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Figura 8.1 representacin cntrica de una planta que produce 3 productos (A,B,C) con
cuatro recursos (R1,R2.R3.R4).
Despus de explicar esos sistemas y su lgica con ejemplos sencillos, necesitamos
movernos a la discusin de lo complejo, flujos reales en la vida. En la vida real el
ambiente de produccin son caracterizados por altos niveles de complejidad detallada y
altos niveles de complejidad dinmica. Algunos de estos elementos, especialmente los
que son en detalle complejos, son especficos al ambiente individual y hace que cada uno
aparezca de manera diferente y nica. Como sea el comportamiento de esos sistemas
como un todo es caracterizado mas por la manera en que su complejidad dinmica se
relata uno a otro. Estas relaciones y sus operaciones aparentemente diferentes exhiben
similares comportamientos respecto al desarrollo operacional por entregas a tiempo, los
inventarios del sistema, los tiempos de operacin y otros. Tercero, presentaremos una
clasificacin de operaciones de produccin vasados en la estructura del producto como
contenido en una factura de materiales y el enrutamiento de la informacin de procesos.
Clasificaremos los flujos de productos en 4: V,A,T, I o una combinacin de estos cuatro
tipos. El poder real de esta clasificacin son las operaciones que pertenecen a un tipo
particular V,A,T o I se compartir desarrollos similares y problemas de negocios de otros
en el mismo grupo. La aplicacin de DBR en cada tipo de planta se discutir tambin.
Manejo de flujos planeacin y DBR
La necesidad de enfocarse en flujos
Una operacin de produccin es caracterizada por un nmero de recursos que ocupa
tpicamente espacios arreglados en el piso de una fbrica. Los materiales se mueven de
un recurso a otro acorde con las reglas especficas en la hoja de rutinas material/producto.
Tpicamente pensamos en la operacin de fbrica o produccin con perspectiva espacial
o esttica. Llamaremos a este una vista cntrica de recurso vista de operacin. Para el
simple caso de una fbrica que tiene cuatro recursos R1,R2,3,R4 y que produce 3
productos producto A, producto B, producto C, la vista cntrica de recursos es mostrada
en la figura 8.1. La lnea negra solida (-) representa la trayectoria en la cual el producto
A mueve de RM1 (materia prima 1) a travs de varios recursos como este es convertido
de materia prima a un producto finalizado. La lnea punteada (. . .) representa la
trayectoria en la cual el producto B mueve RM2 a travs de varios recursos, y la lnea
guion punto (-.-.-.) muestra la trayectoria seguida por el producto C la cual mueve RM3
a travs de varios recursos.
Esta vista puntual cntrica de recursos es tambin un punto de vista de los mtodos de
manejo tradicional. El costo de control es el principal objetivo de manejo de operaciones
y la vista tradicional es que se drenen recursos o consuman costos. La manera de manejar
costos es manejar la eficiencia de cada recurso y estar seguro que no es tiempo gastado
con ningn recurso. Goldratt (2003) ha capturado acertadamente el punto de vista
tradicional del manejo de operaciones en la frase: un recurso que est quieto es un gasto.
Consistente con esta manera de ver, la mayora de las medidas en operaciones son
recursos cntricos (departamentos locales medidos como eficiencias de utilizacin,
tiempos cortos, etc.) y son diseados para capturar la informacin de que recursos se estn
haciendo cada segundo del da.
Un punto de vista alternativo para el mismo piso de la fbrica es ver a los flujos de
materiales. Los materiales se mueven a travs de la fbrica, fluyen de materia prima a
productos terminados. En todo su camino, estos son transformados o trabajados por
recursos. El flujo de material de materia prima de uno de estos recursos a otro hasta que
est totalmente transformado y que al final los productos dejen la fbrica o la operacin.
Llamaremos a este punto de vista como punto de vista de flujos cntricos, la misma
fbrica en la figura 8.1 podra ser representada en la figura 8.2. Desde aqu existen tres
materiales separados, hay tres flujos separados. La transformacin de cualquier producto
como el producto A (representado por la lnea solida), de materia prima a producto
terminado puede ser representado por una nica secuencia de operaciones, el recurso R1
realiza su operacin 010, entonces el recurso R3 realiza la operacin 030, etc. Tenemos
que escoger la direccin vertical para representar la secuencia de tiempo de estos pasos.
En este caso particular, los tres productos separados son producidos de manera muy
similar; ellos siguen caminos idnticos. La figura 8.3 muestra los recursos cntricos y la
vista cntrica de flujo cuando los tres productos tienen rutinas muy distintas. Estos
diagramas son referidos a los PFDs Product Flow Diagrams o diagramas de flujo de
producto.
La esencia de operacin de manufactura; la transformacin de materia prima a un
producto final, es reflejada en la vista cntrica de flujo. Por eso no es sorpresa que el
manejo de la operacin de produccin debe ser basada en la vista cntrica de flujo y no
en la vista cntrica de recursos. En el artculo, pararse en los hombros de los gigantes
Goldratt(2009) presenta el principal argumento que las compaas ensambladora Henry
Ford y sistema de produccin de Toyota de Dr. Taichi Ohno originan como foco el flujo.
Por una vista cntrica de flujo, es mucho ms importante mirar las operaciones de
produccin en el formato de la figura 8.2. El rol principal de manejo de produccin es
reconocer el manejo de flujo. El efectivo manejo de flujos implica que el movimiento de
todos los materiales a travs de la fbrica ser suave y rpido sin paros. En cualquier flujo,
obstculos al flujo resultan en la construccin de un material resultan en un
embotellamiento que es considerado indeseable.
Producto A Producto B Producto C
R4 R4 R4
R3 R3
R2 R2
R1 R1 R1
RM 2 RM 1 RM 3
Recurso 2 Recurso 1
Recurso 3 Recurso 4
Recurso 5 Oficinas
Producto A
Producto D
Producto F
2. Este objetivo primario debe traducirse en un mecanismo prctico que gue la operacin
cuando no se produzca (previene la sobreproduccin).
4. Un proceso centrado para equilibrar el flujo debe estar en su lugar (Goldratt, 2009).
Si deseamos mejorar el rendimiento del sistema a un nivel ms alto que lo posible con la
restriccin actual, entonces debemos
El recibo de los materiales de los vendedores puede variar en cantidad, calidad orden de
compra a la orden de compra.
Usaremos el trmino variabilidad para describir tanto los eventos aleatorios como las
fluctuaciones estadsticas.
El objetivo ideal que cada operacin se esfuerza por lograr es el de una planta de
capacidad equilibrada cada recurso tiene capacidad suficiente para satisfacer la demanda
del mercado. Un gran esfuerzo de la mayora de las operaciones de fabricacin es
gestionar la capacidad disponible para que no haya desperdicio o exceso de capacidad. A
pesar de este enorme esfuerzo, la planta perfectamente equilibrada no existe en la
realidad. Esto se debe a dos factores. El primer factor es que la capacidad viene de
incrementos infinitos-los recursos deben ser comprados en unidades enteras, el trabajo
debe ser contratado para un turno completo, etc. As, si necesitamos 267 unidades de un
recurso en particular tenemos que terminar con 3 unidades.
El segundo factor que hace imposible tener la planta ideal perfectamente equilibrada es
el efecto combinado de la dependencia y la fl uctuacin. Como se discuti en la seccin
anterior, los recursos de abajo considerarn el impacto de las interrupciones en los
procesos ascendentes de una manera muy sesgada: sienten el impacto de las variaciones
negativas, pero no las de las variaciones positivas (vase Srikanth y Umble, 1997, vol. 1,
Captulo 4). Como resultado, los recursos situados aguas abajo se reducirn cada vez ms,
a menos que cuenten con capacidad disponible para alcanzarlos. Si la planta estuviera
perfectamente equilibrada, no habra capacidad de recuperacin disponible y la planta
caera cada vez ms atrs. Sin una cantidad apropiada de capacidad de reserva, la planta
no podr operar con eficacia. A medida que la planta se retrasa, los gerentes se vern
obligados a aumentar la capacidad (a travs de horas extras, contratacin de mano de obra
adicional, etc.) en los recursos que tienen ms retrasos. As, al final, los gerentes se ven
obligados a ejecutar plantas desequilibradas.
Ahora estamos en condiciones de disear un sistema que pueda operar con un grado de
fiabilidad muy alto, produciendo los niveles de produccin ms altos posible. Dado que
no tenemos una planta equilibrada, es evidente que al menos algunos recursos tendrn
ms capacidad que la necesaria para satisfacer la demanda del mercado. De hecho, en
cualquier cadena dependiente de recursos habr un recurso que tenga la menor capacidad
en relacin con la demanda. Si la capacidad de este recurso es la misma o menor que la
capacidad requerida para satisfacer la demanda del mercado, entonces el recurso se
conoce como cuello de botella. El cuello de botella ms dbil es la restriccin del sistema.
Las reglas que uno debe usar para obtener el rendimiento ptimo de cualquier sistema se
derivan bajo TOC a travs de la aplicacin del SFS. El enfoque resultante se conoce como
el mtodo DBR de gestin de las operaciones de produccin. La aplicacin del SFS
procedera as.
Materia R1 R2 Rn Producto
120 100 125
prima unidades/da unidades/da unidades/da final
Figura 8.4. PFD para una lnea de flujo de un producto indicando la capacidad de
produccin de diferentes recursos.
Pasos 4 y 5
El Sistema DBR
El Tambor
tambores Una vez que tenemos una lista de lo que debe ser producida en la restriccin, es
simplemente una cuestin de determinar la secuencia de produccin (que producto de la
primera, que el producto siguiente, y as sucesivamente) y el tamao del lote de
produccin (cunto se producir Una vez que iniciemos un producto especfico). Los
factores que deben tenerse en cuenta en la decisin de la secuencia de produccin y el
tamao del lote de proceso, as como ejemplos detallados se encuentran en Srikanth y
Umble (1997, Vol. 1, Captulos 7 y 8) y Schragenheim y Dettmer (2001).
El amortiguador
Figura 8.6 representacin grfica del esfuerzo requerido para mantener un flujo suave
como amortiguador el incremento del amortiguador.
Pequeo a muy grande. La observacin clave es que la curva en la regin donde el tiempo
de amortiguacin tiene un alto grado de efectividad es relativamente plana. Esto significa
que no hay ningn beneficio real para los clculos complejos que producen valores de
tampn precisos. Estar en el estadio adecuado es suficiente. Una vez ms, basndose en
una vasta experiencia, un buen valor para el buffer de tiempo en la mayora de los
entornos de produccin es la mitad de su tiempo de produccin actual.
Es instructivo sealar aqu que hay otros tipos de amortiguadores utilizados en la gestin
global del flujo en una cadena de suministro. Adems de los amortiguadores de tiempo,
existen otros tres tipos de amortiguadores: amortiguadores de capacidad, amortiguadores
de existencias y amortiguadores de espacio, con respecto a los sistemas de planificacin
y control de produccin.
Los bferes de almacenamiento pueden usarse para materias primas, artculos WIP (por
ejemplo, en puntos divergentes importantes en una planta V o T) y productos terminados
para reducir el tiempo de entrega o proteger contra la variedad del producto. El
diccionario TOCICO define buffer de espacio como "Espacio fsico inmediatamente
despus de la restriccin que puede acomodar la salida de la restriccin cuando hay una
detencin corriente abajo que de otra forma obligara a la restriccin a dejar de funcionar"
(Sullivan et al., 2007, 41). La idea es mantener el espacio vaco vaco de la misma manera
que uno intenta mantener la restriccin y buffers de envo completo. BM debe utilizarse
en cada uno de estos tipos de amortiguadores para garantizar el funcionamiento eficaz de
la restriccin y rendimiento de alta fecha de vencimiento. Tambin deben ser
monitoreados para asegurarse de que no son demasiado grandes. Los amortiguadores de
tiempo afectan el tiempo de ejecucin, mientras que los amortiguadores de existencias
afectan la inversin en inventario.
La cuerda
El componente final del sistema DBR es la cuerda -un mecanismo que se utiliza para
controlar el flujo a travs del sistema controlando el flujo en un nmero pequeo de
puntos de control. El tambor ha creado un calendario maestro que es consistente con las
limitaciones del sistema y que est mejor preparado para satisfacer la demanda del cliente.
Los buffers de tiempo proporcionan la seguridad o el seguro de que el flujo al mercado
ser confiable a pesar del impacto de las interrupciones. El ltimo enlace es comunicar
efectivamente al resto de la operacin las acciones que son necesarias para soportar el
tambor y asegurar un control efectivo de estas acciones.
El desafo bsico es asegurar que todos los centros de trabajo realicen las tareas correctas
en la secuencia correcta y en el momento adecuado. Con las computadoras que se
convierten en omnipresentes en la fabricacin, es muy tentador lograr este objetivo
proporcionando a cada centro de trabajo los horarios detallados que se ponen
constantemente al da (esperanzadamente en tiempo real). DBR adopta un enfoque anti
intuitivo pero mucho ms simple para lograr este objetivo. La manera ms simple y ms
eficaz de asegurarse de que un centro de trabajo hace el trabajo correcto es tener slo el
material para el trabajo adecuado disponible. Eliminar WIP innecesario y eliminar las
oportunidades para trabajar en las cosas mal. Con este enfoque, el nfasis del control se
traslada a limitar estrictamente el material disponible en un centro de trabajo a lo que se
necesita inmediatamente. En las operaciones de produccin, la disponibilidad de material
en la tienda est controlada por las acciones en los puntos de liberacin de material, los
puntos donde la materia prima se lanza a la fabricacin, las partes terminadas se liberan
al ensamblaje, las piezas compradas se liberan al ensamblaje, etc.
Envi
L-10
H-10 Envi
A-10 D-10
= = Horario
Comprado o de punto
matera prima de control
Figura 8-7 Horarios de los puntos de control en una planta con divergencia.
Es una operacin de montaje realizada por el recurso R5 y toma 8 minutos por unidad
para montar. Para montar una unidad en B3, se debe completar una unidad tanto en A1
como en C1. Dicho conjunto se puede utilizar entonces en la operacin A-5 para fabricar
el Producto A o por 05 para fabricar el Producto D. El nmero de unidades de un tipo de
recurso especfico se indica en el lado izquierdo de la Fig. 8-8 y muestra que slo hay un
recurso de tipo R1. Tambin vemos que hay dos recursos de tipo R2. Del mismo modo,
tenemos dos recursos de los tipos R3 y R4 y un recurso de tipo R5. El tiempo de
configuracin de cada recurso se indica junto al recurso-El recurso de tipo R1 tiene un
tiempo de configuracin de 15 minutos, los recursos de tipo RZ tienen un tiempo de
configuracin de 120 minutos y as sucesivamente. El nmero justo debajo de un nodo
en el flujo centrado representa el nmero de unidades que estn disponibles para el
recurso (el WIP) en este momento en el tiempo-hay 15 unidades disponibles para la
operacin E-5 realizada por el recurso R1, etc. Para los tres productos acabados se indica
en la parte superior del diagrama y es la demanda semanal del producto. Para la semana
actual, la demanda de cada producto es la siguiente: 40 unidades del producto A, 50
unidades del producto D y 40 unidades del producto F.
Con base en esta estructura de producto, la demanda, el material en proceso y la
informacin de proceso de cada producto, podemos calcular la carga para cada tipo de
recurso. Para ello, calculamos el nmero de unidades que deben ser procesadas en un paso
determinado y luego multiplicamos por el tiempo necesario para procesar una unidad. Por
ejemplo, en el Paso A-1, que alimenta tanto el Producto A como el Producto D, el nmero
total De las unidades a procesar es 65 (40 unidades para A + 50 unidades para D - 25
unidades de WIP en B-3). El tiempo total requerido del recurso R2 para esta produccin
es (Nmero de unidades a producir)> <(Tiempo para producir una unidad) o 65 x 4 min
= 260 min. De manera similar, calculamos la capacidad requerida en cada paso que
requiere un recurso R2; A saber, los pasos C-1, F-1 y A-5. La carga total de todos los
pasos (A-l, C-l, F-l y A-5) sale a 1635 min. Dado que hay 40 horas o 2400 minutos
disponibles en una semana y desde all
Porcentaje
Numero de Capacidad Requiere capacidad
de carga
unidades disponible por de procesamiento por
requerido/
disponibles cemana (min) cemana(min)
Tipo de recurso disponible
R1 1 2400 2260 94
R2 2 4800 1635 34
R3 2 4800 2695 56
R4 2 4800 2310 48
R5 1 2400 970 40
En este ejemplo, el producto A no requiere ningn tiempo para el recurso R1. El Mercado
es la restriccin para el producto A, Cmo manejamos el flujo de este producto? La
manera ms sencilla
Es producir el Producto A utilizando los pedidos de los clientes. Sin embargo, un solo
orden de 40 unidades que se mueven a travs de la operacin no es un ejemplo de flujo
suave. Para superar los efectos del flujo grande y grumoso en este caso, dividiremos el
orden en cuatro lotes de 10 unidades cada uno y los procesaremos para ser completados
al final de la semana. El calendario para el recurso R1 y el calendario de terminaciones
para el Producto A representan los tambores de esta planta.
El siguiente paso es establecer el tamao de los bferes de tiempo. Para este modelo
simple, seleccionamos un buffer de restriccin de 24 horas (3 das, en este caso). En las
fbricas reales, el tiempo de produccin que se est utilizando actualmente es el punto de
partida. Como se indic anteriormente, la primera opcin del buffer de tiempo es reducirlo
en un 50 por ciento. Para nuestro ejemplo, no tenemos este punto de referencia. La
eleccin de 24 horas refleja la necesidad de un bfer de tiempo que es aproximadamente
20 veces el tiempo de procesamiento para una unidad (es decir, el tiempo de proceso es
alrededor del 5 por ciento del tiempo total de produccin). Adems, dado que todos los
productos tienen rutas comparables, el bfer de tiempo se elige para ser el mismo para
cada uno. Esto significa que la materia prima debe ser liberada 24 horas (3 das) antes de
la finalizacin prevista por la restriccin. La Tabla 8-3 proporciona la cuerda o las fechas
de liberacin para las diversas materias primas en el proceso.
Cuerda-Calendario de lanzamiento de material
Lanzamiento
programado Horas de
cero ala mitad del dia-4
Material Cantidad horas
E 10 0
A 20 0
C 20 0
F 10 0
E 25 8
A 10 8
C 10 8
A 10 16
C 10 16
A 25 20
C 25 20
F 20 20
25
20
Numero de lotes
15
10
0
10 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
Actual numero de dias de lanzamiento de envios
Figura 8-9. Grfico que muestra el nmero de lotes con plazos reales que van desde 10
das hasta 45 das, en los que el plazo de planificacin fue de 40 das con revisin a los
35 das.
Si el nico punto en el que podemos identificar que un lote est experimentando grandes
interrupciones es al final del flujo de producto, no tendremos oportunidad de accin
correctiva.
Tenemos que saber para saber que un lote en la produccin est en problemas, mientras
que todava hay tiempo suficiente para hacer algo al respecto. Cul es el tiempo mnimo
que nos dejar tiempo suficiente para las acciones correctivas que, en la mayora de los
casos, pueden ayudar a llevar el lote de nuevo a la pista? Para entender mejor esto,
consideremos un lote con un tiempo de produccin previsto de 40 das que se publica
hoy. Si dejamos que los mecanismos normales del taller se lleven a cabo sin ninguna
intervencin o sin ningn tipo de supervisin, esperamos que este pedido llegue a su
trmino en algn momento entre el da 10 (sin mayores problemas) Y el da 45 (muchos
problemas importantes encontrados). Supongamos que escogemos supervisar este orden
despus de que transcurran 35 das. A partir de la curva de distribucin estadstica que se
muestra en la Fig. 8-9, aproximadamente el 70% del tiempo el pedido ya se habr
completado y el monitoreo no ser vlido. Sin embargo, en el 30% restante del tiempo, el
monitoreo revelar el alcance de las interrupciones sufridas; Por lo tanto, la urgencia de
tomar medidas correctivas. En muchos de estos casos (aproximadamente 20 por ciento),
el lote estar casi cerca de la finalizacin y no es necesaria ninguna accin. En un pequeo
nmero de casos (10 por ciento), el lote est muy atrs en su progresin a travs de la
tienda y la accin correctiva ser necesaria. Entonces podemos iniciar acciones
correctivas y traer esto de vuelta a la pista.
La regla general que emerge de este ejemplo es la siguiente. Al intentar determinar si la
intervencin es necesaria, estamos comparando dos perodos de tiempo. El primer
perodo de tiempo, el tiempo disponible, es la cantidad de tiempo que est realmente
disponible para terminar el lote a tiempo. Este es el tiempo de Hoy / Ahora a la Fecha /
Hora cuando el lote se debe. El segundo periodo de tiempo, el tiempo de planificacin o
produccin estndar, es que la cantidad de tiempo se hace ms pequea (esto suceder
naturalmente con el paso del tiempo), el grado de certeza de que el lote terminar a tiempo
disminuir. Nos referimos a la relacin entre el tiempo disponible y el tiempo de
produccin estndar, expresado como un porcentaje, como el estado del buffer del lote.
Estado del bfer (%) = (Tiempo disponible) / (Tiempo de ejecucin de la produccin
estndar) x 100%
La Figura 8-10 muestra el estado del bfer como el formulario ms utilizado, que es
asignando a cada orden de trabajo un color basado en el estado del bfer en la forma ms
frecuentemente utilizada, que es asignando a cada orden de trabajo un color basado en el
estado del bfer. Si el tiempo restante para una orden de trabajo abierta es inferior a un
tercio de su plazo de produccin estndar, entonces el estado de la memoria intermedia
es inferior al 33 por ciento. (Si el lote fue lanzado a tiempo, entonces menos de un tercio
del tiempo de entrega estndar disponible para completar el lote a tiempo).
Hoy
Figura 8-10 Denominacin de estado del buffer por un color. Comparacin del tiempo
restante (fecha de vencimiento de la orden con el da de hoy) con el tiempo de bfer
previsto para asignar color a una orden de trabajo. Estado y Accin: Tiempo rojo
permanece menos de un tercio del buffer. Acelerar. Amarillo-Tiempo que permanece
entre un tercio de la memoria intermedia. Monitorear y planificar. El tiempo verde
permanece mayor que dos tercios del buffer. Hacer nada.)
Tal lote debe estar marcado. El personal de produccin tiene que investigar dnde se
encuentra el lote y determinar si es necesaria una accin correctiva. La regla que gobierna
cada lote cuyo estado del bfer es ms pequeo que 33 por ciento debe ser marcado para
la investigacin ya que es una regla emprica basada en la experiencia. Si el punto en el
que se emite una seal de advertencia es demasiado laxo (estado de bfer de, digamos,
50 por ciento), entonces es probable que reciba demasiadas seales de advertencia,
creando trabajo innecesario. Por el contrario, si el punto en el que se emite la seal de
advertencia es demasiado apretado, entonces se emiten muy pocas advertencias y, ms
seriamente, puede que no haya tiempo suficiente para reaccionar.
Debido al hecho de que el proceso de tiempo tctil real + configuracin) son tpicamente
10 por ciento o menos del tiempo de produccin real, si sabemos de problemas graves 10
das antes del lote es debido (para un lote con un plazo de entrega estndar o planificado
de 30 das), debemos ser capaces de acelerar el producto para terminar a tiempo. En la
siguiente seccin, discutiremos cmo funciona esto en la prctica, en una operacin de
produccin que tiene cientos de lotes en proceso en un momento dado.
D-010
Assembly
A-030 C-030
. .
R3 R3
Hilado Crudo
V-Plantas
Las plantas V estn dominadas por la presencia de divergencia de los puntos de
divergencia en todo el flujo del producto.
El PFD para una planta que exhibe divergencia en cada paso se muestra en la Fig. 8-
13. Observe que este diagrama se parece a la letra V; Por lo tanto, el nombre V-
planta. Adems, en la mayora de las plantas V de la vida real, los diferentes productos
comparten recursos comunes en la mayora de las etapas del proceso.
J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40
B-20 C-20
A-10
Figura 8-13 Diagrama de flujo del producto que ilustra una planta V tpica.
Un laminador de acero proporciona un buen ejemplo de una planta en V. El primer paso
en el proceso es el recocido en el que las lminas de acero se suavizan en preparacin
para la laminacin. En la operacin de laminacin, una determinada pieza de acero puede
ser enrollada en cualquiera de un gran nmero de espesores diferentes. El balanceo
representa un punto de divergencia. En cada punto de divergencia, el nmero de productos
distintos con diferentes caractersticas de resistencia y dureza (segn la forma de
tratamiento trmico). Cada uno de estos aceros, ahora con un espesor nico y propiedades
mecnicas, puede cortarse en las anchuras deseadas en la operacin de corte. De slo unas
pocas variedades de bobinas de acero en la operacin, uno puede terminar con miles de
productos terminados-caracterizada por el espesor, las propiedades mecnicas, el ancho
y la longitud.
La existencia de puntos de divergencia da lugar a tres caractersticas primarias de la planta
V independientemente de la industria o materiales especficos.
1. El nmero de artculos finales es grande comparado con el nmero de materias
primas. Debido a que existen puntos de divergencia a lo largo de las diferentes
etapas de produccin, cuando se completan varias etapas, el nmero de productos
diferentes puede ser muy grande como puede verse en el ejemplo del laminador.
2. Todos los artculos finales se producen esencialmente de la misma manera. Todos
los productos se procesan a travs de las mismas operaciones bsicas: laminado,
tratamiento trmico, corte, etc.
3. El equipo es generalmente de capital intensivo y altamente especializado. La
evaluacin en equipo con uso intensivo de capital no es difcil de entender. Dado
que cada producto pasa por la misma secuencia de operaciones, se trata de un
nmero relativamente pequeo de operaciones bsicas realizadas
repetidamente. Porque el enfoque de la mejora en el costo tradicional. Basado en
el sistema es reducir el contenido de trabajo directo del producto, el equipo
naturalmente se especializ, de alto volumen, el equipo de capital.
La nica caracterstica que comparten todas las plantas V es que, a pesar de tener altos
niveles de inventario de productos terminados, hay constante lucha por satisfacer las
necesidades de los clientes. La naturaleza intensiva en capital del equipo, que
normalmente viene con tiempos de instalacin largos y la presencia de pintas de
divergencia, est en el corazn de este problema. Los tiempos de configuracin largos y
la presencia de puntos de divergencia, est en el corazn de este problema. Los largos
tiempos de preparacin alientan a los supervisores a aumentar el tamao de los lotes, a
minimizar las configuraciones combinando lotes siempre que sea posible ya producir
familias de productos juntos.
WIP IN HOURS OF WORK
R1 R2 R3 R4 Rn FG
Figura 8-14 El perfil WIP de cada recurso (en horas de trabajo para ese recurso)
para una planta V
Todas estas acciones, que son consistentes con el pensamiento de costo-mundo, resultan
en un cliente de desajuste necesidades prioridades y prioridades de produccin. Adems,
los grandes lotes de produccin hacen que los tiempos de produccin aumenten. El
resultado de todas estas acciones es que los tiempos de espera son largos e impredecibles
y esto finalmente conduce a fechas de vencimiento.
V-plantas normalmente se enfrentan a las siguientes preocupaciones:
1. El inventario de productos terminados es grande
2. El servicio de atencin al cliente es pobre
3. Los gerentes de manufactura se quejan de la constante evolucin de la demanda.
4. Los gerentes de ventas y marketing se quejan de la falta de capacidad de respuesta
de la manufactura.
5. Los conflictos interdepartamentales son comunes en el rea de fabricacin.
DBR en V-Plantas
Es importante reconocer primero que en casi todos los casos, se est realizando un
considerable esfuerzo para resolver los problemas que enfrenta una planta tipo V tpica. A
cada uno de los problemas se le asigna una causa y una solucin est siendo diseada o
en implementacin. Sin embargo, los problemas persisten en la mayora de los casos. Una
solucin DBR debidamente implementada abordar muchos de los problemas de raz que
subyacen a los problemas de las plantas V y, de este modo, ayudar a mitigar la mayora
de estos problemas al mismo tiempo. Si existe una restriccin de capacidad y stas son
las nicas condiciones en las que se considerara el sistema DBR completo, la primera
tarea ser identificar qu recurso es la restriccin de capacidad. En plantas de tipo V, esta
es una tarea sencilla. Dado que los recursos estn involucrados en el flujo de la mayora
de los productos, el material naturalmente se acumula frente al recurso con la carga ms
alta. El CCR es, por tanto, el recurso con la mayor cola en proceso (medida en horas de
trabajo para ese tipo de recurso). En el caso mostrado en la Fig. 8-14, la restriccin es el
recurso R3. Tambin es cierto que el personal de la planta tiene un conocimiento comn
y usualmente correcto de la restriccin. Como un aparte, debe notarse que la presencia de
altos niveles de Productos Terminados (usualmente el mayor banco de inventario en el
flujo) sugiere que las configuraciones se consideran grandes en muchos recursos clave en
la operacin.
El siguiente paso clave es establecer el tambor. El desafo en la mayora de las plantas V
es el hecho de que la carga colocada en un recurso especfico est significativamente
influenciada por el nmero de configuraciones que resultan de esta mezcla. En otras
palabras, el cambio de la mezcla de productos puede cambiar el recurso que est ms
cargado. Por ejemplo, una fbrica textil que ejecuta lotes muy grandes de un color dado
puede reducir significativamente la carga total en los recursos de teido, pero puede
causar problemas mayores en las operaciones de corte y cosido. Esto es porque un solo
material del color tendr que ser fabricado en la ropa de muchos diversos tamaos y
estilos y esto causa sobrecargas en estos centros de trabajo. La clave para establecer el
tambor es encontrar el equilibrio adecuado entre la demanda del mercado y el horario en
la restriccin que satisface los requisitos para el tambor:
1. Cumple con la demanda del mercado.
2. Maximiza el rendimiento para el sistema.
3. No crea nuevas restricciones.
El otro factor en el diseo e implementacin de un sistema DBR en una planta de tipo V
que necesita atencin especial es la existencia de un gran nmero de puntos de
divergencia. Cada punto de divergencia es un punto de control de programacin y necesita
ser gestionado como tal. Se requieren listas detalladas que muestren los diferentes
productos que se deben producir y la cuantificacin exacta que se necesita producir para
cada producto en cada recurso punto divergente.
Los puntos de control de programacin son liberacin de material, restricciones, puntos
de divergencia y envo.
A-Plantas.
Las plantas A se caracterizan por la existencia de puntos de convergencia en los que un
gran nmero de materiales componentes se ensamblan juntos en unos pocos artculos
finales. Las partes componentes se componen generalmente de partes que se fabrican en
la planta (u otras plantas / departamentos en la divisin) y partes que se compran de
proveedores externos. El PFD tpico para una planta A se muestra en la Fig. 8-15. Una
caracterstica de las plantas A, que es diferentes caractersticas.
=comprado o materia prima
N-10
L-10 M-10
A-10 D-10