PENSAMENTO NACIONAL
Orgulho de
ser empresrio
Em entrevista exclusiva, Abilio Diniz, controlador do Grupo
Po de Acar, se diz um apaixonado pelo negcio e compartilha
conceitos e lies aprendidas
S INOPSE
Um faturamento anual superior a R$15 bilhes.
Quase 70 mil pessoas empregadas. Um
movimento de 22 mil toneladas de produtos por
dia. Esse um dos possveis retratos do Grupo
Po de Acar, a maior empresa supermercadista
do Brasil. Outro, igualmente fiel, o de uma
criao feita semelhana de seu criador, Abilio
Diniz, nome j inscrito na histria empresarial
brasileira.
Em entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto,
diretor editorial de HSM Management, Diniz
relembra sua trajetria e as lies que
aprendeu, conta como se tornou o dono da
empresa sozinho para depois abrir o capital
e conquistar scios franceses e explica
novamente por que sua filha, Ana Maria,
no deve ser sua sucessora, como tantos
esperavam no mercado.
Muito franco, Diniz discorre tambm sobre as
crises que enfrentou, os problemas familiares,
o seqestro, e admite que foi prepotente
durante longo tempo. O empresrio faz mais
duas confisses:est adorando a repercusso
de seu livro Abilio: Caminhos e Escolhas
(ed. Campus), uma das boas coisas que fiz na
vida, e deve prolongar o perodo de transio
para uma gesto 100% profissionalizada na
companhia.
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N
s fizemos uma entrevista com sua filha, Ana
Maria, no ano passado e, desde ento, uma
pergunta ficou no ar: em sua opinio, uma empresa
familiar profissionalizada no pode ter na direo um
membro da famlia que seja um executivo qualificado? Para
o mercado, Ana Maria merecia ser presidente e, no entanto,
a prxima gesto do Po de Acar no contar com ela
A questo que ns temos na famlia vrias pessoas
com capacidade de ser executivo em alto nvel no Po de
Acar, inclusive para presidi-lo: a Ana Maria, sem dvida,
mas tambm o Joo e at o Pedro, que, depois de ter
retornado da Inglaterra, est se interessando muito mais
pelos negcios. Por isso, ns decidimos que ningum da
famlia participaria da gesto.
legtimo que um executivo da gesto profissiona-
lizada seja da famlia controladora, sim. O que no pode
acontecer ter de arrumar espao para os filhos, pois isso
pode matar a empresa e acabar com a famlia.
Voc viveu vrias crises: a estatizao da empresa em
Portugal, a disputa de poder na famlia, o seqestro em
1989 e o Plano Collor em 1990, numa hora de fragilidade
da companhia. Virou o jogo todas as vezes e alcanou o
sucesso. Qual sua receita?
No tenho nenhuma receita especial. Sou um
apaixonado pelo negcio. E trabalho muito, o que contribui
bastante para ter sucesso e vencer crises: costumo dizer que,
enquanto muitos sonham com o sucesso, ns acordamos
cedo para consegui-lo. Nosso negcio precisa de inspirao,
mas necessita muito mais de transpirao.
Talvez eu tenha tambm grande capacidade de
aprendizado. E sou aquele tipo de empresrio que quebra
junto se o negcio afundar, porque no fico guardando
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Havia um dinheiro em banco estrangeiro quando a situao aperta.

O esporte me ajuda muito nisso tudo. Levanto s 5h30 todos os dias para correr 50
questiona- minutos. Na hora do almoo, vou para a academia. noite, quando d, jogo squash. Fao
mento dos ioga. As pessoas no precisam fazer tudo que eu fao, mas fundamental mexer o corpo para
conseguir trabalhar bem e viver bem.
investidores: E, claro, tenho muita f em Deus. Eu no peo a Deus que resolva meus problemas.
O que vai ser Eu me orgulho de trabalhar para resolv-los e s peo que Ele me d proteo e sade.
da empresa Minha f em Deus foi crucial no episdio do seqestro. Sobre isso, tenho pouco a falar.
Acho que falta vontade poltica no Brasil para melhorar a questo da segurana. E sei que fico
depois do aliviado quando saio do Brasil, o que muito triste, porque l fora no preciso andar com
Abilio? Ser guarda-costas.

que a Ana vai Hoje, passado tanto tempo, o que considera que foi a ao fundamental para o Po de
dar conta? Acar sair da grande crise de 1990?
O primeiro passo foi segurar o caixa, como se faz ao colocar o tubo de oxignio no
paciente que est em estado grave na UTI. Pus tudo que tinha para segurar o caixa. S depois
comeamos a ver o que dava para fazer. E a decidimos encolher.

Como foi esse processo?

Enxugamos com muita humildade. Toda a diretoria executiva de primeiro nvel foi
cortada, e eu passei a me comunicar diretamente com o segundo e o terceiro nveis
hierrquicos. Reduzimos, por assim dizer, a companhia ao tamanho da mo, para que ela
ficasse gerencivel.
Esse momento s no foi mais difcil porque eu tinha a meu lado meus filhos,
principalmente o Joo e a Ana, que foram para a companhia no incio da reestruturao. A
solido de uma crise uma coisa terrvel.
Agora, quando se sobrevive, a coisa s anda ladeira acima, porque surge uma fora
inacreditvel. Em 1992, j estvamos numa posio relativamente tranqila. Ns vendemos
a operao em Portugal num management buyout [os executivos locais adquiriram o
controle], e puxei esse dinheiro para acabar de pagar o passivo aqui.
Negociei, ento, com meu pai e meus irmos para me tornar o nico controlador do
Po de Acar. Em 1995, abri o capital, inclusive na Bolsa de Nova York, para captar
dinheiro com a tal velhinha do Arizona. E, em 1999, o grupo francs Casino entrou como
scio da companhia.

Eles tinham de ser franceses? Vocs estavam acostumados a s brigar com os franceses...
[risos]
Mas eu sempre digo que os meus franceses so diferentes. [risos]

Abrir o capital e ter um scio global so coisas que mudam para sempre uma empresa
familiar, no?
Acho que essas coisas prepararam o terreno para a mudana maior, que foi a
profissionalizao da gesto da companhia. At porque agora havia um natural
questionamento dos investidores: O que vai ser da empresa depois do Abilio? Ser que a Ana
vai dar conta?.
Em 2002, a Ana havia conhecido em Harvard o John Davis, que um dos maiores
especialistas em gesto de empresas familiares, e sugeriu que trabalhssemos com ele para
enxergar a companhia 15 anos na frente. Depois de fazer esse exerccio, definimos que no
queramos manter a gesto familiar da companhia. E achamos que o melhor momento era

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esse, sem crise nem presso.

Como vocs decidiram implementar essa profissionalizao?
Decidimos que nenhum Diniz seria executivo, como j falamos. Decidimos que
escolheramos uma estrutura profissional que nos deixasse confortveis. E decidimos que o
novo presidente seria o Augusto Cruz, uma escolha unnime.

Por que ele?

Primeiro ponto: ele j estava aqui havia nove anos. Segundo ponto: muito difcil, em
nosso setor, conseguir pessoas extremamente qualificadas como gestores globais. at
possvel ter tcnicos em nosso negcio, mas gestor global no. Gestor global, para mim,
quem rene viso empresarial, pensamento estratgico e capacidade de liderana. E o
Augusto Cruz, que veio da Tintas Coral, tem isso: ns o consideramos completo.
A Ana e o Joo deixaram a empresa em 24 de dezembro de 2002 e eu passei o cargo
para o Augusto no dia 1 de maro de 2003. Eu estou atuando em paralelo com ele, sentado
na mesma sala. como se estivssemos treinando a profissionalizao. Alis, uma frase de
autoria alheia que adotei : Quanto mais eu treino, mais eu tenho sorte.

Sobre a trajetria de Abilio Diniz

Voc pode contar um pouco de sua
trajetria profissional?
Eu sou o filho mais velho de meu pai
e, enquanto estudava administrao de
empresas na Fundao Getlio Vargas,
trabalhava com ele na doceira. Na
verdade, eu queria seguir carreira
acadmica e pretendia ir para a
Universidade de Michigan. Mas, em
1963, ajudei-o a aproveitar um prdio
que ele tinha na avenida Brigadeiro Lus
Antnio [na cidade de So Paulo] para
montar um supermercado. Era um
conceito de loja que ns no
conhecamos e que eu estudei a fundo,
enxergando a boa oportunidade de
negcio.
Qual era o desafio o principal, a seu ver?
O desafio era trabalhar com
margem menor e ganhar no volume.
E como voc o enfrentou?
Viajei muito para conhecer
experincias supermercadistas nos
Estados Unidos e na Europa, como a
Kmart e o Carrefour, que era
considerado o inventor do comrcio
moderno; tive at a honra de ser
recebido por Jacques Fournier, o
fundador do Carrefour, em sua casa.
Isso deu to certo que em quatro
anos abrimos a segunda loja e depois
no paramos mais. Montamos o Po
de Acar tambm em Portugal, entre comando.
1970 e 1974, na poca do governo
Salazar, quando chegamos a ser a
maior empresa comercial daquele
pas.
Quando foi que as coisas pioraram?
Por volta de 1978, o restante da
famlia comeou a vir para a empresa.
Meu pai, como todo bom pai [risos],
dividiu o negcio em capitanias
hereditrias. E a a governana
corporativa ficou complicada, ainda
mais para mim, que acredito na velha
e boa regra da hierarquia: Manda
quem pode, obedece quem tem juzo.
Ento, me afastei da empresa e me
dediquei ao Conselho Monetrio
Nacional (CMN), para o qual fui
convidado pelo saudoso ministro
Mrio Henrique Simonsen. Passei dez
anos da minha vida dedicado ao CMN,
porm fiz mais inimigos do que
amigos. Para mim, teria sido uma
dcada perdida, no fosse o fato de eu
ter aprendido muito.
Nesse tempo, a empresa foi
decaindo e, em 1989, quando um de
meus irmos j tinha sado, meu pai
me chamou para reassumir o
E o que voc fez?
Eu arregacei as mangas com
disposio para ir luta, mas no deu
tempo. Em 1990, veio o Plano Collor e
a companhia, fragilizada com suas
500 lojas, no resistiu.
Para piorar, havia nosso tamanho
tnhamos mais de 500 lojas
espalhadas pelo Pas naquela
poca, o que fez com que a crise
tivesse propores maiores. Eu me
lembro bem: em junho de 1990, se
quisssemos, teramos o
equivalente a US$ 500 milhes de
crdito na praa. No fim do ano, eu
no consegui levantar nem US$ 10
milhes.
Foi quando todo mundo apostou que
o Po de Acar j era
Exatamente. E tenho de admitir
que havia muita torcida contra por
minha culpa mesmo: eu era um
prepotente.

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Esse perodo de transio da gesto familiar para a profissionalizao tem durao prevista
de trs anos, em que voc trabalha em paralelo com o Augusto Cruz, no? Como vo as
coisas?
Olha, existia um plano inicial de que eu ficaria em paralelo com o Augusto durante
trs anos. E, medida que o tempo fosse passando, eu comearia a me distanciar da funo
executiva e rumaria mais para o conselho de administrao.
S que j se passaram quase dois anos e eu vou te dizer: a coisa est sendo to boa, to
proveitosa para a empresa que eu acho que vamos estender esse perodo juntos um pouco
mais, por vontade tanto minha como do Augusto.

Eu ia perguntar se voc pensa em retomar o velho projeto de carreira acadmica quando

deixar de ser executivo, se que um dia voc vai deixar [risos]
Acho que minha vocao acadmica inicial me tornou um homem disposto a
continuar aprendendo sempre. Mas hoje eu aprendo muito mais no contato com as pessoas,
no dia-a-dia, e fazendo alguns cursos pequenos, especializados. No tenho nenhum plano de
fazer alguma coisa mais profunda, no.

E como voc v o ensino de management no Brasil?

Acho que temos escolas de administrao de bom padro e que formamos jovens com
capacidade de liderana e com conhecimento da tcnica de administrao.
claro, no entanto, que esses profissionais sempre podem evoluir mais. Acredito, por
exemplo, que todas as oportunidades de contatos com pessoas de outros pases so muito
interessantes para a complementao da formao.

Sobre concorrentes, fornecedores e clientes

Qual sua frmula para fazer com
que o Po de Acar possa ser melhor
do que os concorrentes por
exemplo, o Carrefour?
No gosto de ficar reinventando a
roda, copio muita coisa. Na verdade, o
que eu fao no bem copiar; eu
aprendo aquilo que j foi feito por
outros e depois inovo melhorando.
Voc citou o Carrefour. Por
exemplo, em 1967, fui visitar o
Carrefour na Frana para entender o
que era aquele modelo revolucionrio
em matria de distribuio. Ento,
trouxe a idia para o Brasil, onde
aplicamos o modelo nossa maneira.
Hoje temos a satisfao de dizer que
fazemos melhor do que o criador.
Agora minha pergunta sobre
fornecedores: no mundo, j vemos
fornecedores e varejistas convivendo
em paz e at fazendo alianas para
tornar ambos os lados mais
competitivos. Como anda esse
relacionamento entre indstria e
supermercados no Brasil?
O relacionamento continua
sendo difcil entre indstria e varejo
supermercadista, no Brasil e em
mbito mundial. H sempre uma
luta de disputa pelo poder. Na
Europa, a batalha tem sido ganha
pelos distribuidores. Mas, em pases
onde os fabricantes industriais
podem evitar que isso acontea,
como no Brasil, eles o fazem. Aqui a
batalha est muito mais para o lado
da indstria, principalmente porque
os chamados competidores
informais nome bonito para as
empresas que sonegam impostos
distorcem o mercado e o
relacionamento entre distribuidores
e fabricantes.
Como isso acontece?
Na medida em que os
fabricantes no procuram tomar
alguma providncia no sentido de
auxiliar os distribuidores que atuam
no mercado formal, como o nosso
caso, eles acabam favorecendo os
informais.
Os fabricantes fazem esse jogo
por medo de deixar que os grandes
distribuidores cresam muito.
At acho que h avanos de
relacionamento com algumas
empresas industriais, mas com
muitas delas as coisas ainda esto
bem difceis.
E como voc v o relacionamento do
Po de Acar com os clientes?
Eles simplesmente so a razo
de ser de tudo que fazemos:
lutamos pela qualidade de vida dos
funcionrios, porque assim eles
atendem bem os clientes;
investimos em tecnologia e em
logstica, porque assim fazemos a
intermediao de produtos com
preo baixo.

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Da academia para a literatura: voc gostou de escrever um livro? Alis, achava que um dia
teria um livro na lista dos best sellers de auto-ajuda?
Eu no esperava um sucesso to grande, no, nem o enorme reconhecimento por parte
das pessoas de que eu estava fazendo alguma coisa de bom para elas.

O que as pessoas lhe dizem?

Elas me agradecem por ter-lhes aberto os olhos para coisas que so quase bvias, mas s
vezes podem ser difceis de enxergar. Elas dizem que esto mudando depois de ler meu livro
e para melhor. Tudo isso tem me dado realmente uma alegria muito grande. Eu considero
esse livro uma das boas coisas que fiz na vida.

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