NEGOCIACIN EMPRESARIAL

MANUAL DE ASIGNATURA
DCIMO CUATRIMESTRE

NEGOCIACIN
EMPRESARIAL

OBJETIVO DE APRENDIZAJE:

El alumno formular estrategias de negociar a travs de identificar el

contexto, los actores y el tipo de negociacin, explorando los
diferentes estilos de comunicacin para adaptar el que ms convenga
al objetivo inicial.
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NDICE
POLTICAS DE CLASE
INTRODUCCIN
UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

1.1NEGOCIACIN

1.2FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN

1.3ESTILOS DE NEGOCIACIN

1.4ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA NEGOCIACIN

1.4.1CARACTERSTICAS PERSONALES
1.4.2LA COMUNICACIN
1.4.2.1 ESTILOS DE COMUNICACIN

1.5PROCESO DE LA NEGOCIACIN
1.5.1ETAPAS DEL PROCESO DE NEGOCIACIN
1.5.2LAS 15 ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACIN
1.5.3LAS SEIS PS DE LA NEGOCIACIN ROBUSTA

UNIDAD II ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIN

EFECTIVA

2.1 LA TOMA DE DECISIONES

2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A

LAS QUE CONTRIBUYE ESTA ASIGNATURA:

1.- Evaluar el contexto de la negociacin identificar su naturaleza, elementos,

caractersticas y conflictos, para determinar el impacto que genera en la
organizacin.

2.- Determinar alternativas de accin a travs de un plan estratgico de

negociacin para la toma de decisiones.
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POLTICAS DE CLASE

PUNTUALIDAD Y ASISTENCIA

En cuanto la maestra llegue al aula tomar asistencia.

Los alumnos que lleguen 10 minutos despus del pase de
lista entrar a clase pero con Retardo.
Los justificantes debern ser entregados antes de finalizar el
periodo correspondiente.

ENTREGA DE TAREAS, MATERIALES Y/O TRABAJOS.

El alumno que no traiga manual y/o el material solicitado

para el desarrollo de las actividades en fecha acordada se le
contar como inasistencia.
Las tareas o trabajos se deben entregar en el da y la hora
programada, fuera de estos tiempos ya no se admitirn.
Las tareas plagiadas se anularn (tanto para quien copi
como para quien se dej copiar) y sern motivo para
presentar directamente examen remedial.

PRESENTACIN DE EXPOSICIONES

Las exposiciones (individuales o en equipo) se presentarn

solamente en las fechas programadas.
Las exposiciones tienen un carcter de formalidad
(materiales didcticos y presentacin personal).
En caso de que el alumno no presente la exposicin asignada
ser motivo para perder el derecho al examen ordinario. As
mismo, para presentar evaluacin ordinaria, el alumno
deber haber presentado todas las actividades
correspondiente a la unidad.

EVALUACIONES ORDINARIAS

Para tener derecho a evaluacin ordinaria se deben cumplir

con el 85% (mnimo) de asistencias y entregar todas las
actividades correspondientes.
El alumno que no presente evaluacin ordinaria tendr
derecho a presentar examen remedial, siempre y cuando
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cumpla con el porcentaje establecido de asistencia y de

actividades.
Al alumno que se le sorprenda copiando se le anular el
examen y tendr derecho a presentar examen remedial.

ORDEN, DISCIPLINA Y LIMPIEZA DENTRO DEL AULA

Dentro del aula se deber guardar compostura y se deben

mostrar actitudes de respeto y cooperacin.
No est permitido ingerir alimentos dentro de las aulas, ni
interrumpir la clase con el ruido de telfonos celulares
(ponerlos en modo vibrador).
Cualquier aparato electrnico se utilizar en el aula slo
cuando la clase lo amerite. En caso de que el alumno haga
caso omiso de esta regla, el aparato electrnico se le
confiscar y se le entregar hasta el final del cuatrimestre.
El lugar de trabajo deber estar limpio antes y despus de la
clase y de no ser as puede haber desde una amonestacin
verbal hasta una baja de puntos para su calificacin final de
cada parcial.

LCE ROSANGEL PRADO RODRIGUEZ

rosangel.prado@uttehuacan.edu.mx

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OBJETIVO DE LA PRIMER UNIDAD DE APRENDIZAJE: El alumno

desarrollar el plan estratgico de negociacin para crear el escenario
favorable a la negociacin.

OBJETIVO DE LA SEGUNDA UNIDAD DE APRENDIZAJE: El alumno

aplicar los modelos de toma de decisin para garantizar el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin

INTRODUCCIN

NEGOCIACIN EMPRESARIAL.

Si analizamos con detenimiento el proceso que sigue en una negociacin que

requiera de ciertas formalidades mnimas, podremos descomponerla en cuatro
instancias o etapas. stas son:

1. Apreciacin de entorno y actores.

2. Diseo de Acciones.

3. Encuentro.

4. Acuerdo y Seguimiento.

Las etapas 1 y 2 se efectan sin la contraparte al frente y pueden ser

consideradas de preparacin para el encuentro. Las emociones ms comunes
que enfrenta un negociador estn el miedo, el temor y la angustia. La
explicacin de esas emociones radica, entre otros motivos, en la falta de
preparacin. Nos pasa lo mismo que nos suceda cuando ramos estudiantes y
llegbamos a un examen sin los debidos conocimientos. Los nervios nos
tomaban y, por supuesto, nuestro rendimiento no era satisfactorio.

La etapa 3 es con la contraparte al frente. Nuestra capacidad de innovacin y

desapego a paradigmas son fundamentales para entender al otro, lo mismo
que respetar las diferencias y construir a partir de las mismas.

Finalmente, la etapa 4 es, dependiendo del tipo de negociacin, una de

colaboracin y cumplimiento de compromisos. Aqu se juega la identidad de los
negociadores.

No todas las negociaciones estn constituidas por las mismas etapas. stas
varan en relevancia dependiendo de la negociacin de que se trate. Por
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ejemplo, un padre y un hijo negocian en torno a la hora de llegada de este

ltimo. La situacin se perfecciona ms que nada en el encuentro directo y en
el seguimiento, lo que se da a travs de constatar el cumplimiento del
compromiso adquirido. Sin embargo, hay otras ocasiones en las que la
importancia de la negociacin, dada por los montos involucrados y las
consecuencias futuras, amerita pasar por las etapas antes mencionadas de
forma rigurosa.

Actividad No 1.

UNIDAD I FACTORES Y ESTILOS DE NEGOCIACIN

1.1 NEGOCIACIN.

La negociacin es un proceso dinmico de comunicacin, verbal o no verbal,

entre dos o ms partes con el objeto de satisfacer intereses, es el desarrollo de
la comunicacin entre las partes en discrepancias que buscan llegar a un
resultado mutuamente aceptable sobre un asunto o asunto de preocupacin
mutua, por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas
de conductas, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener
resultados que sirvan a sus intereses mutuos, por ello se contempla
generalmente como una forma de resolucin alternativa de conflictos.

Segn Soler (2002, p.19), la negociacin es un proceso de intercambio de

informacin y concesiones, a fin de lograr un resultado o acuerdo satisfactorio.
En este sentido, la negociacin es un proceso en donde dos o ms partes
tratan de obtener ventajas, a expensas de la otra parte, a pesar de que la
victoria no produzca un resultado satisfactorio para ambos. En este sentido
existen muchas razones para Negociar, pero se pudieran establecer dentro de
las ms importantes, dentro de una empresa para resolver un conflicto, las
siguientes:

Cuando existe interdependencia. Las partes deben cooperar para lograr

sus metas y satisfacer sus necesidades.

Cuando las partes pueden influirse mutuamente; realizar o prevenir

acciones para recompensar o daar.

Cuando hay presin por plazos y tiempo limitado.

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Cuando las alternativas a la negociacin no parecen viables o tan

deseables como un arreglo entre las partes.

Cuando las partes son capaces de identificar a los interesados.

Cuando las partes son capaces de identificar los temas en disputa.

Cuando las partes perciben que sus intereses no son totalmente

incompatibles.

Por lo tanto, la negociacin se basa en la idea de que las partes implicadas

defiendan sus intereses, donde comparten un inters comn por encontrar una
solucin negociadora, en el que esta suele usarse cuando los objetivos o
intereses de las personas en conflicto son mutuamente excluyentes, por lo que
no se puede hallar soluciones en las que todos ganen todo, sino que hay que
negociar; es decir, que ambas partes logren llegar a algn tipo de acuerdo
equilibrado y que los involucrados consideren aceptable. (Amaya, 2009)

Sin embargo existen ocasiones en las cuales no se debe pensar en una

negociacin, estas se muestran a continuacin

Cuando no debe negociar.- Hay ocasiones en las que debe evitar una
negociacin. En estas situaciones, defienda su territorio y saldr adelante.

Cuando perdera terreno.- si est ante una situacin donde puede

perder todo, elija otras opciones en vez de negociar.

Cuando sus existencias se hayan agotado.- Cuando su capacidad se

haya agotado, no negocie. En vez de eso, aumente sus precios.

Cuando las peticiones no sean ticas.- no negocie si su contraparte

pide algo que usted no puede proporcionar porque es ilegal, poco tico o
normalmente inadecuado. Cuando su carcter o su reputacin estn en riesgo,
a la larga, usted pierde.

Cuando no le interesa.- si no obtienen nada con el resultado, no

negocie. Tiene todo por perder y nada por ganar.

Cuando no tiene tiempo.- cuando siente presin por el tiempo, puede

optar por no negociar. Si la presin del tiempo funciona en su contra, cometer
errores u puede pasar por alto algunas implicaciones de sus concesiones.
Cuando se siente presionado, se conforma con menos de lo que aceptara en
otra situacin.

Cuando actan de mala fe.- detenga la negociacin cuando su

contraparte muestre seales de actuar de mala fe. Si no confa en su manera
de negociar, puede confiar en su palabra. En este caso, una negociacin tiene
escaso o ningn valor. Proteja sus recursos y su posicin, o desacredite a su
contraparte.
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Cuando esperar puede mejorar su posicin.- es posible que pronto

cuente con nueva tecnologa, tal vez mejore su situacin financiera. Se puede
presentar otra oportunidad. Si hay una gran probabilidad de ganar terreno con
un retraso, espere.

Cuando no est preparado.- si no se prepara, recordara las mejores

preguntas, respuestas y concesiones cuando vuelva a casa. Dara buenos
resultados reunir informacin y ensayar la negociacin. Si no est preparado,
simplemente diga no. (Wilson, 1999)

1.2 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN.

EXISTEN FACTORES INTERNOS PARA LA NEGOCIACIN COMO LO SON:

Influencia, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de

conflictos, establecimiento de vnculos, colaboracin y cooperacin y
habilidades de equipo

Dialogar (empata)

Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems, orientacin

hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin
social; (GOLEMAN)

La Empata es se esfuerzo por identificarse con el sentir de otra o de otras

personas.

En tanto que en un proceso de negociacin se demande que tenga la necesaria

capacidad de Controlar las emociones, se le pide simultneamente que sea un
receptor idneo del sentir de los dems.

La negociacin es un catalizador del sentir de las personas que trabajan en el

desarrollo de la Estrategia, y para cumplir apropiadamente con esta funcin
vital debe ser capaz de buscar a profundidad, aplicadamente, las causas y la
naturaleza de lo que sienten los dems. Le es imperativo llegar hasta el origen
de estos sentimientos, le es exigido que trate de comprenderlos hasta el punto
exacto en que se tornen verdaderamente incomprensibles y le es demandado
que los tome en cuenta de forma personal, como uno ms de los justificativos
que orientan su accin.
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Si en la negociacin no se puede sintonizar apropiadamente con el sentir de

los dems, entonces est incapacitado de aprovechar las energas que
emergen, de hecho se convierte en un receptor de sos que los ingenieros
llaman tontos, muertos. Un receptor de sos jams puede emitir nada.

El camino aqu es evidentemente de doble va: si no hay Empata no hay

aprovechamiento de energa. Y esto coloca en riesgo enorme la efectividad de
la negociacin.

Identificarse con el sentir de los dems es, por otra parte, el punto
fundamental de inicio para cambiar las cosas, si esto fuera necesario; bajo
ninguna circunstancia la Empata busca la preservacin de los estados si ello
no conduce a beneficio. La enorme diferencia radica en que la identificacin
con el sentir de los dems le permite a la negociacin abordar el cambio de
estado o la solucin del problema desde la raz misma de los elementos que lo
provocan, con el cuidado indispensable de la sensibilidad ajena, que en buena
parte ya es la suya propia dado que se ha presentado la Empata. Los cambios
o soluciones desde un estado de Empata siempre parten de mejor puerto y
llegan a mejor destino, porque son cambios que estn apropiadamente
sensibilizados.

Intuicin

La intuicin es algo que todos tenemos, hombres y mujeres, pero que no todos
desarrollamos ni usamos convenientemente

Muchos negociadores creen que son capaces de distinguir entre las

situaciones en las que se puede confiar en la intuicin y aqullas en las que,
por el contrario, se exige un pensamiento ms profundo pero con frecuencia
estn equivocadas. La mayora de nosotros confiamos en nuestra intuicin ms
de lo que la realidad aconseja

La INTUICIN es FUNDAMENTAL: nos proporciona informacin adicional que no

se puede ubicar en ninguna categora lgica pero es informacin valiosa al
fin que nos ayuda a tomar mejores decisiones

FACTORES EXTERNOS DE LA NEGOCIACIN

Informacin

El establecimiento de nuestros objetivos y los de la otra parte exige un

volumen considerable de informacin. Ahora bien, parte de esta informacin
que es conocida de antemano son hiptesis (pronsticos probables) que habr
que contrastar y corregir durante las primeras etapas de la negociacin.
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As, la falta de informacin o la falta de certeza en la informacin que

poseemos de la otra parte es lo que crea la necesidad de negociar. Si una parte
tuviera conocimiento de todos los hechos, partira de la posicin lmite del
oponente y rechazara cualquier cambio. Pero rara vez tenemos una
informacin plena, y esto es lo que hace imprevisibles las negociaciones.

Por tanto, cuanta ms informacin se pueda recoger sobre la otra parte

(situacin actual, estilo de negociar, personalidad, motivaciones), tanto
mejor ser el acuerdo al que se llegue. Debemos buscar datos de nuestro
adversario acerca de su situacin financiera, su reputacin como negociador
(duro, blando, etc.), si tiene problemas internos, cmo toma las decisiones
(rpido, despacio, impulsivamente), porqu quiere comprar o vender, etc.

Por otra parte, es importante analizar la informacin que estamos dispuestos a

dar a la otra parte y el momento y forma de hacerlo, ya que, la mejor de las
informaciones otorga a la persona que la posee el mayor poder en una
negociacin. As, brindar a la otra parte una informacin seleccionada ser lo
que defina sus expectativas en la direccin correcta.

La experiencia demuestra que los negociadores tienden ms a ocultar

informacin que a comunicarla. (Carrin, 2007)

Tiempo

El tiempo es un elemento importante en todo proceso de negociacin. Si

podemos manejarlo, lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras
alternativas. Caben dos posibilidades al respecto:

a) Reduccin del tiempo disponible. Es conocida la ancdota del

negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya
instruccin era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a
determinada suma en una semana de estada en Tokio. A su llegada fue
recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se
ofrecieron a llevarlo al hotel y a encargarse de su pasaje areo de regreso. El
equipo japons, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor
tiempo segn sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar da tras
da, ocupado en organizadas visitas tursticas a la fbrica, comidas en
restaurantes tpicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios tcnicos
de tercer nivel. Solo el penltimo da, ya camino al aeropuerto, con la premura
de perder el avin, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se haban
consignado las distintas condiciones de la operacin. Ante la alternativa de
perder el avin de regreso a casa -y, adems, de no firmar el
contrato- suscribi el contrato tipo preparado por los negociadores
japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus
hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habra podido
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negociar mejor distribuyendo los das de la semana en forma adecuada. El

tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor, en otros
trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras
acciones.

b) Tratar de extender el tiempo disponible. Las postergaciones,

suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo
prorrogar el proceso hasta agotarlo, o bien para esperar que situaciones
externas influyan en el desarrollo de la negociacin. En otras palabras, la
contraparte puede esperar una eleccin, una campaa periodstica o un nuevo
arancel para posicionarse mejor.

Demorar la compra de artculos de temporada, como ropas de bao o shorts,

hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia
empeora la opcin de un vendedor, dejndolo sin alternativa. En estos casos, el
manejo del tiempo favorece al comprador.

La demanda de ltimo minuto. Esta tctica se presenta cuando las partes

han terminado una larga y agotadora negociacin, estn por suscribir el
contrato final y surge una demanda pequea de poca importancia: Es algo
pequeo pero no podemos dejar de mencionarlo. En las negociaciones con los
pases de Europa del Este esta tctica era usual.

Veamos un ejemplo: luego de varias semanas de arduas negociaciones, un

equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos
agrcolas ha logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y
asistencia tcnica, condiciones y garantas, pero casi al final el jefe de la
contraparte, el equipo negociador hngaro, recibe una llamada de ltimo
minuto en la que su gobierno exige que el 60% del contrato se pague va
comercio compensado

Ante casos semejantes, dos pueden ser las respuestas:

a) Dar todo el proceso por finalizado y, por tanto, aceptar el fracaso del
contrato o b) aceptar esta nueva condicin a un alto costo.

Demoras. Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede

lograr concesiones del contrario; pero mal dosificado, el tiempo puede originar
bloqueos. Debemos tomar en cuenta las caractersticas de cada pueblo al
evaluar esta tctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada
puede ser habitual para otra. As, si estamos en Suiza y llegamos con cinco
minutos de retraso a una reunin, nos toca disculparnos y echarle la culpa al
tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de retraso; en
el Per o en Colombia estamos an en hora con treinta minutos de retraso si
se trata del sector privado, mientras en el sector pblico se nos puede hacer
esperar una hora. Ni qu decir de actividades sociales, donde dos o tres horas
de retraso son perfectamente aceptables. (Flint, 2004)

Grado de dominio
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Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de

ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con
B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su
proyecto. Sin embargo, la definicin de Weber resulta ms convincente en el
sentido de que el poder es la capacidad de un individuo de hacer que otra
persona realice una determinada accin, que no habra accedido de no mediar
la influencia del primero.

Las fuentes de poder son mltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarqua, las que distribuyen el

poder entre las personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin. Los grupos,

dotados de poder por la ley o por la accin como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un

influjo psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia,
experiencia), as como puede surgir de la capacidad de induccin de un
individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble
para su cliente, porque ste le pagar un determinado precio.

Caractersticas del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y

despus desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a

veces costoso. En una negociacin a veces es conveniente prolongarla, hasta
que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepcin. La parte debe ser percibida

como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversin de energa, hay

que enfrentar stress, tensiones.

7. El poder es dinmico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con

rapidez y brusquedad.
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Entorno

Para llegar a un acuerdo, que nos beneficie, deberemos ser capaces de

persuadir a nuestro oponente y hacerle ver que el acuerdo que pretendemos
alcanzar es tambin beneficioso para l.

Una tcnica para lograr lo anterior es la empata, tratar de ponerse en el

status del oponente. Contribuir a la persuasin el ambiente fsico en el que
se desarrolla la negociacin, factores como el lugar en el que se negocia, la
disposicin de mobiliario, la temperatura ambiente

Por lo que respecta a la posicin del mobiliario, puede contribuir a dar una
sensacin de respeto e igualdad de todas las partes. Esto se consigue cuando
todos los interlocutores tienen los mismos asientos. Si por el contrario, alguno
de los interlocutores utiliza un silln (o se encuentra en una posicin ms
elevada que el resto), contribuir a dar una sensacin de superioridad.

El lugar en el que se desarrolla la negociacin puede ser tambin muy

influyente. Existen tres ambientes donde se puede realizar la negociacin:
que se negocie en nuestro terreno (en tal caso se nos confiere la posicin de
anfitriones), que se haga en terreno contrario, o que se realice en un lugar
neutral.

No cabe duda de que la sensacin experimentada al negociar en terreno

contrario es bastante menos placentera que si lo hacemos en el propio. Cabe
destacar una serie de ventajas para el anfitrin:

1) Dispondr de todos los datos necesarios, podr pedir la colaboracin de

expertos y administrativos.

2) Tiene mayor influencia sobre el control del tiempo, ya que puede pausar
la negociacin mediante el ofrecimiento de un descanso, un caf o un
refrigerio.

3) El que se encuentra en su despacho elegir la sala, los muebles, la

disposicin de los mismos y otros aspectos ambientales como la temperatura y
la iluminacin.

El que la negociacin se realice en nuestro terreno nos puede servir tambin

como herramienta para empatizar con nuestro oponente. En tal caso, podemos
ofrecer ciertas prerrogativas a los contrarios para que se sienta cmodo, lo que
facilitar llegar a un acuerdo.

El negociador que se encuentra en terreno contrario, a pesar de situarse de

entrada en una posicin de cierta inferioridad, debe tener presente que
tambin juegan en su favor los siguientes factores:
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a) Al encontrarse ellos ms cmodos, pueden estar ms confiados.

Deberemos estar atentos a posibles instantes de relajacin y aprovechar para
negociar con ms firmeza.

b) Nos permitir tener una idea ms exacta del tipo de personas que son.

c) En un momento dado, si la negociacin no discurre como hemos previsto

podremos pedir un aplazamiento e irnos con la excusa de que nos faltan datos
o de que debemos consultar a terceros.

En caso de negociar en un terreno neutral podremos utilizar las tcnicas

tratadas en lo dos casos anteriores, teniendo cuidado porqu quiz para la
parte oponente no se trate de un lugar tan neutral como pueda parecer.

Por ltimo, debe decirse que todo proceso de negociacin se encuentra

contextualizado por circunstancias diferentes, y que dependen de: las partes,
el objeto de la negociacin, el lugar, etc. Por eso hemos de tener muy presente
que todo lo anterior son tan slo consejos que nos pueden guiar antes de una
negociacin y que nos servir como punto de partida. Sin embargo, lo ms
importante ser en muchos casos dejarnos guiar por nuestra experiencia e
intuicin, siempre teniendo en cuenta que cada proceso negociador es nico y
diferente.

Actividad No 2.

1.3 ESTILOS DE NEGOCIACIN.

Existen diversos tipos estilos de negociacin, estos se muestran a continuacin

Negociacin colaborativa

Es aquella en la que se contrapone la negociacin basada en posiciones a otra

basada en intereses, Esta negociacin se divide en distintas etapas:

1. Se procura pasar de las posiciones de las partes a los intereses reales de las
mismas, una vez que emergen los intereses, se procura generar opciones.
Entre los mtodos para lograrlo se destaca el torbellino de ideas y el objetivo
es generar posibilidades de solucin sobre la base de los intereses y no de las
posiciones.

2. Encontrar standards o criterios objetivos a fin de delimitar el campo de

negociacin; buscar la mejor alternativa al acuerdo negociado, la cual importa
un lmite subjetivo que obliga a cada participante a reflexionar sobre qu va a
hacer en el supuesto de levantarse de la mesa de negociacin.

3. Ampliado el campo de la negociacin y establecidos lo lmites objetivos y

subjetivos, se trata de generar propuestas para lograr un acuerdo; si no hay
acuerdo cada parte recurrir a su mejor alternativa. Si el acuerdo se logra lo
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que cada parte obtiene, debe estar por encima de esa alternativa para que la
negociacin sea ventajosa. Este tipo de negociacin, tambin se le llama
cooperativa, en ella se tratan de identificar los intereses reales de las partes,
conciliando los comunes, si todo conflicto involucra por lo menos a dos partes
la solucin no puede surgir "a expensas de...". Ambos participantes buscan una
solucin lo ms satisfactoriamente posible para cada uno de ellos, en primer
lugar, explorando juntos las preocupaciones y aspiraciones de cada uno para
que el conflicto se resuelva por la simple mejora de la comunicacin o de lo
contrario, identificando y creando modos para que sus intereses puedan
satisfacerse con el menor costo posible para la otra, o eventualmente sin
ningn costo, para ello, es indispensable tener en cuenta la diferencia
existente entre posicin e inters.

Negociacin competitiva

Es aquella en la cual el negociador trata de ganar a cualquier precio; en

general, el papel que desempea el abogado que trata de obtener el mximo
de satisfaccin para su cliente, en este esquema, si una parte gana, la otra
necesariamente pierde. El principio que la orienta, es el de obtener la mxima
ganancia o satisfaccin posible para una de las partes, sin importar cual sea el
sacrificio o costo que ello pueda significar para la otra que interviene en la
negociacin, es una estrategia basada en la defensa de la propia posicin,
donde las demandas inciales del negociador exceden ampliamente, incluso su
mejor expectativa real para resolver la disputa.

Es un proceso ms simple que el correspondiente a una negociacin

colaboradora y por eso se recurre a l cuando sta no es posible por falta de
tiempo o de voluntad de una o ambas partes, en general, este tipo de
negociacin tiende a provocar una escalada del conflicto antes que su
resolucin y en muchos casos se convierte en un proceso que conduce a
irritaciones cuyas consecuencias pueden ser mucho peor que los beneficios
obtenidos por una pequea transaccin.

A esta negociacin tambin se le ha llamado negociacin de fuerza, dado que

se basa en el poder, entendido ste como un fenmeno que se presenta en la
mente de los sujetos que participan de una negociacin.

Crozier y Firedberg (2002, p.117) explican que: El poder es la posibilidad de

ciertos individuos o grupos para influir sobre otros individuos o grupos; el
conjunto de medios materiales e inmateriales que A moviliza en su relacin con
B para obtener que los trminos de intercambio sean favorables a su proyecto.

Por su parte, Weber (1999, p. 86), plantea que es la capacidad de un individuo

de hacer que otra persona realice una determinada accin, a la que no habra
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accedido de no mediar la influencia del primero. Las fuentes del poder son
mltiples. Segn su origen, pueden ser:

a) Institucionales: la Ley y la jerarqua, que distribuyen el poder entre las

personas.

b) La fuerza, la capacidad de coaccin, la presin y la coercin; los grupos

dotados de poder por la ley o por la accin, como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un influjo

psicolgico ("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), as
como puede surgir de la capacidad de induccin de un individuo o de un grupo,
para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas

actividades por dinero. (Amaya, 2009)

Negociacin distributiva o Colaborativa

La negociacin distributiva es aquella en la cual el beneficio de una parte se

traduce inmediatamente en prdida para la otra parte. Lo que gana una lo
pierde la otra. De all su tipo de suma cero y su denominacin: ganar-perder.

En la negociacin distributiva se maximiza el beneficio individual.

La habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad,

tenacidad, cierto tipo de engao y tcticas afines.

El rango de negociacin se establece entre los valores de reserva de ambas

partes. El valor de reserva equivale al Best Alternative to a Negotiated
Agreement (conocido ms por sus siglas, BATNA), y es dinmico. Por ello, el
valor de reserva de la contraparte debe evaluarse antes del proceso, y luego
revaluarse constantemente durante el proceso. Mejoramos nuestro poder de
negociacin al mejorar nuestras alternativas (BATNA); en ningn caso,
debemos llegar a un acuerdo inferior al BATNA.

Si existe poca incertidumbre sobre el rango de negociacin, es ventajoso

efectuar la primera oferta. Si existe alta incertidumbre sobre el rango de
negociacin, conviene que la primera oferta la haga la contraparte, o hacerla
nosotros pero con una oferta extrema y flexible.
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Geometra de la Negociacin Distributiva

Hay que tratar de variar la percepcin que tiene la contraparte sobre el rango
de negociacin mediante acciones como: ofertas extremas, el llamado anclaje,
un patrn de concesin o apelando a la persuasin mediante argumentos.
Deben anticiparse los argumentos y juego de roles de la contraparte mediante
simulaciones y tener contraargumentos listos.

Se puede hacer uso de declaraciones pblicas (commitments), pero debe

tenerse en cuenta que para que stas sean efectivas deben ser: verosmiles,
visibles e irreversibles. Como tctica, los commitments persiguen modificar el
rango de la zona de posible acuerdo de la contraparte y reducir sus
expectativas.

Negociacin razonada

Es la que se asienta en la buena fe, abriendo la comunicacin y la voluntad de

arribar a un acuerdo aceptable para ambas partes, teniendo en cuenta los
valores y los objetivos de cada una.

Negociacin tradicional

Bsicamente, es un proceso de regateo en el cual el nfasis se pone

exclusivamente en el reparto de aquello que se negocia, es presupuesto de
este modo de negociacin, que lo que uno gana lo pierde el otro. En fin, existe
una gama de negociaciones que exponen un abanico de acciones para aplicar
en determinados conflictos existentes en las empresas, por tanto, el xito de
una negociacin es muy difcil de precisar porque depende de las estrategias
que aplique cada parte y del cumplimiento efectivo, coherente y orgnico de
las etapas de negociacin relacionadas con la preparacin, ejecucin y cierre.
Sin embargo, el tipo de negociacin que utilice la Empresa va a depender en
gran parte del tipo conflicto generado en ella y de los intereses que lo
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propiciaron. Pero no solo deben recurrir en un proceso de negociacin al tipo de

sino tambin deben estar muy atentos a las tcticas de negociacin.

Actividad No.3

1.4 ELEMENTOS QUE INFLUYEN EN EL XITO DE LA

NEGOCIACIN.

Existen distintos elementos que influyen en la negociacin, en este tema

analizaremos las caractersticas personales de un buen negociador y los
elementos de comunicacin que debe de existir en la negociacin.

1.4.1 Caractersticas Personales.

Caractersticas de la personalidad

En muchos mbitos de la vida las personas pueden demostrar su inteligencia

pero casi nunca en un nivel tan alto como en una negociacin Estamos de
acuerdo? Por ms que existan distintos tipos de inteligencia, una negociacin a
favor siempre es un resultado especial, nada comparable con otras labores. En
ella se deben poner en funcionamiento muchas capacidades del ser humano.

A continuacin se mencionan algunas capacidades personales con las cuales

debe contar un buen negociador:

Carisma.- Implicacin (tambin conocida como carisma). Aptitud para obtener

el compromiso de los colegas y subordinados, inspirando su confianza, dando
sentido a su trabajo y motivndoles para conseguir los objetivos. Aunque
muchas ideas de negocio surgen de individuos en solitario, su xito radica en la
capacidad del emprendedor de crear e implicar a un equipo en el proyecto.

Audacia.- Del latn audaca, la audacia es el atrevimiento o la osada. El

trmino puede referirse a realizar algo arriesgado, atrevido, temerario o
imprudente. Por ejemplo: No tuve la audacia de decirle lo que se merece, Si
Ramiro est a salvo, es gracias a la audacia de los rescatistas, El joven
delantero tuvo audacia y pidi la pelota en todo momento.

La audacia puede considerarse de manera positiva o negativa. En su aspecto

positivo, la audacia es una virtud que lleva a una persona al convencimiento de
que, pese a las posibilidades y riesgos, puede alcanzar una determinada meta
para alcanzar la audiencia la persona debe tener caractersticas esenciales
como las siguientes:

Dinmica: ser hbiles para expresarse, saber cundo callar, saber

cundo hablar.
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Capacidad de persuasin: es la capacidad de convencimiento.

Mucha memoria, en caso se necesite exponer ejemplos o en el caso la

negociacin sea por dinero por si necesitas recordar cifras.

Atrevimiento, sin mostrarse irrespetuoso con el dems

Velocidad para responder y pensar.

Pensar con lgica.

Demostrar que sabemos as no sepamos mucho.

Comunicacin. Capacidad de escuchar y transmitir ideas de forma efectiva,

empleando los canales adecuados y ofreciendo informacin concreta que
refrende sus observaciones y conclusiones. La mayora de emprendedores son
buenos comunicadores, en el sentido de que son capaces de transmitir su idea
de negocios a otros, pero la capacidad de comunicacin debe contemplar
tambin el sentido opuesto.

Delegacin. Capacidad de asegurar que cada miembro del equipo tiene la

informacin y los recursos necesarios para tomar decisiones y cumplir as sus
objetivos. El perfeccionismo y el excesivo celo llevan a muchos emprendedores
a impedir que sus colegas y subordinados colaboren realmente en sus
proyectos. Y es que delegar implica desprenderse de la ejecucin de pequeas
partes, pero no de la responsabilidad ltima.

Respeto. Las relaciones de colaboracin duradera se caracterizan por un gran

respeto por la diversidad del otro. Dicho respeto no es una simple tolerancia o
aceptacin de lo diferente. Mucho menos, consiste en la utilizacin mutua de
los recursos ajenos. Se trata de un

Manejo de la inteligencia emocional

Segn Goleman las relaciona con la parte emotiva y refiere las siguientes
habilidades:

a) Habilidad 1. Conciencia de uno mismo: Conciencia emocional, valoracin

adecuada de uno mismo y confianza en uno mismo;

b) Habilidad 2.Autorregulacin: Autocontrol, fiabilidad, responsabilidad,

adaptacin e innovacin;

c) Habilidad 3. Motivacin: Motivacin de logro, compromiso e iniciativa y

optimismo;
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d) Habilidad 4. Empata: Comprensin de los dems, desarrollo de los dems,

orientacin hacia el servicio, aprovechamiento de la diversidad y comprensin
social; y

e) Habilidad 5. Habilidades sociales: Influencia, comunicacin, liderazgo,

canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, establecimiento de vnculos,
colaboracin y cooperacin y habilidades de equipo

Actividad No. 4

1.4.2 La Comunicacin.

La comunicacin es un medio del cual dos o ms personas pueden

intercambiar frases a travs de un proceso en el cual se ven relacionados el
emisor que es la persona que enva el mensaje, el receptor que es la persona
que lo recibe y que a su vez se vuelve emisor, el cual lo mandan a travs de un
canal por medio de cdigos.

En el mbito industrial la comunicacin que se transmite de cuatro manera que

veremos a continuacin.

Estilos de Comunicacin.

El modelo de estilos de comunicacin de Morganthau, est basado en

comportamientos externos que son observables durante el proceso de
comunicacin y no en personalidades.

Existen dos aspectos en el comportamiento de la comunicacin, que

determinan cmo interactuamos por otras personas, as en cmo nos perciben.

El primer aspecto es el grado de asertividad y el segundo el grado de

sensibilidad que mostramos.

Definiendo:

1) Asertividad como la cantidad de control que se soporta en un intercambio

personal y

2) Sensibilidad como el grado de importancia que uno pone para mantener la

relacin, es lo opuesto para cumplir el objetivo.

La manera ms fcil y sencilla para identificar la asertividad es, juzgando que

tan directa la persona es. Los comunicadores asertivos hablan sin rodeos, van
al grano. Hablan en trminos bien definidos y pierden poco tiempo en
compartir su punto de vista. En un extremo, los comunicadores asertivos
pueden resultar bruscos y abruptos. Los comunicadores directivos y
persuasivos son, ambos, comunicadores asertivos.
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Los comunicadores no-asertivos son indirectos, le dan vueltas al asunto.

Platican generalmente de una manera lenta, cuidando de escoger las palabras
correctas y usualmente, toman mayor tiempo en llegar a donde quieren. Los
comunicadores analticos y relacionadores son comunicadores no-asertivos.

En cuanto al grado de Sensibilidad, los comunicadores sensibles estn

orientados a la gente, y los comunicadores insensibles a la tarea.

Los comunicadores sensibles permiten entrar a sus condiciones emocionales y

responden abiertamente a las preguntas que se les realizan. Cuando
platicamos con estas personas, es fcil detectar su estado de nimo. Los
Relacionadores y los Persuasivos son comunicadores sensibles.

Los comunicadores insensibles, como su nombre lo indica, son fros y

calculadores al comunicarse. La relacin no es lo importante, sino el asunto a
tratar. Los Analticos y Directivos son comunicadores insensibles.

En resumen, las distinciones ms obvias de los cuatro estilos de comunicacin

son:

Relacionador (asertivo): Considerado, Amigable, Agradable

Persuasivo: Extrovertido, Convincente, Entusiasta

Analtico: Serio, Metodolgico, Preciso

Directivo: Eficiente, Independiente, Autoritario

Todo esto nos sirve en el proceso de negociacin, al entender en que estilo se

comunica preferentemente nuestra contraparte podremos ms fcilmente
llegar a entender el inters detrs de su posicin con la finalidad de llegar a
una solucin ganar-ganar.

Actividad No. 5

1.5 PROCESO DE LA NEGOCIACIN.

Negociar es un proceso muy parecido a vender, aunque con algunas

diferencias. Ya hemos dicho que vender es persuadir, convencer al posible
cliente para que piense y acte como el vendedor quiere que ste acte y,
siempre, en beneficio de ambas partes.
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En la negociacin, tambin una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho

que negociar es un proceso de resolucin de un conflicto entre dos o ms
partes, pues hay siempre, bajo la negociacin, un conflicto de intereses. Puede
ser un intercambio social que implique una relacin de fuerza, una lucha sutil
por el dominio. Esa fuerza se va desplazando de un lado a otro durante las
diversas etapas, no es conveniente en una negociacin que una de las partes
se beneficie de una relacin de fuerza desequilibrada que imponga sus
condiciones a la otra parte. Es mejor que exista un cierto equilibrio de fuerzas y
que se intercambien las presiones, finalmente las partes llegarn a un acuerdo
cuando las fuerzas estn igualadas.

Esto es as porque, si frecuentemente una parte gana a costa de que la otra

pierda, se acaba produciendo la rotura de las relaciones comerciales. En la
negociacin, al igual que en la venta, deben beneficiarse ambas partes.

Generalmente, en la negociacin no resulta afectada la relacin total entre los

participantes, se difiere en una parte, no en el todo. Las fases de la negociacin
son muy parecidas a las de la venta; del conocimiento y dominio de estas fases
va a depender en gran medida el xito o fracaso en la negociacin.

La preparacin

En la fase de preparacin hay que definir lo que se pretende conseguir y cmo

conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qu tipos de descuentos
pueden ofrecerse en caso de necesidad y hasta dnde es posible ceder; es
muy importante tratar de descubrir los objetivos del contrario.

La discusin

Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un

conflicto de derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de
conversacin, intercambio o presentacin, tratando de quitar agresividad al
vocablo discusin, se exploran los temas que separan a las partes para conocer
sus actitudes e intereses. Es muy parecida a la etapa de determinacin de
necesidades que se practica en la venta.

Las seales

Como se ha dicho, en la negociacin las posiciones van movindose, unas

veces acercndose y otras, por el contrario, distancindose. La seal es un
medio que utilizan los negociadores para indicar su disposicin a negociar
sobre algo, es un mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe;
frecuentemente las afirmaciones que se hacen en las primeras fases de la
negociacin son de naturaleza absoluta, del tipo de: no concederemos nunca
el descuento que nos pide, es absolutamente imposible aceptar esa forma
de pago, no podemos considerar esa propuesta.

Las propuestas
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Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las

discusiones, aunque las propuestas puedan ser objeto de discusin. Se sale de
la discusin por una seal que conduce a una propuesta, es decir, a una oferta
o peticin diferente de la posicin inicial; deben evitarse en las primeras
propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo ser stas cautelosas y
exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarn ms adelante y es probable
que sean aceptadas.

El intercambio

Esta fase es la ms intensa de todo el proceso de negociacin y exige una gran

atencin por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesin debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.

El cierre y el acuerdo

Como es lgico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que

cuando hablbamos del cierre en la venta, tambin en la negociacin debe
hacerse en forma segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe
satisfacer un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte. En
cualquier caso y al igual que en la venta, existen dos tipos de cierre:

Cierre por concesin. Es la forma ms frecuente en las negociaciones;

equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para
conseguir un acuerdo.

Cierre con resumen. Despus del cierre con concesin, es el tipo de

cierre de negociacin ms utilizado. Al terminar la fase de intercambio se hace
un resumen de todos los acuerdos alcanzados hasta el momento, destacando
las concesiones que hemos hecho por nuestra parte y subrayando lo ventajoso
de llegar a un acuerdo sobre los puntos pendientes.

En la negociacin adquieren una gran importancia los movimientos

estratgicos, la forma en que hagamos stos y respondamos a los de nuestro
opositor determinar nuestro xito o fracaso. Tengamos en cuenta que el
objetivo en una negociacin no es nicamente llegar a un acuerdo
satisfactorio, sino conseguir el mejor de los acuerdos posibles.

Actividad No. 6
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1.5.1 Etapas del Proceso de Negociacin.

Existen tcticas comunes de negociacin que se aplican en diferentes puntos

del proceso de negociacin. Entre las tcticas ms comunes estn las
siguientes:

El Bueno y El Malo: Uno establece la relacin y el otro consigue el contrato. Sin

embargo existen ocasiones en que se tiene el Malo y el Malo y como tctica
hay que cambiar al Malo por un Bueno. Sobre todo en donde no existe una
qumica aparente entre ambas partes.

Los Poderes limitados: Tctica comnmente utilizada para ganar tiempo y no

comprometerse para consultarlo con los superiores autorizados en dar mayores
concesiones.
El restante, la sobra o la migaja: Esta tctica consiste en pedir algn detalle
adicional de lo que se est comprando. Mi madre tena una tienda de novias y
desde muy pequeo le aprend dos valiosos conceptos, 1) la excelencia en la
atencin a clientes, 2) la seguridad de la calidad de sus servicios y productos,
en cuanto a mi padre le aprend dos ms que es 3) la perseverancia y La
disciplina.

No haba cliente que no traa menos de tres personas de acompaantes al

negocio de novias pero todos eran atendidos como reyes, les traa de comer,
les pagaba su transportacin y al final de un da muy largo los enviaba con su
competencia a que ellos mismos se convencieran de la calidad de sus
productos. La gente terminaba regresando al negocio de mi madre y ella
adems les regalaba un accesorio de novias como un valor agregado ms,
antes de que se lo pidiera el cliente, con estas tcticas mi madre nunca dej de
tener clientes.

Participacin activa: Al estar participando ambas partes activamente se crea

una sinergia increble con un trabajo en equipo tal que sola se da la solucin
ganar-ganar.

Peticin de ayuda: Cuando se pide a la otra parte que se ponga en nuestros

zapatos y piense que hara en nuestro lugar en una determinada situacin,
como convencera a nuestro jefe inmediato, cualquier gigante se hace pequeo
por la naturaleza del mismo ser. Esta es una buena estrategia de negociacin
aplicable a determinado caso.

Como estas tcticas de negociacin existen otras que se refieren en la

literatura, sin embargo estas tcticas y estos factores que he mencionado
hasta aqu no tendran el impacto que podran tener si no entendemos el
proceso de negociacin y donde estamos parados con respecto a ste.
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El proceso de negociacin es una metodologa, sistematizacin mental de una

serie de condiciones y causas que nos llevan de una etapa inicial a los trminos
finales con el fin de mejor las posiciones de tiempo, alcance y presupuesto.
Este proceso consiste en cuatro grandes fases 1) pre - negociacin, 2)
negociacin gruesa, 4) negociacin fina, 4) post - negociacin. El objetivo es el
de saber en qu etapa nos encontramos en determinada situacin y saber que
podemos hacer, que tcticas utilizar para poder ubicar nuestros esfuerzos
eficientemente.

Pre-negociacin

La base principal de esta fase es empezar a conocer cul es el verdadero

inters detrs de la posicin de las partes. Para esto se recomienda se
cuestione a las partes con mucha creatividad hasta que se llegue al inters
real. En esa fase se escucha sobre todo. Se investigan ambas partes a fondo.
Se hacen preguntas sin comprometerse. Ambas partes exploran y buscan una
lluvia de ideas. Qu pasara si?, Cules serian los puntos a ceder? La crtica
de ideas no se recomienda en esta fase, especialmente para evitar que las
ideas dejen de fluir. En otras palabras esta es una fase de simulacin de la
negociacin, de invencin de opciones, de expandir posibilidades sin llegar a
un acuerdo.

Se recomienda:
- Promover la tormenta de ideas
- Entrevistar las partes que formarn el equipo de negociacin
- Conocer quien forma parte a priori.

Negociacin Gruesa

Es tpico que en esta fase la mayor parte de los negociadores exitosos

concedan la mayor parte de los puntos que no son tan importantes como
estrategia inicial y en la siguiente fase ya no se concede prcticamente nada
se trata de conseguir los puntos finos. Esta no es una regla general, sin
embargo hay quienes toman la estrategia contraria dan pocos puntos al
principio y cambian al final.

En esta fase se recomienda:

- Entender la posicin de la otra parte

- Seguir cuestionando para encontrar el inters
- Dar opciones preguntando
- Tener la creatividad de invencin de opciones
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- Comparar con los estndares de la industria en cuestin

- Entender el factor humano
- Tener Alternativas (Plan B por si falla el Plan A)
- Identificar los puntos importantes para el cliente
- Escuchar pro activamente
- Dejar los puntos ms difciles para la negociacin final

Negociacin Final

Esta es la fase de los pequeos detalles que hacen que se de o no la

negociacin, de esta fase depende si fue eficaz la negociacin o no.

- Se recomienda se cheque a detalle

- Revisin de abogados de ambas partes

- Negociar los puntos ms difciles

- No presionarse

- Llegar a un acuerdo preliminar

Post-Negociacin

Esta fase es la del papeleo, primera piedra y formalizacin. Aqu se

recomienda:

- Se termine adecuadamente ya que todo mundo quiere empezar los trabajos y

se olvidan del archivo.

- Se cierren los ltimos detalles

- Se mantenga un archivo de lecciones aprendidas para futuras negociaciones

Para ser negociador exitoso se necesita:

- Moderacin
- Objetividad
- Capacidad Analtica
- Paciencia
- Saber Trabajar en Equipo
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- Coordinacin
- Tener el tiempo de su lado
- Flexibilidad
- Adaptabilidad
- Habilidad de ponerse en los zapatos de otros

Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

- Pensar Positivo
- Conocimiento de fondo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir Tiempo y Recursos
- Gama de Estrategias
- Mente Abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo.

Actividad No. 7 y 8

1.5.2 Las 15 Estrategias de la Negociacin.

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1.5.3 Las Seis Ps de la Negociacin Robusta

1. Producto.

E s el pu n to ce n tral d e l a ofe rta q ue re al i z a tod a e mp re sa u

organizacin a su mercado meta para satisfacer sus necesidades y deseos, con
la finalidad de lograr los objetivos que persigue.

2. Precio

E s un a vari ab l e con trol ab l e qu e se d if e re n ci a de l os otros tre s

elementos
de m e z c l a o m i x d e m e r c a d o t e c n i a ( p r o d u c t o , p l a z a y
promocin) en que produce ingresos; los otros elementos generan costos.

3. Pblico.

Que no es privado, en parte o completamente; Algo conocido por todos; Que

pertenece a todos los ciudadanos de un lugar. Aquella persona que puede
potencialmente consumir un producto o servicio.

4. Promocin.

Es una herramienta tctica-controlable de la mezcla o mix de

me rcad ote cn i a (4 P's) que
comb i n ad a con l as otros tre s he rrami e n tas (producto, plaza y
precio) genera una determinada respuesta en el mercado meta para las
empresas, organizaciones o personas que la utilizan.

5. Posicionamiento.

El posicionamiento e n e l mercado d e u n producto o servicio es la manera

en la que los consumidores defi nen un producto a partir de sus atributos
importantes, es decir , el lugar que ocupa el producto en la mente de los
clientes en relacin de los productos de la competencia.

6. Publicidad.
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Es considerada como una de las ms poderosas herramientas de la

mercadotecnia, especficamente de la promocin, que es utilizada
por empresas, organizaciones no lucrativas, instituciones del estado y personas
individuales, para dar a conocer un determinado mensaje relacionado con sus
productos, servicios, ideas u otros, a su grupo objetivo.

Actividad No. 9

UNIDAD II ANLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE

DECISIN EFECTIVA
2.1 LA TOMA DE DECISIONES

La conceptualizacin de palabras clave es importante para conocer, reflexionar

y analizar el concepto acerca la toma de decisiones. Los conceptos son
importantes porque, es la forma de expresar el pensamiento con palabras,
estas pueden ser opinin o juicio.

La palabra tomar significa segn el Diccionario de la Real Academia Espaola

Tomar resolucin, resolver, aborrecer, recibir o adquirir, tomar fuerza, espritu,
aliento, libertad. Ponerse a ejecutar la accin o la labor para la cual sirve un
determinado instrumento. Tomar la pluma, ponerse a escribir. Tomar la aguja,
ponerse a coser.

La palabra decidir viene del latn decidire (decidir), que significa cortar,
resolver, solventar, solucionar, cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre
algo dudoso o contestable, decidir una cuestin, tomar determinacin de algo y
mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta determinacin.

La toma de decisiones es el proceso de aprendizaje

natural o estructurado mediante el cual se elige entre
dos o ms alternativas, opciones o formas para
resolver diferentes situaciones o conflictos de la vida,
la familia, empresa, organizacin. Cada da tomamos
decisiones para las cuales no necesariamente
tomamos la mejor opcin.

Cuando tomamos decisiones es necesario estar

conscientes que cada una trae consecuencias
positivas o negativas y tambin implica un riesgo.

La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona

hace uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin ante un
problema o conflicto que presente la vida. Una definicin de lo que es tomar
decisiones segn Ramn Betancur es: Tomar una decisin siempre comienza
por elegir entre decidir o no decidir. Al decidir, estamos asumiendo el
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compromiso con los resultados que se quieren alcanzar, mientras que al no

decidir demostramos estar interesados en que las cosas sucedan, pero sin
hacer nada para lograr los resultados deseados. Lo que nos lleva a una u otra
cosa, son nuestros modelos mentales y es por ello que debemos analizar los
procesos de toma de decisiones a partir de estos. Normalmente se decide para
alcanzar el xito y se eluden las decisiones cuando se desea evitar el fracaso.

Actividad No. 10

2.2 FASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Identificacin y diagnstico del problema

2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor alternativa
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implementacin de la decisin.

A continuacin se desarrolla cada una de las etapas de la toma de decisiones

que se ha descrito, para tener una mejor comprensin de cada una de ellas en
el proceso de toma de decisiones.

IDENTIFICACIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMA

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en

cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema
es identificado se debe realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar
las medidas correctivas.

GENERACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo

seleccionar entre dos alternativas, se pueden formular hiptesis, para generar
alternativas, porque con las alternativas planteadas tiende haber incertidumbre.

SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA

Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus

opciones, ya est en condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres
trminos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar.

Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisin que

consiste en maximizar. El satisfacer es la eleccin de la primera opcin que sea
mnimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o
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criterio buscado y si se quiere optimizar es el mejor equilibrio posible entre

distintas metas.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS

La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las

alternativas que se generaron. Cul solucin ser la mejor?

Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que
deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas
de desarrollo. Pero tambin existen otras consecuencias menos definidas que hay
que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este
ser una ayuda o un obstculo en el futuro.

Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces
pueden generarse planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que
se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.

EVALUACIN DE LA DECISIN

Evaluar la decisin, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la
informacin que indique la forma como se evala una decisin, es decir, es un
proceso de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. La
retroalimentacin es positiva cuando indica que podemos continuar sin problemas
y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la organizacin.
Por el contrario la retroalimentacin es negativa cuando la implementacin
requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la
decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso.

IMPLEMENTACIN DE LA DECISIN

El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada.

Bien puede ser que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes
procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad
en otras personas. Debe existir la comprensin total sobre la eleccin de la toma
de decisin en s, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el
compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que participan
en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas
que anteriormente hemos mencionado.

A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la
planeacin de su ejecucin:

1. Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
2. Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para
lograr una decisin totalmente operativa.
3. Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso
en prctica.
4. Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
5. Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
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Podemos estar seguros de que cuando una decisin es tomada, sta

probablemente generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los
gerentes deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los
inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver la oportunidad
potencial que estos pueden representar. De esta manera, podramos decir que es
fundamental que los gerentes se pregunten:

Qu problemas podra causar esta accin, y qu podramos hacer para impedirlo?

Qu beneficios u oportunidades no intencionales podran surgir? Cmo podremos
asegurarnos de que sucedan? y Cmo podemos estar preparados para actuar
cuando se presenten las oportunidades?

Actividad No. 11

2.3 MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones a travs del tiempo ha representado la accin directiva

en las organizaciones desde la perspectiva de la gerencia estratgica, todo ello
con la finalidad de fijar el rumbo hacia los objetivos empresariales y una visin
prospectiva que mantenga el posicionamiento en el mercado, as como de las
operaciones de los negocios en todos los mbitos de la organizacin. Sin
embargo, se hace necesario analizar los diferentes aspectos que envuelven al
gerente a decidir desde diferentes perspectivas tericas con la finalidad de
enriquecer el presente estudio.

La toma de decisiones desde la perspectiva organizacional es una parte

importante de la labor del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una
decisin o cuando el costo de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el
modelo racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del
proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son la
excepcin.

La mayora de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. Por

ejemplo, la gente por lo comn se contenta con encontrar una solucin
aceptable o razonable a su problema, ms que la solucin optima. As pues, los
tomadores de decisiones en general hacen uso limitado de su creatividad. Las
operaciones tienden a confinarse al terreno de la sintomatologa del problema
y al de la alternativa actual. En el mbito organizacional, las mayoras de las
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decisiones significativas se realizan mediante el juicio, ms que por un modelo

prescriptivo definido.

Dado lo anterior, a continuacin se establece la revisin de evidencias que

proporcionar una descripcin ms precisa de cmo se toman realmente la
mayora de las decisiones en las organizaciones, a travs de la caracterizacin
de tres modelos de toma de decisin de acuerdo con los criterios establecidos
McLeod (2000): el racional, el de racionalidad limitada y el poltico. Con ello se
introduce al lector en las diferentes formas en que se percibe la toma de
decisiones. Estos modelos son tiles para identificar la complejidad y variedad
de las situaciones de la toma de decisiones en una organizacin.

El Modelo Racional: constituye un proceso de eleccin entre alternativas para

maximizar los beneficios de la organizacin. Incluye una amplia definicin del
problema, una exhaustiva recopilacin y el anlisis de los datos, as como una
cuidadosa evaluacin de las alternativas.

Andreu, et al (2001), resea que los criterios de evaluacin de alternativas son

bien conocidos y estn acordados. Bajo este criterio, se supone que la
generacin e intercambio de informacin entre individuos es objetiva y precisa.
Las preferencias individuales y las elecciones organizacionales son una funcin
de la mejor alternativa para toda la organizacin. Por tanto, el modelo racional
de toma de decisiones se basa en las suposiciones explcitas de que: (a) Se ha
obtenido toda la informacin disponible relacionada con las alternativas. (b) Se
pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios explcitos. Y (c) La
alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia posible para la
organizacin (o para quienes toman las decisiones).

Una suposicin implcita, afirma McLeod (2000:329), consiste en que no

existen dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones, esto es partiendo
de que el utilitario dominar la consideracin de los asuntos ticos. Desde el
punto de vista organizacional, una obvia limitacin del modelo racional es que
su pleno uso puede requerir bastante tiempo. El uso de recursos humanos
puede rebasar cualquier beneficio. Este enfoque requiere datos e informacin
considerables, que pueden ser difciles de obtener. An ms, si la situacin
sigue cambiando, las decisiones tomadas en un proceso que requiere
considerable tiempo pueden rpidamente convertirse en obsoletos. Otra
limitacin es que los gerentes pueden verse forzados a actuar cuando las
metas son vagas o contradictorias. Aun cuando se emplee el proceso racional,
quienes toman las decisiones pueden simplemente cambiar las metas
establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa ms favorecida no
resulta ser la primera. En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo
racional en la medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni
siquiera la gua principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.
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El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de la racionalidad

y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones frecuentemente
utilizados por personas y equipos. Este modelo, precisa el autor en referencia,
explica la razn por la que diferentes personas o equipos toman decisiones
distintas cuando cuentan exactamente con la misma informacin. Este modelo,
reconoce tambin la realidad de que una informacin completa relacionada con
las alternativas disponibles o el resultado de algn curso de accin, puede ser
imposible de obtener para un individuo o equipo, sin considerar la cantidad de
tiempo y recursos que se destine a esta tarea.

As, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias individuales o de

equipo para: (a) Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la
mejor (es decir, que satisfaga). (b) Realizar una bsqueda limitada de
soluciones alternas. Y (c) Arreglrselas con informacin y control inadecuados
de las fuerzas ambientales externas e internas que influyen sobre los
resultados de las decisiones.

Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn McLeod

(2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto es, proporciona
formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin anlisis y bsquedas
detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad. Ahora bien, el modelo de
racionalidad limitada desde la prctica gerencial, se basa en la toma decisiones
mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las
caractersticas esenciales de los problemas sin capturar toda su complejidad.

El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las personas para

satisfacer sus propios intereses. El mismo autor seala, las preferencias
basadas en metas personales egostas rara vez cambian conforme se adquiere
nueva informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la bsqueda y
recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de
evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a favor
del que toma la decisin.

Las decisiones reflejan segn Laudon (2002), la distribucin del poder en la

organizacin y la efectividad de las tcticas usadas por gerentes y empleados,
determina el impacto de las decisiones. Adicionalmente, el modelo poltico
predomina en las organizaciones en todo el mundo. Es decir, prevalece por
encima de los dos modelos antes descritos por ser la base de los
procedimientos organizacionales establecidos por la alta directiva.

Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo poltico se expresa

muy vvidamente en las organizaciones mediante el uso de diversos mtodos
de influencia, medios por los cuales los individuos o grupos tratan de ejercer el
poder o influir en la conducta de otros. Los mtodos de influencia se presentan
as: persuasin racional, convocatoria inspiradora y consulta. Frecuentemente
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son los ms efectivos en muchas situaciones de trabajo. Mientras que los

mtodos menos efectivos parecen ser los de presin, coalicin y legitimacin.
Sin embargo, suponer que ciertos mtodos darn buenos resultados o que
otros nunca tendr xito es un error. McLeod (2000).

Ahora bien, los conceptos antes emitidos, dan una visin respecto a la toma de
decisin gerencial independientemente del modelo a seguir. Sin embargo,
todas las decisiones estn fundamentadas en la informacin que se tenga a la
disposicin, lo cual permite establecer un criterio basado en alternativas de
solucin a un mismo problema. Dado esto, la gerencia para los efectos de toma
de decisin organizacional, hace uso de los sistemas de informacin soportados
por la tecnologa de la informacin instalada, los cuales generan informacin
relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jerrquica establece
prioridades para su aplicacin.

Actividad No. 12

Actividad No. 13 y 14.

ANEXOS

CASOS PRCTICOS DE NEGOCIACIN RESULETOS

CASO PRCTICO PEPSICO EN LA INDIA
EJERCICIO PRCTICO PARA AYUDAR A LA TOMA DE DECISIONES
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REFERENCIA BIBLIOGRFICA

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