PROYECTOS DE DESARROLLO

NELSON ARISTIZABAL LOPEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL MANIZALES

2017

INDICE
CONTENIDO.

1. ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO.

2. IDENTIFICACION DE LA IDEA DE PROYECTO.
3. PROCESOS PARA SELECCIONAR LA IDEA INICIAL.
4. ANALISIS DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO.
5. ANALISIS DEL PROYECTO COMO UNA OPORTUNIDAD.
5.1 PROCESO PARA IDENTIFICAR UN PROYECTO COMO
UNA OPORTUNIDAD.
1. ANALISIS DEL PROYECTO COMO UNA PROBLEMTICA Y
LA METODOLOGIA DE MARCO LOGICO.
6.1 ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES.
6.2 ANALISIS DE PROBLEMATICAS.
6.2.1 ANALISIS DE PROBLEMATICAS Y PROBLEMAS.
6.2.2 HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE PROBLEMAS.
6.3 ANALISIS DE OBJETIVOS.
6.4 ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION.
6.5 MATRIZ DE MARCO LOGICO.

I. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

1. ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO

ES EL DOCUMENTO QUE AUTORIZA LA INICIACION DEL PROYECTO.DEFINE LIMITES Y
COMPROMISOS.
O. NOMBRE DEL PROYECTO.
1.ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO.
2.NECESIDAD Y REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO.
3. SUPUESTOS O CONDICIONES Y RESTRICCIONES.(INFLACION, TASAS DE INTERES, NIVEL
DE EMPLEO, CLIMA, COMPORTAMIENTO DEL MERCADO, LEYES, POLITICAS IMPORTACION Y
EXPORTACION, ETC). CONTEXTO ORGANIZACIONAL, PRECIOS DE MARZO DE 2017,ETC.
4.OBJETIVO DEL PROYECTO.
5. JUSTIFICACION
6. PATROCINADOR.
7. CLIENTE.
8. ADMINISTRADOR DEL PROYECTO.
9. ALCANCE DEL PROYECTO (DOCUMENTO ESCRITO, PRESENTACION?)
10. RIESGOS.
11. INTERESADOS.
12. TIEMPO.
13. COSTO.
14.EXCLUSIONES.

II. DEFINICION DE LA IDEA DEL PROYECTO.

 SI LA NECESIDAD O EL PRODUCTO QUE SOLUCIONA EL PROBLEMA O LA
OPORTUNIDAD ESTA BIEN DEFINIDO, ESTAREMOS INICIANDO EL PROYECTO DE
MANERA CORRECTA.

ASPECTOS QUE SE TIENEN EN CUENTA PARA DEFINIR CLARAMENTE LA IDEA DE

PROYECTO:
ALGO IMPORTANTE QUE ALGUNOS RECOMIENDAN, ANTES DE DEFINIR LA IDEA
DEL PROYECTO ES VISITAR EL ENTORNO DEL CLIENTE, ENTENDERLO.
1. CUAL ES LA IDEA INICIAL DEL PROYECTO.
2. QUIENES SON LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO Y CUAL ES SU PROBLEMA
Y SU ALTERNATIVA DE SOLUCION.
3. QUE NECESIDAD SATISFACE. ES UNA NECESIDAD REAL?.
4. QUE ES LO QUE QUIERE SOLUCIONAR
5. QUE ALTERNATIVAS EXISTEN PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA.
6. CUAL ES LA ALTERNATIVA QUE MAS SATISFACE LA NECESIDAD. CMO LA
SOLUCION SATISFACE LA NECESIDAD O COMO SE BENEFICIA EL CLIENTE CON LA
SOLUCION.
7. DEFINICION CLARA DEL PRODUCTO, CON ESPECIFICACIONES DE TIEMPO,
CALIDAD, COSTOS Y ALCANCE.
8. DOCUMENTO INICIAL DEL PRODUCTO OBJETO DEL PROYECTO.(NECESIDAD Y
REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO)

Si bien en un proyecto de desarrollo, todos los pasos son importantes, la definicin de la idea
y el problema es bsico. Podra afirmarse que es 80% del xito del proyecto.
La definicin inadecuada del problema es la causa principal del fracaso en los proyectos
PROBLEMA MAL DEFINIDO+MALA SOLUCION DE LA NECESIDAD +PERDIDAD DE
DINERO+PERDIDA DE TIEMPO +MALA DECISION+ EMPEORA LA SITUACION+ EL PROBLEMA
ES MAS GRAVE..+

UN CASO TIPICO DE REUNION PARA DEFINIR UNA IDEA INICIAL DE UN PRODUCTO DE UN

CLIENTE ES EL SIGUIENTE: (EL CLIENTE O LOS GRUPOS DE INTERES).
1. REUNION INICIAL CON EL CLIENTE PARA DEFINIR LA NECESIDAD Y EL
PROBLEMA DE INVESTIGACION.
2. DESPUES DE UN TIEMPO SE LE HACE UNA ENTREGA AL CLIENTE DEL
PRODUCTO, PERO ESTE LO DEVUELVE CON OBSERVACIONES.
3. LA EMPRESA REDISEA Y ENTREGA.
4. EL CLIENTE HACE OBSERVACIONES Y LO DEVUELVE.
5. Y EL TIEMPO PASA EN DESGASTES Y DESGASTES.
QUE PAS?
REALIZAMOS UNA INVESTIGACION DEL MERCADO, LUEGO VAMOS AL LABORATORIO Y
DISEAMOS EL PRODUCTO, LUEGO LAS ESTRATEGIAS Y FINALMENTE HACEMOS EL
LANZAMIENTO DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO Y FRACASAMOS. PORQUE
FALLAMOS?
NO SE DEBE ELABORAR LO QUE EL CLIENTE QUIERE, SE DEBE ELABORAR LO QUE
NECESITA.
SI SE ELABORA LO QUE EL CLIENTE (GRUPOS DE INTERES) QUIERE, GENERALMENTE SE
ENTREGA LO QUE NO ES

DEFINIR CLARAMENTE LA IDEA DEL NEGOCIO O BASE DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

DEL PROYECTO, ES MAS DIFICIL DE LO QUE SE CREE Y POR ELLO ES NECESARIO QUE SE
DEDIQUE EL TIEMPO NECESARIO PARA TENER CLARA ESTA IDEA, PUES SI ELLA ES
 INADECUADA, LAS BASES DEL PROYECTO SERAN INADECUADAS Y EL PROYECTO SERA
UN FRACASO. NO ELABORAREMOS EL PROYECTO CORRECTO. LOS CLIENTES
GENERALMENTE EXPRESAN SUS NECESIDADES DE MANERA BORROSA Y POCO CLARAS.
QUIEN PIERDE EN ULTIMAS ES LA EMPRESA POR NO IDENTIFICAR EL PROBLEMA.

UNA IDEA INADECUADA DEL PRODUCTO DEL PROYECTO ES CULPA DE QUIEN EVALUA
LA IDEA (EMPRESA), POR NO IDENTIFICAR CLARAMENTE LO QUE EL CLIENTE NECESITA

.
CMO DEBERIA SER LA INTERACCION CON EL CLIENTE O LOS GRUPOS DE INTERES?
PENSEMOS SLO EN LOS REQUERIMIENTOS DE UN CLIENTE QUE QUIERE UNA PAGINA WEB
PARA LLEGAR A MAS CLIENTES.
QUE SE PUEDE HACER:
0. PRIMERO IDENTIFICA SI EL PRODUCTO REALMENTE RESPONDE A LA NECESIDAD.(PASO MAS
DIFICIL).
1. EL INGENIERO DE DISEO DE PAGINAS WEB, DEBE RECIBIR LAS ESPECIFICACIONES
DEL CLIENTE, (PARA QUE NO SEA UN PAGINA DE UN INGENIERO PARA UN
INGENIERO). EL GRUPO DE IDEA INICIAL(INCLUIDO UN EXPERTO EN EL TEMA DEL
PROYECTO) CON LOS GRUPOS DE INTERES DEL PROYECTO.
2. DEFINIR PROTOTIPOS PRELIMINARES E IR MOSTRANDO EL AVANCE DEL PRODUCTO.
ES LO QUE ALGUNAS EMPRESAS LLAMAN EL INVOLUCRAMIENTO TEMPRANO DEL
CLIENTE EN EL PROCESO DE DEFINICION DE LA IDEA DEL PRODUCTO O SERVICIO.
SABER SI LO QUE ESTAMOS ELABORANDO ESTA EN EL CAMINO DE LO QUE EL
CLIENTE QUIERE.
3. MOSTRAR AL CLIENTE PRODUCTOS QUE PUEDAN TENER SEMEJANZAS A LO QUE EL
CLIENTE QUIERE, PARA QUE CON BASE EN UN PRODUCTO REAL IDENTIFIQUE LO
QUE QUIERE Y NO QUIERE.(DIFERENTES PAGINAS WEBS).
4. ALGUNAS EMPRESAS VAN MAS ALLA. ANTES DE DEFINIR EL PRODUCTO, MANDAN A SUS
INGENIEROS PARA QUE EXPERIMENTEN EL PRODUCTO.
4.1 UNA EMPRESA DE EQUIPOS PARA EBANISTERIA, ENVIA VARIOS MESES A SUS INGENIEROS
PARA QUE TRABAJEN EN UNA EMPRESA DE CARPINTERIA Y ASI IDENTIFIQUEN LAS NECESIDADES
DE MAQUINARIA DESDE ADENTRO,(ESTO ES UNA TECNICA MAS ALLA DE LA ETNOGRAFIA PARA
INVESTIGAR NECESIDADES DE UN PRODUCTO).
4.2 UNA EMPRESA DE EQUIPOS DE PANADERIA PUEDE HACER LO MISMO CON SUS INGENIEROS.
4.3 UNA EMPRESA DE FABRICACION DE AUTOS, QUE VA A FABRICAR UN AUTOMOVIL PARA
MANIZALES, ENVIARIA A UNOS INGENIEROS PARA QUE CONDUZCAN UNOS MESES EN LA
CIUDAD Y ASI CONSTRUIRAN EL AUTO MAS AJUSTADO A LAS NECESIDADES DE LOS
MANIZALEOS.
HAY UNA COSA CLARA. !QUE NO IMPORTA SI EL CLIENTE TUVO EN CUENTA O NO UN
ASPECTO EN LA IDEA INICIAL, EL PROBLEMA ES DE LA EMPRESA, QUE NO GESTION
BIEN LA IDEA CON EL CLIENTE Y POR ELLO EL CLIENTE TERMINARA INSATISFECHO Y
NO VOLVERA A COMPRARNOS O A UTILIZAR NUESTRO SERVICIOS!.

!EL CLIENTE O USUARIO DEBE INVOLUCRARSE EN EL PROCESO DE ELABORACION

DEL PRODUCTO O SERVICIO, SEGN SU INTERES Y PODER EN LA SOLUCION
FINAL!. (GESTION DE LOS INTERESADOS, GESTION DE LAS COMUNICACIONES).
FASES PARA IDEA INICIAL (POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ
U.NAL 2015).
1.FASE DE INICIO.
1.1 QUE ES LO QUE QUIERE EL CLIENTE (TORMENTA DE IDEAS,
GRUPOS FOCO, ENTREVISTAS, OBSERVACION, ETC).
1.2 QUE ES LO QUE NECESITA, CUAL ES LA PROBLEMTICA U
OPORTUNIDAD QUE TIENE.
1.3 REALMENTE ES LO QUE NECESITA. ES REALMENTE UNA
NECESIDAD?
1.4 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMTICA
1.5 PORQUE LO QUIERE O LO NECESITA?
1.6 CMO LO AFECTA ESTA SITUACION?
1.7. CUAL ES LA MAGNITUD DEL PROBLEMA?. EN QUE MEDIDA LO
AFECTA? AFECTA OBJETIVOS IMPORTANTES?
1.8 ANALISIS DIMENSIONAL DEL PROBLEMA, ESPINA DE PESCADO,
ARBOL DE PROBLEMAS, ETC
1.7 REALMENTE TIENE ESA NECESIDAD?
1.8 QUE PLANTEA EL CLIENTE PARA SOLUCIONAR SU PROBLEMA.
1.9 CUALES SON LAS POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONAR
SU PROBLEMA O PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD?.
1.10 CUALES DE ESAS ALTERNATIVAS SON LAS MEJORES PARA EL
CLIENTE.
1.11. CMO MEJORA LA ALTERNATIVA DE SOLUCIN EL PROBLEMA O
APROVECHA LA OPORTUNIDAD?
1.12 SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA PARA SOLUCIONAR EL
PROBLEMA O APROVECHAR LA OPORTUNIDAD.
 III. PROCESO PARA SELECCIONAR LA IDEA PARA LA FASE DE
IDENTIFICACION DEL PROYECTO
3.1 MATRIZ DE ASIGNACION POR PUNTOS.

Criterios/Ideas Idea 1 Idea 2 Idea 3

Tecnologa 3 5 5
disponible

Disponibilidad 5 2 3
mano de obra

Conocimiento 3 1 5
del proceso

1 4 4
Recursos de
capital
Generacin de 4 5 1
empleo

Facilidades de 3 3 3
informacin

TOTAL 19 20 21

3.2 MATRIZ DE PONDERACION DE FACTORES

 CRITERIOS PESOS IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3
CALIF POND CALIF POND CALIF POND

Tecnologa 10% 10 1,00 9 0,90 6 0,60

Disponible

Disponibilidad 30% 9 2,70 7 2,10 5 1,50

mano de obra.

Conocimiento 15% 10 1,5 10 1,50 5

del proceso 0,75

Recursos de 15% 10 1,5 7 1,50 6 0,90

capital
necesarios

Disponibilidad 5% 8 0,4 10 0,50 2 0,20

de servicios.

Disponibilidad 10% 4 0,4 10 1,00 2 0,20

materia prima

Cercana a 15% 8 1,2 10 1,50 2 0,30

la fuente

TOTAL 100% 60 8,70 63 9,00 28 4,45

III.3 METODO DE SELECCIN POR EXPERTOS

EXPERTOS IDEA 1 IDEA 2 IDEA 3 IDEA 4

EXPERTO 1 2 10 5 4
 EXPERTO 2 5 9 5 6

EXPERTO 3 9 4 6 8

EXPERTO 4 4 3 9 0

EXPERTO 5 8 7 10 6

EXPERTO 6 5 0 6 5

EXPERTO 7 7 5 1 8

TOTAL 41 38 42 37

TODO PROYECTO ENTONCES DEBE SER INICIADO (de la manera correcta) CON LA
NECESIDAD QUE TIENE EL CLIENTE, LA VOZ DEL CLIENTE, QUE LUEGO DEBERA SER
CONVERTIDA EN REQUERIMIENTOS TCNICOS Y DE PRODUCCION DE MERCADO, DE
EQUIPOS DE TRABAJO, DE COMUNICACIN, DE COSTOS, DE TIEMPOS, DE
INFRAESTRUTURA DE INFORMACION, DE CONTROL Y DE UNA UNIDAD QUE INTEGRE
TODAS ESTAS AREAS, LA GERENCIA O LA ADMINISTRACION.
ES DECIR, TODAS LAS UNIDADES QUE SE CONSTITUYEN EN REQUIEMIENTOS, SON
ESTABLECIDAS PARA SATISFACER AL CLIENTE .
A VECES LA VOZ DEL CLIENTE NO ES SUFICIENTE, SE LIMITA AL ENTORNO EN QUE VIVE.
CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS DE UNA PELUQUERIA PARA UNA PERSONA QUE
SIEMPRE HA VIVIDO EN UN PUEBLO ALEJADO DE LA CAPITAL Y EN EL CUAL SLO HAY
UNA PELUQUERA. ES DIFERENTE A LOS REQUISITOS DE UNA PERSONA QUE VIVE EN LA
CAPITAL EN DONDE HAY MILLONES DE HABITANTES Y MUCHISIMAS PELUQUERIAS CON
MAS Y MEJORES ATRIBUTOS.

PROYECTOS SON UN MACRO PROCESO, CUYA ENTRADA ES LA NECESIDAD DEL CLIENTE,

LOS PROCESOS SON LOS REQUERIMIENTOS PARA SATISFACER ESA NECESIDAD Y LA
SALIDA ES LA SATISFACCION DEL CLIENTE. (MODELO SIPOC) (LEAN-SEIS SIGMA).

PROVEEDOR ENTRADA PROCESO SALIDA

(INICIO
REQUERIMIEN NECESIDAD. PROCESOS (REQUERIMIENTOS) DOCUMENTO DE
TO DE UN VOZ DEL 1. TECNICOS. PREINVERSION.
CLIENTE. CLIENTE. 2. MERCADO. (FORMULACION Y
(INTERNO O REQUERIMIENT 3. EQUIPOS DE TRABAJO. EVALUACION.
EXTERNO) OS. 4. CONTROL DE CAMBIOS FACTIBILIDAD Y
PARA EL INICIO CONTEXTO. DE LA NECESIDAD. VIABILIDA)
DE UN 5. COSTOS. PROYECTO
PROYECTO 6. TIEMPO IMPLEMENTADO
7. COMUNICACIN. PMBOOK 5, ISO
8. INFRAESTRUCTURA DE 21000
LA INFORMACION.
9. CONTROL
10. UNIDAD DE
INTEGRACION.
ADMINISTRACION

IV. ANALISIS DE RIESGOS DE LOS PROYECTOS

PARA PREVENIDOS NO HAY ACASOS. BALTASAR GRACIN. ESCRITOR ESPAOL

LA ADMINISTRACION DE RIESGOS ES TAN IMPORTANTE EN LAS ORGANIZACIONES, QUE

LAS MEJORES METODOLOGIAS DE GESTION LA RECOMIENDAN COMO UN PROCESO QUE
MEJORA LA GESTION: PMBOOK 2013 E ISO 9001: 2015.
 LA NUEVA VERSION DE ISO 2015, HACE ENFASIS EN EL ANALISIS DE LOS RIESGOS EN LAS
ORGANIZACIONES Y RECOMIENDA ACCIONES PARA ELIMINAR LOS RIESGOS

4.1 ADMINISTRACION DE RIESGOS DEL PROYECTO (PMBOOK 2013)

CONSISTE EN AUMENTAR LA PROBABILIDAD DE IMPACTOS POSITIVOS Y DISMINUIR LOS
IMPACTOS NEGATIVOS.
1. PLANIFICAR LOS RIESGOS.
2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS.
3. REALIZAR EL ANALISIS CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS.
4. REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS.
5. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS.
6. CONTROLAR LOS RIESGOS.

Es mejor estar preparado para riesgos que tal vez no ocurran, que
esperar a que ocurran y no estemos preparados.
prevencionyatenciondedesastresecsan.blogspot.com

Los riesgos son situaciones desconocidas que si se vuelven realidad, afectarn de manera
negativa (riesgo negativo o problemtica) o positiva (riesgo positivo u oportunidad), los
objetivos de un proyecto o una organizacin.

El anlisis de los riesgos tiene que ver con el xito o el fracaso de la organizacin. es obvio
que si en un proyecto o una organizacin se analizan y gestionan los riesgos de manera
correcta, habr mas probabilidad de xito.

por qu es necesaria la calidad?

es mejor prevenir que curar. el conocimiento del mercado debe
partir de una buena administracin de riesgos.
(por nelson aristizabal lopez. 2016)

PREVENIR. ENFOQUE CURAR. ENFOQUE REACTIVO.

DESPUES DE QUE LAS COSAS NOS IMPACTEN.
PROACTIVO. COSTOS DE NO ADMINISTRAR EL RIESGO

ANTES DE QUE LAS COSAS

SUCEDAN Y NOS IMPACTEN
COSTOS DE ADMINISTRAR
EL RIESGO
1. COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA
ADMINSITRACION DE RIESGOS. SABRA
COMO ENFRENTAR LA SITUACION.
2. COSTOS DEL PERSONAL DEDICADO A
LA ADMINISTRACION DEL RIESGO.
1. COSTOS DE APAGAR INCENDIOS. NO ESTAR PREPARADA. N
ENFRENTAR LA SITUACION.
2. MAYOR DESGASTE. MAYOR TIEMPO Y COSTOS EN LA REPA
EFECTOS. O COSTO DE OPORTUNIDAD DE NO APROVECHAR
OPORTUNIDAD.

3. TENER PLANES DE CONTINGENCIA. 3. MAYORES COSTOS POR QUEJAS DE LOS CLIENTES Y PERD
Y TRAMITE DE QUEJAS.

4. ORGANIZACIN PREPARADA. 5.MAYORES COSTOS POR INSATISFACCION DE EMPLEADOS Y

DECISIONES INFORMADAS Y DE BAJO
COSTO.
5. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES 6. COSTOS POR NO TENER PLANES DE CONTINGENCIA PARA
SITUACION. MAYORES COSTOS POR APAGAR INCENDIOS. DEC
CUANDO EL EVENTO SUCEDA. INFORMADAS Y DE ALTO COSTO.
6. SABE QUE PODRIA SUCEDER EN EL
FUTURO.

RIESGO: algo que no ha sucedido y que eventualmente puede suceder.

PROBLEMTICA: hecho que puede afectar negativamente.
OPORTUNIDAD: hecho que puede afectar positivamente.
INCERTIDUMBRE: desconocimiento del riesgo.

Ante una de las anteriores situaciones, la organizacin tiene dos opciones:

a) ignorar.
b) gestionar.
el identificar, analizar, registrar y gestionar los riesgos y oportunidades de manera temprana permitir
a la organizacin estar preparada, facilita la toma de decisiones cuando el evento suceda, ser una
decisin informada y de bajo costo.

Los riesgos siempre estn presentes en toda actividad, sea en una fiesta de cumpleaos, en
un proyecto, en una organizacin o en la vida diaria. algo puede fallar .

si algo puede fallar, posiblemente fallar (ley de murphy)

Probalidad de ocurrencia: todo evento de riesgo tiene una probabilidad de que ocurra. probabilidad
de que haya un paro, probabilidad de que llueva, probabilidad de que tiemble
Impacto: son los efectos en el proyecto. si hay alta probabilidad de que llueva y ello afecta poco
nuestro proyecto; ello no es un riesgo para preocuparse.

Gestin frente al riesgo

(director de proyectos. pablo lled. instituto europeo de posgrado. 2015)

A. Frente a amenazas: (problema es la realidad de una amenaza. amenaza es una situacin

que a futuro puede volverse problema si no se gestiona).

1.1 Evitar: cambiar las condiciones para que el riesgo no se d.

1.2 Transferir: trasladar el impacto negativo del riesgo a un tercero, como en el caso de un seguro.

1.3 Mitigar: disminuir la probabilidad de ocurrencia. como colocando una cmara de seguridad para
evitar robos.

1.4 Aceptar: se deja establecida una poltica de cmo actuar en caso de que se presente el riesgo.
gestin frente al riesgo.

B. frente oportunidades:

1.1 Explotar: realizar acciones para que la oportunidad se d y beneficie la organizacin o el

proyecto. hacer lobby en el congreso para que se acelere un TIC que beneficia al proyecto.

1.2 Compartir: aprovechar las sinergias de otras organizaciones o personas mejor capacitadas para
aprovechar las oportunidades, como por ejemplo una estrategia de unin temporal con una empresa
en otro pas para comercializar productos.

1.3 Mejorar: implementar acciones para aumentar la probabilidad de ocurrencia o impacto de un

evento..

1.4 Aceptar: se deja establecida una poltica de cmo actuar en caso de que se presente el riesgo
positivo.

gestin frente al riesgo. DOFA.

 A. estrategias ofensivas. Estar preparado para las oportunidades que se presentan. fo.
el mercado valora velocidad en la distribucin y mi empresa tiene esa capacidad.

B. estrategias defensivas. Estar preparado para las amenazas que se presentan. fa. hay
una amenaza de un paro de transportadores pero ya me he abastecido por un mes.

C. estrategias de Redireccionamiento: Las oportunidades del mercado no tienen que ver

con mis capacidades. DO. Hay una gran oportunidad de penetrar en los mercados por
redes sociales y mi empresa no tiene ninguna capacidad al respecto.

D. Estrategias de retiro. las amenazas del mercado no pueden ser superadas por la
empresa. DA. El mercado valora el precio bajo y mi empresa no tiene las capacidades para
competir en este mercado. Est en el mercado equivocado.

ANALISIS DETALLADO

Anlisis del cliente, patrocinador, usuarios, equipo del Proyecto, director del proyecto, equipo
directivo, equipo de apoyo, expertos, representantes del cliente. Y otros agentes externos.

Se deben considerar sus intereses, potencialidades, limitaciones, percepciones del problema, sus
recursos, sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)

Los grupos de inters deben ser abordados a travs de entrevistas, con el fin de tener su visin del
problema, sus intereses, su poder, su trayectoria en la solucin del problema, su historia, su
composicin. Se debe identificar el grupo, sus integrantes, localizacin,etc.

cules son los problemas que hacen que se genera la problemtica de la prostitucin? enumrelos
en orden de

PASOS PARA ANALIZAR LOS GRUPOS DE INTERES

(fuente: director de proyectos. como aprobar el examen pmp, sin morir en el intento. pablo lled. 2015. instituto europeo de
posgrado.)

1. Identificacin: composicin, caractersticas, trayectoria, inters, poder, visin sobre el

proyecto.

2. Impacto: clasificar segn su poder e impacto u otra matriz de evaluacin.

3. Evaluacin: como influir en el proyecto y estrategia de intervencin con el grupo de

inters.
 PROYECTO COMO UN PROBLEMA O UNA OPORTUNIDAD

Todo proyecto tiene como inicio una necesidad y esa necesidad puede provenir de un slo cliente
interno o externo (la propia empresa o un cliente externo), una institucin o de un gran nmero de
clientes.

EN UN PROYECTO ES IMPORTANTE IDENTIFICAR EL CLIENTE DEL PROYECTO Y EL CLIENTE

DEL PRODUCTO O SERVICIO QUE SE VA A ELABORAR. EL CLIENTE PUEDE SER INTERNO
(CLIENTE DE CADA PROCESO: PROVEEDOR-CLIENTE, UNIDADES FUNCIONALES, ETC) O
EXTERNO (COMPRADOR, USUARIO, ETC) . CLIENTE DEUN EDIFICIO; O UNA INSTITUCION
PUBLICA QUE QUIERE QUE SE LE ENTREGUE UNA CARRETERA O UN INVERSIONISTA QUE
QUIERE QUE SE LE IDENTIFIQUE SI UNA IDEA DE NEGOCIO DE UN JEAN O UN YOGURT, ES
FACTIBLE Y VIABLE Y QUE LUEGO SE IMPLEMENTE. EL CLIENTE QUIERE QUE SE
ENTREGUE LA CARRETERA, PERO ELLA DEBE SER CONSTRUIDA, PENSANDO EN LOS
AUTOS QUE TRANSITARAN, ETC. Y EL INVERSIONISTA QUIERE QUE SE IDENTIFIQUE SI ES
FACTIBLE Y VIABLE UN NEGOCIO DE UN JEAN, PERO PENSANDO EN EL PUBLICO QUE
USAR EL JEAN.
TODO PROYECTO ENTONCES DEBE SER INICIADO CON LA NECESIDAD QUE TIENE EL
CLIENTE, LA VOZ DEL CLIENTE, QUE LUEGO DEBERA SER CONVERTIDA EN
REQUERIMIENTOS TCNICOS Y DE PRODUCCION (TECNOLOGIA, MATERIA PRIMA,
PERSONAL OPERATIVO, ETC), DE MERCADO ( PRECIO, LOGISTICA DE ENTRADA, LOGISTICA
DE SALIDA, PUBLICIDAD, MARCA, POSTVENTA, ETC), DE EQUIPOS DE TRABAJO (MISION,
VISION, VALORES, OBJETIVOS, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, PROCESOS
ESTRATEGICOS), DE COMUNICACIN (PLAN DE COMUNICACIN CON LOS GRUPOS DE
INTERES), DE COSTOS, DE TIEMPOS, DE CONTROL DE CAMBIOS (EL CLIENTE EVOLUCIONA
EN SU NECESIDAD: INVESTIGACION DEL ENTORNO, INVESTIGACION Y DESARROLLO, ETC),
DE INFRAESTRUTURA DE INFORMACION, DE CONTROL Y DE UNA UNIDAD QUE INTEGRE
TODAS ESTAS AREAS, LA GERENCIA O LA ADMINISTRACION.

ES DECIR, TODAS LAS UNIDADES QUE SE CONSTITUYEN EN REQUIEMIENTOS, SON

ESTABLECIDAS PARA SATISFACER AL CLIENTE.
PERO ES BUENO TENER EN CUENTA QUE A VECES LA VOZ DEL CLIENTE NO ES
SUFICIENTE, PUES SE PUEDE LIMITAR AL ENTORNO EN QUE VIVE Y EN EL QUE HA TENIDO
EXPERIENCIAS Y QUIZAS ELLO PUEDA LIMITAR LA MEJOR SOLUCION A SU NECESIDAD.
CUMPLIR CON LOS REQUERIMIENTOS DE UNA PELUQUERIA PARA UNA PERSONA QUE
SIEMPRE HA VIVIDO EN UN PUEBLO ALEJADO DE LA CAPITAL Y EN EL CUAL SLO HAY UNA
PELUQUERA. ES DIFERENTE A LOS REQUISITOS DE UNA PERSONA QUE VIVE EN LA
CAPITAL EN DONDE HAY MILLONES DE HABITANTES Y MUCHISIMAS PELUQUERIAS CON
MAS Y MEJORES ATRIBUTOS.

LOS REQUERIMIENTOS SE DEBEN AJUSTAR PARA LOS PROYECTOS SON UN MACRO

PROCESO, CUYA ENTRADA ES LA NECESIDAD DEL CLIENTE, LOS PROCESOS SON LOS
REQUERIMIENTOS PARA SATISFACER ESA NECESIDAD Y LA SALIDA ES LA SATISFACCION
DEL CLIENTE.
LOS PROYECTOS Y EL PLAN DE RIESGOS

LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES NORMALMENTE DEBERIAN ELABORAR UN PLAN

DE RIESGOS, EN EL CUAL SE IDENTIFICAN LOS RIESGOS NEGATIVOS (PROBLEMATICAS) O
POSITIVOS (OPORTUNIDADES), QUE PUEDEN IMPULSAR NEGATIVA O POSITIVAMENTE SUS
OBJETIVOS. EN ESTE CASO LA EMPRESA IDENTIFICAR LAS ESTRATEGIAS PARA
CONTRARRESTAR LAS PROBLEMATICAS Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES. ES UNA
SITUACION EN LA QUE SE IDENTIFICAN CON ANTELACION LOS POSIBLES PROBLEMAS
(CONOCIDOS-DESCONOCIDOS) O TAMBIEN LLAMADOS RIESGOS DE CONTINGENCIA. PERO
SIN EMBARGO EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO O EN EL PROCESO NORMAL DE LAS
OPERACIONES DE LA EMPRESA, PUEDEN SURGIR PROBLEMATICAS QUE NO SE HABIAN
PREVISTO Y QUE NO SE SABIA QUE PODRIAN OCURRIR.

ESTE TIPO DE PROBLEMATICAS SON LLAMADOS RIESGOS DE GESTION ( RIESGOS

DESCONOCIDOS DESCONOCIDOS), QUE ES NECESARIO INTERVENIR CON HERRAMIENTAS
DE SOLUCION DE PROBLEMATICAS.

PROYECTOS DE DESARROLLO Y EL PLAN DE RIESGOS

Qu le puede pasar a una organizacin que no est preparada para los problemas o las
oportunidades que se le presentan?(Administracin de riesgos).

ANALIZAR LOS RIESGOS Y DEFINIR ESTRATEGIAS AUMENTA LA PROBABILIDAD DE LOGRAR

LOS OBJETIVOS.

PREVENIR. ENFOQUE PROACTIVO. CURAR. ENFOQUE REACTIVO.

ANTES DE QUE LAS COSAS SUCEDAN Y NOS DESPUES DE QUE LAS COSAS NOS IMPACTEN.
IMPACTEN COSTOS DE NO ADMINISTRAR EL RIESGO
COSTOS DE ADMINISTRAR EL RIESGO

1. COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA 1. COSTOS DE APAGAR INCENDIOS. NO ESTAR PREPARADA.

ADMINSITRACION DE RIESGOS. SABRA COMO
ENFRENTAR LA SITUACION.
2. COSTOS DEL PERSONAL DEDICADO A LA
ADMINISTRACION DEL RIESGO.
NO SABRA COMO ENFRENTAR LA SITUACION.
2. MAYOR DESGASTE. MAYOR TIEMPO Y COSTOS EN LA REPA
DE LOS EFECTOS. O COSTO DE OPORTUNIDAD DE NO APRO
UNA OPORTUNIDAD.

3. TENER PLANES DE CONTINGENCIA. 3. MAYORES COSTOS POR QUEJAS DE LOS CLIENTES Y PERD
DE CLIENTES Y TRAMITE DE QUEJAS.
 4. ORGANIZACIN PREPARADA. DECISIONES 5.MAYORES COSTOS POR INSATISFACCION DE EMPLEADOS
INFORMADAS Y DE BAJO COSTO. Y CLIENTES.

5. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES CUANDO EL 6. COSTOS POR NO TENER PLANES DE CONTINGENCIA PARA
EVENTO SUCEDA. ENFRENTAR LA SITUACION. MAYORES COSTOS POR APAGAR
INCENDIOS. DECISIONES NO INFORMADAS Y DE ALTO COST

Toda organizacin o proyecto en marcha est sujeto a un mayor o menor riesgo o incertidumbre, a
situaciones positivas o negativas del entorno interno y externo que si no se identifican con
anticipacin pueden afectarla. Est sujeta a mas o menos problemticas u oportunidades que
afectan el logro de sus objetivos, dependiendo de su entorno. Ante sta situacin, la organizacin
puede estar preparada, prevenir, (prevencin o planificacin de los riesgos y oportunidades), o
simplemente no est preparada y tratar de reaccionar a lo que suceda, curar. Los riesgos son
situaciones desconocidas que si se vuelven realidad, afectarn de manera negativa (riesgo negativo
o problemtica) o positiva (riesgo positivo u oportunidad), los objetivos de un proyecto o una
organizacin.

El anlisis de los riesgos tiene que ver con el xito o el fracaso de la organizacin. Es obvio que si en
un proyecto o una organizacin se analizan y gestionan los riesgos de manera correcta, habr mas
probabilidad de xito.

Por qu ES NECESARIA LA CALIDAD? es mejor prevenir que curar. Los proyectos deben partir
de una buena administracin de riesgos. (POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ. 2016)

Qu le puede pasar a una organizacin que no est preparada para los riesgos o las oportunidades
que se le presentan?

Riesgo: Algo que no ha sucedido.

Problemtica: Hecho que puede afectar negativamente.

Oportunidad: Hecho que puede afectar positivamente.

Incertidumbre: Desconocimiento del riesgo.

Ante sta situacin la organizacin tiene dos opciones:

a) Ignorar.

b) Gestionar.
El identificar, analizar, registrar y gestionar los riesgos y oportunidades de manera temprana permitir
a la organizacin estar preparada, facilita la toma de decisiones cuando el evento suceda, ser una
decisin informada y de bajo costo.

Los riesgos siempre estn presentes en toda actividad, sea en una fiesta de cumpleaos o en una
organizacin o en la vida diaria. Algo puede fallar

Si algo puede fallar, posiblemente fallar (Ley de Murphy)

PROBALIDAD DE OCURRENCIA: Todo evento de riesgo tiene una probabilidad de que ocurra.

Probabilidad de que haya un paro, probabilidad de que llueva, probabilidad de que tiemble

IMPACTO: son los efectos en el proyecto. si hay alta probabilidad de que llueva y ello afecta poco
nuestro proyecto; ello no es un riesgo para preocuparse.

PROB 3 3 6 9
A
BILID
AD 2 2 4 6

1 1 2 3
1 2 3

IMPACTO

9,6,6= GESTIONAR EL RIESGO

3,4,6= MONITOREAR EL RIESGO: PORQUE PUEDE CAMBIAR.
1,2 = ACEPTAR EL RIESGO: MENOS PROBABLES, MENOS IMPACTO,, PORQUE NO VALE LA PENA
GESTIONARLOS

Gestin frente al riesgo

(director de proyectos. Pablo Lled. Instituto Europeo de Posgrado. 2015)
A.Frente a amenazas: (Problema es la realidad de una amenaza. Amenaza es una situacin que a
futuro puede volverse problema si no se gestiona).

1.1 Evitar: cambiar las condiciones para que el riesgo no se de.

1.2 Transferir: Trasladar el impacto negativo del riesgo a un tercero, como en el caso de un seguro.

1.3 Mitigar: Disminuir la probabilidad de ocurrencia. Como colocando una cmara de seguridad para
evitar robos.

1.4 Aceptar: Se deja establecida una poltica de cmo actuar en caso de que se presente el
riesgo.

B.Frente oportunidades:

1.1 Explotar: Realizar acciones para que la oportunidad se de y beneficie la organizacin o el

proyecto. hacer lobby en el congreso para que se acelere un TLC que beneficia al proyecto.

1.2 Compartir: Aprovechar las sinergias de otras organizaciones o personas mejor capacitadas para
aprovechar las oportunidades, como por ejemplo una estrategia de unin temporal con una empresa
en otro pas para comercializar productos.

1.3 Mejorar: implementar acciones para aumentar la probabilidad de ocurrencia o impacto de un

evento..

1.4 Aceptar: Se deja establecida una poltica de cmo actuar en caso de que se presente el riesgo
positivo.

Gestin frente al riesgo

 ANALISIS DOFA
ESTRATEGIAS OFENSIVAS. ESTAR PREPARADO PARA LAS OPORTUNIDADES QUE
SE PRESENTAN. FO. EL MERCADO VALORA VELOCIDAD EN LA DISTRIBUCION Y MI
EMPRESA TIENE ESA CAPACIDAD.
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS. ESTAR PREPARADO PARA LAS AMENAZAS QUE SE
PRESENTAN. FA. HAY UNA AMENAZA DE UNA FUERTE PARO DE TRANSPORTADORES
PERO YA ME HE ABASTECIDO POR UN MES.
ESTRATEGIAS DE REDIRECCIONAMIENTO: LAS OPORTUNIDADES DEL MERCADO
NOTIENEN QUE VER CON MIS CAPACIDADES. DO. HAY UNA GRAN OPORTUNIDAD DE
PENETRAR EN LOS MERCADOS POR REDES SOCIALES Y MI EMPRESA NO TIENE
NINGUNA CAPACIDAD AL RESPECTO.
ESTRATEGIAS DE RETIRO. LAS AMENAZAS DEL MERCADO NO PUEDEN SER
SUPERADAS POR LA EMPRESA.DA. EL MERCADO VALORA EL PRECIO BAJO Y MI
EMPRESA NO TIENE LAS CAPACIDADES PARA COMPETIR EN ESTE MERCADO. ESTA
EN EL MERCADO EQUIVOCADO.

FORMULACION Y EVALUACION DEL PROYECTO O ESTUDIO DE PREINVERSION

LA IDENTIFICACION DE LA IDEA O DE LA OPORTUNIDAD RESPONDE A LA PREGUNTA QUE ES

MEJOR, FORMULAR Y EVALUAR EL PROYECTO CORRECTO O FORMULAR Y EVALUAR EL PROYECTO
CORRECTAMENTE?
 EL PROYECTO DEBE TENER DEFINIDO CLARAMENTE EL OBJETIVO, PARA NO PERDER EL
RUMBO EN ALGUNA PARTE DEL PROCESO. SE DEBE TENER CLARO QUE SE DEBE BUSCAR
LA MEJOR SOLUCION A LA NECESIDAD (PROBLEMA U OPORTUNIDAD), BAJO CONDICIONES,
PRIMERO DE FACTIBILIDAD Y LUEGO DE VIABLILIDAD Y EL RESULTADO SER
GENERALMENTE UN PRODUCTO O SERVICIO.

HAY QUE TENER EN CUENTA LO QUE LE DIJO EL SABIO GRIEGO AL ESTUDIANTE, CUANDO
LE PREGUNT CUAL ES EL SECRETO DEL EXITO, EL SABIO RESPONDIO: DEFINA
CLARAMENTE UN OBJETIVO Y NO SE DESVIE DE EL, HASTA QUE LOGRE . PERO HABRIA
QUE AGREGARLE QUE PARA PODER IR DETRS DE UN OBJETIVO ES NECESARIO UN
PROCESO DE GESTION, PORQUE SI NO EXISTE, ES MUY FACIL QUE SE DESVIE Y NUNCA
LLEGUE A SU DESTINO,

Y ELLO POR:

1.PUEDE SER QUE EN EL CAMINO USTED DECIDA QUE ESE NO ERA SU OBJETIVO, (FUE MAL
ANALIZADO EL PROBLEMA AL QUE RESPONDIO EL OBJETIVO). ELLO SE DEBE A QUE NO
DEFINIO CLARAMENTE EL PROBLEMA.

2. QUE EN ESE CAMINO SE PRESENTEN DISTRACCIONES QUE NOS HACEN DESVIAR O

DEMORAR (USTED NUNCA LLEGARA A SU OBJETIVO SE PARA A ESPANTAR A CADA PERRO
QUE LE APARECE), SI LE PARA BOLAS A TODAS DISTRACCIONES.
IDENTIFICACION DEL PROYECTO

IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR LA IDEA DEL PROYECTO

1.IDENTIFICACION DE LA OPORTUNIDAD

OPORTUNIDAD: (SEGN LA REAL ACADEMIA ESPAOLA): SAZN,, COYUNTURA,

CONVENIENCIA DE TIEMPO Y LUGAR.

!ESTAR PREPARADO PARA LA OPORTUNIDAD QUE SE PRESENTA (fortalezas), ESTAR EN EL

MOMENTO ADECUADO EN EL LUGAR ADECUADO.

OPORTUNIDAD: ES UNA SITUACION COYUNTURAL EN EL MERCADO, QUE TIENE

CARACTERISTICAS ESPECIFICAS Y EL SABER APROVECHARLAS ES ESE MOMENTO ES
VITAL PARA EL XITO EN LA CREACION DE UNA EMPRESA.
UNA EMPRESA ES EXITOSA EN LA MEDIDA EN QUE EL PRODUCTO/SERVICIO QUE OFRECE
SE VENDE EN CANTIDADES SUFICIENTES, CUBREN SUS COSTOS Y GENERAN UNA
UTILIDAD SUFICIENTEMENTE ATRACTIVA PARA EL INVERSIONISTA.

El PROYECTO COMO EL VASO MEDIO VACIO O MEDIO LLENO OPORTUNIDAD O

AMENAZA

LA IDENTIFICACION DEL PROYECTO COMO UNA OPORTUNIDAD TIENE QUE VER CON
EMPRENDIMIENTO, LA VOLUNTAD, MAS QUE LAS HABILIDADES PARA CREAR EMPRESA,
ES UNA FORMA DE VER LA VIDA, DE SER Y DE ACTUAR, ES UNA PERSONA ORIENTADA A LA
ACCION Y NO A LA REACCION. Y AL APROVECHAMIENTO DE LAS OPORTUNIDADES; Y PARA
ELLO REQUIERE COMPROMISO, DISCIPLINA, QUERER LO QUE HACE Y CREER EN LO QUE
HACE.

ES TAN IMPORTANTE EL EMPRENDIMIENTO EN EL DESARROLLO DE UN PAIS, QUE EN

COLOMBIA SE PROMULGARON LEYES QUE LO FOMENTAN, ENTRE ELLAS LA LEY 1014 DE
2006, DE FOMENTO A LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO. CON EL EMPRENDIMIENTO SE
GENERA DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL Y CONTRIBUYEN A LA GENERACION DE
EMPLEO, CALIDAD DE VIDA, IMPUESTOS PARA LAS CIUDADES, ETC.

LA OPORTUNIDAD TIENE QUE VER CON ENTENDER MUY BIEN EL O LOS MERCADOS EN LOS
QUE SE DESEMPEARA LA FUTURA EMPRESA Y PARA ELLO ES NECESARIO IDENTIFICAR
CUAL DE ELLOS ES EL MAS ADECUADO PARA NOSOTROS, ELLO IMPLICA QUE SE DESEE
ENTRAR Y HAYAN POSIBILIDADES REALES PARA OBTENER LA RENTABILIDAD ADECUADA.
UN ASPECTO IMPORTANTE DE IDENTIFICAR SON LAS FUERZAS DEL ENTORNO Y DEL
SECTOR (RIVALIDAD, EL NMERO DE COMPETIDORES, SUSTITUTOS, PODER DE
NEGOCIACION, BARRERAS DE ENTRADA)

GUIA PARA IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MERCADO

(CMO CREAR EMPRESA . EL ESPECTADOR FASCICULO 2.OCTUBRE 2012)

1.PRIMERA OBSERVACION DE LOS MERCADOS: SURGE DE LAS EXPERIENCIAS Y SABERES

DEL EMPRENDEDOR. SE DEBERAN SONDEAR LOS MERCADOS RELACIONADOS CON LA
PROFESION O LA EXPERIENCIA. UN EXPERTO EN METALMECANICA ANALIZARA LAS
NECESIDADES DEL SECTOR QUE CONOCE. IGUAL EL MEDICO O EL ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS O EL INGENIERO DE SISTEMAS.

2.REVISION DE MEDIOS Y ESTUDIOS: REVISION DE LITERATURA EXISTENTE SOBRE EL

SECTOR.
3. CONSULTA CON EXPERTOS DEL TEMA: INDAGARA SOBRE LAS OPORTUNIDADES EN EL
SECTOR.

4. ANALISIS DE MERCADOS INTERESANTES(1):

5. SEGMENTOS DE MERCADO INTERESANTES.

(1): PARA IDENTIFICAR MERCADOS SE PROPONEN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. OFERENTES: EXISTE SUFICIENTE MERCADO PARA EL PRODUCTO?, ES POSIBLE

HACER QUE LOS CONSUMIDORES PREFIERAN NUESTROS PRODUCTOS A LOS DE LA
COMPETENCIA QUIENES SON LOS COMPETIDORES?, NACIONALES O
INTERNACIONALES?. QUE TANTA TECNOLOGIA TIENEN?, QUE TAN AGRESIVA ES LA
COMPETENCIA?, CUENTAN CON PROVEEDORES?, QUIENES SON?, EXISTEN GRANDES
GANANCIAS EN EL NEGOCIO?

2. DEMANDANTES: COMO SON LOS CLIENTES?, SON PERSONAS O INSTITUCIONES?.

QUIEN ES EL CLIENTE Y QUIEN ES EL CONSUMIDOR?, SON CLIENTES NACIONALES Y/O
INTERNACIONALES?, CUALES SON SUS GRANDES NECESIDADES?, CUAL ES SU
CAPACIDAD DE PAGO?.

PRODUCTO O SERVICIO: CUALES SON LOS PRODUCTOS O SERVICIOS?, SON

SIMILARES A LOS QUE USTED PODRIA OFRECER?.

SI LA NECESIDAD O EL PRODUCTO QUE SOLUCIONA EL PROBLEMA O LA OPORTUNIDAD

ESTA BIEN DEFINIDO, ESTAREMOS INICIANDO EL PROYECTO DE MANERA CORRECTA.

ASPECTOS A TENER ENCUENTA AL DEFINIR LA IDEA DE PROYECTO

 ALGO IMPORTANTE QUE ALGUNOS RECOMIENDAN, ANTES DE DEFINIR LA IDEA DEL
PROYECTO ES VISITAR EL ENTORNO DEL CLIENTE, ENTENDERLO RESPONDER A LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS:

1. CUAL ES LA IDEA INICIAL DE PRODUCTO DE PROYECTO.

2. QUIENES SON LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO Y CUAL ES SU PROBLEMA Y SU

ALTERNATIVA DE SOLUCION.

3. QUE NECESIDAD SATISFACE. ES UNA NECESIDAD REAL?.

4. QUE ES LO QUE QUIERE SOLUCIONAR

5. QUE ALTERNATIVAS EXISTEN PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA.

6. CUAL ES LA ALTERNATIVA QUE MAS SATISFACE LA NECESIDAD. CMO LA SOLUCION

SATISFACE LA NECESIDAD O COMO SE BENEFICIA EL CLIENTE CON LA SOLUCION.

7. DEFINICION CLARA DEL PRODUCTO, CON ESPECIFICACIONES DE TIEMPO, CALIDAD,

COSTOS Y ALCANCE.

8. DOCUMENTO INICIAL DEL PRODUCTO OBJETO DEL PROYECTO.

EL PRIMER PASO DE LA CALIDAD ES CONOCER LO QUE EL CLIENTE

REQUIEREISHIKAWA

Una buena definicin de la idea de proyecto (el producto o servicio que satisfar la necesidad
o solucionar el problema), Si bien en un proyecto de desarrollo, todos los pasos son
importantes, la definicin del problema es bsico

La definicin inadecuada del problema es la causa principal del fracaso en los proyectos

PROBLEMA MAL DEFINIDO+MALA SOLUCION DE LA NECESIDAD +PERDIDAD DE

DINERO+PERDIDA DE TIEMPO.

UN CASO TIPICO DE REUNION PARA DEFINIR UNA IDEA INICIAL DE UN PRODUCTO DE UN

CLIENTE ES EL SIGUIENTE: (EL CLIENTE O LOS GRUPOS DE INTERES).

REUNION INICIAL CON EL CLIENTE PARA DEFINIR LA NECESIDAD Y EL PROBLEMA DE

INVESTIGACION.

DESPUES DE UN TIEMPO SE LE HACE UNA ENTREGA AL CLIENTE DEL PRODUCTO, PERO

ESTE LO DEVUELVE CON OBSERVACIONES.
 LA EMPRESA REDISEA Y ENTREGA.

EL CLIENTE HACE OBSERVACIONES Y LO DEVUELVE.

Y EL TIEMPO PASA EN DESGASTES Y DESGASTES.

QUE PAS?

REALIZAMOS UNA INVESTIGACION DEL MERCADO, LUEGO VAMOS AL LABORATORIO Y

DISEAMOS EL PRODUCTO, LUEGO LAS ESTRATEGIAS Y FINALMENTE HACEMOS EL
LANZAMIENTO DE LA EMPRESA Y EL PRODUCTO Y FRACASAMOS. PORQUE FALLAMOS?

NO SE DEBE ELABORAR LO QUE EL CLIENTE QUIERE, SE DEBE ELABORAR LO QUE

NECESITA.

SI SE ELABORA LO QUE EL CLIENTE (GRUPOS DE INTERES) QUIERE, GENERALMENTE SE

ENTREGA LO QUE NO ES.

DEFINIR CLARAMENTE LA IDEA DEL NEGOCIO O BASE DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

DEL PROYECTO, ES MAS DIFICIL DE LO QUE SE CREE Y POR ELLO ES NECESARIO QUE SE
DEDIQUE EL TIEMPO NECESARIO PARA TENER CLARA ESTA IDEA, PUES SI ELLA ES
INADECUADA, LAS BASES DEL PROYECTO SERAN INADECUADAS Y EL PROYECTO SERA UN
FRACASO. NO ELABORAREMOS EL PROYECTO CORRECTO. LOS CLIENTES
GENERALMENTE EXPRESAN SUS NECESIDADES DE MANERA BORROSA Y POCO CLARAS.

OTRA VERSION DE DEFINICION DE UN PRODUCTO PARA EL CLIENTE:

1.CLIENTE: MANIFIESTA VERBALMENTE SUS ESPECTATIVAS RESPECTO AL PRODUCTO O

SERVICIO QUE DESEA, A TRAVES DE UNA SERIE DE ESPECIFICACIONES, ATRIBUTOS Y
CONDICIONES, AL GERENTE DEL PROYECTO.

2. EMPRESA: SIGUE PASO A PASO LA ELABORACION DEL PRODUCTO O SERVICIO

SOLICITADO POR EL CLIENTE, PERO AL FINAL LA MAYORIA DE LOS CLIENTES MANIFIESTAN
QUE:.

3.CLIENTE:ESO NO ES LO QUE YO QUERIA. , EL CLIENTE MUCHAS VECES NO SABE LO

QUE QUIERE, NO SABE REALMENTE PORQU LE GUSTA UN PRODUCTO O UN SERVICIO Y
MAS AUN NO SABE EXPRESAR LO QUE NECESITA.

4. EMPRESA: PERO SI ESO USTED NO LO DIJO EN LA REUNION DE IDEA INICIAL DEL

PRODUCTO.
 5. CLIENTE: LO UNICO CIERTO ES QUE ESA NO ES LA SOLUCION A MI PROBLEMA.

QUIEN PIERDE EN ULTIMAS ES LA EMPRESA POR NO IDENTIFICAR EL PROBLEMA.

UNA IDEA INADECUADA DEL PRODUCTO DEL PROYECTO ES CULPA DE QUIEN EVALUA LA
IDEA (EMPRESA), POR NO IDENTIFICAR CLARAMENTE LO QUE EL CLIENTE NECESITA

CMO DEBERIA SER LA INTERACCION CON EL CLIENTE O LOS GRUPOS DE INTERES?

PENSEMOS SLO EN LOS REQUERIMIENTOS DE UN CLIENTE QUE QUIERE UNA PAGINA

WEB PARA LLEGAR A MAS CLIENTES

QUE SE PUEDE HACER:

EL INGENIERO DE DISEO DE PAGINAS WEB, DEBE RECIBIR LAS ESPECIFICACIONES DEL

CLIENTE, (PARA QUE NO SEA UN PAGINA DE UN INGENIERO PARA UN INGENIERO). EL
GRUPO DE IDEA INICIAL(INCLUIDO UN EXPERTO EN EL TEMA DEL PROYECTO) CON LOS
GRUPOS DE INTERES DEL PROYECTO.
DEFINIR PROTOTIPOS PRELIMINARES E IR MOSTRANDO EL AVANCE DEL PRODUCTO. ES LO
QUE ALGUNAS EMPRESAS LLAMAN EL INVOLUCRAMIENTO TEMPRANO DEL CLIENTE EN EL
PROCESO DE DEFINICION DE LA IDEA DEL PRODUCTO O SERVICIO. SABER SI LO QUE
ESTAMOS ELABORANDO ESTA EN EL CAMINO DE LO QUE EL CLIENTE QUIERE.

MOSTRAR AL CLIENTE PRODUCTOS QUE PUEDAN TENER SEMEJANZAS A LO QUE EL

CLIENTE QUIERE, PARA QUE CON BASE EN UN PRODUCTO REAL IDENTIFIQUE LO QUE
QUIERE Y NO QUIERE. (DIFERENTES PAGINAS WEBS).

4. ALGUNAS EMPRESAS VAN MAS ALLA. ANTES DE DEFINIR EL PRODUCTO, MANDAN A SUS
INGENIEROS PARA QUE EXPERIMENTEN EL PRODUCTO.

4.1 UNA EMPRESA DE EQUIPOS PARA EBANISTERIA, ENVIA VARIOS MESES A SUS
INGENIEROS PARA QUE TRABAJEN EN UNA EMPRESA DE CARPINTERIA Y ASI IDENTIFIQUEN
LAS NECESIDADES DE MAQUINARIA DESDE ADENTRO,(ESTO ES UNA TECNICA MAS ALLA DE
LA ETNOGRAFIA PARA INVESTIGAR NECESIDADES DE UN PRODUCTO).

4.2 UNA EMPRESA DE EQUIPOS DE PANADERIA PUEDE HACER LO MISMO CON SUS
INGENIEROS.

4.3 UNA EMPRESA DE FABRICACION DE AUTOS, QUE VA A FABRICAR UN AUTOMOVIL PARA

MANIZALES, ENVIARIA A UNOS INGENIEROS PARA QUE CONDUZCAN UNOS MESES EN LA
CIUDAD Y ASI CONSTRUIRAN EL AUTO MAS AJUSTADO A LAS NECESIDADES DE LOS
MANIZALEOS.
 HAY UNA COSA CLARA. !QUE NO IMPORTA SI EL CLIENTE TUVO EN CUENTA O NO UN
ASPECTO EN LA IDEA INICIAL, EL PROBLEMA ES DE LA EMPRESA, QUE NO GESTION
BIEN LA IDEA CON EL CLIENTE Y POR ELLO EL CLIENTE TERMINARA INSATISFECHO Y NO
VOLVERA A COMPRARNOS O A UTILIZAR NUESTRO SERVICIOS!.

!EL CLIENTE O USUARIO DEBE INVOLUCRARSE EN EL PROCESO DE ELABORACION DEL

PRODUCTO O SERVICIO, SEGN SU INTERES Y PODER EN LA SOLUCION FINAL!. (GESTION
DE LOS INTERESADOS, GESTION DE LAS COMUNICACIONES).

LO QUE EL CLIENTE QUIERE , MUCHAS VECES NO ES LO QUE LO SATISFACE?

UNA COSA ES QUE EL CLIENTE SELECCIONE LA PINTURA PARA PINTAR LA CASA Y OTRA ES
CUANDO LA CASA ESTA PINTADA.

AL FINAL CUANDO EL CLIENTE VE LA CASA, DICE QUE NO LE GUST AL FINAL, POR EL

COLOR?.

LA EMPRESA SIGUIO EXACTAMENTE LO QUE EL CLIENTE QUERIA, Y A PESAR DE ELLO, EL

CLIENTE QUEDO INSATISFECHO.

ENTONCES QUE PUDO HABER FALLADO, A PESAR DE QUE SE SIGUIO LO QUE EL CLIENTE
QUERIA?.

QUE DEBERIA PREGUNTARSE ENTONCES AL CLIENTE?.

DE QUIEN ES LA CULPA DE QUE EL CLIENTE NO ESTE SATISFECHO?

EL FRACASO EN LOS NOVIAZGOS Y EN EL MATRIMONIO.

FASES PARA IDEA INICIAL (POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ U.NAL 2015).
1.FASE DE INICIO.

1.1 QUE ES LO QUE QUIERE EL CLIENTE (TORMENTA DE IDEAS, GRUPOS FOCO,

ENTREVISTAS, OBSERVACION, ETC).

1.2 QUE ES LO QUE NECESITA, CUAL ES LA PROBLEMTICA U OPORTUNIDAD QUE TIENE.

1.3 REALMENTE ES LO QUE NECESITA. ES REALMENTE UNA NECESIDAD?

1.4 ANTECEDENTES DE LA PROBLEMTICA

1.5 PORQUE LO QUIERE O LO NECESITA?

1.6 CMO LO AFECTA ESTA SITUACION?

1.7. CUAL ES LA MAGNITUD DEL PROBLEMA?. EN QUE MEDIDA LO AFECTA? AFECTA

OBJETIVOS IMPORTANTES?

1.8 ANALISIS DIMENSIONAL DEL PROBLEMA, ESPINA DE PESCADO, ARBOL DE PROBLEMAS,

ETC

1.7 REALMENTE TIENE ESA NECESIDAD?

1.8 QUE PLANTEA EL CLIENTE PARA SOLUCIONAR SU PROBLEMA.

1.9 CUALES SON LAS POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONAR SU PROBLEMA O

PARA APROVECHAR LA OPORTUNIDAD?.

1.10 CUALES DE ESAS ALTERNATIVAS SON LAS MEJORES PARA EL CLIENTE.

1.11. CMO MEJORA LA ALTERNATIVA DE SOLUCIN EL PROBLEMA O APROVECHA LA

OPORTUNIDAD?

1.12 SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA O

APROVECHAR LA OPORTUNIDAD.

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE Y DEL PROYECTO

SE TRATA DE CALIFICAR DE 0 A 5 (de 0 a 10 de 0 a 50) CADA ITEM, EN DONDE 5 ES

UN FACTOR EXCELENTE Y 1 ES UN FACTOR NEGATIVO PARA EL DESARROLLO DE LA IDEA.
Lo importante es que se califique con 0 (cero), cuando la variable buscada no se encuentre en la
idea de proyecto y 5,10, 50 o 100, cuando la variable buscada se encuentre totalmente en la idea del
proyecto.

SEGN EL ANTERIOR ANALISIS LA MEJOR IDEA ES LA 3

SELECCIN DE LA IDEA POR METODO DE PONDERACION DE FACTORES
SELECCIN DE LA IDEA POR METODO DE EXPERTOS

7. ANALISIS DE RIESGOS DE LOS PROYECTOS

9. ADMINISTRACION DE RIESGOS DEL PROYECTO (PMBOOK 2013)

 7. METODOLOGIA DE MARCO LOGICO

IMPORTANCIA DE LA MML
Caricatura tomada de www.vodafane.es, comentarios por Nelson Aristizbal Lpez

DEFINICION METODOLOGIA DE MARCO LOGICO: ES UNA METODOLOGIA QUE HACE

ENFASIS EN EL DIRECCIONAMIENTO POR OBJETIVOS, QUE PRIVILEGIA LA VISION DE LOS
GRUPOS DE INTERES Y QUE A TRAVS DEL USO DE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACION,
IDENTIFICA LA MEJOR ESTRATEGIA DE SOLUCION DEL PROBLEMA PLANTEADO. NELSON
ARISTIZABAL LOPEZ

Es una herramienta para planear, monitorear y evaluar proyectos de desarrollo, que se utiliza desde
la dcada de los 60s. Se utiliz inicialmente para el departamento de Defensa de los Estados
Unidos. Hoy es de uso comn en la mayora de las agencias de desarrollo ( JICA, GIZ, PNUD, OEA,
Banco Mundial, etc).

LOS PROYECTOS DE DESARROLLO NO SURGEN DE LA NADA, SE PLANTEAN PORQUE

DEBEN CONTRIBUIR A LOS GRANDES OBJETIVOS DE LA EMPRESA O DE LA CIUDAD O PAIS.
NO DEBEN SER ELABORADOS DE MANERA CAPRICHOSA, DEBEN ESTAR EN SINTONIA CON
LOS PROGRAMAS O AREAS FUNCIONALES Y ESTOS A SU VEZ, CON LOS PLANES DE
DESARR0LLO Y ASI LOGRAR OBJETIVOS GLOBALES.
PRIMERO SE ESTABLECEN LAS GRANDES PRIORIDADES O METAS DE LA ORGANIZACIN,
CIUDAD O PAIS, EN PLANES DE DESARROLLO, LUEGO SE SISTEMATIZAN EN PROGRAMAS O
AREAS FUNCIONALES (SALUD, EDUCACION, VIAS, ETC. O MERCADOS, PRODUCCION,
FINANZAS) Y LUEGO SE DESAGREGAN AL NIVEL OPERATIVO, DONDE SE ELABORAN Y
EJECUTAN.

MARCO LGICO es:

Instrumento de gestin de programas y proyectos.
Permite fortalecer la preparacin y la ejecucin de programas y proyectos.
Resume los principales resultados de la preparacin del programa o proyecto.
Sirve de base para la programacin de la ejecucin.
Facilita el seguimiento y la evaluacin de resultados e impactos.

El marco lgico se construye en 5 pasos:

 1. ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES.

2. ARBOL DE PROBLEMAS.

3. ARBOL DE OBJETIVOS.

4. ANALISIS DE ALTERNATIVAS.

5. MATRIZ DE MARCO LOGICO.

1..ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES O DE INVOLUCRADOS.

RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERES.

1. ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES.

Las personas o los grupos afectados, reaccionan frente a cualquier solucin que se propone o se
pone en prctica. su reaccin se determina por la manera en que la solucin afecta la consecucin
de sus propios objetivos.
La mejor proteccin del proyecto contra reacciones inesperadas es la participacin de todas las
personas involucradas en el problema.

Es necesario comprender los objetivos de todos los grupos interesados en el problema con el fin de
anticipar correctamente sus reacciones y por lo tanto las consecuencias de una solucin.

1. GRUPOS DE INTERS

1. La compaa misma, su gerencia, las reas funcionales, los clientes, los vecinos, los
proveedores , la familia, los nios, los adultos mayores, los carpinteros, los pueblos, las aves
del campo, los osos panda, dios, yo mismo, empleados, accionistas, ambientalistas, gobierno,
proveedores, agentes, entidades financieras, personal vinculado al proyecto,

2. Los beneficiarios directos, el "grupo-finalidad" las personas para las que el proyecto se dise
beneficiarios indirectos, quienes estn en a relacin con las personas anteriores y reciben
desde ellas influencias positivas; personas que ganan con la existencia del proyecto;

3. Las vctimas, aquellas personas que se ven afectadas negativamente por el uso del los
resultados del proyecto; entre ellas se incluyen:

4. Grupos sistemticamente excluidos : como los jvenes "normales" a quienes no se ofrece un

programa pensado para jvenes problemticos
*personas que sufren efectos colaterales negativos
*personas en las que se pens originalmente como beneficiarios que sufren, sin embargo, por
causa de algn fracaso en el proyecto.

5. Los organismos de control y vigilancia del estado: las sociedades adoptarn mecanismos
que permitan verificar el cumplimiento de las normas que regulan su actividad econmica y
brindar a los organismos de control y vigilancia informacin suficiente, integral y oportuna.

6. Las generaciones futuras: Muchos consumidores hoy en da estn analizando el como se

obtiene la rentabilidad (balones y Nepal, Adidas, Aerosoles y Capa de ozono)

Es la gente futura que tienen que vivir con los desechos y la contaminacin, incluyendo el bixido de
carbono, que crean las varias alternativas del proyecto en diversas cantidades, y que se debe incluir
en su evaluacin.

En los proyectos se debe trabajar con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados
en el problema de desarrollo.

El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el punto de

vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
tipologa de grupos
a) grupos de poblacin (por localizacin, por nivel de ingresos, por etnia, por edad, etc).
b) Organismos del sector pblico (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas
pblicas).
c) Organismos del sector privado (cmaras, centros, empresas, etc).
d) organismos de la sociedad civil (ong, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro).
e) Organizaciones religiosas (iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes)
grupos polticos.
f) Organizaciones externas (otros pases, ong internacionales, organizaciones binacionales, org.
de seguimiento de objetivos especialesj.

PERSONAS O GRUPOS QUE SE PUEDEN AFECTAR POR EL PROYECTO Y QUE PUEDEN

GENERAR UN RIESGO PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS. El propsito fundamental es
determinar qu cambios son requeridos y factibles desde el punto de vista de los beneficiarios y
desde los niveles de decisin

LAS PERSONAS O LOS GRUPOS REACCIONAN FRENTE A CUALQUIER SOLUCION QUE SE

PROPONE O SE PONE EN PRACTICA. SU REACCION SE DETERMINA POR LA MANERA EN
QUE LA SOLUCION AFECTA LA CONSECUCION DE SUS PROPIOS OBJETIVOS.
LA MEJOR PROTECCION DEL PROYECTO CONTRA REACCIONES INESPERADAS ES LA
PARTICIPACION DE TODAS LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN EL PROBLEMA.
ES NECESARIO COMPRENDER LOS OBJETIVOS DE TODOS LOS GRUPOS INTERESADOS EN
EL PROBLEMA CON EL FIN DE ANTICIPAR CORRECTAMENTE SUS REACCIONES Y POR LO
TANTO LAS CONSECUENCIAS DE UNA SOLUCION.

DIVERSOS GRUPOS DE INTERES:

1.La compaa misma, su gerencia, las reas funcionales, los clientes, los vecinos, los proveedores ,
la familia, los nios, los adultos mayores, los carpinteros, los pueblos, las aves del campo, los osos
panda, Dios, yo mismo, empleados, accionistas, ambientalistas, gobierno, proveedores, agentes,
entidades financieras, personal vinculado al proyecto,

Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el problema de
desarrollo.

2. Los beneficiarios directos, el "grupo-finalidad" las personas para las que el proyecto se dise
Beneficiarios indirectos, quienes estn en a relacin con las personas anteriores y reciben desde
ellas influencias positivas; personas que ganan con la existencia del proyecto;
las vctimas, aquellas personas que se ven afectadas negativamente por el uso del los resultados
del proyecto; entre ellas se incluyen:
3. Grupos sistemticamente excluidos : como los jvenes "normales" a quienes no se ofrece un
programa pensado para jvenes problemticos

4. Personas que sufren efectos colaterales negativos

5. Personas en las que se pens originalmente como beneficiarios que sufren, sin embargo, por
causa de algn fracaso en el proyecto.

6. Los organismos de control y vigilancia del Estado: las sociedades adoptarn mecanismos que
permitan verificar el cumplimiento de las normas que regulan su actividad econmica y brindar a los
organismos de control y vigilancia informacin suficiente, integral y oportuna.

7. Organismos del Sector Pblico (centralizados y descentralizados, incluyendo empresas pblicas)

8. Organismos del Sector Privado (cmaras, centros, empresas, etc)

9. Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin fines de lucro)

10.Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas influyentes

11. Organizaciones Externas (otros pases, ONG internacionales, organizaciones binacionales).

12.Organizaciones polticas.

13. Generaciones Futuras (SUSTENTABILIDAD)

Muchos consumidores hoy en da estn analizando el cmo se obtiene la rentabilidad ( balones y

Nepal, Adidas, aerosoles y capa de ozono)

Gente futura que tienen que vivir con los desechos y la contaminacin, incluyendo el bixido de
carbono, que crean las varias alternativas del proyecto en diversas cantidades, y que se debe incluir
en su evaluacin. Cf. La tica de la aplicacin

14. GRUPOS DE INTERES DE LOS PROYECTOS:CLIENTE, PATROCINADOR, USUARIOS,

EQUIPO DEL PROYECTO, DIRECTOR, EQUIPO DIRECTIVO, EQUIPO DE APOYO, EXPERTOS,
REPRESENTANTES DEL CLIENTE, OTROS AGENTES EXTERNOS.

Al analizar los grupos de inters se tienen en cuenta:

Es necesario entrevistar a c/u de los grupos de inters con el fin de tener su visin del problema, su
poder, su trayectoria en la solucin del problema, su historia, su composicin, sus datos de
identificacin (integrantes, localizacin, etc).
cules son los problemas que hacen que se genera la problemtica de la prostitucin? Enumrelos
en orden de
Importancia. Y cules son las soluciones a c/u de los problemas que enume

*Sus intereses
*Sus potencialidades
*Sus limitaciones
*Sus percepciones del problema
*Sus recursos
*Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas)

MATRIZ DE INVOLUCRADOS (CUALITATIVA)

PROBLEMA: BAJO NIVEL DE INGRESOS DE TRABAJADORES AGRARIOS.
GRUPO INTERES PROBLEMAS PERCIBIDOS INTERES(en el proyecto)
RECURSOS

AGRICULTORES INGRESOS Poca tecnol Mejorar

TIERRA
bajos ingresos ingresos
falta crdito
PROVEEDORES UTILIDADES Bajos ingresos vta insumos
insumos y k de agricultores
poca extensin
de terrenos.
ENTIDADES CREDIT CREDITOS alto riesgo crdito coloc crd
CAPITAL
COMERCIALIZADORES UTILIDADES DIFS CALIDADES COMERCIALIZAR
INFR COM
ESTADO CALIDAD DE VIDA organiz dbil Mejorar cal vida NORMAS, LEYES

CONSUMIDORES CALIDAD PDTOS prod escasos precio justo CAP DE

COMPRA
y caros

MATRIZ DE INVOLUCRADOS (CUANTITATIVA)

PASOS PARA ANALIZAR LOS GRUPOS DE INTERES

(FUENTE: DIRECTOR DE PROYECTOS. COMO APROBAR EL EXAMEN PMP, SIN MORIR EN EL INTENTO. PABLO LLED. 2015.
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO.)
1. IDENTIFICACION: COMPOSICIN, CARACTERISTICAS, TRAYECTORIA, INTERES, PODER,
VISION SOBRE EL PROYECTO.

2. IMPACTO: CLASIFICAR SEGN SU PODER E IMPACTO U OTRA MATRIZ DE EVALUACION.

3. EVALUACION: COMO INFLUIRA EN EL PROYECTO Y ESTRATAGIA DE INTERVENCION CON

EL GRUPO DE INTERES.

PLAN DE COMUNICACIONES CON LOS GRUPOS DE INTERES

(FUENTE: DIRECTOR DE PROYECTOS. COMO APROBAR EL EXAMEN PMP, SIN MORIR EN EL
INTENTO. PABLO LLED. 2015. INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO.)

2. ANALISIS DE PROBLEMATICAS.

PROBLEMA: SITUACION QUE AFECTA LOS OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIN POR ENCIMA
DE NIVELES TOLERABLES DE RIESGO Y QUE REQUIEREN UNA ACCION CORRECTIVA.

MUCHAS ORGANIZACINES VIVEN ENAMARAADAS EN PROBLEMAS Y SON AQUELLAS

QUE NO HACEN ANALISIS DE RIESGOS Y PROBLEMAS Y SIEMPRE ESTARAN TRABAJANDO
SOBRE PROBLEMAS Y NO OPORTUNIDADES. SON EMPRESAS ORIENTADAS A
ADMINISTRACION DE CRISIS.

LA EMPRESA GASTA MAS RECURSOS EN CORRECCION DE PROBLEMAS QUE EN

PREVENIRLOS. VEAMOS A TRAVES DE LOS COSTOS DE LA CALIDAD: O COSTOS DE
CONFORMIDADO CUMPLIMIENTO Y COSTO DE FALLA O DE NO CUMPLIMIENTO: FUENTE:
(PABLO LLEDO. DIRECTOR DE PROYECTOS. INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADOS. 2013).
QUE ES MEJOR GESTIONAR UN PROBLEMA (CURAR) O GESTIONAR UNA AMENAZA
(PREVENIR)?

GRAFICA

LO ANTERIOR RATIFICA QUE ES MEJOR ESTABLECER ACCIONES PREVENTIVAS QUE

REACTIVAS. ES MEJOR PREVENIR QUE CURAR.
IDENTIFICACION Y ANALISIS DEL EFECTO INDESEABLE Y EL PROBLEMA.
UN PROBLEMA PARA UNA PERSONA U ORGANIZACIN PUEDE QUE NO LO SEA PARA OTRA
DEBIDO A LA DIFERENCIA PROFESIONES, COMPETENCIAS, VALORES, INTERESES,
EDUCACION, ETC, QUE AMBOS PUDIERAN TENER.

LA PROBLEMTICA DEBE SER LO MAS ESPECIFICA POSIBLE PARA PODER INDENTIFICAR

PROBLEMAS MAS CERCANO A ELLA. SE PODRIA DECIR ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS
DE MANIZALES, CALDAS O COLOMBIA, O ANALISIS DE LAS PROBLEMATICAS DE LA
EDUCACION, LA SALUD, EMPLEO, ETC, PERO SON MUY GENERICAS. SE PODRIA SER MAS
ESPECIFICO: ANALISIS DE PROBLEMATICAS DE EMPLEO EN MANIZALES O ANALISIS DE LA
PROBLEMTICAS DE LA EMPLEO EN LOS HOMBRES O MUJERES, EN LOS PROFESIONALES,
O EN LOS ADMINISTRADORES DE EMPRESAS DE LA CIUDAD DE MANIZALES O DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL SEDE MANIZALES, ETC.
PROBLEMTICA(embrollo)

1. IDENTIFICACION DEL PROYECTO

FASE DE IDENTIFICACION DE LA PROBLEMATICA DE INVESTIGACION

I.CUAL ES EL PROBLEMA?
La definicin del problema es el paso mas importante de un proyecto. Es el paso mas difcil y
crucial, ya que con frecuencia la empresa o la gerencia no tiene claro el problema que quiere
resolver. El papel del investigador es ayudar a la gerencia a la identificacin y planteamiento del
problema.

EL PROBLEMA PUEDE SER VISTO LITERALMENTE COMO UN PROBLEMA, COMO ALGO

NEGATIVO. SE PRESENTA UN PROBLEMA CUANDO UNA EXPECTATIVA NO SE CUMPLE. NO
SE LOGRAN LOS OBJETIVOS. LA SITUACION ACTUAL ES INADECUADA PARA LO QUE DESEO
O PARA LO QUE PROYECTE. VENTAS INADECUADAS PARA LO QUE SE HABIA
PRESUPUESTADO.

EL PROBLEMA SE PUEDE VER TAMBIEN COMO UNA OPORTUNIDAD, CUANDO DE UNA

SITUACION ACTUAL BUENA, QUIERO PASAR A UNA SITUACION FUTURA MEJOR. ES LA
BRECHA ENTRE LO BUENO Y LO MEJOR. POSEO EL 50% DEL MERCADO QUE ES BUENO,
PERO ASPIRO A LOGRAR EL 80%, QUE ES MUCHO MEJOR.
ANALISIS DETALLADO DE UN PROYECTO CON METODOLOGIA DE MARCO LOGICO

1. ANALISIS DE LA PROBLEMATICA:
LA PROBLEMATICA ES LA VARIABLE DEPENDIENTE, (EL EFECTO) Y LOS PROBLEMAS O
CAUSAS SON LAS VARIABLES INDEPENDIENTES.

LA PROBLEMATICA ES IMPORTANTE EN LA MEDIDA EN QUE SUS EFECTOS SEAN

IMPORTANTES Y AFECTEN LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA, O LA COMUNIDAD; POR LOS
EFECTOS QUE GENERA. SI UNA PROBLEMATICAS NO TIENE EFECTOS GRAVES, NO ES
PRIORITARIA: LA PROBLEMATICAS DEL DESEMPLEO ES IMPORTANTE POR SUS EFECTOS
:VIOLENCIA, STRESS, POBREZA, OCIO, SUICIDIOS, ETC. Y A SU VEZ ES CAUSADA POR:
DESEMPLEO= f (EDUCACION, COMPETENCIAS, AUSENCIA DE EMPRESAS, DESEMPLEO,
EMPRENDIMIENTO, COMPETENCIAS EN ENTREVISTA, ETC
I.IDENTIFICACION DE LA PROBLEMTICA O EFECTO INDESEABLE
SI LA PROBLEMTICA O EFECTO INDESEABLE SE DEFINEN DE FORMA INCORRECTA,
LOSOBJETIVOS DEL PROYECTO SE HABRAN LOGRADO EN FORMA INCORRECTA Y NO
DAREMOS RESPUESTA AL VERDADERO PROBLEMA Y TODA SERA UNA PERDIDA DE TIEMPO
Y DINERO. ES LA PARTE MAS IMPORTANTE DEL PROYECTO.
Si identifica adecuadamente las causas, se pueden lograr los efectos deseados.

NO TIENE NINGN VALOR ENCONTRAR LA MEJOR SOLUCIN PARA EL PROBLEMA

EQUIVOCADO

PROBLEMA O PROBLEMATICA ?

1. ANALISIS DE LOS SNTOMAS O PROBLEMTICAS:
Los sntomas o problemticas son las situaciones que nos manifiestan que algo anda mal, que es
necesario identificar si vale la pena ejercer alguna accin para contrarrestarlo. estas manifestaciones
estn dadas por unas causas o problemas especficos, que es necesario identificar a travs de sus
causas races, para poder eliminar definitivamente los problemas y as no contribur a lo que dice
Peter Senge de los problemas que los problemas de hoy son malas decisiones de ayer. Es decir,
que si solucionamos el problema de raz hoy, maana no se manifestar, entonces:
LA SOLUCION DE UNA PROBLEMTICA REQUIERE: (por NELSON ARISTIZABAL LOPEZ
2016)
1. FIJACIN. (SINTOMAS)
2. ATENCIN. (CAUSAS)
3. RECONOCIMIENTO.(SUBCAUSAS)
4. ENFOQUE (CAUSA RAIZ)
5. ACCIN. ( ELIMINAR LA O LAS CAUSAS)
6. SEGUIMIENTO.
7.VERIFICACIN.
8. ESTANDARIZACIN. (LECCIONES APRENDIDAS)

2.1 PREVENIR , INSPECCIONAR O CORREGIR LOS PROBLEMAS.

EL COSTO DE PREVENIR PROBLEMAS ES MUCHO MENOR QUE CORREGIRLOS CUANDO

SON DETECTADOS POR UNA INSPECCION O DURANTE EL USO POR PARTE DEL CLIENTE.
ADMINISTRACION DE RIESGOS EN LA ORGANIZACIN

RIESGO: ES UN EVENTO INCIERTO QUE PUEDE OCURRIR EN UN PROYECTO Y QUE PUEDE

AFECTARLO DE MANERA POSITIVA O NEGATIVA EN UNO O MAS OBJETIVOS Y UN RIESGO
PUEDE TENER MAS DE UNA CAUSA. (PMBOOK 2013)

2.2 EL PRODUCTO QUE SE CREE RESUELVE EL PROBLEMA O LA NECESIDAD

UNA COSA ES INICIAR UN PROYECTO CON LO QUE EL CLIENTE O EL MERCADO CREE QUE
ES LO QUE NECESITA PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA. UN PRODUCTO, UN SERVICIO
QUE CREE QUE SOLUCIONARA EL PROBLEMA QUE TIENE.

PRODUCTO QUE CREE QUE NECESITA: NECESITO UNA PGINA WEB. SI LA EMPRESA
SUMINISTRA LA MEJOR PAGINA WEB DEL MUNDO, ES POSIBLE QUE NO SOLUCIONE EL
PROBLEMA DEL CLIENTE, Y ESTE QUEDE INSATIFECHO. O IDENTIFICAR LA NECESIDAD
QUE TIENE Y A PARTIR DE ELLA, IDENTIFICAR LAS ALTERNATIVAS MAS ADECUADAS PARA
SOLUCIONAR SU PROBLEMA.

NECESIDAD DEL CLIENTE: INADECUADO COMUNICACIN CON LOS CLIENTES.

EL CLIENTE PUEDE TENER SED Y SOLICITAR COMO SOLUCIN UNA BEBIDA GASEOSA.
PERO AL FINAL CONTINUAR CON LA MISMA SED. QUERR DECIR QUE SU SOLUCIN FUE
INADECUADA.

OTRA COSA ES QUE LA EMPRESA IDENTIFIQUE COMO PROBLEMTICA LA SED DEL

CLIENTE Y EVALE CUAL DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIN SER LA MAS
ADECUADA PARA EL CLIENTE: EL AGUA, UN TINTO, UNA BEBIDA GASEOSA, UNA BEBIDA
ENERGIZANTE, ETC.

SITUACIONES PROBLEMATICAS Y NO PROBLEMATICAS

NO PROBLEMTICA

PROBLEMATICA

OPORTUNIDAD

Orgen de la problemtica a investigar: Antes de seleccionar el mismo tema de la investigacin,

tiene que haberse presentado una problemtica determinado, por lo tanto, la problemtica es el
punto de partida para una investigacin. Se origina cuando el investigador observa dudas sobre una
realidad u hecho, o teoras; aparece a partir de alguna evidencia, sntoma, dificultad, nace de una
necesidad, son dificultades sin resolver.

*QUE ES UN PROBLEMA? ?(Se puede reflejar en la carencia de algo bueno o por la existencia de
algo malo. )
*SINTOMA VS DOLOR DE CABEZA. CASO ELEFANTE. CASO CONSULTOR. HELADO DE
VAINILLA. CUANDOD HAY Y NO HAY PROBLEMA?

*EL CONSUMIDOR Y SU PROBLEMA.

*SITUACION ACTUAL VS FUTURA

* ELCONSUMIDOR Y CUANDO COMPRA

PROBLEMTICA DEL AUTOMOVIL Y EL HELADO DE VAINILLA(www.hadaluna.com)

EN UNA EMPRES DE AUTOMOVILES (PONTIAC) EN EEUU, SE RECIBIO UN CARTA CON UNA

QUEJA DE PARTE DE UN CLIENTE, QUE CADA QUE VA A UN SITIO A COMPRAR UN HELADO
DE VAINILLA Y SE DISPONE LUEGO A TOMAR EL AUTO PARA REGRESAR A LA CASA, EL
CARRO NO PRENDE, SOLO PASA CON EL HELADO DE VAINILLA Y EL PROBLEMA ES QUE A MI
SOLO ME GUSTA EL HELADO DE VAINILLA. EN UNA PRIMERA CARTA NO LE DIERON
IMPORTANCIA, PERO EN UNA SEGUNDA, TOMARON EL CASO COMO UNA TOMADURA DE
PELO, AUTOMOVIL ALERGICO AL HELADO DE VAINILLAPERO DE TODAS MANEERAS
ENVIARON UN INGENIERO PARA EVALUAR EL PROBLEMA. EL INGENIERO Y EL CLIENTE
FUERON A LA HELADERIA Y EL INGENIERO PIDIO SABOR A VAINILLA Y UNA VEZ FUERON AL
AUTO, EFECTIVAMENTE EL AUTO NO FUNCION; AL DIA SIGUIENTE EL INGENIERO PIDIO
SABRO A BRAWNNIE Y EL AUTO FUNCION AL TERCER DIA EL INGENIERO PIDIO HELADO
DE FRUTOS ROJOS Y EL AUTO FUNCION. EL INGENIERO SE RESISTIA A CREER QUE EL
AUTOMOVIAL TENIA ALERGIA AL HELADO DE VAINILLA. EL INGENIERO EMPEZ UNA
INVESTIGACION MAS PROFUNDA, LA HORA DE LA COMPRA DEL HELADO, EL CLIMA, LA
GASOLINA UTILIZADA , HORA SALIDAD DE LA CASA, HORA DE LLEGADA, COMO SE SERVIA
EL HELADO EN LA HELADERIA LOS TIEMPO DE DEMORA DE LA HELADERIA AL AUTOMOVIL,
ETC. LUEGO DE VARIOS DIAS, ENCONTRO ALGO IMPORTANTE, QUE SE DEMORABA MAS EN
COMPRAR UN HELADO DE VAINILLA QUE DE CUALQUIER OTRO SABOR, PUES LOS OTROS
SABORES ESTABAN EN UN REFRIGERADOR AL FONDO DEL NEGOCIO Y ENTRE SERVIRLOS
Y PAGAR, LLEVABA MAS TIEMPO QUE EL HELADO DE VAINILLA QUE ESTABA EN UN
REFRIGERADOR MAS CERCANO Y POR TANTO DEMANDABA MENOS TIEMPO EL SERVIRLO.
EL INGENIERO NO ENTENDIA PORQUE EL AUTO NO ARRANCABA CUANDO EL CLIENTE
LLEGABA AL AUTOMOVIL EN MENOR TIEMPO. EL PROBLEMA SE IDENTIFICO COMO QUE EL
MOTOR NO LLEGABA A ENFRIARSE LO SUFICIENTE Y LOS VAPORES NO SE DISIPABAN Y
CON ELLO SE IMPEDIA EL ARRANQUE DEL PONTIAC. A PARTIR DE ESTA PROBLEMTICA,
LA EMPRESA INTRODUJO UN NUEVO SISTEMA DE ALIMENTACION DEL COMUBUSTIBLE Y EL
CLIENTE OBTUVO UN NUEVO AUTOMOVIL
A PARTIR DE ESTA RECLAMACION LA EMPRESA ORDENO QUE SE EVALUARAN TODAS LAS
INQUIETUDES DEL CLIENTE HASTA LA MAS INCREIBLE PORQUE ELLO PODRIA SER UNA
NUEVA INNOVACION
CARACTERISTICAS DE LA PROBLEMATICA O EFECTO INDESEABLE
( POR NELSON ARISTIZABAL LOPEZ)

1.SE MANIFIESTA COMO UN SINTOMA COMO UN EFECTO INDESEABLE.

2. NO HAY POSIBILIDADES DE RESOLVERLO INMEDIATAMENTE. SUPERA NUESTRA

CAPACIDAD DE RESOLVERLO.

3.SE TIENE QUE RECURRIR A AYUDA EXTERNA PARA SOLUCIONARLO.

4.AFECTA DE MANERA IMPORTANTE EL LOGRO DE OBJETIVOS PERSONALES O

EMPRESARIALES.

5.ES UN VACIO ENTRE NUESTROS DESEOS Y LA REALIDAD ACTUAL

UNA PROBLEMATICA BIEN PLANTEADA, ES UNA PROBLEMATICA MEDIO RESUELTA

EL PROBLEMA SEGN VARIOS AUTORES

1.(METODOLOGIA DE INVESTIGACION. 2010 QUINTA EDICION. ROBERTO HERNANDEZ SAMPIERI Y

OTROS):Parte de la idea de investigacin, la cual se ha profundizado. El paso al planteamiento del
problema en ocasiones puede ser inmediato, casi automtico, o bien llevar una considerable
cantidad de tiempo; ello depende de cun familiarizado est el investigador o la investigadora con el
tema a tratar, la complejidad misma de la idea, la existencia de estudios antecedentes, el empeo del
investigador y sus habilidades personales.

2.Ackoff (1967), un problema bien planteado est parcialmente resuelto; a mayor exactitud
corresponden ms posibilidades de obtener una solucin satisfactoria.

2.Segn Kerlinger y Lee (2002), los criterios para plantear adecuadamente un problema de
investigacin cuantitativa son:
El problema debe expresar una relacin entre dos o ms conceptos o variables.
El problema debe estar formulado como pregunta, claramente y sin ambigedad; por ejemplo, qu
efecto?, en qu condiciones...?, cul es la probabilidad de...?, cmo se relaciona con...?
E l planteamiento debe implicar la posibilidad de realizar una prueba emprica, es decir, la
factibilidad de observarse en la realidad nica y objetiva. Por ejemplo, si alguien piensa estudiar
cun sublime es el alma de los adolescentes, est planteando un problema que no puede probar- se
empricamente, pues lo sublime y el alma no son observables. Claro que el ejemplo es extremo,
pero nos recuerda que el enfoque cuantitativo trabaja con aspectos observables y medibles de la
realidad.
PROBLEMATICA A INVESTIGAR. (LA FORMA EN QUE SE ANALIZA LA RAIZ ACTUALMENTE).
ANALISIS CAUSA-EFECTO

CUAL ES LA PROBLEMTICA

SOBRA MANTEL O FALTA MESA. el vaso esta medio vacio o medio lleno?

MAS CARCELES O MENOS DELITOS?(EN COLOMBIA HAY 142 CARCELES, CON 136.000
INTERNOS Y OTROS 22.000 TIENEN PRISION DOMICILIARIA (EL TIEMPO, AGOSTO 04/2012)

MAS ESCUELAS O MENOS PERSONAS SIN EDUCACION?

MAS FUERZA POLICIAL O MENOS DELINCUENTES?

MAS HOSPITALES O MENOS ENFERMOS?

MAS SEMAFOROS O MENOS ACCIDENTES?

MAS SEMAFOROS O MENOS EDUCACION VIAL?

MAS RICOS O MENOS POBRES?

MAS SALUD O MENOS ENFERMEDADES?

MAS ETICA O MENOS CORRUPCION?

FALTAN CASAS PARA POBRES VS LA GENTE NO TIENE DONDE VIVIR

HACE FALTA UN SEMAFORO VS ACCIDENTES

HACE FALTA UN PUENTE VS NO HAY CAMINO

NO HAY REPUESTOS PARA LA MAQUINA VS LA MAQUINA NO FUNCIONA.

NO HAY HOSPITALES VS ENFERMEDAD.

NO HAY ESCUELAS VS EDUCACION

NO HAY PESTICIDAS DISPONIBLES VS PLAGAS.

HACE FALTA UN ACUEDUCTO VS LA POBLACION NO TIENE AGUA POTABLE.

HACE FALTA PAN PARA EL QUE TIENE HAMBRE VS INANICION..

LA EMPRESA NO VENDE VS LA EMPRESA NO SATISFAE AL CLIENTE.

ALTA INSEGURIDAD PARA LAS CIUDADES VS ALTA TASA DE DELITOS

EL PROBLEMA DE FALTAN RECURSOS FINANCIEROS PARA PRODUCIR NO ES UN

PROBLEMA SI NO SE FABRICA UN PRODUCTO QUE SATISFAGA REALMENTE AL
CONSUMIDOR.

EL PROBLEMA DE FALTA DE MAQUINARIA DE PUNTA, NO ES UN PROBLEMA SI NO EXISTE

UN PERSONAL CAPACITADO PARA MANEJAR DICHA MAQUINARIA.

EL PROBLEMA DE LA FALTA DE PERSONAL CAPACITADO NO ES UN PROBLEMA SI NO

EXISTEN RECURSOS FINANCIEROS PARA PAGAR DICHO PERSONAL.

Cuenta tus bendiciones en vez de sumar tus penas.

TIPOS DE PROBLEMAS:

ES MUY IMPORTANTE ANALIZAR DE MANERA GENERAL LOS PROBLEMAS QUE SE MANEJAN

EN LA EMPRESA:

COTIDIANOS O CRONICOS Y LOS ESPORADICOS Y LOS DE GRAN IMPACTO.

1.LOS PROBLEMAS COTIDIANOS O DEL DIA A DIA, SON CONSIDERADOS POR ALGUNAS
EMPRESAS COMO NORMALES. A VECES LOS CONSIDERAN COMO EL COSTO DE HACER
LOS NEGOCIOS EN LA EMPRESA. APRENDEN A CONVIVIR CON ELLOS. TIENEN
INDIVIDUALMENTE UN COSTO BAJO. PERO SI SE HACE UN SEGUIMENTO DEL COSTO
ASOCIADO A LOS REPROCESOS. TIEMPOS Y COSTOS ASOCIADOS EN SU TOTALIDAD,
PUEDEN LLEVAR A UN ALTO COSTO.

2. LOS PROBLEMAS ESPORADICOS Y DE GRAN IMPACTO:. QUE SI SUCEDEN IMPACTAN DE

GRAN MANERA EN EL NORMAL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN, NO SOLO POR EL
GRAN IMPACTO EN LOS OBJETIVOS,, SINO POR EL COSTO.
AL RESPECTO EL ECONOMISTA ITALIANO VILFREDO PARETO, DECIA QUE EL 20% DE
LOS PRODUCTOS DE LA EMPRESA, GENERAN EL 80% DE LAS UTILIDADES Y EL 80% DE
LOS PRODUCTOS GENERAN EL 20% de LAS UTILIDADES. LO QUE DEFINE LOS MUCHOS
TRIIVIALES (80%),Y LOS POCOS VITALES (20%). DE ESTE 80-20 SE PUEDE
 DEDUCIR QUE EL 20% LOS EFECTOS INDESEABLES O NEGATIVOS DE LA EMPRESA,
GENERAN EL 80% DE LAS PERDIDAS EN LA EMPRESA. ESTO QUERRA DECIR QUE SE
DEBERAN ENCONTRAR ESOS EVENTOS QUE HAGAN PARTE DE ESE 20% Y HACER EL
ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ DE ESE 20% QUE GENERAN EL 80% DE LAS PERDIDAS EN
LA EMPRESA.A EVALUAR. .

ASPECTOS IMPORTANTES EN EL ANALISIS DEL PROBLEMATICA

- Identificar los problemas de la situacin analizada.
- Centrar el anlisis, en el problema principal.
- Formular el problema como un estado negativo.
- No confundir el problema con la falta de una solucin.

Alguien en algn lugar, ya ha solucionado este problema (o uno muy similar a l). La creatividad es
ahora la bsqueda de esa solucin y su adaptacin a este problema en particular.

-Tenga en cuenta las lecciones aprendidas.

-ANTES DE ANALIZAR PROBLEMATICAS, ES NECESARIO

A. IDENTIFICAR SUS CARACTERISTICAS:

MAGNITUD: TAMAO DEL PROBLEMA, ASI COMO LA POBLACION AFECTADA.
TRASCENDENCIA: IMPORTANCIA DEL PROBLEMA PARA EL GRUPO O LA COMUNIDAD
AFECTADA. IMPACTO EN LOS OBJETIVOS.
VULNERABILIDAD: GRADO EN QUE PUEDA SER RESUELTO EL PROBLEMA.
FACTIBILIDAD: PUEDE ATACARSE EL PROBLEMA? EXISTENCIA DE RECURSOS Y
ORGANIZACIN PARA SOLUCIONAR O AMINORAR EL PROBLEMA.

B LAS SEALES PARA IDENTIFICAR UN PROBLEMA SON.

UNA DESVIACION ( INDICADORES INADECUADOS QUE ESTAN DESVIADOS DEL
OBJETIVO)
UNA AMENAZA FUTURA.
UNA OPORTUNIDAD DE MEJORAR.

C. CLASES DE PROBLEMAS
CON ENFOQUE NEGATIVO: NOS ENCONTRAMOS EN UNA SITUACION NEGATIVA,
PRESENTE O FUTURA Y QUEREMOS ELIMINARLA O REDUCIRLA. EJ: ALTOS NIVELES
DE DESEMPLEO; ALTA DEVOUCION DE PRODUCTOS, BAJA CAPACITACION DE LOS
EMPLEADOS.
CON ENFOQUE POSITIVO: MEJORAR UNA SITUACION ACTUAL O PREVISTA. SOY EL
SEGUNDO EN EL MERCADO Y MI OBJETIVO ES SER EL LIDER.
 D. PROBLEMAS SEGN EL TIEMPO:
PROBLEMAS PRESENTES.
PROBLEMAS FUTUROS:
2.1 AMENAZAS: NO SE HAN PRESENTADO, PERO EXISTE UNA ALTA PROBABILIDAD DE
QUE OCURRAN.
2.1 CONTINGENCIAS: SON PROBLEMAS FUTUROS CON BAJA PROBABILIDAD E
OCURRENCIA, PERO CON UN ALTO IMPACTO NEGATIVO EN LA EMPRESA.

PROBLEMA

E. EVALUACION DEL PROBLEMA: NO TODOS LOS PROBLEMAS TIENEN LA MISMA

IMPORTANCIA.
. LOS PROBLEMAS PRESENTES, SE DEBEN EVALUARSE SEGN LOS SIGUIENTES
CRITERIOS:
IMPORTANCIA: COMO AFECTA LOS OBJETIVOS.
CALIFICACION: NIVEL DE GRAVEDAD DEL PROBLEMA
EVOLUCION: COMO EVOLUCIONARA EN EL FUTURO, SI NO SE HACE NADA POR
MEJORARLO.
. LOS PROBLEMAS FUTUROS, (AMENAZAS)SE DEBEN EVALUAR SEGN LOS SIGUIENTES
CRITERIOS:
PROXIMIDAD:
GRAVEDAD DEL PROBLEMA CUANDO SE PRESENTE.
PROBABILIDAD DE QUE OCURRA.

F. PORQUE EL PROBLEMA DEBE SER RESUELTO?

* HAY DEMASIADAS DEVOLUCIONES DE LOS CLIENTES: BAJAS VENTAS, BAJO MARGEN DE
Y MENOS RENTABILIDAD.
* PERSONAL DE VENTAS DESMOTIVADO: BAJAS VENTAS, ATENCION INADECUADA DE LOS
CLIENTES, NO SE LOGRAN
LOSOBJETIVOS DE VENTAS.
GOTERAS EN EL SALON: ENTRA LA LLUVIA Y LOS ESTUDIANTES SE MOJAN Y NO PRESTAN
ATENCION Y NO APRENDEN.
EL HERMANO PERDIO 5 MATERIAS: PERDERA UN AO.

G. QUIEN PUEDE PRESENTAR EL PROBLEMA

LOS PROBLEMAS PRESENTES O FUTUROS PUEDEN SER PRESENTADOS POR:

CUALQUIER PERSONA DE LA ORGANIZACIN.
DIRECTIVOS
STAKEHOLDERS COMO CLIENTES, BANCOS, PROVEEDORES, AMBIENTALISTAS, ETC.
POR ALGUN COMIT DE LA EMPRESA (COMIT DE CALIDAD, DE GERENCIA, DE
MEJORAMIENTO, ETC)
POR UN CIUDADANO,
POR UNA COMUNIDAD.
 POR UN LIDER COMUNITARIO.

H. RESUMEN INICIAL DE LA PROBLEMATICA

DEFINA LA SITUACION ACTUAL, JUZGADA COMO INSATISFACTORIA:
B. CUNTO: MAGNITUD DE LA PROBLEMTICA, ESTADISTICAS.
C. QU: DE QUE SE TRATA EL TEMA U OBJETIVO DE ESTUDIO.
D. QUIN: QUE PERSONAS SON AFECTADAS POR LA PROBLEMTICA.
E. CUNDO: EN QUE MOMENTO SE PRESENTA LA PROBLEMTICA.
F. DNDE: EN QUE LUGAR SE PRESENTA LA PROBLEMTICA.
G. CMO: CMO SE MANIFIESTA, COMO SE PRESENTA LA PROBLEMTICA.
H. PORQU: SE DEBE REPETIR ESTA PREGUNTA EN CADA UNO DE LOS ITEMS ANTERIORES,
HASTA LLEGAR A LA RAIZ DE LA PROBLEMTICA.

IMPORTANCIA DE IDENTIFICAR EL PROBLEMA

1.ALBERT EINSTEIN, A menudo, el puro planteamiento de un problema es mucho mas escencial

que la solucin, que pudo ser slamente cuestin de habilidad matemtica o experimental. Plantear
preguntas nuevas, suscitar nuevas posibilidades, ver viejos problemas desde un nuevo ngulo, son
cosas que exigen imaginacin y sealan verdaderos adelantos a la ciencia.

2.PETER DRUCKER. HOY SE REQUIERE DE UNA METODOLOGIA PARA LA DEFINICION DEL

PROBLEMA, QUIZAS TODAVIA MAS DE LO QUE SE REQUIERE LA METODOLOGIA PARA LA
SOLUCION DE PROBLEMAS, QUE ESTA HOY TAN EN BOGA.

ALBERT VON GYORGYI HUNGARO-AMERICANO QUE GANO PREMIO NOBEL DE MEDICINA

1937, POR SU CONTRIBUCION A LA FISIOLOGIA. CUANDO SE LE PIDIO QUE EXPLICARA SUS
TRIUNFOS. LOS ATRIBUYO A UN PROFESOR SUYO EN HUNGRIA, DIJO CUANDO OBTUVE
MI DOCTORADO, PROPUSE ESTUDIAR LA FLATULENCIA, DE LA CUAL NO SE SABIA
ENTONCES NADA, NI SE SABE AUN.MUY INTERESANTE, ME DIJO EL PROFESOR ,PERO
NADIE SE HA MUERTO JAMAS DE FLATULENCIA.SI UNO OBTIENE RESULTADOS, LO CUAL
ES SIMPRE INCIERO, LO MEJOR ES OBTENERLOS EN UN CAMPO EN UN CAMPO VITAL. POR
ESTA RAZON AGREGO GYORGYI, ME DEDIQUE AL ESTUDIO DE LA QUIMICA BASICA Y
DESCUBRI LAS ENZIMAS. (LA SOCIEDAD POSTCAPITALISTA PETER F DRUCKER. EDITORIAL NORMA. 1993)

3. UN PROBLEMA BIEN FORMULADO ES UN PROBLEMA BIEN RESUELTO .(Thomas Alva

Edison), Inventor de la lmpara incandescente y el fongrafo.

4.WARREN BENNIS. Autor y lder organizacional, plantea que la mitad de las veces cuando se
resuelve un problema, se est resolviendo el problemas que no es y cuando se est resolviendo el
problema que es , se resuelve cuando no debe ser, generando un crculo vicioso en el proceso del
cual pocos se percatan.
5. PETER SENGE: LA QUINTA DISCIPLINA .Pensamiento Sistmico.

a).- Los problemas de hoy derivan de las "soluciones" del ayer. Las ventas de hoy decaen porque
hubo una "exitosa oferta" ayer

b).- La causa y el efecto no estn prximo en el espacio y el tiempo.

c).- Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias. El Pensamiento Sistmico suele demostrar que las
soluciones obvias no suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cmo
pequeos cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y duraderas si se realizan
en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de apalancamiento, el cual no suele ser evidente
casi nunca para los miembros del sistema y no estn prximas en el espacio y el tiempo respecto de
los sntomas. Un ejemplo es el "apndice de orientacin" del timn de una nave: gira hacia la
derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.

SI NO SABEMOS HACIA DONDE QUEREMOS IR, NINGUN VIENTO NOS SERA FAVORABLE
SENECA

SI NO SABE PARA DONDE IR, CUALQUIER CAMINO LE SIRVE LEWIS CARROLL

PROBLEMTICA DE LA PAZ EN COLOMBIA

DIALOGOS DE PAZ EN COLOMBIA (El Eln tambin quiere entrar en dilogo con el gobierno. La
patria, mircoles 29 de agosto de 2012. Pgina 3a)

Manifest su intencin de llegar a un final negociado del conflicto. Uribe arremeti contra Santos.
Apoyo de UE Y EE.UU. Avanza. En uno de sus apartes dice textualmente:

Al confirmar que su gobierno busca un dilogo con las Farc con vistas a lograr la paz, el presidente
colombiano Juan Manuel Santos, invit el lunes al Eln a sumarse al proceso dentro del marco
acordado, y as hacer parte de este esfuerzo por terminar el conflicto.

En el artculo inamovibles que obstruyen el camino hacia la paz, la guerrilla marxista-leninista apela
a un proceso basado en la confianza que realmente aborde las causas del conflicto armado y social
donde se apunte a levantar las bases sobre las cuales construir la paz real, estable y duradera

Agrega que un acuerdo de paz de stas caractersticas ha de buscar soluciones a procesos de

justicia social, democracia, dignidad y soberana nacional, y no cambiar la desmovilizacin y las
armas por unas mesadas, el acceso a becas, cupos de taxis, o compartir burocracia estatal.
Los procesos de paz hasta ahora no han avanzado, porque no abordaron las causas del conflicto y
se evadieron las soluciones, reduciendo a acuerdos entre el gobierno y la guerrilla, de espaldas al
pueblo que es vctima de la guerra interna y del conflicto social, agrega el texto.
Adems afirma que en Colombia hay un clamor generalizado para construir la paz y al tiempo que
reitera su disposicin a buscarla, le pide a la oligarqua y al gobierno que la representa, que den
muestras de tener real voluntad de paz y no de pacificacin, como a su juicio ha sido hasta el
momento.

El artculo llama a pensar en soluciones realistas a los grandes problemas que afligen a los
colombianos, que tengan en cuenta a todo el pas y no a unos pocos, y a rechazar las posturas
guerreristas que juegan a la guerra para enriquecerse y acumular poder, lo que deriva en una
situacin insostenible

LA PROBLEMATICA Y EL PROBLEMA RAIZ

EL CONOCIMIENTO ES PRODUCTIVO SI SE APLICA A UNA REAL NECESIDAD O A UN

PROBLEMA VITAL. ESTO TIENE QUE VER CON LO QUE DIJO EL PRESIDENTE DE LA
COMPAA ORACLE EN COLOMBIA RICARDO PEDROZA EN PROGRAMA DE TV SENA CANAL
INSTITUCIONAL EMITIDO EL 8 DE JUNIO/08 A LAS 9 AM.
PLANTEABA QUE HAY UN PROBLEMA QUE ES PREOCUPANTE EN COLOMBIA . DEL AO
2000 AL 2006, DISMINUYERON EN UN 28% LOS ESTUDIANTES QUE QUIEREN ESTUDIAR
INGENIERIA Y HAY MAS ESTUDIANTES QUE QUIEREN ESTUDIAR HISTORIA. ESTO ES UN
PROBLEMA PARA LA COMPETITIVIDAD DE NUESTRO PAIS. SEREMOS MAS COMPETITIVOS
CON MAS HISTORIADORES?.

ES UN PROBLEMA VITAL?.

SE HA RELAJADO ESTE INTERES. O ES QUE LA PERCEPCION ES QUE LA INGENIERIA ES

DIFICIL Y NO QUIEREN ESTUDIAR MATEMATICAS?. O SERA PIENSAN QUE LAS
INGENIERIAS LIMITAN. QUE ES CUADRICULADA QUE SE CONCENTRA EN EL HACER Y ESO
NO ES TODO?. EL PROBLEMA SEGN EL SR PEDROZA ES QUE LA JUVENTUD COLOMBIANA
NO QUIERE AFRONTAR RETOS. EN ASIA EL NUMERO DE INGENIEROS SE HA MULTIPLICADO
POR 5.
QUE SOLUCIONES PROPONE: TRABAJAR FUERTEMENTE, CON LA EDUCACION MEDIA.
GOBIERNO QUE APOYE PROGRAMAS. BUSCAR EL CAMINO PARA QUE COLOMBIA SEA
COMPETITIVO.

HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE EFECTOS INDESEABLES O

PROBLEMATICAS DE LOS PROYECTOS
HERRAMIENTAS DE ANALISIS DE PROBLEMATICAS
 el 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
anlisis y solucin de problemasishikawa

La solucin est en la causa raz (porqu?)

El anlisis de problemas es la base del crecimiento de la organizacin: (el libro: profitable growth ls
everyones business. Ram Charan. 2007.Crown Business). El libro plantea el caso de la una
empresa de formacin online Netg, que durante los aos 90s, empez a decrecer por abandono de
clientes (problemtica); pero era lo que le estaba pasando a la mayora de empresas de formacin
online (mal de todo el sector). El gerente Joe Doughery era consciente de que haba que bajar los
costos de operacin. Pero antes de realizar cualquier accin, decidi investigar porqu los clientes
abandonaban la empresa y descubri que las empresas que utilizaban los costosos servicios online
ya no utilizaban sus servicios porque sus empleados no los utilizaban para formarse. Pero yendo
mas al fondo descubri que no era por el contenido de los cursos online de la empresa, sino por el
mal funcionamiento del software que soportaban los cursos, que impeda el acceso a los cursos. Fue
as como la empresa invirti en un mejor software y recobr sus clientes y su rentabilidad. La
solucin est en la causa raz (porqu?)
Problemtica; 1.Decrecer por abandono de clientes
(problemtica)
2. porqu los clientes abandonaban la empresa
3.porque sus empleados no los utilizaban para formarse.
4.Por mal funcionamiento del software.

TECNICAS PARA RESOLUCION DE PROBLEMATICAS

1. HACIENDO PREGUNTAS. ANALISIS DIMENSIONAL. 5W+1H.

2. LA RUTA DE LA CALIDAD
3. LOS PORQUES
4. DE LAS RAMAS A RAICES Y DE RAICES A LAS RAMAS
5. DIAGRAMA DE ARBOL.
6. ANALISIS CAUSA RAIZ (ACR).
7. PLAN DE ACCION.
8. ISHIKAWA. ESPINA DE PESCADO
9. TEORIA DE RESTRICCIONES (ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, ARBOL DE REALIDAD
FUTURA Y NUBE DE CONFLICTOS).
10. ANALISIS DE VALOR.
11. METODOLOGIA A3 DE LA TOYOTA.CICLO PHVA.
12. SEIS SIGMA LEAN
13. DAFO O DOFA.
14.GRUPOS DE INTERES
15 ANALISIS DE FUERZAS.
16. LLUVIA DE IDEAS
17. ARBOL DE PROBLEMAS.
18. DIAGRAMA DE AFINIDAD
18. DIGRAFO DE CORRELACIONES

1. HACIENDO PREGUNTAS
(ANALISIS DIMENSIONAL)(5W+1H)

A. QUIEN LO PRODUCE O A QUIEN AFECTA:

- QUIN IDENTIFIC EL PROBLEMA.
- QUIN PRODUJO EL PROBLEMA.
- A QUIN AFECTA EL PROBLEMA.
- QUIN PUEDE SOLUCIONARLO.
- A QUIEN HAY QUE CONSULTAR PARA RESOLVERLO

B. PARA QU RESOVEMOS EL PROBLEMA:

- QUE QUEREMOS CONSEGUIR RESOLVIENDO EL PROBLEMA.
- PORQU GASTAMOS TIEMPO Y DINERO EN L.

C. CUNDO Y DESDE CUNDO SE PRODUCE:

- ES UN PROBLEMA ANTIGUO O RECIENTE.
- ES ACTUAL Y PRESENTE O POTENCIAL Y FUTURO.
- ES PERMANENTE, RECURRENTE U OCASIONAL.
- ES PRIMERA VEZ QUE SE PRESENTA.
- DESDE CUANDO SE MANIFIESTA.
- HA IDO AUMENTANDO EN IMPORTANCIA.

D. IMPORTANCIA DEL PROBLEMA:

 - HACE PERDER MUCHO TIEMPO.
- QUE COSTO PRODUCE.
- CUNTO AFECTA LA CALIDAD, EL SERVICIO AL CLIENTE, ETC.
- EN QUE MEDIDA AFECTA A LA ORGANIZACIN.

E. CMO SE PRODUCE:
- CMO SE PRESENT.
- CMO EVOLUCIONA.
- ES UN PROBLEMA TCNICO, DE RELACIONES HUMANAS, DE ORGANIZACIN , DE
MERCADEO, ETC.

F. DONDE SE PRODUCE:
- ES LOCAL O GENERAL.
- ES DE TODA LA ORGANIZACIN.
- EN QUE AREA DE LA EMPRESA.
- ES PROPIO DE LA EMPRESA, DEL SECTOR, O ES UN PROBLEMA GENERAL.

G. FRECUENCIA DEL PROBLEMA

- CADA CUANTO SE PRESENTA

H.. PORQU SE PRESENTA:

- RAZONES DE LA PRESENCIA DEL PROBLEMA.

I. POBLACION AFECTADA.
J. POBLACION OBJETIVO.
K.COBERTURA.
L. TIEMPO DEL PROYECTO.
M. ALCANCE. QU SE PRETENDE LOGRAR CON EL PROYECTO.
N. ACTORES O INVOLUCRADOS
O. RECURSOS.

2. LA RUTA DE LA CALIDAD

SELECCIN DEL PROBLEMA.

OBSERVACION DEL PROBLEMA
ANALISIS DE CAUSAS
ACCIONES PARA ELIMINAR LAS CAUSAS.
VERIFICACION DE LA EFECTIVIDAD DE LA SOLUCION
ESTANDARIZACION DE LA SOLUCION

3.LOS PORQUES
LOS 5 PORQUES. SON UNA . CARRERA HACIA EL FONDO. LAMAYORIA DE LOS
PROBLEMAS DEPENDEN DE UNA SERIE DE FUERZAS MAS PROFUNDAS.

LOS PORQUS: PORQU, PORQU, PORQU, PORQU, PORQU, PORQU.

Es necesario hacer el anlisis con los PORQUES para identificar las verdaderas races.

EJEMPLO: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (manual de elaboracin de proyectos. Centro

Internacional de Formacin CIF). O.I.T (2012).
En el anlisis del grupo objetivo:
Elevada incidencia de las enfermedades del ganado./??? Cmo mejoro el ganado, si no se de que
se enferman y porqu
Escasas transacciones con los socios. Cmo enfrento el problema (problemtica), sin o se porque
son tan escasas?.
Escasos conocimientos especializados en gestin de negocios, espritu emprendedor, estrategias
de competitividad y comercializacin a nivel de la administracin de la cooperativa
Cada en el nmero de socios activos. Cmo aumento el nmero de socios activos, si no se
porque se van?. Falta de dinero, bajas tasas de inters?, mala atencin?, lejana de sus sitios de
trabajo?, etc.
Almacenamiento inadecuado de la leche Cmo mejoro el almacenamiento, si no se si hace falta
espacio, dinero, etc.
Falta de capacidad para procesar la leche y diversificar la produccin
Debilidad en los conocimientos tcnicos de los socios
Caminos en malas condiciones
En el anlisis de partes interesadas:
El supermercado vende leche importada ms barata. La problemtica NO es que el supermercado
venda la leche importada mas barata; puede ser que mi empresa no tiene una estructura de costos
para vender la leche mas barata.
IMF tienen un pequeo fondo rotatorio
El gobierno local no tiene recursos para la recuperacin de las infraestructuras
No se ha elaborado an un plan de desarrollo distrital
Falta de capacidades tcnicas y de gestin entre los socios jvenes
Falta de informacin y de concientizacin sobre los derechos y obligaciones de los socios de la
cooperativa.
En el anlisis FODA:
Falta de un sistema moderno de informacin para la gestin
Falta de acceso al micro-crdito para los jvenes
Experiencia limitada en la elaboracin y gestin de proyectos
El marco legal no prev los proyectos de inversin pblico-privados que involucren al gobierno local
y las cooperativas
Algunas de las consecuencias/efectos del problema central (a presentar encima del problema)
podran ser:
 El incremento de los niveles de pobreza en el distrito debido a la falta de iniciativas generadoras de
ingresos y auto-empleo.
Intensificacin de la migracin a las reas urbanas.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA: EJEMPLO CASO REAL.

ES EL CASO DE UNA INVESTIGACION PLANTEDADA POR LA SECRETARIA DE AGRICULTURA

GOBIERNO SOBRE COMERCIO JUSTO EN LA COSTA ATLANTICA, QUE SERVIRIA DE BASE
PARA IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS DE IMPULSO A LA EXPORTACION Y GENERAR
DESARROLLO EN EL SECTOR.
UNA VEZ REALIZADO EL TRABAJO LOS INVESTIGADORES IDENTIFICARON CUATRO
GRANDES PROBLEMAS SOBRE EL COMERCIO JUSTO.
PRODUCCIN INSUFICIENTE
TRABAJO INFANTIL
PAGO DE SALARIOS POR DEBAJO DEL MINIMO
PRODUCCION CON UTILIZACION DE INSUMOS QUIMICOS.
DESCONOCIMIENTO DEL COMERCIO JUSTO
UNA VEZ FUE PRESENTADA LA INVESTIGACION AL SECRETARIO DE AGRICULTURA, ESTE
PREGUNT:
CREN USTEDES QUE CON ESTOS PROBLEMAS YO PUEDO DISEAR ESTRATEGIAS PARA
IMPULSAR EL COMERCIO JUSTO? CREEN QUE ESTOS PROBLEMAS SON EL CAMINO A LA
SOLUCION QUE ESPERAMOS?

Otro ejemplo

Se descubri que una estatua en un parque estaba ms deteriorada que las dems. En la mayora
de casos, se emprende inmediatamente una solucin: pintarla. Pero luego de un tiempo, la estatua
segua deteriorada y por mas que la pintaban, el problema persista. Es por ello muy importante
utilizar los 5 porqu
Por qu?
Porque se limpiaba con mas frecuencia que las otras. Por qu?
Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros que las otras. Por qu?
Haba mas comida preferida por los pjaros en esta estatua, especialmente caros. Por qu?
Descubrieron que la iluminacin era distinta a las dems estatuas y esta permita una mejor
reproduccin de caros.
Se cambia de iluminacin y se acaba el problema.

LOS PORQUS. Los Por Qu

1) Por qu la parte comprada no se puede instalar?
Porque est fuera de tolerancia.
)) Por qu est fuera de tolerancia?
Porque las mquinas del proveedor no pueden entregar la tolerancia necesaria.
)) Por qu?
Porque los operadores de las mquinas no estn bien entrenados.
 )) Por qu?
Porque los operadores renuncian para buscar otro trabajo.
)) Por qu?
Porque el trabajo es desagradable por el ruido, ser repetitivo y no representa un desafo a trabajador

Solucin: Reducir el ruido, mejorar las condiciones de trabajo y desafiar a los operadores a que
mejoren continuamente el proceso.

Otro Ejemplo

UN SUPERVISOR ENCONTRO CISCO EN EL PISO Y PREGUNTO

PORQUE HABIA CISCO EN EL PISO: PORQUE UN OPERARIO SE RESBALO Y GOLPEO LA
CABEZA.
PORQUE SE RESBALO Y GOLPEO?. PORQUE HABIA UNA MANCHA DE ACEITE EN EL SUELO.
POQUE HABIA UNA MANCHA DE ACEITE EN EL SUELO?
PORQUE UNA MAQUINA ESTA GOTEANDO ACEITE
PORQUE LA MAQUINA ESTA GOTEANDO ACEITE?
PORQUE TIENE UN EMPAQUE MALO.
PORQUE LE EMPAQUE ESTA MALO SI HACE POCO SE COMPRO?
PORQUE ES DE MALA CALIDAD.
PORQUE ES DE MALA CALIDAD?
PORQUE SE COMPRO EL MAS BARATO.
Y PORQUE SE COMPRO EL MAS BARATO?
PORQUE SE ESTAN HACIENDO ECONOMIAS EN COMPRAS?
Y PORQUE SE ESTAN HACIENDO ECONOMIAS EN COMPRAS?
PORQUE ES UNA ORDEN DE JEFATURA DE COMPRAS
JEFE COMPRAS PORQUE ESTAMOS HACIENDO ECONOMIAS EN ESTAS COMPRA?
ORDEN DE GERENCIA
GERENCIA PORQUE ESTAMOS HACIENDO ECONOMIAS EN ESTAS COMPRAS
PORQUE ESTAMOS EN RECESION Y ES NECESARIO RACIONALIZAR LOS GASTOS

Otro Ejemplo
El auto no arranca. (la problemtica)
Por qu no arranca? Porque la batera est muerta.
Solucin 1 comprar batera.
Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona.
Solucin 2 comprar alternador.
Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta.
Solucin 3 comprar cinta
Por qu se rompi la cinta? Porque el alternador est fuera de su tiempo til de vida y no fue
reemplazado.
Solucin 4 comprar alternador.
Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las
recomendaciones del fabricante.
Solucin 5 No atender recomendacin y comprar alternador.

En la metodologa de los porqus, es importante explicar que no todos las problemticas analizadas
se analizan preguntando un solo porqu (como en el caso de la estatua y de aceite en el suelo),
pues la solucin se reduce a un slo problema (cambiar la luz de la estatua o eliminar el ruido y la
problemtica se ha solucionado. Existen otras problemticas ms complejas y que se manifiestan
debido a muchos problemas que la generan: v.gr el desempleo: se genera por muchas causas, entre
ellas, la baja inversin, educacin inadecuada, polticas de incentivos municipales inadecuadas,
pobreza, etc. Para solucionar la problemtica es necesario intervenir simultneamente en varios
frentes: mejorar incentivos para la inversin, mejorar la educacin para el trabajo, mejorar polticas
de incentivos a las empresas, superar problemas de pobreza, etc. Pero la pregunta que se hace, es
por cul de esas causas del desempleo empezar la respuesta es por aquella causa que impacte ms
en el indicador.

LA PUNTA DEL TEMPANO DE HIELO (anlisis multidireccional)

LOS PROBLEMAS (LITERALMENTE PROBLEMA), LOS ICEBERGS EN UNA EMPRESA, SURJEN
DE LOS RIESGOS QUE AFECTEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION.(LOS
COSTOS DE PRODUCCION HAN SUBIDO EL LTIMO MES EN UN 10% Y EL MARGEN BRUTO
ES MENOR Y HAY MENOS UTILIDAD Y SOMOS MENOS COMPETITIVOS. SE ANALIZO CON LA
TECNICA DE LOS PORQU.

(REUNION CON GRUPOS DE INTERS).

PORQU LOS COSTOS SE HAN ELEVADO EN UN 10%.

P0RQUE LOS INSUMOS SON MAS COSTOSOS O PORQUE LOS TIEMPOS DE MAQUINA SON
MAYORES O PORQUE LA MANO DE OBRA ES MAS LENTA

PORQUE EL PROVEEDOR SUBIO UN 10% O PORQUE LA MAQUINARIA FALLA MAS O

PORQUE LA M .O TRABAJA SIN GANAS

PORQUE ES EL TRADICIONAL PORQUE NO SE HACE MANTENIMIENTO O PERSONAL

DESMOTIVADO

PORQUE ES EL PROVEEDOR DE SIEMPRE O PORQUE NO HAY $ PARA MANTENIMIENTO, o

POR EXCESO DE TRABAJO

PORQUE NO SE HAN ANALIZADO OTROS PROVEEDORES IPORQUE NO SE HA HECHO LA

GESTION PARA FINANCIARLA O PORQUE LA DEMANDA DE ESTE MES ES MAYOR
PORQUE A NADIE SE LE HABIA OCURRIDO PORQUE NO HAY GERENTE FINANACIERO, O
PORQUE NO HAY PLANNIFICACION DE LA PRODUCCION

4. DIAGRAMA DE ARBOL

4.1 ARBOL DE PROBLEMAS DE LAS RAMAS A LA RAIZ)

LOS PROBLEMAS (LITERALMENTE PROBLEMA), LOS ICEBERGS EN UNA EMPRESA, SURJEN

DE LOS RIESGOS QUE AFECTEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION.(LOS
COSTOS DE PRODUCCION HAN SUBIDO EL LTIMO MES EN UN 10%) Y SE ENCONTRO QUE
LA PROBLEMTICA QUE INCIDE MAS DIRECTAMENTE EN ELLO ES LA BAJA MOTIVACION
DEL PERSONAL DE PRODUCCION (GRUPOS DE INTERES).
PRIMERO DEBEN EVALUAR SI LA DESMOTIVACION ES UNA PROBLEMTICA A TRAVES DEL
ANALISIS DE LOS EFECTOS O CONSECUENCIAS.(FACTIBILIDAD DE LA PROBLEMATICA).
.
DESMOTIVACION PORQUE ARBOL DE PROBLEMAS (DE LAS RAMAS A LAS RAICES)
PORQUE
PORQUE 1. SU PAREJA LE MALTRATA PORQUE 2. MATONEO SUPERVISORES O 3.
PORQUE HAY EXCESO DE TRABAJO
PORQUE NO LLEVA EL MERCADO A LA CASA

PORQUE LA EMPRESA NO LE PAGA

PORQUE ESTA EN CRISIS

PORQUE LAS VENTAS ESTAN BAJAS

PORQUE LOS CLIENTES NO COMPRAN COMO ANTES

PORQUE HAN LLEGADO EMPRESAS CON ESTRATEGIAS MAS AGRESIVAS

PORQUE IDENTIFICARON QUE CON UN MUY BUEN SERVICIO AL CLIENTE SE ATRAEN LOS
CLIENTES.

PORQUE NUESTRA EMPRESA HA DESCUIDADO SU MERCADO Y NO TIENE BUEN SERVICIO

AL CLIENTE

PORQUE HAY FALLAS EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS EN EL DEPARTAMENTO DE

MERCADEO.

4.2 ARBOL DE OBJETIVOS DE LA RAIZ A LAS RAMAS

LOS PROBLEMAS (LITERALMENTE PROBLEMA), LOS ICEBERGS EN UNA EMPRESA, SURJEN
DE LOS RIESGOS QUE AFECTEN EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION.(LOS
COSTOS DE PRODUCCION HAN SUBIDO EL LTIMO MES EN UN 10%) Y SE ENCONTRO QUE
EL PROBLEMA QUE INCIDE MAS DIRECTAMENTE EN ELLO ES LA BAJA MOTIVACION DEL
PERSONAL DE PRODUCCION
.
HAY ALTA MOTIVACION ARBOL DE OBJETIVOS (DE LA RAIZ A LAS RAMAS)

PAREJA DEL EMPLEADO NO LO MALTRATA. ENTONCES

EL EMPLEADO LLEVA EL MERCADO A LA CASA . ENTONCES

LA EMPRESA PAGA PUNTUALMENTE A SUS EMPLEADOS. ENTONCES

LA EMPRESA NO ESTA EN CRISIS. ENTONCES

LAS VENTAS SE MANTIENEN Y MAS BIEN SUBEN . ENTONCES

LOS CLIENTES NOS SIGUEN COMPRANDO .ENTONCES

HAN LLEGADO EMPRESAS CON ESTRATEGIAS MAS AGRESIVAS , PERO NO HAN AFECTADO
NUESTRAS VENTAS. ENTONCES

LA EMPRESA TIENE UN MUY BUEN SERVICIO AL CLIENTE Y MANTIENE SUS CLIENTES.

ENTONCES

NUESTRA EMPRESA NO HA DESCUIDADO SU MERCADO Y TIENE BUEN SERVICIO AL

CLIENTE. ENTONCES

HAY MEJORAS EN EL DISEO DE ESTRATEGIAS EN EL DEPARTAMENTO DE

MERCADEO.ENTONCES

SI

5.ANALISIS CAUSA RAIZ (ACR)

QUE ES EL ACR - ANALISIS CAUSA RAIZ
Es una metodologa disciplinada que permite identificar las causas fsicas, humanas y latentes de
cualquier tipo de falla o incidente que ocurren una o varias veces permitiendo adoptar las acciones
correctivas que reducen los costos del ciclo de vida til del proceso, mejora la seguridad y la
confiabilidad del negocio.
BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIN DEL ACR
*La mayora de las situaciones problemticas que se presentan dentro de las organizaciones tienen
muchas formas de ser tratados. Estas diversas formas requieren generalmente de distintos niveles
de gasto de recursos para llevarlas a cabo. Debido a la urgencia percibida existente en la mayor
parte de estas situaciones, hay una tendencia a optar por la solucin que es la ms conveniente en
trminos de que resuelva ms rpidamente dicha situacin. Al hacer esto, la tendencia es
generalmente tratar los sntomas en lugar del problema fundamental subyacente que es el
responsable real de la situacin problemtica (causa de la raz). Si, se opta por elegir este
acercamiento expeditivo de ocuparse de los sntomas, la situacin problemtica se puede repetir
nuevamente, y se debe resolver reiterativamente. Los costos de estas soluciones rpidas pueden
ser elevados en un cierto plazo.

La meta del Anlisis de la causa raz es descubrir:

Qu sucedi.
Porqu sucedi.
Qu se puede hacer para evitar que suceda el problema otra vez.
PASOS DEL ANALISIS CAUSA RAIZ - ACR
PASO 1.- EVENTO NO DESEABLE. (ENTENDER LAS SEALES DEL ENTORNO Y TRABAJAR
CON INDICADORES)
Los problemas o eventos no deseables pueden ser definidos con precisin como desviaciones
de la norma de rendimiento. La primera cosa que debes hacer es identificar los problemas
especficos que te darn el mejor retorno en tu inversin. Para hacer esto es importante para
nosotros entender que de hecho hay dos tipos de problemas con los que puedes enfrentarte;
espordicos y crnicos.

* PASO 2.- *PRESERVANDO LA INFORMACIN DEL EVENTO:

. La recoleccin de Datos en una parte integral del Anlisis de Causa Raz (ACR). Sin los datos, es
virtualmente imposible descubrir las causas raz.
. La primera razn es que la mayora de la gente no valora los datos para solucionar problemas.
Esto es fcil de cambiar mediante la educacin de la gente con las razones por las cuales la
informacin necesita ser recolectada y como la misma juega un rol en el anlisis.
PASO 3.- ORDENADO EL ANLISIS DEL EVENTO :
La forma convencional de formar un equipo de anlisis es mediante la asignacin de un grupo de
personas, que son expertos y tienen conocimiento relacionado directamente al evento que se est
analizando. Una vez que el equipo ha sido formado, organizan un torbellino de ideas para poder
deducir cmo ocurri el evento y poder desarrollar recomendaciones para prevenir que el mismo
vuelva a ocurrir. Ante todo, los equipos de este tipo se forman en base a reaccin espontnea a un
problema
 PASO 4.- ANALIZANDO EL EVENTO:
Para analizar un evento o un problema hasta sus causas raz ms profundas latentes, usted
necesita utilizar una metodologa disciplinada. Sin una metodologa disciplinada, Usted est
destinado a descubrir las causas races incorrectas y por lo tanto implementar las soluciones
incorrectas a lo que en realidad est causando el problema.

PASO5.- COMUNICANDO LO ENCONTRADO Y EMITIENDO LAS RECOMENDACIONES:

Cuando el anlisis ha sido completado y se han determinado las soluciones a las races
fsicas, humanas y latentes identificadas, es tiempo de convertirse en vendedor. Para que el analista
tenga xito comunicando sus hallazgos y haciendo recomendaciones a la administracin sobre
causas identificadas.

PASO 6.- TOTALIZANDO LOS RESULTADOS DE LAS RECOMENDACIONES TOMADAS:

El ACR es una actividad sin valor agregado si no se acta sobre las recomendaciones y las
soluciones no son implementadas en el tiempo establecido. Generalmente, la gente es bien
intencionada cuando se trata de implementar un plan de accin

6. PLAN DE ACCION
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES. (ACCION CORRECTIVA Y SUS ACTIVIDADES)
7. ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DIAGRAMA DE ISHIKAWA

7.1 Anlisis de la problemtica a travs de la espina de pescado

LA MEJOR MANERA DE IDENTIFICAR PROBLEMATICAS, ES CUANDO LA ORGANIZACIN
TRABAJA POR PROCESOS Y SE IDENTIFICA PROCESOS ROTOS, PUES EN CADA PROCESO
SE PUEDEN IDENTIFICAR SUS COMPONENTES Y LA FUENTE DE LA FALLA.(MODELO SIPOC).
POR EJEMPLO: HEMOS IDENTIFICADO PROBLEMAS DE EFICIENCIA EN EL LAVADO EN LA
EMPRESA Y POR ELLO QUEREMOS BUSCAR LA FUENTE DE INEFICIENCIA.
1. UTILIZANDO LA ESPINA DE PESCADO, PODEMOS IDENTIFICAR LAS ESPINAS
PRINCIPALES: LAS ENTRADAS: SUAVIZANTE, EL JABON, LA MAQUINA DE LAVADO, EL AGUA,
LA ENERGIA; SERA EL PROCESO O LAS HERRAMIENTAS QUE UTILIZAMOS.

8. TEORIA DE RESTRICCIONES (TOC)

LAS ORGANIZACIONES TIENEN MUCHAS RESTRICCIONES (AQUELLO QUE LIMITA EL

DESEMPEO DE UN SISTEMA) QUE SON INHERRENTES AL SISTEMA. LAS ORGANIZACIONES
TIENEN MUCHAS PROBLEMTICAS QUE LIMITAN EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS.
DICHAS RESTRICIONES O PROBLEMATICAS SE DEBEN ELIMINAR O LIMITAR .
HAY TRES TIPOS DE RESTRICCIONES EN EL SISTEMA:

1. FISICAS: SON ASOCIADAS A ALGO TANGIBLE, COMO UNA MAQUINA, UN CANAL DE

DISTRIBUCION, UN PROVEEDOR, ETC.

2. DE MERCADO: SON RESTRICCIONES EXTERNAS Y SON ASOCIADAS A LA DEMANDA DEL

PRODUCTO, COMO ES EL CASO DE LA LLEGADA DE UN NUEVO COMPETIDOR CON
ESTRATEGIAS MAS ATRACTIVAS PARA EL CLIENTE O DE DIFERENTES ENTORNOS
EXTERNOS.

3. DE POLITICA: DE PROCESOS,, PROCEDIMIENTOS O POLITICAS QUE AFECTAN EL

SISTEMA, COMO UN NUEVO SISTEMA DE REMUNERACION QUE AFECTA LA PRODUCTIVIDAD
DE LOS EMPLEADOS.

Tres preguntas claves: (PLANEACION ESTRATEGICA)

Qu Cambiar? (DONDE ESTOY)
Identificar DE LAS CAUSAS RAICES DEL PROBLEMA, LA CAUSA RAIZ MAS MOTRIZ O AQUELLA
QUE AFECTA DE MAYOR MANERA LA PROBLEMTICA O EL EFECTO INDESEABLE.
Hacia qu cambiAR: (PARA DONDE VOY)
DEFINIR LA solucin A implementaR, QUE eliminar los efectos indeseables y QUE RESTAURARA
LA SITUACION ANTERIOR O lograr MAS BIEN efectos deseables
Cmo causar el cambio?. ESTRATEGIAS.
DEFINIR UN CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES QUE DESAGREGUE LA SOLUCION EN
ACTIVIDADES CLARAS, TIEMPOS Y RESPONSABLES, QUE PERMITA HACER SEGUIMIENTO A
LA SOLUCION O UN PLAN DEL PROYECTO DE SOLUCION.

9. ANALISIS DE VALOR
Metodologa que genera valor al mnimo costo, con todos y no mas de los requerimientos del cliente
y que est dispuesto a pagar por ellos, con el mnimo costo, en el momento oportuno, la calidad
requerida y en las cantidades requeridas.
Proceso en el que se identifican fuentes de reduccin de costos o alternativas de menos costo. Se
analiza, el o los atributos bsicos del producto y luego los secundarios. Puede hacerse un anlisis
dimensional.
Sirve para solucionar problemas: porque la alta tasa de reclamaciones?, para mejorar procesos,
procedimientos, productos, servicios, etc
preguntas: (www.cge.es/portalcge/tecnologia/ennovacion)
1. En que consiste el producto? Definicin del producto.
2. Para que sirve el producto. Funciones que realiza.
3. Cunto cuesta. Valor actual.
4. Qu opciones pueden generar el mismo valor?
5. Valor de esas opciones. Valor comparativo..
6. Caractersticas del producto.
7. Mtodos de produccin o de servicio utilizados.
8. Cada actividad del proceso de elaboracin, contribuye a generar valor?.
9. Que pasara si se elimina una parte o un componente?

2.Exmen de la situacin actual.

Del producto y de los competidores.
Informacin tcnica.
Estado actual de desarrollo del producto.
Exigencias de calidad, garanta, plan de gestin.
Informacin sobre volmenes, procesos, tecnologa.
Informacin legal.
Costes unitarios y precios de venta.
Funciones: funciones exigidas, ponderacin de funciones.
Identificacin de costos.
Anlisis de pareto.
Exmen cumplimiento de funciones.
Exmen matricial de costos
Bsqueda de alternativas de solucin.

3. Bsqueda de alternativas de solucin.

Seleccin de la solucin.
Recomendacin final sobre mejor solucin.

10.METODOLOGIA A3 TOYOTA.
1. MATRIZ DOFA. FODA O DAFO.
12. ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: ANTES DE IMPLEMENTAR UNA SOLUCION ES
NECESARIO IDENTIFICAR LOS GRUPOS DE INTERES QUE SERN AFECTADOS POR EL
CAMBIO Y POR TANTO HABRAN ALGUNOS QUE SE AFECTARAN POSITIVAMENTE, OTROS
NEGATIVAMENTE Y OTROS SERAN INDIFERENTES.

13. OTRAS HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS

(Gestin de la calidad de proyectos. Qu, Cmo y Por qu. Kenneth H Rose. . 3R editores. 2008)
Es importante analizar e interpretar los datos para identificar y llegar a la causa raz, pero aun mas,
es ejecutar las acciones para eliminarla. Para ello existen algunas herramientas:

13.1.1ANALISIS DE FUERZAS: KURT LEWIN.

1 Definir el alcance del anlisis.
2 identificar fuerzas que impiden y que ayudan.
3 Asumir que las fuerzas estn equilibradas.
4 Desarrollar planes de accin para cambiar.
5 Cambiar o implementar acciones

Los valores de las fuerzas que impiden y ayudan deben ser muy cercanos, por ello la situacin es as
y no cambia. Por lo que es necesario alterar las fuerzas que impiden el cambio. El resultado ser el
desequilibrio que generar el cambio y por lo general es tratar de disminuir las fuerzas que impiden
el cambio que tratar de incrementar las fuerzas que ayudan.

13.2. LLUVIA DE IDEAS:

13.2.1 METODO ESTRUCTURADO.

1 Reunin con un escribano, tablero en donde se anotan las ideas.
2 Definir asunto y anotarlo en tablero.
3 cada miembro expone una idea en turnos, que se anota en tablero, sin derecho a crtica, tampoco
se prioriza o discute y cada miembro puede pasar, sin tiene una idea.
4. Finalmente se analizan las ideas y se clarifican o cancelan ideas repetidas y se tiene una lista.

13.2.2. METODO NO ESTRUCTURADO.

La diferencia con la anterior es que no hay un turno para definir la idea y pueden ser mas de una
idea

14. DIAGRAMA DE AFINIDAD.

LA LLUVIA DE IDEAS ES SLO UNA LISTA, QUE SI NO SE ANALIZA NO SIRVE PARA NADA. EL
DIAGRAMA DE AFINIDAD LE DA SENTIDO A LA LLUVIA DE IDEAS, PUES SE PUEDEN
ORDENAR.
 HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS
(Gestin de la calidad de proyectos. Qu, Cmo y Por qu. Kenneth H Rose. . 3R editores. 2008)
4. DIAGRAMA DE AFINIDAD.EJEMPLO ANTERIOR
HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS

5. DIGRAFO DE CORRELACIONES.
LOS PROBLEMAS CAUSAN OTROS Y SON AFECTADO POR OTROS. EL DIGRAFO DE
CORRRELACIONES ESTABLECE LAS SALIDAS O CAUSAS Y LAS ENTRADAS O EFECTOS.
VEAMOS.

EL ANALISIS SE COMPLEMENTA AGREGANDO A LAS INTERRELACIONES LA INTENSIDAD, (DE

O A 10) ASIGNANDO 1 SI ES DEBIL, 5 SI ES MEDIA Y 10 SI ES MUY FUERTE
HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS

EL PROBLEMA QUE TIENE MAS SALIDAS ES EL PROBLEMA RAIZ. EL DESEMPLEO.

LOS PROBLEMAS CON MAS ENTRADAS SON EFECTOS: INSEGURIDAD Y DROGADICCION.
HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS

6. MATRIZ DE MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA.

7. CUADRANTE DE ANALISIS DE PROBLEMAS RAICES
HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS

4. TECNICAS DE SELECCIN DE ALTERNATIVAS.

4.1.METODO DE EXPERTOS.
4.2 METODO DE ASIGNACION POR PUNTOS.
4.3 METODO DE PONDERACION DE FACTORES.
4.4 TECNICA DE GRUPO NOMINAL O MULTIVOTO.
HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS DE PROYECTOS
(Gestin de la calidad de proyectos. Qu, Cmo y Por qu. Kenneth H Rose. . 3R editores. 2008)
4.4 TECNICA DE GRUPO NOMINAL O MULTIVOTO.
4.4.1 LISTA DE LLUVIA DE IDEAS Y ASIGNAR UN NUMERO SECUENCIAL A CADA UNA.
4.4.2 EN UN GRUPO DE ANALISIS SOLICITE QUE, DE UN NUMERO DETERMINADO MAS DE
12, QUE PRIORICEN LAS PRIMERAS 12 IDEAS (PARA FACILITAR EL MANEJO).
4.4.3 SUME LAS IDEAS SELECCIONADAS Y TOTALICE.
4.4.4 SELECCIONE LAS IDEAS CON MAYOR PUNTAJE
5. ANALISIS DE LA RAMAS A LA RAIZ Y DE LAS RAICES A LAS RAMAS(por Nelson Aristizbal
Lpez)
ES UNA ANALIS EFECTO DOMIN, EN EL CUAL UN PROBLEMA SE DERIVA EN OTRO Y ASI
SUCESIVAMENTE. DE LAS CAUSAS A SUBCAUSAS PRIMERAS, SUBCAUSAS SEGUNDAS,
TERCERAS ETC, HASTA LLEGAR A LA RAIZ. E IGUALMENTE ASI ES LA SOLUCION DE ATRS
PARA ADELANTE.
Proceso de anlisis de la problemtica NAL 2016:
IDENTIQUE LA PROBLEMATICA:ANLISIS GENERAL. ANALISIS DIMENSIONAL. TRONCO
DEL ARBOL.
FACTIBILIDAD DE LA PROBLEMTICA: HAGA UN ANALICE LOS EFECTOS QUE LA
PROBLEMTICA LE GENERA A LA CIUDAD, LA EMPRESA O A NIVEL PERSONAL. PUEDE
HACERSE CON GRUPOS DE INTERES. ANALISIS DE LOS EFECTOS. LAS RAMAS DEL
ARBOL.
HAGA UN ANALISIS DEL RELACIONAMIENTO CON LOS INTERESADOS.
 3.1. ANALISIS Y LISTADO DE INTERESADOS .
3.2 MATRICES DE ANALISIS (PODER Y AUTORIDAD; LEGITIMIDAD, URGENCIA Y PODER, ETC
DE GRUPOS DE INTERES.
3.3 PLAN DE COMUNICACIONES CON LOS INTERESADOS.
ANALISIS DE PROBLEMTICA CON INTERESADOS, PARA IDENTICAR LAS POSIBLES
CAUSAS O POSIBLES PROBLEMAS DE LA PROBLEMTICA. UTILICE DIFERENTES
TECNICAS COMO LOS EL ANALISIS DIMENSIONAL, LOS PORQUES, ANALISIS DE CAUSA
A RAIZ Y DE RAIZ A LAS RAMAS Y LA ESPINA DE PESCADO. LAS RAICES DEL ARBOL.

5. ANALISIS DE LA RAMAS A LA RAIZ Y DE LAS RAICES A LAS RAMAS(por Nelson Aristizbal

Lpez)

METODOLOGIA DE RESOLUCION DE PROBLEMAS NAL 2016.

5. HAGA UN LISTADO DE LOS PROBLEMAS O CAUSAS IDENTIFICADAS CON LOS
INTERESADOS.
6. PRIORICE EL ANTERIOR LISTADO Y SELECCIONE LOS PRIMEROS 10 PROBLEMAS O
CAUSAS (EN EL CASO DE QUE HAYA MAS DE 10).
7. IDENTIFIQUE EN UNA MATRIZ DE CORRELACION A TRAVES DE UNA MATRIZ DE CAUSA
EFECTO.
8. ELABORE UN CUADRANTE DE PROBLEMAS
7. IDENTIQUE EL PROBLEMA RAIZ EN EL CUADRANTE DE PROBLEMAS CRITICOS.
9. IDENTIFIQUE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCION AL PROBLEMA RAIZ, CON UNA
MATRIZ DE ALTERNATIVAS. (GENERALMENTE CON EL GRUPO DE INTERESADOS).
10. IDENTIFIQUE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA.
11. MATRIZ DE MARCO LOGICO DEL PROYECTO.

ARBOL DE PROBLEMAS

II.ARBOL DE PROBLEMAS (rbol de causas y efectos)

Lluvia de ideas con expertos.
ALGUNAS DEFINICIONES PARA EL ARBOL DE PROBLEMAS
CAUSA (rae): Aquello que se considera como fundamento u orgen de algo.
CAUSA PRIMERA: La que con independencia absoluta produce el efecto. Y as slo DIOS, es
propiamente causa primera.
CAUSA SEGUNDA: La que produce su efecto con dependencia de la primera.
EFECTO: Aquello que sigue por virtud de la causa.// fin para que se hace algo.
Efecto bumern: Resultado de una accin que se devuelve a su autor.
Efecto colateral: Efecto secundario.
Efecto domin: Efecto de una accin que produce reacciones en cadena.
Efecto invernadero: Elevacin de la temperatura atmosfrica prxima a la corteza terrestre,
por dificultad de disipacin de la radiacin calorfica, debido a presencia de nubes, abundante
vapor de agua y una capa de xido de carbono.
Surtir efecto: Dar una cosa el resultado que se esperaba.
CONSECUENCIA: Hecho o acontecimiento que se sigue o resultado de otro.//por efecto, como
resultado de.
SINTOMA: Fenmeno revelador de una enfermedad.// Seal, indicio de algo que est
sucediendo o va a suceder.

Lo primero que observamos, son sntomas, los efectos.(un rbol), carros chocados, muertos y
heridos, quejidos, sangre, postes en el suelo, etc. Luego identificamos el tronco. Estos sntomas son
los de un accidente de trnsito (tronco). En la medida en que stos sntomas sean mas fuertes, mas
ser pertinente el proyecto. Luego identificaremos las causas, las races que es lo que no se ve.(ver
imgen: www.lavoz.com.ar)

VISION DE LA PROBLEMATICA
VISION DE LA PROBLEMATICA
Arbol de Causas
Es recomendable dar rienda suelta a la creatividad. Una buena definicin de las causas aumenta la
probabilidad de soluciones exitosas.
18. EXAMEN DE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA
ARBOL DE EFECTOS
Es un instrumento sencillo pero muy eficaz para identificar las repercusiones del problema.
Representa grficamente el problema y sobre ste los efectos encadenados.
EJEMPLO: ARBOL DE EFECTOS
ARBOL DE PROBLEMAS
MATRIZ DE INVOLUCRADOS )
GRUPO PROBLEMAS PERCIBIDOS INTERES PODER TOTAL
XXXXXX 5 2 10
XXXXXX 4 5 20
3. XXXXXX 3 5 15
4. XXXXXX 2 1 2
XXXXXX 3 1 3

ARBOL DE PROBLEMAS

II.ARBOL DE PROBLEMAS
DIFICULTAD PARA DEFINIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
LO MAS DIFICIL DE CUALQUIER PROYECTO ES IDENTIFICAR CLARAMENTE LA NECESIDAD,
PUES LAS NECESIDADES DEL CLIENTE SON IMPRECISAS EN LAS FASES INICIALES DE
CUALQUIER PROYECTO. (DIRECCION DE PROYECTOS. PABLO LLED.INSTITUTO EUROPEO
DE POSGRADO. 2015.).
Y POR TANTO NOS RECOMIENDA, ALGUNAS HERRAMIENTAS COMO:
RETROALIMENTACION ITERATIVA ENTRE DISEADORES Y CLIENTES.
PROTOTIPOS PRELIMINARES.
INVOLUCRAR A LA ALTA GERENCIA EN LA RECOPILACION DE REQUISITOS.
 CONVERTIR AL EQUIPO DE TRABAJO EN CLIENTE.

ENTONCES ES IDENTIFICAR CLARAMENTE LA NECESIDAD Y REFLEJARLA EN NECESIDADES

REALES, LA VOZ DEL CLIENTE, LUEGO CONVERTIR ESAS NECESIDADES EN REQUISITOS
CON HERRAMIENTAS COMO EL DESPLIEGUE DE LA CALIDAD.
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA IDENTIFICACION DE LA NECESIDAD DEL CLIENTE.
(INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO. 2015. PLANIFICACION DEL PROYECTO)
1.1 DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO. QUE ES LO QUE SE QUIERE Y QUE ES LO QUE
SE NECESITA PARA SOLUCIONAR EL PROBLEMA; QU Y CMO SE VA A HACER Y CULES
PUEDE SER SUS RESULTADOS.
1.2 PROPOSITO: PORQUE.
1.3 ALCANCE. QUE ES LO QUE SE TIENE QUE HACER PARA LOGRAR EL PROPOSITO. QUE
HACE PARTE Y NO HACE PARTE DEL PROYECTO.
1.4 EXCLUSIONES.QUE ESTA FUERA DEL PROYECTO: GUARDAESCOBAS, O CAPACITACION
FINAL, SE ENTREGA LA CASA, PERO NO SE INCLUYE ASEO.
1.5 CRITERIOS DE XITO Y FRACASO, SEGN STAKEHOLDERS.
1.6 RESTRICIONES. QUE LIMITA EL PROYECTO.
1.7. RIESGOS. QUE EVENTOS A PRIORI QUE PUEDEN AFECTAR EL OBJETIVO DEL
PROYECTO.
1.8 STAKEHOLDERS. QUIENES SE AFECTARAN CON EL PROYECTO.
DIFICULTAD PARA DEFINIR LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
OTRO ASPECTO IMPORTANTE ES:
IDENTIFICAR LO QUE EL CLIENTE QUIERE?
IDENTIFICAR LO QUE NECESITA?.
IDENTIFICAR SUS EXPECTATIVAS?
ES NECESARIO CONOCER LOS FACTORES HIGIENICOS Y MOTIVANTES DEL CLIENTE
(PARODIANDO A HERTZBERG):
FACTORES HIGIENICOS: SI ESTAN NO MOTIVAN (SILLA PARA SENTARSE). NADIE SE
PONE FELIZ PORQUE SE PUEDE SENTAR EN UNA SILLA. PERO SI NO ESTAN
DESMOTIVAN ((LA SILLA EN LA QUE SE RESBALA).
FACTORES MOTIVANTES: QUE LE GENERAN VALOR Y TIENEN QUE VER CON LAS
EXPECTATIVAS QUE DIFERENCIAN A UNA SILLA DE OTRA.
CUAL ES LA PROBLEMATICA.
CUAL ES LA PROBLEMATICA.
LA DIFICULTAD NO ESTA EN LA SOLUCION SINO EN LA IDENTIFICACION DE LA
PROBLEMATICA
CUANTO SE DEMORA EN BUSCAR LA CAUSA RAIZ?. 55 MINUTOS
UNA VEZ QUE TENGA LA CAUSA RAIZ CUANTO SE DEMORA PLANTEAR LA SOLUCION: 5
MINUTOS: CULTIVAR O NADAR, ETC. O SEMAFORO O ILUMINACION.

COMO SE PUEDE VER LA SOLUCION YA ESTA INVENTADA, EL QUID DEL ASUNTO ES

IDENTIFICAR CUAL ES EL PROBLEMA O CAUSA RAIZ

SI ME DAN 60 MINUTOS, LE DEDICARE 55 MINUTOS A LA IDENTIFICACION Y 5 A LA

SOLUCION. ALBERT EINSTEIN

UNA VEZ QUE SE TIENE IDENTIFICADA LA CAUSA RAZ, SE ESTA A UN PASO DE LA

SOLUCION. NELSON ARISTIZABAL LPEZ
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (manual de elaboracin de proyectos. Centro
Internacional de Formacin CIF). O.I.T (2012)
GENERALMENTE PLANTEAMOS PROBLEMAS DE UNA MANERA INADECUADA. VEAMOS: ( NO
SON PROBLEMAS, SON PROBLEMATICAS O SINTOMAS). EL USO DE LOS PORQUS.

ANALISIS DE LA PROBLEMTICA( Nelson Aristizbal Lpez)

ES UNA ANALIS EFECTO DOMIN, EN EL CUAL UN PROBLEMA SE DERIVA EN OTRO Y ASI
SUCESIVAMENTE. DE LAS CAUSAS A SUBCAUSAS PRIMERAS, SUBCAUSAS SEGUNDAS,
TERCERAS ETC, HASTA LLEGAR A LA RAIZ. E IGUALMENTE ASI ES LA SOLUCION DE ATRS
PARA ADELANTE.
Proceso de anlisis de la problemtica NAL 2016:
IDENTIQUE LA PROBLEMATICA:ANLISIS GENERAL. ANALISIS DIMENSIONAL.
TRONCO DEL ARBOL.
FACTIBILIDAD DE LA PROBLEMTICA: HAGA UN ANALICE LOS EFECTOS QUE LA
PROBLEMTICA LE GENERA A LA CIUDAD, LA EMPRESA O A NIVEL PERSONAL.
PUEDE HACERSE CON GRUPOS DE INTERES. ANALISIS DE LOS EFECTOS. LAS
RAMAS DEL ARBOL. Y AQU DETERMINA LA FACTIBILIDAD DE LA PROBLEMATICA.
HAGA UN ANALISIS DEL RELACIONAMIENTO CON LOS INTERESADOS.
3.1. ANALISIS Y LISTADO DE INTERESADOS .
3.2 MATRICES DE ANALISIS (PODER Y AUTORIDAD; LEGITIMIDAD, URGENCIA Y PODER, ETC
DE GRUPOS DE INTERES.
3.3 PLAN DE COMUNICACIONES CON LOS INTERESADOS.
ANALISIS DE PROBLEMTICA CON INTERESADOS, PARA IDENTICAR LAS POSIBLES
CAUSAS O POSIBLES PROBLEMAS DE LA PROBLEMTICA. UTILICE DIFERENTES
TECNICAS COMO LOS EL ANALISIS DIMENSIONAL, LOS PORQUES, ANALISIS DE
CAUSA A RAIZ Y DE RAIZ A LAS RAMAS Y LA ESPINA DE PESCADO. LAS RAICES DEL
ARBOL.

5. ANALISIS DE LA RAMAS A LA RAIZ Y DE LAS RAICES A LAS RAMAS(por Nelson Aristizbal

Lpez)

METODOLOGIA DE RESOLUCION DE PROBLEMAS NAL 2016.

5. HAGA UN LISTADO DE LOS PROBLEMAS O CAUSAS DEL LA PROBLEMTICA,
IDENTIFICADAS CON LOS INTERESADOS.
6. PRIORICE EL ANTERIOR LISTADO Y SELECCIONE LOS PRIMEROS 10 PROBLEMAS O
CAUSAS (EN EL CASO DE QUE HAYA MAS DE 10).
7. IDENTIFIQUE EN UNA MATRIZ DE CORRELACION LA CAUSALIDAD Y EFECTO DE LOS
PROBLEMAS..
8. ELABORE UN CUADRANTE DE PROBLEMAS
7. IDENTIQUE EL PROBLEMA RAIZ EN EL CUADRANTE DE PROBLEMAS CRITICOS.
9. IDENTIFIQUE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCION AL PROBLEMA RAIZ, CON UNA
MATRIZ DE ALTERNATIVAS. (GENERALMENTE CON EL GRUPO DE INTERESADOS).
10. IDENTIFIQUE LA ALTERNATIVA SELECCIONADA.
11. MATRIZ DE MARCO LOGICO DEL PROYECTO.
ARBOL DE OBJETIVOS

III.ARBOL DE OBJETIVOS (rbol de medios y fines)

rbol de Objetivos
Ejemplos

Definir los objetivos para la solucin

Representa la situacin esperada al resolver el problema.
Se construye buscando las situaciones contrarias a las indicadas en el rbol del problema.
Efectos se transforman en fines
Causas se transforman en medios
Se verifica la lgica y pertinencia del rbol de objetivos
Es el momento de eliminar redundancias y detectar vacos

rbol de Objetivos. Visin retrospectiva- Apaga incendios.

Refugio, llorar, esperar a que el TLC llegue.
rbol de Objetivos. Visin - Proactiva-Prospectiva- Visin de Futuro ( Molinos de Viento, pauelos
para los que lloran, prepararse para el TLCC:\Documents and Settings\usuario\Mis
documentos\VIDEOS\videosf\videosf\VISION DEL FUTURO.wmv
..
ARBOL DE OBJETIVOS
ZONA DE PITS
Arbol de Objetivos
ANALISIS DE ALTERNATIVAS

IV.ANALISIS DE ALTERNATIVAS

IDENTIFICAR MEDIOS PARA LA SOLUCIN DEL PROBLEMA

DEFINIR ACCIONES
Para cada base del rbol de objetivos se busca creativamente al menos una accin que
permita lograr el medio. ES IMPORTANTE NUTRIR ESTAS ACCIONES CON LAS SOLUCIONES
PLANTEADAS POR LOS GRUPOS DE INTERES.
EJEMPLO: IDENTIFICACIN DE ACCIONES
CONFIGURAR ALTERNATIVAS DE PROYECTO

Examinar las acciones propuestas en los siguientes aspectos:

- Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema.
- Priorizar las de mayor incidencia.
- Verificar interdependencias y agrupar acciones complementarias.
- Definir alternativas con base en las acciones agrupadas.
- Verificar la factibilidad de cada alternativa.
- Tcnica - Institucional
- Social - Ambiental
- Financiera

EJEMPLO: Configurar alternativas de proyecto

ANALISIS DETALLADO DE UN PROYECTO CON MARCO LOGICO
23. ANALISIS DE ALTERNATIVAS DE SOLUCION.
El encadenamiento de objetivos (o los distintos encadenamientos) permite establecer la base
para determinar las distintas estrategias alternativas que podran contribuir al cambio de la
situacin actual a la situacin futura deseada.
Criterios de evaluacin
22. Del rbol de Objetivos al Resumen Narrativo
MJATRIZ DE MARCO LOGICO

IV.MATRIZ DE MARCO LOGICO(MML).

EL MARCO LOGICO ES UNA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE PROYECTO (EDP) SE
CONSTRUYE DESDE LO MAS GLOBAL, HASTA LOS PAQUETES DE TRABAJO. CADA NIVEL
DESCENDENTE LA MATRIZ DE MARCO LOGICO ES UNA DEFINICION CADA VEZ MAS
DETALLADA (REGLA DEL 100%), HASTA LLEGAR A LOS PAQUETES DE TRABAJO, QUE
REPRESENTAN PRODUCTOS, SERVICIOS O SOLUCIONES MEDIBLES Y QUE PUEDEN SER
VERIFICADOS, CONTROLADOS Y SE PUEDEN ASIGNAR COSTOS, TIEMPOS, CALIDAD,
RIESGOS, ETC.
MJATRIZ DE MARCO LOGICO

IV.MATRIZ DE MARCO LOGICO(MML).

ES LA BASE DE LA EDT PARA DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO, PUESTO QUE TIENE
LOS ELEMENTOS BASICOS.
MATRIZ DE MARCO LOGICO

MATRIZ DE MARCO LOGICO O MATRIZ RESUMEN DE IDENTIFICACION DEL PROYECTO.

BASE DE LA EDT DEL PROYECTO.
Objetivos(SMART): ESPECIFICO, MEDIBLE, ALCANZABLE, RELEVANTE Y DEFINIDO EN EL
TIEMPO.
Esta columna se conoce tambin como Resumen Narrativo del Proyecto (Programa).
Responde a las interrogantes:
*A que objetivo estratgico contribuye
el proyecto?
*Cul es el fin del proyecto ?
*Cul es el objetivo del proyecto?
*Qu componentes son necesarios para lograr el proyecto?
*Cmo se producirn los Componentes?
DE ACTIVIDADES A RECURSOS
DE ACTIVIDADES A DIAGRAMA DE GANTT
DIAGRAMA DE GANTT DE ACTIVIDADES
BALANCE DE RECURSOS A RESUMEN DE RECURSOS.
BASE DE LA EDT DE RECURSOS.
DE RECURSOS A VALOR DEL PROYECTO SEGN RECURSOS
DE RESUMEN DE RECURSOS A COSTO DE ACTIVIDADES
DE COSTO ACTIVIDADES A FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
FLUJO DE CAJA A EVALUACION FINANCIERA

EVALUCION FINANCIERA:
VPN
TIR
RELACION BENEFICIO COSTO
COSTO ANUAL EQUIVALENTE.
LOGICA HORIZONTAL
INDICADORES
Constituyen la base para la evaluacin del proyecto.
Demuestran resultados, sealan metas claras, aaden profundidad al objetivo.
El indicador debe:
- Medir lo que es importante en el objetivo.
- Ser medible en cuanto a cantidad, calidad y tiempo para lograr el objetivo.
- Ser independiente
INDICADORES
INDICADORES DE OBJETIVOS:
EVALUACIN DE INDICADORES DE XITO DEL PROYECTO
(fuente: manual de formulacin de proyectos de cooperacin internacional de Accin social)
1. DIRECCIONAMIENTO: QUE PERMITA QUE LA TOMA DE DECISIONES DEL PROYECTO
APUNTE A SATISFACER EL CLIENTE.
Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del proyecto sern atendidos por la
intervencin propuesta. Esta pertinencia se evala a travs de:
Beneficiarios claramente identificados.
Descripcin precisa de los problemas de los beneficiarios.
Anlisis de los problemas, tanto de los beneficiarios como de otras dificultades relevantes.
Los objetivos explican los beneficios a largo y mediano plazo que pueden esperarse del
proyecto, tanto para los beneficiarios como frente a los objetivos de desarrollo establecidos
en los planes de desarrollo.
Los resultados plantean respuestas a los servicios o productos requeridos por los
beneficiarios.
Igual entre mujeres y hombres.
2. EFICACIA: Es el grado en que se alcanzan los objetivos y los resultados propuestos en el
tiempo previsto y la calidad deseada. Responde a las siguientes preguntas:
El proyecto logra el efecto que se propone?.
Cambia la situacin de la poblacin objetivo?
Teniendo en cuenta que la cooperacin tcnica internacional busca mantener los resultados
obtenidos, puede decirse que un proyecto tambin es eficz en la medida que deja capacidad
instalada tanto en los beneficiarios como en la institucin ejecutora.
3. EFICIENCIA: Es la comparacin entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Es decir,
la eficiencia muestra el grado en que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor costo
posible.
INDICADORES
4. VIABILIDAD:
Define si puede llevarse a cabo el proyecto. Responde a las siguientes preguntas:
4.1 Consistencia lgica del proyecto: Tiene sentido la propuesta de intervencin?.
4.2 Los riesgos identificados son aceptables?.
4.3 Capacidades institucionales y de gestin existe capacidad de implementar el proyecto?. En
esta parte se verifica la capacidad de las entidades involucradas y las eventuales dificultades en la
ejecucin.
4.4 Interrelacin entre los niveles de logro del proyecto: El objetivo especfico se logra si se alcanzan
los resultados; las actividades. las actividades propuestas son suficientes para alcanzar los
resultados?.
LOGICA HORIZONTAL
MEDIOS DE VERIFICACIN
Representa la accin, el instrumento y la fuente de informacin que permite asignar un
valor al indicador verificable.
Facilitan la accin del seguimiento y la evaluacin, por ello debe identificarse todos los
elementos que evidencian el indicador.
LOGICA HORIZONTAL

LOS RIESGOS O CONTINGENCIAS SE IDENTIFICAN COMO SITUACIONES QUE SE SABE QUE

PUEDEN SUCEDER Y TIENEN PROBABILIDAD DE OCURRENCIA(CONOCIDOS-
DESCONOCIDOS)
PERO TAMBIEN PUEDEN ENCONTRARSE RIESGOS QUE NO HABIAMOS PLANEADO,
RIESGOS DE GESTION ( DESCONOCIDOS-DESCONOCIDOS)
LOS SUPUESTOS SON LOS ENUNCIADOS BAJO LOS CUALES SE HACEN PREDICCIONES Y
SE DAN POR VERDADEROS SIN HABERSE COMPROBADO.
LAS RESTRICCIONES SON AQUELLOS FACTORES QUE LIMITAN EL PROYECTO: EL TIEMPO,
EL COSTO, ETC.
EN EL DESARROLLO DEL PROYECTO SE DEBE SER CONSCIENTE QUE EL OBJETIVO DEL
PROYECTO SIEMPRE ESTA CONDICIONADO A UNA SERIE DE EVENTOS Y SUPUESTOS: QUE
NO LLUEVA, QUE NO HAYA HUELGAS, QUE LAS VIAS NO SE CIERREN, QUE EL DLAR NO
FLUCTE ENTRE CIERTOS NIVELES, A UN NIVEL DE RENDIMIENTO DEL PERSONAL, A QUE
EL PERSONAL DEL PROYECTO NO SE ENFERME, A UNA ENTREGA OPORTUNA DE
PROVEEDORES, (RIESGOS DE CONTINGENCIA), ETC. QUE SI CAMBIAN, CAMBIA LA
PANORAMICA DEL PROYECTO Y LE INCORPORAN MAS RIESGOS, SIN TENER EN CUENTA
LOS RIESGOS NO PREVISTOS (RIESGOS DE GESTION).
ALGUNOS RIESGOS NO DEPENDEN DE LA BUENA O MALA ADMINISTRACION DEL GERENTE
DEL PROYECTO (RIESGOS EXTERNOS) Y SIEMPRE CONSPIRARAN PARA QUE NO SE LOGRE
EL OBJETO DEL PROYECTO, MIENTRAS OTROS VIENEN DESDE ADENTRO, COMO LA
TECNOLOGIA DIPONIBLE, LOS RECURSOS, LAS COMPETENCIAS, SON INTERNAS.
LOGICA HORIZONTAL
Cada supuesto corresponde a un riesgo que enfrenta el proyecto y que est ms all del control
directo de la gerencia del proyecto.
Slo se consideran los riesgos que tengan una probabilidad razonable de ocurrencia.
El supuesto se expresa como una condicin que tiene que darse para que se cumpla la relacin de
causalidad en la jerarqua de objetivos.
POSIBLES FUENTES DE RIESGOS EXTERNOS
(EDT DE RIESGOS).

- Cambios institucionales
- Crisis econmica
- Inestabilidad poltica
- Inestabilidad social
- Problemas presupuestales
- Eventos de la naturaleza
- Proveedores desconocidos
- Conflictos internacionales
- Nuevos mtodos, equipos o tecnologas
Esta foto fue tomada en la costa de la Isla de Sumatra (la ola mide 32m) durante el impresionante
Tsunami.Fue encontrada un mes y medio despus, en una cmara digital.Probablemente quien
obtuvo esa imagen dejo de existir pocos instantes despus de accionar el disparador de la mquina.
RIESGO INMINENTE
POSIBLES FUENTES DE RIESGOS EXTERNOS

- La fluctuacin del dlar.

- Comunidades indgenas en defensa de su cultura o ambientalistas en defensa del medido
ambiente.
- Grupos manipulados con oscuros intereses.
- Cambios necesarios en procedimientos y procesos.
- Dificultades en transporte hacia clientes o de proveedores hacia la empresa.
- Retrasos en suministro de maquinaria.
- Huelgas, reformas institucionales.
- La empresa contamina y la comunidad se subleva.
- El pas tiene problemas que llevan a problemas de mercados externos( TLC, Venezuela,
Ecuador), etc.
El RIESGO DEBE SER MEDIDO
SUPUESTOS BSICOS

Son presunciones o suposiciones formadas respecto a los factores que estn fuera del alcance
directo del proyecto, pero que condicionan el xito del mismo.
Deben ser identificados en la ltima columna de la matriz en el nivel inmediatamente inferior al
del objetivo cuyo logro depende de ellos.
Son una condicin que tiene que darse para que se cumpla la relacin de causalidad en la
jerarqua de objetivos.
EJEMPLO: OBJETIVO: LLEGAR AL TRABAJO DESDE LA CASA EN 30 MINUTOS.
SUPUESTOS: 1. EL BUS LLEGA AL PARADERO A LA HORA EXACTA.
2. EL BUS NO FALLA NO SE DAA.
3. NO HAY TRANCONES EN LA VIA QUE RETRASEN EL BUS.
4. LEVANTARME TEMPRAN0 (NO ES SUPUESTO)
EJEMPLOS DE SUPUESTOS BSICOS

EN ALGUNOS CASOS, CON BASE EN LOS SUPUESTOS, ES NECESARIO INVOLUCRAR UNA

ACTIVIDAD NO PREVISTA EN EL PROYECTO:
1. EL GOBIERNO APRUEBA LA LEY QUE ESTA EN TRAMITE.
NO LLUEVE EL 50% DEL CICLO DE OPERACIN DEL PROYECTO
LOS PRECIOS DEL MERCADO SE MANTIENEN EN EL NIVEL DE PRECIOS DEFINIDO
LOS EMPRESARIOS ESTAN MOTIVADOS PARA ASISTIR.(??????)
LA DEMANDA PROYECTADA SE DESARROLLA SEGN LOS PREVISTO.

Algunas consideraciones respecto a los supuestos

Si la ocurrrencia de un supuesto es crtica para el logro de los objetivos, no hay como evitar el riesgo
y la probabilidad de que ocurra es alta, el equipo debera considerar abandonar el programa.
Durante la ejecucin el equipo del programa deber estar pendiente de los supuestos para influir
todo lo posible para que se cumplan.
Los supuestos tiene la virtud de obligar a quienes formulan el programa a explicitar los riesgos y a
quienes lo ejecutan a estar pendientes de ellos.
Algunas consideraciones respecto a los supuestos
PARA UBICAR LOS SUPUESTOS ES NECESARIO QUE SEAN VARIABLES INCONTROBLABLES
POR EL PROYECTO.
EL SUPUESTO QUE HAYA MOTIVACION DE LOS MICROEMPRESARIOS O QUE EL
PRODUCTO GUSTE AL CLIENTE. NO. PORQUE INTERNAMENTE PODEMOS DISEAR
ESTRATEGIAS PARA QUE EL PRODUCTO GUSTE Y PARA MOTIVAR.
LOS SUPUESTOS QUE NO LLUEVA, QUE NO TIEMBLE.
QUE SE APRUEBE UNA LEY
ANLISIS DE VULNERABILIDAD
MML de la UE
La MML del ZOPP
La MML de AUSAID
La MML de la ONU
MATRIZ DE PRECISION DE OBJETIVOS, SITUACION ACTUAL, FUTURA Y DEL PROYECTO

LOS OBJETIVOS DEL DESARROLLO SOSTENIBLE