Planejamento e funções do enfermeiro

O Planejamento Hospitalar e do Servio de Enfermagem
As rpidas mudanas na tecnologia, no campo da medicina, nos hospitais, as

alteraes scio-econmicas e as exigncias crescentes da sociedade por uma melhor
assistncia, interferem na enfermagem que busca atualizar-se para acompanhar esse
desenvolvimento. Entretanto, essas mudanas tm contribudo para que os enfermeiros
continuem incertos quanto ao que Ihes compete, na sua prtica.
Os membros dos grupos de sade vem o enfermeiro atuando em diferentes
funes. Para o mdico, "o enfermeiro tem sido considerado o que serve o mdico e
realiza as tcnicas teraputicas que ele prescreve". J os administradores hospitalares
"pensam no enfermeiro como algum que seja capaz de administrar uma seo do
hospital, executando todas as normas administrativas da instituio" (KRON, 1978).
Embora j existam na literatura vrios estudos sobre as funes
desempenhadas pelo enfermeiro, o entendimento de quais sejam elas, ainda muito
diversificado principalmente quando se referem s funes assistenciais ou
administrativas. O prprio profissional no consegue, por si s, esse entendimento, pois
na maioria das vezes, a instituio empregadora quem determina sua funo.
Tambm a formao desses enfermeiros contribui para a indefinio de suas
funes. "O enfermeiro aprende, durante a sua formao profissional a valorizar o cuidado
individualizado, mas ao deparar-se com a prtica encontra um trabalho que leva a uma
conduta organizada pr-estabelecida, descaracterizando o que foi por ele aprendido"
(TREVIZAN, 1988). Devido variao no preparo dos enfermeiros, acaba a instituio
empregadora definindo suas atribuies, de acordo com expectativas prprias.
Ainda contribui para essa incerteza, as diferentes reas de atuao desse
profissional. Nas unidades fechadas, por terem um nmero maior de enfermeiros, esses
profissionais fazem diagnstico de enfermagem e prescrevam cuidados (o que
considerado funo assistencial) e nas unidades maiores, com um nmero menor de
enfermeiros, estes desempenham, predominantemente, funes administrativas.
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Este material deve ser utilizado apenas como objeto de estudo deste curso. Os crditos deste contedo so dados a seus respectivos autores.
MENDES (1985) cita em seu trabalho que os estudos dos autores: ADAM
(1980); CARVALHO (1974, 1976, 1979); DI LASCIO (1977); HENDERSON (1962);
HORTA (1968); KAMIYAMA (1981); KRON (1978); LAMBERTSEN (1966); OLIVEIRA
(1972, 1982) mostra que "a funo do enfermeiro essencialmente assistencial e a
administrao dos servios a atividade meio para que a outra se efetive".
J CARRASCO (1987) fez um estudo bibliogrfico sobre as funes do
enfermeiro e encontrou que "ele executa predominantemente as administrativas e estas
so mais voltadas para os aspectos gerenciais e de controle da unidade".
Outros estudos mostram a predominncia da funo administrativa do
enfermeiro.
MENDES (1985) encontrou que nos hospitais privados da Regio Metropolitana
de Belo Horizonte, o enfermeiro ocupa maior parte do seu tempo com as funes
administrativas. Nos hospitais pblicos a funo assistencial prevalece pouco acima da
administrativa.
TREVIZAN (1978) trabalhou com os enfermeiros-chefes e encontrou que as
atividades administrativas desses profissionais foram as que ocuparam a maior parte do
tempo gasto no perodo de trabalho. Em 1988 essa autora procurou analisar as funes
administrativas do enfermeiro e encontrou que este profissional realiza, com
predominncia, estas funes, principalmente as do tipo burocrtico.
ANGERAMI & ALMEIDA (1983), na reviso de vrios estudos que tinham o
objetivo de identificar funes desempenhadas pelo enfermeiro concluram que, apesar
da utilizao de vrios critrios de classificao das funes, as que prevaleceram foram
s administrativas.
Com o intuito de apreender o cotidiano do trabalho do enfermeiro de Sade
Pblica, VAZ (1989), em seu estudo tambm encontrou que as aes administrativas so
predominantes no dia-a-dia desse profissional.
Como pode ser observada, a funo administrativa se faz presente de modo
marcante nas atividades do enfermeiro.
de nosso entendimento que no h dicotomia entre as funes assistenciais e
as administrativas, elas se complementam. Entendemos tambm que frente ao nmero
desses profissionais no mercado de trabalho, a funo do enfermeiro a de gerenciar a
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assistncia. Pela nossa experincia profissional podemos afirmar que essas funes so
uma constante no dia-a-dia do enfermeiro.
Um outro ponto que gostaria de abordar o de ser a funo administrativa um
desvio da funo do enfermeiro. No levantamento feito por RIBAS GOMES (1990) entre
as dcadas de 60 e 70, a autora encontrou pesquisas centradas na temtica de
administrao e que "apesar de procedentes, levantam muito a questo do desvio de
funo a partir da pressuposta idia de que as funes do enfermeiro seriam aquelas
relacionadas diretamente com o cuidado ao paciente".
Entendemos que a funo administrativa realizada pelo enfermeiro constitui
num instrumento do seu trabalho e no um desvio de funo. O profissional no seu dia-a-
dia realiza junto com a sua equipe, funes de Planejamento, Organizao, Direo e
Controle. A execuo de cada uma dessas ocorre em maior ou menor freqncia, mas
todas esto presentes.
Em estudo realizado num hospital-escola MELO (1991) procurou averiguar a
expectativa e a percepo de enfermeiros em relao s funes administrativas por eles
realizadas, fundamentada nas funes administrativas estabelecidas pelos autores
neoclssicos, ou seja, Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Em relao
expectativa, as funes de Planejamento, Direo, Controle so indicativas de serem
totalmente desejveis e a de Organizao desejvel, quanto a sua execuo. Em relao
percepo, os enfermeiros relataram que concordam mais do que discordam que
realizam funes de Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Acreditamos que o enfermeiro seja o administrador da assistncia de
enfermagem prestada ao paciente, pois o exerccio desta funo centrado na
assistncia ao paciente, incluindo o gerenciamento de Recursos Humanos, do material e
das instalaes necessrias ao atendimento. Ao execut-Ia o enfermeiro est orientado
para aes que programam a assistncia de enfermagem de acordo com a necessidade
dos pacientes.
Percebemos ainda que a funo administrativa do enfermeiro seja
interdependente, ou seja, se complementa e se inter-relaciona com as funes dos
elementos dos demais servios que constituem a estrutura administrativa do hospital.
Concordamos com CASTILHO (1985) quando refere que "os imensos recursos
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financeiros necessrios prestao da assistncia mdica hospitalar, a sofisticao e
aperfeioamento dos seus equipamentos e instalaes, a insuficincia dos recursos
existentes e disponveis em todas as reas e a demanda cada vez maior dos servios
obrigam o administrador hospitalar a possuir, nas unidades de grande e mdio porte, uma
equipe multiprofissional, toda ela tambm com treinamento especializado em
administrao hospitalar". Neste sentido, o papel administrativo do enfermeiro reveste-se
de importncia.
Assim, na equipe multiprofissional, os elementos tm expectativas em relao
aos demais.
HERSEY & BLANCHARD (1986) em sua obra "Psicologia para
Administradores" destacam que "expectativas so as percepes do comportamento
adequado ao nosso papel ou posio que temos dos papis dos outros no mbito da
organizao... as expectativas das pessoas representam sua idia sobre o que devem ou
no devem fazer nas vrias circunstncias de sua funo e sobre como devem
comportar-se os outros, isto , seus superiores, colegas e subordinados em relao a si
prprios. Dizer que uma pessoa tem expectativas comuns com outra pessoa significa que
cada uma delas percebe corretamente e aceita o seu prprio papel e o da outra. Para que
as expectativas sejam compatveis importante que os objetivos sejam comuns. Embora
dois indivduos possam ter personalidades diferentes porque suas funes exigem estilos
diferentes de comportamento, para eficcia de uma organizao imprescindvel que
vejam e aceitem os objetivos destes como seus prprios".
Assim sendo, este curso tm os propsitos de averiguar, numa situao formal,
as expectativas do administrador hospitalar em relao s funes administrativas do
enfermeiro, previstas pelos neoclssicos: Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
Obs.: Marcia Regina Antonietto Costa MeloI; Neide FveroII; Maria Auxiliadora
TrevizanIII; Miyeko HayashidaIV;
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O PLANEJAMENTO
Introduo
Primeiras intuies sobre planejamento:

Planejamento o lado racional da ao. Trata-se de um processo de
deliberao abstrato e explcito que escolhe e organiza aes, antecipando os resultados
esperados. Esta deliberao busca alcanar, da melhor forma possvel, alguns objetivos
pr-definidos. PLANEJAMENTO AUTOMATIZADO (ou planejamento automtico) uma
rea da Inteligncia Artificial (IA) que estuda este processo de deliberao por meio da
computao.
Algumas de nossas aes necessitam de planejamento, mas muitas no. Em
nossas atividades dirias, estamos sempre agindo, e antecipamos os resultados de
nossas aes, mesmo que no estejamos completamente cientes dessa antecipao.
Mas agimos com muito mais freqncia do que planejamos, explicitamente,
nossas aes: poucas vezes temos conscincia de estarmos executando um processo de
deliberao antes da ao. Assim que tomamos conhecimento de uma ao, ou quando
executamos comportamentos bem treinados para os quais possumos planos previamente
armazenados, ou quando o curso de uma ao pode ser livremente adaptado enquanto
ela estiver sendo executada, ento, geralmente agimos e adaptamos nossas aes sem
planej-las explicitamente.
Uma atividade premeditada exige deliberao quando se volta para novas
situaes ou tarefas e objetivos complexos ou quando conta com aes menos familiares.
O planejamento tambm necessrio quando a adaptao das aes coagida, por
exemplo, por um ambiente crtico envolvendo alto risco ou alto custo, por uma atividade
em parceria com mais algum, ou por uma atividade que necessite estar sincronizada
com um sistema dinmico. Uma vez que o planejamento um processo muito
complicado, que consome muito tempo e dinheiro, recorremos ao planejamento apenas
quando realmente necessrio ou quando a relao custo X benefcio nos obriga a
planejar. Alm disso, geralmente, procuramos somente planos bons e viveis ao invs de
planos timos.
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Uma das motivaes para o planejamento automtico: projeto de ferramentas
de processo de informao que fornea acesso s fontes de planejamentos produtivas e
eficientes. Alguns profissionais enfrentam tarefas complexas e variadas que envolvem
necessidade de segurana e/ou eficincia. Imagine, por exemplo, uma operao de
resgate aps um desastre natural como um terremoto ou uma enchente, esta operao
pode envolver um grande nmero de participantes e exigir a distribuio de uma infra-
estrutura de comunicao e transporte. Ela contar com um planejamento cuidadoso e a
tributao de vrios planos alternativos. Mas o tempo tambm restrito e necessita de
decises imediatas que devem ser apoiadas por uma ferramenta de planejamento. A
necessidade de tal ferramenta tambm sentida por organizadores de tarefas mais
simples ou rotineiras como a organizao de um encontro social ou viagem profissional
para um grupo de pessoas. No campo individual, uma fonte de planejamento que seja
completamente integrada com organizadores eletrnicos ou servios via web pode ser
muito benfica no manejamento das restries, oferecendo planos alternativos ainda no
considerados, e salientando aes crticas e o que poder ser necessrio para facilit-las.
Outra motivao para o planejamento automtico mais terica. O
planejamento um componente importante do comportamento racional. Se um dos
objetivos da I.A. (Inteligncia Artificial) controlar os aspectos computacionais da
inteligncia, ento certamente, como lado racional da ao, planejamento o elemento-
chave em tal objetivo. O desafio aqui estudar o planejamento no como um processo
abstrato independente, mas como um componente completamente integrado do
comportamento deliberativo. Uma combinao importante de motivaes prticas e
tericas para o planejamento automtico verifica-se atravs do estudo e o projeto de
mquinas inteligentes autnomas. Tal estudo diz respeito prtica, pois alguns de nossos
artefatos complexos, tais como satlites e naves espaciais exigem comportamentos
autnomos e deliberativos. Estes artefatos no podem ser sempre tele operados devido a
limites operacionais ou por causa de uma interao necessria com humanos.
As mquinas autnomas inteligentes so tambm de interesse terico, pois
planejamento como um componente totalmente integrado do comportamento deliberativo
requer implantao em uma mquina que possa sensoriar e atuar assim como raciocina
sobre suas aes.
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Formas de planejamento
Uma vez que existem vrios tipos de aes, h tambm vrias formas de
planejamento, por exemplo, planejamento de caminho e movimento, planejamento de
percepo e obteno de informao, planejamento de navegao, planejamento de
manipulao, planejamento de comunicao e vrias outras formas de planejamento
social e econmico.
Planejamento de caminho e movimento est relacionado com a sntese de um
caminho geomtrico de uma posio inicial no espao a um objetivo e de uma trajetria
de controle ao longo deste caminho que especifica as variveis de estados no espao de
configurao de um sistema mvel como um caminho, um brao mecnico, um rob ou
um personagem virtual. O planejamento de movimento leva em considerao o modelo do
ambiente e as limitaes da cinemtica e da dinamicidade de um sistema mvel.
O planejamento de movimento pode ser visto como um caso particular dentro
de um problema geral das aes de planejamento de controle para sistemas dinmicos.
Enquanto planejamentos de movimento buscam uma trajetria no espao da
configurao de um sistema mvel, o problema geral do planejamento est relacionado
com espaos de estados mais abstratos. Considere, por exemplo, o problema do controle
de um aparelho de cermica ou um forno de fundio de seu estado atual a um estado
desejado. Quando estes dois estados esto suficientemente perto, uma ao de controle
corretiva poder ser computada a partir de suas diferenas. Se o desejado estiver muito
distante do atual (por exemplo, por ter levado o forno a um estado de interrupo), ento,
uma seqncia de aes de controle que encontram algumas limitaes e critrios deve
ser planejada.
O planejamento de percepo est relacionado com planos que envolvem
aes sensveis no acmulo de informao. Ele se manifesta em tarefas como
modelagem de ambientes ou objetos, identificao de objetos, localizao atravs de um
sistema mvel, ou mais comumente, identificao do estado atual no ambiente. Um
exemplo destas tarefas o projeto de um modelo virtual preciso de uma cena urbana a
partir de um conjunto de imagens. O planejamento de percepo direciona questes
como, quais informaes so necessrias e quando sero necessrias, onde procur-las,
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que sensores so mais adequados para esta tarefa especfica, e como us-los. Ele requer
modelos de sensores disponveis e suas habilidades e limites. Conta com deciso terica
para problemas relacionados como e quando a informao necessria, com
programao matemtica e limitaes de satisfao para a seleo do ponto de vista e as
modalidades do sensor.
O planejamento de navegao combina os dois problemas anteriores de
planejamento de movimento e percepo a fim de alcanar um objetivo ou explorar uma
rea. O propsito do planejamento de navegao sintetizar um plano de ao que
combina localizaes primitivas e movimentos primitivos baseados em sensores, por
exemplo, seguir visualmente uma estrada at alcanar algum marco divisrio, afastando-
se de algo que est frente enquanto desvia de obstculos, e assim por diante.
Planejamento de manipulao est relacionado com o manuseio de objetos, por
exemplo, construo. As aes incluem primitivas e senso-motoras que envolve foras,
toque, viso, amplitude, e outras informaes sensoriais. Um plano poder
envolver/apanhar um objeto em seus lados marcados, devolv-lo caso seja necessrio,
inseri-lo, e empurr-lo levemente at que se prenda mecanicamente na posio.
O planejamento de comunicao manifesta-se no dilogo e em problemas de
cooperao entre vrios agentes, humanos ou artificiais. Levanta questes como, quando
e como solicitar informaes necessrias, e qual feedback dever ser fornecido.
H uma ampla variedade de outros tipos de problemas de planejamento,
principalmente na esfera social e econmica. Por exemplo, o planejamento urbano
envolve a distribuio e organizao de uma infra-estrutura urbana (como, transporte
pblico, escolas, hospitais) a fim de encontrar as necessidades de uma comunidade, o
planejamento familiar lida com a demografia, e o planejamento financeiro enfoca a
otimizao financeira estreita.
Planejamento independente do domnio

Uma abordagem natural para estas diversas formas de planejamento criar
tcnicas especficas para cada problema. Sendo desenvolvido modelos preceptivos para
o tipo de ao que ser planejada e para os estados especficos do sistema. Ferramentas
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computacionais para executar estes modelos, a fim de prognosticar e avaliar os efeitos de
aes e planos alternativos em vrias situaes explora as especificidades do domnio.
Por exemplo, geometria, cinemtica e dinmica so as ferramentas necessrias
para o planejamento de movimento e de manipulao. Programao matemtica e
tcnicas de otimizao so as ferramentas amplamente usadas em vrias formas de
planejamento econmico. Estes domnios prximos a formas especficas de planejamento
so certamente bem justificados. So muito bem sucedidos na maioria das reas de
aplicao mencionadas. Entretanto, so frustrantes por vrias razes.
Algumas semelhanas em todas estas formas de planejamento no so
levantadas em abordagens especficas do domnio. O estudo destas semelhanas
necessrio para a compreenso do processo de planejamento; podendo ajudar a
melhorar as abordagens especficas do domnio.
mais caro levantar cada problema novamente ao invs de adaptar algumas
ferramentas gerais.
Abordagens especficas do domnio no so satisfatrias para o estudo e para
o projeto de uma mquina inteligente autnoma. Suas capacidades deliberativas sero
limitadas a reas para as quais tiver planejadores especficos do domnio, a menos que
possam desenvolver sozinhas novas abordagens a partir de suas interaes com o
ambiente.
Por todas estas razes, o planejamento automtico se interessa por
abordagens gerais independente do domnio para planejamento. Para resolver um
problema especfico, um planejador independente do domnio toma como impulso as
especificaes do problema e os conhecimentos sobre o domnio. O planejamento
automtico no pretende ser oposto as tcnicas de planejamento especfico de domnio,
assim como o raciocnio automtico no pretende substituir todo processador aritmtico e
de clculo de ponto-flutuante e outras tcnicas de raciocnio especializadas num
computador. Devido ao planejamento ser o lado racional da ao, o objetivo do
planejamento automtico desenvolver abordagens gerais para esta forma especfica de
raciocnio que possam edificar e ser bem integradas com ferramentas de planejamento de
domnio.
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O planejamento independente do domnio conta com modelos de aes gerais
e abstratos. Estes modelos variam de alguns muitos simples, que permitem apenas
formas limitadas de raciocnio, a modelos com habilidades de prognstico mais ricas. H,
em especial, as seguintes formas de modelos e habilidades de planejamento.
Planejamento de projeto, no qual modelos de aes so reduzidos
principalmente a limitaes temporais e de precedncia, por exemplo, as mais antigas e
as mais recentes, incios de uma ao ou a latncia em relao outra ao. O
planejamento de projeto usado para a edio e verificao de planos interativos. Um
plano possvel dado pelo usurio como incentivo a uma ferramenta de planejamento de
projeto que verifica a sua praticabilidade das limitaes e computa vrios atributos teis
do plano dado como os caminhos crticos. Aqui, os modelos de ao no plano (isto ,
seus efeitos e interaes) permanecem, normalmente, na mente do usurio.
Escalonamento de recursos, nos quais os modelos de ao incluem os tipos e
as limitaes nos recursos que sero usados em cada ao. Uma ferramenta de
escalonamento toma como impulso as aes que sero realizadas juntamente com as
limitaes de recurso e os critrios de otimizao. A ferramenta devolve uma organizao
temporal e a atribuio de recurso para as aes dadas a fim de encontrar todas as
limitaes e aperfeioar os critrios.
Sntese de plano, na qual os modelos de ao melhoram os modelos anteriores
com as condies necessrias para a aplicabilidade de uma ao e os efeitos das aes
no estado do mundo. Uma ferramenta de sntese de plano toma como impulso os
modelos de todas as aes conhecidas, uma descrio do estado do mundo, e um
objetivo. A ferramenta devolve uma coleo organizada de aes da qual o efeito global,
se for completo e executado conforme o modelo atinge o objetivo.
O planejamento automtico est relacionado com as formas gerais de sntese
de plano. Embora teoricamente, esteja ainda em seus estgios iniciais, o planejamento
automtico j est avanado o suficiente para ser til na prtica.
O planejamento automtico j possui vrios casos de sucesso; um deles o
controle da espaonave Deep space 1. Esta nave foi lanada do Cabo Canaveral em 24
de Outubro de 1998, e foi retirada de circulao em 18 de dezembro de 2001, aps
completar sua misso com xito, encontrando o cometa Borrelly e trazendo as melhores
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imagens e outros dados cientficos. A misso Deep space 1 testou com xito inmeras
tecnologias avanadas. Entre elas estava o software do sistema de Agente Remoto
Autnomo. O agente remoto autnomo era baseado nas tcnicas de planejamento
automtico, e operou com sucesso a Deep Space 1 entre 17 de Maio e 21 de Maio de
1999.
Modelo conceitual de planejamento
Um modelo conceitual um dispositivo terico simples para descrever os

principais elementos de um problema. Pode divergir significativamente dos conceitos
computacionais e das abordagens aritmticas para a soluo do problema. Entretanto,
pode ser muito til para explicar conceitos bsicos, esclarecer suposies restritivas,
analisar exigncias acerca de representaes e trocas, e para provar propriedades
semnticas.
Uma vez que o planejamento est relacionado na escolha e organizao das
aes para mudar o estado de um sistema, um modelo conceitual para planejamento
necessita de um modelo geral para um sistema dinmico.
A abordagem de planejamento descrita conta com o modelo de sistema de
transio de estado (tambm chamado sistema evento discretos).
Formalmente, um sistema de transio de estado um 4-tupla
, onde:
um conjunto de estados finito ou recursivamente

numervel;
um conjunto de aes finito e recursivamente

numervel;
um conjunto de eventos finito e recursivamente

numervel; e
uma funo de transio de estado.

Um sistema de transio de estado pode ser representado por um grafo direto
cujos ns somos os estados em S. Se , onde u um par (a, e), e
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, ento o grafo contm um arco de s a s' que classificado com u. Cada um desses
arcos chamado transio de estado. conveniente introduzir um evento neutro e para
dar a razo de transies que so causadas apenas por aes e, simetricamente, uma
ao neutra no-operacional (no - op.) por transies denotativas causadas
exclusivamente por um evento. Escrevemos? (s, a, e) como?(s, a) e?(s, no - op, e)
como?(s, e).
Modelo restrito
Este modelo conceitual no pretende ser diretamente operacional. Pelo
contrrio, ser usado como uma referncia para as representaes. Vamos consider-lo
como um ponto inicial para avaliao de propriedade restritiva, particularmente as
seguintes.
Propriedade A0 (S finito). O sistema S tem um conjunto finito de estados.

Propriedade A1 (S completamente observvel). O sistema S completamente
observvel, isto , sabe-se completamente sobre o estado de S. Neste caso, a funo
observao? a funo identidade.
Propriedade A2 (S determinstico). O sistema S determinstico, isto , para
cada estado s e para cada evento ou ao . Se uma ao

aplicvel a um estado, sua aplicao leva um sistema determinstico a um outro estado
nico; igual ocorrncia de um possvel evento.
Propriedade A3(S esttico). O sistema S est esttico, isto , o conjunto de
eventos E vazio; S no tem dinmica interna e fica no mesmo estado at que o
controlador aplique alguma ao.
Propriedade A4 (objetivos restritos). O planejador manipula apenas objetivos
restritos que so especificados como um estado objetivo explcito sg ou conjunto de
estados objetivo Sg; o objetivo qualquer seqncia de transies de estado que termina
em um dos estados-objetivo. Objetivos ampliados como estados que devem ser evitados
e limitaes nas trajetrias dos estados ou funes de utilidade no so manipuladas sob
esta propriedade restrita.
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Propriedade A5 (planejamento seqencial). Um plano soluo para um
problema de planejamento uma seqncia de aes finita linearmente ordenada.
Propriedade A6 (Tempo implcito). Aes e eventos no tm durao; so
transies de estado instantneas. Esta suposio est embutida num sistema de
transio de estado, um modelo que no representa tempo explicitamente.
Propriedade A7 (planejamento offline). O planejador no est relacionado com
qualquer mudana que possa ocorrer em S enquanto estiver planejando; planeja-se para
o estado inicial e o objetivo independente da dinmica atual, se houver.
Organizao
O que significa organizao?

Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma
organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para
uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de
bombeiros, um hospital ou uma escola so todos os exemplos de organizaes..
Uma organizao formada pelo soma de pessoas, mquinas e outros
equipamentos, recursos financeiros e outros.
A organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos
orientados a um objetivo comum.
A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.
A importncia da organizao
Podemos ter uma idia porque a organizao importante compreendendo que

um dos primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM -
gerenciamento total da qualidade (total quality management). Esse primeiro passo tem
incio no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras japonesas:
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SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessrio separando-o do
necessrio.
SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma
ordenada tudo que necessrio.
SEISO que significa limpeza, eliminao da sujeira, acabando com as
fontes dos problemas.
SEIKETSU que significa asseio, padronizao, higiene, e tambm o
estgio onde se evita que as etapas anteriores retrocedam.
SHITSUKE que significa disciplina, com o cumprimento rigoroso de
tudo que foi estabelecido pelo grupo.
Os cinco S somente tero sucesso se forem praticados de forma sistemtica e
contnua, bem como sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo.
A lgica dos fractais* e a comunicao no processo administrativo das

organizaes
INTRODUO
Parece consenso, entre alguns autores, que a atividade de comunicao no

mbito das organizaes ocorre de forma sistemtica e diluda no processo administrativo
empresarial. Desta forma, no apresenta visibilidade necessria para integrar o elenco
das funes bsicas da administrao.
De acordo com o paradigma positivista Drucker (1997, p. 25) sugere que a
organizao deve ter um compromisso com o controle, com os resultados e com as
tarefas especializadas. Para o autor a organizao " um grupo humano, composto por
especialistas que trabalham em conjunto em uma tarefa comum sendo sempre
especializada e definida por sua tarefa." Diferentemente de Drucker, Restrepo (1992,
p.120) preocupa-se com as relaes coletivas "O estudo das organizaes consiste em
analisar processos sociais e relaes coletivas, porque trata de coletividades em ao".
Por outro lado o estudo das organizaes sob uma abordagem crtica de
Enriquez (2000, p.12), considera que a organizao deve ser o lugar onde as decises
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so tomadas racionalmente e no de forma intuitiva, onde cada um conhece a sua tarefa,
bem como, as responsabilidades a ela relacionadas e se dedica ao seu trabalho como
funcionrio assduo". Isto significa que o trabalhador, passa a ser o sujeito, que atribui
organizao a capacidade de responder tambm a seu projeto de vida.
Desta forma administrar assume significados diferentes, em diferentes
abordagens. Para Bateman/Snell (1998, p.31) "Administrar o processo de trabalhar com
pessoas recursos para realizar objetivos organizacionais". Para Daft (p.4) " a realizao
de objetivos organizacionais de uma forma eficaz, eficiente, atravs do planejamento,
organizao liderana e controle dos recursos organizacionais". Portanto, subentende-se
que administrar apenas fazer coisas atravs de pessoas. Para Enriquez (2000, p.13)
um pouco mais " os trabalhadores ao se apropriarem do trabalhos do-lhe um sentido e
inscrevem uma parte de seus desejos e de seus projetos na organizao.
Esta viso do autor no indiferente ao projeto de emancipao do trabalhador,
uma vez que sugere uma nova conscincia do trabalho que no teleolgica, e que
responde por um processo de comunicao organizacional.
Por outro lado, o desenvolvimento de novas tecnologias de informao, no s
estabelece novas tecnologias mediadoras, como tambm determina, no processo
administrativo, diferentes espaos para funo comunicao. Um ambiente de tarefa, que,
necessariamente, passa a requisitar, nas organizaes, permanente reviso e atualizao
das estratgias de comunicao.
Portanto, cabe uma indagao: a ausncia desta funo, no processo
administrativo, no estaria reduzindo a amplitude dos cenrios de planejamento e
fragilizando a abordagem estratgica das organizaes?
O estudo est estruturado da seguinte forma:
Processo administrativo nas organizaes;
A comunicao oculta no Processo Administrativo;
Linha de fluxo o simulacro da comunicao;
Lgica dos fractais nas comunicaes;
O fractal e as funes bsicas da administrao;
Comunicao Estratgica e o Processo Administrativo.
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PROCESSO ADMINISTRATIVO NAS ORGANIZAES
As primeiras funes do administrador foram propostas atravs de estudos

realizados por Fayol (1950), "prever, organizar, comandar, controlar". Entretanto, outros
autores estudando ao processo administrativo nos perodos pr-industrial,
desenvolvimento industrial e o perodo da informao, propuseram diferentes funes,
para integrar o processo administrativo. A figura 1 apresenta a evoluo do "processo
administrativo", considerando os vrios autores referenciados, contempla diferentes
estgios das funes da administrao.
Autores Funes Administrativas
Fayol- 1916 Prever, Organizar, Comandar, Controlar.

Urwick -1943 Investigar, Prever, Planejar, Organizar, Coordenar,
Comandar,
Controlar.
Koontz -1976 Planejar, Organizar, Designar pessoal, Dirigir, Controlar.
Wadia - 1966 Planejar, Organizar, Motivar, Inovar, Controlar.
Newman -1972 Planejar, Organizar, Liderar, Controlar.
Dale -1959 Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar.
Bateman e Snell -1998 Planejamentos, Organizao Liderana
Controle.
Stoner e Freeman-1985 Planejamento, Organizao, Liderana,
Controle.
Daft-1999 Planejamento, Organizao, Liderana, controle.
Schermerhorn -1999 Planejamentos, Organizao, Liderana e
Controle.
Funes do Processo Administrativo:

Pode-se observar que o estudo da administrao no se fixa apenas nestas
funes, pois ora trabalha com as funes sugeridas por Dale (1959), Planejar, Organizar
16
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Dirigir e Controlar, ora por Stoner e Fremann (1985), Planejar, Organizar, Liderana e
Controle. A interao destas funes denomina-se processo administrativo.
Planejamento:
Controle Organizao Direo/Liderana
Processo Administrativo:
Tais funes desempenham papis importantes na administrao das
organizaes. Este estudo interessa-se pela anlise da comunicao e destaca a forma
como foi praticado o insulamento da dimenso comunicao na funo Direo
(Liderana). Cabe observar que estas duas funes administrativas, sempre abrigaram a
dimenso comunicao no processo administrativo.
Entretanto, apropriao da "atividade de comunicao" pelas funes de
Direo/ Liderana, no permitiu excluir "a comunicao" das demais funes do
processo administrativo, ao contrrio, verifica-se sua presena mais ou menos acentuada
junto s demais funes administrativas atravs do que se pode denominar "fractais de
comunicao".
A COMUNICAO SE OCULTA NO PROCESSO ADMINISTRATIVO
A evoluo do processo de comunicao nas organizaes tem sido resultado

de variveis contingncias como meio ambiente diversidade dos indivduos, e do
desenvolvimento de novas tecnologias.
As organizaes so exemplos de constantes mudanas. Na prtica a evoluo
do processo de comunicao, est atualizando o homem no seu meio, se antes,
justificava sua existncia como em instrumento de trabalho, atravs de uma viso
positivista comportamentalista -funcionalista, agora assume o papel de sujeito,
garantindo o espao a sua subjetividade (Restrepo, 1992).
Habermas (1967) foi um dos primeiros a denunciar esta racionalidade
instrumental, fato que chamou ateno de pesquisadores, estimulando estudos da ao
comunicativa dos indivduos.
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O desenvolvimento desta historicidade na rea de comunicao organizacional
est permitindo atualizar novos espaos entre "os pblicos", est reconhecendo nos
indivduos, um lugar de subjetividade, capaz de impor um novo sujeito s organizaes.
Este ensaio considera o homem no mais na razo funcionalista-mecanicista,
mas segundo uma abordagem crtica em seu ambiente organizacional, buscando
entender o indivduo como um ente capaz de assumir sua identidade no espao de
trabalho (Freitas, 1991).
A anlise do processo administrativo bem como de suas funes bsicas:
Planejamento, Organizao, Direo e Controle, poderiam determinar um impedimento do
pesquisador em funo da abordagem crtica. Ao contrrio, esta abordagem revelou que
cada uma destas funes apresenta na sua interatividade caractersticas diferentes e uma
similaridade comum, que confere lugar dimenso comunicao.
Este fato pode ser melhor explicado segundo a tica de Morin (2000,p.21)
quando se refere interatividade, em sua obra "O pensamento complexo", o autor
observa: "...No podemos portanto compreender o ser humano apenas atravs dos
elementos que o constituem. Se observarmos uma sociedade, verificamos que nela h
interaes entre os indivduos.."
Se por um lado, o processo administrativo admite "a parte, ou espaos de
comunicao associados a cada uma das funes, por outro lado, nega o todo quando
torna excludente destas interaes, a atividade de comunicao como funo
administrativa.
A questo est em responder onde se oculta comunicao no processo de
administrao? Pode-se inferir inicialmente, que a funo comunicao" apenas se
insinua apenas se sugere de forma escondida na geometria dos fluxos. Ou seja,
simbolicamente o processo de comunicao sinaliza com um convite comunicao, o
que faz normalmente atravs de "linhas de fluxos" entre as funes administrativas.
LINHAS DE FLUXO O SIMULACRO* DA COMUNICAO
H uma forma de simulacro da "funo comunicao", que se oculta no

processo administrativo, e que responde por um conjunto de "linhas de fluxos",
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topologicamente distribudas. Simulacro conforme Baudrillard (1991, p.8), " a gerao do
real sem origem" algo que passa a existir como se fosse o real.
O processo administrativo entende a dimenso comunicao atravs de um
conjunto de encaminhamentos, interligaes, tecnicamente apresentado por "linhas de
fluxos". Tais fluxos, com o tempo passaram indicar formas de comunicao, sugerindo a
existncia de interaes, ou feedback entre as partes, como a direo, e o sentido de uma
determinada comunicao, no processo administrativo.
Assim, as "linhas de fluxos" passaram a indicar a existncia de uma forma de
comunicao, formal ou informal, direta ou indireta, assncrona ou sncrona.
Esta forma de sugerir a comunicao define um "simulacro" que passou a
assumir a funo de: interao, negociao, cooperao, harmonizao, informao,
retorno.
Tais caractersticas passaram a ser representadas pelo simulacro da
comunicao, justificando um dos motivos, pelo qual apenas um smbolo, uma "linha de
fluxo" passe a explicar a ausncia da funo de comunicao no processo administrativo
das organizaes.
A atividade de comunicao, representada e sugerida pelos vrios fluxos, est
distribuda topologicamente nos diferentes nveis da organizao. Desta forma, a
atividade de comunicao ficou diluda, permitindo que toda a organizao passasse a ser
um ambiente mltiplo de comunicao.
A descentralizao e a onipresena respondem como fatores que impedem a
visibilidade da comunicao como uma funo do processo administrativo.
O resgate desta dimenso abarca bem mais que a simples interao formal ou
informal entre os pblicos. O gestor deve ter presente, que as aes que demandam
recursos por tecnologias mediadoras, alm de atender funes do processo
administrativo, devem ter visibilidade no planejamento estratgico empresarial.
Sendo assim, no seria de todo um despropsito, repensar um novo processo
administrativo, uma vez que, o grande desafio das organizaes, no est apenas, em
saber informar, mas em comunicar-se no espao circunscrito aos stakeholders.
19
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Concluindo observa-se que a incluso da funo comunicao no processo
administrativo das empresas, se traduz como uma vantagem competitiva entre as
organizaes.
A LGICA DOS FRACTAIS* NAS COMUNICAES
A origem do fractal data da dcada de 1970, uma cincia desenvolvida pelo

pesquisador Benoit Mandelbrot do IBMs Watson Research Center. O conceito dos
fractais est em uma pequena parte ser igual ou similar ao todo. O exemplo proposto por
Mandelbrot (apud ABRANTES, 1996, p.58) analisa a planta samambaia: de suas razes
brotam folhas grandes, que so hastes das quais transversalmente brotam folhas
menores, que observadas de perto tambm so hastes das quais transversalmente
brotam folhas menores. Este exemplo oferece mais visibilidade a lgica e o significado do
fractal.
Da mesma forma que os fractais, a organizao como uma sociedade, que se
reproduz atravs dos indivduos que a compem, resultando cada indivduo, um produto
de seu meio. Morin (2000 p. 23) nos diz, "produzimos a sociedade que nos produz". Isto
, pode-se considerar que os indivduos produzem a organizao que os produz, na viso
de Pascal (apud MORIN, 2000, p.94), na obra "Cabea bem feita", o autor complementa
afirmando "Considero impossvel conhecer as partes sem conhecer o todo tanto quanto
conhecer o todo sem conhecer as partes" Morin, se associa a este pensamento quando
afirma que "no s a parte est no todo como o todo" est na parte".
A lgica dos fractais vincula-se a este princpio, ao considerar que cada parte
similar ao todo e, que o todo est refletido em cada parte em suas caractersticas.
Isto significa que a comunicao est refletida em cada uma das funes do
processo administrativo, no sendo possvel, portanto, ignorar o processo de
comunicao como um todo na organizao. Por outro lado no possvel ignorar, que a
organizao (como um todo) pode reproduzir sua forma de comunicao em cada
indivduo (a parte).
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Assim, a comunicao presente em cada uma das funes do processo
administrativo, comporta-se como o reflexo do todo, "um fractal de comunicao.
FRACTAIS E AS FUNES BSICAS DA ADMINISTRAO
As funes administrativas, planejamento, organizao, direo/liderana e

controle apresentam de forma isolada as atividades de comunicao, estas partes ou
atividades de comunicao isoladas, comportam-se segundo a uma lgica que responde
pela teoria dos fractais.
Planejamento se prope dar rumo aos objetivos, dar um curso a uma ao
futura para alcan-los. Snell (1998, p.121) apresenta um conceito mais moderno de
planejamento o processo consciente e sistemtico de tomar decises sobre objetivos e
atividades que uma pessoa, um grupo, uma unidade de trabalho ou uma organizao
buscaro no futuro.
Fractal de comunicao: acesso e compartilhamento das informaes da
organizao; exige participao no processo de priorizao; comunicar a importncia e os
impactos de mudana gesto de conflitos por recursos; assegurar uma viso no parcial
do planejamento estratgico.
Organizao busca arranjar e relacionar o trabalho para o alcance dos objetivos
fixados. Para Schermerhorn (1999, p.326) o processo de dispor pessoas e outros
recursos para realizar tarefas a servio de um propsito comum.
Fractal de Comunicao: integrar os recursos organizacionais, agrupar,
estruturar espao onde deve desenvolver-se diviso do trabalho. A comunicao funo
da centralizao ou descentralizao administrativa. Estrutura administrativa o processo
de comunicao pode apresentar-se em equipe, matricial, ad hoc, fora-tarefa, em rede,
virtuais, com as possibilidades de parcerias, terceirizao. Por outro lado esta funo
deve ter uma base de informaes para deciso, bem como, subtende uma viso de
mercado, dos clientes da organizao.
Direo (Liderana) tem o propsito designar as pessoas e provocar a ao
intencional em direo aos objetivos. Aos autores modernos entendem que a funo
Liderana mais abrangente que apenas direo. A funo Liderana aparece como uma
21
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qualidade dada funo direo. Direo no apenas dirigir muito mais liderar. Um
processo de inspirar os outros a trabalhar duro para realizar tarefas importantes
(Schermerhorn, 1999, p.221). No dizer de Daft (1999, p. 298) a habilidade de influenciar
pessoas como objetivo de alcanar metas ou conforme Stoner Freeman (1985, p.5) o
processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros do
grupo.
Para Bateman e Snell (1998, p.334), os lderes orquestram a mudana,
estabelecem orientaes e motivam as pessoas a superar obstculos e a mover a
organizao em direo a seu futuro ideal. Sempre pareceu muito claro que a funo
Direo (liderana) espao legtimo para o processo de comunicao empresarial,
desconsiderando-se as demais comunicaes.
Fractal de comunicao: este fractal apresenta-se como o lugar prprio para
desenvolver o processo de comunicao entre os pblicos, deve ter uma rede de
comunicao adaptada aos processos, estmulo a canais formais e informais, dinmicas
interpessoais, ouvir atentamente, negociao, cooperao, influncia, administrao
interativa, sugestes para melhorias, conflitos influncias instrues de trabalhos,
Feedback , soluo de problemas , comunicador, porta-voz da informao aos
"stakeholders".
Controle assegurar o progresso em relao aos objetivos de acordo com o
planejado. Na tica de Schermerhorn (1999, p.326) Controle o processo de monitorar o
desempenho e tomar providncias para assegurar os resultados desejados ou no dizer de
Daft (1999, p.380) definido como: processos sistemticos por meio dos quais os
gerentes regulam as atividades organizacionais para torn-las compatveis com as
experincias estabelecidas nos planos, metas e padres de desempenho.
Na tica de Mintzberg (2001, p.42), o controle tambm descreve o papel dos
gerentes, no apenas para obter e compartilhar informaes, mas tambm para us-las
de forma positiva dentro de suas unidades, a fim de estimular ou provocar ao geral
entre as pessoas a que eles se reportam".
Fractal de Comunicao: informar desempenho, compartilhar informaes,
estimular ao, cuidar o retrabalho, praticar aes corretivas, liberar servio com
confiabilidade, busca da efetividade (atendimento das demandas do cliente).
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Funes Fractais de Comunicao
Planejar Acesso e Compartilhamento da informao, participao gesto dos
Conflitos, comunicarem mudanas, viso do planejamento estratgico.
Organizar Integrar recursos, agrupar, estruturar espaos, diviso de
Trabalho, centralizar informao, descentralizao, parcerias, terceirizao, conhecer
mercado clientes.
Dirigir Rede de comunicao, canais formais e informais, dinmica
interpessoais ouvir, cooperao, influncia, interagir sugestes conflitos feedback, porta-
voz, informar.
Controle Informar desempenho, compartilhar informaes, estimular a ao,
aes corretivas, atender com efetividade e responsabilidade.
Comunicao Diversidade, conflito, negociao, interatividade.
Cooperao, informao, influncia, persuaso, relao pblica,
responsividade, canais formais e informais.
Fractais de Comunicao e as funes administrativas

Pode-se verificar a figura do administrador atuando como gestor da funo
comunicao conforme Mintzberg (apud DAFT, 1999, p.24), o autor destaca esta
atividade em trs categorias distintas, interpessoal, informacional e decisria. O
administrador exerce vrios papis que acentuam a funo de comunicao no processo
administrativo.
Categorias Papel do Administrador

A categoria interpessoal:
Representao Uma atividade que assume deveres cerimoniais e simblicos
representa a organizao, acompanham visitantes assina documentos legais.
Liderana - dirige e motiva pessoas treina , aconselha, orienta e se comunica
com os subordinados.
Ligao - mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa
malotes, telefonemas e reunies.
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Categoria Informacional:
Monitorao Manda e recebe informaes, l revistas e relatrios, mantm
contatos pessoais.
Disseminao envia informao para os membros de outras organizaes,
envia memorandos, relatrios faz telefonemas e contatos.
Porta-voz - Transmite informaes para pessoas de fora, atravs de conversas,
relatrios e memorandos.
Categoria Decisria:
Empreende inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega
responsabilidades de idias para outros.
Resolve conflitos toma ao corretiva em disputas ou crises resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas.
Alocao de recursos - Decide a quem atribuir recursos, programas, oram e
estabelecem prioridades.
Negociaes - Representam os interesses da organizao em negociaes
com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos.
Categorias e papel do administrador por Mintzberg

Fonte Adaptao de Henry Mintzberg. The nature of manegerial work, Nova
York, Harper&Row, 1973 p.92- 93.
Estas categorias distribudas igualmente em todos os processos onde o
administrador chamado a desempenhar dez papis significativos de representao,
liderana, ligao, monitorao, disseminao, porta-voz, empreende e resolve,
demonstrando que a dimenso comunicao apresenta similaridade entre as demais
funes determinando os respectivos fractais de comunicao".
Neste sentido, a comunicao integra todas as funes possveis do processo
administrativo, principalmente quando examinado sob a tica da comunicao
corporativa.
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"A comunicao pode ser considerada de dois pontos de vista: como um
processo interativo bidirecional ou como um processo reativo unidirecional. A
comunicao corporativa integra todas as formas disponveis de comunicao,
combinadas em funo das estratgias da empresa, que tenham sido elaboradas
segundo um programa de ao" (COSTA, 1995, p.60). O autor entende que a funo
comunicao no isolada deve estar combinada segundo as estratgias da empresa.
Por outro lado Restrepo (1992, p. 39) observa que a vida nas organizaes est sujeita a
quatro dimenses ligadas a comunicao: "participao, iniciativa, integrao e
reivindicao. Tais nveis segundo o autor s podem ser definidos em funo dos atores e
valores assumidos por cada organizao", estes autores sugerem que administrar as
organizaes significa reconhecer no processo administrativo, a presena de uma funo
de comunicao.
A parte est no todo, ou seja, os fractais de comunicao precisam dar
visibilidade dimenso comunicao como um todo. Quadrangular, representa a
totalidade de comunicao "C" e seus fractais de comunicao "c" distribudos por
similaridade, ou seja, C = c1= c2= c3= cn.
COMUNICAO - ESTRATGIA E O PROCESSO ADMINISTRATIVO
A estratgia na viso de Lodi (1970, p.15) "representa todos os recursos da

empresa no mbito global, visando atingir objetivos em longo prazo".
A atividade de comunicao embora seja um recurso global, no tem sido
entendida como uma funo estratgica das organizaes, apenas como mais um elo
interativo do processo administrativo.
Entretanto, considerando a Comunicao como uma atividade que interage com
todos os elementos do processo administrativo, torna-se mandatrio que esta dimenso
se inscreva, conjuntamente com as outras funes, como elemento interdependente, e
interagente, meio e fim para execuo do planejamento estratgico das organizaes.
No dizer de Kunsch (2001, p.28), o planejamento da funo comunicao ocupa
um lugar na rea de relaes pblicas, no seu dizer, "Administrar, estrategicamente, nas
organizaes, a comunicao com os diferentes pblicos envolvidos (empregados,
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consumidores, imprensa, poderes pblicos, acionistas, fornecedores), por meio de um
projeto global e com definio de polticas, tarefa da rea de relaes pblicas.
Portanto, necessrio atualizar nas organizaes, as relaes intra-reas e
interreas, para que a misso, viso e o conjunto de diretrizes sejam delineados de forma
a envolver a rea de relaes pblicas da organizao.
A seguir sugere uma reestruturao das funes do processo administrativo
considerando planejamento, Organizao, Direo, Controle e Comunicao.
Ambiente, Ao Empresarial, Estratgia, Tarefa, Planejamento, Eficcia e
Organizao Empresariam.
OBJETIVOS: Empresarial, Tecnologia, Direo, Controle, Comunicao,

Pessoas.
A incluso da funo comunicao no processo administrativo, no determina
apenas mais um elemento no planejamento estratgico empresarial (tica reducionista),
mas um fator de maior sinergia, considerando que a soma das partes maior que o
todo.
Esta viso, alm de garantir a interao com as demais funes, amplia a
prospeco de cenrios bem como na construo e desenvolvimento do planejamento
estratgico.
Gesto Hospitalar: Planejamento e gerncia.
A GERENCIA COMO PROCESSO DE TRABALHO;
GERENCIAMENTO DA ENFERMAGEM
Tratando desta temtica, Marcon (2004), ressalta que ao reportar-se

historicamente prtica da Enfermagem, o enfermeiro vem desempenhando,
predominantemente, a funo de gerente dos servios de Enfermagem.
O exemplo h os que prestam cuidados diretos aos clientes, os que chefiam
servios de enfermagem e os que ministram aulas. Percebe-se que todos esto
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desenvolvendo continuamente atividades com caractersticas gerenciais, como:
planejamento, organizao, execuo e avaliao.
Apontado em muitas instituies, a estrutura diretiva de enfermagem
constituda de auxiliares, tcnicos de enfermagem e enfermeiros. Este ltimo com cargo
assistencial e/ou gerencial. O enfermeiro gerencial atua como lder desta equipe,
responsvel pela unidade e concomitantemente intermedirio entre direo e equipe de
enfermagem. Kurcgant (1991) em seu livro sobre Administrao de Enfermagem, cita e
explicita inmeras atividades de enfermagem a serem realizadas pelo enfermeiro
gerencial. Nesse momento a ateno ser direcionada somente a atividade: Processo de
Tomada de Deciso.
A PRTICA DE ENFERMAGEM E O PROCESSO DECISRIO
A Enfermagem enquanto profisso surgiu da necessidade do ser humano em

obter assistncia sade, cujo produto de seu trabalho classificado como servio, em
funo do seu resultado no ser caracteristicamente concreto, o cuidado ao ser humano
no entanto, de essencial importncia vida e assistncia de sade.
Nesse sentido pode-se compreender a enfermagem, utilizando o conceito de
Rodrigues et al. (2003, p.26), sob a ptica de Capella (1998): uma prtica social
cooperativa, que se dirige para o desenvolvimento de aes assistenciais, administrativas
e educativas, exercida por diversas categorias profissionais, hierarquizadas por
complexidade de concepo e execuo, exigindo-se alm de conhecimento cientfico, o
estabelecimento de relaes profissionais e interpessoais. Apresenta como atividade
bsica assistir o indivduo; tambm considerada institucionalizada, por ser desenvolvida,
majoritariamente, em instituies de sade, pblicas ou privadas.
Essas concepes permitem ampliar o entendimento da Enfermagem enquanto
prtica profissional. Nesse sentido, para compreender tal processo de trabalho,
necessrio primeiramente situ-lo no contexto histrico-social, destacando a sua insero
na instituio e os caminhos de trabalho desenvolvidos.
Tratando desse tema, Leopardi; Gelbecke e Ramos (2001), acordaram que a
enfermagem possui um processo de trabalho complexo e, apresentam uma combinao
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de trs aes bsicas no dissociadas, ou seja, a educao, o cuidado e a gerncia dos
servios de enfermagem.
Acredita-se em um processo de trabalho geral da Enfermagem, que ocorre de
forma no socializada apesar de possuir trs reas diferenciadas: Cuidar, Educar e
Gerenciar. O Processo de Trabalho Cuidar o trabalho identificador da profisso, no qual
a atuao da enfermagem tem como finalidade atender diretamente as necessidades
relacionadas sade do ser vivo. O Processo de Trabalho Educar dirigido para
sensibilizar a conscientizao de assuntos de sade, individual e coletivamente. Este
diferenciado por considerar e respeitar crenas, hbitos, valores e conhecimentos dos
envolvidos. Assim, salienta-se a comunicao como uma ferramenta extremamente
importante que deve ser planejada, conforme os indivduos a que se destina objeto de
trabalho - para desenvolver o ensino.
O Processo de Trabalho Gerencial privativo do Enfermeiro, caracterizando-se
como atividade provedora de recursos humanos, fsicos e materiais no desenvolvimento
do cuidado e/ou da educao, que o objeto de trabalho do gerenciamento a organizao
em si.
Frente s consideraes anteriores, percebe-se que tais aes complementam-
se para resultar na finalidade da profisso. Desse modo, destaca-se que o enfermeiro
assistencial, alm de suas atividades voltadas diretamente ao cuidado do cliente, educa e
gerencia durante o desenvolver de seu processo de trabalho. O educador, tambm
desenvolve o gerenciamento e a assistncia em suas atuaes. E o gerencial, utiliza a
assistncia como base de suas aes e a educao como meio de conscientizao, tanto
para qualificao dos membros da equipe, quanto para orientaes de clientes e
familiares.
Convergindo o trabalho para o tema proposto, sero apresentados aspectos
sobre o processo de trabalho gerencial na enfermagem.
PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
Em seus escritos, Chiavenato (1999, p.211) afirma que: A teoria de deciso

nasceu com Herbert Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento
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humano nas organizaes. O autor afirma que a teoria comportamental concebe a
organizao como um sistema permeado de decises em que cada pessoa participa
racional e conscientemente, da escolha, tomando decises individuais. Define ainda, o
processo decisrio como a anlise de escolha, entre alternativas disponveis, do curso de
ao que a pessoa dever seguir.
Acrescentando que a deciso envolve critrios, conhecimentos, princpios e
valores utilizados pelo tomador de deciso.
No contexto da Enfermagem, Perroca (1997) refere-se ao processo decisrio
como um dos assuntos centrais do contexto administrativo da profisso, complementa-se
que esta atividade necessita ser coerente com a filosofia do trabalho, com o estilo de
liderana e a maneira como o profissional se compromete com a profisso e com seu
grupo de trabalho. Alude ainda que o enfermeiro no cargo gerencial tenha como
prerrogativa a tomada de deciso, defrontando-se com situaes diversas que lhe exige
conhecimentos, habilidades e atitudes coerentes e imparciais para uma conduta que
venha ao encontro de valores pessoais e, ao mesmo tempo, atendam aos objetivos da
organizao.
Na mesma linha de pensamento, Chiavenato (1999, p.212), ressalta que: No
somente o administrador quem toma as decises. Todas as pessoas dentro de uma
organizao, em todas as reas de atividades, em todos os nveis hierrquicos e em
todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no com o
seu trabalho. A organizao um complexo sistema de decises.
Percebeu-se que a autora que contextualiza o processo de tomada de deciso
na enfermagem considera-o como prerrogativa do enfermeiro gerencial, aspecto
interpretado como restrito. J Chiavenatto, afirma que tal atividade ao de todos os
funcionrios inseridos em uma instituio.
Nesse sentido, percebe-se que em determinadas situaes da vida do ser
humano, pessoal ou profissional, o processo decisrio est envolvido. E na instituio
hospitalar, o sistema de decises uma atividade de todos os funcionrios, em seu
respectivo mbito de atuao. O enfermeiro gerencial atua como mediador entre equipe, a
coordenao de enfermagem e a direo da instituio. Devido a isto, possui inmeras e
diversificadas situaes que envolvem o processo decisrio. Muitas dessas envolvem
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diretamente seres humanos, trabalhadores, clientes ou familiares. Desse modo, quelas
requerem do enfermeiro conhecimentos em diversas reas a fim de clarificar a
problemtica, discernir entre vrios fatores e optar pela soluo adequada, no momento.
No sentido de simplificar a complexidade do processo de tomada de deciso,
Chiavenato (1999), apresenta os seguintes elementos envolvidos:
TOMADOR DE DECISO: a pessoa que faz uma escolha ou opo entre
vrias alternativas de ao. o agente que est frente a alguma situao.
OBJETIVOS: so as finalidades que o tomador de deciso pretende
alcanar com suas aes.
PREFERNCIAS: so os critrios que o tomador de deciso usa para fazer
sua escolha pessoal.
ESTRATGIA: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe para
melhor atingir os objetivos. O curso de ao o caminho escolhido. Depende dos
recursos que dispe e da maneira como percebe a situao.
SITUAO: so os aspectos do ambiente que envolve o tomador de
deciso, muitos dos quais so do seu controle, conhecimento ou compreenso e que
afetam sua escolha.
RESULTADO: a conseqncia ou resultante de uma dada estratgia.
A partir dos elementos do processo de deciso proposto por Chiavenato (1999),
entende-se que o tomador de deciso est inserido em um contexto singular, delineia
objetivos a serem alcanados, possui conhecimentos e preferncias pessoais, e ainda
segue estratgias (cursos de ao), conforme a situao apresentada, para buscar a
soluo adequada para o momento.
O autor acima, em suas reflexes considera o processo decisrio complexo,
dependente tanto das caractersticas pessoais do tomador de deciso, quanto da situao
em que est envolvido e da maneira como este percebe a situao.
Compreendendo a complexidade da temtica e buscando clarificar os caminhos
da problemtica apresentada no atual estudo, delinearam-se trs modelos de etapas do
processo de tomada de deciso. Ressalta-se que cada autor possui seu modelo prprio,
sendo possivelmente adaptado e implementado conforme a necessidade da instituio.
Chiavenato (1999), estrutura seu modelo em sete etapas:
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1)Percepo da situao que envolve algum problema;
2)Anlise e definio do problema;
3)Definio de objetivos;
4)Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao;
5)Avaliao e comparao dessas alternativas;
6)Escolha (seleo) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos;
7)Implementao da alternativa escolhida.
O autor ressalta que cada etapa influencia as demais no decorrer do processo
e, complementa que nem sempre tais etapas so seguidas. Diante do modelo enunciado,
esclarece-se que o autor apenas cita as etapas, no as descreve fato que pode gerar
dvidas em uma possvel aplicao.
Com outro modelo de etapas do processo decisrio, Simon (1963, p.14),
considera que o processo de tomada de decises compreende trs fases principais:
descobrir as ocasies em que deve ser tomada; identificar os possveis cursos de ao e
decidir-se entre um deles..
O autor define a primeira fase como a Coleta de Informaes, situao que
necessita analisar o ambiente, procurando identificar as situaes que exigem deciso. A
segunda fase, chamada de Estruturao, tem a finalidade de criar, desenvolver e analisar
possveis cursos de ao. E a terceira, denominada Atividade de Escolha, tem o objetivo
de escolher uma determinada linha de ao entre as disponveis.
De maneira geral, o modelo do autor estrutura-se colocando que a fase de
coleta de informaes precede de estruturao, e esta de escolha. Entretanto,
ressalta-se que esse ciclo de fases, mais complexo do que sugere a seqncia Simon
(1963, p.16).
Ao finalizar a temtica sobre etapas do processo de tomada de deciso
(SIMON, 1963, p.18), enfatiza que: Cria-se o bom executivo quando o homem, possuidor
de certos talentos naturais (inteligncia e certa capacidade de exercer influncia sobre
seus semelhantes), fora de trabalho, estudo e amadurecimento, transformam essas
qualidades em habilidades perfeitas. As habilidades exigidas nas atividades de coleta de
informaes, estruturao e escolha so to assimilveis e suscetveis de treinamento
quanto s habilidades exigidas para jogar golfe.
31
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Em sintonia com o processo de tomada de decises e suas etapas encontra-se
Robbins (2002), que apresenta um modelo de etapas a serem seguidas descrevendo-as.
O autor afirma que um modelo racional de tomada de deciso comea pela
definio do problema. Este existindo quando h discrepncia entre uma situao
existente e outra desejada. Uma vez que o tomador de deciso tenha definido o
problema, este precisa identificar os critrios que sero importantes para a soluo.
Nessa etapa, o responsvel pela deciso estar determinando o que relevante ao
processo decisrio. Neste passo so introduzidos seus valores, crenas, e conhecimentos
pessoais.
Dessa forma, a prxima etapa requer do tomador de deciso ponderao
quanto aos critrios levantados/identificados, a fim de conferir prioridade na deciso. Em
seguida, a outra etapa exige que este desenvolva alternativas. Geradas tais alternativas,
torna-se necessrio analisar cada uma. As vantagens e as desvantagens de cada
alternativa tornam-se evidentes quando so comparadas em funo dos critrios definidos
na segunda e na terceira etapa.
A etapa final deste modelo requer um clculo de deciso, exigindo que o
tomador de deciso multiplique a eficcia esperada de cada escolha pelo peso de cada
critrio e pela pontuao de cada critrio para cada alternativa. A alternativa com maior
valor esperado torna-se, ento, a escolha tima.
O modelo acima descrito pode ser evidenciado em seis etapas, elaboradas
segundo Robbins (2002, p.58).
1. Definir o problema;
2. Identificar critrios de deciso;
3. Pesar os critrios;
4. Gerar alternativas;
5. Classificar cada alternativa segundo cada critrio;
6. Calcular a deciso tima.
O autor complementa sua proposta de modelo inserindo pressupostos do
modelo, no entanto esses no sero apresentados neste trabalho.
32
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Planejamento de assistncia de Enfermagem: Recursos materiais em
enfermagem.
No planejamento da Assistncia de enfermagem sempre deve conter a
sistematizao com a obrigatoriedade da permanncia de Enfermeiros em todos os
setores e plantes durante todo o horrio de funcionamento de acordo com a
regulamentao - DECISO COREN-SP/DIR/008/99 e obedecendo sempre que possvel
quantidade adequada de colaboradores (Enfermeiros, Tcnicos e Auxiliares de
Enfermagem) de acordo com o preconizado pelo COREN.
SISTEMATIZAO DA ASSISTNCIA DE ENFERMAGEM SAE
Consulta de Enfermagem
Compreende as fases de histrico (entrevista e exame fsico), diagnstico,
prescrio e implementao da assistncia e evoluo de enfermagem. Torna-se
imprescindvel que o enfermeiro esteja ciente de que estas aes so privativas, no
devendo em hiptese alguma ser delegado a outros profissionais.
Para a implantao da assistncia de enfermagem devem ser considerados
aspectos essenciais em cada uma das etapas citadas acima, conforme descriminados a
seguir:
Histrico:
Finalidade: conhecer hbitos individuais do paciente que possam facilitar

adaptao do mesmo a unidade e ao tratamento, alm de identificar os problemas
passveis de serem abordados nas intervenes de enfermagem. Cabe ressaltar que este
o nico impresso do SAE que pode ser preenchido pelo paciente e/ou seu parente,
cabendo ao enfermeiro observar cuidadosamente se o paciente e/ou parente apresentam
condies culturais para preenchimento de todos os itens e se o desejam faz-lo. Em
caso positivo, dever o enfermeiro verificar se os dados foram devidamente preenchidos e
de acordo com o relato verificar se necessrio alguma interveno para levantamento
de dados que possibilitem maior elucidao do histrico. Cabe lembrar que a entrevista
33
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
compreende os aspectos biopsicossocial e ainda, que estes dados so fundamentais para
a elucidao do diagnstico de enfermagem.
Exame Fsico:
Finalidade: levantamento de dados sobre o estado de sade do paciente e
anotao das anormalidades encontradas para ter subsdios para diagnosticar e posterior
prescrio e evoluo da assistncia de enfermagem. O enfermeiro dever realizar as
seguintes tcnicas: inspeo, ausculta, palpao e percusso, de forma criteriosa.
Diagnstico de Enfermagem (parcial)

O enfermeiro aps ter analisado os dados colhidos no histrico, identificar os
problemas de enfermagem. Estes, em nova anlise levam a identificao das
necessidades bsicas afetadas e do grau de dependncia do paciente em relao
enfermagem, para o seu atendimento.
Prescrio de Enfermagem
a determinao global da assistncia de enfermagem que o paciente deve
receber diante do diagnstico estabelecido. A prescrio resultante da anlise do
diagnstico de enfermagem, se examinado os problemas de enfermagem, as
necessidades bsicas afetadas e o grau de dependncia. A prescrio de enfermagem
o conjunto de medidas decididas pelo enfermeiro, que direciona e coordena a assistncia
de enfermagem ao paciente de forma individualizada e contnua.
Evoluo de Enfermagem
o registro feito pelo enfermeiro aps a avaliao do estado geral do paciente.
Desse registro devem constar os problemas novos identificados, um resumo sucinto em
relao aos resultados dos cuidados prescritos e os problemas a serem abordados nas 24
horas subseqentes.
REGULAMENTAO:
DECISO COREN-SP/DIR/008/99
34
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
"Normatiza a Implementao da Sistematizao da Assistncia de
Enfermagem - SAE - nas Instituies de Sade, no mbito do Estado de So Paulo."
O Conselho Regional de Enfermagem de So Paulo, no uso de suas
atribuies a que alude a Lei 5905/73 e a Lei 7498 de 25 de junho de 1986, e tendo em
vista deliberao do Plenrio em sua 485 reunio ordinria, realizada em 19 de outubro
de 1999, e ainda;
Considerando a Constituio Federativa do Brasil, promulgada em 05 de
outubro de 1988 nos artigos 5o, XIII e 197;
Considerando os preceitos da Lei no. 7498 de 25 de junho de 1986, e o Decreto
Lei no. 94406 de 28 de junho de 1987, no artigo 8o., I, alneas c, e, f;
Considerando o contido no Cdigo de tica dos Profissionais de Enfermagem,
nos termos que dispe a Resoluo COFEN-160/93;
Considerando que a Sistematizao da Assistncia de Enfermagem - SAE -
sendo atividade privativa do Enfermeiro, utiliza mtodo e estratgia de trabalho cientfico
para a identificao das situaes de sade/doena, subsidiando a prescrio e
implementao de aes de Assistncia de Enfermagem que possam contribuir para a
promoo, preveno, recuperao e reabilitao em sade do indivduo, famlia e
comunidade;
Considerando a institucionalizao do SAE como a prtica de um processo de
trabalho adequado s necessidades da comunidade e como modelo assistencial a ser
aplicado em todas as reas de assistncia sade pelo Enfermeiro;
Considerando que a implementao do SAE constitui efetivamente, na melhoria
da qualidade da Assistncia de Enfermagem;
Decide:
Artigo 1o. Ao Enfermeiro incumbe:
I-privativamente
A implantao, planejamento, organizao, execuo e avaliao do processo
de enfermagem, que compreende as seguintes etapas:
Consulta de Enfermagem
35
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Compreende o histrico (entrevista), exame fsico, diagnstico, prescrio e
evoluo de enfermagem. Para a implantao da assistncia de enfermagem, devem ser
considerados os aspectos essenciais em cada uma das etapas, conforme descriminados
a seguir:
Histrico
Conhecer hbitos individuais e biopsicosociais visando adaptao do paciente
a unidade e ao tratamento, assim como a identificao de problemas.
Exame Fsico
O enfermeiro dever realizar as seguintes tcnicas: inspeo, ausculta,
palpao e percusso, de forma criteriosa, efetuando o levantamento de dados sobre o
estado de sade do paciente e anotao das anormalidades encontradas para validar as
informaes obtidas no histrico.
Diagnstico de Enfermagem
O enfermeiro aps ter analisado os dados colhidos no histrico e exame fsico,
identificar os problemas de enfermagem, as necessidades bsicas afetadas, grau de
dependncia e far um julgamento clnico sobre as respostas do indivduo, da famlia e
comunidade aos problemas/processos de vida vigentes ou potenciais.
Prescrio de Enfermagem
A prescrio de enfermagem o conjunto de medidas decididas pelo
enfermeiro, que direciona e coordena a assistncia de enfermagem ao paciente de forma
individualizada e contnua, objetivando a preveno, promoo, proteo, recuperao e
manuteno da sade.
Evoluo de Enfermagem
o registro feito pelo enfermeiro aps a avaliao do estado geral do paciente.
Desse registro devem constar os problemas novos identificados, um resumo sucinto dos
resultados dos cuidados prescritos e os problemas a serem abordados nas 24 horas
subseqentes. Artigo 2o.
A implementao da Sistematizao da Assistncia de Enfermagem - SAE -
torna-se obrigatria em toda Instituio de Sade, pblica e privada, como Hospital, Casa
de Sade, Asilo, Casa de Repouso, Unidade de Sade Pblica, Clnicas e Ambulatrios,
Assistncia Domiciliar (Home-Care);
36
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Artigo 3o.
A implementao do SAE, considerando-se a necessidade de ocorrer,
previamente, a organizao dos Servios de Enfermagem, obedecer aos seguintes
prazos a seguir:
At 30.07.2000: a todos os pacientes considerados grave-crticos e de UTI
(adulto, infantil e neonatal) e um mnimo percentual de 10 a 20 % a ser determinado pelo
Enfermeiro, nos casos de Assistncia Domiciliar - Home Care - e Ambulatrios,
considerando-se a incidncia epidemiolgica e ou cadastro epidemiolgico associado aos
nveis de riscos envolvidos;
At 30.07.2001: a todos os pacientes internados ou assistidos (casos de
Ambulatrios, Assistncia Domiciliar - Home Care -).
Artigo 4o. A implementao do SAE nas Unidades de Sade Pblica dever
obedecer aos seguintes prazos a seguir:
At 30.07.2000: ao paciente portador de Doena crnico-degenerativa, doenas
transmissveis sexuais ou no, gestantes de risco, e aos enquadrados dentro do
programa de imunizao, em todos os postos de sade, dentro de um percentual de 10 a
20 % a ser determinado pelo Enfermeiro, considerando-se a incidncia epidemiolgica e
ou cadastro epidemiolgico associado aos nveis de riscos envolvidos;
At 30.07.2001: a todo o paciente portador de Doena crnico-degenerativa,
doenas transmissveis sexuais ou no, gestantes de risco, e aos enquadrados dentro do
programa de imunizao, em todos os postos de sade;
Artigo 5o.
A implementao do SAE dever ser registrada formalmente no pronturio do
paciente/cliente, devendo ser composta por:
Histrico de Enfermagem
Exame Fsico
Prescrio da Assistncia de Enfermagem
Evoluo da Assistncia de Enfermagem
Relatrio de Enfermagem
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----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Pargrafo nico: nos casos de Assistncia Domiciliar - Home Care -, este
pronturio dever permanecer junto ao paciente/cliente assistido, de acordo com o
disposto no Cdigo de Defesa do Consumidor.
Artigo 6o.
Os casos omissos no presente ato decisrio sero resolvidos pelo COREN-SP.
Artigo 7o.
A presente deciso entrar em vigor aps homologao pelo COFEN e devida
publicao no rgo de Imprensa Oficial do Conselho. So Paulo, 19 de outubro de 1999.
Ruth Miranda de Camargo Leifert.
Presidente:
Deciso homologada pelo Conselho Federal de Enfermagem atravs da
DECISO COFEN 001/2000 de 04 de janeiro de 2000.
RECURSOS HUMANOS
CLCULO DA NECESSIDADE DE PESSOAL DE ENFERMAGEM PARA OS

DIVERSOS SERVIOS.
INDICES:
Assistncia/cuidado hora de cuidados enf./pct.
Nas 24 horas
Adulto criana
Mnimo 3 horas 4.5 horas
Intermedirio 4.9 horas 5.5 horas
Semi-intensivo 8.5 horas 10 horas
Intensivo 15.4 horas 18 horas
FRMULA PARA CLCULO DE NMERO DE FUNCIONRIOS:
N.de funcionrios = N.de leitos X hora de cuidados de enf./pct. X dias da

semana X 1,3 (IST) Dividido por Horas de trabalho semanais
38
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
IST: ndice de segurana tcnica destina-se a cobertura de ausncias no
trabalho, previstas ou no (frias, folgas, faltas, licenas, etc.).
O resultado encontrado o n.geral de funcionrios (enfermeiros, tcnicos e

auxiliares).
Obs. Aps descobrir o nmero de funcionrios necessrio distribu-los pr

categoria.
Assistncia mnima e intermediria: 27% enfermeiros, 73% tcnicos e

auxiliares.
Assistncia Semi-intensiva: 40% enfermeiros, 60% tcnicos e auxiliares;
Assistncia Intensiva: 55.6% enfermeiros, 44.4 % tcnicos.
Outros setores hospitalares:

Centro Cirrgico: 1 enfermeiro para 3 ou 4 salas/manh e tarde
1auxiliar pr sala, pr turno + 1 cobrindo folgas.
OBS: 1 auxiliar para cada 3 ou 4 salas.
RPA: 1 enfermeiro para cada 5 leitos pr turno;

1 auxiliar para cada 2 leitos pr turno;
OBS. Portaria do Ministrio da sade de 1994:

1 tcnico para cada 3 leitos pr turno
1 auxiliar para cada 5 leitos por turno.
ESCALA DIRIA OU ESCALA DE ATIVIDADES OU ESCALA DE SERVIOS:
a diviso do trabalho de forma eqitativa entre todos os elementos da equipe

de enfermagem durante um perodo.
39
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Possui o objetivo de dividir as atividades de enfermagem diariamente, de
maneira eqitativa entre os elementos da equipe de enfermagem, a fim de garantir que a
assistncia de enfermagem seja prestada a todos os pacientes e de evitar sobrecarga dos
funcionrios.
Ao se fazer um escala, devem-se considerar alguns aspectos:
Nmero de pacientes;
Grau de dependncia.
Sexo;
Volume e complexidade de cuidados a cada paciente;
Gravidade, qualificao dos funcionrios;
Nmero de funcionrios;
OBS: Deve ser feita no incio de cada planto, pela enfermeira ou pelo tcnico
treinado e autorizado.
MTODO FUNCIONAL (ANTIGO):
Distribuio do atendimento de acordo com as tarefas, e as vrias categorias do

pessoal de enfermagem.
MTODO INTEGRAL:
a distribuio de um ou mais pacientes a um funcionrio, que dar

atendimento durante o turno de servio. Deste modo muito mais fcil cobrar os
cuidados, pois o funcionrio responsvel pelo turno.
ESCALA MENSAL OU ESCALA DE PESSOAL OU ESCALA DE FOLGA:
a distribuio dos elementos da equipe de enfermagem de uma unidade

durante todos os dias do ms, seguido de turnos de trabalho (M, T, N).
onde so registradas as folgas, frias e licenas.
Pontos a considerar:
40
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
O funcionrio pode trabalhar at 8 horas dirias (mximo de 44 horas
semanais);
Tem direito a 1 dia ( 24 horas) de folga por semana nos hospitais privados e
2 dias de folga por semana nos hospitais pblicos;
Tem direito a 1 Domingo a cada 7 semanas ( o ideal 1 por ms);
Considerar como folga, sbados e domingos, feriados civis e religiosos.
Servio noturno (SN) das 19 s 7 horas;
ELABORAO DA ESCALA:
Colocar nome completo do funcionrio e cargo que ocupa (numero

funcional);
Usar cdigo (M, T, N, SN, F);
Ressaltar na escala sbados, domingos e feriados;
Anotar o nmero de folgas do ms no rodap da escala, bem como o
nmero de horas mensais e nmero de SN;
Evitar deixar folgas para o seguinte, quando no for possvel, anotar hora a
mais;
Verificar dia da ltima folga, para no ultrapassar 7 dias de trabalho;
Consultar o ltimo SN do funcionrio;
Procurar distribuir as folgas em domingos e feriados de forma eqitativa
entre os funcionrios (anotar sigla dos dias dados).
RECURSOS MATERIAS:
Administrao de recursos materiais nas instituies de sade tm como

objetivo coordenar todas as atividades necessrias para garantir o suprimento de todas as
reas de organizao, ao menor custo possvel e de maneira que a prestao de seus
servios no sofra interrupes prejudiciais aos clientes. (CASTILHO, 1991).
41
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Objetivo bsico da administrao de materiais consiste em colocar os recursos
necessrios ao processo produtivo com qualidade, em quantidades adequadas, no tempo
correto e com o menor custo.
Os Materiais so produtos que podem ser armazenados ou que sero
consumidos imediatamente aps a sua chegada. Baseados nesse conceito esto
excludos os materiais considerados permanentes, como equipamentos mdico-
hospitalares, mobilirio, veculos e semelhantes, e includos, portanto, os demais
produtos, como medicamentos, alimentos, material de escritrio, de limpeza, de
conservao e reparos, de uso cirrgico, de radiologia, de laboratrio, reagentes
qumicos, vidraria, etc.
Os medicamentos, que costumam receber um tratamento diferenciado devido a
sua importncia estratgica para as rias de sade, sero considerados como um grupo
de materiais uma vez que essa diferenciao no garante um gerenciamento satisfatrio
se comparado com os demais grupos de materiais.
Em um hospital, os gastos com materiais representam aproximadamente de 15
a 25% das despesas correntes. Em um ambulatrio, a estimativa varia de acordo com a
forma de prestao do servio. A dispensao de medicamentos um dos itens que
afetam de forma fundamental os gastos da unidade. Ainda assim, pode-se dizer que os
materiais comprometem entre 2% e 5% do total de despesas correntes de uma unidade
ambulatorial.
O sistema de materiais de um hospital registra de 3.000 a 6.000 itens de
consumo adquiridos com certa freqncia; um ambulatrio, entre 200 e 500 itens.
Apenas como comparao, um caminho mdio se compe de
aproximadamente 10.000 peas.
Esses nmeros mostram que a complexidade de um sistema no est restrita
quantidade de variveis ou ao seu custo - necessrio considerar tambm complexidade
do seu processo produtivo.
O processo de produo do setor da sade muito complexo e o hospital, uma
das mais intrincadas unidades de trabalho, porquanto ele constitui um centro de interao
de vrias disciplinas e profisses, incorporando tecnologias, gerando um modelo
assistencial com uma variedade enorme de itens e graus de diversidade.
42
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Uma das maiores dificuldades da administrao de materiais reside na distncia
entre o processo produtivo e os sistemas de apoio, fato que se repete na administrao
de recursos humanos e outros sistemas atuantes nas unidades.
POR QUE FALTA MATERIAL?

Uma maneira interessante de formular essa questo : em que medida as faltas
so resultantes de falhas da administrao de materiais? Ou ainda: porque os sistemas
meio e fim funcionam de forma to dissociada?
A resposta questo fundamental, pois identifica as causas e orienta as
aes necessrias para sua correo. O diagnstico inadequado leva a uma ao que
no produzir os efeitos desejados.
As causas da falta de materiais podem ser identificadas em trs diferentes
grupos:
Causas estruturais:
Falta de prioridade poltica para o setor: baixos investimentos, baixo salrios,
corrupo, servios de baixa qualidade, etc.
Clientelismo poltico: diretores incompetentes, fixao de prioridades sem a
participao da sociedade, favorecimentos, etc.
Controles burocrticos: que agem sobre os instrumentos, particularmente
naqueles de carter econmico, levando desvalorizao das aes executadas e
invertendo o referencial das organizaes, importante lembrar que no basta fazer as
coisas corretamente: deve-se tambm fazer as coisas certas. A burocracia somente se
preocupa com o rito - ela no se interessa o produto final.
Centralizao excessiva: produz danos imensos na rea de materiais. Compras
centralizadas e baseadas exclusivamente em menores preos so exemplos que devem
ser evitados.
Causas organizacionais:
Decorrem, em geral, das descritas anteriormente.
43
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Falta de objetivos: quando os objetivos no esto claros, cada unidade cria
seu prprio sistema de referncia. Como conseqncia, pode ocorrer uma dissociao
entre a rea fim e as reas meio.
Falta de profissionalismo da direo.
Falta de capacitao e de atualizao do pessoal.
Falta de recursos financeiros.
Falta de controles.
Corrupo.
Falta de planejamento.
Rotinas e normas no estabelecidas adequadamente.
Causas individuais
Em parte, tambm, derivam das anteriores.
Diretores improvisados: inseguros ou incapazes de inovar, sem condies
de manter um dilogo adequado com a rea fim.
Funcionrios desmotivados: sem compromisso com a instituio. Seu
principal objetivo a manuteno do emprego.
Considerando-se tudo o que foi colocado at agora, a pergunta passa a ser:
a administrao de materiais possui os elementos adequados para evitar as faltas?
Se a resposta for positiva, a administrao de materiais, equipada de
tecnologia adequada, poder evitar, em parte, a falta de materiais, porm essa ao
isolada no suficiente sem a eliminao das causas. A administrao de materiais
isoladamente no capaz de evitar as faltas. O sistema de materiais deve ser entendido
como um subsistema do sistema de produo que funciona como meio para que se
alcancem os objetivos.
Trata-se, portanto, de uma rea que depende do processo de formulao de
objetivos e metas da organizao.
FUNES DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Vrios e conflitantes interesses esto envolvidos na administrao de materiais.
44
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
O ponto de vista do usurio: deseja o material correto, em condies
apropriadas de utilizao, entregue no lugar certo e a tempo de evitar a sua falta.
Podemos ainda acrescentar que o usurio gostaria que o tempo despendido na entrega
fosse o menor possvel e que se gastasse o mnimo de tempo no preenchimento de
formulrios e seu arquivamento.
O ponto de vista da rea econmico-financeira: deseja adquirir o material ao
menor custo e maiores prazos de pagamento; busca uma reduo do valor do estoque e
no quer que ocorrncias relacionadas a materiais (como compras erradas, falta de itens
crticos, etc.) sejam freqentes.
O ponto de vista dos fornecedores: desejam fornecer a maior quantidade de
material possvel, vend-lo ao maior preo, receber em curto prazo e no ter qualquer
responsabilidade futura a respeito da utilizao dos itens.
A administrao de materiais deve conciliar esses interesses to diversos.
Para tanto, utiliza tcnicas cujas funes esto ilustradas na figura 1 e agrupadas em
quatro subsistemas ou grupos:
Grupo 1: Subsistema de normalizao

Responsvel por responder pergunta: o qu? (comprar, armazenar e
distribuir). Composto das funes de normalizao, que vai selecionar padronizar e
especificar os materiais, e de classificao/codificao de materiais.
Grupo 2: Subsistema de controle
Deve responder s questes: quando e quanto? Suas funes so gesto e
valorizao de estoques.
Grupo 3: Subsistema de aquisio
Possui duas funes - a aquisio, que responde pela compra dos materiais, e
a alienao, que cuida da venda de materiais no utilizados ou inservveis.
Grupo 4: Subsistema de armazenamento:
Responsvel pelo recebimento de materiais, armazenamento e distribuio.
Nesse subsistema h as funes de armazenamento, movimentao e
transporte de materiais e o controle de qualidade.
45
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Dicionrio Aurlio (verso eletrnica)
*fractal
[Do rad. lat. fract- (como em fractus, quebrado, e fractio, onis, ao de

quebrar, partir; fr...
*simulacro (l) [Do lat. simulacru.] Substantivo masculino.

Ant. 1. Imagem de divindade ou personalidade pag; dolo, efgie. 2.Ao
simulada para exerccio ou experincia:um simulacro de vestibular. 3.Falsificao,
imitao: No passa de um simulacro de heri. 4.Fingimento, disfarce, simulao. 5.Cpia
ou reproduo imperfeita ou grosseira; arremedo: O cenrio de O Guarani era apenas um
simulacro de floresta brasileira; Se, abastados e engrandecidos, viemos de humildes e
pobres, pretendemos muitas vezes fazer esquecer ao mundo o nosso bero; mas no
abrigo familiar, deixada to viciosa vergonha, abrimos o larrio domstico e tiramos dele
os deuses da meninice, grosseiros simulacros das imagens paternas (Alexandre
Herculano, Opsculos, V, pp. 34-35). 6.V. fantasma (3).
46
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Planejamento e funções do enfermeiro

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Planejamento e funções do enfermeiro

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O Planejamento Hospitalar e do Servio de Enfermagem

As rpidas mudanas na tecnologia, no campo da medicina, nos hospitais, as

Primeiras intuies sobre planejamento:

Planejamento independente do domnio

Modelo conceitual de planejamento

Um modelo conceitual um dispositivo terico simples para descrever os

um conjunto de estados finito ou recursivamente

um conjunto de aes finito e recursivamente

um conjunto de eventos finito e recursivamente

uma funo de transio de estado.

cujos ns somos os estados em S. Se , onde u um par (a, e), e

Propriedade A0 (S finito). O sistema S tem um conjunto finito de estados.

cada estado s e para cada evento ou ao . Se uma ao

O que significa organizao?

A qualidade o resultado de um trabalho de organizao.

Podemos ter uma idia porque a organizao importante compreendendo que

A lgica dos fractais* e a comunicao no processo administrativo das

Parece consenso, entre alguns autores, que a atividade de comunicao no

As primeiras funes do administrador foram propostas atravs de estudos

Autores Funes Administrativas

Fayol- 1916 Prever, Organizar, Comandar, Controlar.

Funes do Processo Administrativo:

A COMUNICAO SE OCULTA NO PROCESSO ADMINISTRATIVO

A evoluo do processo de comunicao nas organizaes tem sido resultado

LINHAS DE FLUXO O SIMULACRO* DA COMUNICAO

H uma forma de simulacro da "funo comunicao", que se oculta no

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A origem do fractal data da dcada de 1970, uma cincia desenvolvida pelo

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A estratgia na viso de Lodi (1970, p.15) "representa todos os recursos da

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Diagnstico de Enfermagem (parcial)

CLCULO DA NECESSIDADE DE PESSOAL DE ENFERMAGEM PARA OS

FRMULA PARA CLCULO DE NMERO DE FUNCIONRIOS:

N.de funcionrios = N.de leitos X hora de cuidados de enf./pct. X dias da

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Obs. Aps descobrir o nmero de funcionrios necessrio distribu-los pr

Assistncia mnima e intermediria: 27% enfermeiros, 73% tcnicos e

Outros setores hospitalares:

RPA: 1 enfermeiro para cada 5 leitos pr turno;

OBS. Portaria do Ministrio da sade de 1994:

ESCALA DIRIA OU ESCALA DE ATIVIDADES OU ESCALA DE SERVIOS:

a diviso do trabalho de forma eqitativa entre todos os elementos da equipe

MTODO FUNCIONAL (ANTIGO):

Distribuio do atendimento de acordo com as tarefas, e as vrias categorias do

a distribuio de um ou mais pacientes a um funcionrio, que dar

a distribuio dos elementos da equipe de enfermagem de uma unidade

Colocar nome completo do funcionrio e cargo que ocupa (numero