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Captulo 8

DBR, Gestin del tambor y VATI clasificacin de flujo


Mokshagundam (Shri) Srikanth
Introduccin
La teora de las restricciones provee una simple y practica solucin al problema del
manejo de sistemas complejos. En este captulo, se discutir la aplicacin de la TOC para
el ambiente de produccin o manufactura. Los ambientes de produccin/manufactura son
el promedio los sistemas ms complejos, caracterizados por altos niveles de dependencia
y variabilidad.
Planear el trabajo de varios recursos (por lo general 100 o ms), procurando suplir los
materiales para vendedores, y coordinando todas esas tareas en un camino para encontrar
fechas de entrega son tareas realmente retadoras. El desarrollo de computadoras y
sistemas de planeacin computarizada han sido los mayores facilitadores para estas
desafiantes tareas.
Desafortunadamente, las computadoras no son la solucin para todo y por varios aspectos
el uso de computadoras han agravado el problema, por ejemplo, esta ha sido la
experiencia del autor que la inseguridad de lo suplido para las cadenas de manufactura es
mayor cuando es suplido por un sofisticado planeador de recursos para empresas (ERP)
o planeador de requerimientos y materiales (MRP).
En este captulo primero mostraremos la aplicacin de las TOC ajustado dl manejo de
ambientes de produccin, conocido como Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR) y
manejo de amortiguador (BM). DBR y BM son los sistemas que emergen de la aplicacin
de los cinco pasos principales (5FS). DBR es la metodologa de TOC para planear y BM
es la metodologa de TOC para ejecutar y controlar. El termino planear es usado para
aquellas actividades que empiezan con demanda de mercado conocido y genera planes
para manejar el flujo de material a travs de la fbrica incluyendo identificar que
materiales comprados son necesarios y cuando. El control en la ejecucin se refiere a las
acciones que son tomadas durante la fase de ejecucin del desarrollo de plan. Estas
acciones son necesarias para asegurar que el plan es seguido e incluye las acciones
correctivas que deben ser tomadas cuando las desviaciones del plan son amenazadas para
comprometer las fechas de entrega y los Troghput del sistema.
Trabajo Trabajo Trabajo Trabajo Envi
Recibir Central 1 Central 2 Central 3 Central 4
Producto A
RM1 Producto B
R1 R2 R3 R4
RM2 Producto C
RM3

Figura 8.1 representacin cntrica de una planta que produce 3 productos (A,B,C) con
cuatro recursos (R1,R2.R3.R4).
Despus de explicar esos sistemas y su lgica con ejemplos sencillos, necesitamos
movernos a la discusin de lo complejo, flujos reales en la vida. En la vida real el
ambiente de produccin son caracterizados por altos niveles de complejidad detallada y
altos niveles de complejidad dinmica. Algunos de estos elementos, especialmente los
que son en detalle complejos, son especficos al ambiente individual y hace que cada uno
aparezca de manera diferente y nica. Como sea el comportamiento de esos sistemas
como un todo es caracterizado mas por la manera en que su complejidad dinmica se
relata uno a otro. Estas relaciones y sus operaciones aparentemente diferentes exhiben
similares comportamientos respecto al desarrollo operacional por entregas a tiempo, los
inventarios del sistema, los tiempos de operacin y otros. Tercero, presentaremos una
clasificacin de operaciones de produccin vasados en la estructura del producto como
contenido en una factura de materiales y el enrutamiento de la informacin de procesos.
Clasificaremos los flujos de productos en 4: V,A,T, I o una combinacin de estos cuatro
tipos. El poder real de esta clasificacin son las operaciones que pertenecen a un tipo
particular V,A,T o I se compartir desarrollos similares y problemas de negocios de otros
en el mismo grupo. La aplicacin de DBR en cada tipo de planta se discutir tambin.
Manejo de flujos planeacin y DBR
La necesidad de enfocarse en flujos
Una operacin de produccin es caracterizada por un nmero de recursos que ocupa
tpicamente espacios arreglados en el piso de una fbrica. Los materiales se mueven de
un recurso a otro acorde con las reglas especficas en la hoja de rutinas material/producto.
Tpicamente pensamos en la operacin de fbrica o produccin con perspectiva espacial
o esttica. Llamaremos a este una vista cntrica de recurso vista de operacin. Para el
simple caso de una fbrica que tiene cuatro recursos R1,R2,3,R4 y que produce 3
productos producto A, producto B, producto C, la vista cntrica de recursos es mostrada
en la figura 8.1. La lnea negra solida (-) representa la trayectoria en la cual el producto
A mueve de RM1 (materia prima 1) a travs de varios recursos como este es convertido
de materia prima a un producto finalizado. La lnea punteada (. . .) representa la
trayectoria en la cual el producto B mueve RM2 a travs de varios recursos, y la lnea
guion punto (-.-.-.) muestra la trayectoria seguida por el producto C la cual mueve RM3
a travs de varios recursos.
Esta vista puntual cntrica de recursos es tambin un punto de vista de los mtodos de
manejo tradicional. El costo de control es el principal objetivo de manejo de operaciones
y la vista tradicional es que se drenen recursos o consuman costos. La manera de manejar
costos es manejar la eficiencia de cada recurso y estar seguro que no es tiempo gastado
con ningn recurso. Goldratt (2003) ha capturado acertadamente el punto de vista
tradicional del manejo de operaciones en la frase: un recurso que est quieto es un gasto.
Consistente con esta manera de ver, la mayora de las medidas en operaciones son
recursos cntricos (departamentos locales medidos como eficiencias de utilizacin,
tiempos cortos, etc.) y son diseados para capturar la informacin de que recursos se estn
haciendo cada segundo del da.
Un punto de vista alternativo para el mismo piso de la fbrica es ver a los flujos de
materiales. Los materiales se mueven a travs de la fbrica, fluyen de materia prima a
productos terminados. En todo su camino, estos son transformados o trabajados por
recursos. El flujo de material de materia prima de uno de estos recursos a otro hasta que
est totalmente transformado y que al final los productos dejen la fbrica o la operacin.
Llamaremos a este punto de vista como punto de vista de flujos cntricos, la misma
fbrica en la figura 8.1 podra ser representada en la figura 8.2. Desde aqu existen tres
materiales separados, hay tres flujos separados. La transformacin de cualquier producto
como el producto A (representado por la lnea solida), de materia prima a producto
terminado puede ser representado por una nica secuencia de operaciones, el recurso R1
realiza su operacin 010, entonces el recurso R3 realiza la operacin 030, etc. Tenemos
que escoger la direccin vertical para representar la secuencia de tiempo de estos pasos.
En este caso particular, los tres productos separados son producidos de manera muy
similar; ellos siguen caminos idnticos. La figura 8.3 muestra los recursos cntricos y la
vista cntrica de flujo cuando los tres productos tienen rutinas muy distintas. Estos
diagramas son referidos a los PFDs Product Flow Diagrams o diagramas de flujo de
producto.
La esencia de operacin de manufactura; la transformacin de materia prima a un
producto final, es reflejada en la vista cntrica de flujo. Por eso no es sorpresa que el
manejo de la operacin de produccin debe ser basada en la vista cntrica de flujo y no
en la vista cntrica de recursos. En el artculo, pararse en los hombros de los gigantes
Goldratt(2009) presenta el principal argumento que las compaas ensambladora Henry
Ford y sistema de produccin de Toyota de Dr. Taichi Ohno originan como foco el flujo.
Por una vista cntrica de flujo, es mucho ms importante mirar las operaciones de
produccin en el formato de la figura 8.2. El rol principal de manejo de produccin es
reconocer el manejo de flujo. El efectivo manejo de flujos implica que el movimiento de
todos los materiales a travs de la fbrica ser suave y rpido sin paros. En cualquier flujo,
obstculos al flujo resultan en la construccin de un material resultan en un
embotellamiento que es considerado indeseable.
Producto A Producto B Producto C

R4 R4 R4

R3 R3

R2 R2

R1 R1 R1

RM 2 RM 1 RM 3

Figura 8-2 Un flujo de centrado en representacin de la planta en la figura 8-1.


Recibir Envi
e a c f D A
F

Recurso 2 Recurso 1

Recurso 3 Recurso 4

Recurso 5 Oficinas

Producto A

Producto D

Producto F

Figura 8-3. Comparacin entre la representacin cntrica de recursos y la representacin


cntrica de flujos de una planta donde el enrutamiento de los productos es diferente.
Mtodos cntricos de recursos son interesantes en mantener a los recursos ocupados y
considerar la construccin de un material inamovible.
Para entender la clara diferencia entre las dos vistas, pensemos de esta manera. Cuando
caminan a travs de una fbrica estas ligado a ver los recursos vagos y los lotes de
materiales vagos.
Cual molesta ms en el hoyo del estmago. Si el recurso se mantiene vago molestando
ms al proceso, entonces t exhibirs una vista cntrica de flujo. Lo que hemos aprendido
de Henry Ford y Taichi Ohno es que la vista cntrica de flujo es propiamente la vista para
el efectivo manejo del sistema.
La contabilidad de costos tradicional basada en mtodos de manejo, desafortunadamente,
son recursos cntricos por naturaleza. Los operadores tpicamente se describen a s
mismos en trminos de recurso o recursos que operan. Quienes gestionan tambin se
describen a s mismos como trminos de recursos para el control. El sistema de control
de manejo y gerencia est orientado a buscar las actividades de los recursos y en
particular, a buscar, entender y por lo tanto eliminar la no produccin o tiempos vagos de
los recursos.
Ford y Toyota Sistemas de Produccin, una nueva perspectiva.
En un artculo innovador del 2009, Goldratt provee una nueva perspectiva de dos mtodos
de produccin que han sido definidos en este campo por los ltimos 100 aos. Henry Ford
sistema de lnea de ensamble y Dr. Ohno TPS. Cada uno conoce que Henry Ford es el
padre de la moderna lnea de ensamble de manera de produccin, pero generalmente
enfocado en como el sistema ocupa de mejor manera la utilizacin de recursos (el material
es comprado para el trabajador) y este permite alcanzar y balancear la capacidad. Goldratt
toma un diferente punto de vista. Henry Ford tuvo como principal objetivo el mejorar los
flujos de productos a travs de su fbrica. l tuvo xito al mejorar los flujos que en 1926,
el tiempo pasado entre la descarga de un mineral hacia el bote
Siendo cargado en un tren de mercancas como un automvil acabado era
asombrosamente rpido 81 horas (Ford, 1928). La magnitud de este logro es subrayada
por el hecho de que ocho dcadas ms tarde, ningn fabricante de automviles puede
acercarse a los logros de Ford. Contrariamente a la creencia tradicional de que uno no
puede lograr la mxima o plena produccin sin asegurar que todos los recursos sean
productivos y productivos todo el tiempo, el mtodo de Ford produjo mucho ms
produccin de la fbrica como un todo. De hecho, un enfoque en el flujo puede resultar
en algunos recursos que se quedan sin trabajo ocasionalmente. Sin embargo, el
rendimiento del sistema no se ve comprometido, sino mejorado. El xito de Henry Ford
demostr claramente que el recurso centrado
La visin haba dado lugar a suposiciones falsas, pero esta leccin se perdi en su mayora
en la historia de 1926 a la
1970 y la aparicin de TPS.
Goldratt, concluye que tanto la lnea de ensamblaje de Henry Ford como el TPS de Taichi
Ohno eran sistemas en los que lograr un flujo fluido a travs de la produccin era un
objetivo primordial y que el mtodo generalizado que siguieron puede resumirse
mediante los siguientes cuatro principios:

1. Mejorar el flujo (o tiempo equivalente) es un objetivo primario de las operaciones.

2. Este objetivo primario debe traducirse en un mecanismo prctico que gue la operacin
cuando no se produzca (previene la sobreproduccin).

3. Las eficiencias locales deben ser eliminadas.

4. Un proceso centrado para equilibrar el flujo debe estar en su lugar (Goldratt, 2009).

De particular importancia es la segunda afirmacin. Goldratt seala que la lnea de


montaje y el sistema Kanban de Toyota son esencialmente sistemas que dicen estaciones
de trabajo cuando no para producir. Por ejemplo, en una lnea de montaje si una estacin
de trabajo se detiene, todos los dems tienen que detenerse porque la lnea se detiene y
no hay lugar para colocar material si alguna de las otras estaciones continan
produciendo. Del mismo modo, en un sistema Kanban cuando no hay tarjetas Kanban,
los centros de trabajo dejan de funcionar. Por el contrario, en la mayora de las
operaciones de produccin tradicionales uno de los argumentos clave para mantener colas
significativas de trabajo en curso (WIP) es desacoplar cada centro de trabajo de otros
centros de trabajo y sus posibles interrupciones.
Henry Ford se bas en el espacio para limitar la produccin, mientras que Taichi Ohno
desarroll el sistema Kanban para hacer lo mismo. Por supuesto, si estamos introduciendo
un sistema que intencionalmente impide que los recursos produzcan, entonces el Principio
3 (abolir las eficiencias locales) es inevitable. Lo interesante es que tanto Henry Ford
como Taichi Ohno no se limitaron simplemente a limitar la produccin, sino que
aprovecharon estas situaciones en oportunidades para mejorar los procesos que
racionalizaron y aumentaron el volumen de flujo. Cuando los mecanismos incorporados
-espacio o inventario- crean una parada de lnea, se tiene una visibilidad clara de lo que
caus la parada y, por lo tanto, apunta al problema que necesita ser resuelto para equilibrar
mejor el flujo. La magnitud de las mejoras que tanto Ford como Toyota lograron sobre
sus competidores en aumento de velocidad y reduccin del costo total son testimonio de
la efectividad de sus enfoques.
A pesar del tremendo xito de sus mtodos y los volmenes de artculos y escrito sobre
sus mtodos, el enfoque en el flujo no se extendi a todas las partes de la industria
manufacturera. En un pas pequeo como Japn, dado el claro xito de Toyota como
negocio y su atribucin de este xito a TPS, se esperara una amplia adopcin de TPS.
De hecho, menos del 20 por ciento de los fabricantes han implementado TPS y pocos de
estos fabricantes han alcanzado el nivel de xito de Toyota. Cul es la causa de este bajo
nivel de adopcin y xito? Ciertamente, no es falta de deseo o conocimiento. Casi todas
las empresas han intentado adoptar TPS o Lean Production, como tambin se conoce.
Hay un ocano de material en TPS y Lean y Toyota ha sido muy abierto sobre sus
tcnicas. Goldratt (2009) concluye que las cuestiones centrales son de dos tipos:

1. La mentalidad centrada en los recursos sigue siendo el punto de vista predominante.


Esto explica por qu incluso cuando TPS es aplicable y se adopta, los resultados son
menores de lo que es posible.

2. Los mecanismos especficos para prevenir el espacio de sobreproduccin en el caso de


la lnea de montaje de Ford y el inventario en el caso de Ohno's TPS no son aplicables a
todos los entornos de fabricacin.

En su artculo, Goldratt propone un mecanismo diferente y ms universal para prevenir


la sobreproduccin. Propone el uso del tiempo. Para prevenir la sobreproduccin o la
produccin temprana, no se debe hacer el material disponible temprano. Exactamente
cmo determinamos el momento en que el material debe ser liberado y las reglas
adicionales para manejar el flujo se describen a continuacin.
Operaciones de produccin y los cinco pasos de enfoque de TOC

En esta seccin, discutimos la aplicacin de los principios bsicos de TOC a las


operaciones de produccin. Como se discuti en otros captulos, el SFS proporciona las
reglas para determinar cmo debe manejarse cualquier Operacin dada. Estos pasos
(Goldratt, 1990b, Captulo 1) se enumeran a continuacin:

Paso 1: Identifique (o elija) la restriccin del sistema.


Paso 2: Decida cmo explotar la restriccin del sistema.
Paso 3: Subordinar todas las dems decisiones a lo anterior.

Si deseamos mejorar el rendimiento del sistema a un nivel ms alto que lo posible con la
restriccin actual, entonces debemos

Paso 4: Elevar la restriccin del sistema.


Este paso puede cambiar la restriccin o las decisiones sobre cmo explotar la restriccin.
Por lo tanto, la necesidad de la Etapa 5.

Paso 5: Si en el Paso 4 la restriccin se rompe, regrese al Paso 1. No deje que la inercia


se convierta en la restriccin.

La produccin es slo una parte de la mayora de las organizaciones empresariales de


fabricacin, es decir, es un subsistema. La verdadera restriccin de la empresa puede o
no estar en el subsistema de produccin de la organizacin. Si se elige la restriccin para
ser otro subsistema o el mercado, entonces el papel de la produccin en el proceso de
cinco pasos se encuentra en el Paso 3-Subordinacin. En este caso, la produccin debe
ser manejada por las reglas de Simplified Drum Buffer-Rope (S-DBR) discutidas en el
Captulo 9.

La otra posibilidad es que elegimos la restriccin para estar en la operacin de produccin.


Ms especficamente, se elige la capacidad de un centro de trabajo especfico para ser la
restriccin. Mediante esta eleccin, la compaa est haciendo la declaracin de que su
estrategia de negocio es ganar dinero encontrando las mejores maneras de explotar la
capacidad disponible en este centro de trabajo. Identificar claramente el recurso
especfico que ser la restriccin (Paso 1) y luego encontrar las reglas para explotar la
capacidad de este recurso restringido (Paso 2) son los elementos clave del sistema DBR
para gestionar las operaciones de produccin.
En esta seccin presentamos el sistema DBR para la gestin del flujo de productos en las
operaciones de produccin. El alcance de las decisiones que intervienen en la explotacin
de la restriccin va mucho ms all de la gestin del flujo de productos. Por ejemplo, la
eleccin de los productos al mercado tiene un impacto significativo en el potencial total
de produccin de la fbrica. En el Sndrome de Haystack (Goldratt, 1990a, Captulos 11-
13) se puede encontrar una excelente discusin de este caso (referida en la literatura de
TOC como el ejemplo de PQ) y tambin se discute en el Captulo 13 de este libro. Para
nuestro propsito, se supone que sabemos qu productos se estn vendiendo y quines
son los clientes. El reto al que nos estamos dirigiendo es cmo manejar mejor el flujo de
productos para poder satisfacer la demanda de nuestros clientes y mantener los
inventarios y gastos al mnimo.
Caractersticas de las operaciones de produccin

Cada operacin de produccin se caracteriza por los siguientes elementos.


Hay un alto grado de dependencia
La dependencia en este contexto significa que ciertas operaciones o actividades en la
planta no pueden
Hasta que se hayan completado otras operaciones o actividades. Algunos ejemplos de
dependencia en una operacin de fabricacin son los siguientes:

La secuencia de enrutamiento de las operaciones necesarias para fabricar un producto es


un ejemplo simple de dependencias de fabricacin. En el caso tpico, el proceso de
produccin no puede comenzar hasta que se hayan adquirido los materiales requeridos;
Las operaciones individuales no pueden realizarse hasta que se haya realizado la
operacin anterior especificada en el enrutamiento; Y la operacin de montaje no puede
comenzar hasta que todos los componentes requeridos hayan sido fabricados o
comprados.
Otro ejemplo obvio de dependencia es el mismo recurso que se requiere para procesar
ms de una operacin. Estas operaciones pueden ser etapas diferentes en el enrutamiento
del mismo producto (fresado en bruto y fresado de acabado, por ejemplo) o pasos en
diferentes productos (fresado en bruto del Producto A y fresado en bruto del Producto B).
La posibilidad de crear bloqueo para un producto cuando el recurso est ocupado con otro
producto es evidente.

Otros ejemplos de dependencia incluyen:

Los recursos no se pueden configurar hasta que la persona de configuracin haya


terminado con otro trabajo.
El trabajo no puede comenzar hasta que se complete la configuracin o cambio.
La primera pieza de un lote no puede ser inspeccionada y aprobada hasta que los calibres
de inspeccin estn calibrados.

El nmero de dependencias incluso en una pequea operacin de produccin es


asombrosa.

Las operaciones de produccin estn sujetas a un alto grado de variabilidad

Existe variabilidad en las operaciones de fabricacin en forma de eventos aleatorios y


fluctuaciones estadsticas. Los eventos aleatorios son aquellas actividades que tienen
lugar a intervalos irregulares, no tienen un patrn discernible, y por naturaleza son
impredecibles. Ejemplos de eventos aleatorios incluyen:

Una orden significativa del cliente se cancela repentinamente.


La planta de un vendedor clave est paralizada por una huelga y los materiales crticos no
estn fcilmente disponibles.
La fluctuacin estadstica o las variaciones de las causas comunes en los entornos
El hecho de que todos los procesos tienen cierto grado de variabilidad inherente. Ejemplos
de flujos estadsticos
Incluyen:

El recibo de los materiales de los vendedores puede variar en cantidad, calidad orden de
compra a la orden de compra.

La hora de configurar un recurso vara cada vez que se configura el recurso.


Los pedidos reales de los clientes son diferentes de los pronosticados.

Los rendimientos del proceso pueden cambiar de un lote a otro.

Usaremos el trmino variabilidad para describir tanto los eventos aleatorios como las
fluctuaciones estadsticas.

La existencia de estos dos fenmenos -la dependencia y la variabilidad- se combinan para


hacer muy difcil la tarea de controlar el rendimiento de las operaciones de fabricacin.
De hecho, el papel cotidiano de un gerente de taller no es ms que tratar de hacer frente
a la corriente casi interminable de interrupciones y su impacto en una amplia gama de
actividades.
En un solo paso en cualquier proceso, no es seguro suponer que el efecto de las
fluctuaciones estadsticas ser el promedio y el rendimiento del proceso ser el
rendimiento promedio nominal para ese paso. Uno de los efectos dramticos de tener
dependencias y fl uctuaciones es que este promedio no ocurre. Como se analiz en detalle
en varios otros trabajos (Goldratt y Cox, 1984, Srikanth y Umble, 1997, Schragenheirn y
Dettmer, 2001). "Las interrupciones / fluctuaciones no tendrn un promedio para el
sistema total y la mayora de los recursos individuales se vern forzados a desempearse
por debajo de su capacidad" (Srikanth y Umble, 1997, Vol. 1, Captulo 4).

Las capacidades de recursos son desequilibradas entre s y con la demanda del


mercado

El objetivo ideal que cada operacin se esfuerza por lograr es el de una planta de
capacidad equilibrada cada recurso tiene capacidad suficiente para satisfacer la demanda
del mercado. Un gran esfuerzo de la mayora de las operaciones de fabricacin es
gestionar la capacidad disponible para que no haya desperdicio o exceso de capacidad. A
pesar de este enorme esfuerzo, la planta perfectamente equilibrada no existe en la
realidad. Esto se debe a dos factores. El primer factor es que la capacidad viene de
incrementos infinitos-los recursos deben ser comprados en unidades enteras, el trabajo
debe ser contratado para un turno completo, etc. As, si necesitamos 267 unidades de un
recurso en particular tenemos que terminar con 3 unidades.

El segundo factor que hace imposible tener la planta ideal perfectamente equilibrada es
el efecto combinado de la dependencia y la fl uctuacin. Como se discuti en la seccin
anterior, los recursos de abajo considerarn el impacto de las interrupciones en los
procesos ascendentes de una manera muy sesgada: sienten el impacto de las variaciones
negativas, pero no las de las variaciones positivas (vase Srikanth y Umble, 1997, vol. 1,
Captulo 4). Como resultado, los recursos situados aguas abajo se reducirn cada vez ms,
a menos que cuenten con capacidad disponible para alcanzarlos. Si la planta estuviera
perfectamente equilibrada, no habra capacidad de recuperacin disponible y la planta
caera cada vez ms atrs. Sin una cantidad apropiada de capacidad de reserva, la planta
no podr operar con eficacia. A medida que la planta se retrasa, los gerentes se vern
obligados a aumentar la capacidad (a travs de horas extras, contratacin de mano de obra
adicional, etc.) en los recursos que tienen ms retrasos. As, al final, los gerentes se ven
obligados a ejecutar plantas desequilibradas.

La capacidad total disponible de un recurso puede desglosarse, en base a la discusin


anterior, en tres categoras: capacidad productiva, capacidad protectora y capacidad
excedente es la capacidad de recursos necesaria para proteger el rendimiento del sistema
asegurando que cierta capacidad La capacidad necesaria para soportar el rendimiento del
sistema) est disponible para ponerse al da cuando se produzcan inevitablemente
interrupciones. Los recursos no restrictivos necesitan capacidad protectora para
reconstruir la restriccin o el recurso restringido por capacidad (CCR) y / o el pato de
envo antes de que se pierda el rendimiento "(40). El exceso de capacidad (22) se define
como capacidad de recursos que excede lo requerido para proteger el rendimiento del
sistema. La proteccin y el exceso tambin se llaman ociosos ya que la mayor parte del
tiempo no se usan; El protector se engancha cuando Murphy golpea para reconstruir
amortiguadores.
Es una estrategia mucho mejor para reconocer que las plantas perfectamente equilibradas
no son alcanzables y ni siquiera son deseables. Esto significa que la mayora de las
operaciones de produccin en la vida real estn desequilibradas y que muchos recursos
tendrn una capacidad ociosa (compuesta de proteccin y exceso) disponible. La
disponibilidad de esta capacidad ociosa nos permite disear un sistema bajo el cual la
operacin como un todo se desempear en un nivel ms alto de fiabilidad (menos fl
uctuacin) que las operaciones individuales.

Aplicacin de los cinco pasos de enfoque a las operaciones de produccin

Ahora estamos en condiciones de disear un sistema que pueda operar con un grado de
fiabilidad muy alto, produciendo los niveles de produccin ms altos posible. Dado que
no tenemos una planta equilibrada, es evidente que al menos algunos recursos tendrn
ms capacidad que la necesaria para satisfacer la demanda del mercado. De hecho, en
cualquier cadena dependiente de recursos habr un recurso que tenga la menor capacidad
en relacin con la demanda. Si la capacidad de este recurso es la misma o menor que la
capacidad requerida para satisfacer la demanda del mercado, entonces el recurso se
conoce como cuello de botella. El cuello de botella ms dbil es la restriccin del sistema.

Las reglas que uno debe usar para obtener el rendimiento ptimo de cualquier sistema se
derivan bajo TOC a travs de la aplicacin del SFS. El enfoque resultante se conoce como
el mtodo DBR de gestin de las operaciones de produccin. La aplicacin del SFS
procedera as.

Paso 1: Identificar la restriccin del sistema

En este caso, se trata de una situacin en la que la restriccin es la capacidad disponible


en un recurso. La forma ms sencilla de identificar dicha restriccin es comparar la carga
colocada en cada recurso con la cantidad total de produccin y configuracin requerida
en ese recurso para satisfacer la demanda del mercado. Sin embargo, esto no siempre
produce resultados significativos debido a inexactitudes en los datos. En varios cientos
de fbricas con las que el autor ha consultado, este mtodo no logra identificar el
verdadero cuello de botella en un nmero abrumador de casos. Se han desarrollado
procedimientos detallados para identificar el cuello de botella para cada uno de los flujos
de produccin diferentes -V, A, T e I- y se discuten brevemente al final de este captulo.
(Vase muy Srikanth y Umble, 1997, Vol. 2, Captulo 4 para plantas V, Captulo 5 para
plantas A y Captulo 6 para plantas T.) La eleccin del cuello de botella es el punto crucial
en el desarrollo de La estrategia para todo el negocio y por lo tanto esta es una decisin
que debe ser tomada por el negocio en su conjunto y no es slo una decisin de produccin
/ fabricacin.

Paso 2: Decida cmo explotar la restriccin del sistema

La restriccin en el entorno que estamos discutiendo es la capacidad disponible en un


recurso especfico. La explotacin de ese recurso significa que debemos maximizar el
rendimiento con respecto a las mtricas operacionales globales de rendimiento, inventario
y gastos operativos. Ms especficamente, el objetivo es maximizar el rendimiento, al
mismo tiempo que gestiona eficientemente el inventario y el gasto operativo. Cmo
podemos maximizar el rendimiento de la operacin de produccin con una limitacin de
capacidad especfica o cuello de botella? Para responder a esta pregunta, podemos ver
formas en las que la capacidad es actualmente desperdiciada.
Por definicin, la carga colocada por la demanda actual del mercado en un cuello de
botella es mayor o igual a la capacidad disponible en este recurso. Si el recurso gasta en
cualquier momento haciendo algo distinto de lo que se requiere para la demanda actual
del mercado, entonces el rendimiento se ver afectado negativamente y no habremos
aprovechado adecuadamente la capacidad disponible. Por lo tanto, es crtico que cada
artculo producido en la restriccin sea un producto que se requiere para satisfacer la
demanda del mercado a corto plazo. Otra forma en que se puede desperdiciar la capacidad
de la restriccin es que el recurso sufra un colapso y luego transcurra un tiempo
significativo entre el desglose de los recursos y su plena operatividad. Los tiempos de
preparacin excesivos, el tiempo perdido durante los cambios de turno o las pausas para
almorzar, etc., son todos modos en que la capacidad en el cuello de botella se desperdicia
y representa lo opuesto a la explotacin. Deberan establecerse polticas, tales como
cambios superpuestos y escalonamientos de ruptura para eliminar estas formas de
capacidad desperdiciada. La capacidad tambin se desperdicia cuando el cuello de botella
trabaja en productos que no son necesarios para satisfacer la demanda actual del mercado.
Aunque esto puede parecer tan obvio como para constituir una trivialidad, la realidad en
la mayora de las operaciones es muy diferente. Motivados por las consideraciones optima
locales, a menudo los recursos de cuello de botella terminan trabajando precisamente de
esta forma despilfarradora, ya que no hay otro trabajo disponible o los tamaos de lote en
uso son excesivos. Una de las consideraciones primordiales en el diseo de las reglas que
permitirn una explotacin adecuada del cuello de botella es asegurarse de que el cuello
de botella no est fuera del trabajo y que el trabajo planeado (as como el material real
disponible en el piso de la fbrica) Del producto requerido para satisfacer la demanda a
muy corto plazo. Los procedimientos para hacer esto se discuten en la seccin sobre el
tambor.
Debido a la existencia de dependencias en las operaciones de manufactura, el desempeo
de cualquier recurso est influido por el desempeo de otros recursos. En el flujo simple
mostrado en la Fig. 8-2, el recurso R4 no puede continuar trabajando si el recurso R2 est
inactivo durante un perodo de tiempo prolongado. Si el recurso R4 no es un cuello de
botella, entonces el tiempo de inactividad forzada en R4 no es un problema grave. Si, sin
embargo, R4 es el cuello de botella en este flujo de produccin, entonces el tiempo de
inactividad en R4 es inaceptable a medida que el rendimiento del sistema se reduce Para
asegurar que el recurso R4 pueda continuar funcionando incluso cuando los flujos
ascendentes experimentan interrupciones, Trabajo para cubrir el tiempo que el recurso
est abajo). Puesto que el objetivo de este tampn es proteger R4 de interrupciones aguas
arriba, el tamao de este tampn es una funcin de la magnitud y frecuencia de estas
interrupciones. Si bien la determinacin del tamao del bfer "ptimo" es bastante
compleja, los dos lmites son obvios: el bfer no debe ser tan pequeo que el cuello de
botella est frecuentemente en riesgo de quedarse sin trabajo y el bfer no debe ser tan
grande que el tiempo de espera total Porque el flujo es excesivo. En la seccin de bferes,
se describe el procedimiento para configurar el tamao de estos bferes.
Paso 3: Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

Una vez que se ha identificado el cuello de botella o la restriccin de capacidad, se


establecen polticas para garantizar la utilizacin plena de la produccin, se asigna el
recurso adecuadamente y se identifica el flujo planeado a travs de este recurso, entonces
se completa el paso 2. El siguiente paso, Subordinado, es asegurarse de que todos los
dems recursos se centran en realizar tareas de tal manera que se soporte el flujo
planificado a travs de la restriccin.
Todas las actividades desde la liberacin de material hasta cmo se procesan aguas arriba
y aguas abajo del cuello de botella deben hacerse de una manera que mejor apoye las
decisiones tomadas en el Paso 2. Es importante darse cuenta de que mientras que la
discusin sobre la restriccin es poderosa e interesante , La tarea de ejecucin recae
principalmente en el Paso 3 y en la gestin de las no limitaciones. Esta es una simple
consecuencia del hecho de que la mayora de los recursos (del 95 al 100 por ciento) son
recursos no de cuello de botella y controlar los medios de ejecucin controlando lo que
est sucediendo en estos recursos.
La subordinacin requerida por el Paso 3 se hace desafiante porque la mentalidad
fomentada por el manejo tradicional del mundo de costos no es consistente con la
subordinacin. Este es el punto en el que el tercer principio de la gestin de flujo
(eficiencia debe ser abolida) necesita ser implementado. El caso de la Fig. 8-4 ilustra este
punto. El recurso R2 es la restriccin y puede procesar 100 unidades por da. El recurso
R1 es una no-restriccin y puede procesar 120 unidades por da. La subordinacin
requiere que R1 procese solamente 100 unidades por da, pero la mentalidad tradicional
animara a Rl a trabajar a su mximo potencial y as producir ms de 100 unidades por
da. En casi todas las implementaciones de DBR que el autor ha realizado, la tarea de

Materia R1 R2 Rn Producto
120 100 125
prima unidades/da unidades/da unidades/da final

Figura 8.4. PFD para una lnea de flujo de un producto indicando la capacidad de
produccin de diferentes recursos.

Subordinar (o retener la produccin) los recursos no restringidos ha sido la tarea ms


difcil y difcil. Una manera alternativa de mirar el paso 3 es como sigue. Los pasos 1 y 2
han establecido el flujo total que se debe lograr mezcla de productos, volmenes, etc. De
acuerdo con la seccin sobre el flujo de gestin, debemos ahora implementar los cuatro
principios del flujo. En particular, reconociendo que la mejora del flujo es el objetivo
primario, debemos establecer cmo implementar el Principio 2 -un mecanismo para
prevenir la sobreproduccin. Esta sobreproduccin (Sugimori et al., 1977) es el primer y
ms importante residuo que se identifica explcitamente en TPS, as como en JIT, Lean y
otras ramificaciones de TPS.
El proceso por el cual la subordinacin se hace cumplir en el sistema DBR es la cuerda y
se discute en una seccin posterior.

Pasos 4 y 5

Al completar el paso 3 (subordinacin) tenemos un sistema que est funcionando a pleno


potencial que estamos recibiendo el mximo rendimiento de lo que se ha hecho en la
restriccin y el derroche se minimiza por la subordinacin en todos los dems recursos.
Con el fin de mejorar an ms el rendimiento del sistema, debemos elevar el rendimiento
de la propia restriccin. Sin embargo, cuando la capacidad de rendimiento de la
restriccin actual se eleva, ya no puede seguir siendo la restriccin. Su nuevo potencial
puede ser mayor que la capacidad de otro recurso en el sistema. Los pasos 4 y 5 estn
diseados para hacer frente a esta posibilidad. Dado que nuestro enfoque es administrar
una planta que tiene una restriccin actual, no discutiremos las ramificaciones de los
pasos 4 y 5.
Ms bien, pasamos a la implementacin de los Pasos 2 y 3 a travs de los mecanismos
DBR.

El Sistema DBR

Ahora discutimos los procedimientos y mtodos especficos que conforman el sistema


DBR para planificar el flujo de producto a travs de las operaciones de fabricacin. BM
es la parte de control de ejecucin del sistema DBR. El objetivo del sistema DBR, al igual
que para cualquier sistema de planificacin y control, es satisfacer las expectativas de
rendimiento al tiempo que gestiona eficientemente el inventario y el gasto operativo.5 La
esencia del enfoque DBR se recoge en la Fig. 8-5.

El Tambor

El tambor considera las limitaciones en el sistema y los compromisos firmes de los


clientes, al establecer el ritmo para todo el sistema. El proceso de ajuste del tambor
comienza identificando el trabajo que debe hacerse en la restriccin por la salida total
requerida. En el caso de las empresas que son fabricacin a la orden (MTO), ste es el
trabajo que debe realizar el CCR para satisfacer todos los requisitos de los clientes que se
encuentren en un perodo de tiempo determinado (por ejemplo, todos los pedidos con
fechas de vencimiento del cliente en Los prximos 30 das). En el caso de las empresas
de fabricacin a disponibilidad (MTA), el requisito de salida es el total de productos
acabados requeridos para llenar el stock

Figura 8.5 Ilustracin de un sistema de DBR bsico.

tambores Una vez que tenemos una lista de lo que debe ser producida en la restriccin, es
simplemente una cuestin de determinar la secuencia de produccin (que producto de la
primera, que el producto siguiente, y as sucesivamente) y el tamao del lote de
produccin (cunto se producir Una vez que iniciemos un producto especfico). Los
factores que deben tenerse en cuenta en la decisin de la secuencia de produccin y el
tamao del lote de proceso, as como ejemplos detallados se encuentran en Srikanth y
Umble (1997, Vol. 1, Captulos 7 y 8) y Schragenheim y Dettmer (2001).

El amortiguador

En un mundo libre de interrupciones, tales como desgloses de recursos, rendimientos de


procesos, etc., el tiempo de produccin -el tiempo que permitimos que la materia prima
se transforme en una parte o producto acabado- puede ser simplemente igual a la suma de
Los tiempos de proceso y los tiempos de configuracin en cada paso del enrutamiento
para ese producto. En el mundo real donde hay muchas formas de interrupcin, el uso de
un tiempo de produccin planificado, igual a la suma de los tiempos de procesamiento y
configuracin, sera considerado como una tontera y con razn. Cualquier interrupcin
tal como un desglose de recursos hara imposible producir el producto a tiempo. El tiempo
de produccin real ser siempre mayor que la suma de tiempos de proceso y tiempos de
preparacin. Dado que las interrupciones son inevitables, los plazos de ejecucin
planificados tendrn que ser mayores que la suma de los tiempos de proceso y de
preparacin. Esto es cierto si queremos tener alguna posibilidad de que el tiempo de
produccin real sea igual al tiempo de produccin previsto.
Siempre que hay una tarea que est sujeta a variabilidad, est claro que el tiempo real en
que se ejecuta la tarea -empezado o terminado- va a ser diferente de cualquier plan que
no permita cierto grado de relleno en forma de tiempo de seguridad. Esto es esencialmente
el concepto del buffer de tiempo.7 Lo que hace que la aplicacin del concepto de buffer
de tiempo sea nica y poderosa es el reconocimiento explcito de que el objetivo de un
sistema de planificacin de DBR no es hacer que cada tarea sea puntual a un horario
planificado, Sino hacer que el flujo real a travs del sistema sea suficientemente fiable
para satisfacer la demanda del mercado. En otras palabras, el objetivo no es proteger la
capacidad de cada tarea para ser puntual (a un plan) ', sino slo para asegurarse de que
todo el sistema es a tiempo.
Este reconocimiento nos permite proporcionar un grado significativamente ms alto de
confiabilidad en un plan DBR que uno que intenta asegurar la proteccin para cada paso
en el proceso (como en un sistema de empuje o sistema de traccin Kanban). Adems,
este mayor grado de fiabilidad se puede lograr a un tiempo de produccin
significativamente menor.
Dos puntos comnmente utilizados en este contexto son la liberacin de material
(operaciones de gated) y la recepcin de un producto terminado en un almacn (MTA) o
en el envo (MTO).
El objetivo de estos buffers de tiempo es proteger el rendimiento del sistema de las
interrupciones internas que son inherentes a cualquier proceso. La relacin entre el tiempo
de produccin y los tiempos de proceso puede expresarse mediante la siguiente relacin.

Tiempo de produccin = Suma de tiempos de proceso y tiempos de preparacin + Tiempo


de amortiguacin.

El concepto de tiempo buffers es casi evidente. Determinar el tamao adecuado de un


bfer de tiempo por otro lado parece ser una tarea compleja. Dado que el objetivo del
buffer de tiempo es proteger el flujo a travs del sistema de interrupciones, podra parecer
que un conocimiento detallado de estas interrupciones -las curvas de distribucin
estadstica en cada paso del flujo ayudara (o incluso sera un elemento necesario)
Calculando el tamao del buffer de tiempo. Si bien esto puede parecer proporcionar una
metodologa rigurosa, es prcticamente intil porque la informacin requerida no est
disponible. En la aplicacin prctica de DBR, tomamos un enfoque ms pragmtico para
establecer el tamao del buffer de tiempo. Cada operacin de produccin utiliza
actualmente un bfer temporal, sea o no explcitamente comprendido. Con esto, queremos
decir que los tiempos de produccin usados - informalmente o en un sistema ERP
computarizado - son muchas veces ms grandes que los tiempos de proceso y
configuracin. Todo este tiempo adicional es un buffer de tiempo. Tambin sabemos que
la mayora de las veces este buffer de tiempo utilizado actualmente es demasiado grande.
Esto se debe a que los bferes se utilizan para proteger cada paso del flujo y no slo el
flujo del sistema como un todo y, lo que es ms importante, los bferes de tiempo ms
grandes permiten minimizar las situaciones en las que los recursos simplemente se quedan
sin trabajo. Dado que la visin tradicional es que un recurso que permanece ocioso el pro-
es un desperdicio, los tiempos de espera deben ser lo suficientemente grandes como para
minimizar el tiempo de inactividad en cada recurso. En efecto, podemos ver el tiempo de
ejecucin actual como dndonos un lmite superior -el punto en el que el tiempo parcial
de plomo actual proporciona un tampn de tiempo demasiado grande.
Si los tiempos de avance actuales establecen un extremo para los bferes de tiempo, se
proporciona otro bfer de tiempo extremo, demasiado pequeo, cuando el tiempo de
ejecucin de la produccin es prximo a la suma de los tiempos de proceso y
configuracin. De hecho, en casi todas las operaciones de produccin un plazo de
produccin que es incluso slo tres veces el tiempo de proceso sera considerado poco
realista agresivo.
En cada extremo, los amortiguadores de tiempo son en realidad ineficaces para
proporcionar proteccin y promover un flujo de producto fiable y suave. Cuando el bfer
de tiempo es demasiado pequeo, las interrupciones acumulativas que cada lote de
producto est sujeto rpidamente abruman y consumen el bfer disponible. Cuando el
buffer de tiempo es demasiado grande, el piso de la tienda est obstruido con demasiado
material, lo que dificulta la gestin del flujo. Cada operacin tendr un montn de trabajo
de la que elegir, y la posibilidad de que todos se coordinan para elegir el trabajo adecuado
para promover un flujo organizado suave es delgada. Los resultados son pilas de
inventario en todas partes, largos plazos de entrega, mal rendimiento de fecha de
vencimiento, y el caos en la planta. Entre los dos extremos est una gama de opciones.
Basado en una vasta experiencia, creemos que la Fig. 8-6 capta la esencia de la efectividad
de los bferes de tiempo a medida que aumentamos el tamao del bfer desde muy

Figura 8.6 representacin grfica del esfuerzo requerido para mantener un flujo suave
como amortiguador el incremento del amortiguador.
Pequeo a muy grande. La observacin clave es que la curva en la regin donde el tiempo
de amortiguacin tiene un alto grado de efectividad es relativamente plana. Esto significa
que no hay ningn beneficio real para los clculos complejos que producen valores de
tampn precisos. Estar en el estadio adecuado es suficiente. Una vez ms, basndose en
una vasta experiencia, un buen valor para el buffer de tiempo en la mayora de los
entornos de produccin es la mitad de su tiempo de produccin actual.

El buffer de tiempo establecido aqu se convierte en el elemento de tiempo que se utilizar


para implementar el segundo principio de gestin de flujo (evitar la sobreproduccin). Si
queremos prevenir la produccin antes de tiempo, entonces no debemos hacer el material
disponible antes de tiempo. El tampn de tiempo proporciona la cantidad de tiempo que
se utilizar en el Principio 2 -un mecanismo para evitar la sobreproduccin- y el
mecanismo de cuerda discutido ms adelante nos permitir hacer cumplir este principio.

Si una operacin de produccin tiene un verdadero cuello de botella o no, siempre y


cuando haya interrupciones existe la necesidad de un buffer de tiempo. La nica manera
de asegurar que el flujo al final del sistema cumpla con las fechas de vencimiento
prometidas es proporcionar proteccin contra interrupciones usando temporizadores.
Cuando hay un cuello de botella en el sistema, y este es el caso cuando estamos tratando
con el sistema DBR completo, hay una necesidad de un nivel adicional de proteccin.
Cualquier tiempo perdido en un cuello de botella, por la definicin misma de un cuello
de botella, ser el rendimiento perdido para todo el sistema porque este tiempo perdido
no puede ser recuperado. Por lo tanto, si una hora se pierde en el cuello de botella,
entonces efectivamente el sistema total estar abajo durante una hora y perderemos el
rendimiento que se habra generado durante este tiempo. El tiempo de inactividad en un
cuello de botella puede surgir de problemas en el propio cuello de botella (tiempo de
inactividad, configuraciones, etc.) o de los mismos problemas aguas arriba del cuello de
botella. El cuello de botella se puede desacoplar de las interrupciones aguas arriba si
podemos asegurar que siempre haya material delante del cuello de botella. La cantidad
de material que es suficiente para proporcionar una proteccin adecuada depende de la
naturaleza y la distribucin de las interrupciones aguas arriba. Tenga en cuenta que el
bfer de restricciones en el cuello de botella no se crea aadiendo ms tiempo al bfer de
tiempo previamente establecido. Dado que el cuello de botella es la verdadera restriccin
al flujo, el material se acumula naturalmente en esta operacin / recurso. Todos los dems
recursos tienen capacidad protectora y deben ser capaces de mantener el flujo de
productos. Sin embargo, cuando las perturbaciones aguas arriba son de tal naturaleza que
impiden la acumulacin de material en el cuello de botella, amenazan con crear tiempos
de inactividad en el cuello de botella. Esto debe evitarse y puede hacerse durante el
control de ejecucin mediante el monitoreo de la cantidad de trabajo en el cuello de
botella y la toma de medidas correctivas siempre que la cola de trabajo en el cuello de
botella es peligrosamente baja.

Es instructivo sealar aqu que hay otros tipos de amortiguadores utilizados en la gestin
global del flujo en una cadena de suministro. Adems de los amortiguadores de tiempo,
existen otros tres tipos de amortiguadores: amortiguadores de capacidad, amortiguadores
de existencias y amortiguadores de espacio, con respecto a los sistemas de planificacin
y control de produccin.
Los bferes de almacenamiento pueden usarse para materias primas, artculos WIP (por
ejemplo, en puntos divergentes importantes en una planta V o T) y productos terminados
para reducir el tiempo de entrega o proteger contra la variedad del producto. El
diccionario TOCICO define buffer de espacio como "Espacio fsico inmediatamente
despus de la restriccin que puede acomodar la salida de la restriccin cuando hay una
detencin corriente abajo que de otra forma obligara a la restriccin a dejar de funcionar"
(Sullivan et al., 2007, 41). La idea es mantener el espacio vaco vaco de la misma manera
que uno intenta mantener la restriccin y buffers de envo completo. BM debe utilizarse
en cada uno de estos tipos de amortiguadores para garantizar el funcionamiento eficaz de
la restriccin y rendimiento de alta fecha de vencimiento. Tambin deben ser
monitoreados para asegurarse de que no son demasiado grandes. Los amortiguadores de
tiempo afectan el tiempo de ejecucin, mientras que los amortiguadores de existencias
afectan la inversin en inventario.

La cuerda

El componente final del sistema DBR es la cuerda -un mecanismo que se utiliza para
controlar el flujo a travs del sistema controlando el flujo en un nmero pequeo de
puntos de control. El tambor ha creado un calendario maestro que es consistente con las
limitaciones del sistema y que est mejor preparado para satisfacer la demanda del cliente.
Los buffers de tiempo proporcionan la seguridad o el seguro de que el flujo al mercado
ser confiable a pesar del impacto de las interrupciones. El ltimo enlace es comunicar
efectivamente al resto de la operacin las acciones que son necesarias para soportar el
tambor y asegurar un control efectivo de estas acciones.

El desafo bsico es asegurar que todos los centros de trabajo realicen las tareas correctas
en la secuencia correcta y en el momento adecuado. Con las computadoras que se
convierten en omnipresentes en la fabricacin, es muy tentador lograr este objetivo
proporcionando a cada centro de trabajo los horarios detallados que se ponen
constantemente al da (esperanzadamente en tiempo real). DBR adopta un enfoque anti
intuitivo pero mucho ms simple para lograr este objetivo. La manera ms simple y ms
eficaz de asegurarse de que un centro de trabajo hace el trabajo correcto es tener slo el
material para el trabajo adecuado disponible. Eliminar WIP innecesario y eliminar las
oportunidades para trabajar en las cosas mal. Con este enfoque, el nfasis del control se
traslada a limitar estrictamente el material disponible en un centro de trabajo a lo que se
necesita inmediatamente. En las operaciones de produccin, la disponibilidad de material
en la tienda est controlada por las acciones en los puntos de liberacin de material, los
puntos donde la materia prima se lanza a la fabricacin, las partes terminadas se liberan
al ensamblaje, las piezas compradas se liberan al ensamblaje, etc.

Para implementar la cuerda, los puntos de liberacin de material se proporcionan con un


programa detallado que lista qu materiales necesitan ser liberados, en qu marco de
tiempo y en qu secuencia. Si esta tarea se gestiona correctamente, el acceso al trabajo
innecesario se le niega a la mayora de los centros de trabajo, forzndolos a trabajar en
los productos adecuados. La mayora de los centros de trabajo que no son limitaciones
simplemente procesarn el material cuando est disponible. Cuando un centro de trabajo
(un no CCR) se encuentra con ms de un lote de material, cules son las reglas para
determinar la secuencia de prioridad? La verdadera pregunta a hacer aqu es si la
secuencia realmente importa. En la mayora de las operaciones de produccin, el tiempo
de procesamiento de un lote de productos en cualquier centro de trabajo nico es una
fraccin muy pequea del tiempo total de produccin o el tiempo total de amortiguacin.
Siendo este el caso, la diferencia entre trabajar en un lote antes del otro es insignificante.
Debe recordarse que estamos hablando de muy pocos casos en los que varios lotes estarn
disponibles para elegir e incluso aqu, el nmero de lotes es pequeo. Por lo tanto, una
simple regla ser suficiente para evitar grandes distorsiones. La regla de prioridad puede
ser una simple regla "first-in, first-out" o FIFO.

En flujos lineales simples, simplemente controlar la liberacin de material ser suficiente


para controlar la ejecucin a travs de todo el sistema. El principio bsico que hemos
seguido es que podemos asegurarnos de que un centro de trabajo no puede trabajar en el
producto equivocado si el material no est disponible. En otras palabras, el mero hecho
de que el material est disponible es suficiente informacin para dar luz verde a ese centro
de trabajo para su procesamiento. En los flujos complejos, este hecho bsico no siempre
es cierto. Por ejemplo, en los puntos de divergencia (vase la discusin de la planta V
ms adelante en este captulo), el mismo material entrante se puede procesar en diferentes
materiales salientes. Es obvio que cuando un centro de trabajo puede ser activado por la
disponibilidad de material, tenemos que especificar cules deben ser los productos de
salida y cunto de cada producto queremos. Si bien el tiempo de los trabajos est
controlado por la disponibilidad de material, los trabajadores en cada punto de
divergencia (un punto de control) deben proporcionar una lista detallada de qu y cunto
de cada producto para producir, as como la secuencia de prioridades para los productos.
Similar a los puntos de divergencia, los puntos de ensamblaje o convergentes tambin
pueden ser controlados.
Las piezas compradas se pueden obtener en cantidades mayores que las requeridas para
rdenes especficas; La fabricacin tambin puede haber combinado rdenes diferentes
para reducir las configuraciones en CCRs; Y en las plantas T (vase la discusin ms
adelante en el captulo), las mismas partes componentes bsicas pueden ensamblarse en
diferentes combinaciones para crear diferentes elementos finales. Los departamentos de
montaje deben operar a una lista de prioridades que especifica qu unidades deben ser
ensambladas en qu cantidades y en qu secuencia.
La pregunta que se hace a menudo es: "Qu pasa en el CCR o cuello de botella?" Es un
programa detallado que especifica la secuencia y la cantidad de produccin necesaria y
debe ser cuidadosamente monitoreada y controlada? Si el CCR o cuello de botella tiene
configuraciones dependientes de la secuencia, El tiempo depende de lo que est
actualmente en el recurso y qu producto es el siguiente. Un caso simple es una operacin
que se aplica el color. Llevar de un color claro a un color oscuro requiere una limpieza
mnima, pero va de negro a blanco requerir una limpieza extensa y completa Por lo tanto,
es importante producir una secuencia definida y esta lista tendr que ser proporcionada a
la CCR. Si este no es el caso, y los tiempos del proceso son una pequea fraccin del
tiempo total de produccin, entonces la secuencia incluso en La CCR no es tan crtica y
no es necesario ningn paso adicional ms all del control de la liberacin de material La
Figura 8-7 muestra los puntos de control de programacin donde la secuencia y un marco
de tiempo para las acciones son importantes para controlar el flujo a travs de una fbrica.
Finalmente, est el punto de envo o de finalizacin del lote. Es el punto de control de
programacin ms importante en el que cada lote tiene que cumplir la fecha cuando est
programado para ser completado. Si un lote no cumple esta fecha o incluso la anticipacin
de que un lote no cumpla esta fecha, se desencadenarn acciones correctivas como se
describe en la seccin sobre BM.
Gestin del flujo con DBR-Un ejemplo

Ilustramos el sistema DBR con un ejemplo simple10 en esta seccin. La planta


representada por el PFD en la Fig. 8-8 muestra una planta relativamente simple con cinco
tipos diferentes de recursos cada patrn en el diagrama es un tipo diferente de recurso
(etiquetado R1, R2, R3, R4, R5). El nmero en cada caja en el diagrama de flujo es el
tiempo para procesar una unidad en ese paso. Por ejemplo, el primer paso (A-l en la parte
inferior izquierda de la rejilla utilizada en la Figura 8-8) es realizado por el recurso R2 y
tarda 4 min para cada unidad. De manera similar, la etapa correspondiente al punto de
rejilla B-3

Envi

L-10

H-10 Envi

A-50 B-40 C-50 D-50

A-40 B-30 C-40 D-40

A-30 B-20 D-30

A-20 B-10 D-20

A-10 D-10

= = Horario
Comprado o de punto
matera prima de control
Figura 8-7 Horarios de los puntos de control en una planta con divergencia.
Es una operacin de montaje realizada por el recurso R5 y toma 8 minutos por unidad
para montar. Para montar una unidad en B3, se debe completar una unidad tanto en A1
como en C1. Dicho conjunto se puede utilizar entonces en la operacin A-5 para fabricar
el Producto A o por 05 para fabricar el Producto D. El nmero de unidades de un tipo de
recurso especfico se indica en el lado izquierdo de la Fig. 8-8 y muestra que slo hay un
recurso de tipo R1. Tambin vemos que hay dos recursos de tipo R2. Del mismo modo,
tenemos dos recursos de los tipos R3 y R4 y un recurso de tipo R5. El tiempo de
configuracin de cada recurso se indica junto al recurso-El recurso de tipo R1 tiene un
tiempo de configuracin de 15 minutos, los recursos de tipo RZ tienen un tiempo de
configuracin de 120 minutos y as sucesivamente. El nmero justo debajo de un nodo
en el flujo centrado representa el nmero de unidades que estn disponibles para el
recurso (el WIP) en este momento en el tiempo-hay 15 unidades disponibles para la
operacin E-5 realizada por el recurso R1, etc. Para los tres productos acabados se indica
en la parte superior del diagrama y es la demanda semanal del producto. Para la semana
actual, la demanda de cada producto es la siguiente: 40 unidades del producto A, 50
unidades del producto D y 40 unidades del producto F.
Con base en esta estructura de producto, la demanda, el material en proceso y la
informacin de proceso de cada producto, podemos calcular la carga para cada tipo de
recurso. Para ello, calculamos el nmero de unidades que deben ser procesadas en un paso
determinado y luego multiplicamos por el tiempo necesario para procesar una unidad. Por
ejemplo, en el Paso A-1, que alimenta tanto el Producto A como el Producto D, el nmero
total De las unidades a procesar es 65 (40 unidades para A + 50 unidades para D - 25
unidades de WIP en B-3). El tiempo total requerido del recurso R2 para esta produccin
es (Nmero de unidades a producir)> <(Tiempo para producir una unidad) o 65 x 4 min
= 260 min. De manera similar, calculamos la capacidad requerida en cada paso que
requiere un recurso R2; A saber, los pasos C-1, F-1 y A-5. La carga total de todos los
pasos (A-l, C-l, F-l y A-5) sale a 1635 min. Dado que hay 40 horas o 2400 minutos
disponibles en una semana y desde all

Figura 8-8. Estructura del producto e informacin de recursos para la planta


Son dos recursos R2, el tiempo requerido de 1635 min representa una carga del 34 por
ciento [Tiempo total requerido / Tiempo disponible = 1635 / (2 x 2400) = 34 por ciento].
La carga de todos los recursos se puede calcular utilizando este procedimiento. Los
resultados se muestran en la Tabla 8-1. La carga calculada aqu no permite ningn tiempo
para las configuraciones. Es estrictamente el tiempo del proceso.
A partir de estos clculos, est claro que esta operacin tiene un CCR en el recurso R1.
Del tiempo disponible, el 94 por ciento se requiere slo para procesar las unidades
requeridas para la semana. El 6 por ciento restante est disponible para configuraciones,
mantenimiento, etc. Cualquier consumo de tiempo (que no produzca productos) que
exceda el 6 por ciento resultar en envos perdidos. De hecho, basndose en la
informacin de que la capacidad necesaria para procesar las partes necesarias es 2260 en
el recurso R1, podemos ver que slo 140 min (2400 - 2260) estn disponibles para hacer
las configuraciones. Cada configuracin requiere 15 min. Por lo tanto, slo podemos
incurrir en nueve configuraciones. Dado que hay tres pasos distintos en los que
necesitamos el recurso R1 (C-5, E-5 y F-5), concluimos que podemos hacer hasta tres
configuraciones para cada paso. Para estar en el lado seguro y permitir algunas
fluctuaciones, podemos elegir hacer dos configuraciones en cada paso. Efectivamente
vamos a ejecutar dos lotes de 25 unidades en C-5, dos lotes de 25 unidades en E-5, y dos
lotes de 20 unidades en F-5. La Tabla 8-2 muestra un calendario para el recurso R1 que
se construye sobre esta premisa.

Porcentaje
Numero de Capacidad Requiere capacidad
de carga
unidades disponible por de procesamiento por
requerido/
disponibles cemana (min) cemana(min)
Tipo de recurso disponible
R1 1 2400 2260 94
R2 2 4800 1635 34
R3 2 4800 2695 56
R4 2 4800 2310 48
R5 1 2400 970 40

Tabla 8-1 Capacidad disponible y requerida y porcentaje de carga para satisfacer la


demanda semanal.
Horarios de finalizacion de producto
Tiempo de
Cantidad Finalizacion
10 16
10 24
10 32
10 40

Tabla 8-2 Horarios de restriccin (R1 recurso) y mercado para el producto A


Recurso
Cronograma del recurso R1
Tarea Cantidad Espera de inicio
(horas de cero)
E-5 25 0
C-5 25 12
F-5 20 15
E-5 25 20
C-5 25 32
F-5 20 34

En este ejemplo, el producto A no requiere ningn tiempo para el recurso R1. El Mercado
es la restriccin para el producto A, Cmo manejamos el flujo de este producto? La
manera ms sencilla

Es producir el Producto A utilizando los pedidos de los clientes. Sin embargo, un solo
orden de 40 unidades que se mueven a travs de la operacin no es un ejemplo de flujo
suave. Para superar los efectos del flujo grande y grumoso en este caso, dividiremos el
orden en cuatro lotes de 10 unidades cada uno y los procesaremos para ser completados
al final de la semana. El calendario para el recurso R1 y el calendario de terminaciones
para el Producto A representan los tambores de esta planta.

El siguiente paso es establecer el tamao de los bferes de tiempo. Para este modelo
simple, seleccionamos un buffer de restriccin de 24 horas (3 das, en este caso). En las
fbricas reales, el tiempo de produccin que se est utilizando actualmente es el punto de
partida. Como se indic anteriormente, la primera opcin del buffer de tiempo es reducirlo
en un 50 por ciento. Para nuestro ejemplo, no tenemos este punto de referencia. La
eleccin de 24 horas refleja la necesidad de un bfer de tiempo que es aproximadamente
20 veces el tiempo de procesamiento para una unidad (es decir, el tiempo de proceso es
alrededor del 5 por ciento del tiempo total de produccin). Adems, dado que todos los
productos tienen rutas comparables, el bfer de tiempo se elige para ser el mismo para
cada uno. Esto significa que la materia prima debe ser liberada 24 horas (3 das) antes de
la finalizacin prevista por la restriccin. La Tabla 8-3 proporciona la cuerda o las fechas
de liberacin para las diversas materias primas en el proceso.
Cuerda-Calendario de lanzamiento de material
Lanzamiento
programado Horas de
cero ala mitad del dia-4
Material Cantidad horas
E 10 0
A 20 0
C 20 0
F 10 0
E 25 8
A 10 8
C 10 8
A 10 16
C 10 16
A 25 20
C 25 20
F 20 20

Programa para el paso A5 (Utiliza el mismo pateril que C5)


Hora de inicio
Cantidad (Horas de cero)
20 0
10 8
10 16

Tabla 8-3 La cuerda (material de liberacin horario) para la muestra de la planta.

Product Quantity Schedule Completion


(8 Hours After Drum/
Control Step)
A 20 14
A 10 18
A 10 28
D 25 23
D 25 42
F 20 28
F 20 47
Tabla 8-4 Tiempos de finalizacin previstos basados en el calendario DBR
En este ejemplo, la liberacin de material y el punto divergente representado por las
operaciones A5 y C5 son los nicos puntos de control de programacin y ninguna otra
informacin se necesita para propsitos de planificacin. Tabla 8-2 (el tambor) la eleccin
de 24 horas como el tiempo de amortiguacin, y la Tabla 8-3 (la cuerda) proporcionan el
sistema DBR para este caso. Una pregunta importante a responder antes de
comprometerse a la ejecucin del plan DBR anterior es Este plan nos ayuda a completar
los productos de tal manera de satisfacer las expectativas del cliente? Cmo podemos
identificar cundo se planea completar las rdenes? Para esto tenemos que extrapolar de
la terminacin esperada de los productos en la restriccin (Recurso R1 como se detalla
en la Tabla 8-3) aadiendo una estimacin razonable del tiempo para completar los pasos
restantes (desde R1 hasta el requerido). En este caso simple, hemos elegido 8 horas
(aproximadamente un tercio del tiempo de planificacin total) como estimacin. Esto
funciona en este caso simple debido a la naturaleza relativamente simple del flujo (recurso
mnimo o contencin material). La Tabla 8-4 muestra el momento en que se espera que
los diferentes lotes de productos A, D y F se completen y estn disponibles para su
envo. Si queremos comprometer tiempos de envo que pueden ser satisfechos con una
confianza muy alta, entonces debemos comprometernos de 42 y 47 horas (que, en un 5 al
da, 8 horas por semana de trabajo del da, corresponde al lunes de la semana 2). En
situaciones de la vida real, es una prctica comn elegir una estimacin ligeramente ms
conveniente y usar la mitad del tiempo de lo planificado. Esto es la estimacin de cundo
un lote o una orden puede ser completada (es decir disponible para enviar) siendo igual a
la finalizacin del ltimo lote necesario en una restriccin ms la mitad del tiempo de
produccin. El plazo de entrega en trnsito debe agregarse a esta fecha de envo para
determinar cundo se realizar el pedido en el sitio del cliente.
Gestin de Flujo de Control de Ejecucin y Gerencia de Intermediario
La necesidad de Control y la Necesidad de Acciones Correctivas
Utilizando el sistema DBR descrito anteriormente crea un plan que maximiza el sistema
de rendimiento, por asegurar la plena utilizacin de la restriccin mientras se centra en la
demanda de cliente real. El plan es robusto y protegido de interrupciones utilizando
buffers de tiempo y minimiza la inversin en el inventario mediante la restriccin de
entrada de material a travs del mecanismo de la cuerda. Esto no significa que la ejecucin
del plan en la planta es automtica y que la ejecucin no est monitorizada
cuidadosamente. Es verdad en la creacin de los buffers de tiempo, hemos permitido para
un determinado nivel de interrupcin en el flujo de un lote de material a travs del sistema.
Como las desviaciones realmente experimentadas por el lote son menos de lo que fue
permitido para, no tener un problema. Sin embargo, cuando la desviacin real comienza
a exceder la interrupcin permitida, la capacidad del lote para llegar a clientes a tiempo
estar en peligro.
En estos casos, no todo se pierde. En la mayora de las operaciones de fabricacin, hay
oportunidad de tomar medidas correctivas. El objetivo de estas acciones es "compensar"
parte del tiempo perdido por el lote debido a interrupciones mayores que las
anticipadas. Estas acciones incluyen:
Acelerar el lote movindolo al frente de la cola de trabajo en cada recurso
Trabajar horas extras en un recurso para procesar este lote
Procesamiento del lote en ms de un recurso idntico (divisin del bao)
Procesamiento superpuesto (llevar materiales terminados de un centro de trabajo
a otro para permitir que ambos centros funcionen simultneamente)
Rutas alternativas
El uso de bfer temporal minimiza la necesidad de acciones correctivas y las elimina. Lo
que se necesita para que el sistema DBR produzca resultados excepcionales en la prctica
es un mecanismo que puede identificar los casos en que es necesaria una accin correctiva
y ayudar a controlar la efectividad de las acciones correctivas para que cada lote se pueda
terminar a tiempo.
Descripcin de los Buffers: El Buffer como la Fuente de Informacin para el Control
de Ejecucin
Con el fin de identificar cundo un lote de produccin est experimentando interrupciones
ms grandes que "normales", necesitamos ir ms all de entender el buffer de tiempo en
un poco ms de profundidad. Cuando un lote de material se libera un plazo de produccin
antes de su fecha de vencimiento, qu esperamos que suceda en la
realidad? Comprendamos esto estudiando una muestra de 100 lotes idnticos con un
tiempo de produccin de 40 das. La mayora de los lotes experimentan interrupciones
que estn dentro de una gama normal pero amplia. La mayora de los lotes (alrededor del
90 por ciento) llegarn a su destino en o antes de un plazo menor o igual a 40 das. Por
ejemplo, algunos de los lotes experimentarn mucho menos que las interrupciones
normales y estos podran ser completados en, por ejemplo, 10 das, un tiempo que es
mucho ms corto que el tiempo de produccin previsto de las producciones. Del mismo
modo, habr un pequeo nmero de lotes que experimentarn mucho ms que su justa
parte de las interrupciones. En ausencia de accin correctiva, estos lotes terminarn bien
despus de sus fechas de vencimiento basados en un plazo de 40 das planeado, los lotes
llegarn tarde. La curva de distribucin para la muestra de 100 lotes se ilustra en la Fig. 8-
9.
Distribucin estadstica de los plazos de ejecucin reales para 100 lotes

25

20
Numero de lotes

15

10

0
10 12 15 18 21 24 27 30 33 36 39 42 45
Actual numero de dias de lanzamiento de envios

Figura 8-9. Grfico que muestra el nmero de lotes con plazos reales que van desde 10
das hasta 45 das, en los que el plazo de planificacin fue de 40 das con revisin a los
35 das.
Si el nico punto en el que podemos identificar que un lote est experimentando grandes
interrupciones es al final del flujo de producto, no tendremos oportunidad de accin
correctiva.
Tenemos que saber para saber que un lote en la produccin est en problemas, mientras
que todava hay tiempo suficiente para hacer algo al respecto. Cul es el tiempo mnimo
que nos dejar tiempo suficiente para las acciones correctivas que, en la mayora de los
casos, pueden ayudar a llevar el lote de nuevo a la pista? Para entender mejor esto,
consideremos un lote con un tiempo de produccin previsto de 40 das que se publica
hoy. Si dejamos que los mecanismos normales del taller se lleven a cabo sin ninguna
intervencin o sin ningn tipo de supervisin, esperamos que este pedido llegue a su
trmino en algn momento entre el da 10 (sin mayores problemas) Y el da 45 (muchos
problemas importantes encontrados). Supongamos que escogemos supervisar este orden
despus de que transcurran 35 das. A partir de la curva de distribucin estadstica que se
muestra en la Fig. 8-9, aproximadamente el 70% del tiempo el pedido ya se habr
completado y el monitoreo no ser vlido. Sin embargo, en el 30% restante del tiempo, el
monitoreo revelar el alcance de las interrupciones sufridas; Por lo tanto, la urgencia de
tomar medidas correctivas. En muchos de estos casos (aproximadamente 20 por ciento),
el lote estar casi cerca de la finalizacin y no es necesaria ninguna accin. En un pequeo
nmero de casos (10 por ciento), el lote est muy atrs en su progresin a travs de la
tienda y la accin correctiva ser necesaria. Entonces podemos iniciar acciones
correctivas y traer esto de vuelta a la pista.
La regla general que emerge de este ejemplo es la siguiente. Al intentar determinar si la
intervencin es necesaria, estamos comparando dos perodos de tiempo. El primer
perodo de tiempo, el tiempo disponible, es la cantidad de tiempo que est realmente
disponible para terminar el lote a tiempo. Este es el tiempo de Hoy / Ahora a la Fecha /
Hora cuando el lote se debe. El segundo periodo de tiempo, el tiempo de planificacin o
produccin estndar, es que la cantidad de tiempo se hace ms pequea (esto suceder
naturalmente con el paso del tiempo), el grado de certeza de que el lote terminar a tiempo
disminuir. Nos referimos a la relacin entre el tiempo disponible y el tiempo de
produccin estndar, expresado como un porcentaje, como el estado del buffer del lote.
Estado del bfer (%) = (Tiempo disponible) / (Tiempo de ejecucin de la produccin
estndar) x 100%
La Figura 8-10 muestra el estado del bfer como el formulario ms utilizado, que es
asignando a cada orden de trabajo un color basado en el estado del bfer en la forma ms
frecuentemente utilizada, que es asignando a cada orden de trabajo un color basado en el
estado del bfer. Si el tiempo restante para una orden de trabajo abierta es inferior a un
tercio de su plazo de produccin estndar, entonces el estado de la memoria intermedia
es inferior al 33 por ciento. (Si el lote fue lanzado a tiempo, entonces menos de un tercio
del tiempo de entrega estndar disponible para completar el lote a tiempo).

Fecha de Fecha de Fecha de


vencimiento de la vencimiento de la vencimiento de la
orden No. 3 orden No. 2 orden No. 1

Rojo Amarillo Verde

Hoy

Figura 8-10 Denominacin de estado del buffer por un color. Comparacin del tiempo
restante (fecha de vencimiento de la orden con el da de hoy) con el tiempo de bfer
previsto para asignar color a una orden de trabajo. Estado y Accin: Tiempo rojo
permanece menos de un tercio del buffer. Acelerar. Amarillo-Tiempo que permanece
entre un tercio de la memoria intermedia. Monitorear y planificar. El tiempo verde
permanece mayor que dos tercios del buffer. Hacer nada.)
Tal lote debe estar marcado. El personal de produccin tiene que investigar dnde se
encuentra el lote y determinar si es necesaria una accin correctiva. La regla que gobierna
cada lote cuyo estado del bfer es ms pequeo que 33 por ciento debe ser marcado para
la investigacin ya que es una regla emprica basada en la experiencia. Si el punto en el
que se emite una seal de advertencia es demasiado laxo (estado de bfer de, digamos,
50 por ciento), entonces es probable que reciba demasiadas seales de advertencia,
creando trabajo innecesario. Por el contrario, si el punto en el que se emite la seal de
advertencia es demasiado apretado, entonces se emiten muy pocas advertencias y, ms
seriamente, puede que no haya tiempo suficiente para reaccionar.
Debido al hecho de que el proceso de tiempo tctil real + configuracin) son tpicamente
10 por ciento o menos del tiempo de produccin real, si sabemos de problemas graves 10
das antes del lote es debido (para un lote con un plazo de entrega estndar o planificado
de 30 das), debemos ser capaces de acelerar el producto para terminar a tiempo. En la
siguiente seccin, discutiremos cmo funciona esto en la prctica, en una operacin de
produccin que tiene cientos de lotes en proceso en un momento dado.

Gestin de bferes: el proceso


De acuerdo con la discusin anterior, cada orden de trabajo abierta o lote de produccin
tendr un estado de bfer que se puede calcular. Tenga en cuenta que el estado del bfer
no depende del lugar en el que se encuentre una orden o lote de trabajo
especfico. Basndose en el estado del bfer, las rdenes de trabajo estn codificadas por
colores en tres categoras diferentes.
rdenes de trabajo verdes: Una orden de trabajo se le asigna el color verde cuando el
estado del buffer es mayor que el 67 por ciento. Para una orden de trabajo verde, todava
hay mucho tiempo disponible para completar el pedido. No importa dnde en el proceso
de produccin de este orden pasa a ser, no hay motivo de preocupacin y es razonable
esperar que la orden de hecho se terminar a tiempo.
rdenes de trabajo amarillas: Una orden de trabajo se le asigna el color amarillo
cuando el estado del buffer est entre 33an 67 por ciento. Para una orden de trabajo
amarilla, las interrupciones han comido en el flujo normal y existe el riesgo de que las
interrupciones adicionales podran hacer que estos pedidos tarde. Sin embargo, por ahora
no hay necesidad de intervencin.
rdenes de trabajo rojas: A una orden de trabajo se asigna el color rojo cuando el estado
del buffer es inferior al 33 por ciento. El tiempo restante para terminar este pedido a
tiempo es pequeo (en relacin con lo que nos gustara que se expresara como el tiempo
estndar). Tiene sentido ver en qu parte del proceso se encuentra esta orden. Si la orden
est casi terminada, no ser necesaria ninguna intervencin. Si la orden se encuentra
todava en las primeras etapas de procesamiento (o incluso esperando la liberacin de
material), se requiere intervencin para mitigar el riesgo de una orden tarda.
Cada orden de trabajo tiene asignado un cdigo de color basado en el estado del bfer en
ese momento. A medida que el tiempo evoluciona, el estado del buffer puede cambiar. Al
comienzo del turno, los gerentes de produccin deben construir la lista de rdenes de
trabajo que son rojas en ese punto de control. Cada uno de estos pedidos debe ser
investigado para determinar si se requiere accin correctiva. Entonces la responsabilidad
de la accin correctiva debe ser asignada. Al da siguiente, las acciones deben ser
revisadas para asegurarse de que fueron hechas y la nueva lista de rdenes rojas debe ser
investigada. De hecho, la actividad principal de la reunin de produccin diaria es el
proceso BM. La asignacin de colores nos da la oportunidad de refinar el sistema de
prioridad inherente al proceso DBR. La regla FIFO simple puede modificarse de la
siguiente manera: rdenes rojas primero, luego rdenes amarillas y luego rdenes
verdes. Si un centro de trabajo est trabajando en un orden amarillo y un pedido rojo llega
al centro de trabajo, basta con que el orden rojo se mueva a la cabecera de la cola y se
procese inmediatamente despus de la orden que se est procesando actualmente.
Otra caracterstica de la asignacin de cdigos de color a la orden de trabajo es que
proporcionan informacin sobre la adecuacin de los plazos de produccin que se han
establecido. Si el nmero de rdenes rojas es demasiado baja, entonces es una clara
indicacin de que el plazo de produccin es mayor de lo que necesita ser. El tiempo
permitido es lo suficientemente grande como para que pocas rdenes, si las hay, estn
experimentando interrupciones que tienen alguna consecuencia. Esto sugiere una
oportunidad para reducir el tiempo de planificacin de las producciones de produccin
utilizado en el sistema DBR y, finalmente, para reducir el tiempo de entrega cotizado a
los clientes. Por el contrario, si el nmero de rdenes rojas es grande, entonces sugiere
que un gran nmero de rdenes estn experimentando interrupciones significativas en
relacin con el tiempo permitido para su procesamiento. En este caso, los tiempos de
produccin son demasiado agresivos y necesitan ser aumentados. Ha sido nuestra
experiencia que el nmero de rdenes en el rojo debe ser alrededor del 10 por ciento. Si
el porcentaje de rdenes rojas excede el 15 por ciento, entonces debemos considerar
aumentar el tamao del bfer. Si el porcentaje de rdenes rojas es inferior al 5 por ciento,
entonces deberamos considerar la posibilidad de reducir el tamao de los bferes de
tiempo.
Entornos de Produccin Complejos y Esquema de Clasificacin
Los entornos de produccin en la vida real son mucho ms complejos que los simples
flujos utilizados para explicar el sistema DBR. Incluso una fbrica de tamao mediano
tiene cientos, ya menudo miles, de partes y productos y tiene decenas, ya menudo cientos,
de recursos diferentes. En otras palabras, la complejidad de detalle de la operacin de
produccin es inmensa. Cuando el foco est en la complejidad del detalle, uno est
abrumado y decenas creen que cada operacin es nica y hay poco que puede ser
transferido en el aprendizaje de una operacin a la siguiente. Por lo general, la produccin
se agrupa con el negocio en su conjunto y se describe en trminos del segmento de la
industria a la que pertenecen, como una planta de automviles o una planta de alimentos
y bebidas. En esta seccin, presentamos un esquema para organizar las operaciones de
produccin sobre la base de sus caractersticas de flujo de producto. Este esquema de
clasificacin reunir elementos de complejidad de detalle y complejidad dinmica que
tienen un impacto en la gestin eficaz de las operaciones de produccin. Mediante la
gestin eficaz, nos referimos a entregar los productos como se prometi a los clientes,
manteniendo las inversiones en recursos e inventario a un mnimo. El desarrollo de la
clasificacin comienza con un cambio de perspectiva, desde una visin centrada en el
recurso hasta una visin centrada en el flujo del producto.
Los Elementos Fundamentales del Esquema de Clasificacin
Dado que estamos acostumbrados a la visin centrada en los recursos de la produccin,
tenemos que aprender a ver la misma operacin de una manera que se centra en el
flujo. Tal vista es proporcionada por la vista de la produccin representada en la Fig. 8-2
y la Fig. 8-3 --- la visin de las operaciones desde el punto de vista de los materiales. Es
una descripcin del proceso de fabricacin basada en el tiempo. Como se indic
anteriormente, el diagrama resultante de la operacin de produccin se conoce como
PDF. Ahora exploramos los PFDs con ms detalle. Consideremos el caso simple en el
que tenemos tres materias primas diferentes (RM-A, RM-B, RM-C) que se fabrican en
tres componentes (A, B, C) y que stas se ensamblan en un Producto terminado D. Esto
La operacin simple de la produccin tiene solamente un producto acabado. Para
construir el PFD, comenzamos con la materia prima (RM-A) en la parte inferior izquierda
del diagrama (Fig. 8-11). Cada paso en la fabricacin de la parte componente A est
representado por una caja verticalmente por encima de la caja para RM-A. Si el proceso
de fabricacin consta de cuatro pasos (esta informacin se encuentra tpicamente en el
archivo de enrutamiento o hoja de proceso para el componente A en el sistema ERP de la
empresa), entonces tenemos una serie de cuatro cajas en una lnea vertical como se
muestra en la Fig. 8-11.Para mayor claridad, dentro de la caja se ha designado el paso del
proceso y el recurso

D-010

Assembly

A-040 B-030 C-040


. . .
R4 R3 R2
PP-1

A-030 C-030
. .
R3 R3

A-020 B-020 C-020


. . .
R2 R2 R2

A-010 B-010 C-010


. . .
R1 R1 R1

Figura 8-11 Un diagrama de flujo de producto detallado para un producto ensamblado.


Utilizado en ese paso - de nuevo una pieza de informacin que se encuentra en el archivo
de enrutamiento. El primer paso se denomina A-010 y es realizado por el recurso R1. El
segundo paso es A-020 realizado por R2, y as sucesivamente. De manera similar, el
proceso de fabricacin para el componente B fabricado a partir de RM-B consta de tres
etapas y est representado por la serie de tres cajas B-010, B-020 y B-030. Finalmente, el
componente C, hecho a partir de RM-C, requiere cuatro etapas de proceso y est
designado por las casillas C-010, C-020, C-030 y C-040.
En la parte del PFD que hemos construido hasta el momento, destacan dos caractersticas
de las operaciones de produccin (caractersticas que dificultan la gestin de estas
operaciones). Un factor inherente en el PFD es la dependencia de la operacin b-020, por
ejemplo, en la operacin b-010. Este tipo de dependencia se denomina dependencia
material. En pocas palabras, B-020 no puede realizarse a menos que se haya completado
B-010. Cada etapa en un PFD depende del precedente de la etapa. Si una caja en PFD
tiene una flecha entrante, esto indica, dependencia de material, el material de la caja en la
base de la flecha es un requisito absoluto para la caja en la punta de la flecha. Las cajas
RM-A, RM-B y RM-C no tienen flechas entrantes ya que son el comienzo de esta
operacin de produccin. Si estuviramos mirando toda la cadena de suministro, entonces
estas cajas estaran claramente vinculadas a los proveedores de estos materiales.
Una segunda forma de dependencia que se destaca en un PFD est entre los pasos A-010,
B-010 y C-010. Todos estos procesos requieren el mismo recurso, R1. Este es un ejemplo
del tipo de dependencia denominado dependencia de recursos. Si R1 se activa en la etapa
A-010 y slo hay un recurso R1, entonces B-010 y C-010 no pueden realizarse. Otra
dependencia de recursos puede verse entre las etapas C-020 y C-040. Ambos requieren el
mismo recurso R2. Adems, R2 tendr que completar C-020 y R3 completar C-030 antes
de que C-040 pueda iniciarse.
En la figura 8-11, completamos el PFD para esta simple operacin aadiendo la operacin
de montaje. Una operacin de montaje, por su propia naturaleza, requiere ms de un
material de entrada. As como la flecha de RM-A a A-010 representa el hecho de que
RM-A es una entrada a la etapa de procesamiento A-010, las flechas de A-040, B-030 y
C-040 convergen todas en la casilla D -010 indican que todos los componentes A, B y C
son necesarios para realizar esta etapa de montaje.

Dye Hilado Verde Hilado Rojo Hilado Azul


House
e

Hilado Crudo

Figura 8-12. Diagrama de flujo de producto que ilustra un punto de divergencia


Si falta una de ellas, la operacin de ensamblaje no puede continuar. En la Fig. 8-11, la
flecha de PP1 a D-010 representa el hecho de que se requiere un producto comprado PP1
(en adicin a las partes A, B y C) para realizar la operacin D-010. Nos referimos a las
etapas de montaje como puntos de convergencia en el PFD-mltiples productos /
materiales se ensamblan juntos para hacer un solo producto. Un punto de convergencia
(un punto de control) representa un alto grado de dependencia ya que todos los materiales
representados en la base de las flechas mltiples son necesarios para que esta operacin
se realice.
Adems de los flujos lineales y convergentes, hay casos en los que el flujo muestra una
divergencia. As como la convergencia se caracteriza por la unin de mltiples materiales
en un solo producto o componente, divergente (un punto de control) se caracteriza por el
nico material que se transforma en varios materiales de salida diferentes. Consideremos,
por ejemplo, un caso en la industria textil. La figura 8-12 muestra el caso de un tipo
especfico de hilo que se est procesando en la siguiente etapa: la casa de tinte. En la casa
de tinte, se aplica a este hilo. Sabemos que para el mismo hilo, pueden aplicarse diferentes
colores (rojo, azul, verde, etc.) y tambin sabemos que el hilo rojo es un producto distinto
y diferente que el hilo azul. En el lenguaje del PFD, la casa de tinte es un punto de
divergencia ---- el mismo material de entrada (hilo sin tratar) puede dejar la casa de tinte
como cualquiera de una multitud de hilos de color. El punto de divergencia en la casa de
tintes se muestra en el PFD como un nico hilo divergiendo en la casa de tinte en una
multitud de diferentes cajas.
La dependencia material, la dependencia de recursos, los puntos de convergencia y los
puntos de divergencia son los elementos fundamentales de un PFD. Como se discute en
la seccin siguiente, las operaciones de produccin pueden clasificarse en familias
basadas en qu elemento es el elemento dominante en el PFD de esa operacin en
particular. Si la divergencia es el elemento dominante, entonces tenemos una planta V. Si
la convergencia es el elemento dominante, entonces tenemos una A-planta. Si no tenemos
ni divergencia existe (y existen en la misma etapa), entonces tenemos una planta-T. Si no
tenemos ni divergencia ni convergencia, entonces tenemos un caso simple de contencin
de recursos y las plantas se clasifican como plantas I.
V, A, T y I Flujos: Descripciones y Ejemplos

V-Plantas
Las plantas V estn dominadas por la presencia de divergencia de los puntos de
divergencia en todo el flujo del producto.
El PFD para una planta que exhibe divergencia en cada paso se muestra en la Fig. 8-
13. Observe que este diagrama se parece a la letra V; Por lo tanto, el nombre V-
planta. Adems, en la mayora de las plantas V de la vida real, los diferentes productos
comparten recursos comunes en la mayora de las etapas del proceso.

J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40 J-40

D-30 E-30 F-30 G-30 H-30 I-30

B-20 C-20

A-10
Figura 8-13 Diagrama de flujo del producto que ilustra una planta V tpica.
Un laminador de acero proporciona un buen ejemplo de una planta en V. El primer paso
en el proceso es el recocido en el que las lminas de acero se suavizan en preparacin
para la laminacin. En la operacin de laminacin, una determinada pieza de acero puede
ser enrollada en cualquiera de un gran nmero de espesores diferentes. El balanceo
representa un punto de divergencia. En cada punto de divergencia, el nmero de productos
distintos con diferentes caractersticas de resistencia y dureza (segn la forma de
tratamiento trmico). Cada uno de estos aceros, ahora con un espesor nico y propiedades
mecnicas, puede cortarse en las anchuras deseadas en la operacin de corte. De slo unas
pocas variedades de bobinas de acero en la operacin, uno puede terminar con miles de
productos terminados-caracterizada por el espesor, las propiedades mecnicas, el ancho
y la longitud.
La existencia de puntos de divergencia da lugar a tres caractersticas primarias de la planta
V independientemente de la industria o materiales especficos.
1. El nmero de artculos finales es grande comparado con el nmero de materias
primas. Debido a que existen puntos de divergencia a lo largo de las diferentes
etapas de produccin, cuando se completan varias etapas, el nmero de productos
diferentes puede ser muy grande como puede verse en el ejemplo del laminador.
2. Todos los artculos finales se producen esencialmente de la misma manera. Todos
los productos se procesan a travs de las mismas operaciones bsicas: laminado,
tratamiento trmico, corte, etc.
3. El equipo es generalmente de capital intensivo y altamente especializado. La
evaluacin en equipo con uso intensivo de capital no es difcil de entender. Dado
que cada producto pasa por la misma secuencia de operaciones, se trata de un
nmero relativamente pequeo de operaciones bsicas realizadas
repetidamente. Porque el enfoque de la mejora en el costo tradicional. Basado en
el sistema es reducir el contenido de trabajo directo del producto, el equipo
naturalmente se especializ, de alto volumen, el equipo de capital.
La nica caracterstica que comparten todas las plantas V es que, a pesar de tener altos
niveles de inventario de productos terminados, hay constante lucha por satisfacer las
necesidades de los clientes. La naturaleza intensiva en capital del equipo, que
normalmente viene con tiempos de instalacin largos y la presencia de pintas de
divergencia, est en el corazn de este problema. Los tiempos de configuracin largos y
la presencia de puntos de divergencia, est en el corazn de este problema. Los largos
tiempos de preparacin alientan a los supervisores a aumentar el tamao de los lotes, a
minimizar las configuraciones combinando lotes siempre que sea posible ya producir
familias de productos juntos.
WIP IN HOURS OF WORK

R1 R2 R3 R4 Rn FG

Figura 8-14 El perfil WIP de cada recurso (en horas de trabajo para ese recurso)
para una planta V
Todas estas acciones, que son consistentes con el pensamiento de costo-mundo, resultan
en un cliente de desajuste necesidades prioridades y prioridades de produccin. Adems,
los grandes lotes de produccin hacen que los tiempos de produccin aumenten. El
resultado de todas estas acciones es que los tiempos de espera son largos e impredecibles
y esto finalmente conduce a fechas de vencimiento.
V-plantas normalmente se enfrentan a las siguientes preocupaciones:
1. El inventario de productos terminados es grande
2. El servicio de atencin al cliente es pobre
3. Los gerentes de manufactura se quejan de la constante evolucin de la demanda.
4. Los gerentes de ventas y marketing se quejan de la falta de capacidad de respuesta
de la manufactura.
5. Los conflictos interdepartamentales son comunes en el rea de fabricacin.
DBR en V-Plantas
Es importante reconocer primero que en casi todos los casos, se est realizando un
considerable esfuerzo para resolver los problemas que enfrenta una planta tipo V tpica. A
cada uno de los problemas se le asigna una causa y una solucin est siendo diseada o
en implementacin. Sin embargo, los problemas persisten en la mayora de los casos. Una
solucin DBR debidamente implementada abordar muchos de los problemas de raz que
subyacen a los problemas de las plantas V y, de este modo, ayudar a mitigar la mayora
de estos problemas al mismo tiempo. Si existe una restriccin de capacidad y stas son
las nicas condiciones en las que se considerara el sistema DBR completo, la primera
tarea ser identificar qu recurso es la restriccin de capacidad. En plantas de tipo V, esta
es una tarea sencilla. Dado que los recursos estn involucrados en el flujo de la mayora
de los productos, el material naturalmente se acumula frente al recurso con la carga ms
alta. El CCR es, por tanto, el recurso con la mayor cola en proceso (medida en horas de
trabajo para ese tipo de recurso). En el caso mostrado en la Fig. 8-14, la restriccin es el
recurso R3. Tambin es cierto que el personal de la planta tiene un conocimiento comn
y usualmente correcto de la restriccin. Como un aparte, debe notarse que la presencia de
altos niveles de Productos Terminados (usualmente el mayor banco de inventario en el
flujo) sugiere que las configuraciones se consideran grandes en muchos recursos clave en
la operacin.
El siguiente paso clave es establecer el tambor. El desafo en la mayora de las plantas V
es el hecho de que la carga colocada en un recurso especfico est significativamente
influenciada por el nmero de configuraciones que resultan de esta mezcla. En otras
palabras, el cambio de la mezcla de productos puede cambiar el recurso que est ms
cargado. Por ejemplo, una fbrica textil que ejecuta lotes muy grandes de un color dado
puede reducir significativamente la carga total en los recursos de teido, pero puede
causar problemas mayores en las operaciones de corte y cosido. Esto es porque un solo
material del color tendr que ser fabricado en la ropa de muchos diversos tamaos y
estilos y esto causa sobrecargas en estos centros de trabajo. La clave para establecer el
tambor es encontrar el equilibrio adecuado entre la demanda del mercado y el horario en
la restriccin que satisface los requisitos para el tambor:
1. Cumple con la demanda del mercado.
2. Maximiza el rendimiento para el sistema.
3. No crea nuevas restricciones.
El otro factor en el diseo e implementacin de un sistema DBR en una planta de tipo V
que necesita atencin especial es la existencia de un gran nmero de puntos de
divergencia. Cada punto de divergencia es un punto de control de programacin y necesita
ser gestionado como tal. Se requieren listas detalladas que muestren los diferentes
productos que se deben producir y la cuantificacin exacta que se necesita producir para
cada producto en cada recurso punto divergente.
Los puntos de control de programacin son liberacin de material, restricciones, puntos
de divergencia y envo.
A-Plantas.
Las plantas A se caracterizan por la existencia de puntos de convergencia en los que un
gran nmero de materiales componentes se ensamblan juntos en unos pocos artculos
finales. Las partes componentes se componen generalmente de partes que se fabrican en
la planta (u otras plantas / departamentos en la divisin) y partes que se compran de
proveedores externos. El PFD tpico para una planta A se muestra en la Fig. 8-15. Una
caracterstica de las plantas A, que es diferentes caractersticas.
=comprado o materia prima
N-10

L-10 M-10

H-10 J-10 K-10

A-50 B-40 C-50 D-50 E-30 F-50 G-40

A-40 B-30 C-40 D-40 E-20 F-40 G-30

A-30 B-20 C-30 D-30 E-10 F-30 G-20

A-20 B-10 C-20 D-20 F-20 G-10

A-10 C-10 D-10 F-10

Figure 8-15. Diagrama de flujo de producto para una planta A tpica


de las plantas T, es el hecho de que las partes componentes tienden a ser nicas para un
solo punto final. Pueden estar involucrados varios niveles de subconjuntos antes del
montaje final. Dado que el flujo global del producto es ms convergente que divergente,
el diagrama de flujo del producto se asemeja a un V invertido, por lo tanto la designacin
A-planta.
Un ejemplo de una planta A es proporcionado por la fabricacin de aeronaves. El PDF
contiene varios miles de componentes que convergen en un solo producto. Los
componentes que llegan a la planta de ensamblaje final son en s mismos ensamblajes
importantes (motores a reaccin, por ejemplo). Adems, el nmero de tipos distintos de
aeronaves es bastante limitado, por ejemplo, Boeing tiene menos de 10 modelos activos.
Las caractersticas generales compartidas por las plantas incluyen:
1. Montaje de un gran nmero de piezas fabricadas y compradas en un nmero
relativamente pequeo de artculos finales. Cada punto de montaje representa una
disminucin en el nmero de partes distintas y despus de unos pocos pasos de
montaje, el nmero de elementos distintos disminuye drsticamente.
2. Las partes componentes son exclusivas de los elementos finales especficos. Esta
es una factura clave que distingue las plantas A de las plantas T. Considere la
posibilidad de aviones, por ejemplo. Mientras que cada avin tiene motores, el
motor para cada tipo de avin es nico. El motor de un Boeing 747 es
completamente diferente del motor de un Boeing 777.
3. El enrutamiento de la produccin de los componentes es muy distinto. En el
ejemplo de la aeronave, el encaminamiento para la fabricacin de una cuchilla de
motor a reaccin es nada como el enrutamiento para la fabricacin de la cmara
de compresin.
4. Los recursos y las herramientas utilizadas en el proceso de fabricacin tienden a
ser de uso general. En un A-planta, los mismos recursos se utilizan para producir
muchas partes diferentes. Los recursos son bastante flexible, en contraste con el
equipo altamente especializado en V-plantas.
Dado que el enfoque principal en entornos de fabricacin tradicionales es la utilizacin
de recursos extremo no de flujo de producto, no es sorprendente que el flujo a travs de
la fabricacin y en los componentes terminados es errtico. De hecho, el flujo a travs de
todas las reas de un A-planta es de onda, resultando en lo que se caracteriza como "todo
o nada". Este flujo en forma de onda significa que es muy poco probable que todas las
partes componentes estn disponibles cuando necesaria en el montaje. Las partes que
faltan deben ser rastreados y acelerando en el montaje. El sndrome de fiesta o hambre
tambin crea la percepcin de que los cuellos de botella "vagar". Las principales
preocupaciones en un A-plantas incluyen:
1. El montaje se queja constantemente de la escasez y la agilizacin es una forma
de vida en la fabricacin y compra.
2. las horas extraordinarias no planificadas es excesiva. Recursos que estaban
ociosos durante la semana se encuentran de repente una ola de material que se
necesita con urgencia en la asamblea en su cola y esto se traduce en tiempo
extra.
3. La utilizacin de recursos no es satisfactoria.
4. Cuellos de botella de produccin parecen deambular por la planta.
5. Toda la operacin parece estar fuera de control.
DBR en la A-Plantas
A diferencia de V-plantas donde la identificacin de la restriccin es sencillo, la
identificacin de la restriccin de la capacidad real no es sencillo. Este es un resultado
directo de la posibilidad de producto fluye para diferentes partes componentes ser
diferente. Esto puede crear una situacin en la que mltiples limitaciones parecen estar
presentes. Adems, el uso de grandes lotes de produccin (elegido para reducir los costes
unitarios y mejorar la eficiencia de los recursos) da como resultado el flujo en forma de
onda y la restriccin parece vagar de un recurso a la siguiente. A primera vista, podra
parecer que la informacin de carga de los recursos de los sistemas de planificacin
equipo proporcionara un medio sencillo de identificar la restriccin, especialmente
porque la mayora de estas plantas tienen un sistema de planificacin y control
computarizado. Sin embargo, los datos no son fiables en la medida en que los datos de
carga de recursos en la experiencia del autor desde el sistema informtico es altamente
sospechoso. Como se explica es Srikanth y Umble (1197), la mejor manera de identificar
la restriccin es analizar los recursos que utilizan la mayora de las horas extraordinarias
de forma regular con la informacin de piezas de escasez (la lista escasez todos los das
de montaje). El recurso que utiliza las horas extraordinarias y procesa piezas regularmente
en la lista de escasez debe ser la restriccin.
Dos factores clave deben ser considerados en el establecimiento del tambor en un A-
planta. La primera es que la operacin de montaje (punto convergente) ofrece un
excelente lugar para establecer el tambor. Subordinar todo lo dems a un horario de
montaje bien construido es la forma ms fcil de lograr un buen flujo uniforme a travs
de toda la operacin. El horario de montaje debe establecerse de manera tal que:
1. Conocer los compromisos de mercado
2. Estar dentro de las capacidades de la restriccin
3. Lograr un flujo suave a travs de toda la operacin
El segundo factor es que los tamaos de los lotes que estn siendo utilizadas son a menudo
demasiado grandes y deben reducirse de manera significativa. Tenga en cuenta que un
lote es demasiado pequeo, slo cuando se crea una restriccin de capacidad debido a la
mayor, montaje, transporte, y la restriccin de recursos fsicos (en lo hay). Los puntos de
control horario son, liberacin de material, montaje, transporte, y la restriccin de
recursos fsicos (si existe).
T-Plantas
La caracterstica crtica de un T-planta en que los productos finales se ensamblan usando
un nmero de partes componentes y estas partes componentes son comunes a muchos
productos finales diferentes (en contraste con un A-planta). Debido a este intercambio de
componentes, la parte de montaje del flujo de producto tiene la estructura mostrada en la
Fig. 8-16. Tenga en cuenta que el nmero de elementos de extremo es ms grande (mucho
ms grande) que el nmero de partes componentes. Esto crea la explosin repentina de la
PDF para crear la forma de T. Para ilustrar la magnitud de esta explosin, considere un
caso en el que hay seis partes componentes y cada parte tiene cuatro variaciones, dando
un total de 24 componentes diferentes. El nmero de posibles productos finales es
4x4x4x4x4x4 = 4096! Componente.
La mayora de los fabricantes de productos de consumo son T-plantas. Considere la
produccin de ordenadores personales. El bsico elemento-disco duro, procesador,
memoria, pantalla, etc estn disponibles en unas pocas variaciones cada uno. Por ejemplo,
el disco duro est disponible en 40, 60, y 80 tamaos G. El procesador puede estar
disponible con velocidades de 1,8, 2,0, o 2,4 GHZ. Como se ilustra arriba con slo unos
pocos de tales variaciones, el nmero de ordenadores que los distritos fabricante producen
puede ser muy grande de hecho.
Las caractersticas de un T-planta son:
1. Un nmero de piezas fabricadas y adquiridos comunes se ensamblan juntos para
producir el producto final.
2. Las partes componentes son comunes a muchos diversos artculos finales.
3. Las rutas de produccin de dichos componentes fabricados suelen ser bastante
diferentes.
E-10 G-10 F-10 H-10 J-10 K-10 L-10 M-10 N-10

A-50 B-40 C-30 D-50

A-40 B-30 C-20 D-40

A-30 B-20 C-10 D-30

A-20 B-10 D-20

A-10 D-10

Figura 8-16 Diagrama de flujo del producto para un T-planta tpica


Las caractersticas dominantes de una camiseta planta es dicho punto de reunin es en
realidad un punto de divergencia. La misma parte componente (80 disco duro G) se puede
montar en un nmero muy grande de diferentes unidades finales. A diferencia de un V-
planta en la que el punto de divergencia se propaga a travs de la operacin, la divergencia
en una camiseta vegetal se concentra en la zona de montaje. El impacto de esto es
devastador. Hemos visto el impacto de un simple punto de divergencia en el caso de V-
plantas. En una camiseta de la planta, la divergencia es el montaje y esto significa que no
uno, sino todos los componentes se desvan a un producto equivocado si ensamblaje
produce el artculo incorrecto. Esto aumenta significativamente el impacto y se extiende
a travs de todo el sistema como la plvora. Esto se ilustra por el caso simple se muestra
en la Fig. 8-17 que comprende cuatro componentes A, B, C, y D, y cuatro productos
ensamblados E, F, G y H. Las flechas muestran cmo se hacen los productos y la cifra
indica el inventario disponible para cada parte. Supongamos ahora que un pedido de 100
partes del producto E se debe a montar y ser enviado. El montaje de Producto E requiere
100 unidades de la parte A y 100 unidades de la parte B y es el siguiente en el horario de
montaje. Sin embargo, como se muestra en la figura 8-17, parte tiene inventario cero. Un
expedidor tendr que ser enviado a agilizar 100 unidades de la parte A. Mientras tanto, la
operacin de montaje va a estar inactivo. Sin embargo, es posible hacer 100 unidades de
H del producto, que requiere las partes B y C. En la mayora de los casos, la asamblea no
se deja inactivo. Tenga en cuenta que esta accin consume el stock disponible de la parte
B, al mismo tiempo que crea inventario terminado del producto H.

E-10 G-10 H-10 J-10

A-40 B-50 C-30 D-50

Figura 8-17 Ejemplo de los fenmenos de "robar"


De forma alternativa, el producto E se ha retrasado mientras que el producto es H antes
de lo previsto. Sin embargo, el dao real se revela cuando la parte A, finalmente, llega a
la zona de montaje. Todava no es posible montar el producto E, porque ahora estamos
corta parte f B que fue consumida en la produccin de H. Producto
Las preocupaciones o cuestiones que son compartidos por T-plantas en general son:
1. Ampliacin de los inventarios de productos terminados y de componentes
2. El bajo rendimiento fecha de vencimiento (30 a 40 por ciento de las rdenes
primeras y de 30 a 40 por ciento de las rdenes tarde).
3. Los tiempos de fabricacin excesivos de plomo.
4. La utilizacin de recursos en la fabricacin insatisfactoria.
5. Fabricacin y montaje actan como plantas de la falta de sincronizacin
separadas.
DBR en T-Plantas
En una camiseta de la planta, tenemos dos situaciones. La situacin ms comn es que la
mayora de los T-plantas tiende a pertenecer al entorno MTS. Por lo general, las reservas
de estabilizacin se mantienen tanto en el nivel de componente (justo antes del montaje)
y en el nivel de producto terminado. En este caso, existen limitaciones en reales (vase la
discusin de MTS en el captulo 10) y el sistema adecuado para poner en prctica es el
sistema S-DBR discutido en el captulo 9.
Si este no es el caso y hay limitaciones de capacidad, entonces el factor clave para que la
operacin de montaje debe ser manejada adecuadamente. Mientras el robo se produce en
la asamblea, T-plantas sern catica y el flujo ser difcil de manejar. Sin embargo, una
vez que se elimina a travs de robar un estricto control de las operaciones de montaje, a
continuacin, una camiseta vegetal se convierte en un A-planta y la discusin sistema
DBR en la A-plantas deben ser seguidas.
Los puntos de control horario de liberacin son materiales, divergencia, convergencia y
la restriccin de recursos fsicos (si existe).
I-Plantas
I-plantas son el ms simple de los flujos de produccin. El principal problema con I-
plantas es la distribucin de los recursos entre los diferentes productos. Cada producto
sigue la misma secuencia de operaciones. Hay poca o en el montaje y no hay puntos de
divergencia.
Las caractersticas de un I-planta son:
1. Todas las partes tienen rutas similares
2. De recursos son compartidos entre las diferentes partes, mientras que las materias
primas no lo son.
3. Hay muy poca ensamblaje en cuestin.
El flujo de producto tpico I-planta se muestra en la Fig. 8-18 y la forma hace que el
nombre obvio.
I-plantas son las ms simples de las plantas de manejar. Sin embargo, el enfoque
tradicional sobre la utilizacin de recursos se traduce en el uso de lotes de produccin que
son mucho ms grandes de lo necesario para mantener un flujo suave. Como resultado,
las pilas WIP pueden ser creados y el flujo ondulatorio de los A-plantas pueden ser
observados. En consecuencia, I-plantas tienen las siguientes preocupaciones / problemas:

1. Bajo rendimiento fecha de vencimiento.


2. Inventarios altos WIP.
3. Nivel de salida por debajo de las tasas de lnea terica.
A-50 A-50 A-50 A-50 A-50

A-40 A-40 A-40 A-40 A-40

A-30 A-30 A-30 A-30 A-30

A-20 A-20 A-20 A-20 A-20

A-10 A-10 A-10 A-10 A-10

Figura 8-18. diagrama de flujo del producto para un I-planta tpica.


DBR en I-Plantas
I-plantas son fciles de manejar desde el punto de vista del flujo del producto. El sistema
DBR como se describe en las secciones anteriores puede ser diseado e implementado
con poca complicacin. La identificacin de la restriccin es simple: todo el personal
estarn al tanto de este recurso (vase la seccin sobre el Paso 2-explotacin de la
restriccin) debe ser seguido por la aplicacin del sistema de DBR.
La mayora de la investigacin acadmica se ha llevado a cabo en la I-plantas
(principalmente en lneas de 1 o menos centros de trabajo) como se indica en el captulo
7. Es de lejos el ms simple para simular y estudiar. En contraste, la mayora de las plantas
son V, A, T, o combinaciones de estas estructuras.
Resumen
Este captulo cubre la terminologa y los conceptos bsicos relacionados con la solucin
de produccin TOC. Como tal, proporciona las bases para una comprensin ms profunda
de DBR en un entorno objetivo a medio plazo, S-DBR en un entorno de MTA, y que unen
las cadenas de suministro de fabricacin para los enlaces descendentes. Los diversos tipos
de tampones se definen e ilustran, como son los diversos tipos de plantas con sus puntos
de control. Se proporciona una discusin de la aplicacin de DBR en cada uno de los
entornos.

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