¿Qué Es Un MRP?

Planeaci
n de
requerim
ientos
de
material
es (MRP)
Caractersticas
principales y
mecnica de
funcionamiento
Dr. Primitivo Reyes

Aguilar
enero 2011
Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) Dr. Primitivo Reyes
A. / enero 2011
Contenido
PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)......................3
Ventajas y desventajas..........................................................................4
Generalidades del MRP..........................................................................4
TERMINOLOGIA......................................................................................6
Programa maestro de produccin.......................................................6
LISTA DE MATERIALES.........................................................................7
TIEMPOS DE ENTREGA........................................................................8
ITINERARIO DE OPERACIONES Y CENTROS DE TRABAJO.....................9
MECANICA DEL MRP.............................................................................10
Marcado............................................................................................15
Adaptacin a los cambios.................................................................15
PLANEACIN DE RECURSOS DE MANUFACTURA (MRP II)........................16
PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)........................................................17
El sistema kanban: jalar en vez de empujar........................................18
COMPARACIN DE CARACTERSTICAS DEL SISTEMA JALAR Y EMPUJAR
............................................................................................................21
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PLANEACIN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
La planeacin de requerimiento de materiales (MRP) considera el
control de inventarios y la planeacin de la produccin. En el pasado
cuando se realizaban modificaciones a los programas de produccin el
tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban a las
necesidades de materiales para la fabricacin.
Cuando la tecnologa (computadoras) fue utilizada para realizar esta

planeacin se logr reaccionar de manera adecuada a los cambios
generados por la demanda del producto, es decir ajustar al mismo
tiempo el pronstico, los puntos de abastecimiento, los tamao de lotes,
los tiempos de entrega y los cambios en los inventarios.
Figura 1.1 Balanza MRP
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Ventajas y desventajas
El progreso del MRP va de la mano con los progresos de la tecnologa en

cuanto a computadoras se refiere pues se crearon instrumentos
cuantitativos de administracin como son la programacin lineal y el
programa de ruta crtica.
La American Production and Inventory Control Society (APICS) implant

la MRP por primera vez. En la actualidad hay organizaciones que venden
paquetes de programas y asesoras para la implementacin del MRP.
Las principales ventajas de la implementacin del MRP son la reduccin

de inversin en cuanto a inventarios, tambin en los costos de
produccin y adquisiciones, adems de una mejora en servicio de
entregas.
Por otro lado, la implementacin de un sistema MRP no es sencilla, si la

Compaa que desea instalar el sistema lo hace apresuradamente, es
decir, sin hacer un anlisis que pruebe que las operaciones de
produccin son adaptables al sistema, sta fracasar en la
implementacin y generar gastos innecesarios.
La solucin est en verificar que las operaciones de produccin pueden

adaptarse al MRP en lugar de tratar que el MPR se adapte al resto del
sistema de produccin.
Generalidades del MRP
Las industrias manufactureras implementan el MRP principalmente ya

que elaboran productos finales que se ven afectados de manera directa
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por la demanda del mercado, por lo que si esta ltima vara se deben
ajustar las cantidades de materia prima y componentes as como el
programa de produccin para cumplir las necesidades del mercado.
Se deben considerar el tipo de manufactura y el tiempo de entrega

requeridos para decidir que caractersticas debe tener el MRP a
implementar. Las manufactureras que realizan trabajos especiales de
bienes de capital, sistemas elctricos, vlvulas de alto rendimiento, o las
manufactureras que deben entregar en tiempos ms cortos por
mencionar algunas son las que ms se ven beneficiadas con la
implementacin del MRP.
El MRP relaciona lo que es el programa de produccin planeado con la

lista de materiales necesarios para la fabricacin. Se checa el inventario
con que cuenta la manufacturera para ordenar nicamente los
componentes que no se tienen en existencia. Considera los tiempos de
entregar de los materiales faltantes para que cuando sean requeridos se
encuentren en las estaciones de trabajo segn lo estipule el programa
de produccin. Lo anterior minimiza el inventario de produccin en
proceso. Los ajustes que llegaran a realizarse sern acertados si el
pronstico, las listas de materiales, los tiempos de fabricacin, las rutas
y el control de inventarios son exactos.
El control de la produccin se deriva de los pronsticos que sirven para

la realizacin de la planeacin de produccin (considerando la capacidad
real, los inventarios, la demanda pronosticada y los pedidos que tiene la
manufacturera) as como el control de inventarios.
El sistema MRP genera pedidos de reabastecimiento planeado en base a

la informacin que proporciona la produccin en proceso y el inventario
de produccin en proceso.
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La informacin requerida para controlar las operaciones se genera con la

cantidad de produccin en los centros de trabajo, del inventario de
produccin en proceso y del estado de los trabajos.
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Figura 1.2 MRP con los elementos del control de produccin
TERMINOLOGIA
El vocabulario del MRP se compone de trminos del APICS, de la

asociacin de administracin de inventarios y del control de produccin.
A continuacin se presenta la terminologa.
Programa maestro de produccin

La mdula del sistema MRP es el programa maestro de produccin que
se elabora a partir de la demanda del producto, de la planeacin de la
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capacidad que es una funcin administrativa que asigna mquinas y

equipos a las funciones de produccin de acuerdo a los objetivos a largo
plazo de la compaa.
Este programa establece la cantidad planeada de produccin por

periodos de tiempo, conocidos tambin como cubos de tiempo los
cuales tienen una duracin de una semana comnmente (puede
ampliarse el periodo). Los periodos ms cortos estn relacionados con la
demanda en firme respaldada por los pedidos de los clientes.
El programa maestro tiene como objetivo cumplir con los lmites de

costos establecidos que satisfacen otros objetivos fijados dentro de la
Organizacin. Los Perfiles de carga, son la carga puesta a las horas
estndar requeridas para cada centro de trabajo, los cuales se utilizan
para realizar simulaciones de uso de recursos ante diferentes escenarios
del programa maestro con lo cual los tomadores de decisiones pueden
obtener diferentes maneras de cmo distribuir los recursos.
LISTA DE MATERIALES
Conocidas tambin como estructuras de producto o lista de partes para

ensamble. La lista de materiales contiene los componentes y cantidades
requeridas para fabricar un producto.
CLAVE DE NIVELES
La clave de nivel se utilizar para identificar la lista de materiales, existe

el nivel 0, nivel 1 y nivel n, a continuacin se explica cada nivel:
Nivel 0 Producto terminado que no se usa como componente de otro

producto
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Nivel 1 Producto que es al mismo tiempo un producto terminado y

tambin puede ser un componente de otro producto
terminado. A esto se le conoce como codificacin de bajo
nivel y se utiliza para incrementar la eficiencia en el
procesamiento de datos
Nivel n Un componente a nivel n es un componente de un

componente padre a nivel n-1. Cuando esta parte existe a 2
niveles se le clasifica con el cdigo de bajo nivel
A continuacin en la figura 1.3 se ilustra otro ejemplo del nivel de

materiales:
Figura 1.3 Explosin de una lista de materiales acorde a la estructura fsica y de conformidad con la codificacin de bajo
nivel. Los niveles representan la forma de una lista de materiales. Un artculo es el padre de todos los componentes
asociados con el nivel siguiente con nmero ms alto. a) niveles de estructura fsica b) codificacin de bajo nivel de los
componentes.
TIEMPOS DE ENTREGA
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El tiempo de entrega es el tiempo que pasa entre la expedicin de una

orden de compra hasta la recepcin de materiales enviados por el
proveedor. Tanto con el proveedor externo como con el interno debe
estipularse el tiempo de entrega (por lo que se convierte en una entrega
conocida) lo cual nos servir para realizar la programacin de la
produccin.
Utilizando nuevamente la figura 1.3 se ejemplifica el tiempo de entrega.

Si 100 unidades del componente A deben estar disponibles para la
produccin de la partida finar 1 el da 22 de agosto. Supongamos que se
necesitan 2 semanas para producir 200 unidades del componente A, lote
que equilibra el costo de preparacin con la demanda. Por lo que los
subcomponentes D y E deben llegar el 8 de agosto a la estacin de
trabajo donde se produce su padre A, es decir, que 200 unidades de D y
400 unidades de E deben estar disponibles antes de prepararse para
hacer A. 12 unidades de H deben estar disponibles para producir cada
unidad E. El escalamiento es una sucesin de actividades en la
programacin por ruta crtica.
Si el tiempo de entrega de la material prima a la planta se retrasa al

menos un da esto significa que la produccin se atrasar un da tambin
por lo menos. Es importante alimentar el sistema con informacin real.
Para el caso de tiempos de entrega es importante verificar el
procesamiento de transacciones.
ITINERARIO DE OPERACIONES Y CENTROS DE TRABAJO
El itinerario de las operaciones lo establece el departamento de

ingeniera industrial ya que indica las operaciones y el orden sucesivo de
las mismas, as como el centro de trabajo (que incluya el tiempo
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necesario de preparacin y fabricacin, equipo, nmero de operadores,

capacidad estndar, eficiencia del centro de trabajo y materiales) en el
cual se efecta cada operacin.
El itinerario de operaciones y la informacin de los centros de trabajo

sirven para alimentar el sistema MRP en cuanto a la programacin a
corto plazo.
MECANICA DEL MRP
El MRP considera los materiales que deben estar en existencia para que
la produccin se lleve a cabo. La figura 1.4 muestra una lista de
materiales utilizados para el producto A.
Figura 1.4 Lista de materiales del producto final A. Los nmeros que aparecen al lado de cada subcomponente (letra) se
refieren a la cantidad de componente utilizado para producir el producto A.
La demanda independiente proyectada proviene de los pedidos recibidos

o de las cantidades que se pronostican ser recibidas.
Cubo de 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
tiempo
Producto 200 300 500 400 600
A
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requerido
Compone 80 80 80 80 60 60 60 40 40 40
nte D
requerido
Tabla 1. Necesidades externas proyectadas del producto A y del componente D
En la tabla 1 se muestran las demandas de 10 periodos del producto

final A y del componente D; as como la demanda externa del
componente D debido a que es un subensamble de otro manufacturero.
Para este ejemplo la duracin se da en semanas.
Suponga que el tiempo de entrega del producto A es una semana y se

produce en lotes iguales a su demanda por lo que los componentes B, C
y D tienen una demanda dependiente igual a la demanda de A, pero con
una semana de antelacin. Debido a que se necesita una unidad del
componente B por cada unidad del producto A se proyectarn 200
unidades en la primera semana y 300 en la segunda semana.
En la tabla 2 se muestra un ejemplo ideal del patrn de

reabastecimiento cuando los componentes estn disponibles de manera
inmediata, por lo que las recepciones programadas son iguales a los
pedidos planeados ya que el tiempo es el mismo.
Componente B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cantidad por
ordenar variable
tiempo de entrega
=0
Necesidades 200 300 500 400 600
proyectadas
Disponible
Recepciones 200 300 500 400 600
programadas
Emisin de 200 300 500 400 600
pedidos
planeados
Tabla 2. Plan de materiales necesarios para el componente B cuando se puede ordenar cualquier cantidad y la entrega es
inmediata. Los pedidos son escalonados.
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Definiciones
Disponible: cantidad de unidades en existencia

Recepciones programadas: pedidos fabricados ya
Emisin de pedidos planeados: tamao de una orden de produccin
La cantidad disponible en el periodo n es igual a las recepciones

programadas en ese periodo ms la cantidad que se lleva del periodo n-
1. Las recepciones programadas no se incluyen en un plan de
produccin hasta que el pedido es autorizado.
En la tabla 3 se da un ejemplo ms realista cuando el componente B

se ordena en lotes de 450 y el tiempo de entrega es de dos semanas.
Parece ser que se realiz un pedido una semana antes de la primera de
la tabla y su recepcin est programada para la semana 2. Existen 200
piezas en inventario.
Componente B 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
cantidad por
ordenar = 450
Tiempo de entrega
= 2 semanas
Necesidades 200 300 500 400 600
proyectadas
Disponible 200 150 150 100 100 150 150 150
Recepciones 450 450 450 450
programadas
Emisin de 450 450 450
pedidos
planeados
Tabla 3. Plan de materiales requeridos para el componente B cuando la cantidad por ordenar es de 450 y el tiempo de
entrega es de dos semanas.
La cantidad disponible en la semana 2 es:
450 (cantidad recibida) 300 (necesidades de demanda) = 150
Esos 150 se llevan a la semana 3 por lo que para la semana 4 se tienen:

450 + 150 (en inventario) 500 = 100
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El componente D tiene condiciones especiales como un pedido de 500

unidades con un tiempo de entrega de una semana, 160 unidades
disponibles al comenzar el periodo de planeacin con la recepcin de
500 unidades programadas en la semana 1 y una poltica que exige un
stock de seguridad de 40 unidades.
Tener stock de seguridad de componentes va en contra de los principios

del MRP. Este stock es conveniente nica y exclusivamente cuando los
productos finales estn sujetos a la demanda independiente.
Como el componente D est sujeto tambin a la demanda independiente

pues depende de las ventas de otro fabricante, es al mismo tiempo un
producto final (para el otro fabricante) y un componente. Para este caso
se justifica el stock de seguridad pues reconoce la demanda
independiente.
La tabla 4 muestra un plan para el componente D cuando las

necesidades proyectadas se estipulan combinando tanto la demanda
interna como la externa en la cual el stock de seguridad se mezcla con
la cantidad disponible es decir se restan del inventario disponible y la
cantidad restada es la que se considera para la planeacin de
materiales.
Componente D, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cantidad por
ordenar 500,
Tiempo de entrega
1 semana,
Stock de seguridad
40 unidades
Necesidades 28 380 80 580 60 460 60 40 640 40
proyectadas
0
Disponible SS 40 34 460 38 300 240 280 220 180 40
120
0 0
Recepciones 50 500 500 500 500
programadas
0
Emisin de 50 50 500 500
pedidos planeados
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0 0
Tabla 4. Plan de materiales requeridos para el componente D, en el cual las necesidades proyectadas se determinan
combinando las demandas internas y externas.
Otro ejemplo en el que el componente E forma parte del ensamble del

producto final A pero tambin es parte del componente D por lo que los
requerimientos del producto A se desfasan una semana ya que
considera la entrega y los pedidos expedidos del componente D.
Siguiendo con el ejemplo del componente E ahora se considera que en el

da cero no hay existencia de ste, pero estn programadas 2500 para
recibirse en la semana 1, con un costo de $0.07 dlares por unidad y por
semana y costos de preparacin de $119.00 dlares. Aplicando la
heurstica Silver-Meal el plan de materiales requeridos se indica en la
tabla 5.
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Componente E, 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tiempo de
entrega 1
semana,
Costo de
preparacin
$119, H= 0.07
por
unidad/semana
Necesidades 220 300 2000 500 2000 400 2000 600
proyectadas
0
Disponible 300 500 400 600
Recepciones 250 2500 2400 2600
programadas
0
Emisin de 250 2400 2600
pedidos
planeado 0
Tabla 5. Plan de materiales requerido para el componente E satisfaciendo as las demandas del producto final A y del
componente D.
El tamao de pedidos se determina utilizando la heurstica de Silver-

Meal. El costo promedio para satisfacer la demanda en la semana 3 y 4
es ($119.00 + $500.00($0.07)/2) = $77.00 dlares por semana, contra
$119.00 por semana si se fabricaran los pedidos por separado.
Costo promedio = Costo de preparacin + (costo total de posesin

hasta final periodo T)
Por unidad de tiempo T
Costo semana 3 = 119 + 0.07*2000/2 = 77
Ahora trabajaremos con el subcomponente G, un subcomponente

de C que tiene una historia de produccin de 5 por ciento de unidades
defectuosas. Por lo que para fabricar 100 unidades se deben pedir 105
unidades. Las 5 unidades defectuosas son conocidas como margen de
rechazo.
Para saber cundo se debe fabricar el subcomponente G primero deben

obtenerse las fechas de entrega del componente C. El MRP permite la
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posesin de stock de seguridad de un componente cuando el proceso de

produccin no puede eliminar las unidades defectuosas.
Marcado
Este marcado se da cuando existen demoras en la produccin

provocando el faltante de un artculo, por lo que es necesario saber los
ensambles, productos terminados y los pedidos del cliente que se vern
afectados por esta situacin.
El artculo se marca con informacin y as determinar a su padre en un

determinado cubo de tiempo. Esto solo se aplica si la informacin que
proporciona es importante para la administracin.
Adaptacin a los cambios
Es comn que se realicen cambios a los planes de produccin ya sea por

requerimiento del cliente o por factores internos debido al incremento o
disminucin de la capacidad de produccin.
El MRP permite esos cambios mediante alguno de los mtodos que a

continuacin se mencionan:
Regeneracin de programas: Se desecha el plan anterior

descomponiendo las necesidades del producto final, obteniendo
nuevamente las listas de materiales y haciendo un nuevo clculo del
nivel de inventarios para cada artculo para hacer la nueva corrida
Cambio neto: El cambio neto se realiza mediante transacciones de

inventario para actualizar los artculos afectados por el cambio.
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La mayor parte de los usuarios del MRP utilizan la regeneracin de

programas. Entre ms se implemente el MRP la necesidad de alimentar
adecuadamente el sistema se incrementa adems de que se est ms al
pendiente de reaccionar ante los cambios que se realicen en las
corridas.
PLANEACIN DE RECURSOS DE MANUFACTURA

(MRP II)
La programacin maestra de la produccin no slo considera la materia
prima sino tambin las horas mquina, horas de mano de obra y el
capital, as como la capacidad de produccin. La retroalimentacin entre
las operaciones de produccin y las administrativas de planeacin
obtiene lo que se conoce como planeacin de recursos de
manufactura, MRP II o MRP en circuito cerrado.
El MRP II analiza el ciclo de los productos y proporciona informacin

respecto al status de los pedidos, inventarios, produccin y otros niveles
de operacin. Un sistema de planeacin de recursos de fabricacin se
divide en tres: planeacin de productos a nivel administrativo,
planeacin de operaciones y el tercero es el control de operaciones que
realizan los supervisores de lnea y de asesora. Lo anterior se encuentra
ilustrado en la figura 1.5.
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Figura 1.5 Funciones y canales de retroalimentacin en un MRP II de

circuito cerrado.
Los puntos de verificacin de las tres divisiones proporcionan

retroalimentacin de manera descendente de los recursos necesarios, la
integridad de los recursos comprometidos y la calidad del
comportamiento en cuanto a la ejecucin de los planes de produccin.
Esta retroalimentacin permite que la organizacin responda de manera
rpida a los cambios en las condiciones.
El plan de produccin hace que el departamento de finanzas proporcione

recursos financieros para cubrir la operacin de produccin y as
manufacturar la cantidad planeada y as el de ventas pueda colocar en
el mercado la produccin manufacturada.
La parte de planeacin de operaciones involucra lo que es requerido con

lo que se tiene disponible y realiza ajustes al descomponer los
programas de produccin para organizar los pedidos de partes de ms
bajo nivel.
Los pedidos contienen los productos finales requeridos por el cliente,

para realizar las rdenes de compra de los componentes requeridos
primero se verifican los niveles de existencia (inventario), se crean las
rdenes de trabajo, se supervisa la eficiencia de la mano de obra y el
flujo de los materiales. Lo evaluado con la informacin que se acaba de
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mencionar influye en la ejecucin del MRP II y proporciona informacin

para la planeacin futura.
PRODUCCION JUSTO A TIEMPO (JIT)
Cuando los componentes son fabricados o son recibidos del proveedor

justamente cuando se les necesita en el proceso de produccin, se
eliminan costos por inventarios. A lo anterior se le conoce como
Produccin Justo a Tiempo (JIT por sus siglas en ingls) o Kanban, es
decir, Produccin con Inventario Cero (PIC), Produccin sin Existencias,
Produccin con Inventario Mnimo, el mtodo consiste en reducir
continuamente los costos del producto enfatizando en la eliminacin de
desperdicios (cero rechazos), no demoras, no acumulaciones, no colas,
no ociosidad ni movimientos que no aportan valor a la cadena.
El tener una produccin a bajo costo, con una alta calidad y cumpliendo
con el tiempo de entrega estipulado inicialmente el sistema Justo a
Tiempo elimina los inventarios entre las operaciones del proceso de
produccin. El Justo a Tiempo establece que el lote ideal para cada
componente es 1 ya que no permite tener stock de seguridad por lo que
no hay partes defectuosas.
Los responsable de eliminar el trabajo defectuoso y las descomposturas

en el equipo de trabajo son los operadores, los cuales deben cumplir con
cuotas de produccin y si llegar a existir fluctuacin en el programa
ellos deben minimizarlo para mantener el flujo casi uniforme.
El sistema kanban: jalar en vez de empujar
El Justo a Tiempo se aplic inicialmente en Japn, el ejemplo ms exitoso

de esta aplicacin se da en Toyota Motor Company. El sistema Toyota
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conocido como kanban que significa registro visible utiliza slo dos tipos
de tarjetas (kanbans) para indicar la cantidad y el momento del flujo de
materiales:
Tarjeta de movimiento: que autoriza la transferencia de un

recipiente estndar que contiene una parte especfica de la
estacin de trabajo donde se produjo la parte a la estacin donde
ser usada.
Tarjeta de produccin: que autoriza la produccin de un

recipiente estndar de una parte especfica en la estacin de
trabajo desde la cual se ha transferido un recipiente.
Cada recipiente estndar debe contener una tarjeta que se marcar con
un nmero de identificacin, un nmero de parte, una descripcin de la
parte, el lugar de emisin y el nmero de unidades que contiene. Estas
tarjetas sustituyen a la computadora en cuanto al seguimiento de
materiales en produccin.
Las tarjetas kanban son un sistema sencillo y flexible de programacin

que fomenta la coordinacin entre centros de trabajo. La cantidad que
est en el sistema se controla teniendo un nmero especfico de
recipientes circulando en un momento cualquiera. Un centro de trabajo
jala de los recipientes que estn en un centro de trabajo mediante una
tarjeta de movimiento. Es importante mencionar que el proveedor no
puede fabricar nada hasta que reciba la autorizacin mediante una
tarjeta de produccin.
En un sistema de produccin jalando las actividades se elaboran

siguiendo un flujo ascendente las cuales se ajustan a las necesidades del
producto final. Con lo anterior se llega al ideal de produccin sin
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existencias. Sin embargo este tipo de sistema es sensible a

interrupciones casi instantneas si se produce alguna descompostura en
cualquier actividad del flujo ascendente.
A continuacin se presenta el Sistema Kanban de Toyota
Se dice que la idea de produccin Justo a Tiempo fue hecha por el

presidente de la Toyota Motor Company en 1940 pero se implement a
mediados de los 50S. Toyota comenz a producir camiones despus de
la Segunda Guerra Mundial. A medida que la produccin aument de
1000 a 5000 vehculos por mes, la fbrica fue automatizada poco a
poco. La automatizacin (jidohka) fue la primera reforma efectuada para
fortalecer a Toyota. La segunda fue la produccin Justo a Tiempo. Ambas
fueron espoleadas por la presin de la competencia. La tarea inicial en el
JIT fue modificar el flujo de la produccin, la transportacin y la entrega.
El sistema kanban fue introducido en 1953 como instrumento de la

produccin. Las tarjetas servan como rdenes de produccin en los
departamentos de fabricacin en lnea y como indicadores de retiros en
los departamentos subsecuentes. Para que el sistema funcione, el
departamento de control de produccin se encarga de superar los
problemas de fabricacin, por lo tanto, es esencial que ese
departamento sea muy competente. Si la empresa manufacturera se
compara con el cuerpo humano, el control de produccin es el cerebro y
kanban es el sistema nervioso.
El muy elogiado Mtodo Toyota de Produccin (TPS) es algo ms que

seguir la produccin mediante kanbans. Las caractersticas siguientes
respaldan al concepto kanban y constituyen por s mismas programas
importantes:
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PRODUCCIN LIBRE DE DEFECTOS. El mtodo kanban exige que la

produccin se interrumpa cuando se encuentran defectos. Las
detenciones se minimizan eliminando las causas principales de los
defectos: descuido del operador, fuerza excesiva, procedimientos
irregulares y desperdicio. Se ha demostrado que la proporcin de
productos defectuosos es siempre inferior al 1 por ciento si se suprimen
esas cuatro causas.
PRODUCCIN POR UNIDAD. La implantacin del kanban revela por lo

general desequilibrios en la produccin que pueden ser corregidos
igualando en flujo cuando se acumulan los materiales, se producen
recargas innecesarias y las entregas son deficientes.
Se pueden hacer varios productos diferentes en la misma lnea de

ensamble, ya que cada producto, por ejemplo un modelo de automvil,
es un lote de 1. Para lograr la produccin por unidad, los trabajadores
deben conocer varias especialidades, los tiempos de ciclo se tienen que
nivelar mediante tareas muy cortas y las instalaciones deben permitir
cambios rpidos.
PRODUCCIN INTEGRADA. Cuando un fabricante de productos finales

aplica el mtodo kanban, sus proveedores deben estar dispuestos
tambin a adoptar el mtodo. La informacin completa sobre produccin
debe fluir entre el usuario y los proveedores, aunque estn separados
por grandes distancias. La coordinacin resultante aumentar las
ganancias de ambos.
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COMPARACIN DE CARACTERSTICAS DEL SISTEMA

JALAR Y EMPUJAR
El sistema Justo a Tiempo no es fcil de implementar ya que hay

organizaciones que tienen tradiciones muy arraigadas, o que no estn
dispuestas a gastar en la implementacin de nuevos sistemas o porque
se les hace difcil la implementacin.
El Justo a Tiempo se logra cuando existe un compromiso por parte de los

involucrados para lograr la satisfaccin del cliente al contar con personal
eficiente (capacitacin especial), aplicar diversas habilidades, eliminar
recursos ociosos, incrementar la confiabilidad de los proveedores
(mejorar las relaciones con ellos) e incrementar la productividad,
adems de reorganizar polticas y procedimientos dentro de la
organizacin, tener la colaboracin de la administracin.
En la tabla 6 se muestran las diferencias entre un sistema de fabricacin

a base de jalar y un sistema a base de empujar.
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Caractersticas Sistema de fabricacin empujando Sistema de fabricacin

jalando
del sistema (MRP II y produccin por lotes) (kanban y produccin JIT)
Enfoque general Produccin equilibrada y sin Produccin simple

y flexible
Interrupciones cumpliendo un reacciona rpidamente a cambios
programa establecido en la demanda
Se utilizan sistemas de cmputo Los registros son sencillos
y
para el manejo de procedimiento existe simplificacin en
mtodos
Trabajadores especializados Trabajadores que piensan
con
orientados hacia la tarea habilidades mltiples
Mquinas Mquinas especializadas Mquinas de uso general

Algunas mquinas grandes Muchas mquinas
pequeas
Herramientas de uso general Herramientas flexibles
Dispositivos refinados para mover Manejo de materiales
limitado al
gran cantidad de materiales colocar los centros de
trabajo cerca
uno del otro
Materiales Varios proveedores para evitar Proveedores mnimos para un

mejor
paros en las entregas control de ellos.
Pocas entregas de grandes Pequeas entregas de
manera
cantidades constante
Se obtiene existencias del almacn Se obtiene existencias de
la produccin
Procedimientos Corridas de produccin de modelo Corridas de produccin de

modelos
de produccin fijo combinados
Mantener ocupados a los trabajadores Mantener los materiales en
movimiento
Detectar defectos de fabricacin Evitar defectos de
fabricacin
Rendimiento medido por la produccin Medidas de rendimiento: calidad
y los logros individuales individual y mejoramiento
de la
productividad en equipo
Planeacin extensa por ingeniera, Solucin conjunta de
problemas por
para corregir problemas antes de que los trabajadores, el
personal de
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se den ingeniera y la administracin,
para
corregirlos cuando se presenten
Control de calidad vigila la calidad Cada trabajador es
responsable de la
calidad
Inspeccionar la calidad Incorporar la calidad
Tabla 6. Comparacin de los sistemas de fabricacin de jalar (kanban, JIT) y de empujar (MRP II,
produccin por lotes)
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¿Qué Es Un MRP?

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