Bohlander Capítulo XV PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
CURSO: ADMISNITRACIN DE RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
CAPTULO 15
Bohiander, G. Y Snell, S. (2008). Administracin de Recursos

Humanos. 14 a . Edicin. Mxico: Cengage Learning Editores,
S.A..
Compilacin con Fines Acadmicos y se respetan los Derechos

de autor.
George Bohiander Sc ^ tt Snell
Administracin de recursos humanos

Administracin de
recursos human s
internacional
Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

o I'" ^
Identificar las formas de o Identificar las necesidades de
7 ;`: F
organizacin que se utilizan para capacitacin nicas para las
competir en el mbito asignaciones internacionales y
o
internacional. sus empleados.
Explicar los factores econmicos, Identificar las caractersticas de

poltico-legales y culturales de los un buen plan de compensacin
diferentes pases que los gerentes internacional.
de recursos humanos deben
considerar.
or Explicar en qu se diferencia la Reconciliar las dificultades de

administracin de recursos las evaluaciones del desempeo
a)
Q humanos nacional de la en casa y en el pas anfitrin.
o
internacional.
^^
oI <,. Analizar el proceso de empleo o Explicar cmo difieren las
para las personas que trabajan relaciones laborales de todo el
e)
en el mbito internacional. mundo.
o
PARTE .6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

640 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos
uando se abre un peridico o se enciende la televisin, se observa que

de forma constante se cuentan historias de empresas que compiten en el
mbito global. Estas historias pueden incluir fusiones de empresas de Es-
tados Unidos y de otros pases; como la de Daimier-Benz y Chrysler hace
algunos aos. O pueden destacar las empresas que se expanden hacia
otros mercados, como Starbucks en Asia o Wal-Mart en Mxico. O bien, pueden enfocarse
en las empresas internacionales que consiguen predominio en Estados Unidos, por ejemplo
Sony o Toyota. Como dijo un gerente global: "No importa qu tipo de negocio maneje, no
importa su tamao, de pronto se encuentra compitiendo contra empresas de todas partes
del mundo de las que nunca ha odo, que hacen un artculo muy parecido u ofrecen un
servicio muy similar al suyo". De hecho, casi tres cuartas partes de los profesionales de
recursos humanos de empresas grandes y pequeas, de una amplia gama de industrias
y pases, dicen que esperan que el negocio internacional de su empresa crezca en los
prximos aos.' Algunas de estas empresas estn manejando bien el reto. Otras fracasan
rotundamente cuando intentan administrar ms all de sus fronteras. A menudo, la diferencia
se reduce a cmo se dirige a las personas, a la adaptabilidad de las culturas y a la flexi-
bilidad de las organizaciones.
Hasta este punto del libro se han enfatizado las prcticas y sistemas de la administracin de
recursos humanos tal y como existen en Estados Unidos. Esto no se debe a un descuido
de los autores sino a una decisin deliberada de explicar la prctica de los recursos huma-
nos de la manera ms sencilla posible. No obstante, el tema de la administracin de recursos
humanos internacional es tan importante que se dedicar todo un captulo a su anlisis.
En este captulo se observar que mucho de lo que se ha analizado en todo este libro pue-
de aplicarse a las operaciones internacionales, siempre y cuando se tenga la capacidad de
reconocer los requerimientos de un entorno internacional particular.
La primera parte de este captulo presenta una breve introduccin a las em-
presas que hacen negocios en el mbito internacional. En muchos aspectos impor-
tantes la forma en la que una empresa organiza sus operaciones internacionales
El Foro Global de la Sociedad para influye en la clase de cuestiones gerenciales y de recursos humanos a la que se
la Administracin de Recursos Hu- enfrenta. Adems, se describen de manera breve algunos de los factores ambienta-
manos ofrece actualizaciones de les que tambin influyen en el trabajo de los gerentes en un entorno global. Al
noticias sobre temas relacionados igual que con las operaciones nacionales, las dimensiones del ambiente forman
---con-la ARH-de todo-el-mundo. uri cot tt en l cl sttna ls dcisines d la admiri stracinderecursos
Visite humanos. En una parte importante de este captulo se abordan las diversas activi-
dades de recursos humanos implicadas en el reclutamiento, seleccin, desarrollo y
compensacin de los empleados que trabajan en un entorno internacional. .-
Ad nlsfracin ms all de las fronteras

Las operaciones internacionales de negocios pueden adoptar formas diferentes. Un gran
porcentaje de empresas realiza sus negocios internacionales slo con unas instalaciones pe-
queas y una mnima representacin en otros pases. Otras, en particular las corporaciones
de la lista de la revista Fortune 500, tienen grandes instalaciones y personal en varios pa-
ses del mundo. Dell, por ejemplo, en la actualidad emplea ms gente fuera de Estados
Unidos que dentro del pas. Administrar estos recursos de manera efectiva e integrar sus
corporacin internacional actividades para lograr la ventaja global es un reto para el liderazgo de esas empresas.
Empresa nacional que uti- En la figura 15.1 se muestran cuatro tipos bsicos de organizaciones y cmo difieren en
liza sus capacidades exis-
tentes para trasladarse a el grado en que las actividades internacionales estn separadas para responder a las regiones
mercados internacionales. locales e integradas para lograr eficiencias globales. La corporacin internacional es en

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 641
Baja Alta
CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL
esencia una empresa nacional que se basa en sus capacidades existentes para incursionar en
los mercados extranjeros. Empresas como Honda, General Electric y Procter & Gamble utili-
zaron este enfoque para conseguir el acceso a Europa; lo que hicieron, en esencia, fue adaptar
los productos que ya tenan a los mercados extranjeros sin cambiar tanto sus operaciones
normales. (Por ejemplo, una de estas adaptaciones fue la muy exitosa introduccin por
parte de P&G de unos ladrillos de detergente que se utilizan en los lavaderos en la India.)
corporacin multinacional Una corporacin multinacional (MNC, por sus siglas en ingls) es una forma ms
(MNC) compleja que por lo regular cuenta con unidades completamente autnomas que operan
Empresa con unidades de
negocio Independientes en mltiples pases. Shell, Philips e ITT son tres corporaciones multinacionales tpicas.
que operan en diferentes Estas er presas han cstmbrdo dar a susfilials extranjeras unagran amplitud para -
pases. tratar asuntos locales como preferencias del consumidor, presiones polticas y tendencias
econmicas en diferentes regiones del mundo. Con frecuencia, estas filiales se manejan
corporacin global como empresas independientes, sin mucha integracin. Por otro lado, la corporacin
Empresa que ha integrado global se puede considerar como una empresa multinacional que mantiene el control de
operaciones en el mbito
mundial mediante una ofi- las operaciones en la oficina central nacional. Empresas japonesas como Matsushita y
cina nacional centralizada. NEC, tienden a tratar el mercado global como un todo unificado, e intentan combinar las
actividades de cada pas para maximizar la eficiencia en una escala global. Estas empresas
operan de manera muy parecida a una empresa nacional, a excepcin de que ven al mun-
do entero como su mercado.
corporacin transnacional Por ltimo, una corporacin transnacional intenta lograr la capacidad de respuesta
Empresa que intenta local de una corporacin multinacional, al mismo tiempo que logra la eficiencia de una em-
equilibrar la capacidad de
respuesta local y la escala presa global. Para equilibrar este dilema "global/local", una transnacional utiliza una estruc-
global mediante una red tura de red de trabajo que coordina instalaciones especializadas ubicadas alrededor del
de trabajo de unidades de mundo. Al utilizar esta estructura flexible, una transnacional proporciona autonoma a
operacin especializadas. las operaciones independientes del pas, pero une estas actividades separadas en un todo
integrado. Para la mayora de las empresas la forma transnacional representa un ideal ms
que una realidad. Sin embargo, empresas como Ford, Unilever y Shell han avanzado mucho
en la reestructuracin de operaciones para funcionar de manera ms transnacional?
Aunque existen varias formas de organizacin, en este captulo por lo general se har
referencia a cualquier empresa que opere fuera de su pas sede como empresa internacio-
nal. Por supuesto que Estados Unidos no tiene el monopolio de las empresas interna-
cionales. Las empresas internacionales se encuentran en todo el mundo. Varias empresas
europeas y de la cuenca del Pacfico han estado operando en el mbito internacional du-
rante mucho ms tiempo que sus homlogas estadounidenses. Por ejemplo, la proximi-
dad entre los pases europeos los hace candidatos potenciales para el comercio interna-
cional. En la figura 15.2 se muestra una lista de algunas de las empresas internacionales
ms importantes.'
ernaclon
VALOR DE MERCADO
(MILES DE MILLONES DE DLARES)
1. General Electric $286.10
2. Microsoft 263.99
3. ExxonMobil 244.93
4. Pfizer 244.89
5. Wal-Mart Stores 232.22
6. Citigroup 210.86
7. Johnson & Johnson 161.36
8. Royal Dutch/Shell Group 158.48
9. BP 153.24
10. AIG 150.97
VENTAS
1. Wal-Mart Stores $244.52
2. ExxonMobil 204.51
3. General Motors 184.21
4. Royal Dutch/Shell 179.43
--5. BP -- 178.72
6. Ford Motor 162.59
7. DaimlerChrysler 156.84
8. Toyota Motor 134.23
"" l-9: Ueneral-Elcfic`-v 131.70
10. Allianz 126.80
UTILIDADES
1. Citgroup $15.32
2. General Electric 15.13
3. Altria Group 11.10
4. ExxonMobil 11.01
5. Royal Dutch/Shell 9.42
6. Bank of America 9.25
7. Pfizer 9.18
8. Wal-Mart Stores 8.04
9. Toyota Motor 7.90
10. Microsoft 7.83
Fuente: Chester Dawson, "The Global 1000", Business Week, 14 de julio de 2003, p. 34.

Estas empresas estn muy bien situadas para influir en la economa mundial de las
siguientes maneras:
1. Su produccin y distribucin se extienden ms all de sus fronteras nacionales, lo que
facilita la transferencia de tecnologa.
2. Tienen inversiones directas en muchos pases.
3. Tienen influencia poltica que lleva a la cooperacin entre los pases y al rompimien-
to de las barreras del nacionalismo.
Cmo influye el ambiente global

en la administracin?
En el captulo 1 se hizo hincapi en algunas tendencias globales que afectan la administra-
cin de recursos humanos. Una de las cuestiones econmicas ms importantes que se anali-
zaron fue la creacin de zonas de libre comercio en Europa, Amrica del Norte y la cuenca
del Pacfico. En la actualidad 25 pases integran la Unin Europea (UE), la cual tiene como
meta facilitar la circulacin de bienes, servicios, capital y recursos humanos entre las fronte-
ras de Europa, de manera similar a la forma en que circulan entre los lmites estatales de
Estados Unidos.' Una transicin similar tuvo lugar en Amrica del Norte con la aprobacin
del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte (TLCAN) en 1994. El TLCAN
cre el mercado libre ms grande del mundo. Desde su aprobacin, el comer-
cio entre Estados Unidos, Canad y Mxico casi se ha triplicado, lo que se debe a
que ha crecido dos veces ms rpido que el comercio de Estados Unidos con el
resto del mundo. Ha habido muchos debates sobre si el TLCAN les ha costado
La Outpost Expatrite Network es empleos a los estadounidenses. Los economistas no niegan que se han perdi-
un centro de informacin en lnea do entre 500 000 y un milln de empleos en Estados Unidos, sobre todo en el
para los expatriados de Shell y sus sector manufacturero. Pero esto es slo parte del panorama. El acuerdo tambin
familias. Visite ha dado como resultado que los estadounidenses puedan adquirir productos a
http://boh lander.swlearni ng.com precios ms bajos, lo que les da ms dinero para gastar y, en consecuencia, estimu-
lar otros sectores de la economa estadounidense. El resultado neto es que Estado
Unidos ha agregado un promedio de dos millones de empleos desde la aproba-
''`"'-=",t,""` 's"""'` '``' "'"r "'"" cin del TLCAN; muchos ms de los que ha perdido.'
Como el TLCAN, numerosos tratados comerciales, por ejemplo la Asociacin de Pa-
ses del Sudeste Asitico (ASEAN, por sus siglas en ingls), el Grupo Econmico del Sudes-
te Asitico, la Cooperacin Econmica Asia-Pacfico (APEC, por sus siglas en ingls) y la
Asociacin-del-Sudeste-Asitico-para-la-Cooperacin-Regional-(SAARC; -por-sus-siglas-en-
ingls) han facilitado de manera significativa el comercio entre los pases asiticos, y han
hecho de Asia la regin del mundo de ms rpido crecimiento. China (el pas de esa zona
que ha crecido con ms rapidez) ha surgido como un lder comercial dominante desde que
instituy reformas al comercio a finales de la dcada de los setenta. En los ltimos 15
aos, la economa de China ha crecido cuatro veces, con lo que ha alterado de manera
drstica las relaciones polticas y comerciales entre las naciones. Algunos analistas de la
industria estiman que ese pas produce en la actualidad 50 por ciento de las cmaras, 30
por ciento de los aparatos de aire acondicionado y televisores, 25 por ciento de las lava-
doras y 20 por ciento de los refrigeradores del mundo. Adems, los 1300 millones de per-
sonas de China representan un mercado masivo de consumidores, en gran parte sin ex-
plotar, para las empresas globales. Por ejemplo, hoy en da se venden ms automviles en
China que en Europa. Al frente de esta tendencia se encuentran grandes corporaciones
multinacionales como General Electric, Toyota e Intel, que construyen o expanden sus
unidades de manufactura en el pas. Pero tambin muchas empresas ms pequeas se di-
rigen a China. "No es tanto que las empresas se quieran ir a Oriente, ms bien creen que
no tienen otra opcin", dijo un consultor de recursos humanos en proceso de empleo in-
ternacional. "Deben estar en China. No se trata de si hacerlo o no, sino de cmo hacerlo".
Al mismo tiempo que el crecimiento de la economa de China, est creciendo tambin
muy rpido la de la India.'

La posibilidad que tienen las corporaciones internacionales de elegir los pases en los
que quieren hacer negocios o de reubicar sus operaciones por lo general da como resulta-
do que elijan los pases que tienen ms que ofrecer. Adems de los factores econmicos,
se deben considerar con gran cuidado los factores poltico-legales. En muchos pases, en
especial los de frica, los gobiernos no ofrecen mucha proteccin de los derechos de pro-
piedad. Quienquiera que tenga el poder o autoridad poltica puede apoderarse de la
propiedad de otros con poca o ninguna repercusin. Los disturbios civiles tambin pue-
den llevar a una deficiente aplicacin de los derechos de propiedad. Esto da a las em-
presas menos incentivos para ubicar fbricas o invertir en esos pases. Otra cuestin se re-
laciona con los derechos de propiedad intelectual, es decir, los derechos relacionados con
patentes, marcas registradas, etctera. Aunque en China en la actualidad por lo general se
aplican los derechos de propiedad, no sucede lo mismo con los derechos de propiedad in-
telectual. Por ejemplo, cuando General Motors form una sociedad conjunta con una
empresa china para producir y vender un nuevo automvil en el pas, ya se poda ver en
las calles una versin ilegal del automvil incluso antes de que GM y su socio pudieran
fabricar su primer automvil. Las restricciones ambientales tambin hacen que algunos
pases sean ms atractivos que otros para hacer negocios.
Ms all de las cuestiones econmicas y poltico-legales que se han mencionado, el
ambiente cultural ambiente cultural (comunicacin, religin, valores e ideologas, educacin y estructura
Comunicacin, religin, social) de un pas tambin influye de manera importante en la decisin de una empresa
valores e ideologas, edu- acerca de cundo y cmo hacer negocios en ese lugar. Debido a las semejanzas de idioma
de un y estructura social
de unpas.
cultura, muchasyempresas de Estados Unidos consideran que Canad, Irlanda y el Reino
Unido son lugares atractivos para ubicar sus instalaciones, en especial los centros de atencin
telefnica. Europa Oriental tambin ha empezado a generar inters porque la mayora de
sus ciudadanos cuenta con un buen nivel educativo y habla ingls. De manera similar, la
salida del ejrcito de Estados Unidos de Panam en aos recientes dej en el pas una
fuerza de trabajo bilinge que est muy adaptada a la cultura de trabajo estadounidense.'
En la figura 15.3 se resume la complejidad del ambiente cultural en el que se deben
administrar los recursos humanos. La cultura es un fenmeno integrado. Al reconocer y
acomodar los tabes, rituales, actitudes hacia el tiempo, estratificacin social, sistemas de
parentesco y todos los dems componentes que se listan en la figura 15.3, los gerentes tie-
pas anfitrin nen una mejor oportunidad para comprender la cultura del pas anfitrin, es decir, el
Pas en el que opera una pas en el que opera un negocio internacional. Los diferentes ambientes culturales requie-
corporacin internacional. ren diferentes enfoques en la administracin de recursos humanos. Las estrategias, es-
----tructuras--y-estilos de_administiacin que son apropiados en un entorno cultural pueden
llevar al fracaso en otro. Incluso en pases que tienen lazos estrechos 3 idim y cltra
las prcticas de recursos humanos pueden ser muy diferentes. En algunos pases las jorna-
das nocturnas son un tab. En otros pases se espera que los empleadores proporcionen a
los empleados comida y transporte del hogar al trabajo. En la India los trabajadores por lo
general reciben bonos en efectivo en sus aniversarios de boda para que le compren rega-
los a sus esposas, y los empleados solteros tienen permisos para sus citas. stas son prcticas
que nunca se les ocurriran a los gerentes y profesionales de recursos humanos estadouni-
denses.' A lo largo de este captulo se analizarn varias cuestiones de recursos humanos
relacionadas con la adaptacin a diferentes ambientes culturales.
Administracin de recursos humanos

nacional frente a administracin de
recursos humanos internacional
La administracin de recursos humanos internacional se diferencia de la nacional de va-
rias maneras. En primer lugar, la primera pone ms nfasis en las funciones y actividades
tales como reubicacin, orientacin y servicios de traduccin para ayudar a los empleados a
adaptarse a nuevos y diferentes ambientes fuera de su pas, y a ayudar a los empleados recin
contratados en otros pases a adaptarse para trabajar en empresas cuya sede se encuentra
fuera de sus fronteras. En aos anteriores, la internacionalizacin ha crecido a un ritmo

EDUCACIN/
CAPITAL HUMANO
Primaria/Secundaria
Vocacional
Profesional
,Alfabetizacin
ms rpido que la internacionalizacin de la profesin de administracin de recursos huma-

nos, lo que provoca que los ejecutivos de las mejores empresas lamenten que sus polticas
de RH no hayan avanzado al mismo ritmo que las demandas de la competencia global.
Pero esto est cambiando. Hoy en da la administracin de RH global se ha convertido en
tma cuestin de primer plano para un gran nmero de empresas. Muchas grandes corpora-
ciones, e incluso algunas pequeas que hacen negocios en mercados internacionales clave,
en la actualidad cuentan con gerentes de recursos humanos dedicados slo a ayudar en el
proceso de globalizacin. Por ejemplo, British Airlines tiene un equipo de directores de
RH que viajan alrededor del mundo para ayudar a los gerentes de los pases a mantenerse
al da en cuestiones, polticas y programas internacionales. Coca-Cola proporciona apoyo
a su ejrcito de profesionales de recursos humanos que trabajan alrededor del mundo. Un
grupo central de ellos de las oficinas principales de la empresa en Atlanta es el anfitrin
del personal internacional de RH para una orientacin al respecto con duracin de dos
semanas, dos veces al ao. Este programa ayuda a los empleados internacionales de recur-
sos humanos a compartir informacin acerca de las filosofas, programas y polticas de
RH establecidas en las oficinas principales de Coca-Cola o en otra parte del mundo que
otros pueden adoptar con xito.' Como hacer negocios en el mbito internacional puede
ser muy complejo, muchas empresas tambin estn contratando a empresas de proceso

Las empresas globales

tienen el reto de administrar
operaciones (y personas)
en diferentes pases.
w
o
de empleo internacionales (como Boston Global Consulting y Cendant Mobility, con sede
en Connecticut), la cuales tienen experiencia n la reubicacin de empleados, estableci-
miento de operaciones en el extranjero y asistencia en cuestiones relacionadas con las im-
portaciones, exportaciones, o ambas, y los impuestos en el extranjero.
Los sistemas de informacin de recursos humanos tambin han progresado bastante
en lo que se refiere a ayudar a las empresas a mejorar su coordinacin internacional. Un
buen sistema de informacin de recursos humanos (SIRH) puede facilitar la comunica-
cin, mantener registros y almacenar una gran cantidad de otras actividades en el mbito
mundial. Algunos SIRH se disean para rastrear el paradero de los empleados que viajan
o que estn en una asignacin. Esto puede ser importante en el caso de un accidente de
transporte, un desastre natural como un tsunami, un ataque terrorista o enfrentamientos
civiles si se tienen que implementar planes de evacuacin. Sin embargo, en ocasiones incluso
la mnima diferencia cultural puede ser difcil de superar cuando una empresa intenta es-
expatriados o ciudadanos tablecer-un-SIRH global: -Cuando_ Lucent-extendi por_primera vez el sistema PeopleSoft a
del pas de origen ms de 90 pases, los gerentes de la empresa notaron que el orden de los nona-la-res dls-
Empleados del pas de empleados era tan importante (y tan variado) que tardaron dos meses en decidirse por
origen que se encuentran un formato de nombre que permitiera capturar los datos de los empleados en el sistema.
en una asignacin Como se puede ver, incluso diferencias culturales aparentemente muy pequeas pueden
internacional.
provocar serios dolores de cabeza al gerente de recursos humanos internacional.'
Proceso de empleo internacional

Cuando una empresa se expande en el mbito global, los gerentes de recursos humanos
suelen ser los responsables de asegurar que haya personal para realizar las operaciones.
Las empresas pueden obtener personal para una nueva operacin internacional sobre todo
de tres maneras. La primera es enviando personal de su pas de origen. A esos empleados a
ciudadanos del pas
anfitrin menudo se les conoce como expatriados o ciudadanos del pas de origen. La segunda es
Empleados que son contratando ciudadanos del pas anfitrin, nativos del pas anfitrin, para realizar la ad-
nativos del pas anfitrin. ministracin. La tercera es contratando a ciudadanos de un tercer pas, es decir, que no
son nativos ni del pas de origen ni del pas anfitrin.
ciudadanos de un
Cada una de estas tres fuentes de trabajadores en el extranjero proporciona ciertas
tercer pas
Empleados que son nati- ventajas y desventajas. La mayora de las corporaciones utiliza las tres cuando tiene que
vos de un pas que no es conseguir personal para sus operaciones multinacionales, aunque algunas empresas mues-
el de origen ni el anfitrin. tran preferencia por una u otra de las tres fuentes."

Como se muestra en la figura 15.4, en las etapas iniciales de expansin internacional las
organizaciones a menudo mandan expatriados del pas de origen para establecer actividades
(en particular en pases menos desarrollados) y para trabajar con los gobiernos locales, lo
que por lo general es muy costoso. Las asignaciones de expatriados cuestan a las empresas,
en promedio, un milln de dlares en un periodo de tres aos. Esto puede ser de tres a cin-
co veces ms de los que cuesta una asignacin nacional. Como resultado, muchas empresas
estn haciendo un gran esfuerzo para resumir con claridad la meta principal de la asignacin
en el extranjero y la fecha en que se debe terminar. Ingersoll-Rand, un fabricante interna-
cional de equipo, en la actualidad documenta a detalle lo que se debe lograr durante una
asignacin en el extranjero, ya sea que la asignacin se disee para mejorarlas habilida-
des de liderazgo del expatriado, mejorar los objetivos de productividad y ventas en el ex-
tranjero, transferir tecnologa especfica para las operaciones en el extranjero o hacer un
proceso de empleo con trabajadores locales, expatriados o ciudadanos de un tercer pas.
En aos recientes ha habido tambin una tendencia a mandar expatriados para asigna-
ciones ms cortas y basadas en proyectos (que duran de dos a 12 meses en comparacin
con las que duran de uno a tres aos) y a cambiar con ms rapidez a la contratacin de
nacionales del pas anfitrin. Esto tiene tres ventajas:
1. Contratar a ciudadanos locales por lo general es menos costoso que reubicar a expa-
triados.
2. Dado que los gobiernos locales por lo general quieren buenos empleos para sus ciudada-
nos, es posible que los empleadores extranjeros tengan que contratar empleados locales.
3. La mayora de los clientes quiere hacer negocios con empresas (y personas) que per-
ciben como locales en lugar de como extranjeros.
Como las empresas estadounidenses quieren que las vean como verdaderos ciudadanos
internacionales, tambin ha habido una tendencia a no contratar expatriados que se en-
carguen de las operaciones en otros pases, en especial en pases europeos. ABB, Eli Lilly y
PepsiCo, que cuentan con fuertes organizaciones regionales, tienden a reemplazar a sus
gerentes expatriados estadounidenses con gerentes locales tan pronto como les es posible.

Adems de contratar gerentes locales para encabezar sus divisiones y plantas en el extran-
jero, cada vez ms empresas estn utilizando a ciudadanos de un tercer pas, los que a
menudo son polglotas y ya estn adaptados a la cultura del pas anfitrin, quiz debido a
que viven en una regin cercana. Por consiguiente, cuesta menos reubicarlos y a veces se
pueden adaptar mejor a la cultura del ambiente extranjero.
Las empresas tienden a seguir expatriando empleados slo cuando se necesita un gru-
po especfico de habilidades o cuando las personas del pas anfitrin requieren desarrollo.
Por ejemplo Ingersoll-Rand, despus de emprender en China una sociedad en participacin
con una empresa que antes perteneca al Estado, descubri que tena que educar a sus
empleados chinos no slo en las prcticas y cultura de la empresa, sino tambin en las prc-
ticas de negocios occidentales de libre mercado. Esto requiri que los expatriados de la em-
presa se quedaran en China ms tiempo del planeado." Sin embargo, es importante advertir
que aunque la de alta gerencia puede preferir una fuente de empleados a otra, es posi-
ble que el pas anfitrin la presione para que limite sus opciones. Dicha presin toma la
forma de sofisticada persuasin gubernamental por medio de decretos administrativos o
legislativos diseados para que se contrate a personas del pas anfitrin, el cual con frecuencia
implementa incentivos fiscales, tarifas y cuotas para fomentar la contratacin local.
Reclutamiento internacional
Las mejoras en las telecomunicaciones y en los viajes ha facilitado que coincidan emplea-
dores y empleados de todo tipo en el mbito_mundial. Como ya se mencion en el cap-
tulo, la mayora de los empleados de Dell trabajan fuera de Estados Unidos. Rolls-Royce,
que tiene su sede en el Reino Unido, contrata 25 por ciento de sus 25 000 empleados en el
extranjero. Como sus clientes son de todo el mundo, Rolls-Royce razona que su fuerza de
trabajo tambin debe serlo. Airbus, el fabricante europeo de aviones comerciales, recluta
ingenieros en las universidades de toda Europa. La necesidad de ingenieros de Boeing,
con sede en Estados Unidos, es tan grande que tambin recluta en el plano internacional
e incluso abri un centro de diseo en Mosc. Es probable que esta tendencia contine a me-
dida que la poblacin de los pases industrializados envejezca y los gerentes de recursos
humanos tengan que buscar talento en otro lugar. Incluso China, a pesar de su poblacin
tan numerosa, enfrenta escasez de mano de obra debido a las leyes que prohiben que las
__parejas tengan ms de un hijo.
Los departmeirtos e recursos humanos deben receptivos a los
ambientes cultural, poltico y legal, tanto en el mbito nacional como en el extranjero
cuando recluten a nivel internacional. Empresas como Starbucks, Levi Strauss, Digital y
Honeywell han hecho un esfuerzo especial por crear cdigos de conducta para sus em-
pleados de todo el mundo con el fin de garantizar que los estndares de comportamiento
tico y legal se conozcan y comprendan. PepsiCo ha adoptado un enfoque similar para
garantizar que se apliquen los valores de la empresa (aunque reconoce la necesidad de
adaptarse a las culturas locales). La empresa tiene cuatro criterios que son esenciales para
las actividades de reclutamiento en el mbito mundial: 1) integridad personal, 2) deseo
de obtener resultados, 3) respeto por los dems y 4) capacidad. Zurich, una empresa fi-
nanciera y de seguros suiza con operaciones en Estados Unidos y Europa, se asegura de
que sus asignados, cuyo destino es Estados Unidos, tomen cursos acerca de diversidad y
acoso sexual. Rara vez se proporciona esta capacitacin en otras partes del mundo. 13
Sin embargo, por lo general el reclutamiento de empleados de otros pases est sujeto a
ms regulaciones gubernamentales que en Estados Unidos. Las regulaciones varan desde
aquellas que abarcan procedimientos para reclutar empleados hasta aquellas que controlan
la contratacin de fuerza de trabajo extranjera o requieren la contratacin de personas
con alguna discapacidad fisica, veteranos de guerra o gente desplazada. Por ejemplo, muchos
pases de Centroamrica tienen estrictas regulaciones acerca del nmero de extranjeros que
se pueden contratar como porcentaje del total de la fuerza de trabajo. Casi todos los pases

tienen restricciones de permisos o visas de trabajo que se aplican a los extranjeros. Un

permiso o visa de trabajo permiso o visa de trabajo es un documento que expide un gobierno otorgando autori-
Documento gubernamen- dad a un extranjero para buscar empleo en ese pas. En Estados Unidos, desde el 11 de
tal que otorga a un extran- septiembre ha disminuido el nmero de visas que se otorgan a trabajadores y estudiantes
jero el derecho a buscar
empleo. extranjeros para entrar al pas. Los gerentes estadounidenses se quejan de que en la actua-
lidad es ms dificil contratar talento excepcional. Cualquiera que sea el destino del em-
pleado, los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que se solicitan los permisos o
visas de trabajo al inicio del proceso de reubicacin."
Las corporaciones multinacionales tienden a utilizar los mismos tipos de fuentes de
reclutamiento internas y externas que utilizan en su pas de origen. A nivel ejecutivo las
empresas recurren a agencias de reclutamiento como Korn/Ferry y Heidrick & Struggles
en Estados Unidos o Spencer Stuart en el Reino Unido. A niveles inferiores tienden a ser
tiles los enfoques ms informales. Aunque en un pas en vas de desarrollo es fcil reclu-
tar trabajadores no calificados, puede ser ms difcil reclutar a empleados capacitados.
Muchos empleadores han descubierto que la mejor manera de encontrar trabajadores en
estos pases es por medio de referencias y anuncios en la radio, ya que mucha gente no
tiene suficientes habilidades para leer o escribir. Otras empresas utilizan agencias de re-
clutamiento internacional para encontrar fuerza de trabajo con habilidades en el extran-
jero. De hecho, algunos pases requieren que se contrate a ciudadanos locales si cuentan
con el nmero adecuado de empleados capacitados. Algunas veces se otorgan excepciones
especficas (oficial o extraoficialmente) para casos contrarios, como los campesinos mexi-
canos que trabajan en Estados Unidos y los empleados italianos, espaoles, griegos y tur-
cos que trabajan en Alemania y en los pases del Benelux (Blgica, Holanda y Luxem-
burgo). A los trabajadores extranjeros que son invitados a llevar a cabo un trabajo necesario
trabajadores huspedes por lo general se les conoce como trabajadores huspedes. En Estados Unidos, en la ac-
Trabajadores extranjeros tualidad el Congreso est considerando una ley que permitira a los trabajadores agrcolas
a los que se les invita a extranjeros entrar en el pas y permanecer en l durante tres aos, siempre y cuando tu-
llevar a cabo un trabajo
necesario. vieran empleo. Aunque contratar a ciudadanos de otros pases puede dar como resultado
que las empresas ahorren en costos directos de personal, los costos indirectos (los relacio-
nados con el alojamiento, la enseanza del idioma, los servicios de salud, el reclutamien-
to, el transporte, etctera) pueden ser considerables. A pesar de esto algunas empresas que
compiten en industrias con grave escasez de talento encuentran que los gastos valen la
pena. La enfermera es una de esas industrias (vase el caso al final del captulo)."
- Aprendizaje girct co
Una fuente importante de fuerza de trabajo capacitada en las naciones de Europa son los
programas de capacitacin de aprendizaje prctico (descritos en el captulo 7). En general
la capacitacin de aprendizaje prctico en Europa es superior a la de Estados Unidos. En
Europa un sistema de educacin de dos vas dirige a un gran nmero de jvenes a la ca-
pacitacin vocacional. El sistema de capacitacin de aprendizaje prctico alemn, uno de los
mejores de Europa, proporciona capacitacin para puestos de oficina y taller bajo un contra-
to de responsabilidad de tres vas entre el aprendiz, sus padres y la organizacin. Al finali-
zar su capacitacin los aprendices pueden trabajar para cualquier empleador, pero por lo
general reciben crditos de antigedad en la empresa que los capacit si permanecen en
ella. Francia ha podido recurrir a sus "Grandes Escuelas" durante siglos. Creadas en el Re-
nacimiento para satisfacer una necesidad que las universidades no estaban cumpliendo en
esa poca, las Grandes Escuelas educaron a ingenieros en potencia al nivel equivalente de
maestro en ingeniera. Snecma, un proveedor internacional de equipo con sede en Pars,
contrata a 80 por ciento de sus empleados en las Grandes Escuelas.'
Proceso de empleo de equipos transnacionales
Adems de enfocarse en las personas, tambin es importante observar que las empresas
utilizan cada vez ms equipos transnacionales para realizar negocios internacionales.

equipos transnacionales Los equipos transnacionales se componen de miembros de varias nacionalidades que
Equipos que se componen trabajan en proyectos que abarcan muchos pases. El LightSpeed VCT, de General Electric,
de miembros de varias na-
cionalidades que trabajan un escner mdico de vanguardia, se dise con aportaciones de cardilogos de todo el
en proyectos que abarcan mundo. Las partes internas de la mquina las disearon ingenieros de GE de cuatro
muchos pases. pases y el software para utilizarlo lo desarrollaron varios equipos de la India, Israel,
Francia y Wisconsin que trabajaron juntos.' Equipos como stos son en especial tiles para
realizar estas tareas para las que la empresa como un todo an no est estructurada
para lograr. Por ejemplo, se pueden utilizar para ir ms all de la estructura existente
de la organizacin con el fin de adaptar una estrategia a diferentes regiones geogrfi-
cas, transferir tecnologa de una parte a otra del mundo y comunicarse entre oficinas -
centrales y filiales de diferentes pases. En el caso de GE, la empresa se dio cuenta de
que sus competidores desarrollaban su propia tecnologa de escaneo mdico con ms
rapidez, as que decidi que ya no poda darse el lujo de duplicar sus esfuerzos en dife-
rentes divisiones alrededor del mundo y que estos grupos tendran que trabajar juntos
como equipo.
Algunas veces las empresas envan a los empleados a asignaciones temporales en el
extranjero como parte de equipos transnacionales que duran, por ejemplo, unos cuantos
meses. Tal vez hagan esto para romper con las barreras culturales entre las divisiones in-
ternacionales o para difundir nuevas ideas y tecnologas a otras regiones. En otros casos,
se transfiere a los empleados durante largos periodos. Hace aos, Fuji mand a 15 de sus
ingenieros ms experimentados de Tokio a unas instalaciones de Xerox, ubicadas en
Webster, Nueva York. Durante un perodo de cinco aos los ingenieros trabajaron con un
equipo de ingenieros estadounidenses para desarrollar la copiadora "mundial". El esfuerzo
llev a una sociedad en participacin . que ha durado dcadas. Fuji-Xerox en la actualidad
contrata a unas 34 000 personas en el mbito global en 60 de sus empresas alrededor del
mundo.'
La tarea fundamental al formar un equipo transnacional es reunir al grupo de perso-
nas correcto que pueda trabajar en conjunto de manera efectiva para lograr las metas del
equipo. Para el equipo LightSpeed de GE, esto a menudo signific realizar conferencias tele-
fnicas globales de ocho horas que abarcaban varios husos horarios. (La hora de la llamada
se rotaba de tal forma que ningn equipo tuviera que quedarse despierto toda la noche
atendiendo cada llamada.) Muchas empresas intentan dar variedad a sus equipos para ma-
ximizar la capacidad de respuesta a las necesidades especiales de los diferentes pases. Por
ejemplo, -cuando -Heineken-form-un-equipo transnacional-para-consolidar-sus-instalacio---
nes de produccin, se asegur que los miembros del equipo se escogieran de cada regin
importante de Europa. Los miembros del equipo tendan a tener habilidades especializadas
y slo se agregaban-miembrossi-ofrecan -una habilidad nica que agregara valor al equipo.
Seleccin internacional de empleados

Como se puede imaginar, las prcticas de seleccin varan en todo el mundo. En Estados
Unidos los gerentes tienden enfatizar el mrito y la persona mejor calificada obtiene el
empleo. Sin embargo, en otros pases las empresas tienden a contratar con base en lazos fa-
miliares, estatus social, idioma y origen comn. El candidato que mejor satisfaga estos cri-
terios obtendr el empleo aunque no est calificado. Mucho de esto est cambiando. Las
organizaciones de otras naciones estn reconociendo cada vez ms que se debe dedicar
mayor atencin a contratar a quienes estn ms calificados. Adems de las calificaciones de
una persona, en el mbito mundial se aplican varias leyes de contratacin, en especial las
relacionadas con la discriminacin. En el recuadro "Lo ms destacado en administracin
de recursos humanos 1" se resumen algunas de las leyes y pactos de Estados Unidos e in-
ternacionales que las empresas deben seguir al contratar en Estados Unidos y en todas
partes. Las restricciones sindicales, que se tratarn ms adelante en este captulo, tambin
pueden tener un efecto en la contratacin.

Leyes y pactos giohaies que prchhen la discriminacin

Leyes de Estados Unidos que afectan a las empresas que llevan a cabo negocios fuera de Estados Uni-
dos:
Ttulo VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964.
Ley sobre la Discriminacin en el Empleo por motivos de Edad (ADEA).
Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA).
Leyes internacionales que requieren la no discriminacin en el empleo:

Unin Europea (UE). Directriz para la igualdad de remuneracin.
Organizacin Internacional del Trabajo (OIT). Convencin para la igualdad en la remuneracin No. 100.
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico (OCDE). Lineamientos para las Corpo-
raciones Multinacionales.
Naciones Unidas. Pacto global.
Seleccin de gerentes globales

La seleccin de un gerente global depende de una variedad de diferentes factores de em-
pleo, entre los que se incluye el grado de contacto que el gerente tendr con los ciudada-
nos locales y con el gobierno, as como el grado al cual el ambiente en el extranjero difie-
re del ambiente en casa. Por ejemplo, si el puesto implica un amplio contacto con la
comunidad, como sucede en el caso de un ejecutivo, se le debe otorgar un peso apropiado
a este factor. Tambin se debe evaluar la magnitud de las diferencias entre los sistemas
poltico, legal, socioeconmico y cultural del pas anfitrin y los del pas de origen."
gerente global Levi Strauss ha identificado las siguientes seis categoras de habilidades para el gerente
Ejecutivo capacitado para global o gerente capacitado para realizar un negocio internacional:
llevar a cabo un negocio
--internacional. LCapacidad para-aprovecharJas_oportunidades estratgicas.
E Capacidad para manejar organizaciones altamente descentralizadas.
lit Conocimiento de los temas globales.
Sensibilidad a los temas de diversidad.
Competencia en las relaciones interpersnales.
Competencia en la construccin de comunidades. 20
Si un candidato para la expatriacin est dispuesto a vivir y trabajar en un ambiente
extranjero, se debe obtener una indicacin de su tolerancia a las diferencias culturales.
Por otro lado, si los nacionales locales poseen la capacidad tcnica para realizar el trabajo
con xito, se deben considerar cori cuidado para el trabajo antes de hacer una bsqueda
(en casa) de un candidato que ocupe el puesto. Como antes se expuso, la mayora de las
corporaciones se dan cuenta de las ventajas que se consiguen de realizar lo ms posible
del proceso de empleo para las operaciones internacionales con ciudadanos nacionales del
pas anfitrin.
La seleccin de ciudadanos nacionales del pas de origen y de un tercer pas requiere
que se consideren ms factores que en la seleccin de ciudadanos nacionales del pas anfi-
trin. Aunque, por supuesto, estos ltimos deben poseer capacidades gerenciales y las ha-
bilidades tcnicas necesarias, tienen la ventaja de la familiaridad con el ambiente fsico y

Comparacin e las .ventajas.delas fuentes de gerentes en:el extranjero
',CIUDADANOS DEL CIUDADANOS DEL' PAIS CIUDADANOS DE

-PAS ANFITRIN DE ORIGEN, (EXPATRIADOS) UN TERCER PAS
Menos costos Talento disponible dentro de la empresa Amplia experiencia
Preferidos por los gobiernos Ms control Perspectiva internacional
del pas anfitrin
Experiencia en la empresa Polglota
Conocimiento profundo del
ambiente y la cultura Movilidad
Experiencia proporcionada a ejecutivos
Facilidad del idioma corporativos
cultural y el idioma del pas anfitrin. En la figura 15.5 se comparan las ventajas y des-
ventajas de contratar gerentes globales de estos tres diferentes grupos. Sin embargo, a
continuacin se analizar la seleccin de gerentes expatriados del pas de origen, junto con
su compensacin y evaluaciones del desempeo.
habilidades centrales Colgate-Palmolive, Whirpool y Dow Chemical han identificado un grupo de habili-
Habilidades que se dades centrales que consideran esenciales para el xito en el extranjero y un grupo de
consideran esenciales habilidades enriquecidas que ayudan a facilitar los esfuerzos de los gerentes expatriados.
para el xito de un em-
pleado en el extranjero. Estos dos tipos de habilidades se muestran en el recuadro "Lo ms destacado en adminis-
tracin de recursos humanos 2". Muchas de estas habilidades no son muy diferentes de las
habilidades enriquecidas
que se requieren para el xito en el destino nacional. Aunque en aos pasados el gerente
Habilidades tiles para
facilitar los esfuerzos de estadounidense expatriado era un caucsico nacido en Estados Unidos, hoy en da cada
los gerentes expatriados. vez ms empresas ven las ventajas de asignar expatriados segn su origen tnico. Pero
hay que considerar con cuidado una decisin de ese tipo. Por ejemplo, un candidato hind
que solicite una posicin en la India tal vez nunca haya visitado el pas o no se identifique
con la cultura. Al final se debe enviar al candidato mejor calificado para el puesto. Por
desgracia a menudo no se toma en cuenta a las mujeres talentosas para posiciones gerencia-
les globales; quiz porque ls mpre as consideran-que-no-tendrn-un-buen-desempeo
en sociedades extranjeras dominadas por hombres o porque piensan que tienen menos
deseos de ir al extranjero. En el recuadro "Lo ms destacado en administracin de recur-
sos humanos 3" se muestran algunos de los obstculos que enfrentan las mujeres cuando
desean se ser seleccionadas para una asignacin en el extranjero. Sin embargo, muchas
mujeres que han recibido asignaciones internacionales las han llevado a cabo bastante
bien. Como los locales saben lo difcil que es para una mujer obtener una asignacin en
el extranjero, a menudo suponen que la empresa no hubiera mandado a una mujer si no
fuera la mejor. Adems, como las mujeres expatriadas son noveles (en especial en puestos
gerenciales), son muy visibles y distintivas, e incluso es posible que reciban un trato espe-
cial que no reciben sus colegas hombres. 21
En la seleccin de personas para asignaciones internacionales se involucran varios pa-
sos, y la secuencia de stos puede hacer una gran diferencia:
Paso 1. Iniciar la autoseleccin. Los empleados deben iniciar el proceso con aos de
anticipacin pensando en las metas de su carrera profesional y en su inters en el trabajo
internacional. Al iniciar con la autoseleccin, las empresas pueden evitar con ms facili-
dad los problemas que de otra manera implicara obligar a los empleados prometedores a
aceptar asignaciones internacionales donde seran infelices y no tendran xito. Para las
personas con familia las decisiones sobre reubicacin son ms complicadas. Los emplea-
dos deben buscar informacin que les ayude a predecir las oportunidades que tienen de

abiHdades de los gerentes expatriados'

HABILIDADES CENTRALES HABILIDADES ENRIQUECIDAS
Experiencia Habilidades tcnicas
Toma de decisiones Habilidades de negociacin
Uso y adquisicin de recursos Pensamiento estratgico
Adaptabilidad Habilidades para delegar
Sensibilidad cultural Administracin del cambio
Trabajo en iequipo
Madurez
tener xito al vivir en el extranjero. Empresas como EDS y Deloitte & Touche dan a sus
empleados instrumentos de autoseleccin para ayudarlos a considerar las ventajas y des-
ventajas de las asignaciones internacionales. Otras empresas tambin ofrecen estas herra-
mientas a los cnyuges de los candidatos. En Solar Turbines, un fabricante de turbinas in-
dustriales de gas con sede en San Diego, se somete al cnyuge del candidato (y en
ocasiones hasta a sus hijos) a un da de evaluacin para establecer sus posibilidades de
responder bien a una asignacin internacional."
Paso 2. Crear una reserva de candidatos. Despus de que los empleados se han autose-
leccionado, las organizaciones pueden construir una base de datos de candidatos para las
asignaciones internacionales. La informacin de la base de datos pudiera incluir disponi-
bilidad, idiomas, preferencias por algn pas y habilidades.
Paso 3. Evaluacin de las habilidades centrales. A partir de una breve lista de candida-
tos potenciales, los gerentes pueden evaluar a cada candidato basndose en su preparacin
tcnica y gerencial relacionada con las necesidades de la asignacin. Aunque son muchos
los factores que determinan el xito en el extranjero, el enfoque inicial debiera basarse
-en-los-requisitos-del-puesto.-- -
Las tres principales barreras que impiden a las mujeres

tratar de ganar experiencia gerencia! global
Ser seleccionadas; ste es el mayor obstculo para ingresar en la arena de los negociosglobales:
Ser percibidas como menos disponibles a la movilidad internacional que los hombres, debido a las
responsabilidades del trabajo y personales.
Falta de mentores y conexiones con asignaciones internacionales.
Fuente: Adptded Passport-tq; Opportunity: US. Women in Global-Business,-Nueva York, Catalyst,(2000.

Empleados expatriados
reciben capacitacin intensa
sobre sus pases anfitrio-
nes, las diferencias
culturales, las tcticas de
negociacin, las prcticas
de negocios, la vida
cotidiana y otros aspectos
para el xito en el trabajo y
la vida en otro pas.
Paso 4. Evaluar las habilidades enriquecidas y los atributos. Como se muestra en la fi-
gura 15.6, las decisiones sobre la seleccin de expatriados por lo general se orientan por
la competencia tcnica, as como por la experiencia profesional e internacional. Sin em-
bargo, cada vez ms organizaciones han empezado a considerar tambin la capacidad de
la persona para adaptarse a diferentes ambientes. Los ajustes satisfactorios dependen de la
flexibilidad, la madurez y la estabilidad emocional, la empata por la cultura, las habilidades
de lenguaje y comunicacin, los recursos y la iniciativa con los que se cuente, as como las
habilidades diplomticas?'
Incluso las empresas que consideran que han seleccionado a los mejores candidatos
ndice de fracaso suelen experimentar altos ndices de fracaso de sus expatriados. En la figura 15.7 se
Porcentaje de expatriados muestran las principales causas para el fracaso en las asignaciones. De hecho, el principal
que no se desmp de factor tiende a ser l incapacidad-dl cnyuge para-ajustarse-a-su-nuevo-entorno.sten
manera satisfactoria.
varias formas en las que se puede mejorar el xito de las asignaciones de los expatriados.
Un paso importante es involucrar a los cnyuges desde el inicio del proceso. Adems, la
capacitacin y el desarrollo, tanto para los expatriados como para sus cnyuges, pueden
tener una gran influencia. Se analizar esto ms adelante.
Capacitacin y desarrollo
Aunque las empresas tratan de reclutar y seleccionar a las mejores personas para enviarlas
al extranjero, una vez que las seleccionan a menudo necesitan proporcionarles capacitacin,
la cual no slo es importante para los gerentes expatriados, sino tambin para los em-
pleados extranjeros que supervisarn. Saber y comprender cmo negocian los contratos
los japoneses o los chinos, o cmo la gente de negocios de Amrica Latina ve la fijacin
de los horarios para las juntas, puede ayudar a los gerentes expatriados y a sus empleados
a tener ms xito en el trato mutuo. El error ms grande que los gerentes pueden cometer
es suponer que la gente es igual en todos lados. Las corporaciones que toman en serio el

xito en sus negocios globales estn enfrentando estos problemas mediante la capacita-
cin intensiva. En Motorola este tipo de capacitacin en las divisiones de todo el mundo
es impartido por la Motorola University, el brazo educativo de la empresa. Todos los em-
pleados, entre los que se incluyen los jefes de divisin, reciben 40 horas de capacitacin al
ao para aprender, en parte, la manera de trabajar juntos como "Gente Motorola"."
Adems de desarrollar el talento para las asignaciones en el extranjero, la mayora de
las empresas ha encontrado que los buenos programas de capacitacin tambin les ayu-
dn aatraer-a-los-empleados_neces_arios de los pases anfitriones. En especial en los pases
menos desarrollados, las personas estn muy deseosas3e recibir la capacitacin-quenecee
sitan para mejorar sus habilidades laborales. Una de las contribuciones ms importantes
que Estados Unidos ha hecho a las organizaciones laborales es mejorar las competencias
de los gerentes. Los estadounidenses tienen facilidad para el razonamiento analtico, el cual
forma parte de sus vidas. Tienden a tomar decisiones con bases racionales, lo que les da un
mejor enfoque para la toma de decisiones. Por lo general los extranjeros han dado la
bienvenida al tipo de capacitacin que han recibido mediante los programas de desarrollo
Adaptacin familiar a- Desempeo deficiente
Cuestiones de estilo de vida Surgimiento de otras oportunidades
Adaptacin al trabajo e Razones de negocios
Mala seleccin fi Cuestiones de repatriacin

gerencial que ofrecen las organizaciones estadounidenses. Cada vez ms organizaciones,

como World Bank, ExxonMobil y Petrleos de Venezuela, estn entrando en asociacio-
nes con programas universitarios de educacin ejecutiva para adaptar las experiencias de
capacitacin a las necesidades especficas de los gerentes expatriados y de los nacionales
extranjeros.
Contenido de los programas de capacitacin

La falta de capacitacin es una de las principales causas del fracaso entre los empleados
que trabajan en el mbito internacional. Quienes trabajan en el mbito internacional ne-
cesitan saber lo ms posible sobre 1) el pas al que van, 2) la cultura de ese pas y 3) la
historia, valores y dinmica de su propia organizacin. En la figura 15.8 se ofrece una vi-
sin general de lo que se necesita estudiar para una asignacin internacional. En muchos
casos el empleado y su familia pueden obtener gran cantidad de informacin general
acerca del pas anfitrin, incluyendo la de su cultura, geografa, historia social y poltica,
clima, comida, etc., por medio de internet, libros, conferencias, cintas de video y DVD. El
conocimiento adquirido por lo menos ayudar a los participantes a comprender mejor su
asignacin. La capacitacin sensible tambin puede ayudar a los expatriados a superar
cualquier prejuicio tnico que puedan albergar. Los Cuerpos de Paz utilizan capacitacin
de sensibilizacin complementada con experiencia de campo. Los expatriados pueden si-
mular una experiencia de campo en capacitacin de sensibilizacin visitando una sub-
cultura cercana en sus pases nativos o visitando en realidad el otro pas antes de ser
reubicados.
Sin embargo, al menos cinco elementos esenciales de la capacitacin y de los progra-
mas de desarrollo preparan a los empleados para trabajar en el mbito internacional: 1)
enseanza del idioma, 2) capacitacin cultural, 3) evaluacin y seguimiento del desarro-
llo de la carrera, 4) administracin del tiempo personal y familiar y 5) repatriacin, un
paso final, pero crucial."
Al prepararse para una asignacin internacional es necesario familiarizarse con los

siguientes-aspectos_deLpas_anfit_r_in:
1. Etiqueta social y de negocios.
2. Historia y folklore.
3. Asuntos actuales, entre los que se incluye la relacin entre el pas anfitrin y
el pas nacional.
4. Valores y prioridades culturales.
5. Geografa, en especial sus ciudades ms importantes.
6. Fuentes de orgullo y grandes logros de la cultura.
7. Religin y su papel en la vida diaria.
8. Estructura poltica y participantes actuales.
9. Cuestiones prcticas como moneda, transporte, husos horarios y horarios de
negocios..- _.-_.... ---- --- ._
10. Idioma.

Capacitacin en el idioma
La comunicacin con las personas que tienen un idioma y una orientacin cultural di-
ferente es muy difcil. La mayora de los ejecutivos est de acuerdo con que ste es uno
de los mayores problemas que enfrenta el viajero de negocios en el extranjero. Por des-
gracia slo un pequeo porcentaje de estudiantes conoce otro idioma que no sea el
ingls. Pero esto est cambiando. Los estudiantes de Estados Unidos que planean hacer
carreras profesionales en negocios internacionales deben empezar a aprender uno o ms
idiomas extranjeros tan pronto como sea posible. La Universidad de Penn State modifi-
c sus requisitos para todos los estudiantes de administracin de negocios con el fin de
que puedan incluir cuatro semestres de un idioma extranjero. Otros programas disea -
dos para capacitar a los participantes en negocios internacionales, como los que ofrece
la American Graduate School of International Management en Glendale, Ari-
zona y el Programa de Administracin Global de la Universidad de Carolina
del Sur, proporcionan enseanza intensiva de otros idiomas. La muy reco-
nocida Escuela de Negocios Internacionales de China-Europa (CEIBS, por
Thunderbird en la American sus siglas en ingls), que fundaron conjuntamente el gobierno chino y la
Graduate School of International Unin Europea en 1994, tambin ofrece enseanza de idiomas. Algunas em-
Management se dedica a la educa-
presas tambin imparten su propia enseanza de idiomas. Cuando ARCO
cin de graduados universitarios
Products, una empresa estadounidense, comenz a explorar posibles opor-
para carreras internacionales.
tunidades de negocio en China, su departamento de recursos humanos esta-
Quienes tienen como lengua
materna el ingls reciben
bleci una clase de enseanza del chino mandarn conversacional (con la
enseanza exhaustiva en nueve ayuda de Berlitz International). Tanto las empresas multinacionales como
idiomas. Visite las que subcontratan trabajo en el extranjero pueden beneficiarse de este ti-
po de capacitacin.
Por fortuna para la mayora de los estadounidenses, el ingls se acepta
casi universalmente como el idioma principal para negocios internacionales.
En particular cuando muchas personas de diferentes pases trabajan juntas,
el ingls suele ser el idioma que se designa para reuniones y discursos formales. Mu-
chas empresas proporcionan enseanza de ingls para quienes lo requieren en sus
puestos. Dow Chemical requiere que todos sus empleados de todo el mundo dominen
el ingls para que puedan comunicarse con ms facilidad entre ellos. En la operacin
de Volkswagen en Shanghai, los empleados pueden ser elegibles para recibir capacita-
cin en Alemania slo hasta que acreditan exmenes de alemn. Pero aprender el idioma
es slo parte de la comunicacin en otra cultura. Incluso con un intrprete se pierde
mucho. En la siguiente lista se ilustran las complejidades del proceso de comunicacin
en los negocios internacionales.
1. En Inglaterra, cuando se habla de "poner un tema sobre la mesa" significa que se va a

analizar. En Estados Unidos significa que la discusin del tema se aplazar, tal vez por
tiempo indefinido.
2. En Estados Unidos la informacin fluye hasta el gerente. En culturas en las que la au-
toridad est centralizada (como en Europa yAmrica del Sur), el gerente debe tomar
la iniciativa para obtener la informacin.
3. Ir directo al punto slo es correcto para los estadounidenses. Muchos europeos, rabes y
personas de otras nacionalidades se ofenden por la franqueza estadounidense en la
comunicacin.
4. En Japn existen 16 maneras para evitar decir "no".
5. Cuando los chinos consideran que algo "no es conveniente", lo ms probable es que
sea completamente imposible.
6. En la mayora de los pases las expresiones de enojo son inaceptables; en algunos lu-
gares la manifestacin pblica de enojo es un tab.
7. El estadounidense tpico debe aprender a tratar los silencios como "espacios de

comunicacin" y no interrumpirlos.
8. En general, los estadounidenses deben aprender a evitar los ademanes. Un par de
casos acerca de esto: Cuando Richard Nixon viaj a Brasil en la dcada de los cin-
cuenta salud con la mano e hizo la seal de "Ok, est bien" a los ciudadanos. Pero en
Brasil ese ademn se considera obsceno e insultante. De manera similar, una seal de
deportes universitarios que hicieron George W. Bush y los miembros de su familia
durante su segunda investidura sorprendi a los noruegos de todo el mundo; en
Noruega, el ademn es un smbolo satnico. La capacitacin en comunicacin no
verbal puede ayudar a las personas de negocios a evitar algunas de estas trampas de
la comunicacin. En el recuadro "Lo ms destacado en administracin de recursos
humanos 4" se muestra que algunos de los gestos cotidianos tienen significados muy
diferentes en otras culturas.'-'
Capacitacin cultural
Las diferencias interculturales representan uno de los aspectos ms evasivos de los nego-
cios internacionales. Los brasileos tienden a percibir a los estadounidenses como per-
sonas que siempre tienen prisa, serias, reservadas y metdicas, mientras que los japoneses
los ven como personas relajadas, amigables e impulsivas. A qu se deben estas diferen-
tes percepciones y cmo influyen en la manera en que se hacen negocios ms all de las
fronteras?
Las actitudes y comportamientos gerenciales son influidos, en gran parte, por la so-
ciedad en la que los gerentes han recibido su educacin y capacitacin. De manera simi-
lar, las reacciones de los empleados son el resultado de sus condiciones culturales. Cada
cultura tiene sus expectativas para los roles de gerentes y empleados. En su primer da en
un puesto en el extranjero una gerente expatriada recuerda que su jefe orden una botella
de vino para compartirla con ella durante el almuerzo. Aunque esta prctica es comn en
Gran Bretaa, al principio desconcert a la expatriada. De la misma manera, lo que en una
cultura se fomenta como participacin administrativa, en otra se puede ver como incom-
petencia gerencial: un gerente estadounidense en Asia se quej una vez de que las juntas
que se llevaban a cabo en el pas donde estaba su empleo no lograban nada. Estaba acos-
tumbrado _a legar a decisiones finales durante las juntas. Pero para sus compaeros de
trabajo asiticos, las juntas slo eran acasi e7 la que-se-podan-compar-tir_ideas. Las
decisiones deban tomarse despus? B Tener xito depende de la capacidad que se tenga
para entender la manera en la que se suelen hacer las cosas y para reconocer que no se
pueden hacer cambios abruptos sin enfrentar bastante resistencia y quiz antagonismo
por parte de los ciudadanos locales.
Una gran cantidad de datos de estudios interculturales revela que las naciones tien-
den a agruparse con base en sus semejanzas en ciertas dimensiones culturales, como ob-
jetivos de trabajo, valores, necesidades y actitudes en el trabajo. Simcha Ronen y Oded
Shenkar reunieron a los pases en los grupos que se muestran en la figura 15.9 utilizando
datos de ocho exhaustivos estudios sobre diferencias culturales.
Ronen y Shenkar destacan que aunque la evidencia para la agrupacin de los pases
en grupos anglos, germnicos, nrdicos, latinoeuropeos y latinoamericanos parece ser
muy fuerte, los grupos que abarcan el Lejano Oriente y los pases rabes no estn bien
definidos y requieren ms investigacin, as como los grupos de pases clasificados como
independientes. Muchas reas, como frica, no se han estudiado del todo. Tambin se
debe observar que los grupos que se muestran en la figura 15.9 no incluyen a Rusia ni a
los antiguos estados satlite de la Unin Sovitica. Si se aadieran esos pases a la figura,
es probable que quedaran entre las categoras de Cercano Oriente y nrdica. Estudiar las di-
ferencias culturales puede ayudar a los gerentes a identificar y comprender las actitudes y
la motivacin para el trabajo en otras culturas. Por ejemplo, en comparacin con los japone-

Comunicacin no verbal en diferentes culturas

LLAMAR A UN CAMARERO APRETN DE MANOS Y CONTACTO
En Estados Unidos, la manera habitual de llamar a FSICO
un camarero es apuntar hacia arriba con el dedo En la mayora de los pases, el apretn de manos
ndice. En Asia esta seal se utiliza para es una forma aceptable de saludo. Sin embargo,
llamar a un perro u otro animal. Para lla- en Medio Oriente y otros pases islmicos se
mar la atencin de un camarero japo- considera a la mano izquierda como la mano del
ns extienda el brazo hacia arriba, con bao y se piensa que est sucia. Slo se debe
la palma hacia abajo y mueva los de- utilizar la mano derecha para el contacto fsico.
dos. En frica d golpecitos sobre la
mesa. En Oriente Medio aplauda. RASCARSE LA CABEZA
En la mayora de los pases
INSULTOS occidentales, el rascarse la
En los . pases rabes, mostrar las suelas de los cabeza se interpreta como
zapatos es un insulto. Un rabe tambin puede que algo no se est enten-
insultar a alguien colocando la mano frente a la diendo. Para los japoneses
cara de la persona. indica enojo.
UNA SEAL DE "OK, EST BIEN" INDICAR "NO"

En Estados Unidos, el utilizar el dedo ndice y el En la mayor parte del mundo, mover la cabeza de
pulgar para formar una "o" mientras se extienden un lado a otro es la manera ms comn de decir
el resto de los dedos es un gesto que significa "es- "no". Pero entre los rabes, en partes de Grecia,
t bien". Sin embargo, en Japn el mismo gesto Yugoslavia, Bulgaria y Turqua, una persona dice
significa dinero. Asentir con la cabeza para expre- que "no" inclinando la cabeza a un lado, algunas
sar que est de acuerdo cuando un japons hace veces mientras chasquea la lengua. En Japn
este gesto durante una conversacin podra ser tambin se puede decir "no" moviendo la mano
interpretado como que usted acepta darle dinero. hacia delante y hacia atrs.
Y en Brasil el mismo gesto se considera como
una seal para seducir a una mujer y para insultar ESTAR DE ACUERDO
a un hombre. Adms d8 decir s, tos africanos pondrn la-pal
ma abierta de la mano en posicin perpendicular
CONTACTO VISUAL al suelo y pegarn en ella con
En las culturas occidentales y rabes, el contacto el otro puo para enfatizar el
visual prolongado con una persona es acepta- "de acuerdo". Los rabes jun-
ble. Por otro lado, en Japn tarn las manos, con los de-
sostener la mirada de otra dos ndices apuntando hacia
persona se considera des- arriba, para indicar que "estn
corts. Los japoneses por de acuerdo".
lo general se concentran en
el cuello o el nudo de la
corbata.
Fuente: S. Hawkins, International Management 38, nm. 9, septiembre de 1983, p. 49. Copyright 1983 por Reed Business
Information Ltd. Reproducido con autorizacin.

Fuente: Simcha Ronen y Oded Shenkar, "Clustering Countries on Attitudinal Dimensions: A Review and Synthesis", Academy of Management Re-
view 10, nm. 3, julio de 1985, pp. 435-454. Copyright 1985 de Academy of Management Review. Reproducido con autorizacin de la Academy
of Management Review por medio de Copyright Clearance Center.
ses, los estadounidenses pueden sentir poca lealtad hacia sus organizaciones. En Japn es
ms probable que los empleados sientan una lealtad ms fuerte hacia su empresa, aunque
esto puede estar cambiando. Las empresas japonesas ya no garantizan universalmente a
una persona un empleo de por vida y las decisiones de despido se toman cada vez ms
con base en el mrito y no en la antigedad, una prctica que, en el pasado hubiera sido
inconcebible en ese pas. Los latinoamericanos tienden a considerar que trabajan no slo

para una empresa en particular, sino tambin para un gerente individual. Por consiguien-
te, los gerentes de los pases latinoamericanos pueden fomentar el desempeo slo si uti-
lizan su influencia personal y trabajan con los miembros de un grupo. En Estados Unidos
la competencia ha sido el nombre del juego; en Japn, Taiwn y otros pases asiticos, la
cooperacin es la filosofa fundamental."
Una de las dimensiones importantes del liderazgo, tanto en situaciones internaciona-
les como nacionales, es el grado en que los gerentes invitan a los empleados a participar
en la toma de decisiones. Aunque es dificil encontrar datos acerca de la participacin de
los empleados en diferentes pases, observadores prudentes reportan que los gerentes es-
tadounidenses estn entre un estilo de toma de decisiones autocrtico y uno democrtico.
Los gerentes escandinavos y australianos parecen tambin estar a la mitad. Los gerentes
sudamericanos y europeos, en especial los de Francia, Alemania e Italia se encuentran en
el extremo autocrtico en tanto que los gerentes japoneses se encuentran en el extremo
ms participativo. Como las culturas y religiones del Lejano Oriente tienden a enfatizar la
armona, ah predomina la toma de decisiones en grupo 3
Evaluacin y trayectoria del desarrollo de carrera

Las asignaciones internacionales proporcionan ventajas evidentes de desarrollo de carrera.
Por ejemplo, trabajar en el extranjero tiende a aumentar las responsabilidades y la influen-
cia de la persona en la corporacin. Adems, proporciona a la persona un conjunto de
experiencias que benefician tanto a la persona como a la empresa. De esta manera, las asig-
naciones internacionales aumentan la comprensin de una persona del mercado global y
ofrecen la oportunidad de trabajar en un proyecto importante para la organizacin. 31
En aos recientes las empresas estadounidenses se han convertido en un crisol
virtual de directores generales. En 2002, los directores generales nacidos en otros pa-
ses ocuparon 57 de los puestos principales de las empresas de Fortune 500 (cuatro veces
ms que los seis aos anteriores). El irlands E. Neville Isdell, de Coca-Cola, es uno del
cada vez mayor nmero de directores generales extranjeros a cargo de empresas estadou-
nidenses. Fred Hassan, director general de Schering-Plough, es de Pakistn. Alcoa cuenta
con un director general marroqu, as como Eli Lilly. En la figura 15.10 se muestra una
selenai
NOMBRE, EMPRESA Y PAS DE ORIGEN

Charles Bell, McDonald's (Australia).
Fernando Aguirre, Chiquita Brands International (Mxico).
Matthew Barrett, Barclays (Canad).
Jean-Pierre Garnier, GlaxoSmithKline (Francia).
Douglas Daft, Coca-Cola (Australia).
Neville Isdel, Coca-Cola (Irlanda).
Sidney Taurel, Eli Lilly (Marruecos).
Mahendra Vora, Intelliseek (India).
Carlos Gutirrez, Kellogg (Cuba).
Raj Gupta, Rhom and Hass (India).
Fred Hassan, Schering-Plough (Pakistn).

lista de otros directores generales extranjeros. "Tener una perspectiva del extranjero te da
una ventaja no slo para hacer negocios fuera de Estados Unidos, sino tambin dentro,
donde tenemos la sociedad ms diversa del mundo, dijo Carlos Gutirrez, que naci en
Cuba y en la actualidad es el director general de Kellogg en Estados Unidos."
Para maximizar los beneficios de carrera de una asignacin gerencial, un candidato
debe formularse dos preguntas clave antes de aceptar un puesto en el extranjero:
1. Los ejecutivos senior de la organizacin ven los negocios internacionales de la empresa

como una parte esencial de sus operaciones? Las investigaciones muestran que los
expatriados que tienen metas claras que en realidad tienen que alcanzarse tienden a ver
las asignaciones como ms gratificantes. Al darse cuenta de esto, pocas empresas estn
mandando a expatriados al extranjero slo para propsitos de desarrollo de carrera.
2. En la alta direccin, cuntos ejecutivos cuentan con una asignacin en el extranjero
en su historial? Y, consideran que es importante tener experiencia en el extranjero?
Colgate-Palmolive ve las asignaciones internacionales como parte de una extensa
trayectoria de carrera profesional en lugar de como una asignacin independiente.
Una asignacin en el extranjero exitosa tiende a generar otras. "Nuestra prioridad es
identificar, desarrollar y retener las siguientes dos o tres generaciones de lderes"; dijo
un gerente de Colgate-Palmolive. Parte de esa estrategia incluye utilizar de manera
directa el conocimiento de los expatriados, actuales y anteriores, de la empresa.
Administracin de la vida personal y familiar

Como antes se expuso, una de las causas ms frecuentes del fracaso de un empleado para
choque cultural terminar una asignacin internacional es el estrs personal y familiar. El choque cultural
Estrs continuo que (una desorientacin que provoca estrs continuo) es experimentado por las personas que
experimenta la gente
que se establece en el se establecen en el extranjero durante largos periodos. El estrs lo provocan cientos de
extranjero. irritantes y desconcertantes incidentes, como el no poder comunicarse, tener problemas
para que funcione el telfono, no poder leer las seales de trnsito y un sinnmero de
asuntos cotidianos que no representan ningn problema en casa. Pronto, .las mnimas
frustraciones se convierten en eventos catastrficos y la per-
sona se siente impotente y agotada, emocional y fisicamen-
te. En el recuadro "Lo ms destacado en administracin de
recrsos humanos 5" se muestran algunas de las principales
fuentes de estrs en las diferentes etapas de una asignacin
internacional, as como algunas de lasrespuestasquelas
personas y organizaciones utilizan para superar estos tipos
de estrs.
En el captulo 5 se observ que cada vez ms emplea-
dores ayudan a parejas de carrera dual a encontrar un em-
pleo apropiado en la misma ubicacin. Para acomodar las
asociaciones de carrera profesional dual algunos empleado-
res proporcionan informacin informal para ayudar a los
cnyuges de los transferidos al extranjero a encontrar
trabajo. Sin embargo, otras empresas estn estableciendo
programas ms formales para ayudar a las parejas expatria-
das. stos incluyen counseling de planeacin de carrera y
de vida, educacin continua, redes de trabajo entre empre-
rr , 4 sas para identificar vacantes en otras empresas y viajes para
a buscar/encontrar trabajo. En algunos casos, la empresa in-
ksx:
cluso crear un puesto para el cnyuge, aunque esto no es
Por muchas razones, a muy comn. La evidencia disponible sugiere que aunque la
menudo las mujeres tienen carrera del cnyuge puede crear algunos problemas al principio, a la larga puede ayudar a
xito como expatriadas. facilitar al proceso de adaptacin del expatriado.'`

1:11.;;. i!14 .. ;0,11`te

*544.1'
Factores estresantes y respuestas para afrontarlos en las

etapas de desarrollo de los ejecutivos expatriados
RESPUESTA EJECUTIVA FACTORES ESTRESANTES
RESPUESTA PARA AFRONTAR DE LAS ETAPAS A ENFREN-
PRINCIPAL LOS PROBLEMAS TAR POR EL EMPLEADOR
Seleccin de Falta de preparacin Realizar una autoevaluacin. Fomentar la evaluacin del
expatriados intercultural. expatriado y de su familia. Lle-
var a cabo una evaluacin del
potencial y de los intereses.
Aceptacin de Evaluacin poco rea- Considerar las asignaciones No hacer promesas difciles
la asignacin lista de los factores como una oportunidad de cumplir. Aclarar las
estresantes que se de crecimiento en lugar de expectativas.
presentarn. Marco como un instrumento
de tiempo acelerado. de promocin vertical.
Capacitacin Ignorancia de las No hacer suposiciones Proporcionar capacitacin
antes y despus diferencias culturales. sin fundamento sobre antes, durante y despus de
de la llegada competencia cultural y la asignacin que busque un
reglas culturales. comportamiento de apoyo.
Llgada Choque cultural. Reeva- No interpretar la identifica- Proporcionar capacitacin
luacin de los factores cin con las culturas despus de la llegada.
estresantes. Sentimientos anfitriona y natal como Facilitar la integracin en la
de falta de adaptacin mutuamente excluyentes. red de trabajo de
y trato diferencial. Buscar apoyo social. expatriados.
Principiante Disparates culturales o in- Observar y estudiar el valor Proporcionar capacitacin de
suficiencia de respuestas funcional deIas respuestas seguimiento Buscar conse -
para hacer frente a los pro para afrontar problemas que jos de los locales y. de la red
blemas. Ambigedad de- tienen los locales. No repetir de trabajo de expatriados.
bida a la incapacidad. slo las mismas respuestas
de descifrar el significa que funcionaron en casa.
do de las situaciones: `
De transicin Rechazo a la cultura : Crear y mantener lazos con Promover polticas sensibles
del--pas-anfitrin-o-a ambas-culturas. a-la-cultura-del-pas-anfitrin.
la de origen. Proporcionar acceso por me-
dio de internet a los amigos y
a la familia en casa. Mantener
comunicacin constante y visi-
tas peridicas a la organiza-
cin matriz.
Dominio Frustracin por la Interiorizar y disfrutar la Reforzar, en lugar de casti-
incapacidad de llevar identificacin con ambas gar, la identificacin dual
a cabo un papel de culturas y caminar entre mediante la definicin de
expansin de fronteras. dos culturas. objetivos comunes.
Molestia por vivir en
una paradoja cultural.
Repatriacin Decepcin por las Reevaluar de forma realista Organizar sesiones informati-
expectativas no cum- la asignacin como una vas y entrevistas antes de
plidas. Sentido de oportunidad de crecimiento la repatriacin. Programar
aislamiento. Prdida personal y profesional. reuniones de apoyo para
de autonoma. despus de la repatriacin.
Fuente: J. Sanchez, P.'Spector y C. Cooper, "Adapting to a Boundaryless World: A Developmental Expatriate Model", Aca-
demy of Management Executive 14, nm. 2, mayo de 2000, pp. 96-106.
Repatriacin
Un nmero cada vez mayor de empresas como Monsanto, 3M, EDS y Verizon estn desa-
repatriacin rrollando programas diseados especficamente para facilitar la repatriacin, es decir, para
Proceso de transicin de ayudar a los empleados a hacer la transicin de regreso a casa. Los programas de repatria-
un empleado desde una cin se disean para preparar a los empleados a adaptarse a la vida en casa (que a veces
asignacin internacional a
su hogar. puede ser ms difcil que adaptarse a una asignacin en el extranjero). A los empleados de
ExxonMobil se les da una idea general de lo que pueden esperar despus de una asignacin
en el extranjero incluso-antes de que dejen su hogar. Por desgracia, no todas las empresas
cuentan con programas de desarrollo de carrera diseados para la repatriacin de los em-
pleados. Varios estudios han encontrado que la mayora de las empresas no hace un trabajo
de repatriacin efectivo. A continuacin se presentan algunos descubrimientos generales:
1. Slo un tercio de las empresas cuenta con un plan de repatriacin.

2. Otro tercio no comienza con los anlisis de repatriacin formales sino hasta dos o
seis meses antes de que termine la asignacin del expatriado.
3. El tercio restante de las empresas nunca llevan a cabo conversaciones de repatriacin
con sus empleados'"
A menudo los empleados lamentan que sus organizaciones sean ambiguas respecto
a la repatriacin, sus nuevas funciones dentro de la empresa y el desarrollo de su carrera.
En muchos casos los empleados en el extranjero aprenden a manejar una ope-
racin internacional completa, o por lo menos partes importantes de ella. Sin
embargo, cuando regresan a casa sus responsabilidades disminuyen de manera
significativa. De hecho, la evidencia sugiere que slo se promueve a algunos de
El manual del Expatriado, ellos. Tampoco es raro que los empleados regresen a casa despus de unos
(Expatriate Handbook) publicado cuantos aos y descubran que no hay una posicin disponible para ellos en la
por West Virginia University, empresa y que ya no conocen a nadie que pueda ayudarles; sus colegas de otro
disponible en linea, proporciona Ipl tiempo se han ido a diferentes departamentos o incluso a otras empresas. Con
amplia informacin acerca frecuencia esto hace que el empleado repatriado se sienta distanciado.
de vivir y trabajar fuera de Incluso cuando se tiene xito al repatriar a los empleados, sus empresas a
Estados Unidos. Visite: menudo no utilizan todo el conocimiento, comprensin y habilidades que stos
http://bohiander.swlearning.com desarrollaron durante la asignacin. Por supuesto, esto lastima al empleado,
pero tambin impide que la empresa pueda utilizar sus experiencias para obtener
una ventaja competitiva. No es de sorprender que los expatriados dejen su em-
presa un ao o dos despus de-haber-regresado_a_casa. Algunos expertos dicen
que el nmero de expatriados que hacen esto es mayor a 50 por ciento.
En empresas con buenos procesos de repatriacin, los empleados reciben orienta-
cin acerca de hasta qu punto la experiencia como expatriado pudo haberlos cambiado
tanto a ellos como a su familia. Algunas empresas presentan a antiguos expatriados y a
sus cnyuges.a otros antiguos expatriados en eventos sociales especiales. Y cada vez ms
empresas se estn esforzando por mantenerse en contacto con los expatriados cuando es-
tn en el extranjero, lo que se ha facilitado gracias al correo electrnico, los mensajes
instantneos y las videoconferencias. Los ejecutivos de divisin de Colgate y otros miem-
bros del personal corporativo visitan a menudo a los transferidos internacionales. Dow
designa a un gerente de alto nivel para que funcione como contacto estadounidense para
informar a los expatriados acerca de los cambios de la organizacin, las oportunidades de
empleo y todo lo relacionado con el salario y la compensacin. El programa de repatria-
cin de Monsanto se dise no slo para suavizar el regreso del empleado a la organizacin
de origen, sino para asegurar que el conocimiento y la experiencia del expatriado se utili-
cen totalmente. Para lograr esto se da a los expatriados la oportunidad de mostrar sus
nuevos conocimientos en sesiones informativas. Algunas empresas tambin desarrollan
bases de datos de expatriados para ayudar a otros empleados que irn despus al extran-
jero.35 En el recuadro "Lo ms destacado en administracin de recursos humanos 6" se
muestra una lista de verificacin de repatriacin.

Lista de verificacin de repatriacin

Antes de que se vayan:
Asegurarse de que existe una clara necesidad de la asignacin internacional. No enviar a alguien al
extranjero si no es necesario. Desarrollar un conjunto de objetivos y expectativas claro, y los periodos
en los que se deba cumplir.
Asegurarse de que los procedimientos de seleccin sean vlidos. Seleccionar al empleado y tambin
observar e incluir a su familia.
Proporcionar (o financiar) enseanza del idioma y capacitacin cultural al empleado y su familia.
Ofrecer asesora y ayuda en la carrera para el cnyuge.
Establecer sistemas de planeacin de carrera que recompensen las asignaciones internacionales
y lleven a promociones e intercambio de conocimientos.
Mientras estn en el extranjero:

Establecer conjuntamente un plan de desarrollo que se enfoque en el objetivo a lograr.
Relacionar los objetivos de desempeo con el logro de la meta.
Identificar mentores que puedan ser personas de enlace y apoyo desde casa.
Mantener abierta la comunicacin para que el expatriado est consciente de las vacantes y de las
oportunidades.
Organizar visitas frecuentes a casa (para el empleado y su familia). Asegurarse de que no pierdan el
contacto con amigos y familiares.
Cuando regresan a casa:

Organizar una "fiesta de bienvenida" y una reunin con otros antiguos expatriados.
Ofrecer asesora para facilitar la transicin.
Organizar conferencias y presentaciones para garantizar que se identifiquen y se difundan los conoci-
mientos y habilidades adquiridas en el extranjero.
Disear una base datos de expatriados para ayudar a otros empleados que despus saldrn al ex-
tranjero.
Obtener retroalimentacin del empleado y de su familia acerca de qu tan bien manej la organiza-
cin el proceso de repatriacin.
Fuentes: Adaptado de Bennet & Associates, Price Waterhouse y Charlene Marmer Solomon, "Repatriation Planning
Checklist", Persone! Journal 14, nm. 1, enero de 1995, p. 32; Charlene Marmer Solomon, "Global HR: Repatriation
Planning", Workforce 2001, suplemento especial, pp. 22-23.
Compensacin
Una de las reas ms complejas de la administracin de recursos humanos internacional
es la compensacin. Los diferentes pases tienen diferentes normas para la compensacin
de los empleados. Los estadounidenses, por ejemplo, pueden ser motivados por incenti-
vos no financieros como el prestigio, la independencia y la influencia, pero lo que ms los
motiva es el dinero. Otras culturas pueden darle ms importancia al respeto, la familia, la
seguridad en el empleo, una vida personal satisfactoria, la aceptacin social, el progreso o
el poder. Como existen muchas alternativas al dinero, la regla es relacionar la recompensa
con los valores de la cultura. En culturas individualistas, como la de Estados Unidos, los
planes de pago a menudo se enfocan en el desempeo y los logros individuales. Sin em-

bargo, en culturas orientadas a la colectividad, como Japn y Taiwn, los planes de pago
se enfocan en la equidad interna y en las necesidades personales. 3
En la figura 15.11 se muestran algunas de las principales fuerzas que da forma a las
estrategias globales de pago. En general, una filosofa que orienta el diseo de sistemas de
pago puede ser "pensar global y actuar local". Es decir, los ejecutivos por lo comn deben
tratar de disear un plan de pago que apoye el propsito estratgico de la organizacin,
pero que sea tan flexible como para adaptar polticas y programas especiales que satisfagan las
necesidades de los empleados ubicados en lugares especficos. Despus de este breve anlisis
sobre las prcticas de compensacin para empleados y gerentes de los pases anfitriones, el
resto del captulo se enfocar en los problemas de compensacin de los expatriados.
Compensacin para empleados

del pas anfitrin
Como se muestra en la figura 15.12, los sueldos por hora varan de manera drstica entre
pases, de ms de 30 dlares en promedio en Noruega y Alemania a slo 5-10 dlares en
Taiwn y Portugal, y menos de un dlar en los pases en vas de desarrollo. A los emplea-
dos del pas anfitrin por lo general se les paga con base en su productividad, antigedad
en el puesto o una combinacin de estos factores. En pases industrializados el pago por
lo general es por hora; en pases en vas de desarrollo por da. El mtodo de pago por pieza
es muy comn. En algunos pases, entre los que se incluye a Japn, la antigedad es un
importante elemento para determinar los rangos de pago de los empleados. Cuando las
empresas inician operaciones en el extranjero, por lo general establecen su rango de pago
un poco ms alto que el sueldo predominante en las empresas locales. Pero a la larga tienen
que seguir las prcticas locales para evitar "afectarlas': En Italia, Japn y algunos otros pa-
ses se acostumbra a agregar pagos de suma global semestrales o anuales similares a
uno o dos meses de pago. Estos pagos no se consideran como participacin de utilidades
sino como una parte integral del paquete de pago. La participacin de utilidades se re-
quiere legalmente en ciertas categoras de industrias en Mxico, Per, Pakistn, India y
Egipto entre los pases en vas de desarrollo y en Francia entre los pases industrializados.
Los patrones de compensacin en Europa Oriental estn cambiando a medida que estos
pases se ajusten a sistemas ms capitalistas.
PREFERENCIAS-CULTURALES-, PREEERENCIAS PERSONA LE_S

Importancia del estatus Tamao de la economa
Papel de la persona frente a la organizacin Tipos de industrias, recursos
y frente al gobierno naturales
Igualdad en comparacin con disparidad Inflacin, desempleo
Logros en comparacin con relaciones Proteccionismo en comparacin
con mercado abierto
CONDICIONES ECONMICAS RESTRICCIONES SOCIALES

Actitudes hacia el riesgo Tasas de impuesto sobre la renta,
Calidad de vida en comparacin con trabajo costos sociales
Corto plazo en comparacin con largo plazo Leyes y regulaciones
Competitividad en comparacin con Negociacin colectiva, participacin
solidaridad del trabajador
Habilidades, educacin de la fuerza
de trabajo
Fuente: Steven Gross y Per Wingerup, "Global Pay? Maybe not Yeti", Compensation and Benefits Re-
view 31, nm. 4, julio/agosto de 1999, pp. 25-34.

ol resporJ raen ifrentespases*
PAS $/HORA
Noruega 31.55
Alemania (antes Occidental) 31.25
Suiza 27.87
Blgica 27.73
Suecia 25.18
Estados Unidos 21.97
Francia 21.13
Gran Bretaa 20.37
Japn 20.09
Australia 20.05
Canad 19.28
Italia 18.35
Espaa 14.96
Israel 11.73
Corea 10.28
Portugal 6.23
Taiwn 5.84
Brasil 2.67
Mxico 2.48
China 0.63
Sri Lanka 0.49
*Costos de compensacin por hora en dlares para trabajadores de la produccin en la in-
dustria manufacturera.
Fuente: Departamento del Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadsticas Laborales, noviembre de
2004.
Las prestaciones de los empleados tambin pueden variar de manera drstica. En

Francia, por ejemplo, las prestaciones son de casi 70 por ciento en comparacin con 40
por ciento en Estados Unidos. En contraste con los 10 das de vacaciones de Estados Uni-
dos, los trabajadores del Reino Unido, Francia y Holanda reciben alrededor de 25 das de
vacaciones pagadas. Los trabajadores de Suecia y Austria reciben 30. Mientras que en
Estados Unidos la mayora de las prestaciones las otorgan las empresas a los empleados,
en otros pases industrializados la mayora de ellas son legisladas u ordenadas por los go-
biernos. Algunos de estos planes estn cambiando. Los planes de contribucin definidos
estn aumentando, la igualdad entre los sexos est ganando importancia y se est experi-
mentando el dar acciones a los empleados.
Dado que el mayor costo para las empresas es la fuerza de trabajo, sta desempea
un papel importante en la toma de decisiones internacionales de recursos humanos. Sin
embargo, algunas personas consideran que las empresas se estn aprovechando demasia-
do de las diferencias de compensacin en el mbito mundial. Muchas empresas, como
Nike, han generado mala publicidad por cobrar cientos de dlares por sus productos
mientras que las personas que los fabrican (algunas veces nios en pases en vas de desa-
rrollo que trabajan en condiciones de trabajo terribles) ganan slo unos pocos centavos.
Esto ha dado lugar a protestas polticas internacionales, como ya se mencion en el cap-
tulo 1, y a que se presione a las empresas para que ejerzan mayor responsabilidad social
global. Como descubri Nike, es una presin que no pueden darse el lujo de no tomar en
serio. Starbucks es una de las empresas que s toma en serio la buena ciudadana corporativa.
Entre sus muchas iniciativas se encuentra su asociacin con el Comercio Justo (Fair Trade) y
la Conservacin Internacional (Conservation Internacional) para ayudar a los cafetaleros
de los pases tercermundistas a obtener una compensacin por el caf que producen. Se
analizar ms el trato justo a los trabajadores en los pases del tercer mundo al final de
este captulo.
Compensacin de los gerentes

d& pas anfitrin
En el pasado, la remuneracin de los gerentes del pas anfitrin se encontraba regulada
por los niveles de salario locales. Sin embargo, el aumento de la competencia entre las
diferentes empresas con filiales en el mismo pas ha llevado a una mejora gradual de
los salarios de los gerentes del pas anfitrin. En general, las empresas internacionales
estn iniciando una reduccin de la brecha salarial entre el gerente del pas anfitrin
y el expatriado. Por ejemplo, Unilever sola dar en gran parte la responsabilidad de
los acuerdos de compensacin al jefe de una regin o un pas grande. En la actualidad los
gerentes de marca en diferentes pases comparan notas para poder ver las posibles dis-
crepancias basadas en las diferencias de mercado y en las asignaciones de los expatria-
dos. As que la empresa cambi de una estructura de clasificacin estrecha a niveles de
trabajo global de cinco estrellas. El pago de los gerentes se basa todava en el pas en
que se encuentran, pero habr convergencia regional para que con el tiempo haya una
tasa paneuropea. 38
Compensacin de gerentes expatriados

Si la asignacin debe tener xito, el plan de compensacin del expatriado debe ser com-
petitivo, rentable, motivador, justo, fcil de entender, consistente con la administracin fi-
nanciera internacional, ms o menos fcil de administrar y sencillo de comunicar. Para
ser efectivo, un programa de compensacin internacional debe:
1. Proporcionar un incentivo para dejar su pas de origen.
2. Permitir mantener el nivel de vida de su pas de origen.
3. Proporcionar seguridad en pases que sean polticamente inestables o presenten peli-
gros personales.
4. Incluir provisiones para una buena atencin mdica.
5. Considerar los impuestos en el extranjero que el empleado podra tener que
pagar (adems de los impuestos locales) y ayudarle con los formatos y la
_presentacn de declaraciones.
6. Proporcionar, si es necesario, la educacin de los hijos del empleado en el-extrnjero.
7. Permitir que mantenga relaciones con la familia, amigos y asociados de negocios por
medio de viajes a casa y otras tecnologas de comunicacin.
8. Facilitar el reingreso al pas de origen.
9. Entregarse por escrito."
En asignaciones a corto plazo, las que por lo general se basan en proyectos, con
frecuencia se les da a los expatriados una compensacin per-diem (por da). Estos gerentes
pago basado en el pas de pueden vivir en hoteles y departamentos de servicio en vez de rentar una casa. Tambin
origen es menos probable que lleven a su familia con ellos. La asignacin se vuelve ms como un
Pago basado en las prc- trabajo a distancia en el que el expatriado pasa la semana en el pas anfitrin y regresa a
ticas de compensacin casa los fines de semana.
del pas de origen del Para las asignaciones a largo plazo existen dos tipos bsicos de sistemas de compen-
expatriado.
sacin. El primero es el pago basado en el pas de origen, que se apoya en el enfoque de
enfoque de balance balance general, un sistema diseado para igualar el poder adquisitivo de los empleados
general que viven en el extranjero, y que ocupan posiciones comparables, con el de los em-
Sistema de compensacin pleados que trabajan en el pas de origen, y proporcionar incentivos que contrarresten las
diseado para igualar el
poder adquisitivo del pas diferencias cualitativas entre las ubicaciones de la asignacin. A Por lo general, el enfoque
de origen de una persona. de balance general abarca los siguientes pasos:

Paso 1. Calcular el pago base. Comience con el ingreso bruto basado en el pas de ori-
gen, el cual incluye los bonos. Deduzca impuestos, seguro social y aportaciones de retiro
o pensin.
Paso 2. Calcular el ajuste por el costo de la vida (COLA, por sus siglas en ingls). Agre-
gue un ajuste del costo de la vida al sueldo base. Las empresas no suelen ajustarlo cuando
la asignacin internacional tiene un costo de vida ms bajo. En lugar de eso le permiten
al expatriado beneficiarse de la diferencia negativa. A menudo tambin se agrega una
concesin de vivienda.
Paso 3. Agregar primas de incentivos. Las primas de movilidad general y las primas
por privacin compensan a los expatriados por la separacin de su familia, amigos y sis-
temas de apoyo nacionales; por lo general son de 15 por ciento del salario base, aunque
en aos recientes algunas empresas han reducido esta cantidad. Algunas veces las primas
de incentivos se pagan por tareas peligrosas o condiciones difciles que pueda experimen-
tar el expatriado mientras se encuentra en el extranjero.
Paso 4. Agregar programas de ayuda. Estas adiciones a menudo se utilizan para cubrir
costos agregados como gastos de mudanza y almacn, de automvil y educacin.
El elemento diferencial tiene la intencin de corregir los costos ms altos de productos y
servicios en el extranjero para que, en relacin con sus colegas en el pas de origen, los expa-
triados no ganen ni pierdan poder adquisitivo. Incluye una gran cantidad de clculos para
llegar a una cifra diferencial total, pero por lo regular, como ya se ha dicho, el costo suele va-
riar entre tres y cinco veces el salario en el pas de origen. Por fortuna los empleadores no
tienen que hacer una investigacin profunda para encontrar datos comparativos. Casi siem-
pre dependen de los datos que el Departamento de Estado de Estados Unidos publica cada
tres meses para que sean utilizados en el establecimiento de pensiones destinadas a compen-
sar a los empleados civiles estadounidenses por los costos y privaciones relacionados con las
asignaciones en el extranjero. Tambin pueden consultar a expertos en reubicacin inter-
nacional para asegurarse de que se cubran todas las bases de la reubicacin. Por ejemplo, en
algunos pases las leyes locales exigen que los expatriados participen en programas del pas
anfitrin, sin importar si sus paquetes de pago se basan en el pas de origen o en el anfitrin.
Otros pases han negociado acuerdos bilaterales que permiten a los expatriados optar por no
entrar en programas de prestaciones patrocinadas por el Estado, como el seguro social,
siempre y cuando cuenten con programas similares en sus pases de origen. En la actualidad
Estados Unidos tiene acuerdos bilaterales de este tipo con 20 pases.'
pago basado en el pas El segundo tipo de sistema de compensacin es el pago basado en el pas anfitrin. Las
anfitrin empresas tienen la presin de cambiar a los expatriados a un sistema de pago basado en el
Pago-del-expatriado pas anfitrin porque por lo general es menos costoso.-El-pago_basado_en el_pas anfitrin
comparable al que ganan
los empleados en un pas es una compensacin equivalente a la que ganan los empleados en el pas donde se encuentra
anfitrin. el expatriado. Este proceso se llama adaptacin local. Cuando se adapta a nivel local a un
empleado su compensacin se establece para que est a la par de los estndares y prcticas
adaptacin loca! locales. Las primas de incentivos por lo general se retiran de forma paulatina hasta que el
Adaptar el pago y
otras prestaciones de
empleado paga slo impuestos locales e ingresa en los programas de beneficio social estable-
compensacin para que cidos por el gobierno del pas anfitrin. Algunas empresas adaptan a nivel local slo ciertos
correspondan al de un aspectos del paquete de pago o lo hacen de manera gradual en el curso de tres a cinco aos.
pas en particular. Por lo general, la decisin de adaptar a nivel local a un empleado depende de si perma-
necer en el extranjero o regresar a casa. En muchas empresas la decisin depende de si
el empleado es la fuerza impulsora detrs de la adaptacin local. Un empleado expatriado
con un gran deseo de permanecer en el pas anfitrin por ms tiempo del que dura la
asignacin (quiz porque se cas con un ciudadano del lugar o slo porque se enamor
del pas), podra estar ms dispuesto a la adaptacin local. Sin embargo, la adaptacin local
no se debe ver como una panacea para el ahorro de costos. Hay muchos pases en los
que los expatriados se rehsan a "volverse locales". Obligar a un empleado a hacerlo pue-
de dar como resultado el fracaso de una asignacin y costarle a la empresa mucho ms de
lo que podra haber ahorrado al adaptarlo localmente.
Otro asunto serio relacionado con la compensacin del expatriado es el cuidado m-
dico. Es poco probable que los empleados consientan en irse al extranjero si no pueden

obtener una atencin mdica comparable con la que tienen disponible en sus pases de
origen. A menudo los planes basados en Estados Unidos no pueden cubrir a los emplea-
dos expatriados o tratar con eficiencia las reclamaciones que tienen que reembolsarse en
moneda extranjera. Los medicamentos que se receten en el extranjero que no cuenten con
la aprobacin de la FDA tambin pueden provocar problemas de reembolso para los ex-
patriados estadounidenses. Una solucin es proporcionar al expatriado un plan de bene-
ficios de salud global como el Beneficio de Expatriado Internacional Cigna. El plan Cigna
cubre a 200 000 expatriados y a sus dependientes para 700 diferentes empresas cliente in-
ternacionales. Otra alternativa es transferir al empleado a una empresa de empleo global
que pueda proporcionar ste tipo de prestaciones. Una empresa deempleo global es seme-
jante a una PEO (organizacin empleadora profesional), stas se analizaron en el captulo 5.
Bsicamente, se transfiere al empleado a la empresa de empleo global, que administra todas
sus prestaciones, como lo hace con las de los numerosos empleados que trabajan para
otras empresas. Otra cuestin es la necesidad de proporcionar seguridad a los expatriados
y empleados que viajan al extranjero. Citigroup contrata choferes privados para los emplea-
dos que hacen negocios en pases como Mxico, incluso para empleados con estancias
muy largas. Archer Daniels Midland utiliza una empresa de administracin de viajes que
proporciona informacin del clima de seguridad del viaje a empleados tan pronto como
hacen sus reservaciones. Las empresas tambin pueden comprar seguros de viaje que cu-
bran una variedad de servicios tales como evacuacin e invalidez o lesiones relacionadas
con el viaje." Por lo general, los gerentes de recursos humanos son responsables de evaluar
e implementar estos diferentes tipos de programas.
Evaluacin del desempeo

Como ya se seal, las personas con frecuencia aceptan las asignaciones internacionales
porque saben que pueden adquirir habilidades y experiencias que los harn ms valio-
sos para sus empresas. Sin embargo, a menudo puede ser difcil para la oficina central
evaluar el desempeo de los empleados que trabajan en el extranjero. Incluso, la nocin
de evaluacin del desempeo es indicativa de un estilo de administracin estadouniden-
se que se enfoca en la persona, lo que pued causar problemas-en-pases-asiticos_co
mo China, Japn, Corea y en pases de Europa Oriental, como Hungra y la Repblica
Checa. Los problemas de evaluacin del desempeo pueden contribuir a los ndices
de fracaso entre los expatriados y en realidad afectar la carrera de una persona en lugar de
mejorarla."
Quin debe evaluar el desempeo?

En muchos casos una persona que trabaja en el mbito internacional tiene por lo menos
dos lealtades: una a su pas de origen (la oficina que le dio la asignacin) y otra al pas
anfitrin en el que se encuentra trabajando. Los superiores de cada ubicacin a menudo
tienen diferente informacin acerca del desempeo del empleado, y quiz tengan diferen-
tes expectativas acerca de lo que constituye un buen desempeo. Debido a esto la evalua-
cin mltiple (360 grados) que se analiza en el captulo 8 est ganando adeptos entre las
empresas globales. Sin embargo, existen excepciones. Los trabajadores tailandeses no
creen que sea asunto suyo el evaluar a sus jefes, y los gerentes tailandeses no creen que sus
subordinados estn de ninguna manera calificados para evaluarlos. Antes de implementar
un proceso de evaluacin diferente, los gerentes de recursos humanos tienen que com-
prender cmo pueden recibir el proceso en el pas anfitrin

Evaluaciones en el pas de origen en comparacin

con evaluaciones en el pas anfitrin
Los gerentes nacionales con frecuencia no pueden entender las experiencias de los expatria-
dos, valorarlas o medir correctamente su contribucin a la organizacin. Las distancias
geogrficas crean problemas de comunicacin para los expatriados y los gerentes en el
pas de origen, aunque el correo electrnico, los mensajes instantneos y otras tecnologas
de sistemas de informacin de recursos humanos han comenzado a cerrar la brecha 95
An as, los gerentes locales en contacto diario con el expatriado tienen una visin ms
precisa de su desempeo. Aunque las evaluaciones del pas anfitrin pueden ser problemti-
cas algunas veces. En primer lugar porque las culturas locales pueden influir en la percep-
cin de qu tan bien se desempea una persona. Como ya se seal anteriormente en el
captulo, la toma de decisiones participativa puede considerarse positiva o negativa, lo
que depende de la cultura. Dichos prejuicios culturales pueden no tener ninguna relacin
con el verdadero nivel de efectividad de una persona. Adems, algunas veces los gerentes
locales no tienen la suficiente perspectiva sobre toda la organizacin para saber qu tan
bien contribuye en realidad una persona a la empresa como un todo.
Dadas las ventajas y las desventajas de las evaluaciones del pas de origen y del pas an-
fitrin, la mayora de los observadores coincide en que las evaluaciones del desempeo
deben tratar de equilibrar ambas fuentes de informacin de evaluacin. Aunque los em-
pleados del pas anfitrin se encuentran en buena posicin para observar las actividades
diarias, en muchos casos la persona sigue estando oficialmente vinculada a la oficina cen-
tral. Las promociones, pagos y otras decisiones administrativas se encuentran conectadas all
y, como consecuencia, la evaluacin escrita por lo general la lleva a cabo el gerente del
pas de origen. Sin embargo, se debe concluir la evaluacin slo despus de obtener las
aportaciones vitales del gerente del pas anfitrin. Como ya se analiz en el captulo 8, las
mltiples fuentes de informacin de evaluacin pueden ser muy valiosas para proporcionar
puntos de vista independientes, en especial si alguien trabaja como parte de un equipo. Si
hay mucha preocupacin por los prejuicios culturales, se puede contar con personas de la
misma nacionalidad que el expatriado para que lleven a cabo la evaluacin.
Criterios de desempeo
Debido a que las asignaciones de expatriados son muy costosas, muchos gerentes de re-
cursos humanos reciben cada vez ms presin para calcular el redimient sbre l inver-
sin de dichas asignaciones. Qu recibi a cambio la empresa por el milln que gast al
enviar a un expatriado al extranjero? Logr el expatriado los objetivos establecidos en la
asignacin en el periodo apropiado? Obviamente las metas y responsabilidades inheren-
tes a la asignacin del puesto se encuentran entre los criterios ms importantes que se
utilizan para evaluar el desempeo de una persona, y las diferentes metas deben medir
diferentes criterios. El Foro de Expatriados de Tecnologa (ETF, por sus siglas en ingls),
que comprende empresas multinacionales como Philips, Shell y Heineken, ha desarrolla-
do puntos de referencia y otros estndares que los profesionales de recursos humanos
pueden utilizar para calcular el rendimiento sobre la inversin (ROI). Los criterios estn re-
lacionados, en primer lugar, con las diversas razones por las que se envi a los empleados
al extranjero, ya sea que el objetivo fuera transferir habilidades tcnicas o mejores prcti-
cas, mejorar el desempeo financiero de una divisin o desarrollar talento gerencial. 4 En
la figura 15.13 se mencionan otras iniciativas que las empresas pueden aplicar para mejo-
rar el ROI.
Sin embargo, el peligro de los clculos del ROI es que existe la tentacin de utili7nr
criterios "fciles" como productividad, utilidades y participacin de mercado para medir
el desempeo de un expatriado. Estos criterios pueden ser vlidos, pero aun as son defi-
cientes si no obtienen todo el rango de la responsabilidad de un expatriado. Tambin se

Importantes iniciativas planeadas para mejorar el rendimiento sobre la inversin

(ROI) de la asignacin:
Mejor seleccin de candidatos 32%
Habilidades de planeacin de carrera 26
Comunicacin de objetivos 24
Preparacin de la asignacin 20
Programa de monitoreo 17
.Capacidad intercultural 10
Desarrollo o expansin de la intranet 7
Comunicacin/reconocimiento 6
Capacitacin cultural basada en internet 5
Apoyo obligatorio en el destino 4
Otros 17
Fuente: Andrea Poe, "Selection Savvy", HRMagazine 47, nm. 4, abril de 2002, pp. 77-83.
deben considerar otros factores ms sutiles. El desarrollo de liderazgo, por ejemplo,

involucra una proposicin de valor a plazo mucho ms largo. En muchos casos el expa-
triado es un embajador de la empresa y una parte importante del puesto es cultivar las
relaciones con los ciudadanos del pas anfitrin. Como ya se coment al inicio de este ca-
ptulo, el xito o fracaso de una persona es afectado por una serie de factores tcnicos y
personales. Por ejemplo, como se puede imaginar, es mucho ms fcil adaptarse a una
cultura similar que a una diferente. Por lo general, un estadounidense puede viajar al Rei-
no Unido o a Australia y trbjar co los ciddanos locals casi deinmediato.Si-se-enva
a la misma persona a Hungra o Malasia la curva de aprendizaje ser ms pronunciada. Y
el periodo de adaptacin del expatriado puede ser incluso ms largo si la empresa an no
ha establecido una buena base de operaciones en la regin. Las primeras personas que se
transfieren a un pas no cuentan con nadie que les ensee los aspectos bsicos o les ex-
plique las costumbres culturales. Incluso, las actividades relativamente fciles como transitar
por las vas rpidas puede ser problemtico. El Departamento de Estado de Estados Uni-
dos y las fuerzas de defensa han desarrollado sistemas de clasificacin que intentan
distinguir los diferentes grados de dificultad asociados con las diferentes asignaciones
regionales. Hay que considerar estos factores de dificultad e integrarlos en el sistema
de evaluacin."
Retroalimentacin
La retroalimentacin del desempeo en un entorno internacional es claramente un cami-
no de dos vas. Aunque los superiores del pas de origen y los del pas anfitrin pueden
decirle a un expatriado lo bien que trabaja, tambin es importante que los expatriados
proporcionen retroalimentacin respecto al apoyo que reciben, los obstculos que enfrentan
y las sugerencias que tienen respecto a la asignacin. Ms que en casi ninguna otra situa-

cin de trabajo, los expatriados se encuentran en mejor posicin para evaluar su propio
desempeo.
Adems de la retroalimentacin continua, el expatriado debe tener una entrevista in-
formativa para dar parte en cuanto regresa a casa de su asignacin internacional. Estas
entrevistas de repatriacin tienen diferentes propsitos:
1. Ayudan a los expatriados a restablecer viejos lazos con la organizacin nacional, y

pueden ser importantes para establecer nuevas trayectorias de carrera.
2. La entrevista puede tratar cuestiones tcnicas relacionadas con la misma asignacin
del puesto.
3. La entrevista puede tratar cuestiones generales respecto a los compromisos de la em-
presa en el extranjero, por ejemplo cmo deben manejarse las relaciones entre el pas
de origen y el pas anfitrin.
4. La entrevista puede ser muy til para documentar los conocimientos que tiene una
persona acerca de la regin. Despus, estos conocimientos se pueden incorporar
a programas de capacitacin para futuros expatriados. Sin embargo, si no se
comparte lo que se aprendi, entonces cada nuevo expatriado a una regin
tendr que pasar por el mismo ciclo de adaptacin."
El ambiente de trabajo en el mbito mundial

El ambiente de trabajo de un pas desempea un papel importante en las decisiones in-
ternacionales de negocios y de recursos humanos. Como ya se ha dicho, los sueldos y
prestaciones varan de manera drstica en todo el mundo, as como las disposiciones le-
gales, sobre seguridad, nios y otras. En muchos pases la regulacin del Estado de los
contratos de trabajo es profunda y extensa. Los sindicatos de todo el mundo tambin di-
fieren de forma significativa. Existen diferencias no slo en el proceso de negociacin co-
lectiva, sino tambin en las condiciones poltico-legales. Por ejemplo, Estados Unidos
prohibe la discriminacin en contra de los trabajadores afiliados a sindicatos, pero en
muchos otros pases, entre los que se incluyen pases de Amrica Central y Asia, los sindi-
catos_son_ilegales._China_slo Cuentacon un sindicato, la Federacin China de Sindicatos
de Comercio, una institucin de 80 aos del partido comunista que durante dcadas se
ha alineado ms de cerca con los patrones que con los trabajadores. En algunos pases
slo se permite organizarse a los trabajadores de empresas grandes. 49
Perspectiva del puesto La fuerza del sindicato depende de muchos factores, como el nivel de participacin
Se espera que la oferta de de los empleados, el ingreso per capita, la movilidad entre la gerencia y los obreros, la
profesores aumente duran-
te los prximos 10 aos en homogeneidad de la mano de obra (racial, religiosa, de clase social) y los niveles de de-
respuesta a los informes de sempleo. Estos y otros factores determinan qu tan bien podr el sindicato representar
mejores puestos prospec- a la mano de obra de manera efectiva. Casi todos los trabajadores de Suecia estn orga-
tos, mejor paga, ms parti- nizados, lo que da a los sindicatos de ese pas una fuerza y autonoma considerables.
cipacin del profesor en la
poltica de la escuela y En contraste, en pases con desempleo relativamente alto, bajos niveles de pago y sin
mayor inters pblico en la fondos sindicales con los cuales apoyar sistemas de bienestar social, los sindicatos se
educacin. Una opcin ven impulsados a formar alianzas con otras organizaciones: partido poltico, iglesia o
para los profesores es ense-
gobierno. Esto es un gran contraste con Estados Unidos, donde el sindicato que elige la
ar ingls en el extranjero.
mayora de los empleados negocia slo con el empleador, no con otras instituciones.
Fuentes: Occupational Outlook
Handbook, Edicin 2004- Por el contrario, los sindicatos de muchos pases europeos (corno Suecia) tienen mucho
2005, http://www.bls.gov/oco y poder poltico y a menudo se alan con un partido poltico en particular. Cuando los
http://teflintl.com
empleadores de estos pases tratan con los sindicatos, estn, en efecto, tratando indirec-
tamente con los gobiernos.
Sin embargo, en muchos pases, entre los que se incluyen Japn, Alemania, Nueva
Zelanda y el Reino Unido, los sindicatos han perdido parte de su poder. Irnicamente se
ha culpado al poder de los sindicatos por obtener sueldos altos y aplicar normas de
trabajo rgidas de afectar la competitividad, en particular en los pases europeos. Las leyes
hacen que sea difcil despedir a los empleados europeos, por lo que se contrata a pocos
trabajadores. Las prestaciones por desempleo son muy generosas, as que las personas
tienden a permanecer desempleadas por ms tiempo en lugar de buscar trabajo. Pero
como las empresas estn siendo tentadas cada vez ms por el empleo en el extranjero para
reducir los costos, los trabajadores sindicalizados estn comenzando a hacer ms conce-
siones. Por ejemplo, en Bosch, una empresa ubicada en Francia, los lderes sindicales se
opusieron al plan de la administracin de prolongar la semana laboral. Pero los trabaja-
dores, temerosos, invalidaron la decisin de los lderes del sindicato votando a favor de la
semana laboral ms larga." A medida que el poder de los sindicatos disminuye un poco,
la tendencia ha sido exigir compensacin de otras maneras, por medio de prestaciones o
de mayor participacin en la toma de decisiones de la empresa. Despus se analizarn va-
rios enfoques de la participacin.
Negociacin colectiva en otros pases

En el captulo 14 se coment cmo se suele llevar a cabo el proceso de negociacin colec-
tiva en las empresas que operan en Estados Unidos. Cuando se examinan otros pases se
descubre que el proceso puede variar mucho, en especial respecto al papel que desempe-
a el gobierno. La negociacin colectiva se puede dar en la empresa, local o nacional. En
Australia y Nueva Zelanda, durante la mayor parte del siglo xx, los tribunales laborales
tenan la autoridad de imponer sueldos y otras condiciones de trabajo en una gran varie-
dad de empresas (muchas de las cuales no tenan conocimiento de las demandas que se
llevaban a los tribunales). En el Reino Unido y Francia el gobierno interviene en todos los
aspectos de la negociacin colectiva. La participacin del gobierno es natural slo en
los sctores de la industria que estn nacionalizados. Tambin, en pases con gran nacionali-
zacin, la participacin del gobierno se acepta ms, aun en empresas no nacionalizadas.
En Renault, el fabricante de automviles propiedad del gobierno francs, los sindicatos
utilizan presiones polticas en su negociacin con los gerentes, que esencialmente son
empleados del gobierno. Entonces los acuerdos resultantes establecen los estndares para
otras empresas. Esto es cierto a pesar de que las tasas de afiliacin a los sindicatos en
Francia han descendido de manera drstica de -la dcada^lc -los setta En los pases
en vas de desarrollo los gobiernos por lo comn tienen representantes presentes durante
las sesiones de negociacin para asegurar que los sindicatos con lderes hasta cierto punto
incultos no estn en desventaja al negociar con hbiles representantes de la administra-
cin. Aun as, en estos pases un sindicato puede hacer poco ms que intentar aumentar
los sueldos y dejar el resto del contrato de trabajo sin cambios. En pases ms desarro-
llados se pueden buscar ms las metas relacionadas con otros aspectos de la relacin de
trabajo, como la duracin de la semana laboral, los requisitos de seguridad y los pro-
cedimientos de queja.
Organizaciones sindicales internacionales

La ms activa de las organizaciones sindicales internacionales ha sido la Confederacin
Internacional de Sindicatos de Libre Comercio (ICFTU, por sus siglas en ingls), que tiene
su sede en Bruselas. La ICFTU es una confederacin de 215 centros sindicales nacionales,
que representan a 125 millones de miembros en 145 pases y territorios. Cooperan con la
ICFTU varios Secretariados de Comercio Internacional (ITS, por sus siglas en ingls), que
en realidad son federaciones de sindicatos nacionales que operan en la misma industria
o en una relacionada. Adems de los ITS, la ICFTU tambin coopera con la Confederacin

Europea de Sindicatos (ETUC, por sus siglas en ingls). La ETUC representa a 60 millones
de sindicalistas de 76 organizaciones y 11 federaciones industriales en 34 pases de Europa
Oriental, Central y Occidental. Otra organizacin activa e influyente es la Organizacin
Internacional de Trabajo (OIT), una agencia especializada de las Naciones Unidas creada
en 1919. La OIT tal vez haya tenido el mayor impacto en los derechos de los trabajadores de
todo el mundo. Promueve el derecho de los trabajadores a organizarse, la eliminacin
del trabajo forzado e infantil, as como la discriminacin. Con el paso de las dcadas, 178
pases se han comprometido de manera voluntaria con casi 200 convenciones internacio-
nales propuestas por la OIT. La organizacin ha sido efectiva porque involucra a naciones
Estado, as como a los trabajadores y a sus empleadores. En aos recientes, la OIT ha re-
definido su misin basada en la "Agenda del Trabajo Decente': Dicha agenda promueve la
idea de que existe una dimensin tica del trabajo, la cual incluye hogares decentes, ali-
mentos, educacin, el derecho a organizarse y programas sociales para proteger a los tra-
bajadores cuando estn ancianos, discapacitados o desempleados. Adems la agenda se
refiere a trabajadores de todo el mundo, entre los que se incluye a los autoempleados, una
situacin comn en pases en vas de desarrollo basados en la agricultura. Debido al hecho
de que la mitad de la poblacin del mundo vive con dos dlares al da o menos, de que
250 millones de nios del mundo tienen que trabajar y de que slo 20 por ciento de per-
sonas en el mbito global se encuentran cubiertas por algn tipo de programas de segu-
ro social, stas son metas que valen la pena. Sin embargo, algunas empresas se oponen a
la iniciativa de pago decente porque creen que promueve la sindicalizacin."
Participacin de los empleados

en la administracin
En muchos pases europeos las provisiones para la representacin de los empleados las
establece la ley. Se puede requerir legalmente que un empleador proporcione al empleado
representacin en comits de seguridad e higiene, consejos de empleados o incluso conse-
jos de administracin. Aunque sus responsabilidades varan de un pas a otro, los consejos
de empleados proporcionan bsicamente un canal de comunicacin entre empleadores y
empleados. Los cdigos legales que establecen las funciones de los consejos de empleados
en Francia son muy detallados. Los consejos por lo general se preocupan por las quejas,
los problemas, las regulaciones internas y las cuestiones que afectan el bienestar de los
empleados.
Una forma en la que los trabajadores participan ms en la administracin se encuentra
en Alemania, donde por ley se requiere la representacin de los empleados en el consejo
codeterminacin de administracin de las empresas. A este acuerdo se le conoce como codeterminacin y
Representacin de los a menudo por el trmino en alemn Mitbestimmung. Aunque algunas veces misterioso
empleados ante el consejo
de administracin de una para los extranjeros, el sistema es muy sencillo: se requiere que los accionistas y emplea-
empresa. dos de la empresa estn representados en igual nmero en los consejos de supervisin de
las grandes corporaciones. Por lo general se les deja el poder a los accionistas y se les ase-
gura la presidencia. Otros pases europeos y Japn ya cuentan o estn considerando una
participacin minoritaria en el consejo 52
Cada una de estas diferencias hace que la administracin de recursos humanos en un
contexto internacional sea cada vez ms exigente. Pero el centro de la cuestin en el dise-
o de sistemas de recursos humanos no es elegir un enfoque que cumpla con todas las
exigencias de los negocios internacionales. En su lugar, las organizaciones que enfrentan
una competencia global deben equilibrar mltiples enfoques, y hacer sus polticas tan fle-
xibles como para adaptar las diferencias entre las fronteras. En este libro se ha observado
que las diferentes situaciones exigen diferentes enfoques para administrar a las personas y
en ninguna otra parte este punto es ms evidente que en la administracin de recursos hu-
manos internacional.

RESUMEN
o^ Existen cuatro maneras bsicas de organizar la proporcionar la ayuda necesaria para proteger a los geren-
competencia global: 1) La corporacin interna- tes de los riesgos del desarrollo de carrera, de los problemas
m
9 cional es en esencia una empresa nacional que del reingreso y del choque cultural.
o:
ha sacado provecho de sus capacidades existen-
tes para entrar en los mercados extranjeros; 2) la Los sistemas de compensacin deben apoyar el
corporacin multinacional tiene unidades completamente propsito estratgico general de la organizacin,
autnomas que operan en muchos pases para tratar cues - pero deben adaptarse a las condiciones locales.
tiones locales; 3) la corporacin global tienen una visin Los planes de compensacin deben dar los
mundial pero controla todas sus operaciones internacionales expatriados un incentivo para dejar su pas;
desde su oficina central y 4) la corporacin transnacional cumplir las necesidades de su nivel de vida, de atencin m-
utiliza una estructura de red de trabajo para equilibrar las dica y de seguridad; si es necesario proporcionar educa-
cuestiones globales y locales. cin para sus hijos y facilitar la repatriacin.
> Adems de las consideraciones econmicas, los Aunque los gerentes del pas de origen con fre-
factores poltico-legales y culturales en diferen- cuencia tienen la responsabilidad formal de
tes partes del mundo hacen que algunos pases evaluar a las personas en asignaciones interna-
sean ms deseables que otros para los negocios. cionales, tal vez no puedan comprender por
completo las experiencias del expatriado debido
La administracin de recursos humanos inter- a que las distancias geogrficas plantean problemas de co-
nacional pone mayor nfasis a una serie de res- municacin. Los gerentes del pas anfitrin pueden estar
ponsabilidades y funciones como servicios de en la mejor posicin de observar el desempeo diario aun-
._i reubicacin, orientacin y traduccin para ayu- que pueden estar predispuestos por factores culturales y
dar a que los empleados se adapten a nuevos y diferentes pueden no tener una visin de la organizacin como un
ambientes fuera de su pas. todo. Para equilibrar las ventajas y las desventajas de hacer las
evaluaciones en el pas de origen o en el pas anfitrin, una
.^, Se deben considerar muchos factores en la selec- opcin son las evaluaciones del desempeo que combinan
> cin y desarrollo de los empleados. Aunque el las dos fuentes de informacin para tal efecto.
contratar ciudadanos del pas anfitrin, o ciuda-
o danos de un tercer pas automticamente evita En muchos pases europeos (Alemania, por
\.,/ muchos problemas posibles, los expatriados ejemplo) la ley establece la representacin de
son preferibles, aunque ms caros, en algunas circunstan- los emple dos: Porto-generallas organizacio
cias. Cuando se contrata a expatriados, la mayora de las off- nes negocian el contrato con el sindicato en el
._empresas_trata_de_minimizaL.s estancia torgndo las ope- mbito nacional, a menudo con la intervencin
raciones a ciudadanos del pas anfitrin tan pronto como del gobierno. En otros pases l actividad sindical est pro-
sea posible. hibida o limitada slo a las grandes empresas. Los sindica-
tos europeos tienen mucho ms poder poltico que los de
Una vez que se selecciona a un expatriado, es otros lugares del mundo, aunque su poder ha disminuido
esencial un programa intensivo de capacitacin y un poco debido a las fuerzas de la globalizacin. La Confe-
desarrollo para calificar a la persona y a su cn- deracin Internacional de Sindicatos de Libre Comercio
yuge para la asignacin. Siempre que sea posi- (ICFTU), la Confederacin Europea de Sindicatos (ETUC)
ble, el desarrollo debe extenderse ms all de la y la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) se en-
informacin y capacitacin de orientacin para incluir capa- cuentran entre las principales organizaciones en el mbito
citacin sensible y experiencias de campo que permitirn mundial que se esfuerzan por mejorar las condiciones de
al gerente entender mejor las diferencias culturales. Aqu- los trabajadores.
llos que estn a cargo del programa internacional deben

TRMINOS CLAVE
adaptacin local por sus siglas en ingls) ndice de fracaso

ambiente cultural corporacin transnacional pago basado en el pas anfitrin
choque cultural enfoque de balance general pago basado en el pas de
ciudadanos de un tercer pas equipos transnacionales origen
ciudadanos del pas anfitrin expatriados o ciudadanos del pas de pas anfitrin
codeterminacin origen permiso o visa de trabajo
corporacin global gerente global repatriacin
corporacin internacional habilidades centrales trabajadores huspedes
corporacin multinacional (MNC, habilidades enriquecidas
PREGUNTAS PARA ANLISIS
0^1 1. Qu cuestiones importantes de recursos hu- 7. Este captulo enfatiza considerablemente el

manos se deben manejar a medida que una or- papel del cnyuge en el xito de un gerente
ganizacin internacional se convierte en una en el extranjero. Qu otros pasos deben con-
multinacional, en una global y en una trans- J ,siderar las empresas para aumentar las posibi-
nacional? lidades de una experiencia exitosa para todas
En aos recientes se ha observado un au- las partes involucradas?
mento de la inversin extranjera en Estados 8. Converse con un estudiante extranjero de su
o Unidos. Qu efecto tienen las sociedades en universidad; pregntele acerca del choque cul-
participacin, como las de General Motors y tural que experiment al llegar por primera
Toyota, y Daimler-Benz y Chrysler, en la ad- vez al pas. Qu aprendi de su conversa-
ministracin de recursos humanos de Esta- cin?
dos Unidos? 9. Si el costo de la vida en otro pas es ms bajo
3. Si estuviera comenzando a planear una carrera que el de Estados Unidos, se debe pagar me-
en la administracin de recursos humanos nos a los expatriados de lo que se les pagara
internacional, qu pasos seguira para prepa- en casa? Explique su postura. Quin debe de-
, cidir si se debe adaptar localmente a un em-
rarse?
plado o no?
0 10. Si preparar a una persona talentosa para una
4. Describa los efectos que los diferentes com-
ponentes del ambiente cultural pueden tener funcin de liderazgo 'es un resultado impor-
o tante de la asignacin en el extranjero, cmo
en la administracin de recursos humanos
de una empresa internacional. puede esto integrarse en un sistema de eva-
luacin del desempeo? Cmo evaluara un
5. Parece que Starbucks abre tiendas en el ex- gerente los logros del liderazgo?
tranjero cada da. Si estuviera a cargo, utiliza- Cules son las principales diferencias entre
ra gerentes expatriados o nacionales del pas las relaciones obrero-patronales de Europa y
anfitrin para el proceso de empleo de las nue- o Estados Unidos?
vas instalaciones? Explique su razonamiento.
6. Qu tipo de dificultades pueden experimen- o '--"\12. Considera que la codeterminacin se volve-
tar los gerentes estadounidenses en sus rela- r popular en Estados Unidos? Explique su
ciones con los empleados en las operaciones postura.
en el extranjero? Cmo se pueden minimi-
zar estas dificultades?
Un estadounidense (expatriado) en Pars

Siempre hay mucho trabajo involucrado al establecer las asignaciones de expatriados. Los requisitos ad-
ministrativos pueden variar mucho y extenderse ms all del empleado para incluir tambin cuestiones
familiares. Suponga que se enfrenta con el siguiente escenario. Cules son las cuestiones ms impor-
tantes que debe considerar?
Escenario
Usted es el jefe de recursos humanos de Sarip International, una firma de consultora que se especializa
en la administracin de hoteles y restaurantes. Su empresa est abriendo una oficina en Pars, Francia, y
le ha pedido a Jim Verioti, el director de ventas y marketing, que asuma la responsabilidad de la expan-
sin. Jim comprende que la asignacin de expatriado durar entre dos y tres aos y, aunque ha viajado
a Europa por trabajo en varias ocasiones, sta es su primera asignacin a largo plazo en el extranjero.
Tiene muchas preguntas acerca de lo que puede esperar y algunas restricciones personales.
Jim y su esposa Betty se acaban de mudar a su nueva casa (su hipoteca es alrededor de $1500
al mes). Adems, Betty es profesora de primaria y en realidad no sabe cmo afectar el cambio a la se-
guridad de su empleo. Sus tres hijos, Vernica (14), Reggie (12) y Archie (10) se encuentran en una edad
en la que las consideraciones escolares son muy importantes. Un amigo les cont acerca de la Escuela
Estadounidense en Pars y ste es un factor a tener en cuenta. Ninguno de los Verioti habla francs.
Actividad
Trabajen en equipos de cuatro a seis personas y establezcan el paquete que le permitir a Jim trasladar-
se con su familia a Pars y mantener su estilo de vida actual (su sueldo anual actual es de $140 000 ms
incentivos). Evale por lo menos las siguientes cuestiones:
1. Visas y permisos.
2. Pensin por reubicacin y alojamiento.
3. Enseanza del idioma y capacitacin cultural.
4. Cuestiones de empleo del cnyuge.
5. Cuestiones de salud/mdicas/seguros.
6. Compensacin e incentivos.
7. Educacin para los nios.
Los siguientes sitios web pueden ayudarle, pero otras fuentes tambin pueden ser valiosas.
Embajada de Estados Unidos en Pars (http://www.amb-usa.fr/).

Consulados franceses en Estados Unidos (http://www.ambafrance-us.org/intheus/consulates.asp).
Expatica.com (http://www.expatica.com/france,asp).
Estadounidenses en Pars (http://www.americansinfrance.net/).
La gua de Pars, Francia (http://parisfranceguide.corn/).
Easy Expat (http://easyexpat.com ./en/pa/index_city.htm).
Centro de Control de Enfermedades (http://www.cdc.gov/travel/).
Escuela Estadounidense en Pars (http://www.asparis.org/about/).
Medibroker (Seguros) (http://www.medibroker.com/homecome.html?id=1js10).
Access USA (correo) (http://www.myus.com/).
Travlang (calculadora de divisas) (http://www.travlang.com/money/).
00 0 0 0 0 0 0 99999 0

EJERCICIOS DE PELCULA
Sr. Bisbol: Tolerancia de las diferencias culturales

Este captulo enfatiz la importancia de la tolerancia de las Jack Elliot llega al Aeropuerto Internacional de Nagoya, en
diferencias culturales para tener xito como expatriado. Tokio, Japn. Yoji Nishimura (Toshi Shioya) lo recibe y
Observe con atencin esta escena de la pelcula Mr. Base- ser su intrprete y gua. La pelcula contina despus de
ball mientras considera las preguntas de abajo. esta escena con la. aventura de Jack Elliot jugando para los
El jugador veterano de bisbol de los Yankis de Nueva Chunichi Dragons.
York, Jack Elliot (Tom Selleck), es vendido a los Chunichi
Dragons, un equipo japons. Esta alegre comedia narra el
torpe ingreso de Elliot a la cultura japonesa. En esta pel- Qu ver y preguntarse
cula se presentan las incomprensiones culturales, que casi Jack Elliot es sensible o insensible desde el punto de
le cuestan a Elliot todo, incluso su nueva novia, Hiroko vista cultural?
Uchiyama (Aya Takanashi). Despus de que Elliot comien- Cornete algn error intercultural a su llegada a Japn?
za con lentitud a entender la cultura y el bisbol japoneses, Si lo hace, cul o cules son tales errores?
sus compaeros acaban por aceptarlo. La pelcula muestra Revise en las primeras secciones del captulo la titulada
muchos ejemplos de la cultura japonesa, en especial su "Capacitacin y desarrollo". Qu tipo de capacitacin
amor por el bisbol. le recomendara a Jack Elliot?
Esta escena tiene una versin editada de la secuencia
"Bienvenido a Japn", que aparece al principio de la pelcula.
La enfermera Carmen Lpez quiere un aumento... as que deja Mxico para mudarse a
Qu tal un _California_y_ocupar__un_puesto_en_Desert Valley Medical,_un_hospitaLcerca_del,os-nge-
aumento de 900 les, donde su ingreso aumentar 10 veces. "Ganaba 500 dlares al mes en Mxico y en
Estados Unidos voy a ganar entre 25 y 28 dlares la hora", dice Lpez, quien, despus de
por ciento? terminar su examen de enfermera en Estados Unidos se unir a otras nueve enfermeras
mexicanas en Desert Valley Medical.
A medida que la generacin de los baby boomers envejece (una generacin que en la
actualidad se ubica en los sesenta aos) el nmero de enfermeras registradas en Estados
Unidos no mantiene el ritmo. El gobierno de Estados Unidos pronostica que para 2020
la demanda de enfermeras registradas aumentar 40 por ciento, mientras que el nmero
de enfermeras habr aumentado slo seis por ciento. En la actualidad hay 2.2 millones de
enfermeras en activo.
MDS Global Medical Staffing de Los ngeles reclut a Lpez y a sus colegas. Ro-
ger Viera, cofundador de MDS Global Staffing, dice que l y su socio han invertido
un milln de dlares y que el gobierno mexicano dio otro milln para abrir un pro-
grama de residencia de enfermeras en Mxico que capacita y certifica enfermeras para
trabajar en Estados Unidos. "Slo reclutamos enfermeras preparadas. Deben tener un
grado de licenciatura de cuatro aos y cuatro aos de experiencia profesional", dice
Viera. MDS espera reclutar de 12 escuelas de enfermera en Mxico y, en un futuro, de
Costa Rica.

MDS tambin reclut a Mara de la Cruz Gonzlez, que dice estar emocionada por
esta oportunidad de emigrar con su esposo y trabajar como enfermera en Estados
Unidos. "Los hospitales nos ofrecen un contrato por dos aos en el que nuestro ncleo
familiar puede venir a vivir con nosotros en Estados Unidos", dice. MDS da a las enfer-
meras tres meses de renta pagada y transporte, proporciona colocacin en hospitales
cliente y proporciona capacitacin en tecnologa e idioma. Podrn trabajar en hospitales de
Estados Unidos durante dos aos con la visa del Tratado de Libre Comercio de Amrica
del Norte.
Donna Smith, jefa de enfermeras en Desert Valley Medical, dice estar feliz de contar con
enfermeras mexicanas como parte de su. personal . y considera que estn tan............
............. preparadas
como las enfermeras estadounidenses. Pero dice que necesitarn ms experiencia tcni-
ca antes de poder ir a trabajar, pues la tecnologa es diferente en los hospitales de Mxico:
"Les proporcionaremos capacitacin adicional cuando lleguen aqu", dice.
Fuente: Condensado de Aisha Belone, "How about a 900 Percent Raise?, Mexican Nurses Head North to
Cure the Ballooning U.S. Health Care Labor Shortage", Latin Trade 12, nm. 7, julio de 2004, p. 30.
PREGUNTAS
1. Es una buena idea que los hospitales estadounidenses recluten enfermeras en el ex-
tranjero para enfrentar la escasez de trabajadores?
2. Se le ocurre algn problema cultural que puedan tener los hospitales estadouni-
denses como resultado?
3. Cules son las medidas de reclutamiento a largo plazo que deben impulsar los hos-
pitales estadounidenses?
En un movimiento inusual, i2 Technologies, una empresa de software de Dallas seria-

Un pian de mente debilitada, reinstal a 209 ingenieros, programadores y gerentes hindes en su
repatriacin-de patria_aLsur-deAsia de manera voluntaria, para ayudar a detener prdidas al tiempo que
ce despeda a otros miles de empleados. Una serie d crisis corporativas gener-la-repatria-
eambin cin en masa de regreso a la India a principios de 2001.
Muchos-de-los-que_r_egresaronhablan trbjdo_en Tex, as,_ Massachussets y California
CO^np^e^^ durante cinco a siete aos con visas H-1B diseadas para trabajadores temporales alta-
Una empresa mente capacitados, aunque alrededor de 10 por ciento de stos haba adquirido la tarjeta de
residencia permanente o la ciudadana estadounidense. Consideraron que el Programa
estadounidense de la empresa Mdate a la India era demasiado bueno para ser verdad, aun cuando signifi-
r eresa
a taba una reduccin de pago de 50 por ciento o ms. La administracin no presion a
a^ nadie para que regresara, dijo Gunaranjan "Guna" Pemmaraju, un ingeniero de 30 aos
trabajadores que regres a casa. Los que regresaron, muchos graduados de las mejores universidades
tcnicas de la India, tenan confianza en encontrar otro trabajo en Estados Unidos si i2 los
hindes a sus despeda y estaban preparados para "cambiar de industria de ser necesario", afirm.
hogares "Cuando sal de Estados Unidos, bes el suelo", dijo Pemmaraju. "Me ayud a crecer
como persona y enriqueci mi proceso de pensamiento." Perrunaraju dice que la calidad de
vida en su vecindario de clase media en Bangalore es comparable (con unas mnimas
desventajas que l y su. esposa estn dispuestos a aceptar). Aunque su pago disminuy en
trminos de dinero, los repatriados estn relativamente mejor en la India.
"Si en Estados Unidos formbamos parte de 25 por ciento superior, aqu formamos
parte de cinco por ciento", dijo un repatriado.

"Tal vez no tengamos una televisin de 54 pulgadas, pero tenemos ms sentido de

comunidad y pertenencia aqu", agreg otro.
Pemmaraju cuenta con acceso DSL a internet, hace llamadas por la maana a Dallas
con su telfono celular y ve televisin satelital mientras pedalea su nueva bicicleta de ejer-
cicio. En lugar de un Honda Accord, maneja un Suzuki Zen sedan ms pequeo.
A i2 el ahorro en sueldos y prestaciones le est ayudando a volver a obtener utilidades.
La empresa dice que el ahorro ha sido considerable. En su mejor momento, i2 contrat
a 6349 personas, 800 de ellas en la India. Desde entonces ha reducido su nmero a 2500
trabajadores, 1100 de ellos se encuentran en Bangalore.
La familia de Pemmaraju dice qte no se arrepiente de haber regresado, pero conservan
buenos recuerdos de Estados Unidos un pas de leche y miel, sin mencionar los burritos
de siete capas de Taco Bell y las donas de Krispy Kreme. Pemmaraju sinti un cosquilleo
hace poco cuando hizo una llamada a un restaurante de comida rpida en Bangalore y le
contestaron: "Gracias por llamar a Pizza Hut. Su orden va a ser para entrega a domicilio
o para llevar?", dijo. "Es lo mismo que dicen en Arlington, Texas!"
Fuente: Resumido de Barry Shlachter, "Software Firm Resettles Indian Workers in Turnaround Plan", Fort
Worth, Texas, Star-Telegram, va Knight-Ridder/Tribune Business News, 24 de junio de 2004.
PREGUNTAS
1. Representa la repatriacin una buena estrategia financiera para empresas con em-
pleados internacionales?
2. Adems del ahorro en costos, i2 tiene algo ms que ganar al repatriar a sus emplea-
dos hindes?
3. Qu tipo de capacitacin considera que los repatriados de i2 deben recibir con el fin
de prepararse antes de ir a casa?
Aunque tiene su sede en Len, una ciudad de tamao medio al noreste de la ciudad de
Cama construye Mxico, Fabin Gmez pasa gran parte de su tiempo trabajando con clientes que no ha-
Deloitte un blan espaol. Es socio auditor de la sucursal mexicana de Deloitte Touche Tohmatsu, una
organizacin global de servicios de contabilidad y negocios con 700 oficinas y 95 000
expertise global empleados en 140 pases. "Gran parte de nuestro negocio es servir a las filiales mexicanas
de empresas internacionales y, por lo general, los ejecutivos vienen de otros lugares", co-
menta. "Por ejemplo, maana tengo una junta donde seis de los ejecutivos de una empre-
sa son estadounidenses y 10 de otra empresa son japoneses".
Para dar un mejor servicio a sus clientes, Gmez tiene que reconciliar los documentos y
datos de contabilidad al estilo mexicano con los estndares estadounidenses y japoneses.
Tambin tiene que tratar con matices de negocios que a menudo son muy diferentes de los
de sus propias races culturales mexicanas. "Por ejemplo, en Mxico, en las reuniones con
los clientes se espera que se pase cierto tiempo hablndoles acerca de sus familias, cmo es-
tn sus abuelos e hijos. ste es un aspecto importante de la relacin con ellos. El estilo
estadounidense, por el contrario, es muy directo y va al grano. Hay que estar muy cons-
ciente de respetar el tiempo del cliente."
Gmez est bien capacitado para manejar los retos. Pas 18 meses trabajando y ca-
pacitndose en Nueva York como participante del Programa de Desarrollo Global (GDP)
de Deloitte, un currculo de recursos humanos en el que empleados prometedores de me-
dia carrera de todo el mundo son asignados para trabajar en otros pases. Los participan-
tes, adems, desarrollan sus habilidades para hablar otros idiomas, estudian las prcticas de
negocios y culturas de otros pases y se vinculan con personas de otros lugares para am-
pliar sus perspectivas de negocios. "Nos enorgullece preparar a nuestra gente para ayudar
a los clientes a distinguirse en un mercado sin fronteras"; dice James E. Copeland Jr., el
director general. Pero el Programa de Desarrollo Global proporciona ms que slo un
empuje a la autoestima corporativa. La administracin lo. considera como una parte cla-
ve del objetivo estratgico de la organizacin de expandir e integrar sus operaciones en
todo el mundo. "El GDP no slo consiste en aprender las prcticas de contabilidad de
otro pas"; dice Lynda Spielman, directora asistente de despliegue. "Se trata de tomar a
todos estos prometedores lderes de diferentes pases y reforzar el concepto de que son
parte de una organizacin global."
El valor de tal programa para una empresa internacional puede parecer bastante
obvio. Sin embargo, cuando la administracin de Deloitte tom la decisin de enfocar-
se con ms fuerza en desarrollar su talento internacional a finales de la dcada de los
noventa, la empresa se encontr inmersa en un raro dilema. Los graduados del progra-
ma no slo podan ayudar en las operaciones de su pas de origen a adquirir nuevos
clientes y mantener contentos a los existentes, tambin podan pulir sus propias creden-
ciales y prospectos de carrera. A pesar de tales ventajas ha sido difcil para la corporacin
lograr que las personas participen. Por ejemplo, en 1997 el programa slo pudo atraer
a. 128. participantes, apenas uno por ciento de la vasta fuerza de trabajo global de la orga-
nizacin. Slo 25 de las 140 filiales internacionales de la empresa enviaron participantes
a otras ubicaciones, o los recibieron, y un nmero desproporcionado de los emplea-
dos que estaban participando en el programa provena de muy pocos pases, como el
Reino Unido.
El equipo corporativo de recursos humanos de Deloitte se dio mienta de que necesi-
taba lograr que el Programa de Desarrollo Global se levantara en muchos otros pases y
de que tena que vender a los empleados y ejecutivos el valor de la participacin: Recur-
sos humanos tuvo que recurrir a un rediseo delprgrama para hacerlo ms atractivo.
La siguiente fase fue iniciar una ambiciosa campaa multimedia de mrketinginter- .
no. El elemento principal fue una herramient `d aut:ealuacin diseada er-especial
para ayudar a los empleados de una amplia. gama de antecedentes culturales a decidir
si eran_buenos ndidtos para el programa.
Rediseo de un programa que se adapte a las necesidades globales

Cuando en 1998 el equipo corporativo de recursos humanos de Deloitte comenz a
idear cmo fomentar los esfuerzos de desarrollo internacional de la organizacin, se die-
ron cuenta de que el marketing efectivo comienza a menudo con la comprensin del p-
blico y con una modificacin del producto para que les sirva mejor.
Spielman dice que en ese entonces el Programa de Desarrollo Global se llamaba
Programa Estratgico de Desarrollo de Carrera. Los esfuerzos de promocin internos
enfatizaban cmo la experiencia internacional poda ayudar a los participantes a subir
los peldaos de la carrera. Sin embargo, despus de que el departamento corporativo de
recursos humanos buscara retroalimentacin de las operaciones de la empresa alrede-
dor del mundo, se dieron cuenta de que el enfoque no funcionaba. A menudo, lo que
atraa_a.posibles cndidatos al programa era la oportunidad de vivir en un pas en parti-
cular. No entendan la misin estratgica del programa ni cmo se relacionaba con las
operaciones de Deloitte en su pas de origen.

CAPTULO 1 5 Administracin de recursos humanos internacional 683
Peor an, los ejecutivos que encabezaban los remotos puestos de avanzada de la
organizacin a menudo no animaban a los miembros del personal a participar. No
entendan cmo el hecho de permitir que los empleados valiosos pasaran un par de
aos trabajando en otro pas beneficiara a sus operaciones. Y no siempre estaban
dispuestos a recibir a alguien de otro pas y permitirle trabajar para clientes importantes
slo para adquirir experiencia, en especial si tenan que cubrir el costo salarial.
Como resultado, la empresa decidi hacer cambios pequeos pero importantes. Se
dio un nuevo nombre al programa, que se escogi con cuidado para enfocarse en su ver-
dadera misin: ayudar a Deloitte a aumentar sus capacidades de negocios globales. En
lugar de slo depender de los empleados para que eligieran los pases que les llamaban la
atencin, los coordinadores de recursos humanos comenzaron a trabajar con los solici-
tantes para identificar otros lugares del mundo que ofrecieran experiencia relevante para
trabajar en sus propios pases. Por ejemplo, un contador cuya oficina trabajaba con una
filial mexicana de General Motors poda ser enviado a Michigan para proporcionar ser-
vicios en las oficinas centrales de GM.
"Hoy en da alrededor de 25 por ciento de los participantes se coloca de tal manera
que pueda trabajar con el mismo cliente global en otra ubicacin", dice Spielman. Si eso
no es factible, el coordinador de recursos humanos buscar un pas donde el emplea-
do pueda trabajar con un cliente de la misma industria como un cliente importante en el
pas de origen. Establecer ese tipo de lazo tangible entre la asignacin y las necesidades
del pas de origen ha ayudado a hacer que el programa sea ms fcil de vender. Adems,
Deloitte busc fomentar sus operaciones en pases emergentes para aceptar colocacio-
nes mediante un acuerdo que aseguraba los salarios de los empleados. La empresa tambin
flexibiliz la duracin de la asignacin.
Para garantizar que esas mejoras quedaran registradas con los que tomaban las
decisiones en las operaciones de Deloitte alrededor del mundo, RH hizo un considerable
esfuerzo para comercializar el programa a los ejecutivos, as como a los posibles can-
didatos. "Para poder lograr algo como esto necesitas contar con el apoyo de tus lderes", di-
ce Spielman. "Hay tantas cosas que pueden desalentarlos: si tuvieron una mala experien-
cia con un expatriado hace cuatro aos, por ejemplo, todava tendrn ese recuerdo que
usted tendr que conquistar." Para tratar este problema RH dise sus materiales de vi-
deo e impresos para enfatizar el valor que el programa proporcionara a los ejecutivos.
"Por ejemplo, conseguimos clientes de Deloitte que hablaran acerca de la importancia
del conocimiento y de las habilidades internacionales", dice Spielman. "Esas entrevistas
fueron algo que nuestros lderes encontraron muy atractivo."
Marketing del programa para empleados de diversas culturas

Otro problema que descubri el departamento corporativo de recursos humanos fue
que a los buenos candidatos para el programa los desalentaba la ansiedad de dejar a sus
familias y hacer una vida en un lugar desconocido.
"En muchas otras partes del mundo la vida tiende a ser ms colectivista"; declara
Spielman. "Las personas tienden a hacer cosas juntas o a dividir las responsabilidades.
Un profesional de otro pas puede tener grandes habilidades en el puesto, pero tal vez
nunca ha encendido una estufa o comprado abarrotes. Tuve una profesional brasilea de
40 aos que todava viva con sus padres. A pesar de sus habilidades en contabilidad,
nunca haba manejado su propio dinero porque les daba directamente sus cheques a sus
padres". Pasar de esa situacin a vivir solo en un departamento en Nueva York o Detroit
puede ser una experiencia difcil. Un estadounidense que acepta una asignacin interna-
cional tal vez tenga que hacer ajustes muy diferentes. "Si se est acostumbrado a ver el
ftbol los lunes por la noche, se tiene que lidiar con el hecho de que no tienen nada pa-
recido en Malasia", comenta Spielman. Segn un estudio realizado en 1997 por el Consejo

de Reubicacin de Empleados de la empresa, 58 por ciento de los empleados en asigna-

ciones internacionales fracasa debido a su incapacidad para adaptarse a la vida en otro
pas.
Es por eso que los materiales de marketing se disearon con cuidado para ayudar
a los empleados a sentirse ms a gusto con la idea de una asignacin de desarrollo interna-
cional. El folleto `Experimente el Mundo ", por. ejemplo, incluye perfiles de participantes
del programa de Chile, Sudfrica, Blgica, China y Estados Unidos. "Tambin tratamos de
equilibrar a hombres y mujeres, a personas casadas y solteras", declara Spielman. "Quera-
mos crear un mensaje con el que todo l mundo se pudiera identificar, sin importar el
pas del que provenga o los antecedentes que tenga."
Para reducir la incertidumbre de los posibles candidatos, Spielman, que tambin da
una clase de administracin intercultural en la Universidad de Nueva York, pens que
era crucial desarrollar una herramienta de autoevaluacin que ayudara a los posibles
candidatos a evaluar si estaban listos para una colocacin de desarrollo en otro lugar del
mundo. Eso no fue una tarea fcil, "Necesitbamos algo que funcionara para todos, pero
tambin que profundizara ms. Necesitbamos obligar a las personas a pensar de mane-
ra introspectiva y a ser ms conscientes culturalmente, para que pudieran identificar las
cuestiones que pudieran afectados en una asignacin internacional". Spielman contrat
a un asesor externo para redisear una herramienta existente y despus hicieron modifi-
cacionesadicionales para garantizar que la herramienta fuera culturalmente neutral. El
producto final incluy un,estudio de caso que presenta a un empleado ficticio de Deloitte,
Mark Peterson, y a su esposa, Linda.
Los candidatos evalanlas fortalezas y debilidades de los Peterson, un ejercicio
que les da puntos de comparacin con sus propias situaciones de la vida real. Cuestionarios
y listas de verificacin ayudan a los candidatos a acercarse a sus mayores preocupaciones.
"Se llevan las preguntas a casa y las comparten con sus cnyuges. Cada persona hace la
prueba por separado y comparan sus .respuestas" Los resultados se pueden contar nu-
mricanente para que el empleado pueda obtener una indicacin ms precisa de si es
un buen candidato para el programa.
Resultados impresionantes
Los resultados de la campaa de renovacin y marketing del programa han sido impre-
s onantes ' Desde 1997, Deloitte ha aumentado el numero de paises participantes en el
Programa de Desarrollo Global, pasando de 25 a 50, y-el numero de empleados_se ha
ms que:duplicado a 288. Aunque es difcil separar el efecto econmico preciso de esa
mejora , l'os ejecutivos de Deloitte lo ven corno un factor de crecimiento de 11 por ciento de
Ja empresa en ingresos glo1bklsn Al-airo-fiscal2001,que .representa 1240 millones
de dlares. Pero el beneficio mas grande del evito de la promocin del programa de
Desarrollo Global se puede dar en unos aos. "El hecho de contar con ms personas con
capacitacin y experiencia internacional puede significar que aumente el ingreso que
obtenemos de un cliente de 20 a'23.millones de dlares, porque podemos manejar la fi-
lial del cliente 'en Mxico", comenta Spielman. En otros casos el ingreso agregado no es
tan importante como proteger la relacin de un cliente ms grande. "Si haces un mal
trabajo con un. contrato de 50 000. dlares en Brasil, puedes arriesgar millones en ingre-
sos de la empresa matriz ubicada en Estados Unidos."
En Len, Mxico, el xito del programa se nota en el anhelo de la administracin de
tener ms participantes. ".En laactualidad contamos con tres personas con experiencia
internacional en nuestra oficina y esperamos agregar una ms cada ao", comenta Gmez.
^_ "Las personas estn muy emocionadas con esto, porque saben que si tienen experiencia
Internacional tanto l zripresa-:como-ellos-estarn...ms avanzados?'
Fuente: Patrick Kiger, "How Deloitte Builds Global Expertise", Workforce 81, nm. 6, junio de 2002, pp. 62-66.
Utilizado con autorizacin de ACC Communications/Workforce, Costa Mesa, CA, va Copyright Clearance
Center.

PREGUNTAS
1. Cules eran las metas del Programa de Desarrollo Global de Deloitte?
2. Cules eran las caractersticas ms notables del programa para el desarrollo de ca-
rrera?
3. Qu inquietudes tiene a medida que la empresa ve hacia al futuro?
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

DIRECCIN DE INVESTIGACIONES Y POSTGRADO

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Bohiander, G. Y Snell, S. (2008). Administracin de Recursos

Compilacin con Fines Acadmicos y se respetan los Derechos

Al concluir el estudio de este captulo, usted ser capaz de:

Explicar los factores econmicos, Identificar las caractersticas de

or Explicar en qu se diferencia la Reconciliar las dificultades de

PARTE .6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

640 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

uando se abre un peridico o se enciende la televisin, se observa que

Ad nlsfracin ms all de las fronteras

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 641

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 643

Cmo influye el ambiente global

644 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

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CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 645

ms rpido que la internacionalizacin de la profesin de administracin de recursos huma-

646 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Las empresas globales

Proceso de empleo internacional

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 647

648 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 649

tienen restricciones de permisos o visas de trabajo que se aplican a los extranjeros. Un

650 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Seleccin internacional de empleados

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 651

Leyes y pactos giohaies que prchhen la discriminacin

Leyes internacionales que requieren la no discriminacin en el empleo:

Seleccin de gerentes globales

652 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

Comparacin e las .ventajas.delas fuentes de gerentes en:el extranjero

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CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 653

abiHdades de los gerentes expatriados'

Las tres principales barreras que impiden a las mujeres

Fuente: Adptded Passport-tq; Opportunity: US. Women in Global-Business,-Nueva York, Catalyst,(2000.

654 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 655

Adaptacin familiar a- Desempeo deficiente

Cuestiones de estilo de vida Surgimiento de otras oportunidades

Adaptacin al trabajo e Razones de negocios

Mala seleccin fi Cuestiones de repatriacin

gerencial que ofrecen las organizaciones estadounidenses. Cada vez ms organizaciones,

Contenido de los programas de capacitacin

Al prepararse para una asignacin internacional es necesario familiarizarse con los

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 657

1. En Inglaterra, cuando se habla de "poner un tema sobre la mesa" significa que se va a

7. El estadounidense tpico debe aprender a tratar los silencios como "espacios de

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 659

Comunicacin no verbal en diferentes culturas

UNA SEAL DE "OK, EST BIEN" INDICAR "NO"

660 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 661

Evaluacin y trayectoria del desarrollo de carrera

NOMBRE, EMPRESA Y PAS DE ORIGEN

662 PARTE 6 Expansin de los horizontes de la administracin de recursos humanos

1. Los ejecutivos senior de la organizacin ven los negocios internacionales de la empresa

Administracin de la vida personal y familiar

CAPTULO 15 Administracin de recursos humanos internacional 663

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