LICEO PROFESOR LADISLAO LEIVA.

CON CRISTO HACIA LA EXCELENCIA ACADMICA

Docentes: Prof. Roberto Oswaldo Solano Alas

Prof. William No Santos Martnez

Integrantes:

Jesus Alberto Escobar Castellon

*Brandon Steven Pocasangre Villalobos
*Diego Fernando Diaz
*Carlos Jose Arce
*Jaser Ariel Saavedra
*Cristian Alejandro Mena


Grado: 3 Ao Tcnico Automotriz.

Seccin: A

Materia: tecnologa

Tema:

Fecha de entrega: 22/02/2017

Objetivo general

Conocer todo lo relacionado con lo que son las relaciones humanas en las
empresas y lo que son las diferencias entre grupos de trabajo y equipo de trabajo,
y conocer los roles que cada persona tiene en los equipos de trabajo

Objetivos especficos

Conocer lo que son las relaciones humanas dentro de las empresas

Conocer lo que son los grupos de trabajo y equipos de trabajo y dar a
entender la diferencia de lo que son los grupos de trabajo y los equipos de
trabajo
Conocer todos los roles de las personas integradas en cada equipo de
trabajo
INTRODUCCION
En el presente trabajo tiene como finalidad comprender y analizar cual
es la funcion de las relaciones humanas en las empresas, y saber
diferenciar entre equipo de trabajo y grupo de trabajo , conocer los
roles de los equipos de trabajo.

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado

mientras que en el grupo de trabajo cada persona responde
individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y

realizan el mismo tipo de trabajo (no son complementarios). En el
equipo de trabajo cada miembro domina una faceta determinada y
realiza una parte concreta del proyecto (s son complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera

particular de funcionar, mientras que en el equipo es necesario la
coordinacin, lo que va a exigir establecer unos estndares comunes
de actuacin (rapidez de respuesta, eficacia, precisin, dedicacin,
etc.).

Un equipo de trabajo es un colectivo integrado por un mnimo de dos

personas con aptitudes complementarias y unidas por un compromiso
de abrazar objetivos comunes.

En base a este referente conceptual, para identificar cules son los

roles en un equipo de trabajo determinado que funcione con eficiencia,
atenderemos a la definicin universalmente aceptada que entiende por
rol dentro de un equipo "la particular tendencia de sus integrantes a
comportarse, contribuir y relacionarse socialmente".

Las relaciones humanas

 son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de psicologa
aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los
otros. Es el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos
hacia los dems.

compromiso por la calidad y la productividad y sobre todo mejor espritu de

RELACIONES HUMANAS EN LAS EMPRESA

Qu es la autoridad?

la autoridad es: "Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le
est subordinada. Persona revestida de algn poder o mando."

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para encontrar

algn origen de la autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los hombres a establecer unas

reglas de juego que les permitiera poder afrontar los peligros y contratiempos de
un medio hostil como son los dems hombres y la naturaleza.

En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior al cumplimiento

exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a travs
de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba, por

ejemplo:

"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la empresa X,

desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el cargo tiene
asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria, siempre que los
subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la comunicacin.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le pide, no es
inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es compatible
con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de tica
deben ser desobedecidas.
Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica y mental
para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera del contexto
profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser cumplida y por lo tanto
no cumplir los objetivos propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

- Autoridad de lnea

- Autoridad de personal

- Autoridad funcional

*Autoridad de lnea.

Se denomina autoridad de lnea la que detecta un mando para dirigir el trabajo de

un subordinado. Es la relacin directa de superior-subordinado que se extiende de
la cima de la organizacin hasta el escaln ms bajo, y se le denomina "cadena
de mando".

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en terceros, ya sea por la

especializacin de los mismos o por los recursos con que cuentan. Es necesario
crear funciones especficas de autoridad de personal para apoyar, ayudar y
aconsejar. * Autoridad funcional.

Es la autoridad que tendra en administrador del supermercado sobre todos los

empleados del mismo. Esta autoridad complementa la de lnea y la de personal.
Es una forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la denominada
"cadena de mando".

QUE ES DELEGACIN?

La delegacin es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo actividades

especficas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer
todo. Toda organizacin que se precie tiene perfectamente establecidas las
condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.

PROCESO DE DELEGACIN
Posiblemente es el captulo de ms importancia en el desarrollo de la organizacin
como un todo, sin unas pautas de delegacin perfectamente claras, no ser
posible cumplir los fines concretos de la delegacin de autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignacin de deberes

Delegacin de autoridad

Asignacin de responsabilidad

Creacin de confianza

* Asignacin de deberes:

El responsable de la organizacin tiene que definir perfectamente los deberes que

sern asignados a su mando medio e intermedio, los cuales a su vez los
trasladarn a sus subalternos para el cumplimiento de los objetivos propuestos.

Leer ms:
http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml#ixzz4ZMHgKE
8Y

La impotancia de las relaciones humanas en las empresas

Las buenas relaciones humanas es un factor importante para el xito de las

organizaciones modernas no slo con los clientes sino tambin internamente; con
su personal.

Si una compaa, que desde el proceso de reclutamiento y seleccin, toma en

cuenta tanto las habilidades tcnicas y conceptuales como las humanas, podr
contar con colaboradores ms productivos, quienes pueden comunicarse mejor
con los clientes y entre si e inclusive existen menos conflictos y menos errores en
los productos o servicios.

Sin embargo, surge la siguiente interrogante Qu son, en realidad, las relaciones

humanas? Cmo se definen?
Las relaciones humanas son el conjunto de normas, principios, tcnicas, arte y de
psicologa aplicada para que los seres humanos se lleven mejor uno con los otros.
Es el grado de aceptacin, simpata y madurez que reflejamos hacia los dems.

Mara Amanda Mendoza de Flix define las relaciones humanas como: "La
educacin del individuo que le permite desarrollar la capacidad de relacionarse
con las dems" .

Segn Lester R. Bittel, relaciones humanas son: "Todas las angustias y

satisfacciones que ocurren entre las personas cuando comparten experiencias
comunes, sobre todo en el trabajo".

Claramente est que las buenas relaciones humanas no dependen solamente de

identificar y seleccionar candidatos con relaciones humanas excelentes, sino de
contar con empresas que reconozcan el valor de la mismas y que procuren dar a
sus colaboradores un trato justo y equitativo, un buen clima laboral,
compensaciones justas, reconocimientos, comunicacin de puertas abiertas,
empowerment, capacitacin y desarrollo, etc., que permita a ambos conseguir sus
objetivos y metas, aquellas que logran este reconocimiento, definitivamente
sern ms competitivas que aquellas que no lo hacen y es all donde el
departamento de recursos humanos entra en juego para garantizar que estas
condiciones se den.

Todo gerente de recursos humanos debe facilitar este proceso a travs de una
poltica de puertas abiertas que permita que la empresa gane al eficiencia, a
alcanzar sus metas y mejorar su adaptacin y/o superacin a los cambios
existentes sino tambin que los trabajadores se sienta cmodos y puedan
comunicar lo que sienten lo que fomenta un ambiente de Ganar-Ganar.

La colocacin de buzones de sugerencia es un buen primer paso hacia esa

apertura que debe fomentar e incentivar el departamento de recursos humanos. A
travs de este buzn los colaboradores podrn indicar, si no desean manifestar
abiertamente sus puntos de vistas y al ver que son considerados y evaluados se
sentirn ms animados a participar y a comunicar sus ideas.

De esta forma se puede lograr que la organizacin tenga, menos ausentismos,

menos cantidad de accidentes en el trabajo, menos rotacin de personal, mayor
equipo.
LAS RELACIONES HUMANAS EN LA EMPRESA

Si tuviramos que definir qu son "Las Relaciones Humanas",

indudablemente podramos hacerlo a travs de una muy simple y sencilla definicin:
"Las Relaciones que se establecen entre personas, sean stas en forma individual o
en grupos".

Tenemos entonces que las mismas son de desarrollo constante y abarcan los
distintos rdenes de la vida del ser humano: la familia, el trabajo, las actividades
sociales, culturales y deportivas, es decir toda actividad que establece interrelacin
de individuos.

Surge entonces como un principio que para poder desarrollar eficazmente esa
interrelacin es necesario: establecer y mantener buenas relaciones. Qu significan
realmente las "buenas relaciones humanas"? Vamos a encontrar una gama variada
de definiciones complicadas pero el verdadero significado, la esencia de las mismas,
es muy sencilla: "Las Buenas Relaciones Humanas las gestan las personas que se
llevan bien unas con otras".

La trascendencia de esas relaciones en todos los mbitos hace a la

importancia que actualmente tienen, ya que en la concepcin actual su objetivo es:
INTENTAR CREAR CAMBIOS POSITIVOS EN LA CONDUCTA HUMANA.

Para ello tenemos principios perfectamente definidos, siendo lo moral y tico

la esencia de los mismos y los resultados se obtienen en funcin de la habilidad y
disposicin con que son manejados.
 Dentro del campo donde el ser humano desarrolla sus actividades, la
empresa es, precisamente, una de las reas fundamentales por lo que su gestin en
ella significa, no slo para s mismo sino para los dems, de ah entonces el porqu
da a da se destaca con mayor nfasis la importancia de las "Relaciones Humanas
en la Empresa".

A qu se debe ello? Indudablemente a la trascendente importancia que el

elemento humano tiene en el desarrollo y marcha de toda organizacin empresaria.

Si pensamos rpidamente cules son los problemas de la Direccin de

Empresa que presentan matices ms complicados para su solucin, veremos que
son los emergentes del elemento humano, ya que presentan aristas y enfoques tan
especiales y muchas veces circunstanciales que hacen sumamente compleja la
decisin a tomar. Los problemas humanos no surgen espontneamente sino que
obedecen a un proceso previo de preparacin que se traduce en una variada gama
de acciones y reacciones, la bsqueda de una solucin supone tambin varias
posibilidades hasta elegir la que se pone en prctica, que aun en el caso de dar una
solucin aparente al problema no lo termina, ya que pone en marcha nuevas accio-
nes y reacciones que muchas veces son orgenes de nuevos problemas,

cuando no permanecen en un estado latente que ante nuevos estmulos reaparecen

muchas veces en forma ms virulenta. El manejo de esta maraa de situaciones no
obedece a leyes o frmulas precisas. El estudio de los problemas humanos,
satisfacer sus inquietudes y aspiraciones ha trascendido el campo meramente
cientfico y hoy constituye una de las mayores preocupaciones de la Empresa.

En lo que a Relaciones Humanas se refiere, la accin de la Empresa incide en

dos campos perfectamente definidos:

a) El interno: que hace al mbito de la Empresa y en el que, desde el punto de

vista que nos ocupa, sus polticas y decisiones afectan al personal de la misma. Este
es el campo de accin de las "Relaciones Industriales".

b) El externo: que hace a la comunidad, que es en distinta forma la

beneficiaria de la accin de la Empresa. Este es el campo de accin de las
"Relaciones Pblicas" que actan en y con el pblico, que se convierte en un ente
activo al que se trata de integrar con el objeto de crear lo que se denomina "Imagen
de Empresa".

Resumiendo el concepto grficamente tenemos:

Internas----- Personal-----Relaciones Industriales

Relaciones

Humanas

Empresa

Externas-----Comunidad-----Relaciones Pblicas

E L F A C T O R H U M A N O EN LAS EMPRESAS

"Hoy el Factor Humano, representa en la persona, fortalezas y capacidades que

pueden superar en momentos y circunstancias, aquellas que condicionan su
estructura biolgica y sus aprendizajes acadmicos. Esta diferencia puede llegar a
ser progresiva e intensa en la medida que asume caracteres de modelo en sus com-
portamientos y sentimiento.

El fenmeno de la "relacin humana" se produce cuando dos o ms personas

conversan, trabajan o conviven, es decir, cuando interactan de alguna manera.
Desde el punto de vista laboral, la relacin humana tiene un significado muy
especial, ya que las personas en toda organizacin actan interrelacionadas,
tratando de cumplir los objetivos que se les asignan, deseando al mismo tiempo
alcanzar sus propsitos personales.

La medida de la calidad de esta interrelacin, est condicionada a la

posibilidad de que los referidos objetivos y propsitos se cumplan o no en caso de
ser obstaculizados por incidentes, desinteligencias, falta de colaboracin o de
comprensin, etc.

En definitiva, la "relacin humana", siempre que sea la adecuada, permite

contribuir a la creacin de un ambiente laboral que posibilite un razonable grado de
transaccin entre los individuos, los grupos, las tareas y la organizacin. Esta
circunstancia social, tan difcil de alcanzar en la comunidad moderna, permite al
trabajador realizar esfuerzos que pese a ellos, lo hacen sentir satisfecho y brindarse
a la empresa, con la posibilidad de alcanzar sus propias necesidades.

Gran parte de la condiciones que se deben cumplir para una adecuada

relacin entre las personas dependen de:

a) El factor Humano.

b) El Liderazgo Transformador.

El "factor humano", tantas veces expuesto como la variable del

comportamiento, est condicionado por una serie de circunstancias psicolgicas,
entre las que se destacan las "actitudes" de las personas (humildad, objetividad,
creatividad, responsabilidad, empata, sentimientos objetivos, etc.). Estas pueden
explicarse como la predisposicin a responder favorable o desfavorablemente a
situaciones, conceptos o circunstancias que envuelven a las personas; es parte de lo
que cada uno de nosotros lleva adentro, conformando nuestro mundo interior. Sin
embargo, apenas podemos percibir sus consecuencias y no as las actitudes
mismas.

Las "actitudes" son, en definitiva, las "herramientas" del comportamiento y las

conductas de las personas.

El proceso de formacin de stas, es el resultado del razonamiento y

sentimientos a travs de un proceso de aprendizaje, experiencias y relaciones con el
mundo circundante que nos envuelve desde nios.

Las "actitudes" pueden determinarse mediante complejas encuestas

psicolgicas, pero la modificacin de las mismas es un proceso difcil, y ms an, a
corto plazo. Estos cambios - si son necesarios - necesitan tiempo y esfuerzo para
producirse, acompaados de un proceso de
induccin en donde el liderazgo acta como agente de cambio, ya sea en el
perfeccionamiento o en el deterioro de lo que desde el nio iremos justificando como
el "factor humano".

Nos queda as la alternativa de asumir las conductas adecuadas de nuestra

propia "razn de ser", estimulados por un contexto favorable, en donde nuestros
lderes acten con eficiencia para descubrir, perfeccionar, resguardar y aun usarlas
adecuadamente al servicio de nuestra persona: las "herramientas del comporta-
miento". Esta gimnasia no tiene fin, casi debera constituirse en un "estilo de vida",
como hacedores reales no solo de nuestro desarrollo biolgico, econmico y
profesional, sino tambin de nuestra personalidad psicolgica.

Desestimar u olvidar la capacidad potencial de nuestra actitudes, ignorarlas

consciente o inconscientemente, podr permitirnos, seguramente, una mejor vida
material sin compromisos de conducta, satisfaciendo nuestras estticas y
superficiales imgenes de "espejos", que dificultarn cada vez ms, la virtud de
"descubrir" y poner en uso sistemtico los medios (actitudes) para aquella conducta
adecuada, para la relacin abierta y transparente con las personas y con el
compromiso de los objetivos grupales y de la organizacin. Claro que para hacerlo
posible es necesario adems crear condiciones de contexto que produzcan una
cultura de entorno propicia, preservada y estimulada por una conduccin profesional
y humana que jerarquice y promueva los comportamientos y las relaciones entre los
individuos. Podemos concluir, que si dentro de cualquier organizacin se presenta la
necesidad de modificar actitudes negativas que afecten a la empresa, debemos
primero percibirlas y luego investigar las causas, trazando estrategias que motiven el
"gran cambio". Pero antes de pretender este cambio, los lderes debern inducirlos
con el ejemplo y demostrar en la prctica, cul es la orientacin correcta de los
comportamientos, asumiendo como "lder-modelo" conductas adecuadas al servicio
de un liderazgo necesario e imprescindible en las relaciones interpersonales.

Para acercarnos a la problemtica del Factor Humano en la Empresa debemos

analizar algunos elementos.

Sostenemos, como dice Andrs Senlle, que la Educacin no ha

contemplado, hasta ahora, en sus planes una preparacin para la vida, una
formacin humanista o un aprender a "ser persona", como dice Carl Rogers. As
no se ha enseado a cooperar, a colaborar, a ser padre/madre, o lo ms
elemental, comprender el mundo emocional, las percepciones, actitudes,
conductas de las personas, que de alguna manera marcan las relaciones
interpersonales durante toda la vida, independientemente de la profesin o
actividad que desarrollen.
 Todos sabemos que muchos de los errores, fallas y repeticiones
tienen relacin con las personas es ms, el factor humano es la clave del negocio,
como afirma Naisbitt.

Si vamos a reorganizar la empresa, reestructurar procesos, promover

cambios, para dar ms satisfaccin al cliente, aumentar la rentabilidad, evitar
accidentes, etc. todo ello debe redundar en una mejor calidad de vida de
empresarios medios y trabajadores. Si el cambio hace que unos ganen y otros
pierdan, no sirve. Se trata de yo gano, t ganas, todos ganamos. Todos nos
asociamos en un proyecto comn comprometiendo responsabilidades ya que el
cambio lo hacen las personas.

Las actuales estrategias empresariales estn estrechamente ligadas

con la influencia del concepto "calidad" que se extiende a los productos, las
empresas y las personas. Probablemente, son las personas que integran las
organizaciones y sus propias relaciones internas y externas las que configuran la
base slida y necesaria para alcanzar los propsitos fijados. Pero, para ello, la
comunicacin, colaboracin, motivacin, voluntad de participacin e informacin
de las personas de cualquiera organizacin son aspectos bsicos para establecer
empresas humanizadas y orientadas hacia la calidad.

En todos los procesos de Certificacin de Sistemas de Calidad o de

gestin medirn brutalmente por experiencia de diferentes consultores, se detecta
lo importante que es la actitud del Factor Humano de las empresas auditadas.

Desde esta perspectiva se sostiene que las verdaderas transformaciones

solo son posibles bajo el incremento de la cualificacin de los recursos humanos
por medio de un proceso de formacin, el propiciar actitudes favorables que
generen el trabajo en equipo, la participacin y las actitudes de motivacin
generadas desde las Direcciones.

Todo ello bajo una estrategia cuyo objetivo bsico es potenciar el

factor humano como elemento de xito para alcanzar los niveles de
posicionamiento, crecimiento y servicios centrados por la propia empresa.

En la implementacin de cualquier programa de cambio ( en

produccin, Higiene y Seguridad, etc.) el problema es poner en prctica un
programa capaz de automodificarse y prevalecer en el tiempo.

Hay que tener objetivos permanentemente en crecimiento, lo que

implica un cambio de cultura empresarial donde todos estn comprometidos en un
futuro comn.
 Para que las cosas salgan bien deben desarrollarse, crecer, aprender
mas sistemas de cooperacin y trabajo en equipo.

Las empresas no funcionan bien, no alcanzan sus objetivos, no

superan sus problemas si sus integrantes no cooperan comprometidos en un
proyecto comn.

La formacin es la base, el fundamento, el punto de partida para que

las personas puedan desarrollarse y con ellas las organizaciones. Por ello es
necesario un proceso de Reingeniera humana que arrope los cambios
tecnolgicos ya que las mejores tcnicas no son posible sin un cambio cultural,
actitudinal, para el que las personas deben ser preparadas convenientemente.

Llamamos "Reingenira Humana"a un proceso de crecimiento

personal radical, por el cual las personas deben aprender las partes vitales de las
ciencias de la conducta como elementos fundamentales para lograr el xito en
cualquier programa de mejoramiento (calidad, competitividad, seguridad, etc.).

Los cambios no son posibles sin el compromiso "natural"no forzado

de las personas con un fin comn.

Muchas empresas se modernizan, evolucionan tcnicamente pero

contablemente pocas son las que comprenden que la implementacin de las
normas ISO o la calidad total estn en funcin de las personas, tanto o ms que
de la tcnica.

El xito empresarial depende de la forma en que se traten los

recursos humanos, de cmo se trata la resistencia al cambio y de la forma de
motivar e integrar al personal en un proyecto que ilusione.

Las protagonistas del cambio son las empresas y stas estn

formadas por personas, as que el secreto radica en el adecuado tratamiento de
los recursos humanos.

Las personas no son ni pueden ser sujetos pasivos del cambio, son
el propio instrumento de cambio y segn sus actividades, comportamientos,
creencias y emociones sern capaces de orientar ms o menos la empresa hacia
el xito.

El factor humano hoy es la clave.

El xito radica en una nueva formacin que prepare a las personas

para "el saber ser" tanto como para el "saber hacer" nico mtodo para implicar a
todas las personas en la ilusin de un proyecto comn del cual todos salen
beneficiados.

Qu es el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera

coordinada en la ejecucin de un proyecto.

El equipo responde del resultado final y no cada uno de sus miembros de forma
independiente.

Cada miembro est especializado en una rea determinada que afecta al

proyecto.

Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y slo si todos ellos

cumplen su funcin ser posible sacar el proyecto adelante.

El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

Un grupo de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna

coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma individual
y sin que le afecte el trabajo del resto de compaeros, no forma un equipo.

Por ejemplo, un grupo de dependientes de un gran almacn, cada uno

responsable de su sector, no forman un equipo de trabajo.

Un equipo mdico en una sala de operaciones (cirujano, anestesista, especialista

cardiovascular, enfermeras, etc.) s forman un equipo de trabajo. Cada miembro
de este equipo va a realizar un cometido especfico; el de todos ellos es
fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus actuaciones han
de estar coordinadas.
 El trabajo en equipo se basa en las "5 c":

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del proyecto.

Todas estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.

Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de

forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos

sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes; todos deben
funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar entre

sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo; sabe que ste
es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los especialistas que

intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no busca su
lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa
poco va a valer que su actuacin particular haya sido exitosa.

Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a

poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
 La organizacin (empresa, universidad, hospital, etc) asigna a un equipo la
realizacin de un proyecto determinado: El equipo recibe un cometido
determinado, pero suele disponer de autonoma para planificarse, para estructurar
el trabajo.

El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para

organizarse como considere ms conveniente. Dentro de ciertos mrgenes el
equipo tomar sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente
solicitando autorizacin a los estamentos superiores.

Ejemplos de trabajo en equipo:

Ante la sustitucin de diversas monedas europeas por el euro en el ao 2000, las

entidades financieras formaron equipos de trabajo encargados de dirigir todo este
complicado proceso. En l se integraron especialistas de diversas ramas (negocio
puramente bancario, informticos, auditores, juristas, especialistas de
organizacin y marketing, etc.). La misin de estos equipos era coordinar todo
este proceso de cambio que afectaba a aspectos muy diversos de la actividad
bancaria.

Las consultoras funcionan con equipos de trabajo; cuando acometen un proyecto

constituyen un equipo al frente del cual hay un jefe o coordinador y en el que se
integran especialistas de las reas implicadas (informticos, economistas,
fiscalistas, etc.). En su desempeo no cuenta el buen trabajo individual de cada
uno de ellos, sino la labor del equipo en su conjunto.

Un equipo de ftbol puede ser el paradigma del trabajo en equipo

diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo

Aunque ya se mencionaron en la leccin anterior algunas diferencias entre grupo
de trabajo y equipo de trabajo vamos a tratar ahora de precisarlas:

Grupo de trabajo es un conjunto de personas que realizan dentro de una

organizacin una labor similar.

Suelen estar prximas fsicamente, tienen un mismo jefe, realizan el mismo tipo de
trabajo pero son autnomos, no dependen del trabajo de sus compaeros: cada
uno realiza su trabajo y responde individualmente del mismo.

Por ejemplo, en un hospital los anestesistas forman un grupo de trabajo: realizan

la misma actividad, tienen un jefe comn (el jefe de seccin), pero cada uno
responde de su trabajo (la labor de un anestesista no depende de la de sus
compaeros).

Puede que un anestesista realice una labor fantstica mientras que el

departamento en su conjunto sea un autntico desastre.

Las diferencias entre equipo de trabajo y grupo de trabajo son importantes:

El equipo de trabajo responde en su conjunto del trabajo realizado mientras que

en el grupo de trabajo cada persona responde individualmente.

En el grupo de trabajo sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo

tipo de trabajo (no son complementarios). En el equipo de trabajo cada miembro
domina una faceta determinada y realiza una parte concreta del proyecto (s son
complementarios).

En el grupo de trabajo cada persona puede tener una manera particular de

funcionar, mientras que en el equipo es necesario la coordinacin, lo que va a
exigir establecer unos estndares comunes de actuacin (rapidez de respuesta,
eficacia, precisin, dedicacin, etc.).

En el equipo de trabajo es fundamental la cohesin, hay una estrecha

colaboracin entre sus miembros. sto no tiene por qu ocurrir en el grupo de
trabajo.

El grupo de trabajo se estructura por niveles jerrquicos. En el equipo de trabajo

en cambio las jerarquas se diluyen: hay un jefe de equipo con una serie de
colaboradores, elegidos en funcin de sus conocimientos, y que funcionan dentro
del equipo en pie de igualdad aunque sus categoras laborales puedan ser muy
diferentes.
Por ejemplo, una entidad financiera espaola constituy un equipo de trabajo para
analizar una oportunidad de inversin en el extranjero.

Formaban parte de este equipo desde subdirectores generales hasta empleados

de reciente incorporacin, especialistas en determinadas materias. Dentro del
equipo todos funcionaban al mismo nivel, no haba distinciones jerrquicas

Introduccin del equipo en la empresa

Los equipos de trabajo pueden plantear problemas de encaje dentro de la

organizacin.

Las empresas estn organizadas en niveles jerrquicos, con estructuras muy

definidas y con reas de trabajo compartamentalizadas. Los equipos de trabajo
rompen con estas estructuras jerrquicas.

En el equipo participan miembros de reas diversas que reportan por tanto a jefes
diferentes pero que dentro del equipo se ponen bajo el mando de un mismo
coordinador.

Por otra parte, en el desarrollo del proyecto el equipo puede realizar tareas que
afectan a reas diferentes y que en teora corresponderan a distintos
departamentos de la organizacin.

Es frecuente tambin que los miembros del equipo tengan que compaginar su
presencia en el mismo con su trabajo habitual, lo que puede originar problemas de
coordinacin.

El lder del equipo procede de un rea determinada de la empresa lo que puede

generar celos departamentales ya que se pone al frente de personas de otras
unidades.

Por otra parte, en muchas empresas sigue prevaleciendo el trabajo individual,

donde el equipo de trabajo no deja de ser algo novedoso en lo que no tienen
experiencia y de lo que inicialmente desconfan.

Algunos directivos llegan a pensar que estos equipos suponen una prdida de
tiempo. "Siempre hemos funcionado as y nos ha ido bien, por qu cambiar?".
Por ello, hay que evitar a toda costa que el equipo se desarrolle como algo ajeno a
la organizacin, algo extico, diferente.

El equipo debe desarrollar una buena comunicacin con el resto de la empresa,

integrarse en la misma y no quedar como un mundo aparte.
Adems, algunos directivos pueden ver en los equipos de trabajo una amenaza a
su posicin: invaden sus reas de competencia, emplean a miembros de sus
departamentos, etc.

Por ello, pueden tratar de boicotearlos o al menos, no prestarles el apoyo

necesario.

Puede que no se trate de un rechazo directo evidente, pero s de un

enfrentamiento silencioso, sutil, que puede resultar muy daino (no facilitndole la
informacin necesaria, no dndole el apoyo necesario, etc.).

Todo lo anterior explica que en muchas empresas los equipos de trabajo no

cuenten de entrada con la simpata de parte de la organizacin, lo que exige que
se les apoye desde la direccin, si no es posible que se queden empantanados
ante la hostilidad o vaco que encuentran.

La introduccin del equipo de trabajo en la empresa debe contar con un apoyo

visible de los niveles superiores.

Que todo el mundo tenga claro que no son el resultado del capricho de un jefe
cualquiera, sino que responden a una nueva visin de la organizacin del trabajo
dentro de la empresa.

Estos apoyos de los niveles superiores permiten que el resto de la plantilla se

convenza de que hay que apoyarlos, que no pueden boicotear su labor.

Para evitar posibles malentendidos la direccin debe fijar claramente el cometido

del equipo y su mbito de actuacin (para evitar que ningn departamento se
sienta invadido en sus competencias). Todo ello se debe comunicar tanto al propio
equipo como al resto de la organizacin.

Por otra parte, si la organizacin desarrolla y fomenta el trabajo en equipo debe

tener en cuenta esta realidad en aspectos tales como la evaluacin del empleado
y la poltica de incentivos.

En ambos casos no se podrn basar nicamente en el trabajo individual sino que

tambin tendrn que tener en cuenta el desempeo del equipo en el que participa.
Adems, la formacin que se brinde al empleado tendr que considerar este
nuevo mtodo de trabajo.

Habr que ensear a los empleados a trabajar en equipo, con las diferencias que
ello comporta respecto al trabajo individual.

Lder o Jefe del equipo

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del
mismo. Al igual que todo equipo de ftbol necesita un entrenador o toda orquesta
un director.

El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo ms, un autntico
lder.

Hay jefes que no son lderes y tambin puede haber lderes que no son jefes.

La diferencia bsica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad

que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posicin jerrquica que ocupa: la empresa lo ha

colocado al frente del equipo.

El lder recibe su autoridad del propio equipo: diversos factores (carisma,

personalidad, entrega, energa, etc.) le permiten ganarse el apoyo de sus
colaboradores.

El desempeo de un equipo de trabajo puede mejorar notablemente cuando al

frente del mismo se encuentra un autntico lder.

Un jefe podr dirigir el equipo en base a la autoridad que su cargo conlleva pero
puede que no sea capaz de motivarlo, de obtener su mximo rendimiento.

Por otra parte, si dentro de un equipo el jefe y el lder son distintas personas se
puede producir una dualidad de mandos, cada uno caminando en una direccin
diferente.

Aunque el jefe no sea un lder al menos debe contar con una serie de cualidades
muy significativas para poder dirigir eficazmente un equipo de trabajo:

Debe ser una persona justa, que sepa exigir pero tambin recompensar, que no
haga discriminaciones arbitrarias, sino que trate a todos por igual.

Una persona muy trabajadora, que d ejemplo: si exige a los dems, l por
delante.

Una persona exigente pero humana, que busque y persiga la excelencia pero que
sepa reconocer el esfuerzo y la entrega. Una cualidad importante es ser
comprensivo ante el fallo del colaborador.

Muchos jefes adoptan frente a sus colaboradores una actitud fra, distante, de
superioridad, confundiendo altivez con autoridad. Una persona que no sea capaz
 de relacionarse con su gente difcilmente va a ser capaz de liderar un equipo
humano

Respetuosa: que el mismo respeto que muestra hacia sus superiores lo muestre
tambin hacia sus colaboradores. Pero que sepa mantener la disciplina, que sepa
decir NO cuando sea necesario.

Un defensor de su equipo, que no tolere ataques externos. Si hay que tomar

medidas las tomar l dentro del equipo, pero no permitir que desde fuera se
ataque a ninguno de sus colaboradores.

Una persona que se preocupe por el bienestar de su gente, que nunca les deje en
la estacada. Si se produce un fallo l lo asumir de cara al exterior, nunca echar
las culpa a un colaborador (internamente si pedir responsabilidades). Que se
preocupe de que todos se sientan a gusto en el equipo, integrados, de que todos
participen activamente.

Un organizador nato: consigue que el equipo funcione, que vaya avanzando, que
se vayan cumpliendo los plazos.

Una persona decidida, que sepa tomar decisiones por difciles que sean. No se
esconde ni pasa el "marrn" a algn colaborador.

El jefe debe confiar en su equipo ya que esto el equipo lo percibe.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que los posibles defectos del jefe se
suelen transmitir al resto del equipo ya que su comportamiento tiende a ser
imitado.

Cules son los principales cometidos del jefe del equipo?

Organizar el equipo: quin se va a ocupar de cada aspecto, normas de

funcionamiento (nivel de autonoma de cada miembro, coordinacin del equipo,
reuniones, evaluaciones, etc.).

Procurar al equipo los recursos necesarios para realizar su labor, (tcnicos,

materiales, humanos, etc.).

Tratar de lograr un equipo cohesionado, eficiente.

Vigilar el cumplimiento de los objetivos y plazos del proyecto, verificar que se va

avanzando en la direccin adecuada tomando en caso contrario las medidas
oportunas.
 Supervisar el trabajo del equipo antes de presentar los resultados al rgano
supervisor.

Centralizar la relacin del equipo con el resto de la organizacin, especialmente

con los niveles superiores.

ROLES DENTRO DEL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fcil encontrar unos roles muy caractersticos,

algunos positivos para el desempeo del equipo, mientras que otros pueden
resultar muy negativos.

Entre ellos se encuentran:

La persona positiva: empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra
decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de los compaeros.

El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando que cunda su ejemplo.

El crtico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta

soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l que es perfecto.
Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo.

Si sobrepasa cierto lmite el jefe tendr que darle un toque de atencin.

El opuesto: no est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una
persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar
a la gente de quicio.

Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte soluciones prcticas.

El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el

momento menos adecuado, molestando a los compaeros. Aunque se hace muy
pesado no tiene nimo destructivo.

Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto lmite el jefe le tendr que llamar la
atencin.

El sabelotodo: l lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparacin por

encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco
slido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayora de las veces
resultan insufribles.
Habr que animarle a que profundice en algunas de sus consideraciones vlidas.

El parasito: se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en el

equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compaeros apenas se
percatan. Su aportacin al equipo es nula y suele terminar deteriorando el
ambiente de trabajo.

Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atencin enrgico y si no

reacciona apartarlo del equipo.

El terco: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que resulta muy
difcil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o al menos
considerar otros planteamientos.

Suele ser una persona entregada al equipo que requiere paciencia y persuasin.

El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa, y en muchos casos a

pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujn del resto de sus
compaeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa
barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportacin ser
muy reducida.

Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.

El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen

ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el
ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms clida, lo que puede contribuir a
una mayor cohesin del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio

Hay que dejarle cierto margen, pero sealndole tambin unos limites.

El organizador. Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas
funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que
no se pierda el tiempo.

Contar con l, consultarle, realzar su papel (es un autntico activo para el equipo).

El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus

capacidades. Termina por aburrirse y perder inters.

Hay que buscarle nuevas responsabilidades. Son personas valiosas que no hay
que dejar marchar.
El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones ir asumiendo
nuevas responsabilidades que no sabr atender, lo que terminara generando
ineficiencias.

Hay que apoyarle con otros compaeros y en todo caso tener muy claro cual es su
techo de competencia que no hay que traspasar.

CONCLUSION:
SITIOGRAFIA:

http://trabajo.excite.es/cuales-son-los-roles-en-un-equipo-de-trabajo.html

http://definicion.de/relaciones-humanas/

http://www.eltrabajoenequipo.com/Rolesdentrodelequipo.htm
BIBLIOGRAFIA: