Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administracin

Maestra en Administracin Financiera
Curso Teora Organizacional
Licda. M.A. Noem Cantoral

Monografa
Empowerment

Evaluacin del ensayo Ponderacin Calificacin Firmas

Autoevaluacin 3

Coevaluacin 2

Heteroevaluacin 10

Total 15

Blanca Zulema Joj de Len

Carn 5291-12-2400
Solol, 11 de febrero 2017

ndice
Introduccin. 1-2
I. Desarrollo 3-19
II. Conclusiones................ 20
Bibliografa 21-22
 1

Introduccin

Las organizaciones hoy en da atraviesan una serie de etapas, que de alguna

manera marcan la historia del mundo empresarial. Los mltiples cambios que en
la actualidad se viven son un ejemplo de ello. Cambios en la tecnologa, cambios
en la economa, cambios en la sociedad, cambios en los clientes, cambios en la
menara de operar, etc., por lo que se debe de estar listo para poder responder de
la manera ms rpida posible a dichos cambios y as posicionarse como una
organizacional competitiva.

Otro aspecto importante es la satisfaccin que los colaboradores de las

organizaciones encuentran en sus puestos de trabajo.

Al unir estos dos aspectos, se logra determinar que la nica forma de poder
lograr el xito organizacional es por medio de la herramienta gerencial llamada
empowerment, que logra que a travs de facultar a los colaboradores, ellos
puedan desempaar un buen trabajo, que repercute en respuestas rpidas a las
necesidades de los clientes.

El propsito por el cual se estudia empowerment, es porque nos proporciona

una estructura distinta de operar a las que las organizaciones tradicionales estn
acostumbradas, en donde se deja atrs la estructura jerrquica y se sita a todos
los colaboradores en el mismo nivel para que puedan sentirse socios de la
organizacin, y as desempear de una mejor manera sus funciones y lograr
resultados extraordinarios.

Empowerment es un concepto administrativo, en el marco de una nueva

filosofa empresarial, en el que el lder o gerente faculta poder y autoridad a sus
colaboradores para la toma de decisiones, que se traduce en mejores resultados.

El objetivo de estudiar empowerment es porque se hace necesario lograr un

incremento en la competitividad y rentabilidad de la organizacin, que se logra a
travs de mejorar el valor de la contribucin que los colaboradores realizan.

El siguiente trabajo de investigacin se estructur de manera lgica,

permitiendo ordenarla de la siguiente manera:
 2

El desarrollo del tema, que contiene definiciones, importancia, elementos,

caractersticas, principios, beneficios, requisitos, pasos, claves y etapas del
empowerment utilizada en las organizaciones.

Las conclusiones, se exponen las deducciones a las que se llegan al finalizar la

investigacin.

La bibliografa utilizada en el trabajo de investigacin como base fundamental.

 3

I. DESARROLLO

EMPOWERMENT

La organizacin se est enfrente tantos cambios externos como tambin

internos. Dentro de los cambios externos se pueden mencionar la alta
competencia global, los rpidos cambios que estn ocurriendo en todo el mundo,
las nuevas demandas de calidad y servicio. Al mismo tiempo internamente los
colaboradores no se sienten identificados con la organizacin, no existe un
liderazgo eficiente y eso hace que los colaboradores busquen un mayor sentido de
pertenencia y satisfaccin en el trabajo, adems que los gerentes se sienten
presionados tanto por los cambios externos e internos y debe de aprender a
formar equipos de trabajo para que se trabaje de una mejor manera.

La organizacin debe de aprender nuevas formas de trabajar, adaptarse a los

cambios y crecer, y esto se logra mediante una nueva forma de administracin,
por medio de una herramienta administrativa y gerencial llamada Empowerment
en donde existe un liderazgo eficiente, equipos de trabajos autodirigidos, una
estructura de trabajo diferente, que permite colaboradores identificados y
motivados y que son capaces de dar lo mejor de s mismos y cumplir as con el
objetivo de la organizacin de posicionarse como competitiva en este mundo
cambiante.

Homologas de la palabra Empowerment

La palabra empowerment se deriva de empowermen que significa potenciacin

y to empower que significa potenciar, dar a conocer, poder, facultar, permitir,
empoderar, otorgar el derecho, conferir poder.

Historia y Evolucin de Empowerment

El empowerment tiene sus orgenes desde los aos 30, personajes como Elton
Mayo, Mary Parket Follett y Chester Barnad, fueron quienes destacaron la
importancia individuo en la gestin de las actividades.
 4

En los aos 50 personajes como Douglas MacGregor, Maslow y Herberg

hablaban con mayor nfasis del potencial disponible en los colaboradores.
Maslow expone su teora por medio de la pirmide de las necesidades.

Luego para los aos 60, surgieron tendencias muy utilizadas hoy da, por
ejemplo: la atencin al cliente, el liderazgo, la gestin por competencias, y la
organizacin inteligente.

Para la dcada de los 80 se insisti mucho en las teoras y postulado referente

a la calidad, planteados por Deming y Juran. Deming expone su teora de la
calidad total, por medio del ciclo Deming.

Es en el ao de 1988, que el empowerment nace como complemento de

operaciones de cambio organizacional, tomando en cuenta otras tcnicas,
promovida principalmente por los experto Ken Blanchard y Paul Hersey, dando as
sus primeros pasos. En un inicio se dio poder a algunas personas, se escogan a
las que posean mejores habilidades. Fue as como se fueron formando grupos de
trabajo, y surgi el sentido de pertenencia y los equipos de trabajo. Tambin se
les fue dando a los trabajadores la oportunidad para que expresarn pblicamente
sus necesidades y puntos de vista. Ms adelante surgieron los equipos
autodirigidos, que siempre dependan de la aprobacin de los mandos superiores.
Fue entonces en los Estados Unidos que algunas empresas empezaron a manejar
el empowerment como un mtodo de gestin.

Cuando se realizaban cambios en las organizaciones, tendan a modificar las

creencias y valores de los miembros, y cuando por primera vez se implement el
empowerment hubieron opositores, ya que cost modificar esas creencias.

Hoy en da resulta muy difcil pensar que un colaborador deba pedir

autorizacin para consultar informacin necesaria, al contrario podemos ver
empresas exitosas y que han alcanzado dicho xito por el simple hecho de
empoderar o delegar la autoridad y poder de tomar decisiones a todos sus
colaboradores.
 5

Definicin de Empowerment

Resulta interesante comparar las distintas definiciones que varios autores han
emitido de Empowerment.

En su tesis Yonny Figuera y Mara Paisano (2006) cita a los autores Daz
(2005) y Valds (2005) quienes describen al empowerment de la siguiente
manera:

Daz (2005) dice:

Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en

capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el
sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las
estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se
haca slo en los altos niveles de la organizacin.

Tambin Valds (2005), expresa:

El empowerment es donde se alcanzan los beneficioso ptimos de la

tecnologa, los miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn
completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la tecnologa,
habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la informacin y llevar
a cabo el negocio de la organizacin.

As mismo Cynthia D. Scott (2002) lo define de la siguiente manera:

Es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados, compartiendo

con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que
influyen en su desempeo laboral.

Finalmente Harold Koontz (2001) dice:

Empowerment significa que los administradores, los empleados o equipos

de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir a la autorizacin de sus superiores.
 6

Teniendo en cuenta lo anterior, se puede determinar que los autores definen a

empowerment como facultar poder y autoridad a los colaboradores. Cuando se
habla de facultar podemos decir que significa liberar poder, no podemos decir
que facultar es darle poder a los colaboradores, porque ellos ya cuentan con
suficiente poder, (conocimientos y motivacin) y de lograr que los colaboradores
adapten un sentimiento de pertenencia. Un sentimiento de pertenencia significa
que los colaboradores de la organizacin logren sentirse dueos de su propio
trabajo, de que son dueos de la organizacin a la que pertenecen y poder as
lograr resultados extraordinarios.

Facultar a los colaboradores, darles responsabilidad y autoridad para hacer las

cosas, puede desencadenar una gran oleada de energa y motivacin en los
mismos. Facultar a los empleados significa darles independencia, autonoma y
poder de verdad.

El empowerment se convierte en una herramienta estratgica del liderazgo, ya

que da sentido al trabajo en equipo, todos trabajan en una misma visin,
apoyndose mutuamente.

Las organizaciones competitivas reconocen que facultar a sus colaboradores

es la mejor manera de lograr xito, aunque ellos comentan o ms errores, pero es
parte del proceso de cambio y crecimiento. La organizacin tiene que ser un lugar
dnde el colaborador pueda demostrar de cunto es capaz.

Si en una organizacin se concentra la autoridad y el poder de tomar

decisiones nicamente en la gerencia, podemos deducir que tendremos
organizaciones menos competitivas. Podramos imaginarnos a un gerente de
una organizacin resolviendo los problemas de todos los departamentos? Sera
algo ilgico, perdiendo su tiempo en situaciones en donde cada colaborador puede
tomar las mejores decisiones. Cada colaborador conoce a perfeccin su trabajo,
las problemticas a las que se puede enfrentar y sin duda alguna conoce la
respuesta y la mejor decisin para resolverlo.
 7

Importancia del Empowerment

Entre las razones por la cual determinamos que el empowerment es importante

es la competitividad global, la necesidad de responder de la manera ms rpida
posible a las demandas y necesidades de los clientes.

Otra de las razones es que el empowerment radica en el hecho de fomentar la

participacin y enriquecimiento de las funciones de los colaboradores, esto a
travs transmisin de la informacin pertinente para el desarrollo de dichas
funciones.

Podemos determinar entonces que la importancia que representa implementar

el empowerment es hacer posible una organizacin competitiva, que a travs de
conferirles poder y autoridad a sus colaboradores puedan dar una respuesta
rpida a las exigencias de los clientes.

Elementos del Empowerment

Harold Koontz & Heinz Weihrich (2001), menciona que los elementos ms
importantes del empowerment son:

Responsabilidad ante los resultados obtenidos.

Poder para la toma de decisiones.
Recursos materiales para la ejecucin de las tareas.
Informacin y conocimientos necesarios.

Caractersticas del Empowerment

En su monografa Jos Sergio Vsquez Herrera (2008), determina que el

empowerment posee caractersticas que lo colocan como un excelente proceso y
gana distincin dentro de las herramientas administrativas, las cuales son:

Promueve la innovacin y la creatividad

Se toman mejores decisiones, las cuales se hacen en equipo
Enriquece los puestos de trabajo
 8

El colaborador se siente responsable no solamente de su tarea, sino

tambin por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar
rdenes.
El liderazgo propicia la participacin.
La informacin es procesada y manejada por todos los miembros de la
organizacin.
Crea la cultura de responsabilidad en los empleados.
En el empowerment el lder es democrtico busca la participacin activa de
los subordinados.

Principios del Empowerment

Al igual que tener enfoques en los cuales sobre los cuales se sustente el
empowerment, este mismo posee ciertos principios que lo harn vlido dentro de
la organizacin. Estos fueron identificados de acuerdo con la definicin de
empowerment, los valores que sustentan su prctica, el estilo de liderazgo, los
roles y comportamientos as como beneficios a la organizacin y sus lderes, y
reforzados por la opinin de los expertos. En este sentido se encuentran los
siguientes:

1. No hay frmula mgica o receta estndar para el empowerment, cada

implementacin es nica a su situacin.
2. El empowerment sirve a un propsito, no es un programa para sentirse
bien. Es un medio para conseguir un fin, no es un fin en s mismo. Ayuda
al personal a organizarse y les otorga mayor significado a su trabajo, un
sentimiento de realizacin y orgullo.
3. El empowerment necesita ser administrado, para hacer que funcione y estar
seguro de lo que se est llevando a cabo.
4. El empowerment funciona mejor cuando est basado en valores y cuenta
con la participacin activa de los lderes.
5. Confianza y compromiso son fundamentales.
6. Los gerentes y los mandos medios tambin necesitan tener empowerment.
7. Poner muy claro los lmites del empowerment para que el personal sepa
que est autorizado a hacer.
8. Comunicacin e informacin son la fuerza vital del empowerment.
 9

9. El entrenamiento en empowerment es ms que un remedio, prepara a la

gente para la colaboracin y alto desempeo,
10. Facilitar y apoyar en ms efectivo que dirigir y controlar, cuando el objetivo
es que la gente crezca y contribuya.
11. Felicitacin y reconocimiento, para expresar genuino agradecimiento y
reforzar el tipo de comportamiento deseado.
12. El empowerment requiere trabajo duro y tiempo. Jos Sergio Vsquez
Herrera (2008).

Beneficios del Empowerment

Sin duda laguna el empowerment nos proporciona un sinnmero de beneficios.

En su tesis Yonny Figuera & Mara Paisano (2006) basndose en el aporte de
Acosta (2005) plantea los siguientes beneficios:

El incremento de la satisfaccin y la credibilidad de las personas que

componen la organizacin.
El aumento de la responsabilidad, autoridad y compromiso.
La creatividad se manifiesta en mayor escala, disminuyendo la resistencia
al cambio.
Existe un liderazgo compartido, donde todos los integrantes de la
organizacin contribuyen al objetivo final.
Hay una mejora en la comunicacin y las relaciones interpersonales.
El aumento de la motivacin para colaborar, manifestndose una actitud
positiva en todas las personas.
Se dinamiza los procesos para una toma de decisiones ms oportuna y
eficiente.

Tomando en cuenta lo anterior, se determina que todos estos beneficios

proporcionan un incremento en la productividad, y se logra a travs de
colaboradores facultados para la toma de decisiones que dan una respuesta
rpida a las exigencias y necesidades de los clientes.

A continuacin podemos observar sntomas de empresas tradicionales y de

empresas que han implementado empowerment.

CUADRO NO. 1
 10

SNTOMAS DE EMPRESAS TRADICIONALES Y EMPRESAS QUE HAN

IMPLEMENTADO EMPOWERMENT

Empresas Tradicionales Empresas con Empowerment

El puesto pertenece a la compaa El puesto le pertenece a cada
colaborador
Slo se reciben rdenes El colaborador tiene la responsabilidad
de desempear bien su trabajo.
El puesto no importa realmente Los puestos generan valor debido al
colaborador que est en ellos.
No s sabe si se est trabajando bien, El colaborador sabe dnde se
los indicadores no son claros encuentra en cada momento.
El colaborador no tiene la facultad de El colaborador tiene el poder de
expresar sus ideas. expresar sus ideas y que sean
tomadas en cuenta.
El puesto es diferente a lo que el El puesto es parte de lo que la persona
colaborador es. es.
El colaborador tiene poco o ningn El colaborador tiene control sobre su
control sobre su trabajo. trabajo.
Fuente: Cynthia D. Scott & Dennis T. Jaffe (2002)

Requisitos para la implementacin de Empowerment

Para la aplicacin de la herramienta empowerment es necesario considerar

estos requisitos.

El primer requisito para implementar empowerment es contar con el apoyo

de la alta gerencia de la empresa.
La organizacin deber tener claramente definida una visin, una
estrategia, unos valores, unas metas que deben ser conocidas y
compartidas por todos los integrantes de la compaa. La visin establece
lo que se quiere alcanzar, hacia donde debe ir la organizacin.
Creacin de equipos de trabajo de una forma escalonada. Es necesario
conformar equipos de trabajo, porque los mismos debern evaluar la
informacin, analizarla y solucionar, adems de trasladar las decisiones a
otros.
 11

Integrar a todo el personal de la organizacin en las concepciones

relacionadas con el liderazgo, la delegacin, equipos autodirigidos, entre
otros.
Disear correctamente los cargos, as como las funciones, objetivos y
responsabilidades relacionadas con el mismo.
Implementar un buen sistema de comunicacin para lograr una
retroalimentacin.
Delimitar tcnicas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el
rendimiento de cada una de las personas de la organizacin identificando
sus debilidades y fortalezas. Yonny Figuera & Mara Paisano (2006).

Pasos para implementar Empowerment

Cynthia D. Scott & Dennis T. Jaffe. (2002), determina que para la

implementacin del empowerment en una organizacin, se debe de cumplir con
los siguientes pasos:

1. Preparar bases slidas

Tener claro lo que significa facultar: se debe tener claro que facultar significa
valorar a las personas y comprender las contribuciones que pueden hacer;
mediante el desempeo del equipo, tanto a nivel individual como en su totalidad.
Tambin significa asumir la responsabilidad de las decisiones y del trabajo.

Informacin: debe existir un flujo de informacin entre los miembros puesto

que, la misma servir para que las personas intercambien ideas y sugerencias
sobre la manera en que se trabaja, obtenindose una mejora en la comunicacin

Oportunidades de capacitacin: hay que verificar si el equipo necesita

orientacin y de ser as brindrsela.

Nuevas tecnologas: para comenzar a trabajar debe haber un ambiente de

trabajo ergonmico. Por lo tanto, es necesario contar con una buena tecnologa,
donde los empleados se sientan cmodos y motivados.
 12

El personal: es bueno saber que pueden ofrecer los empleados, qu les

agrada y en qu son competentes, para ayudarlos a vincular sus capacidades son
los objetivos que establece la organizacin.

Buscar ayuda: establecer el tipo de ayuda que se necesita para poner en

marcha la herramienta, se deben identificar las dificultades. Es conveniente estar
al tanto donde se pueden presentar y as prever soluciones.

Tener muy claro el punto de partida: lo primero que se observa en la

organizacin es su cultura organizacional, para conocer de qu manera se
realizan las actividades en la misma, si la empresa es muy rgida y se resiste al
cambio, el proceso de facultacin suele ser ms complejo.

2. Barreras al facultar

Debido a que facultar significa permitir a las personas asumir responsabilidades,

es preciso pensar en los obstculos que se pueden presentar y por eso es
necesario crear un plan para abatir todas las barreras.

Hacer una tormenta de ideas personal: significa explorar, recaudar toda la

informacin necesaria acerca de los colaboradores, sus habilidades y
capacidades, as como tambin sus limitaciones.

Reunir el equipo y probarlo: consiste en reunir el equipo, con el fin de

intercambiar ideas y opiniones, de esa manera se conocer un poco ms a cerca
de cada colaborador que lo integra.

Desarrollar una lista de actividades para la eliminacin de barreras: es

importante eliminar las barreras que puedan impedir el progreso del proceso.

Encontrar la manera de verificar el xito: se deben establecer estrategias

que permitan lograr ms fcilmente el xito en el proceso, como tambin
establecer controles para verificar el avance obtenido.

3. Identificar talentos ocultos

 13

Es interesante encontrar en las organizaciones personas con gran talento, pero

que nunca lo han mostrado, o en caso contrario nunca se le ha dado la
oportunidad de expresar sus habilidades y destrezas.

Es importante aprovechar las habilidades y capacidades de esas personas,

para explotarlos al mximo.

4. Mantener el control

Se traduce en que s los colaboradores tienen confianza en s mismo y si

aplican correctamente sus decisiones, tendrn mejores resultados y se llegarn a
los objetivos establecidos.

Las 3 Claves para lograr que el Proceso de Facultar a los Colaboradores

Funcione

Al final nos preguntamos si el empowerment realmente funcionar, y es que lo

vemos al estudiar todos los conceptos anteriores, como un proceso largo y difcil.
Para revolver estos cuestionamientos a continuacin veremos cmo Ken
Blanchard (2001) establece 3 claves para lograr que el proceso de facultar a los
colaboradores funcione en la empresa:

La primera clave: Compartir informacin con todos: Quienes carecen de

informacin no pueden actuar con responsabilidad. Quienes tienen informacin se
ven obligados a actuar en forma responsable.

La segunda clave: Crear autonoma por medio de fronteras: Se basa en

informacin compartida. Define valores y reglas que sustentan las acciones
deseadas; cuando los valores son claros, la toma de decisiones se facilita.
Desarrolla estructuras y procedimientos que facultan a las personas.

La tercera clave: Reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos: Los

equipos facultados puedan hacer ms que individuos facultados. La insatisfaccin
es un paso natral del proceso. Todos tienen que entrenarse en destrezas de
equipo. Compromiso y apoyo tienen que venir desde la cumbre. Equipos con
informacin y destrezas pueden reemplazar la vieja jerarqua.
 14

FIGURA NO. 1

3 CLAVES PARA LOGRAR QUE EL PROCESO DE FACULTAR A LOS

COLABORADORES FUNCIONE EN LA EMPRESA

Crear autonoma por medio de

Crear autonoma por medio
Reemplazar
Compartir la jerarqua
informacin con conde
todos
fronteras
equipos autodirigidos

Fuente: Elaboracin propia (2017)

Tomando en consideracin lo anteriormente expuesto se puede decir que estas

tres claves son fundamentales para la implementacin del empowerment en
cualquier organizacin.

La primera clave, compartir informacin con todos, se refiere a que la

organizacin deber de compartir toda la informacin que sea necesaria con todos
sus miembros, no importando en qu nivel jerrquico se encuentre. Compartir
informacin significa, compartir informacin sobre el estado de la organizacin:
utilidades, participacin en el mercado, desperdicios, niveles de productividad,
etc., en fin toda informacin relevante que resulte til para la toma de decisiones y
mejorar as sus procesos de trabajo.
 15

Una de las razones porque se comparte informacin es para hacer sentir a los
colaboradores que son socios de la organizacin, que a travs de ellos la
compaa puede llegar a tener el xito deseado. Tambin compartir informacin
con los colaboradores, les har sentir que se les tiene confianza, que son parte de
la organizacin. En este proceso de implementacin la confianza es vital. Esto
significa un cambio fundamental en la manera de pensar de los niveles superiores.

En conclusin podemos definir la primera clave de compartir informacin como:

Es la primera llave para facultar a las personas y a las organizaciones

Permite a los colaboradores entender la situacin actual de la organizacin
en trminos claros y precisos.
Es la forma de crear confianza en toda la organizacin
Acaba con el modo de pensar y actuar jerrquico tradicional, en donde las
decisiones slo le competen a los niveles superiores.
Permite a los colaboradores a ser ms responsables.
Motiva y estimula a los colaboradores a desempearse como si fueran
dueos de la organizacin.

El gran problema para aplicar esta primera clave es la diferencia percibida en

los niveles superiores, piensan que esto los llevar al caos y a la anarqua, por
pensar que slo ellos deben tener acceso a la informacin. Esta divisin entre
superiores y colaboradores ya no es muy til en las organizaciones competitivas
de hoy en da.

La segunda clave, crear autonoma por medio de fronteras, se traduce en que

los colaboradores deben de aprender nuevas maneras de pensar y de trabajar
juntos, en equipo. Se debe empezar con establecer una visin convincente, la
cual comprende, el propsito de la organizacin, sus valores y su imagen.
Facultar no significa que se necesita menos estructura sino que se necesita un
tipo diferente de estructura.

Se hace necesario que los colaboradores comprendan cual es el propsito que

la organizacin persigue, as ellos sern conscientes de que deben desempear
de la mejor manera su funcin, para poder lograr dicho propsito.
 16

Es importante realizar un consenso entre colaboradores y lderes o jefes, para

verificar que funciones percibe cada parte. Muchas veces los lderes dan malas
instrucciones, as mismo el colaboradores realizan mal el trabajo. Es de suma
importancia hacerle sentir y saber a los colaboradores que no son solamente
trabajadores de la empresa sino que son socios de ellas, y esto se logra mediante
de una buena relacin.

Los valores son el elemento clave una visin convincente, ya que convierten la
visin en realidad. Una visin se hace realidad cuando los colaboradores basados
en los valores trabajan en funcin del propsito de la organizacin. Cuando se
establecen valores que sern la gua del proceso, la toma de decisiones se hace
ms rpida y ms fcil.

Es importante el establecimiento de normas que permitan que los

colaboradores cuenten con una gua, para no volver a caer en sus viejos hbitos
de cundo no estaban facultados.

La creacin de autonoma mediante fronteras se basa en informacin

compartida. Las fronteras tienen la capacidad de canalizar la energa en una
determinada direccin.

Las reas de fronteras que crean autonoma son las siguientes:

Propsito En qu negocio se encuentra?

Valores Cules son sus guas operativas?
Imagen Cul es su visin del futuro, que es lo que quiere alcanzar?
Metas Qu, cundo, dnde y cmo hace usted lo que hace?
Papeles Quin hace cada cosa?
Estructura organizacional y sistemas Cmo apoya usted lo que quiere
hacer?

La tercera clave, reemplazar la jerarqua con equipos autodirigidos, esto

significa que se debe cambiar el concepto de la jerarqua tradicional, en donde la
comunicacin es en un solo sentido y las decisiones slo se toman en los niveles
superiores. Con la implementacin del empowerment, se logra que los equipos
realicen la mayor parte de lo que anteriormente realizaba la gerencia. Sin duda
 17

alguna esto representa un gran reto tanto para los lderes o gerentes como
tambin para los colaboradores. Facultar significa ensear a otros cosas que
puedan hacer para depender menos de nosotros.

Los colaboradores deben a aprender a trabajar con equipos autodirigidos y

tomar decisiones y ejecutarlas, para dar una respuesta rpida a las exigencias y
necesidades de los clientes.

Cuando se habla de equipos autodirigidos, se refiere a un equipo de

colaboradores que tienen la responsabilidad de llevar a cabo todo un proceso,
quiere decir que planean, ejecutan y dirigen una tarea desde el principio hasta el
final. Se evala informacin de toda la compaa, se analiza esa informacin, se
resuelve que se debe hacer y se pasa la informacin a otros. Un equipo
autidirigdo puede o no tener un lder, ya que todos los miembros del equipo
responden con el mismo nivel de responsabilidad. Esto viene a estimular el
sentimiento de pertenencia as como el trabajo en equipo, en donde todos los
miembros colaboran y se sienten parte del xito cuando se obtiene.

Sin duda alguna se puede ver que las tres caves para lograr que el proceso de
facultar a los colaboradores funcione son sencillas y fciles de entender, pero
difciles de llevarlas a la prctica. Tambin se determina que las tres claves hay
que operarlas en interaccin unas con otras.

Una vez que se comparta la informacin y empieza a desarrollarse la confianza

se pueden establecer altas normas. Establecer normas en este caso se refiere a
un proceso de mejora continua, donde cada vez se va supervisando las mejoras
que se han logrado, lo que logramos hoy, maana puede ser mejor. La mejora
continua trae inmerso innovacin, que cada da se pueda mejorar y lograr as
mejores resultados. Se llegarn a cometer errores, pero esto es parte del proceso.
Cuando se cometa un error es mejor concentrarse en resolverlo en lugar de perder
el tiempo buscando un culpable.

Etapas del Empowerment

 18

El empowerment como ya se mencion se traduce a un proceso, proceso que

consta de varias etapas, las cuales cada una de ellas cumplen un papel
importante y que de alguna manera ayudar a que dicho proceso sea un poco
ms fcil de implementar. De acuerdo con Bob Nelson. (2000), las etapas del
empowerment son:

La primera etapa proveer informacin y capacitacin, es importante antes de

iniciar el proceso, proveer toda la informacin necesaria a los colaboradores as
mismo se hace necesario el establecimiento de programas de capacitacin, para
que los colaboradores se familiaricen con su nuevo ambiente de trabajo.

La segunda etapa facultar autoridad y responsabilidad a los colaboradores,

significa que se libera el poder que ellos tienen (conocimientos) para ponerlo en
prctica, al mismo tiempo que contraen responsabilidades.

La tercera etapa retroalimentacin, significa que es importante volver a guiarlos

cuando sea necesario, ya que es un proceso difcil.

La cuarta etapa confiar en el equipo, es indispensable a confianza que debe

existir entre los miembros del equipo, sin confianza no puede llegarse a ningn
lugar.

La quinta etapa enfoque de la mejora continua, es indispensable el

establecimiento de un mtodo de mejora continua, que permita que cada vez se
trabaje de la mejor manera.

FIGURA NO. 2

ETAPAS DEL EMPOWERMENT

 19

Proveer
informacin Autoridad y
y responsabilidad
capacitacin

Enfoque en Retro
la mejora alimentacin
continua

Confiar
en el
equipo

Fuente: Elaboracin propia (2017)

Conclusiones
 20

El empowerment es una herramienta gerencial que puede adaptarse a

cualquier organizacin, debido a que es una nueva filosofa empresarial, que
permite posicionar a las empresas como competitivas.

Esta herramienta crea un impacto directo tanto en las organizaciones como en

sus colaboradores, porque permite una nueva forma de trabajar, creando un
ambiente ms dinmico, ms participativo, ms responsable, ms innovador, ms
comunicativo y con mejores relaciones interpersonales.

El empowerment ms que una herramienta para gestionar, es una tcnica que

permite desarrollar las capacidades y habilidades de los colaboradores, para
lograr mejores resultados y contribuir con el propsito de la organizacin.

La idea en que se basa el empowerment, es que quienes se hallan

directamente relacionados con una tarea son los ms indicados de tomar una
decisin al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes y conocimientos
requeridos para ello. Los colaboradores desean ser tomados en cuenta y
participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensacin de
pertenencia, realizacin y motivacin. Nada motiva ms rpida o plenamente a
una persona que el respaldo a su iniciativa personal o los riesgos que corre para
proporcionar un desempeo mejor. Las organizaciones inteligentes comprenden
que les conviene facultar a sus colaboradores, porque les permitir lograr mejores
resultados.

El fin primordial del empowerment es hacer posible una organizacin

competitiva, por medio de equipos autodirigidos compuestos de colaboradores
facultados.

Para las organizaciones de hoy en da es importante contar con colaboradores

que cumplan con las exigencias de un mundo globalizado, por lo que es
importante considerar al empowerment como una alternativa viable para enfrentar
los retos que se presenten. El empowerment debe considerarse como una
frmula idnea que conjuga la armona empresarial con responsabilidad y xito
organizacional.
 21

Bibliografa

Bob Nelson. (2000). Facultar a los Empleados: 1001 formas de motivar a los
Empleados. Mxico. Grupo Editorial Norma.

Cynthia D. Scott & Dennis T. Jaffe. (2002). El Camino hacia una Organizacin
con Empowerment. (5ta. Edicin). Mxico. Grupo Editorial Iberoamrica, S.A.

Harold Koontz & Heinz Weihrich. (2001). Administracin: Una Perspectiva

Global. (11. Edicin). Mxico. Mc. Graw Hill.

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