LC Atributos de Un Lider

Liderazgo y
Conduccin
Mdulo 2
Mdulo 2- Atributos de un lder
Contenidos a desarrollar:
Atributos que debe tener un buen lder.
El liderazgo eficaz: atributos y resultados.
Elementos claves de los atributos del liderazgo.
La formacin de mejores lderes.
Atributos que debe tener un buen lder
La transformacin de las organizaciones
La humanidad avanza a un ritmo vertiginoso. En estas ltimas cinco dcadas ha existido una gran
revolucin en el plano tecnolgico, cualitativa y cuantitativamente superior a la de los siglos que le
precedieron. Estos cambios los sentimos, observamos y vivimos cotidianamente, pero si pensamos que en la
actualidad la tasa de innovacin tecnolgica es la ms acelerada de la historia humana, en la que se
considera que la produccin del conocimiento en algunas ramas como la electrnica y la computacin es
cuatro veces ms acelerada que hace poco ms de una dcada, o que el surgimiento y rpida difusin de los
avances de la biotecnologa, la ingeniera gentica, la microelectrnica, las telecomunicaciones, entre otras
ramas del saber cientfico, han propiciado el rpido surgimiento de nuevos productos y la acelerada
obsolescencia del ciclo de vida de los existentes, entonces surge la incgnita: qu le suceder a los
hombres seres especialmente dotados para pensar y sentir- si contina la innovacin y
transformacin, a ese ritmo tan acelerado, en los prximos aos?
En la actualidad se est viviendo un proceso de profundos cambios, los recursos tecnolgicos,

materiales y fsicos se transforman; las ideas, conceptos, metodologas de accin y enfoques
tambin, y la subjetividad, en su intento por acoplarse al medio, no est exenta de esto.
Este acercamiento, reflejo de un panorama social actual, de un ambiente cambiante, dinmico y

turbulento, exige al hombre un perfil moldeable capaz de adaptarse a los mbitos de interaccin del
individuo: las organizaciones.
Desde el punto de vista del diseo organizacional, la modernidad ha impuesto estructuras piramidales y
jerrquicas (basadas en una estructura no moderna: el ejrcito) y ha valorizado principalmente la nocin
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Liderazgo y Conduccin
de unidad de mando, por lo cual cada persona debe responder a un solo jefe. Asimismo, existe una lgica
prevaleciente, la lgica funcional, que determina el diseo de organizaciones compuestas por distintas
reas funcionales (por ejemplo: comercializacin, finanzas, produccin, sistemas), estructuradas
jerrquicamente.
A partir de los postulados de la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear otras formas de

organizaciones, por ejemplo, las matriciales, que son producto del reconocimiento de la coexistencia de
distintas lgicas no dominantes. As encontramos empresas que producen alimentos para personas,
alimentos para mascotas y productos de perfumera. Cada una de estas divisiones, orientadas a un
mercado, posee a su vez jefes de producto que interactan con los jefes de las distintas funciones. Por
ejemplo, una persona puede estar trabajando en un proyecto que depende de un jefe de producto y
simultneamente responder a su jefe funcional del rea de Investigacin y Desarrollo. Es decir, que un
miembro de la organizacin puede responder a dos jefes simultneamente.
Otro fenmeno de estos tiempos es la prevalencia, en los textos sobre management, de lo grupal por
sobre lo organizacional. Aparece una fuerte tendencia a fortalecer a los equipos de trabajo dentro de
las organizaciones y a hacer prevalecer la nocin de grupo por sobre la nocin de organizacin. Esto
deriva en el achatamiento de las pirmides jerrquicas. A su vez demanda menores instancias de
supervisin por lo que se hacen necesarios procesos de autogestin dentro de cada uno de los niveles de la
estructura organizacional.
1
Karl Weick ha nombrado a esta situacin como anarquas organizadas (Weick, 1979). Las redes internas
y externas emergentes de este tipo de configuracin organizacional eran impensadas desde la teora
pero adems desde la tecnologa. Segn Leonardo Schvarstein:
El advenimiento del trabajo en red es, a mi juicio, el que verdaderamente est llamando a
destruir el orden jerrquico configurado por un concepto de autoridad basado en el poder,
vigente en las organizaciones de la modernidad. Ms all de algunas apelaciones de neto corte
voluntarista, lo que se vislumbra es la sustitucin de las jerarquas autoritarias por jerarquas
lgicas en relacin con los procesos de la organizacin. Si ha de establecerse una relacin
biunvoca entre autoridad lgica y autoridad basada en el poder, es algo que est por verse.
En todo caso, lo que parece ya no sostenerse es la autoridad que no agrega valor a los procesos
de la organizacin.2
En cuanto a las relaciones, en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto basado en su

autonoma y su capacidad de autogestin, a diferencia de la modernidad en la que el nfasis estaba
puesto en la dependencia del sujeto con respecto a la organizacin. Leonardo Schvarstein recurre a
Douglas Mc Gregor, para explicar este fenmeno:
1 Karl Weick, terico norteamericano contemporneo.
2 SCHVARSTEIN, Leonardo. Diseo de las organizaciones. Tensiones y paradojas. Ed. Paids Grupos e
Instituciones 1998.
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De all el concepto de empowerment, emparentado con la definicin de Douglas McGregor, en la
dcada del 50, de la teora X y la teora Y. Lo que este autor enfatiza en la teora X es la
dependencia y el control en la relacin jefe-subordinado, mientras que con la teora Y apuntaba a la
apuesta por la responsabilidad del individuo para cumplir con sus tareas, ms all de toda
compulsin de orden externo (Mc Gregor, 1960). Y agrega:
Actualmente, se ha vinculado la relacin jefe subordinado a la problemtica del gnero.

Concurrentemente con la teora X, el rol gerencial era afn a las caractersticas de lo masculino. Hoy
da se resaltan aspectos del rol ligados a la nutricin del subordinado, a la facilitacin de su
desarrollo, a la concentracin de sus ansiedades para que pueda desempearse ms eficazmente.
El rol de la gerencia ha adquirido rasgos ms maternales, y la relacin con los empleados requiere
caractersticas ms propias de lo materno que de lo paterno.
Hasta aqu, un anlisis de las transformaciones sufridas en la organizacin estructural de las

organizaciones. Indudablemente el fenmeno del liderazgo constituye un aspecto medular en la
administracin de las empresas.
Puede ampliar lo visto aqu con el siguiente

artculo: los retos de la transformacin
organizacional
El liderazgo
En la actualidad el tema del liderazgo est cobrando cada vez ms fuerza, debido a las crecientes
exigencias del mercado y del entorno en las que se ven envueltas las empresas. Muy atrs quedaron las
primeras intenciones de las que se tiene conocimiento para administrar una organizacin; la historia de
estas tendencias se remonta al imperio chino 500 aos AC. Despus de los chinos vinieron los egipcios con
un sistema que Weber3 calific como burcrata. Ms adelante los romanos desarrollaron un excelente
sistema el cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos. Estas primeras experiencias de sistemas
administrativos, constituye lo que se llama Prehistoria del Pensamiento Administrativo.
Quizs si se pensara ms detenidamente en los primeros aportes que se hicieran sobre la filosofa gerencial
del liderazgo, cuya figura central y mximo exponente lo constituy Deming4 durante los inicios de la
dcada de los 50, tras todo un siglo de abordaje terico-metodolgico del concepto, y de una poca de
pensadores revolucionarios , que aparte de Deming abarca, entre muchos otros, a San Pablo (la doctrina de
Cristo no es slo para los judos), Coprnico (la Tierra no es el centro del universo), Darwin (no somos
especialmente creados; slo la ms avanzada de las formas de vida) y Freud (hay tanto sobre nosotros que
no entendemos y no podemos controlar o predecir), podramos adentrarnos en este polmico campo de la
gerencia.
An as es oportuno sintetizar aquellos elementos fundamentales a los que Scholtes5, les llam nuevas
capacidades de liderazgo. Para este autor la efectividad del liderazgo tiene que ver, esencialmente,
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con:
1. La habilidad para pensar en trminos de sistemas y saber cmo dirigirlos.

2. La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planeacin y en la solucin de
problemas.
3. Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos y dirigir el verdadero aprendizaje y
mejoramiento.
4. Entender a las personas y la razn de que se comporten como lo hacen.
5. Entender la interdependencia e interaccin entre sistemas, variacin, aprendizaje y comportamiento
humano. Saber de qu manera cada uno de estos aspectos afecta a los dems.
6. 6. Dar visin, significado, direccin y orientacin a la organizacin.
En la actualidad es comn encontrar posiciones acerca del liderazgo que no estn del todo bien
enfocadas. Quizs porque se busca slo apantallar, figurar con que se conocen las recetas o
frmulas para convertir a alguien en lder, pero esto no es cierto en tanto no se definan cules son las
virtudes o los atributos que el lder debe tener para guiar un grupo humano de una forma seria.
Primeramente, definamos a los atributos. Cuando se habla de atributos se est haciendo referencia a
aquello que los lderes logran gracias a los conocimientos y las habilidades que poseen. Pero hay que tener
siempre presente que los lderes hacen mucho ms que demostrar sus atributos, los lderes eficaces
consiguen los resultados esperados.
A continuacin se detallarn algunos de los atributos necesarios para lograr obtener eso resultados
esperados:
Don de mando: no basta con estar instituido en autoridad para saber mandar. Para mandar hay que
tener, o adquirir rpidamente, una capacidad o don de mando por el cual el lder se haga respetar
por sus subordinados. Debe generar un sistema por el cual sus hombres, vistos como hombre y
no como robots, le obedezcan dentro de los lmites razonables. El lder empresarial no debe ser
como un viejo cascarrabias que cuando los balances de la empresa muestran cadas en
indicadores econmicos, se desfogue con sus empleados y les haga duplicar el trabajo. Eso no es
don de mando. El don de mando consiste en una forma racional, moderada y efectiva de hacer
que los dems sigan las indicaciones. No se puede llegar a un fin si no se tienen primero los
medios y all es donde viene la segunda virtud necesaria.
Prudencia: el lder debe ser muy agudo para distinguir qu va bien, qu va mal en la
empresa y cmo solucionarlo. Los qu pueden parecer sencillos de encontrar, pero el cmo no es
tan fcil. Se sabe que los fines deben ser proporcionales a los medios que buscan alcanzar.
Dicho sea de paso, el fin no justifica los medios. As, el lder de una organizacin debe saber tomar
decisiones adecuadas a la consecucin de los fines, pues si no lo hace as, perder el respeto de sus
subordinados.
Virtud de servicio: a los dirigentes suele faltarles esta virtud que es muy importante.
Ministro viene del latn ministrare, que significa servir. El lder que no sabe ponerse en el lugar
de los dems simplemente est de ms, est de sobra. Puede ser muy hbil para el mando o puede
tener mucha prudencia en sus acciones, pero si no sabe servir, si no posee una empata con su
gente, es decir colocarse en el lugar del otro, jams podr obtener los resultados que desea.
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Sacrificio: el lder debe contar con una dosis de sacrificio. El saber ajustar el cinturn es una virtud,
la de la templanza, que har que la organizacin camine de la manera ms indicada. Se ha dado el
caso de personajes que no eran coherentes en su forma de cuidar los bienes materiales, sino ms
bien despilfarrar lo que tenan al alcance de la mano. Pueden tener un bienestar a corto plazo,
pero en el largo plazo ellos mismos son los que pierden, pues la empresa gasta ms de los que
tiene. En economa se habla de dficit fiscal, de balanza comercial negativa, de morosidad, de
prdidas del ejercicio, de sobregiros, etc. Estos datos parecen neutrales o normales, pero reflejan
detrs una falta de capacidad de sacrificio en las autoridades. Es bonito gastar, es agradable
construir un monumento o tener un carro nuevo. Es muy cmodo tener una cuenta corriente
con libre disponibilidad, pero si no se usa con mesura, son armas de doble filo para el fin de la
empresa.
Respeto: hacia la dignidad de los subordinados es una caracterstica que debe acompaar a un buen
lder empresarial. El hecho de tener una planilla que mantener y unos beneficios sociales que
pagar no termina con las relaciones entre el lder y sus empleados. Es ms, ese slo es el mnimo
que les debe dar. Lo ms importante es considerar a esos trabajadores como los verdaderos
creadores de crecimiento productivo y posibles generadores de mayores recursos. La capacitacin
y formacin de trabajadores es una medida bastante adecuada para tanto la empresa como el
trabajador, pues genera en el trabajador, que es una persona igual que el lder, emociones
positivas. Hay que recordar que cada individuo es un mundo psicolgico totalmente
independiente a los dems; cada hombre es una realidad maravillosa. No se puede descuidar el
trato humano a los miembros de un plantel de trabajo, pues sera el peor error, el principio del fin
de una organizacin.
Por su parte, el Dr. Mario Alonso Puig Cirujano General y del Aparato Digestivo-, le dedic un captulo
de su libro Madera de lder a los atributos que todo lder debe poseer, planteando como principales
los siguientes:
El lder no se preocupa slo por s mismo, sino tambin por los dems. Se preocupa y se ocupa
de la suerte de todos, de sus necesidades personales, su bienestar y su futuro porque no
considera a las otras personas como simplemente un medio para conseguir resultados.
Es capaz de arremangarse y de ponerse a trabajar para sacar las cosas adelante sin permanecer al
margen amparndose en la posesin de un cargo superior que permite ver las cosas desde la
barrera. Esta sensacin de cercana del lder a su gente acrecienta su autoridad porque crea un
espritu de igualdad y solidaridad.
Tiene el coraje de tomar la iniciativa y por eso, aunque algunas de sus decisiones sean
necesarias pero impopulares, actan con resolucin para llevarlas hasta el final. Como su
comunicacin es transparente y autntica, presentan la situacin real sin disfrazarla o
disimularla.
Quiere que aparezcan nuevos lderes que tomen el sueo, el proyecto como algo suyo y que
contribuyan con lo mejor que tengan a hacerlo realidad. Esto no es fcil cuando alguien es
el padre de una idea revolucionaria o al menos transformadora, pero es lo que permite que la
idea, el proyecto, el sueo se conviertan en todo lo que puede llegar a ser.
Apela a lo mejor que tiene otra persona sin dejarse distraer por las apariencias; por eso tratan a
las personas con respeto y reconocimiento, a pesar de sus peculiaridades o de sus diferencias de
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opinin.6
Pero por ms que se enumeren todas las aptitudes necesarias que debe tener un lder para lograr los
resultados esperados, desafortunadamente, muchas organizaciones se enfrentan con el gran reto de ser
guiadas, dirigidas y controladas por personas, que de alguna manera, fueron promovidas para tan
retadora tarea, personas que aunque tengan muy buenas intenciones no logran arrastrar razones y
corazones, no convocan a sus ms importantes clientes, a su producto ms genuino, o sea, a sus
empleados. Este tipo de lder puede ser llamado destructor y que, aunque en un sentido metafrico,
pudiera reflejar con relativa similitud a un directivo preocupado por el desarrollo objetivo de la empresa
pero que en su esencia no logra alimentar la subjetividad de la misma, expresada en trminos de
valores, creencias compartidas, metas comunes, propsitos e ideas de sus miembros, un directivo que
mira hacia adentro, que propone medidas internas autoengrandecedoras, que no entrega confianza y
seguridad a sus empleados, que no prioriza el trabajo en equipo, la colaboracin y la mancomunidad
de aprendizaje. Estos lderes destructores son como un iceberg, pueden aparentar ser excelentes
directivos, pero en el fondo se encuentra la verdadera dimensin de la incompetencia, traducida en
trminos de organizacin ineficiente, personas desmotivadas, sin implicacin, con pobre sentido de
pertenencia.
As, un artculo del diario La Nacin publicado el 29 de junio de 2008, plantea que el desafo del nuevo
liderazgo es acercarse y comprender a la gente y que adems se necesitan de otras habilidades, como la
capacidad de escuchar, convencer y sobreponerse a los obstculos.
No slo es necesario tener una visin estratgica y obtener excelentes resultados. Ahora, a los
lderes se les pide otro tipo de capacidades como escuchar, seducir, elogiar y dirigir. Lo cierto
es que en la actualidad los CEO se encuentran ante un gran desafo: llegar a los empleados de
una manera diferente. Una forma ms humana.
Adems plantea cules son las capacidades y aptitudes que definen a un lder, entre las que se
encuentran:
El lder escucha lo que hace falta, lo que la gente quiere y lo que incrementa la satisfaccin. Posee la
capacidad de detectar sus propias inquietudes y las de su comunidad.
Al observar que existen necesidades no satisfechas crea posibilidades nuevas. Un lder al notar
carencias suea. Siempre piensa que es posible una realidad diferente. Las posibilidades las
inventamos los seres humanos y surgen siempre de las conversaciones.
Muestra las oportunidades a los dems. Transforma un espacio resignado en uno posible.
Disuelve la resignacin (la emocionalidad de la impotencia) y la va transformando en
esperanza.
3 Max Weber (1864-1920), filsofo, economista y socilogo alemn.

4 William Edwards Deming (1900-1993), estadstico norteamericano difusor del concepto de Calidad
Total.
5 Peter Scholtes (1939-2009), consultor norteamericano especialista en Management.
6 Disponible en Internet en: http://www.marioalonsopuig.com
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Por su parte, Cristina Minolli, docente de Recursos Humanos de la Universidad del Cema, tambin aport
su visin en este artculo agregando que una organizacin es el reflejo de sus lderes y los equipos de
trabajo que ellos conforman. El valor agregado de las empresas en la actualidad son los seres humanos.
Por esa razn es muy importante que los lderes sepan dirigirlos. Una capacidad que debe existir en ellos
es la humildad. Cada vez son ms comunes las organizaciones matriciales, donde se desvanecen las
jerarquas, por eso el lder necesita humildad. Debe estar en el momento adecuado y tambin saber
correrse."
Vale aclarar que el lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas
caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo de la empresa u
organizacin. El lder se diferencia de los dems miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor
influencia en las actividades y en la organizacin de stas. El lder adquiere status al lograr que el
grupo o la comunidad logren sus metas y es quien tiene que distribuir el poder y la responsabilidad
entre los miembros de su grupo o equipo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorgar.
La empata, uno de los atributos fundamentales
Debido a que liderar un equipo de trabajo, en parte, significa influir en el comportamiento de los dems,
la palabra empata es una competencia clave para todo lder que se preocupe por desarrollar su liderazgo
de una manera efectiva y eficaz.
Que un lder cuenta con empata significa que cuenta con la habilidad que hace que considere los
sentimientos de los subalternos y sepa tratar a las personas, segn las reacciones que stas puedan tener
en determinado momento, es saber cmo decir las cosas y cmo actuar al percibir y entender el punto de
vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo, ante situaciones problemticas o no.
La empata es una caracterstica que potencia la capacidad de dialogar y respetar la opinin de los dems.
La misma realidad ofrece versiones y perspectivas distintas, por eso al dialogar y opinar sobe algn
tema se debera tener siempre en cuenta que cada persona habla desde su perspectiva, desde su
carcter, desde sus circunstancias y desde su estado emocional. En la familia o en la empresa, siempre que
se discute u opina, saber escuchar para dialogar son habilidades que precisan de la empata.
Contar con este atributo deja una puerta abierta al conocimiento del otro, a una mayor sensibilidad
altruista, a tener una mayor capacidad para el afecto y a la aceptacin del otro.
Algunas conductas empticas seran:
1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los dems.
2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los dems.
3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicacin no verbal y el tono emocional de los dems.
Adems, facilita una actitud no directiva en el sentido de no juzgar, porque al emitir juicios se hace desde
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los valores de cada uno. Es necesario no dar consejos sino respuestas reflejo de su mismo discurso. Hay
que respetar lo que el otro dice y repetirle lo que dice para que se vea como en un espejo.
Esta actitud no directiva que propicia la empata, que escucha pero no juzga, tiene otras capacidades:
Elimina actitudes defensivas y de ataque y potencia actitudes receptivas y de aceptacin.

Favorece actitudes democrticas frente a actitudes ms autoritarias.
Hablamos de la empata como una de las competencias asociadas a la inteligencia emocional tan
necesaria para un lder.
La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales

dentro de cada uno y en las otras personas.
Poder desarrollar la inteligencia emocional trae muchos beneficios como: adquirir recursos para
automotivarse, persistir frente a las decepciones, aprender a controlar el impulso, demorar la
gratificacin, regular el sentido del humor, evitar que los problemas disminuyan la capacidad de pensar.
Adems, permite tolerar las presiones, confiar en uno mismo, mejorar las relaciones con los pares y
subordinados y, entre otras cosas, resolver conflictos.
Pero ms adelante se profundizar un poco ms sobre la inteligencia emocional.
Algunos consejos para desarrollar la empata
Una de las actividades que comienzan a desarrollar las empresas para que los directivos se pongan en el
lugar del otro y puedan acercarse a la gente, son las actividades de cambio de roles. Se trata de una
jornada en donde los empleados dejan de realizar sus tareas habituales para desarrollar otras.
Vanse ejemplos:
El gerente general del Hotel Palacio Duhau, Park Hyatt Buenos Aires, Christophe Lorvo, dej por un da
sus obligaciones de lado. Y cambi su escritorio por las calderas para participar de una actividad
organizada por el rea de Recursos Humanos, donde todos los empleados intercambiaron roles. Recibi
las instrucciones tcnicas de cmo funcionan las calderas y en ms de una oportunidad tuvo que
ajustar llaves de paso. Y hubo ms. La directora de Recursos Humanos trabaj como asistente de
pastelera y el director de Ingeniera bati la coctelera como segundo bartender. En cuanto a la
experiencia, Lorvo asegur: "Uno toma conciencia del esfuerzo que significa el trabajo del otro, de
que cada uno a su nivel es una parte fundamental de este gran engranaje. Y el trabajo especfico
o la tarea que cada uno realiza, por ms pequea que sta sea, tiene un impacto". Las conclusiones
de la actividad fueron que lo importante es ser humilde, estar abierto a aprender, aceptar que uno
no sabe todo, que siempre puede aprender de sus empleados y que sobre todo hay que escucharlos,
porque son ellos los que diariamente desarrollan esa tarea y estn capacitados para hacerlo.
En la Cervecera y Maltera Quilmes, un total de 595 empleados salieron a la calle para recorrer
comercios y vender a la par de los ms de 400 empleados que realizan esta actividad todos los
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das. Antes de salir a la calle, se reunieron para recibir una capacitacin para conocer y repasar el
proceso de venta. El programa, Gente que Vende, se realiz simultneamente en Quilmes,
Pompeya, Corrientes, Crdoba y Tucumn. Para contagiar la motivacin, el compromiso y el liderazgo,
los directivos de la empresa, incluido el presidente Joo Castro Neves, participaron de la experiencia.
"Es un instrumento valioso para que todos entendamos, conozcamos y vivamos un rea clave para
el xito de la compaa. El compromiso de todos los empleados nos ayudar a mejorar an ms
nuestras competencias y habilidades como organizacin con el aporte de diversas perspectivas",
subray Castro Neves.
Retomando los atributos que debe poseer todo lder, el diario La Nacin present en un artculo llamado
Lderes con ms sensibilidad a George Kohlrieser un especialista que da pautas para ejercer la
autoridad. Este autor considera que entre las caractersticas que todo lder efectivo debe tener se
encuentran:
Mantener un estado mental positivo.

Generar vnculos afectivos con los seguidores.
Saber que si se tornan cnicos pierden el lazo.
Descubrir cul es la necesidad del otro.
Hacer concesiones y mostrar buena voluntad.
El poder proviene de su autoridad y no del autoritarismo.
La fuerza se basa en su sabidura y la confianza que generan.
Comprender los dolores y carencias ajenos.
Por otro lado, este autor entiende que es necesario que el lder eficaz establezca lazos afectivos con los
seguidores para ejercer la autoridad:
Los lderes efectivos deben saber lo que quieren. La visin que tengan en su mente debe ser
clara. Yo siempre hablo del minds eye (ojo de la mente), concepto que se refiere a la forma en
que los lderes utilizan su mente para mantenerse enfocados. Si un lder se siente frustrado o tiene
una emocin negativa, eso interferir en su poder para tomar decisiones porque est mal
enfocado. Los lderes inspiradores pueden manejar sus emociones internas para ser positivos y
tomar decisiones acertadas. La mayora de las personas se enfocan en cosas negativas y
miedos, y tratan de evitar el dolor y la frustracin. El lder debe inspirar a los seguidores y
ayudarlos para que vean cules son los beneficios de enfrentar ese estado y salir de l, explic
George Kohlrieser.
Pero tambin plantea que en muchos casos las personas no confan en sus lderes, aunque es posible
revertir esta situacin. Y para entenderlo explic lo siguiente:
psicolgicamente todas las personas desean pertenecer, crear ese lazo. Se les debe proporcionar
una base segura, proteccin y compromiso. La gente no se resiste al cambio si confa en su lder.
De ese modo, se puede construir equipos de excelente desempeo. La consultora Gallup desarroll
una investigacin de resultados shockeantes. Dice que en Alemania slo el 12% de los empleados
considera que tiene un lazo emocional en su trabajo. En el Reino Unido, el porcentaje es 20% y en
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los Estados Unidos, 27%. En Japn es slo el 7%. Este vnculo ha decrecido tanto que las
personas trabajan con muerte cerebral, quiero decir, sin entusiasmo, no estn contentos.
Crear el lazo entre el lder y su equipo no es tarea difcil, slo hay que proponrselo. Y para eso
Kohlrieser comparte un sencillo ejemplo: uno puede sentarse ante una persona y hacerle preguntas. Hay
que demostrar inters por el otro, desarrollar qumica. Demonizar, en el sentido de cargar de atributos
negativos al otro, no trae resultados positivos. Y agrega que comunicarse con el otro y lograr empata son
dos claves fundamentales para el liderazgo efectivo, agregando que, no se trata de una versin light del
lder, sino de que un conductor pueda darse permiso para hacer concesiones y demostrar buena voluntad
sin perder su autoridad".
El proceso por el que atraviesa todo lder
El lder debe reconocer que en la empresa existe un sistema social, que no sera ms que el sistema
social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero
debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana y abordarlos. Esto ltimo implica
cierta comprensin de las necesidades y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar
al individuo. Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo
del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin.
Para obtener una accin eficaz del subordinado, el lder no debe basarse slo en la relacin
autoritaria y jerrquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute
una tarea de calidad superior.
A continuacin se presentan algunas creencias equivocadas acerca del actuar del lder:
El lder no realiza nada por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la administracin o la
coordinacin de los actos ajenos.
Se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y pares, y el de complacer a sus
subordinados. Si posee percepcin social y comprensin de la conducta humana, har mucho por
dejar satisfechos a ambos grupos.
Supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e idnticos intereses que l. Pero
no existe nada ms lejos de la verdad.
Para tener xito, el lder debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqua de
necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador como lder debe tener una imagen
clara del comportamiento humano. La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al
ejercicio eficaz del liderazgo.
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El lder adecuado en el momento apropiado
Si la organizacin o empresa cuenta con alguna persona que fije el rumbo y la oriente en el logro de sus
objetivos y la puesta en ejecucin de su estrategia, entonces posee un lder. El verdadero lder es el
"alma" de la empresa y es el que genera el entusiasmo que motivar el rendimiento. En efecto, el lder
concibe la estrategia brindando la visin, fijando prioridades y determinando e implementando el
motor estratgico.
Los lderes deben saber elegir el momento oportuno; su estilo y aptitudes deben adecuarse a las ltimas
necesidades de la organizacin, ya que existen muchos tipos de lderes y la empresa debe contar con el
adecuado en el momento apropiado.
Existen diferentes aptitudes de los lderes, las cuales suelen ser sumamente efectivo en el momento
apropiado de acuerdo a las circunstancias de la organizacin:
Audacia: los lderes deben ser audaces, tener pasin e ingenio para hacer realidad los sueos que
otros creen inalcanzables. Este atributo de los lderes es muy importante, pero solamente son
eficientes en situaciones especficas y en una cierta fase del ciclo vital de la institucin. Si se les pide
que ejerzan el papel de lder cuando la empresa requiere estabilidad y maniobras cautelosas, son
un desastre. No todas las personas audaces son lderes. Algunos son simplemente "jugadores"
que actan sin medir las consecuencias y carecen de visin, rumbo o estrategia. Los verdaderos
lderes audaces son personas que apuestan su patrimonio y reputacin personal al xito de los
cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones.
Cautela: los lderes con cautela estn interesados y comprometidos en hacer que la empresa o
institucin pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. Su punto de vista es
evolutivo en lugar de revolucionario. Sus atributos de liderazgo son la estabilidad y un claro
sentido de direccin para la organizacin. Su funcin es facilitar la evolucin de la compaa
para garantizar su crecimiento a largo plazo. No son mencionados en los titulares de los
peridicos ni reciben la espectacular publicidad de los lderes audaces. Normalmente, su
reconocimiento se produce a travs de testimonios ms silenciosos, luego de que han batallado
largo tiempo para consolidar la firma y convertirla en un xito. Los lderes con cautela hacen que
las empresas se conserven robustas y posibilitan que se desarrollen de una manera sistemtica y
previsible. No todos los gerentes de estilo cauteloso son lderes. Algunos son en realidad
simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compaa. Llega el momento en el
que el lder cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario.
El lder con atributos de cirujanos: los lderes con esta caracterstica seleccionan las mejores
partes de la institucin y la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas
unidades que no son necesarias o cuya existencia amenaza a toda la organizacin. Estos lderes
frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, Lee Ia cocca
fue un lder cirujano que salv a la Chrysler Corporation. Hizo que el foco de atencin de la
empresa fueran los automviles y elimin de la misma los segmentos no relacionados con la
industria automotriz. Ia Cocca salv a la Chrysler aplicando las aptitudes que haba adquirido
durante su larga trayectoria en la Ford. Introdujo una minivan y reintrodujo el convertible, lo que
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por una irona de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permiti tomar en la Ford.
Iacocca sigui sus instintos, y sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso
lo convirti en el lder adecuado en el momento apropiado.
El lder funerario: su tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra.
Se hacen cargo de los sobrevivientes y de otros que se hayan visto afectados por la defuncin de la
institucin. Se encargan de tomar decisiones en un momento en que los que estn demasiado cerca
de una situacin o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de
pensar claramente por s mismos. El lder funerario debe tomar la decisin adecuada en relacin
con la existencia de las divisiones o productos de una empresa que est en problemas o inclusive
sobre la misma compaa. En el intern, estos lderes deben hacer frente a los apegos emocionales
de los sobrevivientes. Adems, existen ciertas caractersticas que son fundamentales que los lderes
tengan:
Pasin: los lderes deben amar la organizacin y sus objetivos. Deben tener el deseo de
anteponer las metas de la empresa a todo lo dems; requieren pasin.
Credibilidad: los lderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es
esencial. Y tambin lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realizacin de
cambios, un lder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se
obtienen los resultados prometidos, un lder debe ser capaz de admitir errores o defectos. Los
lderes no deben hacer promesas desmedidas ni crear sorpresas ni desilusiones. Cuando los
cambios se hacen necesarios, los lderes los discuten con su equipo.
Aptitudes extraordinarias: el lder debe ser el mejor en algn aspecto clave de la empresa y ser
capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. Algunos lderes se desempean
mejor, por ejemplo, en el desarrollo y diferenciacin de los productos y servicios de la
compaa, algunos se destacan en las ventas y otros resuelven problemas de manera singular. Este
talento especial es el motor estratgico que le posibilita al lder y a la organizacin obtener y
conservar una ventaja competitiva.
Aptitud para establecer un plan estratgico exitoso: la pasin o impulso es intil si el lder no
tiene un plan estratgico claro, comprensible y realista que le comunique al equipo hacia
donde se dirige la institucin. El plan estratgico define cada una de las funciones de la empresa y
describe a grandes rasgos las expectativas para todas las personas que trabajan en proyectos,
produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener xito, ya que especifica lo que cada
grupo del mismo tiene que realizar para triunfar y explica como cada uno de ellos encaja dentro
de la visin, rumbo y estrategia totales. Los lderes son parte de la accin y comparten los riesgos
y recompensas de la puesta en marcha del plan estratgico que han creado. Asumen tanto la
responsabilidad de los fracasos como de los xitos. No pueden describir cada actividad de la
compaa, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el xito, as como de qu
manera y en qu momento deben ser ejecutadas. Todas las acciones esenciales para la
implementacin del plan estratgico, a corto y a largo plazo, son responsabilidad del lder
estratgico.
12 | P g i n a
Flexibilidad y disposicin para dejar el poder: el lder debe comprender que dado que
ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever y responder con rapidez y decisin a los
cambios. Por consiguiente, el plan estratgico y el motor estratgico tambin deben evolucionar
con el transcurso del tiempo. Para tener xito, los lderes deben mantenerse flexibles. Y el
desafo ms grande para la flexibilidad de visin y accin de un lder es saber cundo debe dejar
ese rol a un sucesor y tener la capacidad de hacerlo.
Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado: la constitucin de un equipo es un aspecto

del liderazgo que a menudo se pasa por alto. Sin un equipo, el lder no puede liderar: sin el
equipo adecuado, un lder no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin.
Los lderes deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que
necesitan para implementar el plan estratgico a largo plazo y evitar la tentacin de incorporar
solamente las personas que estn ms a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El
motor estratgico deber especificar qu cualidades se requieren. Los integrantes del equipo
deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas y no solamente "recibir el pedido y echar a
correr". Una vez que tiene un equipo, el lder debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. Algunos
equipos requerirn gratificaciones y recompensas inmediatas, algunos necesitarn seguridad y
otros respondern positivamente si tienen pleno control sobre lo que hacen y cmo lo hacen. La
conservacin del personal es muchas veces el aspecto ms difcil de la formacin de un equipo. El
lder debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el perodo requerido. La
continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para
todos los protagonistas clave, incluyendo al lder. Muchos lderes carecen de la capacidad de
prepararse para su propia jubilacin, ya sea voluntaria o de otra ndole. Debido a que se aferran a la
autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho
tiempo sin ellos. Los lderes consolidados comienzan a creer que son infalibles y omnipotentes.
Atribuyen el xito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo.
Terminan considerando a los integrantes del mismo como mercaderas o piezas intercambiables
que son fciles de reemplazar, y que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud
es una invitacin al fracaso. Los miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive,
abiertamente hostiles. Un lder al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio
creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del ao" deber
inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesin.
En resumen, los lderes deben:
Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin.

Ser capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posicin competitiva
segn sus caractersticas.
Tener la capacidad de convertir su pasin y el motor estratgico en un plan estratgico realista
y viable que proporcione un rumbo especfico al equipo y permita a cada uno de sus integrantes
clave trabajar en pos del mayor provecho para la organizacin.
Ser capaces de incorporar, motivar y conservar a las personas que mejor se adecuen a la
personalidad del equipo y satisfagan las necesidades de la organizacin.
Ser lo suficientemente flexibles para saber cundo cambiar y prepararse para el cambio, pero lo
suficientemente audaces para ser fieles a su visin.
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Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cundo marcharse.
El liderazgo tambin depende del equipo
La eficacia de los lderes no slo depende de l, el equipo tambin contribuye o no para que el
desenvolvimiento del lder dentro del grupo de trabajo sea ptimo.
Hay autores quienes creen que los equipos poseen cuatro niveles de desarrollo:
1. Principiantes entusiastas: personas sin experiencia pero que demuestran alto inters.
2. Aprendices desencantados: colaboradores de poca experiencia y baja motivacin.
3. Expertos con inters variable: confiable tcnicamente, aunque no plenamente seguros de s
mismos.
4. Estrellas: expertos comprometidos.
La mayora de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" y
en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una
carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que existen excepciones a la regla y
tambin movimientos de involucin.
Reflexin
En qu medida es cierto para Ud. que el
liderazgo tambin depende del equipo?
El momento de tomar decisiones
Diariamente el lder se enfrenta a muchas decisiones que debe tomar. Los principios modernos de la
economa clsica han postulado la existencia del homo economicus, aquel capaz de identificar claramente
sus preferencias y otorgarles prioridad para la toma de decisiones. Pero luego, Herbert Simon, con su
teora de la racionalidad limitada, introduce tempranamente una fisura posmoderna en este esquema: el
hombre slo puede decidir, dados los tiempos requeridos, con la informacin y basado en los criterios que
tiene disponibles en ese momento (Simon, 1947), lo cual limita la racionalidad de sus decisiones.
Schvarstein en su libro Diseo de Organizaciones recurre a March, Cohen y Olsen, quienes profundizar el
concepto de debilitamiento racional por factores que tienen que ver con el tiempo:
March, Cohen y Olsen avanzan an ms en la direccin del debilitamiento de la racionalidad

por factores de orden temporal. Plantean el modelo del tacho de basura(garbage can), una
metfora que indica que las decisiones se toman con la informacin tal como ha ido
14 | P g i n a
apareciendo, apilada sin otro orden que el cronolgico. Se introduce as lo aleatorio y lo
contingente en un campo que estaba reservado a lo planificado y determinstico. Construyen
esencialmente un orden asintctico, mera yuxtaposicin de informacin y criterios, por oposicin a
la sintaxis moderna de racionalidades y preferencias..
Entonces, en este camino, para determinar cul es el proceso ms eficaz de toma de decisiones, el lder
tiene que evaluar la importancia de su sentencia y puede hacerlo basndose en siete factores:
1. Importancia de la calidad de la decisin: son los aspectos tcnicos de la decisin. Una

decisin es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la organizacin pretende
alcanzar y con la informacin disponible. Una solucin de gran calidad "resuelve el problema" o
bien tiene grandes probabilidades de lograrlo.
2. Informacin del lder sobre el problema: si un problema o decisin incluye un requisito de calidad,
se necesita informacin que permita crear y evaluar alternativas inteligentemente. Este
atributo se centra en la cantidad de informacin que dispone el lder para resolver el problema
o tomar la decisin sin ayuda de su equipo.
3. Grado de estructuracin del problema: un problema estructurado es aquel en el cual quien tiene
que tomar la decisin conoce los tres componentes del problema: su estado actual, su estado
deseado y los mecanismos que le permitirn pasar del estado actual al deseado. Es posible que,
quienes han de tomar la decisin tengan poca experiencia en afrontar determinados
problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual y que sea preciso elaborar un
diagnstico sobre el mismo. Entonces es aqu cuando aparecen los problemas no estructurados
los que requieren una direccin participativa, procesos de grupo y sesiones de brainstorming.
4. Importancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en
prctica efectiva: la eficacia de las decisiones depende no slo de su calidad sino tambin de su
aceptacin por los subordinados. El grado de aceptacin de las mismas por parte de los
subordinados vara segn cules sean las decisiones. Y necesita de la aceptacin y apoyo del
equipo para conseguir poner en prctica la decisin.
5. Probabilidades de que la decisin del lder sea aceptada por los subordinados: si bien es cierto
que la participacin en la toma de decisiones tiende a producir aceptacin de la misma, no
debemos perder de vista el hecho de que hay determinadas circunstancias que hacen que
decisiones totalmente autocrticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados.
Existen tres tipos de poderes que dan lugar a la aceptacin de las decisiones del lder:
A) El poder legtimo: se origina en la recproca aceptacin de las "reglas del juego". Ellos sealan
que el poder legtimo slo acta cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como
algo legtimo dicho intento para influir sobre ellos. Si los subordinados consideran que el lder
debe tomar la decisin o que el lder tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que ste posee
poder legtimo.
B) El poder de la pericia: es la base del poder de la mayora de los profesionales. En las
empresas, es ms probable que se acepten y se apoyen las decisiones de aquellos lderes y
directivos considerados como personas informadas y conocedoras de su trabajo y se exprese
abierta oposicin a las decisiones de lderes considerados como ignorantes y desinformados. Para
ser eficaz, la pericia, debe existir "de cara al pblico". Lo que cuenta para que una decisin
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sea aceptada no es tanto estar en posesin de conocimientos, sino el hecho de que los dems
lo crean as.
C) El poder de atraccin o de referencia: se basa en sentimientos positivos hacia el lder. Entre
dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiracin. La palabra "carisma" se
utiliza para calificar a una de las ms importantes manifestaciones el poder de atraccin. Los
dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignacin de trabajos, los
salarios y las posibilidades de ascenso de sus subordinados. La influencia que se deriva de
controlar premios y sanciones, si no va acompaada por cualquiera de las otras bases del poder,
dar lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. La gente
pondr en prctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo y no porque "quieran hacerlo". Los
premios y sanciones son muy tiles para conseguir que la gente haga cosas que puedan ser
vigiladas, medidas y observadas. Sin embargo, para conseguir otras cosas ms intangibles, como el
compromiso y la aceptacin de las decisiones, se sitan en un segundo plano, muy por detrs de la
legitimidad, la pericia y la atraccin. Las probabilidades de aceptacin de una decisin autocrtica
tomada por un lder dependen no slo del poder del lder, sino tambin de la decisin concreta
que haya tomado. Hay decisiones que son ms fciles de "vender" que otras. La cantidad que se
necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relacin con las necesidades de
cada decisin concreta. En el modelo se recomienda una mayor participacin cuando el lder
carece del poder necesario para "vender su propia decisin".
6. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los de los subordinados: en el contexto de una
decisin determinada, el hecho de compartir objetivos es seal de mayores beneficios potenciales
si se utilizan mtodos ms participativos.
7. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados: la congruencia de objetivos puede coexistir con
una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cmo llegar a ellos. El conflicto se
puede plantear tanto respecto a medios como a fines.
Hay cuatro propuestas que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de ellas
influye en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas:
1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.

2) Puede polarizarse y ser causa de divisin en sus relaciones posteriores.
3) Puede llevar a pensar con mayor claridad y a tomar mejores decisiones.
4) Es seal de que deberan actuar con ms frecuencia, para tratar de solucionar sus
diferencias.
Las dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. La tercera y la cuarta, implican
que se debe hacer frente al conflicto. La existencia de conflictos debe ser una seal para iniciar prcticas
ms participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre s para
resolver problemas.
La presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solucin ms participativa,
en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisin.
La aplicacin de estas siete normas muy probablemente har que se eliminen aquellos procesos de
decisin que puedan afectar negativamente tanto la calidad como la aceptacin de la decisin.
16 | P g i n a
La inteligencia emocional, una de las claves del liderazgo
En toda organizacin se ha dado el caso que un ejecutivo talentoso, calificado y con un coeficiente
intelectual alto que ha sido promovido a un cargo de direccin ha fracasado. Tambin existen casos
en que la persona no tiene esas extraordinarias habilidades intelectuales y calificacin tcnica slidas
y que, sin embargo, ha sido promovida a una posicin similar y ha triunfado. A qu se debe el xito? A la
capacidad del lder de reconocer sus propios sentimientos y los ajenos, de motivarlos y de manejar bien
las emociones, en el mismo y en sus relaciones.
De qu estamos hablando? Hablamos nada ms y nada menos que de la Inteligencia Emocional, la

condicin sine qua non del liderazgo. Sin ella una persona podr tener el mejor entrenamiento en tcnicas
de direccin y habilidades gerenciales, una mente incisiva y analtica, un coeficiente intelectual alto y sin
embargo no ser un gran lder.
Si se piensa, desde el mbito laboral, en la idea de ser dirigidos, guiados y orientados por personas que no
tienen esta habilidad, todo sera un caos, que conduce a un estado de insatisfaccin y de decepcin
generador de un comportamiento poco desarrollador. Si se diera realmente esta situacin se estara bajo
el bajo el mando de un directivo autoritario, rgido, centrado nicamente en las tareas, impulsivo,
acostumbrado a no escuchar y slo a or, que no cree ni inspire confianza. Pinsese en un directivo que no
tenga como meta el trabajo en equipo, que no desarrolle aptitudes de trabajo en grupo fomentando la
participacin y la invitacin a proponer y generar ideas para conseguir un mismo objetivo, un directivo
que no priorice las relaciones sociales entre todos sus trabajadores con el firme propsito de conocer
qu piensan, por dnde andan, qu objetivos persiguen, qu propsitos tienen, por qu actan de esta
forma.
Sera de mucha utilidad que el lder reflexione sobre lo expuesto anteriormente y realice un
autoanlisis sobre su posicin jerrquica, teniendo en cuenta qu esperan de los lderes los
trabajadores, intentar ponerse en el lugar de ellos, conocer sus interioridades, sus puntos dbiles, hablar
su lenguaje.
Todos los individuos poseen inteligencia emocional, algunos en un grado ms desarrollado que otros.
Esta habilidad no se aprende ni se copia y mucho menos se asimila desde la simple lectura de un manual
prctico, sino que es una habilidad que tiene un componente innato y que el individuo la va
puliendo en su desarrollo e interaccin con la sociedad. En lo que a liderazgo se refiere, se nombraran
algunas habilidades que podran guiar u orientar a cualquier lder en el intento por ser cada vez ms
eficientes:
Autovaloracin: es la habilidad de reconocer y comprender nuestros estados de nimo,

emociones y motivaciones, as como sus efectos sobre los dems. En esta direccin es
necesario que cada lder desarrolle su autoconfianza, una autoevaluacin realista y sobre todo la
posibilidad de autocriticarse sin prejuicios.
Autocontrol: constituye la habilidad para regular o reorientar nuestros impulsos y estados de
nimo negativos o perjudiciales. Por qu es el autocontrol una caracterstica tan importante en los
lderes? Las personas que tienen control de sus sentimientos e impulsos son capaces de crear una
atmsfera de confianza y equidad, un clima organizacional facilitador de procesos y sobre todo, son
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capaces de moverse y adaptarse al cambio.
Motivacin: es el deseo intrnseco, la pasin por el trabajo por razones que van ms all de las
motivaciones de dinero o estatus. Esta es una caracterstica que poseen virtualmente los lderes
eficaces. La palabra clave es lograr. La motivacin es un motor, es ambicin, es ansias de
superacin, de desarrollo, de ser cada da mejor. La ausencia de sta se relaciona de manera
directa con la forma en que muchos gerentes administran, es por ello que para estimular a los
empleados a que contribuyan en toda su capacidad y esfuerzo en el xito de la organizacin es
necesario que la administracin conozca las necesidades y deseos de estos y que sin
manipularlos les proporcione la comunicacin, incentivos y compensaciones indispensables para
lograr este objetivo.
Habilidad Social: es la competencia para conducir las relaciones y construir redes de trabajo.
Constituye la habilidad para encontrar puntos de coincidencia y lograr el entendimiento con los
trabajadores. Un lder con un desarrollo elevado de sus habilidades sociales permite lograr una
efectividad para conducir los cambios organizacionales, poder de persuasin as como la pericia
para formar y conducir equipos.
El verdadero lder marca el rumbo
Un lder efectivo debe pensar en trminos de sistemas, es decir, concebir la realidad organizacional en
trminos de interdependencias, interacciones y secuencias; es una manera de pensar desde la posicin
de las distintas redes sociales de las que se nutre la organizacin; debe favorecer adems el desarrollo
de metas comunes y compartir metas comunes. Al respecto, Sheldon Bowles y Ken Blanchard, dos
expertos reconocidos en materia de liderazgo, afirman: En la mayora de las organizaciones es un
verdadero problema fijar las metas. Los gerentes piensan que todo el mundo comparte la meta
sencillamente porque aparece escrita en el informe anual o se anuncia en alguna reunin. Es probable
que la hayan compartido al comunicarla, pero si el equipo completo no se compromete, no es una meta
compartida.
Existe cierta tendencia en algunos lderes a no tener claro qu significa fijar metas comunes,
compartir valores, creencias. Se trata de darle participacin a la gente, que sientan que su trabajo es
valioso, importante, que gracias a cada aporte individual se ganan muchas cosas, reconocerlos, motivarlos,
felicitarlos; cuesta tanto felicitar por el buen desempeo?, las felicitaciones son inagotables, nunca
deben escasear en el lxico de los lderes. Se debe aprovechar cada momento para alentar a la gente,
animarlos, compartir ideas y reflexiones, pedir ayuda a los que se encuentran en puestos inferiores; esto
produce mucho bienestar en el trabajador, condicin esencial para lograr altos niveles de eficiencia en el
desarrollo organizacional.
La aptitud para liderar debe sintetizar tres elementos fundamentales: primero, la aptitud para
comprender que los seres humanos tienen fuerzas motivadoras diferentes en tiempos diversos y
situaciones distintas; segundo, la aptitud para inspirar y finalmente, la aptitud para actuar de manera
que se genere un clima que conduzca a responder ante motivaciones y promoverlas.
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A continuacin se detallan algunas sugerencias que todo lder debe saber:
Los lderes necesitan entender la organizacin como sistema; es decir, entender el propsito de
la empresa y comprender luego las interacciones e interdependencias entre las partes que dan
como resultado el logro o el fracaso para alcanzar dicho propsito.
Los lderes necesitan entender el sentido de la motivacin, necesitan integrar las personas en
equipos de trabajo, hacerlas responsables, darles participacin.
Los lderes necesitan tener una perspectiva centrada en el cliente, que ayude a toda organizacin a
definir un buen trabajo en esa direccin.
La retroalimentacin es el ABC del mejoramiento. Los lderes necesitan establecer canales de
retroalimentacin progresivos desde el cliente hacia la organizacin. Dentro de la organizacin, los
lderes necesitan promover el establecimiento y el mantenimiento de sistemas de
retroalimentacin internos basados en el mejoramiento del proceso.
Los lderes necesitan verse a s mismos ms como entrenadores y menos como directores, ms
como experimentadores y menos como controladores, ms como educadores y menos como
consejeros, ms como indagadores y menos como inspectores.
Los lderes necesitan apreciar la importancia de las buenas preguntas y desarrollar un instinto
para formularlas, deben saber en qu consiste el arte de saber escuchar y cmo practicarlo.
El liderazgo no es simplemente una posicin; es un proceso. La responsabilidad de los que ocupan
una posicin de liderazgo es verificar que ocurra el proceso de liderazgo.
El lugar de trabajo puede ser un lugar de sanacin o un lugar donde se enloquece a las
personas. El trabajo del lder consiste en crear un ambiente de sanacin.
El liderazgo eficaz: atributos y resultados
Comnmente se acostumbra pensar que los lderes son personas que dominan ciertas competencias y
emanan carcter, pero este pensamiento no tiene en cuenta un elemento fundamental que es el que
har que los lderes ejerzan un liderazgo de verdad. Los lderes hacen mucho ms que demostrar
atributos, los lderes eficaces consiguen resultados. Es por eso que, hoy por hoy, existe un replanteamiento
frente a la bsqueda del liderazgo eficaz en el que se establece un vnculo entre atributos y resultados.
Los pilotos de avin deben saber cul es la visin de su empresa, comunicarse bien, manejar los cambios
y ser honestos. Pero adems de esto, tienen que producir resultados, en este caso, un viaje seguro. Los
lderes en los negocios, escuelas, iglesias, familias y entidades oficiales se encuentran ante el mismo reto.
Dominar los atributos del liderazgo no basta; un lder eficaz tiene que conectar los atributos con
resultados.
En la bsqueda de un liderazgo ms eficaz, hay un elemento que suele pasarse por alto. Ser capaz y poseer
los atributos del liderazgo es maravilloso, pero la capacidad ha de emplearse de manera apropiada y con
un propsito. Los lderes pueden expresarse en la frmula: liderazgo eficaz = atributos x resultados.
Esta frmula fue ideada para corregir esta desviacin, por los autores Ulrich, Zenger y Smallwood, en su
libro Liderazgo basado en resultados (Harvard Businees School Press), quienes proponen un nuevo
enfoque que se sustenta en la argumentacin de que las cualidades, atributos y las caractersticas, que
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hacen a un lder slo representan la mitad de la ecuacin. Para estos autores, el liderazgo real se basa en
su frmula.
La idea clave es la siguiente: una persona puede poseer todas las cualidades propias de los lderes
(carisma, auto-motivacin, visin de futuro, conocimiento de la empresa, etc.), pero si en la prctica,
no logra resultados, no puede considerarse un lder. Ser un buen jefe, una persona con habilidades
para interrelacionarse con los dems, conocedor de los procesos y sistemas de la empresa, sabr hablar
bien en pblico, ser un excelente administrador e, incluso, puede tener una figura fsica cautivadora pero, si
no produce resultados, no ser un o una lder.
Desde la visin de estos autores, las empresas u organizaciones realizan mucho esfuerzo para formar
a sus lderes y estos esfuerzos se centran exclusivamente en el desarrollo de sus cualidades, pero no
profundizan en la necesidad de producir resultados, que es una de las partes fundamentales de la funcin
de lder. Vale aclarar que no se le resta importancia a las cualidades del lder. Los autores consideran que
las cualidades son indispensables e imprescindibles en un verdadero lder. Pero, insisten en que no es lo
nico, como, aparentemente, piensan muchos otros autores.
Teniendo en cuenta estos planteamientos, el liderazgo realmente eficaz y efectivo est sustentado por dos
grandes columnas: las cualidades o atributos y los resultados. La parte de las cualidades o atributos est
formada por cuatro habilidades o caractersticas clave para:
1. Aprendizaje: habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.

2. Velocidad: habilidad para actuar con agilidad y la capacidad de cambio.
3. Ausencia de fronteras: habilidad de colaborar en equipos trascendiendo unidades
organizacionales, y de obrar como una organizacin virtual.
4. Rendicin de cuentas: habilidad para tener disciplina, efectuar la reingeniera de los procesos
laborales y crear el sentido de propiedad en los empleados, todo ello con miras a obtener
resultados
Una estrategia de direccin, basada en una efectiva gestin de los recursos humanos a travs de estas
cuatro variables o capacidades crticas ser un arma eficaz para la satisfaccin de los clientes tanto internos
como externos y el rendimiento, reconocimiento y cosecha de la empresa.
Pero, no es suficiente nicamente con poseer las cualidades o atributos anteriores. El trabajo de un lder
exige algo ms que caractersticas personales. Aunque una persona presente infinidades de cualidades de
liderazgo, si no se preocupa por los resultados acabar por ser ineficiente y su posicin improductiva; los
lderes deben producir resultados. Si no lo hacen, en realidad no son lderes, ya que todo lder debe
aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. Los lderes deben fijar objetivos que
garanticen el cumplimiento de metas a corto, medio y largo plazo.
Los resultados de una organizacin o empresa dependen directamente de cmo hayan sido tratados
estratgicamente los activos intangibles. Estos constituyen una ventaja competitiva y es imperante para
una empresa que tenga pretensiones de imponerse en la competencia, establecer estrategias para
desarrollar las capacidades de la organizacin para llevar a cabo sus actividades. Estas capacidades son las
aptitudes de un equipo de recursos para la realizacin de una actividad determinada y representan el
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resultado del trabajo en equipo de esos recursos. Incluyen un conjunto de relaciones entre los
recursos humanos y otros recursos, de ah la importancia de estas relaciones en cada equipo de trabajo y/o
proceso.
El lder versus el gerente
Es ms que claro que cuando se habla de los lderes, inevitablemente se lo relaciona con el futuro de la
organizacin y con los resultados que puede lograr.
Para responder a las nuevas realidades que enfrentan las organizaciones es necesario contar con lderes
nuevos que se diferencien del gerente o administrador, cuyo papel pide racionalidad, planeamiento,
control y seguridad. Contrariamente al lder moderno, quien necesita imaginacin, orientacin,
motivacin, visin y flexibilidad para transitar turbulencias sociales y asumir riesgos, habilidades de
servicios y determinacin para hacer lo que haga falta.
Principales diferencias entre gerentes y lderes
GERENTE LIDER
Se le nombra Surge del grupo
Tiene poder que le permite Tiene poder legitimo
castigar o premiar
Aplican el proceso administrativo Desarrollan, visin, motivan,
y su profesionalismo inspiran con entusiasmo y dedicacin
Administra Innova
Conserva Desarrolla
Se conserva en sistemas y Se concentra en las personas
estructuras
Tiene visin de corto plazo Tiene perspectiva a largo plazo
Pregunta cmo y cuando Pregunta qu y porque
Fija la vista en las utilidades Mira el horizonte
Acepta su status quo Lo desafa
Hace las cosas bien Hace las cosas que deben hacerse
La diferencia sustancial entre un lder y un buen gerente est entre hacer las cosas bien y hacer lo
correcto.
Un administrador, un gerente, pueden hacer las cosas bien: cumplir con los procedimientos siguiendo los
criterios acordados, en los plazos estipulados y utilizando los recursos asignados. Su trabajo es
ordenado, prolijo, no hay nada que recriminarle. Es una persona eficiente. Sin embargo, la calidad puede
ser mayor. Los objetivos logrados son buenos, pero pueden ser mejorables.
Un lder se concentra en lo que debe lograrse, en el objetivo, pero en su mximo alcance; desafiar a las
autoridades porque cree que hay una mejor manera de hacer las cosas; quizs utilice ms recursos
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de los asignados, pero se las arreglar para conseguirlo; escuchar a su gente, y evaluar la utilidad de
sus ideas. Si esto mejora el desempeo a incitar todos los colaboradores a incluir las nuevas ideas:
terminarn ms cansados pero ms satisfechos y, lo que es ms importante, los resultados sern
superiores.
Pero a pesar de estas diferencias hay una combinacin muy interesante: la eficacia del
administrador con la eficacia del lder. Utilizar la menor cantidad de recursos y el plazo ms corto, pero
no a costa de los resultados. Siempre su inters primordial ser la gente, en el crecimiento de todos los
miembros del equipo y en los resultados del accionar conjunto.
Un lder tambin se diferencia de un buen administrador en que concentra su atencin en la visin para
operar sobre la materia espiritual y emocional de la organizacin, sobre sus valores, compromisos y
aspiraciones. Esa es su riqueza, un recurso inestimable en trminos econmicos.
Los lderes orientados a los resultados
Estos lderes definen sus tareas en trminos de sealar y comunicar constantemente los valores comunes
sustentados, de asegurar la capacidad de las personas en torno a ellos, de escuchar una gran parte del
tiempo. Es decir, son lderes que son moldeadores y mantenedores de las culturas orientadas a los
resultados.
A continuacin se citarn algunos ejemplos de estos lderes:
Escuchar en vez de decir: estos tipos de lderes acostumbran a escuchar ms y hablar menos.
El jefe de Banc One, segn algunos parmetros el banco grande que mejor actual en los Estados
Unidos es conocido por su afirmacin de que no sabe nada de cmo dirigir los muchos bancos
que l lder. En cambio, el considera que su papel es el de observar las cifras de los resultados
escuchar las peticiones de ayuda de los asociados y asegurarse de que los que las necesitan son
puestos en contacto con los colegas de la organizacin que puede ayudarles.
Con el fin de ayudar a todo el mundo en su organizacin para que escuche, el presidente y antiguo
director general de ServiceMaster requiri a todos los ejecutivos que realizarn un da de trabajo
fuera de las oficinas limpiando suelos, paredes y retretes o sirviendo comidas a clientes y a
clientes de los clientes. Lo que se averigu de esa experiencia fue muy til, las seales que
enviaron a los empleados y a los clientes fueron inestimables.
La mayora de este tipo de lderes desarrollan la poltica de puertas abiertas ya que esto les permite
escuchar mejor, tienen una relacin con la informacin que nace de sus empleados la cual la
utilizan para generar nuevas iniciativas o para poner a las personas en contacto con los que puedan
proporcionar ayuda y apoyo mutuo.
Asegurar la capacidad de los empleados: los determinantes del crecimiento y de los beneficios son
la lealtad y la satisfaccin del cliente, factores que directamente se relacionan con la satisfaccin
de los empleados y la lealtad y productividad resultantes. La capacidad se promueve de muchos
modos como la seleccin eficaz y la asignacin de tareas, la capacitacin, el apropiado apoyo
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tecnolgico y los esfuerzos por poner a los empleados en contacto con otros que puedan
ayudarles.
En Southwest Airlines, la aerolnea norteamericana, la lnea madre es haga lo que usted

considere que es cmodo para el cliente. Esto requiere que los empleados tengan la
necesaria libertad para actuar sino tambin que posean la informacin y otros apoyos con los que
hacerlo as en inters de la empresa as como de sus clientes. Los lderes de estas organizaciones
se toman un inters personal en asegurar la capacidad de sus asociados.7
Elementos claves de los atributos del liderazgo
Existen cuatro elementos claves que conforman los atributos del liderazgo: fijar el rumbo, demostrar
carcter personal, movilizar la dedicacin individual y engendrar capacidad organizacional.
Fijar el rumbo significa tener visin, pensar en los clientes e idear un futuro deseado. Por su parte, al hablar
de demostrar carcter personal se hace referencia a los hbitos que posee el lder para ejercer su
liderazgo, a su integridad profesional, a la confianza que tiene en s mismo y en su equipo de trabajo
y al razonamiento analtico indispensable en todo lder que pretenda arribar a los resultados deseados
por toda la organizacin. En cuanto al atributo referido a movilizar la dedicacin individual lo
fundamental es hacer que los miembros del equipo se comprometan con los objetivos planteados de
manera de perseguir entre todos las metas de la organizacin, ya que el empuje de todos los
colaboradores har que se llegu ms rpido a los resultados esperados. Tambin es importante que el
lder comparta su poder con su equipo, que se muestre dispuesto a compartir las decisiones que se
toman sin perder de vista su categora de lder, pero tener en cuenta a los dems es una de las claves
que harn que el equipo funcione mejor. Por ltimo, engendrar capacidad organizacional es el atributo
para formar equipos eficaces que respondan a las necesidades de la organizacin y que estn a la
altura de las circunstancias para resolver cualquier inconveniente que pueda surgir a lo largo de los
procesos organizacionales. Adems, el lder debe estar capacitado para administrar el cambio, es decir,
estar preparado para resolver inconvenientes que puedan suceder y no dudar cuando sea necesario tomar
alguna medida drstica y fundamental para el correcto avance de la organizacin.
7 F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard, El lder del futuro, Ediciones Deusto, 2006.
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Por su parte hay quienes agregan otras categoras a los elementos claves del liderazgo, a saber:
La energa: los lderes importantes tienen una resistencia extraordinaria y muchas reservas de
energa. Existe un estudio que dice que la pura energa animal es el atributo ms importante de un
lder. La realidad es que el liderazgo requiere ms energa y esfuerzo de lo que la mayora de la
gente tiene.
La visin: los lderes tienen una visin audaz y quieren lograr grandes cosas. Sacan a su equipo
de sus preocupaciones diarias, y lo movilizan en la bsqueda de metas. Reclaman una postura
por delante de la gente, y convencen a la gente de perseguir esa postura. John F. Kennedy dijo:
pondremos a un hombre en la luna dentro de una dcada y lo hizo. Pero la visin tiene que
combinarse con el pragmatismo y la flexibilidad. Los lderes a veces tienen que ser despiadados en
lograr sus metas, pero tambin tener un sentido de lo que se puede y no se puede lograr.
La confianza en s mismo: los lderes estn seguros que pueden marcar una diferencia, saben
que no son impotentes. No son fatalistas. Creen que pueden tener un buen resultado en
cualquiera situacin. Un buen lder tiene la confianza de tomar cualquiera accin necesaria para
lograr cualquier deber que nos enfrenta.
Asumir la responsabilidad: un lder tiene que estar dispuesto a asumir responsabilidad. l o ella
tienen que tomar la iniciativa, asumir responsabilidad por errores y seguir adelante, tomar un
paso adelante cuando nadie ms lo har. l o ella estn impulsados a marcar una diferencia. Para
ser un lder, tiene que ser el tipo de persona que se encarga de las cosas. En el baloncesto, se llama
la "persona indicada" el jugador que quiere el baln en sus manos cuando el juego est en
peligro.
El juicio: un lder tiene que tener el buen juicio ms que slo la inteligencia. Se necesitan lderes
que piensen las cosas cuidadosamente antes de que sigan sin pensar las cosas bien. Rara vez los
lderes tienen todos los datos para hacer un juicio. Tienen que poder combinar datos concretos,
datos inciertos, y una conjetura intuitiva para tomar decisiones.
Ser decisivo: un lder tiene que poder decidir, establecer prioridades, formular metas, y
establecer un curso de accin. Algunas veces se tienen dificultades para decidir, pero un lder no
debe temerle a tomar decisiones. Se puede equivocar, pero al menos es decisivo. Un lder muchas
veces tiene un tipo de don misterioso de saber cundo perseguir lo que quiere, cundo llegar a
un acuerdo o cundo retirarse. Un lder sabe cundo ser persistente en la bsqueda de una meta,
los buenos lderes no son derrotistas, y no son fcilmente desanimados, aunque s saben cuando
cambiar el curso.
Motivador: los lderes tienen que poder motivar a las personas, ensearles a creer en ellos
mismos. Una vez alguien describi a un lder de la siguiente manera: l nos hizo dar cuenta de
lo bueno que somos." Esta capacidad de motivar a los dems est al centro del liderazgo. El
liderazgo es la capacidad de vigorizar y motivar a otros en la bsqueda de metas compartidas.
Cuando el trabajo de un lder se ha acabado, quiere que sus seguidores digan: "hicimos esto
nosotros mismos." En las palabras de Woodrow Wilson, el lder levanta a la gente de su vida diaria,
a la mejor forma de ellos mismos.
Don de gente: un lder necesita tener un buen don de gente. Debe poder trabajar con todo tipo de
gente, diferentes grupos tnicos, grupos religiosos, los altos, los bajos, la gente simptica, y la
gente no tan simptica. Un lder debe tener la capacidad de evaluar precisamente, y a veces
rpidamente para juzgar sus habilidades, su preparacin de seguir, o su resistencia a seguir.
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Tiene que distinguir rpidamente cuando hay disensin o confusin en el grupo, y debe ser sensible
a las preocupaciones de los dems.
Una relacin con los seguidores: un lder debe tener una buena relacin con sus seguidores,
una basada en la confianza. El lder tiene que creer en sus seguidores; y los seguidores tienen
que creer en su lder. No queremos un lder que dicta a sus seguidores. Un buen lder sabe lo que
quiere, pero tambin sabe cmo no debe imponerlo. El lder no es siempre el moldeador o
maestro. Muchas veces es formado por sus seguidores y es su estudiante. Como dijo un
revolucionario francs: "All va la gente. Debo seguirle, pues yo soy su lder." El lder debe saber
cundo los seguidores quieren ser consultados; cundo aceptan y cundo rechazan la
autoridad del lder; cundo quieren un debate y cundo quieren un dilogo; y cundo estn
preparados para unirse.
Liderazgo Moral: un lder debe ser un lder moral o tico. Una teora de liderazgo es que el
liderazgo iguala el poder ms la moralidad la diferencia entre Martin Luther King, Jr. y Adolf
Hitler es la moralidad. Hitler era un lder efectivo. Construy autopistas, hizo que los trenes
llegaran a tiempo, e hizo que muchos alemanes se sintieran bien con ellos mismos. Stalin era un
lder efectivo. Elimin su oposicin y perpetu su reino por ms de dos dcadas. Pero estos
lderes no eran morales ni ticos. Ellos vieron al poder como un fin en s, se aprovecharon de
las debilidades de los dems, explotaron al lado oscuro de la naturaleza humana. Los lderes tienen
poder, pero el poder en s es moralmente y ticamente neutro. Se puede usar por el bien o por el
mal. Muchos de los grandes lderes en la historia como Gandhi y Martin Luther King Jr., usaron su
poder con fines moralmente loables.
La formacin de mejores lderes
Desde las empresas u organizaciones es fundamental el desarrollo de los futuros lderes para
asegurarse el futuro de la organizacin, cuando a los lderes actuales les toque el turno de retirarse.
Las organizaciones que sean capaces de identificar, desarrollar y promover a sus lderes se posicionarn
mejor que las otras que no lo hagan y no prevean el futuro.
En pases en desarrollo como China, Europa del Este o Brasil, es cada vez ms necesario atraer talentos
y desarrollar la formacin de suficientes lderes profesionales para mantener el ritmo de crecimiento de
las empresas.
Existen muchas organizaciones que s cumplen este proceso de formacin de lderes y emplean
numerosas acciones para ello. Por ejemplo, General Electric encabeza el ranking de las 20 empresas que
ms y de mejor forma fomentan el desarrollo de los futuros lderes, seguida de Procter & Gamble y
PepsiCo que ocupan el segundo y tercer puesto.
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Claves para promover el talento en las empresas
Algunas de las prcticas ms tiles son, por ejemplo, contar con lderes en todos los niveles de la
organizacin que se dediquen a crear un ambiente de trabajo que motive a los empleados a rendir al
mximo; asegurar que la compaa y su alta gerencia otorguen al desarrollo del liderazgo la mxima
importancia; proporcionar formacin y entrenamiento para contribuir a que, tanto los grupos de
lderes, como cada lder de forma individual, trabajen juntos de forma ms eficiente.
Consejos para un lder
Habitualmente el lder se encuentra en situaciones en las que tiene la responsabilidad para que su equipo
realice alguna tarea, pero no tiene la autoridad para hacerlo. Sin embargo, es necesario aprender a
manejar situaciones en las que no se tiene la autoridad total, por eso se enunciarn algunas
recomendaciones muy tiles para cualquier situacin.
Para aquel que aspira a convertirse en lder no necesariamente debe ser un tipo carismtico,
sino tener virtudes como la dedicacin al trabajo y la integridad. Es decir, siempre hizo lo que
dijo que hara, adems siempre dice la verdad y admite sus errores. Estas caractersticas no lo
convertirn en lder, pero, si le faltan nunca llegar a serlo. El lder motiva con su entusiasmo y
su capacidad de resolver los problemas que encuentra en el proceso de realizacin del proyecto,
sin embargo, es posible que sus comportamientos sean contradictorios y sus palabras no
necesariamente correspondan con sus acciones, lo cual hace que la credibilidad comience a
minarse y en este sentido las personas que acompaan al lder entiendan que es preciso
tomar distancia, lo cual hace que los propsitos iniciales no se lleven a cabo.
Muy frecuentemente quien aporta la informacin es ms inteligente o experimentado que los
dems participantes. Por lo que nunca una persona que constantemente carece de
informacin ser reconocida como lder por un grupo. Los verdaderos lderes asumen la
responsabilidad y sealan el camino, porque cuentan con la informacin precisa.
Las posibilidades de que consiga cooperacin de los dems sern mnimas, si el lder no est a
cargo del proyecto. Sus compaeros pueden rechazar sus indicaciones slo porque no les gusta
que alguien que no es su jefe les diga qu hacer. Lo que debe hacer el lder en ese caso, es
formular preguntas para recibir las opiniones de los dems, ofrecer sus ideas como parte de la
solucin.
El lder no puede recorrer slo el camino, debe rodearse de personas capaces en las cuales tenga
confianza y que se comprometan de la misma manera que lo hace el lder en el proyecto, por
tanto debe delegarse en ellos la responsabilidad para que internamente desarrollen una
motivacin, que los lleve a comprender que vali la pena el esfuerzo y que por lo tanto son
tambin parte del triunfo.
Estos consejos permiten identificar cmo el nuestro comportamiento del lder tiene que ver con la manera
de ejercer el liderazgo desde el lugar que se ocupa en la organizacin y cmo es que la manera de
relacionarse, tomar decisiones y solucionar conflictos, hace que sean cada da mejores en el desarrollo de
cualquier actividad dentro de una organizacin.
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Ahora bien, el objetivo de todo lder ser alcanzar los resultados esperados y planificados, entonces la
pregunta que se plantea ser la siguiente: cmo hacer para maximizar la posibilidad de alcanzar los
objetivos?
Consejo 1: Ser claro con ellos
Esto podra parecer declarar lo obvio pero la realidad consiste en que los lderes son a veces
vagos cuando se refiere a objetivos. Objetivos claros y en la otra mano son especficos y
mensurables. As se podr decir categricamente si ellos han sido alcanzados o no.
Consejo 2: Tomar riesgos deliberados
Nadie dijo que la administracin era fcil. El lder tiene que estar listo y dispuesto a tomar
medidas. La toma de medidas requiere que se tomen riesgos deliberados habiendo sopesado las
ventajas y desventajas.
Consejo 3: Estar preparado para fallar
Todos los lderes ms exitosos estn dispuestos a fallar. Ellos preferiran decir que ellos lo
intentaron ms bien que decir que se sentaron y no hicieron nada. A no ser que se est
preparado para fallar, el lder no emprender cosas y permanecer en su zona de seguridad.
Consejo 4: Rodearse de la gente adecuada
No importa lo bueno que el lder sea individualmente hay que rodearse con la gente que
complementa lo que el lder hace bien y puede ayudarle a alcanzar sus objetivos.
Consejo 5: Reconocer los logros
En el deseo de conseguir el objetivo final, es demasiado fcil perder la vista de los logros a lo largo
del camino. Es fundamental celebrar los logros a lo largo del camino.
Ahora bien, al momento de comenzar a formar un lder, la pregunta que uno se hace es, qu se
pretende de este nuevo lder, que sea simplemente un buen lder o un excelente lder?
Ambos tipos de lderes, saben lo que quieren, tienen a sus equipos trabajando de manera efectiva, tienen
una visin muy clara de sus equipos, caminan siempre hacia delante, ambos liderazgos obtienen
resultados positivos. Entonces, qu los hace diferentes: la manera en que se comunican con sus equipos.
Los buenos lderes hablan de sus xitos, describen como sus equipos llegan a sus objetivos y como exceden
sus metas.
Los excelentes lderes tambin hablan de sus xitos, con una gran diferencia: ellos describen el talento
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de cada uno de los integrantes de sus equipos, ellos comentan como sus integrantes se desarrollan para
lograr sus objetivos.
Adems, los lderes excelentes siempre estn dispuestos a ayudar a los dems, tienen la conviccin del
servicio, estn buscando como pueden ayudar a los dems compartiendo su energa, buscan a travs de
su ayuda, desarrollar el potencial de sus equipos. Tambin estn seguros de que su equipo es la
suma de sus talentos, por lo tanto dan reconocimiento a esos talentos y buscan el camino en que sus
integrantes lo van desarrollando.
Por otro lado, darle importancia a los valores es fundamental para el desarrollo de los lderes,
particularmente los lderes excelentes saben que sus valores entre otras cosas, les indican cmo deben
tratar a sus equipos. Saben que no es posible tratar a los dems a su antojo o segn su estado de
nimo. Siempre se le debe dar importancia a tener los valores intactos, eso lo hace diferente.
Al momento de comenzar a formar mejores lderes, es bueno tener en cuenta algunos errores bsicos
en la direccin de equipos de trabajo, para evitar que se repitan en los nuevos guas de los equipos de
trabajo:
1- No tener objetivos claros: actuar por acontecimientos lleva a vivir el cortsimo plazo, sin
coordinar los objetivos individuales con los del conjunto del equipo y la falta de planificacin
conduce a no saber distinguir lo importante de lo urgente. Fernndez-Araoz autor del libro
Rodate de los mejores afirma que se debe saber cambiar el paradigma de que lo nico
importante es lo urgente, al nuevo de que lo nico urgente es lo importante.
2- Carecer de prioridades: hay que reconocer qu es lo principal para centrarse en l y ser capaz
de pensar ms all de las presiones diarias.
3- No medir los trabajos que se realizan: con un entorno tan complicado como en el que se vive
en la actualidad, hay que tener a la organizacin orientada a la productividad, pero no slo como
una poltica de ajustes y reduccin de costos sino tambin como una poltica donde los trabajos y
los trabajadores aporten valor aadido a la organizacin y que este aporte en valor se pueda
medir para dar ms y mejor a los mejores colaboradores. Esto obliga directamente a ejercer
ms control sobre los resultados, ms transparencia para saber cmo se estn logrando esos
resultados y ms medicin de los mismos.
4- Ser el mejor Hacedor: hay que saber delegar y no quererlo hacer todo uno mismo. La
delegacin genera confianza y repercute positivamente en la motivacin. Se impone un lder
con un perfil que fomente la participacin y con gran capacidad para el trabajo en equipo.
5- Escasa sensibilidad hacia la problemtica y desarrollo de sus colaboradores: aqu se le da lugar
a las capacidades que genera la inteligencia emocional y lograr ser una persona cercana que
escucha y estimula a sus colaboradores, influyendo en ellos para construir un equipo alineado con
la estrategia de la compaa y orientado a la consecucin de los objetivos.
6- Falta de afn por mejorar: como ya hemos llegado, qu ms da? Se podran preguntar algunos
lderes. Esta falta de ambicin y conformismo conduce a no generar iniciativas, reduce la
capacidad creativa (con las personas, para las personas y para el negocio). La aptitud es tan
importante como la actitud a la hora de liderar un equipo. Hay que estar implicado y
comprometido con la empresa y con el equipo para conseguir los resultados
7- No captar y/o aprovechar oportunidades: la nica manera de sobrevivir es colaborar con el
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equipo en la creacin del Ocano Azul para la organizacin, sacar el espritu emprendedor
en favor de la compaa planteando escenarios con ms perspectiva, donde quepan soluciones con
un impacto positivo para la cuenta de resultados de la institucin.
8- Funcionar por autoridad jerrquica: se debera desarrollar la capacidad para lograr
consenso en lugar de tirar de la autoridad formal, porque hacindolo as, el lder deja de hacerse
seguir por personas convencidas y motivadas, se deja de liderar al perder el carisma que hace que
el lder tenga empata con su equipo.
No tener en cuenta la necesidad de formar talento dentro de las organizaciones puede desencadenar
un efecto domin que puede afectar a cualquier rea de los negocios, particularmente al ocasionar
una inevitable presin ascendente sobre los salarios y otros asuntos que ataen al trabajo y a la vida
cotidiana. Llegado ese momento, las organizaciones debern recurrir a contrataciones externas que
conllevan mayores gastos, mayor empleo de tiempo y que, a menudo, suelen no llegan a buen puerto. Por
eso parte de la energa de toda organizacin, debe estar puesta en este punto tan importante.
En esta segunda Unidad tratamos los atributos de un lder y las claves para llevar adelante un liderazgo
eficaz.
En relacin al tratamiento de estos temas, podrn encontrar los siguientes Anexos, que
profundizarn y complementarn con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:
Anexo: Desarrollo de las habilidades directivas o gerenciales y la capacitacin.

Anexo: El lder de la empresa de hoy.
Anexo: Los retos de la transformacin organizacional.
Anexo: Persuasin, gerencia y resultados.
Anexo: Puede una persona ser la diferencia en el desempeo de una
organizacin?
Anexo: Rasgos, hbitos, habilidades, conocimientos? O competencias de liderazgo?
En la siguiente Unidad, intentaremos definir cules son los beneficios de la aplicacin de liderazgo, en
funcin de los resultados deseados.
Bibliografa
Liderazgo basado en resultados, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood

Why the bottom line isnt!, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood.
www.12manage.com
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LC Atributos de Un Lider

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Liderazgo y

Atributos que debe tener un buen lder.

El liderazgo eficaz: atributos y resultados.

Elementos claves de los atributos del liderazgo.

La formacin de mejores lderes.

Atributos que debe tener un buen lder

La transformacin de las organizaciones

En la actualidad se est viviendo un proceso de profundos cambios, los recursos tecnolgicos,

Este acercamiento, reflejo de un panorama social actual, de un ambiente cambiante, dinmico y

A partir de los postulados de la posmodernidad se introduce la posibilidad de crear otras formas de

En cuanto a las relaciones, en la posmodernidad se impone el fortalecimiento del sujeto basado en su

1 Karl Weick, terico norteamericano contemporneo.

Actualmente, se ha vinculado la relacin jefe subordinado a la problemtica del gnero.

Hasta aqu, un anlisis de las transformaciones sufridas en la organizacin estructural de las

Puede ampliar lo visto aqu con el siguiente

1. La habilidad para pensar en trminos de sistemas y saber cmo dirigirlos.

3 Max Weber (1864-1920), filsofo, economista y socilogo alemn.

La empata, uno de los atributos fundamentales

Algunas conductas empticas seran:

Elimina actitudes defensivas y de ataque y potencia actitudes receptivas y de aceptacin.

La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales

Pero ms adelante se profundizar un poco ms sobre la inteligencia emocional.

Algunos consejos para desarrollar la empata

Mantener un estado mental positivo.

El proceso por el que atraviesa todo lder

Aptitud para formar y conservar el equipo adecuado: la constitucin de un equipo es un aspecto

En resumen, los lderes deben:

Comprometerse con la supervivencia y prosperidad de su organizacin.

El liderazgo tambin depende del equipo

El momento de tomar decisiones

March, Cohen y Olsen avanzan an ms en la direccin del debilitamiento de la racionalidad

1. Importancia de la calidad de la decisin: son los aspectos tcnicos de la decisin. Una

1) Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas.

De qu estamos hablando? Hablamos nada ms y nada menos que de la Inteligencia Emocional, la

Autovaloracin: es la habilidad de reconocer y comprender nuestros estados de nimo,

El verdadero lder marca el rumbo

El liderazgo eficaz: atributos y resultados

1. Aprendizaje: habilidad para innovar, generar ideas nuevas y aprovechar el conocimiento.

El lder versus el gerente

Principales diferencias entre gerentes y lderes

Los lderes orientados a los resultados

A continuacin se citarn algunos ejemplos de estos lderes:

En Southwest Airlines, la aerolnea norteamericana, la lnea madre es haga lo que usted

Elementos claves de los atributos del liderazgo

La formacin de mejores lderes

Consejos para un lder

Consejo 1: Ser claro con ellos

Consejo 2: Tomar riesgos deliberados

Consejo 3: Estar preparado para fallar

Consejo 4: Rodearse de la gente adecuada

Consejo 5: Reconocer los logros

Anexo: Desarrollo de las habilidades directivas o gerenciales y la capacitacin.

Liderazgo basado en resultados, Dave Ulrich, Zenger y Smallwood

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