Evoluo do conceito de estratgia e anlise estratgica

Escola de Harvard 65

Modelo LCAG (Andrews e Guth). Baseia-se na dupla dicotomia entre por um lado o que est
dentro (a empresa) e o que est fora (o seu contexto) e por outro lado, o que dito (a
estratgia formulada) e o que feito (a implementao da estratgia);

Comea-se a desenvolver os diagnsticos dentro das organizaes (foras e fraquezas das

organizaes) e identificar a melhor opo.

Andrews, para alm dos problemas internos comea a abordar os problemas externos

Este modelo assenta nos seguintes princpios base:

Analise interna; Anlise externa,
Valores pessoais e aspiraes dos gestores; definio de responsabilidades sociais da
empresa
A implementao da estratgia tem em considerao os seguintes aspectos:
A estrutura organizacional e as suas relaes;
A organizao dos processos;
A liderana de topo.
Os objectivos definidos so de natureza quantitativa
 Estratgia
A estratgia de uma empresa assenta na gesto criteriosa dos seus recursos distintivos
para criar produtos e servios que alcancem uma aceitao no mercado superior da
concorrncia.

Vantagem competitiva sustentvel a principal razo de ser da estratgia empresarial.

Sucesso empresarial

Critrios aceites pela generalidade dos gestores:

Sobrevivncia a longo prazo: continuidade operacional com independncia estratgica;
Crescimento sustentado: evoluo positiva das vendas, activos, capitais prprios e
valor da empresa a longo prazo;
Rentabilidade adequada: obteno de um nvel de retorno compatvel com a realizao
dos investimentos, a remunerao dos trabalhadores e a retribuio aos accionistas;
Capacidade de inovao: adaptao flexvel evoluo dos mercados e permanente
gerao de novos processos, produtos e servios.

Fundamentos da estratgia empresarial
Clientes
Empresa
Concorrncia

O sucesso empresarial depende das orientaes estratgicas da empresa;

O desempenho competitivo no curto em mdio prazo resulta do nvel de competncia
com que so implementadas as decises tcticas.

Raciocnio Sun Tzu

A formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios fundamentais:

Princpio da escolha do local de batalha escolher o campo de batalha em funo

das suas prprias vantagens distintivas; - seleco dos mercados onde a empresa vai
competir;
Principio da concentrao de foras as foras devem ser concentradas nas reas
de fraqueza do inimigo organizao dos recursos da empresa;
Princpio do ataque implementao de aces competitivas;
Princpio das foras directas e indirectas: gesto das contigncias
 O planeamento estratgico

As ferramentas do planeamento estratgico so usadas com frequncia para eliminar a

subjectividade e a intuio da formulao da estratgia
Uma vez definido os fundamentos bsicos da estratgia empresarial, necessrio
determinar a melhor metodologia para orientar a sua formulao.
Para esse efeito as empresa adoptam com frequncia diversas ferramentas de
planeamento estratgico, tais como a anlise SWOT, a matriz BCG, e outros modelos
com o intuito de sistematizar o processo de criao de estratgias e eliminar a
subjectividade e a intuio da escolha da melhor alternativa para a organizao

Caractersticas do planeamento estratgico

Objectivo: Conduzir a empresa ao sucesso, enquadrando-a no seu meio envolvente.

Processo:
Definio dos objectivos da empresa;
Auditoria externa: identificao das oportunidades e ameaas do meio envolvente;
Auditoria interna: identificao dos pontos fortes e fracos da empresa
Avaliao das opes estratgicas e seleco da melhor alternativa
Operacionalizao da estratgica
Pressupostos:
A criao de uma estratgia um acto formal e consciente;
Uma estratgia bem formulada completa e explcita;
Autoria: Responsvel pelo planeamento e gestores de topo
Resultado : PLANO ESTRATGICO

Objectivos do Plano Estratgico

Pensamento estratgico: deve incentivar os executivos da organizao a pensar de

uma forma estratgica, a distinguir as variveis que so essenciais ao sucesso das que
tm apenas um impacte marginal no desempenho da empresa. Desta forma, o
processo de concepo do plano estratgico transforma-se num precioso exerccio de
aprendizagem estratgica e organizacional
Comunicao: deve contribuir para reforar a comunicao dentro da empresa, tanto
a nvel da gesto de topo como nos nveis mais baixos da hierarquia. A utilizao do
plano estratgico como referncia bsica nas reunies internas cria as condies para
os temas serem debatidos numa perspectiva mais ampla e para as orientaes
estratgicas serem partilhadas por toda a organizao

Anlise do meio envolvente

A sobrevivncia de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade

de interaco com o meio envolvente
A anlise do meio envolvente de ser feita a dois nveis:
O meio envolvente contextual, comum a todas as organizaes (contexto
econmico, contexto tecnolgico, contexto poltico legal e contexto scio cultural);
Meio envolvente transaccional especifico de cada industria (clientes,
fornecedores, concorrentes, comunidade)

IDENTIFICAO DOS FACTORES CRTICOS - ATRACTIVIDADE DA INDUSTRIA

 Nem todas as industrias so igualmente atractivas.
O valor da atractividade sectorial combina:
O valor das vendas e prestaes de servios totais do sector;
A taxa de crescimento das vendas e prestaes de servios;
A rentabilidade das vendas e prestaes de servios

Modelo das 5 foras

De acordo com este modelo, a atractividade a longo prazo de uma industria resulta da aco
conjunta dos seguintes factores:
Potencial de novas entradas . Possibilidade de novas empresas passarem a
competir na industria; quanto maior for o potencial de novas entradas, menor a
rentabilidade
Presso de produtos substitutos: impacte da existncia de bens alternativos que
satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores da industria; quanto maior for a
presso dos produtos substitutos, menor a rentabilidade estrutural do negcio.
Poder negocial dos fornecedores: capacidade de os fornecedores influenciarem os
termos em que os produtos ou servios so vendidos industria: quanto maior for o
poder negocial dos fornecedores, menor a rentabilidade estrutural do negcio
Poder negocial dos clientes: capacidade de os clientes influenciarem os termos em
que os produtos ou servios da industria so adquiridos; quanto maior for o poder
negocial dos clientes, menor a rentabilidade estrutural do negcio;
Rivalidade entre concorrentes actuais: intensidade competitiva ente as empresas
a operar na industria; quanto maior for a rivalidade entre os actuais concorrentes,
menor a rentabilidade estrutural do negcio.
Potencial de novas entradas:
Fontes distintas de barreiras:
Economias de escala;
Diferenciao do produto,
Requisitos de capital;
Custos de mudana;
Acesso aos canais de distribuio;
Diferenas d custos extra-escala- ex. o domnio de uma tecnologia ;
Politica governamental.

Poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:
Poucas empresas a fornecer;
Cliente pouco importante para o fornecedor;
Custos de mudana associados;
Os produtos fornecidos so de grande importncia para a empresa;
Os fornecedores podem integrar a jusante
Rivalidade entre concorrentes actuais

mais intensa quando:

Existe um elevado nmero ou todos tm dimenso suficiente;
O crescimento do mercado reduzido
Os custos fixos ou de armazenagem so elevados
Os produtos so indiferenciados e no existem custos de mudana;
Comportamentos variados

Apoio deciso estratgica

O planeamento em Marketing a escolha de objectivos e a seleco de uma estratgia e
de tcticas um conjunto de decises complexas e arriscadas.
Alguns Instrumentos de apoio deciso

1. Anlise de dados;

2. Mtodos de diagnstico e de previso

3. Modelos de Marketing

Anlise de dados
Os principais mtodos utilizados pelos gestores de marketing.

1. Os mtodos descritivos;

A anlise factorial tem como objectivo condensar massas de dados relativos

a diferentes variveis.

Para obter este resultado, substituem-se as variveis iniciais por um nmero menor de
factores.
Os gestores de marketing utilizam, cada vez mais frequentemente, a anlise em
componentes principais ou a anlise de correspondncias, com o objectivo de resumir os
dados sem perder demasiada informao. (ver aplicao de caso)
Os estudos tipolgicos (autores utilizam a expresso cluster analysis-

Tm como objectivo reunir indivduos ou objectos semelhantes, em grupos distintos uns dos
outros. Estes agrupamentos, fazem surgir especificidades comuns a certos clientes ou a
certos produtos, servem em particular para:

segmentar o mercado;
avaliar a eficcia da publicidade;
estudar imagens de marca.

2. Os mtodos explicativos;

As tcnicas de regresso servem para explicar o modo como uma

determinada varivel reage e influenciada por outros factores. Por exemplo, o
modo como a quota de mercado de um produto cresce quando o seu preo
diminui ou o seu oramento em publicidade aumenta.

A anlise de varincia tem como objectivo averiguar se uma varivel

explicativa influencia ou no uma varivel a explicar. Exemplo, nos
estabelecimentos comerciais analisar se a as vendas de um mesmo produto
dependem, em parte, da cor e do merchandising.

A anlise das medidas conjuntas serve para medir o efeito resultante da aco
das variveis explicativas sobre os valores assumidos pelo fenmeno que se
quer explicar.

Tais medidas so, por vezes, efectuadas para estudar o comportamento dos
consumidores, quando aplicadas certas tcnicas de merchandising, ou nas
relaes preo/qualidade, etc.
 Misso

Perceber o conceito de negcio.

Objectivos

Em sintonia com misso deve estabelecer os objectivos quantificados no tempo;

Os objectivos devem apresentar duas caractersticas:

1. Quantificao;
2. Dimenso temporal.

Objectivos financeiros (volume vendas, crescimento, quota de mercado;

Objectivos no financeiros (imagem, liderana, inovao)

De uma forma geral os objectivos empresariais podem estar relacionados com oito categorias distintas
de factores:
1. Rentabilidade;
2. Posio no mercado;
3. Inovao;
4. Desempenho e atitude laboral;
5. Desempenho de gesto;
6. Produtividade (eficincia operacional);
7. Recursos (natureza e quantidade necessrios para a empresa)
8. Responsabilidade pblica
 Estratgias concorrenciais
Estratgias de ataque

Ataque frontal pode ser desencadeado pelas seguintes opes tcticas:

Publicidade agressiva;
Descida de preos;
Inovao;
Promoo

Ataque de flancos (atacar noutros mercados)
Compra de concorrentes nos mercados laterais.

Venda cruzada

Ataque de cerco cortar as fontes e canais

Aquisio de fornecedores;
Aquisio de clientes;

Ataque de passagem causar perturbaes no negcio, sem atacar directamente e sem cercar.

Diversificao para reas no ocupadas pelo defensor;

Alianas ou a entrada em novos mercados.

Ataque de Guerrilha (ataque e retirada)

Promoes de curta durao;

Publicidade comparativa.

Estratgias de defesa

Ataque preventivo a melhor defesa o ataque

Aces:
Publicidade de vantagens que o atacante ainda no falou,
Lanamento antecipado;
Redues de preos;

Defesa por Contra Resposta directa aos ataques

Aces:
Publicidade de resposta;
Promoes de resposta;
Novos produtos;

Defesa de flancos Reforar em reas de outros negcios.

Aces:
Diversificao
Diferenciao
 Estratgias de Marketing
Estratgias de desenvolvimento de vendas

No mercado actual, com produtos actuais = Estratgia de Penetrao ;

Por Intensificao do consumo
1. Fazendo o cliente criar novos hbitos de consumo (Consumindo mais em cada acto de consumo;
consumindo com maior frequncia)
2. Fazendo o cliente adquirir novos hbitos de compra (comprando mais em cada compra;
comprando com maior frequncia)

Em clientes novos para a Empresa, mas mantendo-se no mercado actual:

1. Conquistando potenciais clientes, ainda no utilizadores dos produtos da empresa ou das suas
concorrentes, por (promoo de amostras, intensificao da distribuio, publicidade)
2. Conquistando clientes dos concorrentes, por (agressividade de vendas, promoes dirigidas,
agressividade de preos)

Resumo:
A estratgia de desenvolvimento de vendas segue dois caminhos estatgicos:
1) Aumento de taxa de consumo;
2) Aumento da taxa de penetrao

No mercado actual, com novos produtos = Estratgias de desenvolvimento do

produto;
Desenvolvimento da linha de produtos criando novos modelos (evolues fortes no design,
novas embalagens, melhorias sensveis da qualidade, novas funcionalidades)
Criao de novas marcas (politica de vrias marcas) para os mesmos produtos (concorrncia
interna)
Criando novos produtos que satisfaam novas necessidades dos clientes actuais (novas
tecnologias)

Resumo:
Os clientes actuais possam usar produtos que sejam percebidos como novos ou disponham de novas
opes que satisfaam novas necessidades

Em novos mercados, com produtos actuais = Estratgias de desenvolvimento de

mercados;
Novos segmentos de mercado, por ( novos canais de distribuio, estratgia de preos)
Desenvolvimento geogrfico das vendas, por (exportao, globalizao)

Em novos mercados, como novos produtos = Estratgia de diversificao

Diversificao concntrica
1. A tecnologia e Know-how j detido pela empresa, para desenvolvimento interno de novos
produtos;
2) A tecnologia e Know-how adquiridos para o efeito

Diversificao horizontal entrar por aquisio da concorrncia em mercados onde ainda no

estamos com novos produtos, que eram fabricados pela concorrncia.
Diversificao vertical
1- A montante (empresa produtora de bens de consumo passa a fabricar a matria prima)
2- A jusante (empresa produtora de bens de consumo, passa a criar unidades de venda grossista)

Orientaes estratgias das variveis do marketing - mix

Varivel produto/Preo
Alto status ( qualidade e preo altos)
Produto para classe A/B e C com elevado poder de compra;
Produto de preo de baixa elasticidade, ou mesmo negativa;
Produto bastante diferenciado.

Penetrao (qualidade alta/preo mdio)

Elasticidade do preo elevada;
Classes mdia e mdias altas;
Concorrncia agressiva.

Super vantagens (qualidade alta/preo baixo)

Classes mdias e mdias /baixas;
Elasticidade do preo muito forte;
Concorrncia muito agressiva.

Preo alto ( qualidade mdia/ preo alto9

Elasticidade do preo nula ou negativa;
Classes mdia e mdia alta.
Fraca concorrncia.

Qualidade mdia ( qualidade e preos baixos)

Elasticidade do preo fraca;
Classes mdias e mdias baixas;
Concorrncia fraca.

Bom preo (qualidade mdia/ preo baixo)

Produtos pouco diferenciados;
Elasticidade elevada;
Concorrncia pouco agressiva.

Atacar e retirar (qualidade baixa/ preo alto)

Ciclo de vida de curta durao;
Marca para desaparecer;
Vendas muito agressivas

Super avaliao (qualidade baixa/preo mdio)

Elasticidade de preo muito fraca ou negativa;
Classes mdias baixas e mdias
Concorrncia no agressiva.

Produto inferior
Produto indiferenciado;
Mercado com carncia de oferta;
Produo massificada e distribuio massificada
 Varivel preo /comunicao
Perfil alto (preo alto/comunicao forte)
Situao do mercado
Mercados de mdia dimenso;
Classes mdias/altas e altas;
Elasticidade do preo baixa.
Resultados Esperados
Crescimento lento das vendas;
Risco de atraco de concorrncia agressiva;
Marcas Status

Penetrao Antecipada (preo baixo/comunicao forte)

Situao do Mercado
Mercado de grandes dimenses;
Classes Mdias e mdias/baixas;
Concorrncia agressiva e/ou potencialmente agressiva
Resultados esperados
Crescimento forte;
Custos em baixa rpida;
Aumento da quota de mercado

Penetrao Selectiva (preo alto/ comunicao fraca)

Situao do mercado
Mercado de fraca dimenso;
Classes mdias e mdias altas
Concorrncia fraca
Resultados esperados
Crescimento lento;
Marca com imagem desfocada

Perfil reduzido
Situao do mercado
Mercado dimenso mdia e concentrado;
Marca com boa notoriedade;
Concorrncia no esperada;
Resultados esperados
Crescimento lento ou mdio
Marca com fraca estrutura e vitalidade
 Estratgias da curva de experincia

Estratgia de dominao
Objectivo: manter margens de lucro estveis ao longo da vida do produto;
Efeitos: O preo ser alto partida e ir baixar gradualmente com o crescimento acumulado das vendas;
A concorrncia no ser desincentivada a entrar, na fase inicial.
Limitaes: Devem existir outras barreiras entrada da concorrncia, ou uma forte expectativa de que
ela no ir entrar.

Estratgia de recuperao
Objectivo: Permitir um rpido crescimento da Quota de mercado, quando a elasticidade do preo forte;
Opor uma barreira de preo a concorrentes mais fracos;
Efeitos: Prejuzos numa fase inicial, para serem recuperados s mais tarde; ROI a mdio prazo; Maior
investimento em cashflow.
Limitaes: Os segmentos de mercado devem ter dimenso; necessita de capacidade financeira elevada;
o ciclo de vida do produto no pode ser curto.

Estratgia de Guarda sol

Objectivo: Acelerar o ROI, enquanto a concorrncia no aparece; desincentivar a concorrncia na fase
inicial.
Efeitos: Menor crescimento da quota de mercado, se elasticidade do preo for positiva. Possvel mais
rpida recuperao do investimento
Limitaes: Necessidade de outras barreiras iniciais a concorrncia; no possvel com uma elasticidade
positiva elevada; Pode ser benfico em produtos com ciclo de vida no muito longo.

Estratgia de retirada
Objectivo: Melhorar o retorno ou os lucros, quando se pretende retirar o produto do mercado,
Efeitos: Aumento da margem de lucro; possvel perda da quota de mercado.
Limitaes: Normalmente s aplicvel na fase de declnio do ciclo de vida do produto

Estratgia de dumping
Objectivo: evitar ou ultrapassar a concorrncia e produzir um crescimento rpido do mercado; Permitir a
venda de produtos subsidirios ou complementares.
Efeitos: Preo abaixo dos custos reais; rpido crescimento da quota de mercado.
Limitaes: Necessidade de o preo tenha forte elasticidade; O mercado deve ter grande dimenso.
 Analise SWOT
Strengths (Foras),
Weaknesses (Fraquezas),
Opportunities(Oportunidades) e
Threats (Ameaas)

Anlise SWOT um importante instrumento utilizado

para planeamento estratgico que consiste em recolher dados
importantes que caracterizam o ambiente interno (foras e
fraquezas) e externo(oportunidades e ameaas) da empresa.

Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise

ambiental, sendo a base da gesto e do planeamento estratgico
numa empresa ou instituio. Graas sua simplicidade pode ser
utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de
um blog gesto de uma multinacional. Este o exemplo de um
sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posio
estratgica da empresa/instituio no ambiente em questo.

Strengths (foras)
vantagens internas da empresa em relao s concorrentes.
Ex.: qualidade do produto oferecido, bom servio prestado ao
cliente, solidez financeira.
Weaknesses (fraquezas)
desvantagens internas da empresa em relao s
concorrentes. Ex.: altos custos de produo, m imagem,
instalaes desadequadas, marca fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades)
aspectos externos positivos que podem potenciar a vantagem competitiva da
empresa. Ex.: mudanas nos gostos dos clientes, falncia de empresa
concorrente, etc.;
Threats (ameaas)
aspectos externos negativos que podem por em risco a vantagem competitiva
da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalhadores fundamentais,
etc.