Controlo de Custos F&B 3

Semestre 2013/2014

GESTO DOS CUSTOS

ANLISE BASEADA NOS CUSTOS DE UMA
EMPRESA

DEPARTAMENTO DE F&B

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 SCOPE SLIDE

1 - O que um oramento

2 - Como se faz um oramento

3 - Como organizar as finanas com um objetivo

4 - O que essencial e suprfluo

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 O Que um Oramento

Plano financeiro estratgico para uma empresa

pblica ou privada que auxilia a
Administrao de determinado exerccio por um
perodo determinado

A administrao de qualquer organizao pblica ou privada,

com ou sem fins lucrativos, deve estabelecer objetivos e metas
para um perodo determinado, materializados num oramento,
isto , contendo valores mensurveis,
para o devido acompanhamento e avaliao da gesto

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Fazer um oramento implica tomar decises.

Sejam as de uma criana que tem que optar
entre os cromos e um jogo para a consola,
sejam as de uma famlia quando tem que distribuir
o dinheiro dos ordenados ou de outros rendimentos
pelas despesas normais do ms
ou sejam as de um empresrio que gere
uma empresa e tem que decidir como usar o dinheiro.

Fundamental saber fazer contas e apontar num bloco de notas,

ou no computador, as entradas e sadas regulares de dinheiro.
Para se fazer um oramento pode usar-se uma simples folha de papel,
uma folha de clculo ou um software mais sofisticado.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Receitas
Um oramento comea pelo lado positivo,
as entradas de dinheiro. Se, numa famlia, as receitas so o dinheiro que
se ganha com o trabalho, com a reforma ou atravs de rendas ou
investimentos, para os mais jovens a mesada que representa as receitas.
J numa empresa as receitas so consequncia da atividade dessa mesma
empresa.
No caso do departamento de F&B as nossas receitas objetivamente derivam
de:
Vendas de Comidas
Vendas de Bebidas

A ideia projetar o futuro das receitas no perodo temporal determinado

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Despesas
Numa idade mais jovem, as despesas podero estar associadas a doces,
brinquedos mais ou menos dispendiosos, presentes para os aniversrios
dos amigos ou viagens de frias ou at com a universidade, uma viagem
especial, a carta de conduo ou a compra de um automvel. No faltam
objetivos para se fazer um oramento.

No caso do departamento de F&B as nossas despesas objetivamente

derivam de:
Custos de Transformao
Custos Operacionais
Custos Administrativos

O importante que as receitas sejam superiores s despesas e que pelo menos uma parte
Seja apontada como LUCRO

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Essencial ou suprfluo
O valor disponvel para as despesas tem ainda que ser visto de um ponto
de vista que permita perceber se o que se pretende uma
necessidade essencial ou um desejo suprfluo.
O pequeno-almoo uma necessidade. Uma consola um desejo.
No se pode deixar de tomar o pequeno-almoo para comprar uma
consola, correndo o risco de no se ter energia para usufruir do jogo.

No caso do departamento de F&B termos tambm de considerar o que

consideramos despesas de carter Essencial ou suprfluo

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento
No caso do departamento de F&B as
nossas receitas objetivamente derivam
de:
Como Calcular a receita para o prximo Vendas de Comidas
perodo a oramentar?? Vendas de Bebidas

Definio objetiva dos critrios

fundamentais e relevantes para a
obteno de receitas.

Todos os critrios devero ser definidos

pela administrao da nossa empresa
mas

Quais os que so mais relevantes para o

ORAMENTO DE F&B??

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Perfil do Hotel

Caracterizao do Cliente

Tipologia dos Quartos ou Apartamentos IMPORTANTE

Nmero de #s Saber Calcular todos os
resultados fornecidos
%% de clientes que usaram os pontos de venda vs Tx. Occ. para no cair no erro de
errar por culpa de quem
Capacidade mxima do Hotel ou N de Camas errou
Histrico de Receitas vs Taxas de ocupao (tx. Occ.) Ningum espera de um
diretor de F&B um
Tx. Occ. Previstas ou oramentadas Oramento errado ou
com falhas!!!
Receitas Mdias por Dormida
No ARRISQUEM ser
HUMILHADOS!!!
Receitas Mdias por cliente que usou os pontos de venda

Eventos e/ou Acontecimentos relevantes previstos

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

TRABALHO INDIVIDUAL
CONSTRUO DE UM ORAMENTO DE F&B
Input Annual 2013 2012
Line DESCRIPTION
Method Input Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec TOTAL % TOTAL %

BAR

1 INCOME
2 Food 716 986 1.220 1.280 2.214 3.375 1.755 1.755 2.322 2.025 1.674 1.134 20.455 27% 24.210 42%
3 Beverage 1.935 2.665 3.300 3.460 5.986 9.125 4.745 4.745 6.278 5.475 4.526 3.066 55.305 73% 33.057 58%
4 Half Board
5 TOTAL INCOME 2.650 3.650 4.520 4.740 8.200 12.500 6.500 6.500 8.600 7.500 6.200 4.200 75.760 100% 57.268 100%
6 DIRECT COSTS
7 DIRECT COSTS - F&B
8 Food 193 266 330 346 598 911 474 474 627 547 452 306 5.523 27% 5.008 21%
9 Beverage 290 400 495 519 898 1.369 712 712 942 821 679 460 8.296 15% 7.302 22%
10 Losses 10 10 20 20 20 30 30 30 30 30 20 20 270 0% 113 0%
11 493 676 844 885 1.516 2.310 1.216 1.216 1.599 1.398 1.151 786 14.089 19% 12.423 22%
12 DIRECT COSTS - STAFF 1.444 1.473 1.501 1.500 1.578 1.647 1.524 1.520 1.591 1.567 1.550 1.529 18.423 24% 20.524 36%
Salaries 764 764 764 764 764 764 764 764 764 764 764 764 9.173 12% 7.048 12%
Holiday Allowance 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 764 1% 637 1%
Christmas Allowance 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 64 764 1% 637 1%
Food Allowance 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 70 840 1% 600 1%
Performance Awards
Other Awards
Commissions
Overtime 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 42 508 1% 70 0%
Night Work
Seniority Complement
Charges on Salaries 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 223 2.679 4% 1.955 3%
Severance Pay
Uniforms and Equipment 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 183 0%
Training 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 166 0%
Staff Meals 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 66 792 1% 3.032 5%
HM PT Shared Services Allocation 116 145 173 172 250 319 196 192 262 239 221 200 2.484 3% 2.265 4%
Other 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 69 0% 150 0%
13 DIRECT COSTS - OTHER
14 Laundry and Dry Cleaning 52 52 52 52 75 75 75 80 75 52 52 52 744 1% 618 1%
15 Discounts 80 110 136 142 246 375 195 195 258 225 186 126 2.273 3% 4.103 7%
16 Cleaning Supplies 50 56 48 50 65 56 58 56 65 65 54 15 638 1% 325 1%
17 Outsourcing 0 0%
18 Music & Entertainment 4.418 8%
Communications 0 0%
Equipment Rental 203 0%
Travel Costs 0 0%
Printing and Stationery 50 50 50 50 100 100 100 100 100 50 50 50 850 1% 7 0%
China, Cutlery and Kitchen
Utensils 53 73 90 95 73 125 65 65 86 75 62 42 904 1% 100 0%
Linen & Towels 0 0%
Flower and Decorations 35 0%
Others 13 18 23 24 41 63 33 33 43 38 31 21 379 1% 222 0%
19 Other Costs 116 141 163 169 214 288 198 198 229 163 143 113 2.133 3% 567 1%
20 298 359 399 413 600 794 526 529 627 505 435 306 5.788 8% 10.030 18%
21 TOTAL DIRECT COSTS 2.235 2.508 2.744 2.798 3.694 4.751 3.265 3.264 3.816 3.470 3.135 2.621 38.300 51% 42.977 75%
22 NET PROFIT 415 1.142 1.776 1.942 4.506 7.749 3.235 3.236 4.784 4.030 3.065 1.579 37.460 49% 14.291 25%

RESTAURANTE

23 INCOME
24 Food 14.964 16.008 16.240 17.110 18.908 20.996 20.184 20.648 18.618 18.270 16.588 12.673 211.207 58% 177.147 51%
25 Beverage 3.354 3.588 3.640 3.835 4.238 4.706 4.524 4.628 4.173 4.095 3.718 2.841 47.340 13% 98.530 29%
26 Half Board 7.482 8.004 8.120 8.555 9.454 10.498 10.092 10.324 9.309 9.135 8.294 6.337 105.604 29% 68.897 20%
27 TOTAL INCOME 25.800 27.600 28.000 29.500 32.600 36.200 34.800 35.600 32.100 31.500 28.600 21.850 364.150 100% 344.574 100%
28 DIRECT COSTS
29 DIRECT COSTS - F&B
30 Food 5.612 6.003 6.090 6.416 7.091 7.874 7.569 7.743 6.982 6.851 6.221 4.752 79.203 25% 87.704 36%
31 Beverage 503 538 546 575 636 706 679 694 626 614 558 426 7.101 15% 18.868 19%
32 Losses 350 276 280 295 326 362 348 356 321 315 286 219 3.734 1% 4.391 1%
33 6.465 6.817 6.916 7.287 8.052 8.941 8.596 8.793 7.929 7.781 7.064 5.397 90.037 25% 110.963 32%
34 DIRECT COSTS - STAFF 18.521 18.492 18.464 18.465 19.615 19.546 19.669 19.673 19.602 19.626 18.415 18.436 228.524 63% 178.388 52%
35 DIRECT COSTS - OTHER
36 Laundry and Dry Cleaning 150 180 180 180 190 190 200 200 200 150 150 110 2.080 1% 2.701 1%
37 Discounts 516 552 560 590 652 724 624 712 642 630 572 437 7.211 2% 59.000 17%
38 Cleaning Supplies 103 276 280 236 326 362 312 356 321 284 257 131 3.244 1% 4.581 1%
39 Outsourcing 258 774 774 774 774 774 258 258 516 5.160 1% 9.275 3%
40 Music & Entertainment 1.445 1.160 1.265 1.290 1.215 745 695 680 705 1.345 1.200 1.455 13.200 4% 6.368 2%
41 Other Costs 120 120 205 677 955 546 501 565 694 661 634 205 5.883 2% 5.402 2%
42 2.334 2.288 2.490 3.231 4.112 3.341 3.106 3.287 3.336 3.328 3.071 2.854 36.778 10% 87.328 25%
43 TOTAL DIRECT COSTS 27.320 27.597 27.870 28.982 31.779 31.828 31.371 31.753 30.867 30.734 28.551 26.687 355.339 98% 376.678 109%
44 NET PROFIT (1.520) 3 130 518 821 4.372 3.429 3.847 1.233 766 49 (4.837) 8.811 2% (32.104) -9%

45 F&B PROFIT (1.105) 1.145 1.906 2.460 5.327 12.121 6.665 7.082 6.016 4.797 3.114 (3.258) 46.271 (17.813)

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como se faz um oramento

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como organizar as finanas
com um objetivo

S para quem no sabe!!!

FINANAS

a arte e a cincia da gesto de

ativos financeiros ???

Pois..

Gerir

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Como organizar as finanas
com um objetivo

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Planeamento e Oramentao

Para obter os melhores resultados de negcio, as empresas precisam de

planear e projetar de forma eficaz. As Empresas tm ficado,
progressivamente, niveladas e equiparadas ao nvel da eficincia. Como tal,
por todos reconhecido que j no basta serem competitivas a nvel
operacional e transacional. Tero de ser eficazes a nvel corporativo. O foco
est agora no acesso, na partilha e na anlise da informao e na sua
transformao em conhecimento til para o processo de deciso.

As empresas podero criar, comparar e avaliar cenrios de negcios, as

condies, as taxas e os pressupostos atuais, projetando-os para cenrios
crticos que possam surgir no futuro.

Esta uma abordagem, uma viso integrada que visa melhorar os

processos estratgicos de uma organizao, focados no seu ciclo de
gesto estratgica, anlise, planeamento e oramentao, previso,
consolidao financeira, reporting e anlise da performance e gesto dos
resultados e das compensaes.
 Planeamento e Oramentao

Uma estrutura de planeamento oramental virada para os resultados dever

obedecer a princpios/ tarefas bsicas:

Definir as metas criar uma estratgia direta, unificada e quantificada, para atingir
um desempenho de excelncia.

Planear para maximizar a performance concretizar a estratgia em planos e

oramentos para direo dos esforos de colaboradores e parceiros;

Ligar as Finanas s Operaes construir planos que assegurem a ligao e a

coerncia entre as reas funcionais;

Empenhar toda a Organizao proporcionar feed-back em tempo real para todos

os participantes no Processo.

Incrementar a Flexibilidade Realinhar os planos quando as condies mudam.

Compreender os resultados Gerir a performance com base em ferramentas de

reporting e anlise oramental.
 Planeamento e Oramentao

Quanto s aplicaes tecnolgicas de suporte, estas devero ter algumas

caractersticas essenciais:

Assegurar a participao no processo de todos os intervenientes, numa perspectiva

colaborativa e segura e com responsabilidades bem delineadas.

Potenciara o planeamento contnuo (forecastings e re-forecastings), com

actualizaes dirias, semanais e mensais;

Flexibilidade na imputao de dados;

Capacidade de definio de hierarquia de deciso;

Visualizao intuitiva da estrutura de custeio pr-definida;

Capacidade de anlise multi-dimensional;

Plena integrao com ERP e respetivos mdulos financeiros e fcil parametrizao

de interface com Microsoft Excel
 Monitorizao Oramental

Permite o acompanhamento em tempo real da atividade organizacional

atravs de KPIs visualmente ricos, que emitem alertas e acionam planos de
remediao, para uma tomada de deciso precisa e fivel.

Os gestores podem rapidamente determinar a causa raiz de um problema e

empreender aes para detetar e responder rapidamente s condies
variveis dos negcios, desde o nvel da unidade de negcio at ao nvel de
um processo ou subprocesso.

A monitorizao assegura ainda a otimizao operacional de toda a

organizao, com ganhos na transparncia de dados, que podem ser
rapidamente divulgados para maior motivao operacional
 Consolidao Oramental

A Consolidao Financeira parte integrante do fecho de contas mensais

para empresas que detm participaes noutras empresas, e que so
participadas tambm por outras entidades.

As regras e especificidade da consolidao Portuguesa obriga a que as

empresas adquiram solues de Consolidao cada vez mais
automatizadas, de modo a reduzir o tempo de resposta, e aumentar a
qualidade do Reporting Financeiro.

Toda a equipa de gesto deve em conjunto ter ferramentas que colmatam

essas necessidades e que permitam que os decisores tenham acesso a
ferramentas de Reporting, Monitorizao e Alertas de forma a melhorar a
sua capacidade de anlise estratgica em detrimento do tempo de
preparao do Oramento.
 Anlise Oramental

Ter acesso a todas as informaes em todos os ngulos e perspetivas

necessrias para tomar decises informadas, devido capacidade de
anlise multidimensional e de ferramentas

A informao deve ser tratada e consolidada, num nico sistema de

controlo de gesto, atravs da criao de mecanismos de consolidao de
informao proveniente dos vrios sistemas operacionais da organizao,
o que possibilita o tratamento seguro dos dados de BO para evitar
mltiplas verses da verdade, erros de entrada de dados e problemas de
segurana.

Esta soluo visa entregar o poder da anlise preditiva nas mos dos
utilizadores para que de uma forma simples consigam tomar decises
precisas e fiveis, sustentadas em dados estatsticos e relatrios.
 Tipos de Oramentos
Enssenciais para o Dep. F&B
Oramentos Operacionais
- Oramento de Vendas
projeo de vendas de acordo com os nossos pr-requisitos

- Oramento de Operaes
projeo de vendas por outlet

- Oramento de Compras
Clculo percentual de consumo de matrias primas e outros custos de transformao

- Oramento de Mo de Obra Direta

.projeo de custos de operao (custos operacionais)

- Oramento de Despesas com a produo, as vendas e

administrao
Oramentos Variveis
- Pressupostos do oramento varivel
O que pode influenciar a nossa operao (externa e internamente)

- Anlise de custos fixos

- Anlise de custos variveis

- Anlise de custos semivariveis

- Mtodos de determinao da variabilidade dos custos

Anlise das tendncias de evoluo dos preos de custo (inflao e especulao na
produo e/ou distribuio

- Mtodos de apresentao dos oramentos variveis

Criao de fatores de defesa lgicos e sustentados para justificao de variabilidade dos
oramentos
Oramento Financeiro
- Balano Projetado

- Demonstrativo de Resultado Projetado

- Planejamento e Controle de Disponibilidades: Fluxo de Caixa
Projetado

Oramento de Investimentos
- Planejamento de investimentos
- Responsabilidades pela preparao
- Avaliao de investimentos em ativo fixo
-Controle de investimentos em imobilizado

Relatrios de Desempenho para Controle Administrativo

- Relatrios financeiros como instrumento de comunicao
- Elementos essenciais dos relatrios de desempenho
- Aspectos tcnicos dos relatrios
- Relatrio de desempenho integrado
Anlise das Variaes Oramentrias
- Anlise de variaes das receitas
- Anlise de variaes de matria prima
- Anlise de variaes de mo de obra
- Anlise de variaes de custos indiretos de produo
- Usos da anlise das variaes

Outros Aspectos do Oramento

- Anlise do break-even-point industrial e financeiro
- Custo, volume, lucro
- Clculo de preo e custos
- Anlise de cenrios
 Gastos o termo usado para definir as transaes financeiras nas
quais a empresa utiliza recursos ou assume uma dvida, em troca da
obteno de algum bem ou servio.
Investimentos so os gastos que iro beneficiar a empresa em
perodos futuros.
Despesas expressam o valor dos bens ou servios consumidos direta
ou
indiretamente para obteno de receitas, de forma voluntria. Tal
conceito utilizado para diferenciar os gastos que no so utilizados
na produo, os chamados custos.
Custos so os gastos efetuados no processo de fabricao de bens ou
de prestao de servios.
No conceito de custos, o custo o gasto
relativo ao bem ou servio utilizado na
produo de outros bens ou servios. O
que por si s difere de despesa,
bem ou servio consumido direta ou
indiretamente para obteno de receitas.
custos so os gastos utilizados na
transformao de um produto, na
aquisio de mercadorias para revenda
e/ou para realizao de um servio.
Classificao dos custos
Os custos podem ser divididos em diretos e indiretos, quando relacionados ao
produto. E, quando se leva em conta a relao custos e volume de atividade numa
unidade de tempo, classificam-se em fixos e variveis.

Custos diretos - so os gastos facilmente apropriveis s unidades produzidas. No implica nem

depende do processo de compra, dado a existncia de quantificaes objetivas no processo de produo.
Num restaurante as materias primas e a mo-de-obra envolvida na produo sero
ambos custos diretos.

Custos indiretos so os gastos que no podem ser alocados de forma direta ou objetiva aos produtos. Os
consumos podem ser alocados diretamente ao momento de aquisio/pagamento dos mesmos ou nalguns
casos alocados de forma como so consumidos estando estes dependentes de inventrios peridicos
rigorosos para alocao dos custos indiretos por produto ou seco de consumo.

Custos variveis so aqueles que esto diretamente relacionados com o volume de produo ou venda.
Os valores consumidos ou apurados esto diretamente ligados com o volume de crescimento ou no da
unidade/restaurante ou seco.
Custos fixos so aqueles gastos que tendem a se manter constantes
independentemente das alteraes das atividades operacionais ou volume de
produo.
Podem sofrer pequenas variaes, mas so irrelevantes ou desproporcionais
variao da produo/receita.

Esta informao tendencialmente dever ser obtida atravs dos conhecimentos

tcnicos/tericos e prticos de cada responsvel de unidade ou departamentos
sem para isso termos que recorrer a sistema de gesto demasiado dispendiosos e
ou evoludos.

Todos os sistemas de gesto tm custos associados e raramente nos do

rentabilidade imediata.

por vezes o custo para obter uma informao pode ser maior que o
benefcio de a conhecer quer em termos profissionais quer em termos
financeiros.
 Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B

As ferramentas de gesto devem ser escolhidas e trabalhadas de acordo

com a necessidade de cada empresa. Nesse sentido, deve-se definir qual
mtodo para apuramento de custos a ser utilizado, quando necessrio
e vivel economicamente. Apuramentos de Custos consiste na maneira de
distribuir os custos aos produtos - ou processos produtivos.

Alguns mtodos de apuramento de custos:

custo por absoro,
custo direto
custeio baseado na atividade da empresa

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B
custo por absoro

O mtodo de custo por absoro compreende todos os custos inerentes ao

processo de produo de bens e servios.
O prprio nome do critrio indica absorver cada departamento e cada produto
final aos custos gerais, por meio que denominao de taxas de absoro, sejam
eles custos definidos como diretos ou indiretos, fixos ou variveis, de estrutura
ou operacionais

Ou seja 100% do que entra dado como consumido

Este mtodo cada vez mais comum em empresas multinacionais.

Este mtodo resulta normalmente num aumento dos custos administrativos,

sendo um critrio que exige muita dedicao e uma equipa altamente envolvida
no processo e com conhecimentos das atividades muito evoludos. Apesar do
processo ser bastante usado, pouco rigoroso em muitos aspetos, pois ele
trabalha intensamente com os custos indiretos, distribuindo-os em
percentagens, s vezes duvidosas, entre os departamentos e/ou mesmo em
produtos..
Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014
 Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B
custo varivel ou direto

No mtodo do custo varivel ou direto, os produtos iro apenas receber os

custos decorrentes da produo/transformao, ou seja, os custos variveis que
dependem da atividade da empresa.
Os custos fixos, por no serem absorvidos pela produo, so tratados como
custos do perodo, indo diretamente para o resultado do exerccio ou perodo de
anlise.
Este critrio de apuramento de custo pode ser utilizado em qualquer sistema de
determinao de custos no altera os resultados finais, mas proporciona uma
melhor anlise de cada departamento.
D-nos, inclusive, vantagens quanto aplicao no apuramento de custo por
ordem de produo/transformao ou pela interveno de outros conforme
responsabilidade no nosso departamento.
assim denominado de custo varivel porque trata dos custos que variam
com o parmetro operacional que foi escolhido para ser a base de volume, ou da
atividade, ou do departamento.
Este mtodo utiliza o conceito de margem de contribuio.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B
custo varivel ou direto

Margem de contribuio, consiste no montante que resta do

preo de venda de um produto depois da deduo de seus
custos e despesas variveis. Sendo assim, permite avaliar a
margem de contribuio em relao ao lucro.
O custo direto possui desvantagens relacionadas ao
crescimento da proporo de custos fixos na estrutura de
custos das empresas, muito por responsabilidade de
investimentos de otimizao tecnolgica e ou outros.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B
custo baseado na atividade da empresa

O custo baseado na atividade da empresa, tambm denominado

custo ABC, uma metodologia de apuramento de custo que procura
reduzir sensivelmente as alocaes percentagem ou de outras formas dos
custos indiretos.

uma ferramenta que permite uma melhor visualizao dos custos por
meio de anlises das atividades executadas dentro da empresa e as suas
respetivas relaes com o produto. Ou seja, os custos indiretos so
apropriados s atividades da empresa, tais como: compras, investimentos,
relao com outros departamentos, contas a pagar etc., em geral, este
mtodo de custo no encontra viabilidade em unidades de pequeno e
mdio porte, por ser um mtodo burocrtico, o investimento de recursos
elevado para implant-lo. (este investimentos pode significar apenas
melhores e mais qualificados recursos humanos)

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos para apuramento de custos numa
Unidade Hoteleira/F&B

Dos mtodos expostos, observa-se que o custo por absoro

e o baseado em atividades so viveis em empreendimentos
de maior porte, j o custeio varivel possvel implementar
em empresas de pequena e mdia dimenso.
De referir que qualquer mtodo de apuramento de custo
utilizado ir sempre auxiliar na gesto de uma empresa, em
conjunto com outros fatores, para melhorar as tomadas de
decises.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

A formao do preo de venda, um assunto amplamente discutido pela

teoria econmica, pois, na anlise da melhor maneira de se calcular o
preo de um produto, preciso que se conhea variveis como o tipo de
mercado em que a empresa atua e caractersticas do produto.

A concorrncia tambm exerce influncia no preo.

O aumento de oferta do mesmo produto por uma maior quantidade de
empresas, o preo desse produto tende a cair ou por outras palavras
tornar-se muito competitivo.

A formao do preo de venda a partir do custo determina, pelo menos,

um parmetro inicial, estabelecendo o limite inferior de preo de venda
a ser praticado. Abaixo desse limite a empresa estar a trabalhar em
risco de ter prejuzo.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

Especificamente, os mtodos considerados para a formao

do preo de venda das preparaes possuem caractersticas
peculiares.

Alguns so considerados informais ou empricos, pois so

baseados na intuio e/ou na experincia das pessoas
naquelas reas de atuao, nos clientes e concorrentes.

Por outro lado, existem mtodos formais ou cientficos os

quais tem por base, dados relativos aos custos de cada
empresa.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

Mtodo informais ou empricos

Mtodos informais para formao do preo:

Intuio: A formao de preo por este mtodo vem do conhecimento emprico

que o proprietrio do negcio tem do mercado, baseado na sua experincia em
determinado ramo. Neste caso, o preo ser o valor que o proprietrio entender ser
o melhor ou indicado para os produtos.
Este mtodo pode ser considerado inseguro, tendo em vista que se baseia na
experincia pessoal no mercado.

Competidores: Este mtodo foca-se nos preos praticados pelos concorrentes,

portanto, de suma importncia identificar quem so efetivamente os
concorrentes. Estes devero ser separados por primrios ou diretos e secundrios.
Os primrios atuam no mesmo segmento que o nosso restaurante, enquanto os
secundrios esto no mesmo local de influncia, mas num segmento diferente.
A partir da identificao dos concorrentes deve-se pesquisar os preos praticados
por estes, para fixao dos nossos preos de menu.
Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014
 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

Tentativa e erro:
no considera algo especfico como base para definir o preo.
O preo atribudo e espera-se pelo comportamento das vendas e resultados.
Perante isto, poder ser ajustado para mais ou para menos

NOTA:
Estes mtodos no devem ser os nicos a ser considerados
para a formao do preo de venda. Entende-se que esses
devem ser utilizados como complementares aos mtodos
formais.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

Mtodos formais ou cientficos

Mtodos formais ou cientficos

3Cs: Esse mtodo considera trs fatores: (1C) Consumidores; (2C)

Custos ; e (3C) Concorrentes. Os consumidores determinam o teto do
preo que esto dispostos a pagar. Os custos indicam o mnimo que se
pode cobrar por um produto. Para calcular os custos cabe considerar os
custos fixos e variveis.

Por fim, os concorrentes so considerados na definio do preo, pois

mostram como o mercado est a trabalhar. Uma vez inserido nesse
mercado, deve-se trabalhar em linha com ele, a no ser que se tenha um
grande diferencial competitivo em relao a todos os concorrentes.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

Mtodo indexador TRA (Texas Restaurant Association): esse mtodo

parte de um modelo financeiro de custos do restaurante, composto por
CMV - custo das mercadorias vendidas, custos administrativos e
gastos operacionais.

As percentagens podem ser modificadas de acordo com os objetivos do

negcio. Neste mtodo h uma tabela indexante que prope percentuais a
serem acrescidos ao custo da matria prima, a fim de determinar o preo
de venda com base no percentual mdio de CMV do restaurante.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

Mtodo do lucro bruto: tem como base um histrico de custos, a partir do

qual se apura um lucro bruto mdio diferena entre receita e o CMV -
dividindo-se pelo nmero de pessoas que frequentaram o restaurante no
perodo.
Ao lucro bruto mdio deve-se somar os custos das fichas tcnicas e o
resultado disto ser o preo de venda.

Ex: RECEITA DE 1 Ano - Custo da Matria prima de 1ano = lucro bruto por prato
Nmero de refeies dadas durante 1 ano

Lucro Bruto Mdio por prato + Custo da Ficha Tcnica + IVA = preo de Venda

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014

 Mtodos de formao
de preo de venda em restaurantes

De destacar que para calcular os custos em restaurantes podem ser

utilizadas fichas tcnicas das preparaes. Estas fichas podem ser simples,
contendo apenas os ingredientes e os custos desses. Ou, mais complexas,
podendo ainda conter a os custos de mo-de-obra e os custos indiretos.

Cabe destacar que para calcular os custos em restaurantes devem ser

utilizadas fichas tcnicas das preparaes. Estas fichas podem ser simples,
contendo apenas os ingredientes e os custos desses, ou, mais complexas,
podendo ainda conter a os custos de mo-de-obra e os custos indiretos.
Dado o exposto, a utilizao dos mtodos em geral no so excludentes.
Observa-se que os informais podem complementar os formais; esses, os
formais, utilizam os custos como base para determinar o preo de venda.

Rodrigo Borges de Freitas 08-01-2014