DISEO DE PROYECTOS

TAREA 01: ENTENDER EL CONCEPTO DE PROYECTO.

En esta tarea se realizarn las siguientes operaciones:

Entender el concepto de Proyecto.

Entender el ciclo de vida de un proyecto.
Definir los objetivos de un proyecto.
Definir las delimitaciones del proyecto.
Preparar un plan de administracin del mbito.
Seguimiento y cierre de proyectos.

He f a l l a d o u n a y otra vez en mi vida, por eso

he conseguido el xito.
Michael Jordan.

Equipos y Materiales:

Computadora con microprocesadores Core 2 Duo o de mayor capacidad.

Sistema operativo Windows.
MS Project.

Orden de Ejecucin:

Entender el concepto de Proyecto.

Entender el ciclo de vida de un proyecto.
Definir los objetivos de un proyecto.
Definir las delimitaciones del proyecto.
Preparar un plan de administracin del mbito.
Seguimiento y cierre de proyectos.

ESCUELA DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN 13

 DISEO DE PROYECTOS

FUNDAMENTO TERICO.

ENTENDER EL CONCEPTO DE PROYECTO.

Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser
tratadas dentro de los lmites operativos normales de la organizacin.

Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan

estratgico de la organizacin, ya sea que el equipo del proyecto este
conformado por personal de la organizacin o sea un proveedor de
servicios contratado.

La administracin de proyectos es la planeacin, organizacin, direccin y

control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.

La administracin de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas

alternativas de organizacin. Sirve para aprovechar de mejor manera los
recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de
disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas
para obtener el mximo beneficio.

TRINGULO DEL PROYECTO.

En el tringulo del proyecto intervienen tres
factores fundamentales:
El Tiempo o duracin del proyecto.
El Costo econmico del proyecto.
El mbito en el que se desarrolla el proyecto.

A continuacin se describen los factores que conforman el tringulo del

proyecto:
Costo.
El costo, no solo es econmico, puede ser humano (un pintor), de
equipamiento (un computador), de material (hojas, tinta,...), de
 DISEO DE PROYECTOS
instalaciones (alquiler de un ambiente...). Estos costos se traducen en
presupuesto econmico. Para todos los proyectos, el costo supone
una delimitacin restrictiva.
Tiempo.
El proyecto est sujeto al tiempo, a una duracin. La mayora de los proyectos
tienen una fecha lmite para la que el proyecto deber estar concluido.
Adems, el proyecto posiblemente disponga de una serie de hitos
intermedios (o puntos intermedios de control) por cumplir en cuanto a fechas.

mbito.
El mbito o alcance, es el trabajo requerido para realizarlo y conseguir el
objetivo del proyecto.

El mbito del producto es el conjunto de caractersticas, funciones,

especificaciones y calidad final que tiene dicho producto una vez
terminado.

Los documentos (en forma de manuales) que esquematizan esta informacin

sobre el producto, se denominan especificaciones del producto.

El mbito del proyecto est formado por las tareas. Las tareas, a su
vez se dividen en fases. Las tareas, definen el mbito o alcance del proyecto.
Las tareas se definen en jerarqua. Unas tareas deben comenzar al
terminar otras, otras pueden iniciarse simultneamente.

ANLISIS DEL TRINGULO DEL PROYECTO.

Si el presupuesto del proyecto disminuye, puede que

sea necesario disponer de ms tiempo ya que no
se puede contar con tantos recursos como es
necesario, o con recursos tan especializados. Si

no se puede incrementar el tiempo, puede que

sea necesario reducir el alcance del proyecto ya que
son menos recursos y no se puede realizar todo el
trabajo previsto en el tiempo del que se dispone.

Si la duracin de un proyecto disminuye,

podra ser necesario aumentar el presupuesto ya
que sern necesarios ms recursos para realizar el
 DISEO DE PROYECTOS
mismo trabajo en menos tiempo. Si no se puede incrementar el
presupuesto, podra ser necesario reducir el alcance de un proyecto
puesto que no se puede hacer todo el proyecto en menos tiempo.
 Si el alcance del proyecto aumenta, puede ser necesario ms tiempo
y/o ms recursos para realizar el trabajo adicional. La variacin del
alcance puede resultar perjudicial si el Administrador de proyecto no
reconoce y planifica los nuevos requerimientos.

Ahora se realizar un anlisis ms detallado con respecto a la forma de

establecer las herramientas adecuadas para lograr un proyecto exitoso:

LAS LIMITACIONES DEL PROYECTO (PROJECT CONSTRAINT).

El project constraint es para lo que el Gerente de Proyectos debe planificar y
con respecto a esto, medir el progreso.

A lo largo de todo el proyecto, el Gerente de

Proyectos debe asegurar el BALANCE de las
limitaciones del proyecto.

Si se pierde el balance, el proyecto fallar en

cumplir las expectativas de los interesados en
uno de sus lados.

Los componentes del project constraint son:

Tiempo, costo, Alcance, calidad, Satisfaccin
del cliente, riesgo, Recursos.

QUIN ES UN GERENTE DE PROYECTOS?

Es la persona responsable de lograr los objetivos definidos del proyecto.

Es un facilitador e integrador que dirige slo lo que necesita hacerse para

administrar el proyecto.
PROBLEMAS COMUNES EN LOS PROYECTOS:
- Manejar las expectativas de los interesados.
- Manejar las demandas de los interesados que difieren con las de
otros.
- Falta de seguimiento de los miembros del equipo.
- No tener tiempo suficiente.
- No dar cumplimiento con respecto al alcance del proyecto.
- Cronograma irrealista.
- Pobre comunicacin.
- Constantes cambios en el proyecto.
- Objetivos del proyecto pobremente definidos.
- No saber cmo se est desempeando el proyecto realmente.
- Entregas fuera de tiempo.

PRIORIDAD DE LOS COMPONENTES DEL PROJECT CONSTRAINT.

Los 7 componentes del Project Constraint no tienen igual prioridad.
Algunos estn limitados por costo, otros por fechas inamovibles, otros por la
calidad, etc.

Entender la prioridad de las limitaciones de un proyecto (y llegar a un acuerdo

con el Patrocinador sobre esta prioridad) es de suma importancia.

La Prioridad de los componentes debe definirse desde el inicio del proyecto

para poder desarrollar el Plan de Administracin de Proyectos bajo estas
limitaciones. Esta prioridad puede ser ajustada durante el proceso de
planificacin en base a la realidad.

La Matriz de Prioridades de Gestin que se muestra a continuacin es una

herramienta que se puede utilizar para identificar y decidir sobre las
prioridades de los componentes del project constraint:
SOLUCIONES A DIVERSOS PROBLEMAS.
Desarrollar el WBS (Work Breakdown Structure), en espaol Estructura de
Descomposicin del Trabajo o EDT, con los miembros del equipo expertos en
la materia y obtener la aprobacin y lograr:
- Dividir el proyecto en paquetes de trabajo realistas.
- Asegurar que los interesados revisen el WBS antes de ser
aprobado.
- Cada paquete de trabajo necesita ser definido para que la persona que est
realizando el trabajo sepa qu nivel de esfuerzo requiere el paquete.

DEFINIR UN PROYECTO.
A continuacin se describe los puntos importantes a tener en cuenta
para definir un proyecto.
1. El nombre del proyecto.
Debe reunir las siguientes caractersticas:
- Debe ser conciso y expresar de la manera ms precisa posible qu es lo
que deseamos o es preciso hacer.
- Debe ser vlido durante todo el ciclo de vida del proyecto.

2. Resumen ejecutivo del proyecto.

El resumen ejecutivo proporciona una visin general del documento
de Definicin de Proyecto. Esta seccin contiene explicaciones de
alto nivel de los objetivos del proyecto, alcance, supuestos, riesgos,
costos, duracin, enfoque y organizacin.

3. Visin General.
Describir los antecedentes y el contexto del proyecto y el por qu se decidi
llevar a cabo. Hablar del valor del negocio que ser generado por el trabajo
que ser realizado. Se debe incluir informacin suficiente de modo que el
resto de las secciones en la definicin del proyecto tengan sentido.

4. Objetivos del proyecto.

Los objetivos son declaraciones que describen lo que este proyecto
alcanzar y entregar. Los objetivos deben ser Metas Mesurables,
especficos restringidos por el tiempo, alcanzables y sensatos o realistas.
Para ser especficos y concretos, los objetivos deben estar basados en
entregables. La obtencin de un objetivo debe ser evidente a travs de
la creacin de uno o ms entregables.
5. Alcance del Proyecto.
El alcance es usado para definir lo que est dentro de las fronteras del
proyecto y lo que est afuera de estas fronteras. Ejemplos de reas que
pueden ser examinadas son: Datos, Procesos, Aplicaciones, reas de
negocio.

6. Entregables producidos.
Todos los proyectos tienen entregables. En esta seccin, se deben
describir los entregables del proyecto. Es necesario proporcionar la
explicacin suficiente y detallada para que el lector pueda entender lo
que ser producido.

7. Organizaciones impactadas o afectadas.

Especificar las reas o grupos afectados por el proyecto, as como los que
pueden participar en este. Esta seccin debe ser extensa pero de alto nivel.
No deben aparecer nombres de individuos, pero las organizaciones que
stos representan se incluyen aqu.

8. Estimacin de esfuerzo duracin y costos del proyecto.

Las horas estimadas de esfuerzo y los costos del proyecto pueden ser
presentados de diversas formas, incluyendo los costos por cada miembro
del equipo, costos por entregable, costos por cada hito o costos por
categora (mano de obra, proveedores, viticos, capacitacin,
suministros, etc.). Tambin incluye una grfica presentando la fecha de
inicio del proyecto, los hitos principales y la fecha de trmino del proyecto.

ENTENDER EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO.

Su conocimiento facilita el control sobre los tiempos en que es necesario
aplicar recursos de todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto.
Si el proyecto incluye subcontratacin de partes a otras organizaciones, el
control del trabajo subcontratado se facilita en la medida en que esas partes
encajen bien en la estructura de las fases. El control de calidad tambin se ve
facilitado si la separacin entre fases se hace corresponder con puntos en los
que sta deba verificarse.

Una fase es un conjunto de actividades relacionadas con un determinado

objetivo en el desarrollo del proyecto. Se construye agrupando tareas que
pueden compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un proyecto. La
agrupacin temporal de tareas impone requisitos temporales correspondientes
a la asignacin de los recursos necesarios (humanos, financieros o materiales).
Cuanto ms grande y complejo sea un proyecto, se necesitar mayor detalle en
la definicin de las fases para que el contenido de cada una de estas fases
siga siendo manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto
puede considerarse un micro-proyecto en s mismo, compuesto por un
conjunto de micro-fases.

FASES DEL PROYECTO.

Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que
realiza la organizacin. Todas las actividades contribuyen a conseguir unos
fines generales expresados en las estrategias y metas de la organizacin. Por
ello, el tipo de organizacin influye no slo en los proyectos que se van a
realizar sino tambin en la forma en la que se realizan. Todo ello forma parte
del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto del proyecto es un
elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de sus objetivos.

En la gestin de un proyecto es clave conocer bien las etapas del mismo desde
un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene
cinco grandes etapas bien definidas:

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto
tiene tres grandes etapas:
- Planificacin. Se trata de establecer cmo el equipo de trabajo deber
satisfacer las restricciones de prestaciones, planificacin temporal y costo.
Una planificacin detallada da consistencia al proyecto y evita sorpresas que
nunca son bien recibidas.
- Ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la
realizacin propiamente dicha del proyecto, la ejecucin de la obra de que
se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas especficas
de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y gestionar los recursos
en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin. Cada tipo de
proyecto responde en este punto a su tecnologa propia, que es
generalmente bien conocida por los tcnicos en la materia.
- Entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto est
destinado a finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la
entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha del sistema desarrollado,
comprobando que funciona adecuadamente y responde a las
especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es tambin muy
importante no slo por representar la culminacin de la operacin sino por
 las dificultades que suele presentar en la prctica, alargndose
excesivamente y provocando retrasos y costos imprevistos.

A estas tres grandes etapas es conveniente aadir otras dos que, si bien
pueden incluirse en las ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma
independiente ya que definen un conjunto de actividades que resultan bsicas
para el desarrollo del proyecto:
- Fase de Iniciacin. Definicin de los objetivos del proyecto y de los recursos
necesarios para su ejecucin. Las caractersticas del proyecto implican la
necesidad de una fase o etapa previa destinada a la preparacin del mismo,
fase que tienen una gran trascendencia para la buena marcha del proyecto y
que deber ser especialmente cuidada. Una gran parte del xito o el fracaso
del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto
con una buena etapa de planificacin, algunas personas tienden a
menospreciar, deseosas por querer ver resultados excesivamente pronto.

- Fase de Control. Monitorizacin del trabajo realizado analizando cmo el

progreso difiere de lo planificado e iniciando las acciones correctivas que
sean necesarias. Incluye tambin el liderazgo, proporcionando directrices a
los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duracin los podemos ver a continuacin:

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, caractersticas bastante

diferentes segn se trate de proyectos internos o de proyectos externos. Las
principales diferencias aparecen en la etapa de planificacin. En el proyecto
externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de
presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicacin del contrato en
competencia con otras empresas o personas. Si, por la razn que fuere, el
contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse
comenzado y carece de sentido preocuparse de cmo debe ser gestionado. La
exigencia comercial tiene, pues, un carcter prioritario para las empresas,
siendo la consecucin del contrato paso imprescindible para poder acometer un
proyecto concreto y, con una perspectiva ms amplia, condicin esencial para
la supervivencia de la empresa. Puedes ver ms sobre la importancia del perfil
comercial en el captulo de oferta.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio,
podemos ver la diferencia entre ambos tipos de proyectos:

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecucin del

resultado final depende de la realizacin armnica del conjunto de las etapas
pertinentes con ayuda de los medios materiales y humanos requeridos en cada
momento. La concepcin de las fases que han de ejecutarse, el orden de
encadenamiento lgico de las mismas y la estimacin de la naturaleza y
cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un
conocimiento profundo de las tecnologas que concurren en el proyecto y de
una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la prctica
suelen aparecer.

Desde el punto de vista de la metodologa de gestin de proyectos, tambin

pueden identificarse varias fases que generalmente debern darse en todo tipo
de proyectos:
- Decisin de acometer el proyecto.
- Nombramiento del jefe de proyecto.
- Negociacin de objetivos.
- Preparacin.
- Ejecucin.
- Informacin.
- Control.
Dentro de la preparacin, se integraran actividades como la descripcin de
actividades, identificacin de recursos, valoracin de los mismos -presupuesto-,
planificacin y eventual reconsideracin de los objetivos.

DEFINIR LOS OBJETIVOS DE UN PROYECTO.

Los objetivos son aspiraciones, de logro y conversin, que exigen
esfuerzos en el presente para su realizacin en el futuro.

Los objetivos deben formularse como una situacin futura factible,

comprensible y aceptable y no como buenas intenciones. Por tanto, deben ser
realistas y definidos con la mayor claridad y precisin posible. En estos
trminos, los objetivos se definen teniendo en cuenta los siguientes elementos:
- Los actores.
- Los resultados esperados, deben expresar qu es lo que se quiere
lograr.
- Los recursos y tiempo, necesarios para alcanzarlos.
- La calidad de los resultados y sugerir mtodos para evaluar la factibilidad de
logro.
- Las relaciones de jerrquicas en vinculacin a las necesidades de los
actores y sus aspiraciones, urgencia de obtencin, posibilidad de
realizacin y factibilidad econmica y financiera.
La construccin de los objetivos debe basarse estrictamente en el rbol de
problemas. Considerando que el rbol de problemas refleja las situaciones
negativas, los objetivos son la formulacin positiva de los problemas.

Sin embargo, la existencia de problemas no necesariamente indica la

existencia de objetivos.

En la medida que son realistas y parten de los problemas existentes,

necesariamente deben mostrar cambios cualitativos y cuantitativos en el
contexto (individuo, poblacin o espacio, etc). Por lo tanto, tienen relaciones
recprocas y jerarquas.
Se mantiene coherencia de anlisis entre la estructura de problemas en sus
relaciones de "causa-efecto", estableciendo para los objetivos estructuras
jerrquicas de relacin de "medio-fin".

A continuacin se definen los tipos de objetivos:

- Principal:
Es el objetivo que pretende resolver el problema principal identificado
y que requiere de la ejecucin del proyecto. Es el "para qu" se
realiza el proyecto. Debe formularse en trminos de un solo objetivo.

- Especficos:
Son los objetivos que expresan los productos entregables del proyecto
mismo y que podrn ser comprobados a su finalizacin. Se relacionan
directamente con las funciones principales que se darn en el proyecto
y tambin, con los problemas concretos que le dieron origen.

- Metas:
Son las medidas cualitativas y cuantitativas (que pueden medirse en el
transcurso del proyecto) que indican, con claridad, los resultados esperados
en trminos de cada objetivo especfico.

- Actividades principales:
Son aquellas lneas de actividad que se van a ejecutar para lograr los
resultados y objetivos propuestos. Para la coherencia del proyecto, debe
haber una relacin lgica entre objetivos y actividades. Es decir, por
cada objetivo especfico, debemos tener una o ms actividades que
llevarn a su cumplimiento. No puede haber objetivo especfico que no
tenga una actividad de respaldo.
DEFINIR LAS DELIMITACIONES DEL PROYECTO.
Durante la etapa de planificacin de un proyecto, probablemente surgirn
muchas cuestiones importantes sin respuesta; por ejemplo, cundo
estarn disponibles los recursos clave para iniciar el trabajo, y cunto tiempo
llevar un nuevo proceso. Para comenzar la planificacin, se hacen conjeturas
hipotticas y a continuacin, se utilizan esas estimaciones para crear la
programacin. Es importante hacer un seguimiento de las suposiciones que
se hacen de manera que:
- Los participantes del proyecto puedan criticarlas y despus, apoyar
formalmente un conjunto de suposiciones del proyecto.
- Se pueda actualizar la programacin cuando se disponga de
informacin adicional sobre esos factores.

Hay que tener en cuenta las siguientes reas del proyecto para identificar
suposiciones subyacentes:
- Entregas de otros proyectos o departamentos: Si el proyecto va a
depender del trabajo de otras personas, son conscientes dichas
personas de esta dependencia y estn de acuerdo con las fechas de
entrega establecidas?
- Disponibilidad y uso de recursos (incluyendo personas, materiales y
equipamiento): Si algunas de las personas que van a trabajar en el proyecto
estn bajo otro cargo, a cargo de quin estn? Y, ha aprobado esa
persona la utilizacin de estos recursos?
- Duraciones de las tareas: Estn fundamentadas las estimaciones de
tareas en una informacin slida o en conjeturas?
- Costos del proyecto: Qu importancia tiene el costo en el proyecto?
Quin debe aprobar el presupuesto o aumentarlo si es necesario?
- Tiempo disponible: Si se est trabajando teniendo presente una fecha
lmite conocida, se puede completar de forma realista todas las tareas
con un nivel aceptable de calidad?
- Resultados: Cumple el resultado esperado las expectativas del cliente
y de otros participantes? Si se deben hacer concesiones en el
resultado, estn de acuerdo los participantes sobre los aspectos del
resultado en que se han de hacer las concesiones en primer lugar?

Estos son unos cuantos ejemplos de los asuntos a considerar antes de

empezar un proyecto complejo. El xito del proyecto depende en ltimo
trmino de la identificacin de suposiciones y de la realizacin de planes
alternativos de seguridad, as como de llevar a cabo el proyecto tal como fue
planeado.

Las delimitaciones en un proyecto son factores que pueden restringir las

opciones del administrador del proyecto. Normalmente, las tres delimitaciones
principales son:
- Programacin, como una fecha de fin fija o una fecha lmite para un
hito principal.
- Recursos (materiales, instalaciones, equipamiento y personal, as como
los costos asociados), como un presupuesto preestablecido.
- mbito, como un requisito de realizacin de los modelos del producto.

Un cambio en una de estas delimitaciones afecta normalmente a las otras dos

y tambin afecta a la calidad total. Por ejemplo, si decrece la duracin
del proyecto (programacin), puede aumentar el nmero de trabajadores
necesarios (recursos) y reducirse el nmero de caractersticas que pueden
incluirse en el producto (mbito). El administrador del proyecto determina
entonces si este ajuste es aceptable. Este concepto se denomina
"delimitaciones triples de administracin del proyecto" o "tringulo del
proyecto".

Durante el proceso de planificacin, se deben enumerar las delimitaciones del

proyecto para asegurarse de que todos los participantes del proyecto las
conocen y tienen la oportunidad de hacer observaciones acerca de las
mismas.

PREPARAR UN PLAN DE ADMINISTRACIN DEL MBITO.

Una vez identificados los objetivos, las suposiciones y las limitaciones de un
proyecto, estar listo para crear un borrador del plan de administracin del
mbito.

El mbito del proyecto es la combinacin de todos los objetivos y tareas del

proyecto y del trabajo necesario para llevarlos a cabo.

El plan de administracin del mbito es un documento que

describe cmo se administrar el mbito del proyecto y cmo se integrarn
los cambios de mbito en el proyecto.

Un plan de administracin del mbito puede incluir:

- Una evaluacin de las probabilidades que existen de que el mbito
cambie, con qu frecuencia y cunto.
- Una descripcin de cmo se identificarn y clasificarn los cambios de
mbito. Por ejemplo, en un proyecto de construccin, se puede decidir
que el capataz pueda aprobar el trabajo si el cliente solicita un cambio
de diseo que costar menos de 1000 euros, pero si el cambio supera este
costo, el jefe del proyecto y el cliente debern volver a evaluar el mbito
del proyecto en lo que a costos, recursos y otros factores se refiere.
- Un plan que describa qu hacer cuando se identifique un cambio de mbito
(por ejemplo, notificar al patrocinador y emitir un pedido de cambio de
contrato).

SEGUIMIENTO Y CIERRE DE PROYECTOS.

A medida que transcurre el tiempo y va avanzando la realizacin del proyecto
variando las estimaciones sobre las realizaciones futuras:
- El conocimiento que se posee sobre estas tareas ha mejorado debido
a la experiencia o al incremento de atencin que les proporciona la
inmediatez (que las ha transformado de un asunto importante en un asunto
urgente).
- Han podido variar las condiciones existentes y por consiguiente
haberse decidido el empleo de un mtodo diferente del inicialmente
previsto, lo que repercute en definiciones y duraciones.
- La marcha del proyecto obliga a secuenciar las actividades en una
forma diferente a la establecida inicialmente.
- Se han producido o se provee que se producirn incidentes que han
repercutido en variaciones de la duracin de algunas actividades respecto a
lo previsto.

Todo esto provoca que el programa base no refleje la situacin real del
proyecto.

El cierre del proyecto incluye la aceptacin oficial del proyecto y la

finalizacin del mismo. Las actividades administrativas de incluir el archivo
de los expedientes y la documentacin de todo lo aprendido a lo largo de la
ejecucin del proyecto.
METODOLOGAS EFICACES EN LA ELABORACIN DE PROYECTOS.
El Diseo Metodolgico corresponde al camino a seguir para el logro del
propsito general del Proyecto. El diseo metodolgico debe responder al
cmo lograr los objetivos.

A continuacin se describe los puntos a considerar como metodologa en la

elaboracin de proyectos:
1. Identificacin.
2. Elaboracin de proyectos:
a. El nombre o ttulo del proyecto.
b. La definicin de objetivos.
c. Fundamentacin o justificacin.
d. Descripcin del proyecto.
e. La matriz de actividades, carta Gantt o cronograma.
f. El presupuesto.
g. Los aportes propios.
3. Fase de implementacin o ejecucin:
a. La ejecucin de proyectos en instituciones.
b. Funciones en la administracin de proyectos.
c. La funcin directiva.
d. La gestin participativa.
4. Evaluacin de proyectos:
a. Naturaleza de la evaluacin.
b. Criterios en la evaluacin.
c. Poblacin o beneficiarios.
d. Sustentabilidad.
e. Eficacia.
f. Eficiencia o anlisis costo-beneficio.
g. Calidad.
 Ejercicios y tareas de
investigacin

1. Qu entiende usted por un proyecto? Indique las etapas que lo

conforman.
2. Explique al detalle en que consiste el tringulo del proyecto y como su
anlisis ayuda en el proceso de elaboracin del proyecto.
3. Qu es la meta y los objetivos del proyecto? Explique al detalle con
ejemplos.
4. Qu aplicaciones de software existen para que se pueda administrar un
proyecto?
5. Qu certificaciones internacionales se pueden obtener con respecto al
tema de administracin de proyectos? Explique.
6. Presente un documento indicando: el nombre del proyecto, la meta,
objetivos, estudios de factibilidad, descripcin del proyecto, presupuesto,
fechas de inicio, fechas de finalizacin y otros, del proyecto elegido para la
empresa en la que realiza su complementacin de estudios prcticos.
 DISEO DE PROYECTOS

TAREA 02: ENTENDER LOS ASPECTOS ADMINISTRATIVOS DE

UN PROYECTO.

En esta tarea realizar las siguientes Operaciones:

Reconocer la importancia de los Recursos para el proyecto.
Reconocer la importancia del Presupuesto para el proyecto.
Reconocer la importancia de los Cronogramas a cumplir en el proyecto.

El xito consiste en vencer el temor al fracaso.

Charles Agustn Sainte-Beuve

Equipos y Materiales:

Computadora con microprocesadores Core 2 Duo o de mayor capacidad.

Sistema operativo Windows.
MS Project.
 DISEO DE PROYECTOS
FUNDAMENTO TERICO.

RECONOCER LA IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS PARA EL

PROYECTO.

Cul es la funcin de los recursos?

Los recursos son necesarios para completar las tareas reales del proyecto.
Existen dos tipos de recursos: recursos de trabajo y recursos de material.

Puede utilizar recursos para indicar las personas o cosas que se necesitan
para completar las tareas de la programacin. Puede crear recursos en el
proyecto y despus asignarlos a tareas. A continuacin, las tareas se
programan de acuerdo con el trabajo de los recursos, las unidades de
asignacin y los calendarios de recursos, lo cual permite una programacin
ms precisa.

De manera especfica, debe tener en cuenta los siguientes temas bsicos:

- Realizar un seguimiento del trabajo que realizan las personas y el
equipamiento, o de la cantidad de material utilizado, para completar las
tareas.
- Garantizar un estricto control de los gastos y una buena comprensin del
proyecto. Cuando las responsabilidades estn claras, disminuye el riesgo de
que las tareas se pasen por alto.
- Ser ms preciso a la hora de programar la duracin de las tareas y el
momento en el que es probable que se completen.
- Realizar un seguimiento de los recursos a los que se les ha asignado un
volumen de trabajo excesivo o insuficiente.
- Controlar los gastos por tiempo de recursos y costos.

Recursos de trabajo.
Los recursos de trabajo son el equipo y las personas que completan tareas
dedicando tiempo o trabajo a las mismas. Los recursos de trabajo son distintos
de los recursos materiales, ya que stos son las existencias de bienes
consumibles utilizados para completar una tarea.

Cuando se crea un recurso de trabajo, se hace en un contexto de tiempo.

Puede definir un nuevo recurso de trabajo indicando cunto tiempo (o la
capacidad mxima) tendr que dedicar al proyecto en su conjunto: tiempo
completo (100%), tiempo parcial (por ejemplo, 50%) o mltiple (por ejemplo
200% para dos carpinteros que trabajen en el mismo proyecto).
 DISEO DE PROYECTOS
Del mismo modo, al asignar un recurso de trabajo a una tarea, se especifica la
parte del tiempo de ese recurso que est disponible para dicha tarea. Es lo que
se denomina unidades de asignacin. El recurso puede estar asignado a
tiempo completo (100%), a tiempo parcial (por ejemplo 30%, con el resto del
tiempo disponible para otras asignaciones) o mltiple (por ejemplo 300% para
tres fontaneros asignados a una tarea).

Recursos materiales.
Los recursos materiales son suministros, existencias u otros artculos
consumibles que se utilizan para completar las tareas de un proyecto. Algunos
ejemplos de recursos materiales son el hormign, el acero, los tubos, la
madera, cajas elctricas, vidrio, etc.

Cuando crea un recurso material, establece que es un material y no un recurso

de trabajo. Asimismo, define la etiqueta del material, o unidad de medida, para
ese material. Por ejemplo, metros cbicos, toneladas, litros, cajas, etc.
Cuando asigna un recurso material a una tarea, especifica el consumo de
material para la asignacin, por ejemplo, 5 toneladas de acero (que es un
consumo fijo de material). Tambin se puede establecer si el uso de material
est basado en el tiempo; por ejemplo, 1 tonelada de acero al da (que es un
consumo variable de material).

Instrumentos de planificacin y control: recursos humanos y materiales.

El objetivo fundamental de la planificacin de los recursos humanos y
materiales es la asignacin eficiente y eficaz de recursos al proyecto. El
problema fundamental que deben enfrentar los planificadores de recursos es la
escasez: la necesidad de recursos sobrepasa a la disponibilidad de recursos.
En presencia de esa realidad los planificadores deben adaptar cuidadosamente
los recursos disponibles a las tareas del proyecto.

En las organizaciones donde se desarrollan muchos proyectos al mismo

tiempo, este esfuerzo puede tornarse muy complejo cuando los planificadores
tratan de asignar recursos para satisfacer las necesidades de las tareas de
muchos proyectos diferentes, de modo tal que los recursos no sean ni
sobreasignados ni subutilizados.

Existe una serie de instrumentos para ayudar a los planificadores de recurso a

distribuirlos eficazmente. Examinaremos aqu cuatro herramientas muy
conocidas: la matriz de recursos, el diagrama de recursos de Gantt, la hoja de
clculo de recursos y el diagrama de cantidad de recursos.
 DISEO DE PROYECTOS

Matriz de recursos.
Su funcin consiste en vincular los recursos humanos y materiales para las
tareas del proyecto. Se construye enumerando las tareas que se encuentran en
la WBS (estructura de anlisis de trabajo) a lo largo del eje vertical, y
enumerando los recursos disponibles a lo largo del eje horizontal.

El desarrollo de una matriz de recursos es un primer paso muy conveniente

para determinar cmo se asignarn los recursos. La matriz pude construirse en
un tiempo muy breve y sirve de gua para elaborar instrumentos de direccin de
los recursos ms sofisticados.

RECONOCER LA IMPORTANCIA DEL PRESUPUESTO PARA EL

PROYECTO.
Todo el mundo ha odo hablar de proyectos que se pasan del presupuesto. En
algunos casos, esto hace que dichos proyectos se abandonen. Una estimacin
de los costos y un presupuesto del proyecto preciso y realista desempean un
papel fundamental para llevar a cabo el proyecto de manera satisfactoria.

Si les preguntamos a varios profesionales experimentados cul es su objetivo

fundamental al ejecutar un proyecto, casi todos respondern: Mi objetivo
bsico es hacer el trabajo dentro del plazo fijado, dentro del presupuesto y
segn las especificaciones.

Las limitaciones econmicas se manejan por medio de presupuestos. En

primer lugar, se hacen estimaciones de cunto costar el proyecto. Una vez
que el proyecto est en marcha, se controla constantemente el presupuesto,
para ver si los costes se les estn yendo de las manos a los responsables. Con
dinero se compran recursos, y los managers de proyectos han desarrollado
varias herramientas para manejar los recursos materiales y humanos: por
ejemplo, diagramas de cantidad de recursos, diagramas de recursos Gantt,
diagramas de responsabilidad lineal, etc.
 DISEO DE PROYECTOS

INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN Y CONTROL:

EL PRESUPUESTO.
Una de las responsabilidades ms importantes del jefe de proyecto es elaborar
un presupuesto y ceirse a l. Casi siempre el xito o el fracaso del director del
proyecto se medir por el hecho de que su trabajo se desarrolle dentro de los
lmites del presupuesto o lo supere.

Excederse del presupuesto puede tener graves consecuencias para el director

del proyecto y para la organizacin dentro de la cual trabaja. Pensemos en un
proyecto financiado por medio de un contrato: un exceso de coste puede llevar
a litigios, multas y prdidas econmicas para la organizacin que lo realiza. Si
el proyecto est financiado internamente, un exceso de gasto puede conducir a
un grave drenaje de los escasos recursos de la organizacin.

En vista de la importancia del presupuesto, no es sorprendente que muchas

organizaciones concentren gran parte de la atencin de sus gerentes sobre
esta rea. En consecuencia, muchas empresas disponen de refinadas tcnicas
para elaborar sus presupuestos, como hechos a medida para el estilo
operativo de la organizacin.

Componentes del presupuesto.

Por lo general, el coste de un proyecto se compone de cuatro elementos:
costes directos de mano de obra, gastos generales, prestaciones
suplementarias y costes auxiliares. Los costes directos de mano de obra se
determinan multiplicando los salarios de los trabajadores (calculados por hora o
por mes) por la cantidad de tiempo que se espera dedique al proyecto. En los
proyectos de servicio, que no son de capital intensivo, los costes directos de
mano de obra son el componente ms grande del coste general del proyecto.

Los gastos generales son los gastos tpicos que se hacen para mantener el
ambiente en el que se desempean los trabajadores. Se incluyen en este
apartado los gastos de las instalaciones de oficina, la cuenta de la energa
elctrica, el alquiler y, muchas veces, los gastos de secretara. Debemos
sealar que lo que se considera un gasto general en una organizacin, suele
ser considerado de otro modo en otra. En una organizacin que no utiliza
servicios de secretara, por ejemplo, puede suceder que ese gasto se incluya
como un gasto directo de mano de obra, o como una prestacin suplementaria.
Los gastos generales son relativamente fijos en comparacin con los costes
directos de mano de obra. Por ejemplo, si en el largo plazo los costes de mano
 DISEO DE PROYECTOS
de obra se incrementan un 50 por ciento probablemente los costes generales
tendern a incrementarse tambin un 50 por ciento.

Las prestaciones suplementarias son beneficios fuera de salario que la

organizacin otorga a los empleados. Esos beneficios incluyen la contribucin
del trabajador a la seguridad social, entre otros. Segn la organizacin, las
prestaciones adicionales pueden incluir las contribuciones de empleador al
seguro de vida, seguro de salud, plan de participacin en las ganancias, opcin
de compra de acciones, plan de jubilacin, premios y bonificacin por estudios
universitarios. Las prestaciones suplementarias son tambin, directamente
proporcionales a los costes directos de mano de obra.
Los gastos auxiliares son gastos especficos del proyecto que la organizacin
no hace regularmente. Son tpicos de esta categora los siguientes gastos:
gastos de viaje del proyecto, adquisiciones de equipamiento especial y
materiales, tiempo de computacin, honorarios de consultora y costes de
reproduccin e informacin.

En muchos proyectos, si conocemos los costes de la mano de obra, podemos

hacer buenas estimaciones de los costes totales del proyecto. Para los
proyectos de la era de la informacin, en los que los salarios de los
trabajadores del conocimiento suelen ser el componente ms importante del
presupuesto, la estimacin del presupuesto est ntimamente vinculada con la
estimacin de la cantidad de mano de obra que se necesita para realizar las
tareas. Los gastos generales y las prestaciones suplementarias estn
vinculados con los costes directos de mano de obra. Si conocemos tambin
cules sern los costes auxiliares, tendremos una buena estimacin del coste
total del proyecto.

Fondo de reserva.
Una lamentable realidad de la direccin de proyecto es la amenaza
permanente de que los costes del proyecto superarn el presupuesto. Para
enfrentar esta amenaza es comn que los directores de proyecto engorden
algo sus estimaciones. Un procedimiento muy usado consiste en hacer una
estimacin lo ms realista posible de los costes del proyecto y luego
multiplicarla por un factor inventado para afrontar problemas imprevistos.
Construir un fondo de reserva del entre 5 y 10 por ciento es tpico en proyectos
de bajos niveles de incertidumbre; en los proyectos de alto riesgo, el porcentaje
puede ser mucho mayor.

No todos aceptan la creacin de un fondo de reserva. Algunos expertos en

direccin de proyecto se oponen a ese concepto, argumentando que los fondos
 DISEO DE PROYECTOS
de reserva fomentan el exceso de gastos y socavan la disciplina del rgido
control de los costes.

Control del presupuesto.

Como ya se mencion, es frecuente que el equipo del proyecto descubra que
se estn produciendo variaciones, es decir, desviaciones respecto del plan
original.

Lo importante no es si existe una variacin, sino qu dimensiones tiene.

Si una desviacin excede los niveles aceptables, la variacin debe ser
identificada y sus causas investigadas.

Curva de costos acumulados.

En la planificacin de proyectos es una prctica comn crear un diagrama de
gastos acumulados. A ese diagrama se le llama curva de costes. Las curvas de
costes para los gastos planificados y los gastos reales se crean sumando los
gastos de cada mes al informe previo de los gastos de perodo. De este modo,
se general curvas de costes suaves, ascendentes y no decrecientes. La altura
de una curva representa los costes totales hasta la fecha para un determinado
punto del tiempo. Por ejemplo, la altura de la curva de los gastos planificados
en el final del proyecto representa el total de los costes presupuestados.

Las curvas de costes acumulados (llamadas tambin curvas S) son tiles para
controlar las variaciones de coste de un vistazo. La diferencia de altura entre la
curva para los gastos planificados y la curva para los gastos reales representa
el valor monetario de la varianza en un momento dado. Idealmente la curva
para los gastos reales tiene un aspecto muy similar al de la curva para los
gastos planificados.
 DISEO DE PROYECTOS
RECONOCER LA IMPORTANCIA DE LOS CRONOGRAMAS A CUMPLIR EN
EL PROYECTO.
La matriz de recursos slo muestra cmo se asignan los recursos a las
diferentes tareas; no muestra cmo esos recursos son asignados a lo largo del
tiempo. Esto se logra por medio del diagrama de recursos de Gantt.
El diagrama de recursos de Gantt nos muestra cmo deben asignarse nuestros
recursos, tarea por tarea, a lo largo del tiempo.

El control del cronograma se ocupa de determinar cmo se gestionar y

controlar el cronograma y ver el estado del mismo durante el proyecto, influir
sobre los factores que crean cambios en el cronograma y determinar los
cambios en el mismo, gestionndolos a medida que se suceden para
determinar si es necesario un cambio o una accin preventiva o correctiva.

Las desviaciones deben identificarse, analizarse y, si fuera preciso, actuar

sobre las mismas. Es conveniente identificar las causas de las variaciones,
tanto favorables como desfavorables, tomando las acciones pertinentes para
garantizar que las variaciones desfavorables no afectan a los objetivos del
proyecto. Asimismo, es preciso determinar los posibles impactos que los
cambios en el cronograma puedan producir sobre los presupuestos, recursos
del proyecto o la calidad del producto.

El cronograma es muy importante ya que determina los tiempos de ejecucin

de cada una de las actividades a realizar, as como detectar los posibles
factores externos o internos para la realizacin de un proyecto.

Cuando hablamos de factores se hace referencia a personas, servicios,

materiales y/o productos, el tiempo e informacin que nos ser de gran
utilidad.

El proceso de gestin del tiempo del cronograma del proyecto incluye lo

siguiente:
- Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
- Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta
las dependencias entre las actividades del cronograma.
- Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades
de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
 DISEO DE PROYECTOS
- Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos
laborables que sern necesarios para completar cada actividad del
cronograma.
- Desarrollo del Cronograma: Se analizan las secuencias de las actividades
as como su duracin, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
- Control del Cronograma: Controla los cambios del cronograma del proyecto.

TCNICAS GRFICAS PARA LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE

PROYECTOS:

Tenemos las siguientes tcnicas:

- GANTT: Graficas individuales y de avance en barras.
- C.P.M.: Mtodo de ruta crtica.
- P.E.R.T.: Tcnica de revisin y evaluacin de programas.

Diagrama de GANTT.
Es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las
tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue
inventada por Henry L. Gantt en 1917.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta

herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los
sectores. El Diagrama de GANTT es una herramienta para el director del
proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del
proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas
personas involucradas en el proyecto.

Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple

hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms
conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de
software que son gratis.

Mtodo de ruta crtica (C.P.M).

 DISEO DE PROYECTOS
El mtodo de la ruta crtica o del camino crtico es un algoritmo utilizado para el
clculo de tiempos y plazos en la planificacin de proyectos. Este sistema de
clculo conocido por sus siglas en ingls CPM (Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de
investigacin de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin de los costos mediante la planificacin y
programacin adecuadas de las actividades componentes del proyecto.

El objetivo principal de este mtodo es determinar la duracin de un proyecto,

donde cada una de las actividades del mismo tiene una duracin estimada. La
duracin de las actividades que forman la ruta crtica determina la duracin del
proyecto entero y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica se
denominan tiempos de holgura. Un proyecto puede tener ms de una ruta
crtica.

Existen dos redes dentro del mtodo de la Ruta Crtica:

- Diagrama de Flechas.
- Redes de Precedencia.

Ambos sirven para determinar la ruta crtica de un proyecto.

Diagrama de Flechas.
Consisten en elaborar una red o diagrama en la que se muestra todas las
actividades pertenecientes a la elaboracin de un proyecto, muestra una
secuencia lgica en la que se debe realizar dicho proyecto y se especifica la
interdependencia entre una actividad y otra. Las actividades se representa
mediante flechas y las uniones entre una actividad y otra se representa
mediante Nodos.

Redes de Precedencia.
Las actividades se representan en los
nodos y las flechas sirven nicamente para
conectar actividades, as como especificar
el tipo de relacin entre una y otro. En esta
 DISEO DE PROYECTOS
podemos establecer relaciones especiales
entre todas las actividades.
Mtodo P.E.R.T.
El mtodo PERT es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su
proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de
tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos
de un proyecto.

Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin
del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas
nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

- Desglose preciso del proyecto en tareas,
- Clculo de la duracin de cada tarea,
- La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la
supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de
tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT.
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes
elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una

flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin
embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de
inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales,
cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas
generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en
algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas
(cuadrados, rectngulos, valos, etc.).
Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las
limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.
SOFTWARE DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.
Se tienen diversos programas de software que ayudan a realizar una mejor
administracin de los proyectos, entre estos tenemos:

Microsoft Project.
Software de administracin de proyectos diseado, desarrollado y
comercializado por Microsoft para asistir a administradores de proyectos en el
desarrollo de planes, asignacin los recursos a tareas, dar seguimiento al
progreso, administrar presupuesto y analizar cargas de trabajo.

El software Microsoft Office Project en todas sus versiones (la versin 2013 es
la ms reciente a febrero de 2013) es til para la gestin de proyectos,
aplicando procedimientos descritos en el PMBoK (Project Management Body of
Knowledge) del Project Management Institute.

Con Project 2013, puede crear nuevos informes profesionales y llenos de color
sin tener que exportar los datos a otro programa. Agregue imgenes, grficos,
animaciones, vnculos y mucho ms; todo lo que necesita para compartir la
informacin de estado del proyecto clara y eficazmente con los accionistas y
miembros del equipo de trabajo.

Project 2013 le ayuda a mantener el

contacto con los miembros de su
equipo. Obtenga actualizaciones del
progreso, haga preguntas rpidas o
mantenga discusiones de estrategia a
largo plazo, todo ello sin abandonar
Project.

Collabtive.
Esta herramienta es la alternativa open
source a herramientas propietarias
como esta. Permite importar desde
Basecamp e incluye funciones similares
como la gestin de diferentes proyectos
y las listas de tareas. Tambin mide el
tiempo dedicado a las tareas, emite
informes y cuenta con varios plugins para extender sus funciones. Slo se
encuentra actualmente en idioma ingls.
Project HQ.
Es una aplicacin open source que
permite gestionar proyectos de
manera colaborativa, sus principales
funciones son: Gestin de puntos de
referencia (hitos o milestones del
proyecto), tareas, listas de tareas,
sistema de seguimiento, etc.

Gantt PV.
Este es un programa gratuito, adems es un programa simple, sin
complicaciones, que se basa en diagramas de Gantt para planificaciones de
proyectos y seguimiento de tareas. Est disponible para Windows, Mac OS X y
Linux.

Gantt PV es un software para la previsin de proyectos.

Permite crear los siguientes elementos:

- Crear los horarios de proyecto.
- Planear las asignaciones de las tareas.
- Crear las listas de la carta recordativa.
- Exhibir Diagramas de Gantt.
- Manejar las cantidades de trabajo.
- Definir las tareas del proyecto, las duraciones de la tarea, las dependencias,
las fechas de inicio, los das de fiesta, y las horas normales de trabajo.
- Calcular las fechas de extremo de tarea.
- Reutilizar los proyectos de la plantilla.
- Supervisar la productividad del equipo, el funcionamiento del horario y los
costos gastados.
- Planear los proyectos mltiples.
- Compartir los recursos.
- Dar prioridad a los artculos de la carta recordativa a travs de
proyectos.
- Imprimir informes atractivos.
- Crear los diagramas de red de la tarea, etc.
Clocking IT.
Este programa tambin tiene diagramas de Gantt interactivos, ms otras
utilidades como contador de tiempo, varias formas de comunicacin,
seguimiento e indexacin de los cambios, con unos muy buenos informes de
avance. Disponible en 14 idiomas, entre ellos el espaol.

TeamWork.
Excelente interfaz para una herramienta online que permite hacer un
seguimiento de distintos proyectos y equipos de trabajo, con una versin
optimizada para acceder desde mviles. Tienen licencias gratuitas para
organizaciones sin nimo de lucro y bloggers. Disponible para Mac OS X, Linux
y Windows.

Teamwork es una sencilla herramienta que nos permitir, mediante su entorno

de usuario bastante intuitivo y claro de usar, la gestin de proyectos y sus
relaciones con los clientes.

Una vez nos hagamos nuestra cuenta, elegiremos nuestro propio subdominio
dentro de una lista de dominios disponibles, con lo que sa ser nuestra
direccin de acceso. Ya una vez dentro, tan slo nos queda por empezar los
proyectos, aadir hitos del proyecto, tareas que adems se podrn asociar a
hitos, seguimiento de la duracin de cada participante, mensajes, que podrn
clasificarse por categoras y con la posibilidad de ser privados para los
miembros de un slo proyecto, block de notas y registro de los posibles
riesgos.

Adems contamos con un tablero donde ver resumidamente las actividades de

nuestros proyectos, sus hitos en los prximos tres meses, que podrn ser
filtrados por usuarios, todas las tareas, igualmente filtrables por usuarios, todos
los mensajes y una previsualizacin de los proyectos.
En la parte superior derecha tenemos las opciones de configuracin,
modificacin del tipo de plan y de gestin de usuarios. La parte mala es que
cualquier plan que elijamos, incluso el gratuito, disponemos de 30 das de
pruebas, y siguiendo con el plan gratuito, podemos tener dos planes activos a
la vez y con 5 MB de espacio.

IceScrum.
Tiene la misma interfaz para todos los roles. Incluye registros de historias de
usuario (backlogs), de asuntos, de problemas y pruebas, chat en lnea, timeline
e indicadores de producto.

IceScrum es una aplicacin desarrollada en J2EE.

Caractersticas:
- Cronologa. Una vista grfica que muestra el ciclo de vida del proyecto con
los lanzamientos y sprints.
Permite que cada miembro
pueda visualizar el estado
del producto.
- Indicadores. Cuenta con
indicadores muy bien
definidos que se generan
en forma automtica.

B-kin Project Monitor.

Aplicacin de gestin de proyectos que te permite definir y controlar de forma
sencilla los principales elementos involucrados en la monitorizacin
administrativa de tu trabajo: proyectos, tareas, personas y gastos. Esta no es
una aplicacin gratuita.

Es un software de gestin de proyectos muy profesional porque:

- Planifica tiempos, costes, recursos humanos, esfuerzos, trabajos... con las
mejores herramientas: diagramas de Gantt, planificadores rpidos de tareas
y recursos, tareas predecesoras, bloqueo de planificacin...).
- Controla tus proyectos y tareas. Gestiona su avance, plazos, costes,
esfuerzos, recursos (grupos de personas, perfiles y personas), y consulta los
informes que necesites sobre la gestin de proyectos.
- Te ofrece la informacin que necesites sobre cada elemento. Comparte la
informacin del software de gestin de proyectos en forma de documentos,
foros, informes, listados... aportando valor a tus proyectos y tareas.
- Ms de cincuenta informes ya configurados en el software de gestin de
proyectos sobre esfuerzos y costes. Puedes configurar y compartir tus
propios informes personalizados con el software de gestin de proyectos.
- Gestiona las tareas fcil y eficazmente. Planifica los plazos, recursos y
esfuerzos de cada tarea en la gestin de proyectos.
- Controla los cambios que se producen en tus proyectos. Modifica fcilmente
los plazos, recursos y esfuerzos. Actualiza la informacin de las tareas,
reasgnalas y controla su avance con el tiempo, o al ir imputndose las horas
de esfuerzo mediante los partes horarios.
- Preparada para diferentes tipos de usuario: Cada tipo de usuario del
software de gestin de proyectos (responsables de programas, jefes de
proyecto o de rea, responsables de tareas intermedias o personas que
realizan los trabajos) ver la informacin de gestin de proyectos y accede a
opciones segn sus permisos y responsabilidad.

El software de gestin de proyectos de B-kin te ofrece importantes ventajas:

- Es online. Es el software de gestin de proyectos perfecto para entornos
distribuidos, en los que varias personas necesitan acceder a la informacin
en tiempo real. Con el servicio que est disponible donde quieras y cuando
quieras, sin instalaciones ni grandes desembolsos.
- Es flexible. Se adapta a tu empresa, independientemente de la localizacin
ubicacin, delegaciones... permitiendo que personas que utilizan el software
de gestin de proyectos desde diferentes lugares puedan trabajar juntos.
- Es multiplataforma. Puedes cambiar de PC, sistema operativo, etc. cuando
quieras porque los datos estn online. Tan slo necesitas una conexin a
Internet e Internet Explorer 6.0 o superior
para utilizar el software de gestin de
proyectos.
- Es seguro. B-kin se responsabiliza del
alojamiento del software de gestin de
proyectos, garantizando la seguridad y
confidencialidad de la informacin.
- Es completo. El software de gestin de
proyectos te ofrece el sistema ms
 avanzado para la planificacin de esfuerzos, costes y recursos humanos.
Con las mejores herramientas y aos de experiencia.
- Es multiproyecto. Agrupa tus proyectos en programas o grupos y analzalos
fcilmente en el software de gestin de proyectos.
- Es colaborativo. La participacin est asegurada mediante foros de
discusin y secciones de documentacin para subir y compartir documentos
dentro de cada programa, proyecto o tarea del software de gestin de
proyectos.

Dotproject. Creado por dotmarketing.org en el ao 2000, con el fin de construir

una herramienta para la Gestin de Proyectos. DotProject est construido en
aplicaciones de Cdigo abierto y es mantenida por un pequeo pero dedicado
grupo de voluntarios. Es una aplicacin basada en web, multiusuario, soporta
varios lenguajes y es Software libre.

GanttProject.
Permite programar y organizar las
tareas y asignacin de personas y
recursos sobre una representacin
Gantt, siendo mucho ms ligera que
MS Project. Interesante herramienta
para aquellos que no quieran utilizar
Microsoft Project por su complejidad.

Open Workbench.
Aplicacin creada para trabajar sobre Windows, esta aplicacin es de cdigo
abierto y ofrece una solucin robusta a las funcionalidades de gestin de
proyectos. Adems es una aplicacin gratis que puede ser distribuida sin
problemas.
OpenProj.
Programa de escritorio para la gestin de proyectos: gratuito, open source, con
versiones para Linux, Unix, Mac y Windows; compatible con ficheros MS
Project y con todas las funcionalidades que ofrece Project (como aplicacin de
escritorio stand-alone).

Se ejecuta en la plataforma Java, lo que permite ejecutarlo en una variedad de

diferentes sistema operativos.

OpenProj dej de estar en fase beta con el lanzamiento de la versin 1.0, el 10

de enero de 2008.

A finales de 2008 Projity fue adquirida por Serena Software. A principios de

2009 el apoyo a OpenProj y la comunicacin sobre el desarrollo de OpenProj
parecen que han sido suspendidos. Sin embargo, haba confirmaciones de que,
segn el CVS, el desarrollo de OpenProj contina ya que un miembro de la
comunidad de cdigo abierto mejora el programa y corrige los problemas
tcnicos. La cuestin de si el software permanece abierto o no bajo estas
condiciones comerciales est por verse an.
 DISEO DE PROYECTOS

Ejercicios y tareas de
investigacin

1. Cules son los aspectos administrativos a considerar en la

realizacin de proyectos?
2. Cules son las metodologas eficaces en la elaboracin de proyectos?
3. Indique las caractersticas ms importantes de los programas ms utilizados
para la gestin de proyectos.
4. Indique algunas ventajas y desventajas de utilizar el software: Microsoft
Project 2013.