Gerente do Projeto Alpha

Sponsor: 30ERP FIAP

NDICE

* Revises
* Introduo
* Gerenciamento de Escopo
* Gerenciamento de Tempo
* Gerenciamento de Custos
* Gerenciamento de Recursos Humanos
* Gerenciamento de Aquisies
* Gerenciamento de Comunicaes
* Gerenciamento de Riscos
* Gerenciamento de Qualidade
* Gerenciamento de Configuraes
1. Revises

Data Verso Descrio Autor

2. Introduo

Este documento tem por objetivo detalhar as etapas para a conduo, implementao e
controle do projeto SAP Alpha, garantindo de forma estruturada e clara o planejamento
das atividades necessrias para a implementao do projeto e sua posterior transferncia
para a rea de suporte, possibilitando a utilizao dos produtos/ servios pelos clientes.

Para a confeco deste plano, foram utilizados os conceitos e prticas de gerenciamento

de projetos, abrangendo as reas de conhecimento estabelecidas nas prticas do PMI
(Project Management Institute): escopo, tempo, custos, recursos humanos, aquisies,
comunicaes, riscos e qualidade, como tambm no modelo SW-CMMI (Software
Capability Maturity Model Integration) para planejamento e controle de projetos. Para cada
rea de conhecimento do PMI foram utilizadas algumas ferramentas e tcnicas
relacionadas s atividades de gerenciamento de projetos, detalhadas a seguir.

Propsito deste Documento - Apresentar:

* Os objetivos do projeto e os meios para alcan-los.
* As premissas e restries que foram assumidas para a elaborao deste plano e para
a execuo do projeto.
* Os recursos necessrios (tempo, dinheiro, equipamentos, pessoal etc.) e os principais
marcos (etapas) que devero ser alcanados.
* Os padres de qualidade e de configurao tcnica a serem atingidos/seguidos, bem
como a estratgia de comunicao a ser implementada.
* Os riscos do projeto e os planos necessrios para responder a esses eventos.

Descrio do Produto a ser Entregue

Ambiente SAP ECC instalado e configurado;

Ambiente SAP CRM instalado e configurado;

Principais Resultados Esperados do Projeto

Reduzir esforos na criao de novas funcionalidades, produtos, promoes, parcerias etc.;

Eliminar problemas de integraes dos processos de vendas, faturamento e arrecadao;
Estrutura de workflow para atendimento de solicitaes e reclamaes dos clientes;
Apurao de receita integrada ao SAP-ERP de forma nativa;
Unificao e padronizao de processos;
Melhorias nos controles e na governana corporativa;
3. Gerenciamento de Escopo

Este captulo descreve os processos necessrios para assegurar que o projeto inclua todo
o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, garantindo que o projeto seja
finalizado conforme escopo planejado.

Os principais pontos definidos so:

* Declarao do Escopo
* Requisitos
* Premissas
* Restries
* Ciclo de Vida do Projeto
* Estrutura Analtica do Trabalho (WBS)
* Dicionrio da WBS
* Plano de Gerenciamento do Escopo

Declarao do Escopo

A declarao do escopo uma referncia para decises do projeto quanto aos resultados
esperados e desenvolve uma compreenso comum do escopo do projeto entre todos os
interessados (stakeholders). A tabela a seguir apresenta a declarao de escopo para
este projeto.

Declarao do Escopo

Justificativa do Projeto Promover a uniformidade de processos

e aes globais de comercializao,
controle de custos, melhoria de
processos e governana corporativa.
Centralizao e implantao de uma
arquitetura de soluo integrada,
composta por diversos mdulos
sistmicos integrados entre si.

Objetivo do Projeto Implantar soluo tecnolgica SAP

composta pelas solues SAP ECC e
SAP ERP para suportar os processos
comerciais, transacionais e operacionais
das unidades localizadas no Brasil,
Argentina e Portugal.
O projeto ter como site as instalaes
do Brasil e se utilizar do idioma
Portugus Brasileiro como lngua oficial
e contar com a participao dos
responsveis pelas implantaes da
Argentina e Portugal.
 Enquanto provedores da soluo,
entendemos que atuarmos a adoo da
estratgia de integrao dos membros
responsveis pelas demais unidades
globais em conjunto com a equipe de
implantao no Brasil ir minimizar os
custos e agilizar as demais implantaes
que iro ocorrer de forma sequncia
onde a Argentina ser a prxima a ser
implantada e por ultima ser a
implantao em Portugal.

Descrio do Trabalho O atendimento aos requisitos

do Projeto destacados na proposta comercial do
projeto compreende:
* Implantao do SAP ECC e SAP
CRM;
* Integrao da soluo (SAP ECC
e SAP CRM) aos demais legados
comerciais;
* Apoio pontual da consultoria ao
cliente no processo de Change
Management;

Resultados Esperados do Projeto (Subprodutos) Reduzir esforos na criao de novas

funcionalidades, produtos, promoes,
parcerias etc.
Eliminar problemas de integraes dos
processos de vendas, faturamento e
arrecadao.
Estrutura de workflow para atendimento
de solicitaes e reclamaes dos
clientes.
Apurao de receita (REF) integrada ao
SAP-ERP de forma nativa.

Excluses Saneamento de dados;

Desenvolvimento de interfaces nos
sistemas legados.

Treinamento Todo o material elaborado para o

treinamento no Brasil ser mantido no
idioma de origem conforme regra
estabelecida entre as partes
interessadas.
O material ser reproduzido de forma a
permitir o uso atravs de apostilas para
suporte ao usurio final alm de material
preparado para o sistema EAD (ensino a
distncia) utilizando-se dos recursos e
facilidades da Internet.
Como o material ficar a disposio dos
treinandos de forma online o acesso ao
mesmo ser totalmente facilitado.
Em caso de necessidade, tambm
poder ser estabelecido um plano de
treinamento global com hora e data
estabelecida em comum acordo entre as
partes interessadas de forma a
complementar a necessidade de
treinamento.
Requisitos

Os requisitos so condies ou funcionalidades necessrias ao usurio para resolver um

problema. Tais requisitos esto descritos em proposta tcnica do projeto nos itens abaixo:

* Escopo Funcional e Tcnico SAP IS-Media e SAP CRM

* Escopo Funcional e Tcnico SAP Basis

Os requisitos do projeto sero detalhados seguindo a agenda de reunies, listada abaixo,

contendo os key users e consultores funcionais e ao final de cada reunio ser gerada
uma ata com as atividades agendadas (pendncias) e anotaes dos consultores para
preparao da verso inicial (rascunho) do documento de requisito.
No quadro abaixo est estratgia definida para conduo da fase de Blueprint e
preparao do documento de BBP:

Premissas

As premissas so os fatores que so considerados como certos e verdadeiros para a

conduo do projeto.

Premissas Responsvel
Espera-se que quaisquer definies ou validaes no demorem mais GP Cliente
que 2 dias teis aps sua liberao ou solicitao pela consultoria;
Disponibilizao de um ambiente de desenvolvimento (DEV) e GP Cliente
qualidade (QAS) adequados para realizao das configuraes e
testes integrados;
Qualquer mudana de escopo do projeto dever ser documentada e GP Cliente e GP
reportada gerncia do projeto. Estas solicitaes de mudanas de Consultoria
escopo devero ser controladas e aprovadas pela gerncia do projeto
e pelo comit do projeto;
Eventuais atrasos decorrentes de dificuldades na obteno de GP Cliente e GP
informaes ou definies por parte do Cliente, que afetem o Consultoria
cronograma de trabalho deste projeto, sero discutidos com o Cliente
e os correspondentes custos adicionais sero negociados;
A Consultoria ir realizar o projeto seguindo seus prprios padres de GP Consultoria
desenvolvimento e gerenciamento de projetos;
Fica sob responsabilidade do Cliente a disponibilidade de todas as
GP Cliente
funcionalidades externas que envolvam outros fornecedores;
 Os esforos e custos previstos para este projeto tem como base a a GP Cliente e GP
instalao e configurao do SAP ECC e o SAP CRM, de forma que Consultoria
o Cliente se adapte ao mximo as funcionalidades do produto sem a
necessidade de desenvolvimentos ou customizaes;

Os esforos da equipe para gesto da mudana requerida para GP Cliente

acompanhar e suportar este projeto devero ser providos pelo prprio
Cliente, bem como esforos e organizao para treinamentos de
usurios finais;

Haver a necessidade de disponibilizao de conexo VPN para os GP Cliente

ambientes SAP do Cliente durante a realizao do projeto

Como suporte a metodologia ASAP utilizada para a implementao e GP Cliente e GP

gesto do projeto, ser utilizada a ferramenta SAP Solman 7.1 para Consultoria
todo o controle e gesto dos artefatos.

As melhores prticas descritas no PMBOK (PMI) tambm sero GP Cliente e GP

utilizadas para suportar a gesto ao longo do projeto. Consultoria

Os indicadores de desempenho e painis de controle que integram a GP Cliente e GP

metodologia da consultoria tambm podero ser utilizado no projeto Consultoria
desde que os mesmos sejam acordados conjuntamente com o
Cliente.
Caso hajam recursos prprios dos quais o Cliente faa uso para
acompanhar a evoluo do projeto, no haver por parte da
consultoria, esforo adicional para integrao entre os indicadores.

Restries

As restries so fatores que limitam as opes da conduo do projeto e devem ser

identificadas. Restries desconhecidas so uma das causas mais frequentes do fracasso
dos projetos.

Restries Informado por

Os profissionais do Cliente trabalham no perodo das 09:00 as 18:00, GP Cliente

exceto em caso de necessidade acordada entre as partes.

O prdio administrativo do Cliente fica fechado nos finais de semana, GP Cliente

exceto em caso de necessidade acordada entre as partes.
Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida do projeto representa as fases assumidas pelo projeto ao longo do

desenvolvimento. A estratgia de conduo do projeto definida com base nesse ciclo de
vida. Alm de estar totalmente baseada no PMBOK, a metodologia da consultoria est
totalmente alinhada com as fases da metodologia ASAP, desenvolvida pela SAP para
implementao de projetos relacionados s suas solues.

Visualizao Grfica das fases da Metodologia ASAP [ Fonte: SAP]

Estrutura Analtica do Trabalho (WBS)

A Estrutura Analtica do Trabalho um agrupamento dos componentes do projeto

orientado para os resultados principais do mesmo, conforme apresentado na Declarao
do Escopo. Qualquer trabalho que no esteja includo nesta estrutura est fora do escopo.

Neste projeto, estaremos definindo apenas trs nveis de decomposio da estrutura,

conforme apresentado na figura a seguir. Esta definio serve como base para o
planejamento das atividades, recursos (internos e externos) e riscos.
Plano de Gerenciamento do Escopo

A finalidade deste item definir como o escopo do projeto ser gerenciado e como as
alteraes do escopo sero integradas ao projeto, atravs de um processo formal de
avaliao de impacto, classificao de prioridade e nveis de aprovao para aceitao ou
no da alterao solicitada. A tabela a seguir mostra os principais pontos envolvidos neste
processo.

Assunto Gerenciamento

Verificao de Escopo A identificao do escopo ser realizada de acordo com os requisitos

(aderncia) identificados e descritos no item Requisitos (de acordo com a
proposta do projeto), e a verificao ser realizada atravs do aceite
dos Key Users sobre os documentos de BBP (que contem o
detalhamento do escopo/requisitos), Especificaes Funcionais dos
GAPs e Cenrios de Testes.
Adicionalmente ser acompanhada a matriz de rastreabilidade dos
requisitos que compem o escopo e seus status de aceite.

Solicitao de Mudana A solicitao de mudana do escopo do projeto como a incluso e

excluso de subprodutos, pode ser encaminhada por qualquer
membro do projeto ou por pessoa externa ao projeto. Esta
solicitao deve ser encaminhada formalmente ao Gerente de
Projeto, por e-mail e no template estabelecido, informando as razes
da solicitao e os benefcios esperados no formulrio de
Solicitao de Mudana.

Avaliao do Impacto no A avaliao do impacto da alterao solicitada (como impacto no

Projeto cronograma, custos etc.) deve ser realizada pelo Gerente de Projeto
e este deve apresentar um parecer, complementando o formulrio
de Solicitao de Mudana a ser submetido ao Comit Diretivo.

Classificao da As solicitaes de alterao de escopo do projeto devem ser

Prioridade analisadas e classificadas conforme informaes fornecidas pelos
seus requisitantes. Normalmente tero maior prioridade as
solicitaes que apresentarem maior benefcio, com um custo de
desenvolvimento menor.

Processo de Aprovao A aprovao ou no das solicitaes de mudana de escopo

encaminhadas ao projeto deve ser feita pelo Comit do Projeto, com
base nas informaes de custo / benefcio definidas para cada
solicitao. Se necessrio, devero ser envolvidos os demais nveis
de aprovao do projeto.
4. Gerenciamento de Tempo

Este captulo engloba os processos necessrios para assegurar a concluso do projeto no

prazo previsto.

Os principais pontos aqui definidos so:

* Cronograma do Projeto
* Baseline
* Viso Gantt Sumrio
* Viso Gantt Detalhada
* Acompanhamento do Progresso do Cronograma
* SPI Schedule Performance Index
* Recursos Computacionais Crticos
* Plano de Gerenciamento do Cronograma

Cronograma do Projeto
O cronograma do projeto construdo a partir da WBS, sendo traado de acordo com as
necessidades do projeto, com especial ateno aos possveis caminhos crticos ou gargalos. Deve-
se levar em considerao, sempre que possvel, as restries ou sinergias entre as agendas dos
participantes.

Baseline

O Baseline do planejamento do projeto ser salvo assim que o Plano de Projeto for
assinado. Modificaes que impliquem em atrasos em relao concluso do projeto,
pacotes de trabalho definidos no WBS ou outro fator relevante para o projeto devero ser
realizadas mediante a aprovao do formulrio Solicitao de Mudanas. Somente o
Gerente de Projeto poder salvar o Baseline do cronograma. Abaixo esta exemplificado
um modelo de cronograma com os principais marcos.

Viso Gantt - Sumrio

 Exemplificao de Baseline salvo em uma data especifica
Acompanhamento do progresso do Cronograma
O apontamento do progresso das tarefas do cronograma ficar a cargo do Gerente de Projeto e
dos membros da equipe do projeto por ele autorizados. Para tanto, devero ser realizadas reunies
semanais, das quais participaro todos os membros da equipe de projeto que estejam envolvidos
com os produtos em avaliao.

O reporte de progresso dever ter periodicidade de atualizao semanal.

Para facilitar um entendimento comum, sero padronizadas as seguintes medidas de progresso

para cada uma das atividades descritas no cronograma:

Status % Quando deve ser Utilizado

Progresso

Utilizado quando a atividade a ser realizada ainda

No iniciado 0%
no foi iniciada.

Em andamento 25% Indica que o trabalho a ser realizado j foi iniciado.

Indica que o trabalho est em vias de concluso e ir

Em aprovao 50%
iniciar o processo de aceitao.

Indica que o trabalho foi finalizado e est passando

Aprovao
75% pelo processo de aceitao/testes e uma lista de
condicional
ajustes poder ser gerada.

Aceito / Indica que o trabalho foi finalizado e o produto

100%
finalizado considerado entregue.

SPI Schedule Performance Index

O SPI ser acompanhado e seu histrico ser mantido no Relatrio de Acompanhamento do
projeto.

Para verificar que a mtrica SPI est adequada, o Gerente de Projeto dever certificar-se
de que:
* O Baseline do planejamento do projeto est salvo.
* Todas as tarefas esto devidamente atualizadas em seus status, progresso e
recursos.
* A data de status do projeto est atualizado, sendo ajustada para a data emisso do
relatrio.

Recursos Computacionais Crticos

Entende-se por recursos computacionais crticos hardware e software que, em caso de
indisponibilidade, podem causar impactos significativos na conduo do projeto.

* Servidores para os ambientes SAP ECC (DEV, QAS e PRD), SAP CRM (DEV, QAS e
PRD), SAP Solution Manager 7.1 (DEV e PRD);
* Estaes de trabalho:
* Browser configurado para acesso a internet e webmail da equipe de projeto
* MS Office
* SAP GUI 7.30
* Arquivo Saplogon.ini atualizado com a entrada para os ambientes (DEV, QAS e
PRD) existentes;
* Ambientes SAP ECC (DEV e QAS) com base de dados adequada (similar ao ambiente de
produtivo), para realizao das configuraes, testes unitrios e testes integrados;
* Disponibilizao de usurios SAP para toda equipe do projeto, com perfis de acesso
adequados a equipe tcnica alocada, com flexibilidade e agilidade;
* Durante a fase de preparao final, dever ser disponibilizado acesso equipe tcnica
para realizao de configuraes manuais, caso necessrio, no ambiente produtivo;

Plano de Gerenciamento do Cronograma

O plano de gerenciamento do cronograma define como gerenciar alteraes do

cronograma. Este gerenciamento se faz necessrio para:

* Tornar formal o processo de alterao dos prazos previstos para as atividades do

cronograma, que podem ocorrer em funo de: alteraes de escopo, alteraes de
perfis dos recursos envolvidos, erros nas estimativas das duraes das atividades,
ocorrncia de imprevistos etc.;
* Avaliar qual impacto destas alteraes no prazo final do cronograma, bem como a
formalizao das alteraes necessrias do cronograma do projeto.

A tabela a seguir mostra as principais definies deste processo.

Assunto Gerenciamento

Desempenho do Cronograma O Gerente de Projeto responsvel por avaliar semanalmente

o desempenho do cronograma do projeto, medindo o
desenvolvimento de cada atividade e apontando possveis
impactos ao cronograma.

Atualizao no Cronograma responsabilidade do Gerente de Projeto atualizar a linha de

base do cronograma do projeto em funo das alteraes das
variveis em questo, como: alterao de escopo, imprevistos
etc. A atualizao deve ocorrer no mximo a cada semana e no
caso de existir impacto no prazo final do projeto, as alteraes
devem ser submetidas ao Comit Diretivo/ Executivo do
Projeto.
Aes Corretivas Cabe ao Gerente de Projeto promover reunies com os
membros da equipe do projeto para definio de aes
corretivas necessrias para contornar possveis atrasos do
cronograma.

Aprovao Mudanas no O Gerente de Projeto tem autonomia para promover mudanas

Cronograma de cronograma que no alterem o prazo final do projeto ou no
excedam os custos previstos. No caso de uma mudana de
cronograma alterar o prazo final ou mesmo necessitar de mais
recursos para concluso de determinadas atividades que
excedam o oramento do projeto, estas alteraes devem ser
submetidas ao Comit Diretivo/ Executivo do Projeto para
anlise e aprovao.
5. Gerenciamento de Custos

O gerenciamento de custos inclui todos os processos necessrios para assegurar que o

projeto seja concludo dentro do oramento aprovado. No caso deste Plano de Projeto, o
gerenciamento de custos refere-se ao custo dos recursos necessrios para a conduo
das atividades do projeto.

Os principais pontos aqui definidos so:

* Fluxo de Pagamento
* Critrios para Faturamento
* Despesas
* Servios Adicionais
* Plano de Gerenciamento de Custos

Fluxo de Pagamento

O fluxo de pagamento do projeto est dividido em 13 parcelas, atreladas a etapas do

projeto e partindo da premissa de que o projeto teria inicio em Out/13, teramos a seguinte
composio:

Percentu
Ms Etapas do Projeto / Parcelas al
0 Out/13 Aceite 15,00%
1 Nov/13 Preparao Inicial 100% 5,00%
1 Nov/13 Business Blueprint (AS IS) 5,00%
2 Dez/13 Business Blueprint (TO BE) 5,00%
3 Jan/14 Business Blueprint Validao 5,00%
Realizao (Configuraes, Desenvolvimentos e Integraes)
3 Jan/14 11% 2,50%
Realizao (Configuraes, Desenvolvimentos e Integraes)
4 Fev/14 28% 2,50%
Realizao (Configuraes, Desenvolvimentos e Integraes)
5 Mar/14 50% 5,00%
Realizao (Configuraes, Desenvolvimentos e Integraes)
6 Abr/14 72% 5,00%
Realizao (Configuraes, Desenvolvimentos e Integraes)
7 Mai/14 100% 11,00%
8 Jun/14 Realizao (Testes Unitrios) 100% 5,00%
9 Jul/14 Realizao (Testes Integrados ciclo 1) 100% 8,00%
10 Ago/14 Realizao (Testes Integrados ciclo 2) 100% 10,00%
Preparao Final (Treinamento Key Users) 100%
11 Set/14 Preparao Final (Data Load & Cutover) 100%% 5,00%
12 Out/14 Go Live e Suporte 100% 10,00%
13 Nov/14 Acompanhamento 1 Fechamento 1,00%
100,00%
Servios Adicionais

So aqueles no previstos ou adicionais ao escopo contido na proposta tcnica. A

contratao para a realizao destas atividades ser em regime de time & material (por
hora trabalhada), atravs de uma proposta especfica para estes trabalhos.

Plano de Gerenciamento de Custos

O plano de gerenciamento de custos descreve como os desvios de custos sero

administrados. Este gerenciamento se faz necessrio para tornar formal o processo de
alterao dos custos previstos para cada subproduto e para o projeto como um todo, em
funo de alteraes de escopo, ocorrncia de imprevistos etc., que podem resultar na
necessidade de se obter mais recursos do que os inicialmente previstos no oramento do
projeto. A tabela a seguir mostra as principais definies deste processo.

Assunto Gerenciamento

Desempenho do Custo O Gerente de Projeto responsvel por avaliar semanalmente o

desempenho do custo do projeto, medindo o desenvolvimento de
cada atividade e apontando possveis impactos no oramento.

Atualizao no Oramento responsabilidade do Gerente de Projeto atualizar a linha de base

dos custos do projeto, em funo das alteraes das variveis em
questo, como: alterao de escopo, imprevistos etc. A atualizao
deve ocorrer no mximo a cada semana e no caso de existir
impacto no oramento do projeto, as alteraes devem ser
submetidas ao Comit Diretivo/ Executivo do Projeto.

Aes Corretivas Cabe ao Gerente de Projeto promover reunies com os membros

da equipe do projeto para definio de aes corretivas
necessrias para contornar possveis aumentos dos custos do
projeto.

Aprovao Mudanas no No caso de necessidade de aumento do oramento do projeto

Oramento (como necessidade de mais recursos), estas alteraes devem ser
submetidas ao Comit Diretivo/ Executivo do Projeto para anlise e
aprovao.
6. Gerenciamento de Recursos Humanos

O gerenciamento de recursos humanos do projeto engloba os processos necessrios

para que se empregue de forma eficaz o pessoal envolvido no projeto. Isto inclui todos os
Stakeholders do projeto, como: patrocinadores, clientes, membros da equipe etc. Neste
item, estaremos definindo tambm os papis e responsabilidades de cada envolvido no
projeto, descrevendo o perfil detalhado de cada participante e propondo um plano de
gerenciamento de pessoal.

Os principais pontos aqui tratados so:

* Organograma do Projeto
* Papis e Principais Responsabilidades

Organograma do Projeto

O organograma apresentado a seguir uma representao grfica das relaes de

interao entre os membros da equipe, estabelecendo os nveis de hierarquias do projeto
e servindo como base para a definio de papis de responsabilidades do projeto.
Papis e Principais Responsabilidades
O organograma do projeto define as frentes que, juntamente com o Comit, estaro trabalhando de
forma integrada para o sucesso do projeto. Cada uma dessas equipes possui atribuies prprias,
definidas na tabela a seguir:

Papel Responsabilidade
Patrocinador * Suportar a tomada de decises estratgicas relacionadas aos
processos de negcio e ao projeto;
* Garantir alocao adequada de recursos ao projeto;
* Apoiar a mitigao de riscos e resoluo de problemas;
* Remover obstculos que impeam o sucesso do projeto;
* Apoiar a gerncia do projeto, gerenciando conflitos e alinhando
expectativas;
Comit Diretivo do Projeto * Suportar a tomada de decises relacionadas ao processo de negcio
e ao projeto;
* Auxiliar na mitigao dos riscos, priorizao e resoluo problemas;
* Aprovar/Rejeitar as Solicitaes de Mudana de Escopo que
impactem no custo e/ou prazo de entrega do projeto;
Gerente de Projeto TI * Garantir o atendimento dos objetivos do projeto;
* Garantir o comprometimento e dedicao dos colaboradores do
Cliente na execuo do projeto.
* Requisitar e alocar os recursos da empresa e/ou terceiros para a
realizao das atividades e atendimento dos prazos do projeto.
* Gerenciar a aprovao das etapas do projeto e liberao dos
pagamentos conforme a proposta comercial.
* Validar entendimento do escopo e requisitos do projeto com os
Stakeholders;
* Controlar as solicitaes de mudana para aprovao do Comit
Diretivo do Projeto;
Gerente de Projeto * Coordenar a equipe de usurios para cumprir, no prazo, as
Negcio atividades do projeto;
* Definir e alinhar os processos de negcio/procedimentos
operacionais;
* Mitigar riscos, priorizar e resolver problemas;
* Analisar e priorizar os Gaps identificados;
* Comunicao e alinhamento de informaes do projeto entre as
unidades de negcio envolvidas;
* Reviso e aprovao dos produtos de trabalho (entregveis) visando
garantir a qualidade;
* Suporte na definio dos cenrios de testes integrados;
Usurio Chave * Documentar os procedimentos operacionais;
* Detalhar os processos e regras de negcio de sua rea junto aos
consultores/analistas de negcio de TI;
* Aprovao do documento de Business Blueprint (BBP =
requerimento detalhado);
* Definir e preparar massa de dados para realizao dos testes
unitrios e integrados;
* Preparar os cenrios de teste integrado, executar os testes e
documentar os resultados e evidncias;
* Identificar necessidades para autorizaes de acesso ao sistema;
* Aprovao dos testes integrados;
* Garantir a qualidade dos dados a serem carregados nos sistemas;
* Preparao do material de treinamento e treinamento dos usurios
finais;
 * Saneamento de dados e validao das cargas de dados a serem
realizadas;
Analista de Negcio/TI * Providenciar adaptaes necessrias nos sistemas legados;
* Identificar as interfaces necessrias e mapear os campos nos
sistemas legados;
* Identificar necessidades para autorizaes de acesso ao sistema
* Orientar equipe de extrao sobre fontes de dados e regras de
negcio;
* Documentar os procedimentos operacionais;
* Detalhar os processos e regras de negcio de sua rea junto aos
consultores/analistas de negcio de TI;
* Garantir a qualidade dos dados a serem carregados nos sistemas;
Change Management * Planejamento do Change Management;
(Cliente) * Identificao de envolvidos no projeto;
* Formao e integrao da equipe do projeto;
* Analise dos envolvidos e impactos da mudana;
* Planejamento das comunicaes e direcionamento do entendimento
sobre o projeto;
* Apresentaes para alinhamento sobre o escopo e mudanas do
projeto;
* Verificar a capacitao para utilizao da soluo;
* Estruturao e acompanhamento da capacitao dos usurios finais;
* Analise de aceitao e aes necessrias para aprimorar operao;
* Registro das lies aprendidas;
Gerente de Projeto * Garantir que os objetivos e escopo do projeto sejam atendidos
Consultoria conforme a proposta tcnica;
* Garantir que a metodologia de implantao e documentao do
projeto seja respeitada;
* Liderar a equipe da Consultoria, dando suporte tcnico e gerencial
para atendimento do escopo da proposta tcnica;
* Controlar as solicitaes de mudana para aprovao do Comit
Diretivo do Projeto;
* Gerenciar os recursos fsicos e financeiros do projeto;
* Monitorar a evoluo das atividades do projeto, bem como
documentao das fases;
* Apresentar status do projeto periodicamente e comunicar aos
Stakeholders;
* Encerrar as fases do projeto, apresentando os produtos de entrega,
em conjunto com o Gerente do Projeto do cliente;
* Acompanhar progresso do projeto e direcionar os faturamentos
programados conforme a proposta do projeto;
Desenvolvedor SAP * Especificao tcnica dos desenvolvimentos;
* Codificao;
* Teste Unitrio e Evidncias do teste;
* Suporte ao Teste Integrado;
Consultor Funcional SAP * Suporte na elaborao do cronograma detalhado;
* Reportar o status das atividades, problemas e riscos ao Gerente de
Projeto;
* Detalhamento dos requisitos de negcio, contidos na proposta do
projeto, junto aos usurios BBP;
* Identificao e documentao dos gaps, estudo de alternativas de
soluo e estimativa de esforo;
* Configurao do sistema e testar tecnicamente os processos
definidos no BBP;
* Especificao funcional de interfaces, customizaes, relatrios, etc;
* Suporte s especificaes tcnicas;
 * Definio/execuo/documentao dos casos de teste unitrio para
validao das funcionalidades implementadas;
* Suporte aos usurios na preparao dos cenrios de teste integrado
e suporte na execuo dos testes integrados;
* Solicitar aprovaes dos produtos de trabalho;
* Elaborao do plano de cut-over;
* Definio das autorizaes de acesso;
* Capacitao dos usurios chave para realizao dos testes
integrados;
* Suporte ps-implementao;
* Transferncia de conhecimento ao time que suportar o projeto ps-
implementao;

7. Gerenciamento de Aquisies

O gerenciamento de aquisies do projeto engloba os processos necessrios para

garantir que os recursos materiais e humanos sejam adquiridos de acordo com as
especificaes de escopo, prazos e custos.

O Gerenciamento das Aquisies, como licenas de software e hardware necessrios a

execuo do projeto sero, sero responsabilidade do Cliente no sero detalhadas neste
documento.

8. Gerenciamento de Comunicaes (ponto de parada)

O gerenciamento das comunicaes engloba os processos necessrios para assegurar a

gerao, a coleta, o armazenamento e a divulgao apropriada e oportuna das
informaes do projeto. Neste tpico do Plano de Projeto so organizadas as reunies do
projeto, os documentos que sero divulgados e os indicadores utilizados de performance
do projeto. Este processo garante o acompanhamento do projeto por parte dos
Stakeholders, bem como o registro adequado das informaes do projeto para futura
consulta.

Os principais pontos aqui tratados so:

* Plano de Gerenciamento de Comunicaes
* Relatrio de Acompanhamento

Plano de Gerenciamento de Comunicaes

O plano de gerenciamento das comunicaes engloba a identificao das informaes

que os interessados necessitam: quem requer qual informao, quando ela ser
necessria, como ser fornecida e por quem. Na tabela a seguir esto definidos os
principais documentos que sero utilizados neste projeto, a sua funo e quando e para
quem ser emitido. Os documentos devero ser arquivados na estrutura de dados do
projeto.
Relatrio de Acompanhamento

O documento de Status Report organiza e resume as informaes coletadas e

apresentam os resultados gerados de controle do projeto. A tabela a seguir apresenta os
indicadores e informaes propostas para o relatrio do projeto em questo.

Indicadores Significado

Indicador de SPI = Schedule Performance Index

Performance do
Este indicador mede o andamento do cronograma at a data de
Cronograma - SPI
aferio do cronograma, verificando quantas atividades foram
realizadas e quantas estavam previstas.
SPI < 1 indica cronograma em atraso

Indicador de CPI = Cost Performance Index

Performance do Custo
Este indicador mede a eficincia dos custos do projeto, avaliando
- CPI
quanto estava planejado e quanto realmente foi gasto, considerando
todas as atividades realizadas at a data de avaliao do projeto.
CPI < 1 indica gastos maiores que o planejado

Pendncias Deve aparecer neste relatrio os pontos crticos pendentes, o motivo

do atraso e aes corretivas cabveis para atuar nestes pontos.

Comentrios Informaes em geral que sejam relevantes e de interesse dos

envolvidos no projeto.
9. Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento dos riscos do projeto o processo sistemtico de identificao, anlise

e planejamento de respostas aos riscos do projeto (tambm conhecido como plano de
contingncia).

Os principais pontos aqui tratados so:

* Plano de Gerenciamento de Riscos

Plano de Gerenciamento de Riscos

O plano de gerenciamento de riscos do projeto descreve como ser feita a estruturao e

a execuo das atividades de identificao, anlise, comunicao e monitorao dos
riscos durante do ciclo de vida do projeto. Como regra, no sero todos os riscos que
devero ser tratados neste processo e a definio de como identificar quais riscos o
projeto dever controlar parte da tabela a seguir, que representa uma matriz de
associao dos impactos e probabilidades do risco ocorrer. A partir desta matriz,
estaremos definindo o parmetro a ser adotado para controle dos riscos pertinentes ao
projeto.

I
M
PROBABILIDADE
P
A
C
T
O

Muito Baixo Baixo Mdio Alto

0,05 0,10 0,20 0,40

Muito Alta 0,9 0,045 0,090 0,180 0,360

Alta 0,7 0,035 0,070 0,140 0,280

Mdia 0,5 0,025 0,050 0,100 0,200

Baixa 0,3 0,015 0,030 0,060 0,120

Muito Baixa 0,1 0,005 0,010 0,020 0,040

Para este projeto est sendo definido que somente sero tratados os riscos cuja
combinao do Impacto com a Probabilidade esteja acima da resultante 0,140,
conforme mostrado na tabela acima.
Detalhamento do Plano de Gerenciamento de Riscos

Assunto Gerenciamento

Identificao de Riscos de responsabilidade de todos os membros da equipe ou

pessoas externas ao projeto que tenham identificado algum
risco reportar ao Gerente de Projeto, para que possam ser
feitas as devidas anlises, bem como o planejamento de
respostas quando necessrio.

Classificao do Risco O mtodo para avaliao de riscos o descrito

anteriormente, onde devem ser levados em considerao o
Impacto e a Probabilidade de ocorrncia, tendo como
patamar mnimo a resultante 0,140.

Avaliao do Impacto do Risco O Gerente de Projeto responsvel por avaliar o impacto que
no Projeto os riscos identificados e devidamente classificados tero no
projeto, levando-se em considerao o cronograma, custos e
outras variveis do projeto.

Comunicao do Risco O Gerente de Projeto dever comunicar a todos os

Identificado envolvidos do projeto a existncia de um risco e registrar no
documento de Status Report como um item relevante do
projeto.

Plano de Respostas aos Riscos O Gerente de Projeto dever atualizar o plano de respostas
aos riscos sempre que um novo risco for identificado e
classificado, para tratamento de respostas.

Aceitao de Riscos Os riscos que foram identificados, porm classificados com

patamar menor a 0,140 na anlise de Impacto x
Probabilidade devem ser monitorados pela equipe de projeto,
para acompanhamento de possveis evolues deste risco
dentro do projeto.
10. Gerenciamento de Qualidade

O Plano da Qualidade existe para garantir que os processos de desenvolvimento e as

solues geradas sejam executados de acordo com requisitos e padres pr-
estabelecidos. O Plano define as aes e recursos necessrios para verificar e validar se
tais requisitos e padres esto sendo atendidos.

Os principais pontos aqui tratados so:

* Plano da Qualidade
* Documentos Referenciais para o Plano da Qualidade
* Abordagem da Gesto e Controle da Qualidade em Projetos de TI
* Requisitos da Qualidade do Projeto
* Padres de Qualidade

Plano da Qualidade

* Identifica as necessidades e os requisitos de qualidade dos clientes. Analisa a relao

das funcionalidades requeridas com os requisitos da qualidade e esperados, ou seja,
se o que est sendo pedido realmente atender s necessidades do cliente.
* Descreve os padres que sero utilizados para garantir a qualidade da soluo criada,
bem como seu processo de desenvolvimento.
* Orienta as atividades de verificao da qualidade necessrias para avaliar como os
requisitos e padres esto sendo atendidos.
* Documenta os requisitos e responsabilidades da equipe envolvida com o controle e
garantia da qualidade.
* Fornece critrios e referencias para medio da qualidade das solues e dos
processos que garantam o atingimento dos nveis esperados de qualidade.
* Fornece critrios e referncias para medio do sistema da qualidade de
fornecedores.

Este documento definir a qualidade dos processos e produtos gerados neste projeto.

Documentos Referenciais para o Plano da Qualidade

Os documentos abaixo so referncias para o Plano da Qualidade porque neles esto

definidas informaes que fundamentaro as definies do plano de controle e garantia
da qualidade.
Requisitos da Qualidade do Projeto

Os requisitos da qualidade devem estabelecer claramente o que qualidade para o

projeto em questo. A Qualidade de um projeto deve ser medida pelo atendimento dos
fatores crticos de sucesso que justificam sua existncia, sob o ponto de vista do cliente,
do negcio e tcnico.

Fatores bsicos que so considerados crticos para o sucesso no desenvolvimento de

uma soluo esto relacionados ao valor que agrega para a operao do cliente, o
benefcio ou vantagem competitiva que gera para o negcio a sua sustentabilidade e
padronizao tecnolgica. Isso pode ser resumido em mtricas relacionadas a Qualidade,
Tempo, Custo, Desempenho, etc.

Uma vez estabelecidos os requisitos da Qualidade, sero referncia para a definio das
atividades e cronograma de controle do Plano da Qualidade do Projeto, ou seja, o Plano
da Qualidade dever definir mtricas que garantam o acompanhamento e o cumprimento
dos Requisitos da Qualidade do Projeto.

Padres de Qualidade

Uma forma de garantir a consistncia da gesto de processos da qualidade e facilitar o

controle de entradas, produtos intermedirios e produtos finais definir padres a serem
seguidos, facilitando e promovendo a repetitibilidade e rastreamento dos processos. O
uso dos padres mensurado atravs das aferies da gesto dos processos da
qualidade.

O padro contribui para a previsibilidade do resultado final.

Os padres definidos neste documento so aqueles que, no entendimento da rea de

Tecnologia da Informao, exercem influencia significativa na qualidade dos processos e
do produto final.

Alguns padres so previamente estabelecidos, principalmente no que se refere a

prticas de gesto do Projeto que independem da natureza do projeto. Porm, padres
relacionados ao desenvolvimento das solues pertinentes ao projeto que refletem as
caractersticas e prticas especficas das reas de Tecnologia envolvidas na soluo
devem se somar aos padres mencionados abaixo.

Organizao e Responsabilidades para o Gerenciamento da Qualidade

Organizao

Tarefas e Responsveis

Revises Formais
As revises formais visam garantir a correta conduo das atividades conforme os
procedimentos definidos.
Auditorias Formais
As auditorias formais visam garantir a correta elaborao de produtos conforme os
procedimentos definidos segundo:

Padres e Procedimentos
Metodologia de Desenvolvimento
Padres de Codificao
Outros Padres
Mtricas

11. Gerenciamento de Configuraes

O Plano da Configurao existe para orientar os trabalhos de conduo de projeto, de

forma a garantir a integridade dos produtos gerados e consequentemente a integridade de
toda a soluo desenvolvida. Esse plano deve conter todas as etapas para um
desenvolvimento sustentado, gradativo e organizado, alm de definir os recursos
necessrios para viabilizar a execuo dessas atividades.

Os principais pontos aqui tratados so:

* Organizao da Estrutura da Gesto de Configurao
* Responsabilidades da Gesto de Configurao
* Identificao das Configuraes
* Controle da Configurao

Obs.: Todas as informaes que integram o nome do produto so obrigatrios. Quando no houver
um mdulo especfico, este dever ser identificado com os dgitos 99. Uma informao dever ser
separada da outra atravs do caracter hfen -.
Controle da Configurao

Gerenciamento de Mudanas

O propsito deste processo controlar a mudanas no plano de projeto estabelecido que afetam o
escopo, prazo, custo, qualidade e entregveis aprovados do projeto.

O objetivo do plano :
* Desenvolver um procedimento/ regras para a gesto das modificaes.
* Gerenciar e coordenar a mudana.
* Monitorar impactos no prazo e custo do projeto.
* Decidir como (e se) devemos alterar o Baseline do projeto.

Modificaes no projeto podem ocorrer devido a uma grande variedade de eventos, imprevistos/
imprevisveis. Como exemplo podemos citar:
* Diminuio dos riscos do projeto;
* Diminuio do tempo do projeto;
* Melhoria da qualidade da implementao;
* Melhoria do comprometimento com projeto etc.

Sendo assim, o plano de modificaes ser utilizado para qualquer modificao em Baselines
estabelecidos inclusive neste plano de projeto. Nenhuma alterao neste documento ser
executada antes que seja adequadamente estudada, documentada, formalmente solicitada e
aprovada. Para que isso ocorra naturalmente durante o projeto, seguem no prximo item os
procedimentos a serem adotados.
Processo de Alterao

O processo de alterao ser seguido todas as vezes que uma modificao em Baseline
estabelecido for necessria. A ferramenta utilizada neste caso, durante todo o processo, o
formulrio de Solicitao de Mudanas.

O processo segue os seguintes passos:

* Definir a numerao da Solicitao de Mudanas.

* Identificar e documentar a mudana no formulrio de Solicitao de Mudanas.
* Analisar o impacto da mudana.
* Submeter a mudana ao comit de controle de mudanas para aprovao ou rejeio.
* Registrar e comunicar a deciso.
* Se aprovada, o Gerente de Projeto deve priorizar sua execuo.
* Atualizar a documentao do projeto.
* Garantir os recursos para a mudana.
* Executar a mudana.
* Fechar a solicitao.

O objetivo deste formulrio documentar integralmente o processo de alterao, identificar seu

impacto, determinar a melhor abordagem para gerenciar a alterao e, por fim, obter a aprovao
de todas as partes afetadas antes de se iniciar as aes de modificao necessrias.