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Universidad Santo Tomas

Admn de empresas.

Integrantes:
Liliana Figueroa Ruiz
(Cdigo SAC 73347)

Docente:
Gerardo

Universidad Santo Tomas abierta y a distancia


administracin de empresas.
Estructura y cultura organizacional
Evaluacin terico-practica
INTRODUCCION

La globalizacin actual exige que las empresas se adapten a los diferentes


cambios que se presentan en el entorno, implicando esto, que los gerentes de
las organizaciones deban estar mejor informados, ser ms flexibles, lderes
motivadores, con alto sentido de responsabilidad social, con el propsito de
poder afrontar de manera adecuada los diferentes retos. Crear una empresa
no es una tarea sencilla, no slo por lo que implica a nivel legal y tributario,
sino por el reto de hacer de la misma sea rentable y sostenible en el tiempo,
que gane posicionamiento en el mercado, gracias a los productos o servicios
que ofrece a determinados segmentos, dependiendo de las necesidades o los
gustos de los clientes, para lo cual es necesario desde el comienzo tener claro
el tipo de estructura que se quiere implementar y cmo esta contribuir a la
consecucin de metas, estableciendo una cultura organizacional propia,
donde los colaboradores de la organizacin juegan un papel fundamental. El
reto del administrador de empresas tomasino, involucra compromiso tico y
social, capacidad analtica y crtica que le permita comprender la realidad de
las organizaciones y a partir de esto, ms su capacidad de investigacin,
genere propuesta de mejoras con el propsito de aportar para que las
empresas sean ms competitivas.
OBJETIVO DE LA EVALUACIN

-Identificar las diferencias entre los modelos de tomas de decisiones


organizacionales
-Describir las caractersticas de la centralizacin y descentralizacin,
diferenciacin e
-integracin, y estandarizacin y ajuste medio.
-Desarrollar anlisis de la importancia de la tica en la cultura
organizacional.
-Identificar los tipos de tica dados en la organizacin
-Describir los niveles de aprendizaje dados en la organizacin
ACTIVIDADES A DESARROLLAR

Lea detenidamente cada una de las actividades o pregunta; su desarrollo debe


ser coherente, argumentativo y objetivo. Por favor no hacer copia literal o
parafrasear textos, pgina de la Internet y otros. Las citas y consulta deben
ser referenciadas en el texto con cita. Recuerde que si las respuestas contienen
copias literales o parafraseadas el punto se anula

1. Especifique las caractersticas de los modelos utilizados para la toma de


decisiones organizacionales (Racional, Carneige, Incrementalista, No
estructurado y del Bote de Basura)

EL MODELO RACIONAL

El modelo racional esta compuesto por tres etapas. En la primera etapa, los
gerentes deben de identifican los problemas que necesitan resolverse. Para lo cual,
dedican buen tiempo en analizar todos los aspectos de sus ambientes especficos y
generales dentro de la misma. Para lograr un buen ajuste entre la organizacin y su
ambiente, deben analizar este ltimo y reconocer las oportunidades o las amenazas
que presenta. En la segunda etapa, encontramos que los gerentes disean,
desarrollan una lista de posibles soluciones y rutas de accin a los problemas que
hayan identificado. Estudian la manera de aprovechar las habilidades, los recursos
de la organizacin para responder a las oportunidades y a las amenazas.
En la tercera etapa, comparan las consecuencias del problema y cada alternativa.
Posteriormente se decide que ruta de accin tomar para obtener la mejor solucin
al problema.
Los gerentes conocen todas las rutas de accin que se puede utilizar para
problema. De igual manera, saben los efectos exactos de todas las alternativas
sobre los intereses de las partes. Pueden usar el mismo conjunto de criterios
objetivos para evaluar cada alternativa y usan la misma regla de decisiones para
clasificar cada una de ellas, por lo tanto, pueden tomar la mejor
decisin o la mas correcta, la decisin que maximizara el rendimiento de las partes
interesadas de la organizacin.
EL MODELO CARNEGIE

El modelo Carnegie reconoce que la toma de decisiones no es un proceso neutral


con reglas objetivas de decisin si no que es un proceso durante el cual los
gerentes formulan las normas de decisin mientras buscan cumplir sus metas de
inters.
El modelo Carnegie reconoce los efectos de la satisfaccin, de la racionalidad
ligada y la coalicin organizacional, para esto tienen en cuenta los siguientes
factores:
satisfactorio, racionalidad limitada, coaliciones organizacionales

-Satisfactorio
El modelo Carnegie sugiere que los gerentes se comprometen en un momento
dispensable, por lo tanto, deben hacer bsquedas limitadas de informacin para
identificar problemas y soluciones alternativas. Los criterios limitan
automticamente el conjunto de las posibles alternativas. Entonces, entre las
diferentes alternativas que han generado, los gerentes eligen una. As, el
hecho de encontrar soluciones satisfactorias implica una bsqueda de informacin
mucho menos costosa y presiona menos a las gerentes que el modelo racional.

-Racionalidad Limitada
En este modelo se supone que los gerentes estn restringidos por la racionalidad
limitada, esto es, una capacidad limitada para procesar la informacin. Sin
embargo, el hecho de que esa capacidad sea limitada no significa que los gerentes
tomen la primera solucin aceptable que se le ofrezca. Pueden mejorar su toma de
decisiones agudizado sus habilidades analticas y tambin pueden usar la
tecnologa, As, la racionalidad limitada de ninguna manera implica falta de
capacidad o motivacin. El modelo Carnegie reconoce que gran parte de la toma
de decisin es subjetiva que depende de la experiencia, las creencias y la intuicin
previas de los gerentes.

- Coaliciones Organizacionales
En El modelo Carnegie reconoce explcitamente que las referencias y los valores
de los gerentes difieren en el conflicto entre ellos y los diferentes grupos de las
partes interesadas es inevitable. Sin embargo, esto no significa que la organizacin
tenga que cargar con los costos que obligan a los gerentes a estar de acuerdo en
utilizar los mismos criterios para la toma de decisiones.
Este modelo considera a la organizacin como una coalicin de diferentes
intereses, en la cual la toma de decisiones tiene lugar mediante el compromiso, el
acuerdo y la negociacin entre los gerentes de diferentes reas de la organizacin.

EL MODELO INCREMENTALISTA

En el modelo incrementalista de la toma de decisiones organizacionales, los


gerentes eligen las rutas alternativas de accin, diferentes de aquellas utilizadas en
el pasado, disminuyendo as sus oportunidades de cometer un error. En este
modelo implica que los gerentes rara vez toma decisiones importantes que sean
radicalmente diferentes de la decisiones que sea hayan tomado antes.
En lugar de eso, esperan corregir o evitar errores mediante una sucesin de
cambios graduales, los que finalmente llevan a una ruta de accin totalmente
nueva. En el modelo incrementalista un tomador de decisiones que todo lo sabe
sopesa todas la posibilidades rutas de accin alternativa y elige la mejor solucin.
Segn el modelo incrementalista, los gerentes, limitados por la falta de
informacin y pronsticos, se mueven con cuidado, un paso a la vez para reducir
sus probabilidades de equivocarse. El enfoque incrementalista funciona mejor en
un ambiente relativamente estable donde los gerentes pueden
predecir exactamente los movimientos y las tendencias. En un ambiente que
cambia de repente o abruptamente, dicho enfoque podra impedir que los gerentes
cambien rpidamente para cumplir con las nuevas condiciones, empujando por
tanto al declive de su organizacin.

EL MODELO NO ESTRUCTURADO
El modelo no estructurado de la toma de decisiones organizacionales reconoce la
naturaleza gradual de la toma de decisiones y se realiza en una seria de pequeos
pasos que se suman para llegar a una decisin importante. Las decisiones
graduales se toman dentro de un marco general de toma de decisiones que consiste
en tres etapas (identificacin, desarrollo y seleccin). En la etapa de identificacin,
los gerentes desarrollan rutinas para reconocer los problemas y entender que esta
pasando en la organizacin. En la etapa de desarrollo busca y disea alternativas
para resolver los problemas que han definido. La soluciones que pueden ser
nuevos planes o modificaciones de planes antiguos. Finalmente, en la etapa de
seleccin los gerentes usan un proceso de seleccin gradual, juicio, negociacin y
un anlisis formal de menor alcance (tpico del modelo racional) para llegar a una
decisin final.
En el modelo no estructurado, siempre que las organizaciones encuentren
obstculos, vuelven a pensar sus alternativas y a trazar el camino. Por
consiguiente, esta toma de decisiones no es un proceso lineal y secuencial sino un
proceso que puede evolucionar de forma impredecible y no estructurada.

EL MODELO DEL BOTE DE BASURA


La toma de decisiones del bote de basura surge de la siguiente manera: una
organizacin tienen un conjunto de soluciones o habilidades con la que puede
resolver ciertos problemas, por ejemplo, como generar nuevos clientes, reducir los
costos de produccin o innovar producto. Con estas habilidades, la organizacin
busca la manera de usarlas, as que los gerentes crean problemas u oportunidades
para tomar decisiones.
La realidad de la toma de decisiones en las organizaciones los gerentes se ven
obligados a tomar decisiones no programadas de una manera no estructurada,
como un bote de basura para tratar con la incertidumbre que las rodea.

2. (Jones, 2008) Si las organizaciones quieren seguir siendo eficientes a


medida que cambian y crecen junto con su ambiente, los gerentes deben
evaluar continuamente la manera en que stas
se disean, lo que implica establecer algunos mecanismos de control que
faciliten el seguimiento a las labores realizadas, para la obtencin de metas.
Con base en lo anterior describa en qu consiste la diferenciacin, la
integracin, la centralizacin, la descentralizacin, la estandarizacin
y el ajuste mutuo; y analice cul es la importancia de establecer un equilibrio
entre los diferentes aspectos mencionados.

ESTRATEGIA EQUILIBRIO ESTRATEGIA


Diferenciacin: se supone que la Integracin:
Supone que la empresa se diferenciacin busca controlar o adquirir el
especialice en algn aspecto debera permitir a las poder negociador de los
concreto que la haga nica y personas distribuidores, de los
que sea valorado por la especializarse y por proveedores o de la
totalidad del mercado, o sea, lo tanto, volverse competencia. As pueden
se trata de conseguir el mas productivas. disminuir las amenazas que
liderazgo bien en calidad, o -La especializacin hay en el ambiente.
bien en tecnologa, en limita la Tambin ganar la propiedad
innovacin, en servicio, etc. comunicacin entre o un mayor poder sobre
las subunidades y estos, por lo cual, existen
evita que aprendan tres tipos de Estrategia de
una de la otra. Integracin: Integracin
-Los miembros hacia delante, Integracin
desarrollan una hacia atrs e Integracin
orientacin a la Horizontal.
subunidad

Centralizacin : establecer una Descentralizacin:


es una tendencia a jerarqua de Es aquella en la cual las
concentrar la autoridad de autoridad supone una funciones del Estado son
toma de decisiones en un mejora en la forma llevadas a cabo por diversos
grupo reducido de personas; en que funciona una rganos con competencias
no hay delegacin. organizacin, ya que determinadas. Por lo tanto, la
Conclusin Toda actividad se puede considerar a descentralizacin no es otra
es realizada por el la gente responsable cosa que un
administrador, que tiene por sus acciones. A descongestionamiento de los
reservados para s la medida que rganos del Estado, esto se
iniciativa y el poder disminuyen la configura cuando el Estado
decisin, la potestad de responsabilidad y la asigna a otros organismos de
ejercer las funciones toma de riesgos, la Administracin Pblica
respectivas, existiendo una tambin lo hace el competencia para conocer y
obvia subordinacin de los desempeo dar solucin a los asuntos
rganos locales a aquel. La organizacional, ya propios de dicho ente. La
accin depende del Jefe del que sus miembros no Descentralizacin
rgano directamente, pues aprovechan las Gubernamental es aquella
su posicin implica una gran nuevas que permite la presencia de
responsabilidad. La oportunidades para rganos descentralizados que
Centralizacin usar sus se encargan de ejecutar, pero
Gubernamental es aquella en competencias claves. dichos rganos deben
la que el rgano superior responder a un rgano
tiene todas las funciones, centralizado.
competencias y controles de
los dems rganos que
integran la administracin
pblica.
Estandarizacin: las reglas escritas, los Ajuste mutuo:
conformidad con modelos o procedimientos de proceso por medio del cual
ejemplos especficos, que operacin estndar y las personas se basan en su
son considerados apropiados los valores y normas juicio en lugar de reglas
en determina situacin. no escritos son estandarizadas para
importantes en el solucionar problemas, guiar
manejo del la toma de decisiones y
comportamiento promover la coordinacin.
organizacional.

3. understanding that ethics is a fundamental element in the structure of an


organization as a builder of society. Prepare a text which analyzes its
importance, and specify the types of ethics.
Note: The text must be written in English and not exceed 300 words.

La cultura la podramos definir como un conjunto de conocimientos e ideas


obtenidos gracias al desarrollo de facultades intelectuales, ticas , de estudio, entre
otras. Para las organizaciones resulta imprescindible poseer una cultura que los
defina, sin permitir por supuesto que esta no sea flexible y no este atenta a
novedades.
Pero la tica va muchos mas all de buenos comportamientos y actitudes. Por
ejemplo la tica de epicuro nos habla de una tica que al proporcionar placer
buena. La tica cristiana nos invita a mantener buenos comportamientos y tratos
con nuestros semejantes, la tica utilitarista consiste en aumentar los resultados
para el beneficio de la mayor parte de la poblacin. La tica del deber tiene como
base la experiencia y la estoica nos invita a vivir de acuerdo a la naturaleza. cada
una de ella contribuyen a la relacin de todos los colaborares de la organizacin y
obtener buenas utilidades para favorecer a la organizacin y a los ciudadanos en
general. nuevas ideas que seran importantes desarrollar de acuerdo a ellas

4. Teniendo en cuenta que el aprendizaje organizacional es el Proceso


mediante el cual los gerentes buscan mejorar la capacidad de los integrantes
de la organizacin para entenderla y administrarla, as como a su ambiente,
para que puedan tomar decisiones que aumenten continuamente la eficacia
organizacional (Jones, 208, p.340), identifique y describa los niveles de
aprendizaje que se dan en la organizacin.
Nivel Descripcin
adquisicin adquisicin: el primer nivel consiste en adquirir actitudes,
principios,valores, informacin y conocimiento. Gran parte de la
adquisicin tiene lugar incluso antes de contratar a un trabajador.
Utilizacin consiste en utilizar los elementos adquiridos, es una actividad.
En donde resulta importante que el rendimiento real pueda ser
comparado con los pretendidos.
Reflexin ver una perspectiva mas amplia.
Cambio: Cambio: (pensamiento y accin)
(pensamiento y se responde a una oportunidad o un problema mediante
accin) estrategias, asignando recursos y/o lo necesario para que lograr
los objetivos propuestos.

ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL


EVALUACIN PRCTICA 2-2015

Lea detenidamente cada una de las actividades o pregunta; su desarrollo debe


ser coherente, argumentativo y objetivo.
Por favor no hacer copia literal o parafrasear textos, pgina de la Internet y
otros.

1. Para desarrollar este punto, siga atentamente los siguientes pasos:

Lea el artculo Authentic leadership and organizational culture as


drivers of employees job satisfaction (Azanza, Moriano y Fernando,
2013). Puede descargar el documento del link
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=231328684001, o del aula virtual
material de estudio.

Seleccione una organizacin colombiana (donde usted labora o ha


laborado)
Con base en la lectura elabore un texto en el cual analice s los
elementos de flexibilidad mencionados en el artculo, hacen parte de la
cultura de la organizacin que usted escogi; as mismo establezca
acciones de mejora que usted considera necesarias implementar.

Sol.

Organizacin seleccionada: Universidad de crdoba.

La flexibilidad en una organizacin es la capacidad que una empresa tiene para


poder adaptarse a los continuos cambios. Ya sean econmicos, tecnolgicos, entre
otros. Sin que estos afecten las operaciones o los beneficios de la empresa.

La universidad de crdoba es una organizacin publica dedicada al desarrollo de la


regin fomentando la educacin superior de calidad e integral. Formado a
personas capaces, que posteriormente se enfrentaran a un mundo globalizado.
Esta organizacin va rumbo a la acreditacin institucional, la universidad destaca
en programas como ingles y veterinaria; le abri las puertas al programa de
derecho y actualmente buscan potencializar la facultad de matemticas y
estadsticas, as como tambin la facultad de ingenieras. Para ello dichas
facultades han adelantado por su parte nuevas polticas, tomando como referencia
grandes universidades del Pas. Esto con el fin de ofrecer mayor bienestar y
calidad educativa a sus clientes (los estudiantes).
En su estructura se evidencian elementos de flexibilidad que la hacen una
organizacin adaptable al cambio, con buenas respuestas al mismo, como lo son la
competitividad, la eficiencia, y la construccin efectiva de equipos. Es esta la
universidad en donde un cordobs promedio deseara estudiar.

Sin embargo, en una organizacin y en general en todo; siempre habrn aspectos


por mejorar como es el caso de la universidad, aspectos como lo son:
la divisin adecuada del presupuesto. formar aun a los profesores que forman a los
estudiantes, siempre habr mucho por aprender y mas en mundo en donde nuestros
formadores deben estar contextualizados con la realidad que hoy se vive y que
cada da cambia. Inventir en infraestrucutura y acondicionamiento de la
univerisidad. Fomentar la investigacin, entre otras. Para desarrollar todo lo
anterior resulta necesario destinar equipos altamente formados y preparados para
liderar todas las anteriores iniciativas.
Aunque la universidad con su estructura organizacional desarrolla una muy buena
labor, sera importante contemplar la idea de cambiar o renovar su estructura,
hacindola mas ptima y eficiente para la comunidad en general.

2. Seleccione una organizacin (puede ser donde labora actualmente, o ha


laborado), de no tener experiencia laboral, seleccione una empresa donde
labore algn familiar o conocido que le pueda suministrar informacin sobre
la organizacin. Realice una descripcin de las variables de ciclo de creacin
de valor y explique cmo se ha aplicado en la empresa que usted escogi

Variables del ciclo creacin de valor App de las variables del ciclo en la
empresa
Recursos clave Potencial en estudiantes, como en
profesores.
Procesos claves Potencializar cada una de las facultades/
reas en la universidad.
Proposicin del valor al cliente Los procesos conllevaran, a una
educacin mucho mas valiosa.
(acreditacin)
Formula de xito Nuevos equipos de trabajo en equipo
altamente preparados, y la evaluacin
de los mismos.

3. Identifique el tipo de estructura que posee la organizacin que escogi y


explique.

Estructura organizacional por comits o concejos:


pues esta conformada por un conjunto de unidades semi autnomas unidas a travs
de una estructura administrativa central (rector). se asignan diferentes tipos de
asuntos a un grupo de personas preparadas para la resolucin de los mismos (los
comits), la relacin entre los mismos puede ser independiente o relacionada. En
la universidad hay dos comits superiores al rector, y muchos mas subordinados al
mismo.
CONCLUSIN

Del anterior trabajo se pudo aprender acerca de los tipos de estructuras


organizacionales y de la importancia que los mismos tienen para el adecuado
desarrollo de las organizacionales. Adems se pudo apreciar el ciclo de la creacion
del valor y en lo beneficioso que esto puede llegar a convertirse para la entidad.
Adems de lo til que resulta la flexibilidad y la aplicacin de sus elementos,
como tambin los niveles de aprendizaje, los modelos, las estrategias y el uso de la
tica

BIBLIOGRAFIA

material proporcionado por la usta.