Comunicacion Efectiva y Trabajo en Equipo UF0346

EDITORIAL TUTOR FORMACIN
Comunicacin efectiva y trabajo en equipo. UF0346.

Autora: Felisa Fernndez Lpez.

C/ San Milln, 7, bajo 10
26004 Logroo (La Rioja)
Tlf. 610687276
Email: tutor@tutorformacion.es
Web: www.tutorformacion.es
Edicin: Septiembre 2016
ISBN: 978-84-16482-31-3
Depsito legal: LR1018 - 2016
1
Reservados todos los derechos de publicacin en cualquier idioma.

Segn el cdigo penal vigente ninguna parte de este o cualquier otro libro puede ser reproducida,
grabada en alguno de los sistemas de almacenamiento existentes o transmitida por cualquier
procedimiento, ya sea electrnico, mecnico, reprogrfico, magntico o cualquier otro, sin
autorizacin previa y por escrito de D. Miguel ngel Ladrn Jimnez; su contenido est protegido
por la ley vigente que establece penas de prisin y/o multas a quienes intencionadamente
reprodujeren o plagiaren, en todo o en parte, una obra literaria, artstica o cientfica.
2
Contenido
Habilidades personales y sociales .................................................................................................6
Definicin de habilidad personal y social ..................................................................................7
Habilidades innatas.................................................................................................................8
Conductas aprendidas ............................................................................................................9
Habilidades sociales de especial inters en el mbito laboral ............................................. 10
Iniciativa ................................................................................................................................ 10
Comunicacin ....................................................................................................................... 11
Empata ................................................................................................................................. 13
Capacidad de trabajo en equipo ......................................................................................... 13
Flexibilidad ............................................................................................................................ 13
Asertividad ............................................................................................................................ 14
Otras habilidades ................................................................................................................. 16
Resumen ................................................................................................................................... 18
Test de repaso N 1 .................................................................................................................. 20
La comunicacin en la empresa ................................................................................................. 21
Importancia de la comunicacin en la empresa. Ventajas e inconvenientes. ..................... 22
Comunicacin formal ........................................................................................................... 23
Comunicacin informal ........................................................................................................ 25
Funcin estratgica de la comunicacin ................................................................................ 27
Transmisora de la cultura empresarial ............................................................................... 27
Fuente de motivacin del personal ..................................................................................... 27
Facilitadora del trabajo en equipo y la resolucin de conflictos ....................................... 28
Tipos de comunicacin existentes .......................................................................................... 30
Por la forma de comunicacin ............................................................................................. 30
Por el tiempo en que transcurren........................................................................................ 31
Por el mbito en que se desarrollan ................................................................................... 33
Por el tipo de individuos al que se dirige ............................................................................ 34
Por quin dirige la comunicacin ........................................................................................ 35
Por el tipo de mensaje que comunica ................................................................................. 37
Resumen ................................................................................................................................... 39
Test de repaso N 2 .................................................................................................................. 40
Liderazgo y trabajo en equipo ..................................................................................................... 41
Perfil y competencial del lder.................................................................................................. 42
Habilidades personales y sociales ...................................................................................... 42
Valores .................................................................................................................................. 47
3
Funciones esenciales del lder ................................................................................................. 50

Estratgicas ........................................................................................................................... 50
Organizativas ......................................................................................................................... 50
Operativas ............................................................................................................................. 50
Tcnicas ................................................................................................................................. 51
Representativas .................................................................................................................... 51
Mediadoras ........................................................................................................................... 52
Otras ...................................................................................................................................... 52
Funciones complementarias del lder ..................................................................................... 53
Smbolo .................................................................................................................................. 53
Sustituto ................................................................................................................................ 53
Idelogo ................................................................................................................................. 53
Concepto de trabajo en equipo. Diferencias. .......................................................................... 54
Definicin de trabajo en equipo ........................................................................................... 54
Definicin de equipo de trabajo ........................................................................................... 55
Ventajas del trabajo en equipo ................................................................................................ 58
Suma e intercambio de conocimientos ............................................................................... 58
Cooperacin y colaboracin en la tarea. ............................................................................. 58
Sinergia para la consecucin de objetivos y metas............................................................ 58
Tcnicas y habilidades personales y sociales necesarias para el trabajo en equipo. ......... 60
Liderazgo ............................................................................................................................... 60
Comunicacin ........................................................................................................................ 60
Coordinacin ......................................................................................................................... 61
Colaboracin ......................................................................................................................... 61
Otras tcnicas ....................................................................................................................... 62
Resumen ................................................................................................................................... 69
Test de repaso N 3 .................................................................................................................. 70
La motivacin en la empresa ....................................................................................................... 71
Teoras de la Motivacin........................................................................................................... 72
Teoras de contenido: Maslow, Mc. Gregor, Herzberg, Aldefer, Mc. Clellanda, otros
autores. .................................................................................................................................. 72
Teoras de proceso: Vroom, Adams, Skinner. ..................................................................... 77
Tipos de motivacin y estndares de eficacia ........................................................................ 79
Individual ............................................................................................................................... 81
Colectiva ................................................................................................................................ 82
Econmica ............................................................................................................................. 83
4
No dineraria .......................................................................................................................... 83
Resumen ................................................................................................................................... 85
Test de repaso N 4 .................................................................................................................. 87
Tcnicas de evitacin y resolucin de conflictos ....................................................................... 88
Habilidades personales y sociales necesarias ....................................................................... 89
Comunicacin efectiva ......................................................................................................... 90
Orientacin a la tolerancia ................................................................................................... 90
Manejo de las emociones .................................................................................................... 91
Cooperacin y colaboracin ................................................................................................. 92
Otras tcnicas ....................................................................................................................... 93
Resumen ................................................................................................................................... 99
Test de repaso N 5 ................................................................................................................ 101
La orientacin al cambio ............................................................................................................ 102
Principales inconvenientes y resistencia al cambio ............................................................. 103
No se reconoce la necesidad de cambio .......................................................................... 107
Miedo a lo desconocido ..................................................................................................... 108
Recelo sobre los fines que persigue el cambio ................................................................ 108
Temor a los problemas tcnicos y organizacionales que plantea................................... 108
Dudas sobre la propia capacidad de adaptacin............................................................. 108
Sentimiento de prdida de poder, individual y/o grupal ................................................. 109
Otros inconvenientes ......................................................................................................... 109
Habilidades personales y sociales necesarias para la motivacin al cambio.................... 110
Liderazgo ............................................................................................................................. 110
Comunicacin e informacin efectiva ............................................................................... 111
Actitud positiva, destacar los beneficios del cambio ....................................................... 113
Metas y objetivos claros y posibles ................................................................................... 113
Coordinacin y control de objetivos .................................................................................. 113
Retroalimentacin (Feedback) puntual de la consecucin de objetivos y metas .......... 114
Otras habilidades ............................................................................................................... 114
Resumen ................................................................................................................................. 116
Test de repaso N 6 ................................................................................................................ 118
Test final...................................................................................................................................... 119
CONCLUSIONES .......................................................................................................................... 123
GLOSARIO.................................................................................................................................... 125
BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................. 129
5
Habilidades personales y sociales
6
Definicin de habilidad personal y social
No hay una nica definicin de habilidad social y personal puesto que engloba un conjunto variado
de aspectos tales como (comportamientos, pensamientos y emociones, etc.) de relacin
interpersonal.
Las habilidades sociales forman un conjunto de estilos y hbitos de relacin que permiten mantener
un nivel adecuado de relacin interpersonal. Las habilidades sociales permiten que una persona se
relacione de manera constructiva con los dems: un dficit en este tipo de habilidades se puede
concretar en mostrarse agresivo, muy permisivo, expresar de forma incorrecta los sentimientos,
actuar de forma intransigente etc., ello tiene consecuencias negativas en el mbito social y ms
concretamente en el laboral.
Las habilidades sociales estn constituidas por un conjunto de capacidades o destrezas que son
necesarias para desarrollar de manera competente alguna tarea interpersonal; son conductas
aprendidas, aceptadas socialmente y que facilitan la interaccin y comunicacin con los dems.
Las habilidades sociales son capacidades o destrezas que permiten que una persona se
relacione de manera competente con los dems.
Poseer las habilidades sociales suficientemente desarrolladas guarda una relacin directa con la
calidad de vida y el mbito personal y profesional; las habilidades personales y sociales permiten
una interaccin positiva con las dems personas, en los mbitos personal y laboral.
La empresa es un mundo de relaciones en el que se produce una interaccin continua entre

diferentes personas, por ello tiene gran importancia desarrollar comportamientos ajustados
socialmente en la forma de relacionarse.
Las habilidades sociales estn en continuo cambio y evolucin y se van conformando a travs del
aprendizaje que se va adquiriendo con las propias experiencias y con la observacin de otros
comportamientos.
A continuacin se citan a modo de ejemplo, algunas de las definiciones ms conocidas del concepto
de habilidad social a lo largo del tiempo:
- Libet y Lewinsohn (1973): es la capacidad para comportarse de una forma que es recompensada
y de no comportarse de forma que uno sea castigado o ignorado por los dems.
-Linehan (1984): la capacidad compleja para emitir conductas o patrones de respuesta que
maximicen la influencia interpersonal y la resistencia a la influencia social no deseada (efectividad
en los objetivos), mientras que al mismo tiempo maximizan las ganancias y minimizan las prdidas
en la relacin con otras personas (efectividad en la relacin) y mantiene la propia integridad y
sentido de dominio (efectividad en el respeto a uno mismo).
- Caballo (1986): la conducta socialmente habilidosa es ese conjunto de conductas emitidas por un
individuo en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones,
o derechos de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los
dems y que generalmente resuelven los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza
la probabilidad de futuros problemas.
7
- Furnham (1992): las capacidades o aptitudes empleadas por un individuo cuando interacta
con otras personas en un nivel interpersonal.
- Garca Saiz y Gil (1995): comportamientos aprendidos que se manifiestan en situaciones de
interaccin social, orientados a la obtencin de distintos objetivos, para lo cual han de adecuarse a
las exigencias situacionales.
- Monjas (1999): conductas o destrezas sociales especficas requeridas para ejecutar
competentemente una tarea de ndole interpersonal. Implica un conjunto de comportamientos
adquiridos y aprendidos y no un rasgo de personalidad. Son un conjunto de comportamientos
interpersonales complejos.
-Gismero (2000): el conjunto de respuestas verbales y no verbales, parcialmente independientes y
situacionalmente especficas, a travs de las cuales un individuo expresa en un contexto
interpersonal sus necesidades, sentimientos, preferencias, opiniones o derechos sin ansiedad
excesiva y de manera asertiva, respetando todo ello en los dems, que trae como consecuencia el
autorreforzamiento y maximiza la probabilidad de conseguir refuerzo externo.
- Pastor (2006): habilidades especficas que capacitan a una persona para ejecutar una tarea
concreta de modo exitoso.
Aunque estamos viendo que

existen mltiples definiciones del
concepto de habilidad social, es
posible extraer algunas
caractersticas comunes a la mayor
parte de las definiciones y que son
aceptadas de manera general por la
mayora de autores.
Entre estas caractersticas

principales estn las siguientes:
- Las habilidades sociales son

conductas aprendidas y, en
consecuencia, pueden ser
enseadas. Normalmente se
adquieren a travs del aprendizaje
por observacin, imitacin, informacin y ensayo.
- Se ponen de manifiesto en situaciones interpersonales de relacin social (situaciones de
interaccin).
- Son conductas socialmente aceptadas (son adecuadas a las normas legales, sociales y morales del
contexto en el que se dan).
- Se orientan a obtener refuerzos sociales o auto-refuerzos.
- Facilitan a la persona, que las posee, la consecucin de sus objetivos.
- No daan a las personas que le rodean.
Habilidades innatas
Generalmente no se admite la dicotoma entre lo innato y lo adquirido al hablar de las caractersticas

de una persona. La postura ms aceptada es la de considerar que las habilidades surgen de la
interaccin entre las caractersticas genticas (o innatas) con las que la persona nace y el ambiente
(entendido como experiencia y aprendizaje) en el que se desarrolla.
Desde este punto de vista, la predisposicin para desarrollar ciertas habilidades podra tener un
componente innato, si bien el que se desarrollen en mayor o menor medida va a depender del
contexto social y de las experiencias que vaya teniendo la persona a lo largo de la vida.
8
Como se ha visto en las principales definiciones de habilidad social, en sta tendra un mayor peso
el aprendizaje que la gentica.
Conductas aprendidas
Existe consenso en admitir que la utilizacin del trmino habilidad lleva implcito que este tipo de
habilidades no son tanto una caracterstica de la personalidad heredada como un conjunto de
comportamientos que se pueden aprender y que han sido adquiridos.
La conducta aprendida es aquella que se deriva de la experiencia de la persona con el medio en el
que vive y se adquiere como consecuencia de la prctica.
ACTIVIDAD
Define y completa:
La conducta aprendida es aquella y se

adquiere
Las habilidades surgen de la entre las caractersticas. con las

que la persona nace y el ..
9
Habilidades sociales de especial inters en el mbito laboral
Aunque se puede afirmar que todas las habilidades sociales tienen inters ya que permiten el ajuste
de las personas a las situaciones de interaccin social (ya sean stas personales o profesionales),
existen determinadas habilidades que facilitan de forma decisiva el ajuste en el entorno laboral.
Para cada una de estas competencias se ofrece una definicin y se desglosa en cuatro niveles de
desarrollo; en cada uno de los niveles, se ofrecen comportamientos concretos que sirven para
evaluar el grado en el que se posee determinada competencia y sirve adems como pauta para el
desarrollo en la misma.
Entre estas habilidades se encuentran la empata, el trabajo en equipo, la iniciativa, la negociacin,
la comunicacin, etc.
Iniciativa
La Real Academia de la Lengua Espaola, en su vigsimo segunda edicin define la iniciativa como
la accin de adelantarse a los dems en hablar u obrar.
La iniciativa va ms all de pensar en lo que habra que hacer en el futuro, es la predisposicin a
actuar de forma proactiva. En definitiva, la iniciativa supone hacer que las cosas pasen.
Tomar la iniciativa no significa ser molesto, agresivo o insistente. Lo que significa es reconocer
nuestra propia responsabilidad para hacer que las cosas sucedan. (Stephen Covey).
Desde este punto de vista, la proactividad sera el elemento definitorio de la iniciativa; aunque el
concepto de proactividad est sumamente extendido en el mundo laboral, es un trmino que no se
encuentra en el diccionario.
Para aclarar el concepto, empezamos sealando que existen dos maneras de afrontar las situaciones:
reactiva y proactiva.
Imaginemos dos trabajadores/as que trabajan en un entorno laboral similar, desempeando unas
funciones parecidas; la primera de ellas, pone en marcha nuevas acciones, genera cambios, se
cuestiona la forma en la que se hacen las cosas; por el contrario, la segunda, se conforma con la
situacin que tiene, e incluso cuando no se obtienen los resultados esperados, no hace nada para
cambiarlo.
La primera persona estara actuando de una manera proactiva, mientras que la segunda lo hara de
forma reactiva.
Las personas proactivas actan por valores ante las cosas que suceden a su alrededor y reaccionan
de la manera que ellas han decidido ante estos estmulos; adems se dedican a aquellas cosas sobre
las que pueden influir haciendo algo.
La proactividad se puede entender como una capacidad para analizar las tendencias y anticiparse
a ellas, adelantndose a los problemas antes de que estos se presenten; aquellas personas con una
actitud proactiva van por delante y sin que nadie les obligue, buscan de forma permanente nuevas
maneras de hacer las cosas.
Alguien proactivo es entusiasta y optimista, cuenta con valores y principios y acta en

consecuencia con ellos; tiene un profundo conocimiento de s mismo, de sus puntos fuertes y dbiles
y no presenta temor por el cambio. Se anticipa a los problemas, genera ideas y las transforma en
acciones tendentes a convertir los inconvenientes en oportunidades.
Por el contrario las reactivas slo son capaces de sentirse bien si el entorno est bien, centran sus
esfuerzos en condiciones sobre las que no pueden influir y se ven influenciados en exceso por las
circunstancias.
Covey postula que lo que diferencia a una persona proactiva es su capacidad de dirigir su propia
vida, independientemente de lo que ocurra a su alrededor; alguien proactivo decide cmo reaccionar
10
ante las cosas que suceden en su entorno y centra sus actuaciones en aquellas cosas en las que puede
hacer algo.
Adems de tomar la iniciativa, la proactividad supone asumir la responsabilidad de hacer que las
cosas ocurran, decidiendo qu hacer y cmo. Es la capacidad de dirigir su propia vida,
independientemente de lo que ocurra a su alrededor.
Schwarzer enfatiza en que el principal rasgo de las personas proactivas es la creencia que tienen en
su propio potencial para mejorarse a s mismas y a su entorno. Las personas proactivas se anticipan
a problemas
potenciales que
pueden suceder y
actan antes de que
se den para
prevenirlos.
Actuar de una
manera proactiva
requiere estar
convencido de que
se puede controlar
la situacin y de
que se cuenta con
capacidad para
resolverla
(autoeficacia).
Es la creencia en su
propio potencial
para mejorarse a s
mismo y a su entorno. Baterman y Crant sostienen que la esencia de la proactividad no est solo en
anticipar el cambio, sino tambin en crearlo. No es slo ser flexible y capaz de adaptarse a lo que
depare el futuro, sino que tambin requiere la iniciativa de buscar nuevas oportunidades y de
emprender nuevas actuaciones de forma constante y perseverante aunque generen incertidumbre.
La esencia de la proactividad est en crear el cambio.
Segn los estudios realizados por varios autores, stas seran las principales caractersticas de las
personas proactivas:
- Buscan continuamente nuevas oportunidades.

- Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
- Anticipan y previenen los problemas.
- Actan de forma diferente (hacen cosas diferentes).
- Emprenden la accin y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
- Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
- Obtienen resultados tangibles (su actuacin est orientada a los resultados).
Comunicacin
La comunicacin es un proceso complejo marcado por muchos factores (cultura, cercana de los
interlocutores, estados de nimo) en el que, a pesar de haber diferencias entre las distintas personas,
existen elementos comunes que son los que permiten que se d el proceso comunicativo.
La comunicacin requiere que, partiendo de determinados esquemas y experiencias previas, el
emisor represente de manera simblica aquello que quiere expresar; por otra parte el receptor,
11
partiendo tambin de sus esquemas y experiencias previas, debe decodificar e interpretar el mensaje
trasmitido por el emisor.
Para que este proceso comunicativo se produzca, es necesario que ambos, emisor y receptor,
compartan tanto vocabulario como sintaxis.
Comunicacin verbal
Aunque existen muchos elementos en el proceso comunicativo, normalmente se asocia la

comunicacin con la comunicacin verbal y dentro de sta, el habla es el elemento fundamental
que se utiliza para trasmitir ideas, pensamientos, sentimientos, etc.
En las situaciones interpersonales, el habla se articula a travs de la conversacin y sta a travs del
lenguaje que est presente en la mayora de situaciones sociales.
La comunicacin verbal es un proceso complejo ya que en l influyen distintos factores:
experiencia, familia, cultura,; a pesar de que difiere el lenguaje de unas personas a otras, existen
unas estructuras comunes que son las que permiten que exista la comunicacin.
En este proceso de comunicacin verbal tiene especial importancia la retroalimentacin o feedback.
La retroalimentacin es el proceso mediante el cual conocemos el efecto que est provocando en

nuestro interlocutor el mensaje: si est de acuerdo o no, si lo comprende, si le sorprende, etc.
La retroalimentacin es necesaria para que se produzca comunicacin real, esto es comunicacin
bidireccional.
Comunicacin no verbal
Aunque tal vez no siempre seamos conscientes de la importancia de la comunicacin no verbal,

antes incluso de comenzar la comunicacin verbal indicamos con elementos no verbales (miradas,
posturas, movimientos, gestos,) que vamos a empezar a emitir; estos signos no verbales se captan
normalmente de manera inconsciente a gran velocidad.
Para resaltar la importancia de la comunicacin no verbal es suficiente con sealar que, cuando hay
discrepancia entre los mensajes que trasmitimos verbales y no verbales normalmente creemos ms
el no verbal (se estima que en un proceso de comunicacin presencial, la comunicacin no verbal
tendra un peso de entre el 70% y el 90%).
La nica forma de comunicar con claridad es haciendo coincidir los mensajes verbales y no
verbales.
Aunque normalmente la comunicacin no verbal va asociada a la verbal, tambin se puede utilizar
nicamente la primera para trasmitir un mensaje. Adems de poder sustituir a la comunicacin
verbal, permite mostrar sentimientos y emociones (incluso con mayor claridad que a travs del
lenguaje oral) y puede utilizarse para reforzar el mensaje.
ACTIVIDAD
En el siguiente enlace se enumeran una serie de actividades de comunicacin no verbal. Bscalo

en Internet, descrgalo y si es posible practica algunas de las actividades propuestas.
https://nomesjoana.files.wordpress.com/2011/07/5propuesta_de_actividades.pdf
12
Empata
Se define la empata como la capacidad de una persona para

ponerse en el lugar de otra, es decir, la habilidad para tratar
de entender y ver las cosas no bajo su punto de vista sino
bajo el punto de vista de otro, sea este igual o diferente del
propio.
Esta empata, cuando hablamos de trabajo en equipo es

esencial puesto que permitir a los integrantes del mismo una
mejor comunicacin y un mejor entendimiento que
favorezcan el clima de trabajo y eviten as el desgaste
emocional y de tiempo que supone la confrontacin de
opiniones.
Atendiendo a todo esto es posible concluir que el Trabajo en Equipos no es ms que el trabajo
individual de diferentes profesionales y profesiones, que colaboran hacia un fin comn o un mismo
objetivo, que siempre ser un beneficio, y aportar una atencin global, ya que reflejar todos los
aspectos integrantes y representar la labor de todos los que lo integran.
Capacidad de trabajo en equipo
Las organizaciones, empresariales o no, hace tiempo que comprendieron las ventajas del trabajo en
equipo. Que la contribucin de un equipo a la consecucin de resultados es mayor que la suma de
las aportaciones individuales.
Para que el trabajo en equipo resulte eficaz, sus integrantes deben tener predisposicin para trabajar
coordinadamente y para sumar esfuerzos. A trabajar en equipo se aprende, desarrollando tcnicas
y habilidades de trabajo grupal.
Para que sea eficaz la actividad de un equipo de

trabajo deben tenerse en cuenta algunas
consideraciones como:
- Establecer el nmero adecuado de miembros. Los

equipos eficaces no son muy numerosos.
- Reducir las tensiones interpersonales que pueden
surgir en el equipo.
- Establecer acuerdos sobre procedimientos para
resolver conflictos. Lo deseable sera que las
decisiones se tomasen por consenso.
- Dotar de autonoma al grupo para establecer sus propios objetivos y tomar sus propias decisiones.
- Aprender tcnicas y desarrollar habilidades de trabajo en equipo.
Flexibilidad
Otra de las habilidades sociales ms importantes dentro del marco empresarial es la flexibilidad,
entendiendo esta como la capacidad para adaptarse a los diferentes momentos, entornos y
situaciones que se planteen ya sea en el da a da o en momentos puntuales dentro del desarrollo
laboral de cualquier individuo.
Hoy en da existe un mayor grado de inestabilidad en el mundo empresarial si lo comparamos con
pocas pasadas donde las empresas tendan a simplemente mantenerse y donde los trabajadores
13
entraban a formar parte de las mismas prcticamente de por vida y desarrollando funciones muy
similares a lo largo de los aos. Actualmente las empresas en particular y el mundo empresarial en
general estn constantemente sometidos a cambios.
Una empresa debe intentar crecer antes de ser devorada por la competencia.
Se producen continuas fusiones, cierres, cambios en las estructuras, etc para intentar seguir
prosperando y esto conlleva un mayor grado de inestabilidad para las empresas y por consiguiente
para todas aquellas personas que forman parte de ella. En las ltimas dcadas es mucho ms
frecuente por ejemplo que los trabajadores cambien de empresa o que entren y salgan de las mismas.
Atendiendo a todo esto esta capacidad o habilidad para adaptarse al cambio, para ser flexible y
poder seguir siendo productivo en un entorno cambiante se convierte sin duda en una muy buena
herramienta de trabajo para los profesionales de hoy en da.
Asertividad
A la hora de trabajar con la habilidad de ser asertivo lo primordial es determinar los principales
estilos de comunicacin. Los estilos de comunicacin son patrones generales de comunicacin, es
decir, son modelos prototpicos que definen una serie de comportamientos y habilidades ms o
menos acertadas socialmente y en base a los cuales todos podemos estar representados.
Esto no quiere decir que solo existan tales estilos de comunicacin, simplemente son prototipos que
se utilizan como base para medir a las personas que en lneas generales tendern a ocupar posiciones
situadas entre dos de estos modelos.
Podremos determinar que el estilo asertivo es el ms adecuado socialmente puesto que representa
un punto medio en la manera de comunicarse y por tanto una opcin ms equilibrada y aceptada.
Dicho estilo se puede definir por tanto como un conjunto de conductas emitidas por un individuo,
en un contexto interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos
de ese individuo de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems y que
generalmente resuelve los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad
de futuros problemas.
La habilidad de transmitir mensajes estar condicionada en la mayora de los casos con la capacidad
de cada persona de interrelacionarse con los dems, con el saber decir, con el control emocional,
etc.
Segn E. Alberty la asertividad es la conducta que permite a una persona actuar con base a sus
intereses ms importantes, defender sin ansiedad, expresar cmodamente sentimientos honestos o
ejercer los derechos personales sin negar los derechos a los otros.
Segn W. Riso es la conducta que permite a la persona expresar adecuadamente oposicin y afecto
de acuerdo a sus intereses y objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la
meta propuesta.
14
Pasivo Asertivo Agresivo
ESTILOS C. VERBALES C. NO VERBALES EFECTOS EN

INTERLOCUTOR
Pasivo No se Contacto ocular Conflictos
(demasiado poco, Quiz indirecto interpersonales
demasiado tarde) Bueno, yo Manos entrelazadas Auto-imagen
Cabeza baja pobre
Agresivo Hara bien Mirada fija Frustracin
(demasiado, en Gestos de Auto-imagen
demasiado Deberas amenaza pobre
pronto) Actitud
Asertivo (lo Pienso Contacto Resuelve
suficiente, en el Siento ocular directo problemas
momento Hagamos Gestualidad Relajacin
oportuno) positiva Placidez
Estrategias para ser asertivos:
Autoestima: Es conveniente recordarse a uno mismo que se es tan importante como los dems,
expresando sentimientos y opiniones sin coartarse.
No enfadarse, ser educado: Mantener la calma y la compostura es fundamental. Lo ideal antes
de pasar al enfado es escuchar, reflexionar y tener en cuenta el punto de vista del otro.
No arrinconar a los dems. No avasallar, no imponer.
Jams llegar a las amenazas: Esto hace perder la credibilidad y no se llegar nunca a una
cooperacin con la otra persona. Es mejor utilizar una afirmacin de los pasos que se piensan dar
de forma tranquila y segura.
Aceptar la crtica y la derrota: Ser asertivo tambin significa aceptar la derrota con elegancia,
es decir, saber perder puesto que esto tambin hace subir nuestro nivel de respeto por parte de los
dems.
15
ACTIVIDAD
Enumera 5 habilidades sociales importantes en el mbito laboral
Otras habilidades
Junto con todas las habilidades que se han comentado hasta ahora existen otras que sin tener tanta
relevancia dentro del contexto profesional es importante tener en cuenta.
Una de estas habilidades es la capacidad de liderazgo. Esta habilidad de liderazgo nos permitir
una muy significativa mejora en lo que a organizacin del equipo de trabajo y del trabajo en si se
refiere. Saber liderar no solo consiste en saber cmo organizar la labor de los dems; saber liderar
requiere tambin de una enorme capacidad de anlisis de la situacin y de sus componentes,
requiere igualmente saber delegar y supervisar sin controlar.
Podemos resumir admitiendo que la capacidad o habilidad de delegar est ms relacionada con la
capacidad para conseguir una mayor productividad en el entorno profesional, ya sea de los recursos
humanos como de los materiales, que en la idea de control y autoridad sobre lo que se lidera.
Junto a esta habilidad de liderazgo aparece tambin la capacidad para la negociacin. Esta
habilidad si bien es muy til para la vida diaria de cualquier persona (estamos constantemente
negociando ya sea con nuestra familia, nuestra pareja, amigos, etc) a nivel profesional no es igual
de importante para todos los trabajos puesto que algunos no requieren prcticamente de las
relaciones sociales.
Saber negociar no es saber salirse siempre con la tuya. Numerosos estudios demuestran que un buen
negociador est igualmente preocupado y atento tanto de satisfacer sus propias necesidades como
las del adversario. La negociacin por tanto debe ser entendida como un proceso de comunicacin
en el que dos o ms partes han de llegar a un acuerdo que satisfaga, en la medida de lo posible, a
todas y cada una de sus partes.
16
Existen ocasiones en las que alguna de las partes no queda satisfecha. En este tipo de negociaciones
competitivas. En estos casos aunque la negociacin haya sido positiva para alguna de las partes se
suele admitir que no ha sido una buena negociacin puesto que con toda probabilidad, la parte que
ha perdido, no quiera volver a negociar nunca ms con la parte que gan.
ACTIVIDAD
En el siguiente enlace puedes encontrar una lista de ejercicios para el desarrollo de la asertividad.
Los ejercicios que a continuacin se proponen estn destinados a desarrollar una mejor capacidad
de relacin con los dems a partir de reafirmar tu personalidad.
Descrgala o imprmela, e intenta realizar toda la lista de ejercicios propuestos.
http://www.superarladepresion.com/superarladepre/3depre_listaasertividad2.php
ACTIVIDAD
Enumera los 3 estilos de comportamiento y di cul de ellos es el ideal a

seguir
17
Resumen
Las habilidades sociales estn constituidas por un conjunto de capacidades o destrezas que son
necesarias para desarrollar de manera competente alguna tarea interpersonal; son conductas
aprendidas, aceptadas socialmente y que facilitan la interaccin con los dems.
Contar con habilidades sociales suficientemente desarrolladas guarda una relacin directa con la
calidad de vida y el ajuste personal y profesional; las habilidades personales y sociales permiten
una interaccin positiva con el resto de personas, tanto en el mbito laboral como en el personal.
Aunque como se puede observar, existen mltiples definiciones del concepto habilidad social, s
que se pueden extraer algunas caractersticas comunes a la mayor parte de las definiciones y que
son aceptadas de manera general. Entre estas caractersticas estn las siguientes:
- Las habilidades sociales son conductas aprendidas y, en consecuencia, pueden ser enseadas.
Normalmente se adquieren a travs del aprendizaje por observacin, imitacin, informacin y
ensayo.
- Se ponen de manifiesto en situaciones interpersonales de relacin social (situaciones de
interaccin).
- Son conductas socialmente aceptadas (son adecuadas a las normas legales, sociales y morales del
contexto en el que se dan).
- Se orientan a obtener refuerzos sociales o auto-refuerzos.
- Facilitan a la persona que las posee, la consecucin de sus objetivos.
- No daan a las personas que le rodean.
La predisposicin para desarrollar ciertas habilidades podra tener una componente innata, si bien
el que se desarrollen en mayor o menor medida va a depender del contexto social y de las
experiencias que vaya teniendo la persona a lo largo de la vida. La conducta aprendida es aquella
que se deriva de la experiencia de la persona con el medio en el que vive y se adquiere como
consecuencia de la prctica.
Aunque se puede afirmar que todas las habilidades sociales tienen inters ya que permiten el ajuste
de las personas a las situaciones de interaccin social (ya sean stas personales o profesionales),
existen determinadas habilidades que facilitan de forma decisiva el ajuste en el entorno laboral.
La proactividad sera el elemento definitorio de la iniciativa; aunque el concepto de proactividad
est sumamente extendido en el mundo laboral, es un trmino que no se encuentra en el diccionario.
La comunicacin es un proceso complejo marcado por muchos factores (cultura, cercana de los
interlocutores, estados de nimo) en el que, a pesar de haber diferencias entre las distintas personas,
existen elementos comunes que son los que permiten que se d el proceso comunicativo. Se define
la empata como la capacidad de una persona para ponerse en el lugar de otra, es decir, la habilidad
para tratar de entender y ver las cosas no bajo su punto de vista sino bajo el punto de vista de otro,
sea este igual o diferente del propio. Esta empata, cuando hablamos de trabajo en equipo es esencial
puesto que permitir a los integrantes del mismo una mejor comunicacin y un mejor entendimiento
que favorezcan el clima de trabajo y eviten as el desgaste emocional y de tiempo que supone la
confrontacin de opiniones.
Las organizaciones, empresariales o no, hace tiempo que comprendieron las ventajas del trabajo
en equipo. Que la contribucin de un equipo a la consecucin de resultados es mayor que la suma
de las aportaciones individuales. Para que el trabajo en equipo resulte eficaz, sus integrantes deben
tener predisposicin para trabajar coordinadamente y para sumar esfuerzos.
Otra de las habilidades sociales ms importantes dentro del marco empresarial es la flexibilidad,
entendiendo esta como la capacidad para adaptarse a los diferentes momentos, entornos y
situaciones que se planteen ya sea en el da a da o en momentos puntuales dentro del desarrollo
laboral de cualquier individuo.
El estilo asertivo es el ms adecuado socialmente puesto que representa un punto medio en la
manera de comunicarse y por tanto una opcin ms equilibrada y aceptada. Dicho estilo se puede
definir por tanto como un conjunto de conductas emitidas por un individuo, en un contexto
interpersonal que expresa los sentimientos, actitudes, deseos, opiniones o derechos de ese individuo
18
de un modo adecuado a la situacin, respetando esas conductas en los dems y que generalmente
resuelve los problemas inmediatos de la situacin mientras minimiza la probabilidad de futuros
problemas.
Junto con todas las habilidades que hemos comentado existen otras que sin tener tanta relevancia
dentro del contexto profesional, tambin son importantes, una de ellas es la capacidad de liderazgo
que permitir una mejora en la organizacin del equipo y del trabajo, y aparece tambin la
capacidad para la negociacin.
19
Test de repaso N 1
1. Cmo se denominan aquellas habilidades que todos los individuos poseen desde su
nacimiento?:
a) Habilidades Profesionales
b) Habilidades Sociales
c) Habilidades aprendidas
d) Habilidades Innatas
2. Seale cul de las siguientes caractersticas no es necesaria para una correcta comunicacin
oral:
a) Brevedad
b) Correccin Gramatical
c) Empata
d) Naturalidad
3. Cul de estas barreras se puede considerar fisiolgica:

a) Sordera.
b) Tartamudez
c) Miopa
d) Las tres son correctas
4. El paralenguaje es la ciencia que estudia:

a) El componente vocal de la comunicacin
b) El componente visual de la comunicacin
c) El componente verbal de la comunicacin
d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta
5. Una persona comunicativamente agresiva es aquella que ante un conflicto:

a) Abandona la discusin dndola por perdida.
b) Defiende su opinin atacando la opinin de los dems
c) Defiende su opinin pero no ataca nunca la opinin de los dems
d) Se mantiene al margen hasta que todos los dems han expuesto sus respectivas opiniones
20
La comunicacin en la empresa
21
Importancia de la comunicacin en la empresa. Ventajas e inconvenientes.
Las empresas estn compuestas por individuos y todo lo que ocurre en ellas debe ser entendido en
trminos de comunicacin. Las relaciones entre los miembros de una empresa se establecen
gracias a la comunicacin. En este proceso de intercambio se asignan y se delegan funciones, se
establecen compromisos, se evalan y planifican estrategias que movilizan la empresa hacia el
cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto de beneficio comn, y
se le encuentra sentido a formar parte de la empresa.
Esta comunicacin igualmente permite transmitir la cultura de la empresa, liderar equipos de
trabajo, etc.
Si en una empresa falla la comunicacin ser fcilmente identificable la disminucin de la
motivacin, el clima laboral, el rendimiento, etc. La comunicacin en la organizacin es un
elemento fundamental, que determina en qu grado el personal logra trabajar coordinadamente y
alcanzar los objetivos de la empresa.
Los individuos de una organizacin se organizan en grupos o departamentos en funcin de las tareas
que tengan que realizar, de sus habilidades y de otros criterios orientados a la consecucin de los
objetivos de la empresa. Esta estructura y las funciones de una empresa influyen en la
comunicacin. En el ambiente de trabajo, una persona interacta con sus compaeros/as,
superiores/as, clientes, etc., recibe informacin, da o recibe instrucciones y se coordina con equipos
de trabajo, y todas estas tareas y relaciones involucran la comunicacin.
Toda organizacin debe priorizar dentro de su estructura organizacional un sistema de
comunicaciones e informacin, que dinamice los procesos de interaccin que permitan proyectar la
empresa hacia el futuro. La comunicacin debe ser una labor integrada en la poltica de empresa,
una labor que requiere una
metodologa, una organizacin y
una estrategia.
La carencia de estrategias
comunicativas en la organizacin,
la falta de canales o la
infrautilizacin de los mismos,
genera lentitud en los procesos y en
las actividades profesionales y
desinformacin acerca de las
polticas de la empresa, lo cual
imposibilita la verdadera
interaccin a nivel interno.
Una poltica de comunicacin
eficaz tiene una importancia
fundamental para las organizaciones. Se ha convertido en un elemento clave para alcanzar el xito
en muchas dimensiones de la empresa: proyeccin externa, influencia meditica, ventas,
reconocimiento social, liderazgo interno, calidad, competitividad, etc. La comunicacin externa,
interna y las relaciones con los medios, integran un todo que hay que conocer en profundidad, y se
necesitan profesionales preparados en estas reas para asumir responsabilidades en este sentido.
La comunicacin interna (la que se da en el contexto de la organizacin entre sus empleados/as) y
externa (la que se da de la empresa hacia el pblico en general, sus clientes, proveedores, etc.) son
dos partes de la comunicacin organizacional, e interactan continuamente. Para que la
comunicacin externa sea eficaz, es necesario que exista dentro de la empresa una buena
comunicacin que mantenga a sus miembros bien informados y motivados.
22
La comunicacin se ha entendido frecuentemente en la empresa como una mera transmisin de

informacin de los directivos/as a los trabajadores/as, o como un asunto personal motivado por los
estilos de relacin interpersonal entre los diversos niveles jerrquicos, o como una herramienta que
nicamente se utiliza cuando existe un conflicto.
Pero, la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas
actividades de la organizacin. La comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.
Para la gestin de los distintos tipos de comunicacin, que se hacen necesarios en cualquier
empresa, tal como, la comunicacin interna descendente, ascendente y horizontal y la comunicacin
externa, las empresas ms innovadoras se dotan de un departamento especfico denominado
Departamento de Comunicacin, o de un Gabinete de Imagen, de Relaciones Pblicas o de Prensa.
Ahora bien, no debemos olvidar que la comunicacin no es slo funcin de un departamento, sino
que debe asumirse por cada jefe/a y su equipo, y la existencia de estos departamentos puede ser,
tanto un reflejo de la importancia concedida a la comunicacin, como un indicador de los dficits
que se producen en otras partes de la empresa.
Y mientras en estas empresas se concede un valor creciente a la comunicacin considerndola un
factor diferencial que repercute en su imagen, en su productividad y en la calidad de la vida laboral,
en otras muchas sigue predominando la poltica de odos sordos y de puertas cerradas.
Comunicacin formal
Antes de determinar con exactitud cmo debera ser la correcta comunicacin formal dentro de la
empresa es necesario determinar cada uno de los elementos que definen la comunicacin dentro de
este marco concreto. En general, los elementos que intervienen en el proceso de comunicacin
formal dentro de una empresa se identifican de la siguiente manera:
Para la empresa, los emisores pueden ser aquellas personas que emiten mensajes en beneficio y
para el progreso de la organizacin. Pueden tomar el papel de emisores cualquiera de los empleados
de la empresa.
El cdigo debe asignar a los mensajes, comprensin para la comunicacin dentro de la organizacin,
ya sea de la empresa a sus empleados, o entre ellos mismos.
El mensaje, en la comunicacin interna, toma el contenido, que constituye lo que la empresa quiere
transmitir como la intencin. La mayora de las comunicaciones internas de una empresa tratan
sobre eventos de la misma, informacin de la empresa, beneficios para los empleados, promociones,
etc. El mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto, o a un grupo, sin precisar nombres
de personas.
Dentro de la empresa, hay una infinidad de canales de comunicacin ya sean formales, informales...
El canal debe asegurar un flujo de comunicacin eficaz. Algunos canales formales de comunicacin
interna son los boletines, psters, convocatorias, ediciones internas de informacin, correos
electrnicos, etc.
Existen lugares que son considerados como canales de comunicacin, que se dan de manera natural,
tales como las mismas oficinas, cafetera, corredores, ascensores, etc.
Lugares diseados especficamente para llevar a cabo procesos de comunicacin empresarial son,
por ejemplo, las salas de juntas.
Una vez contemplados estos trminos si podemos definir con mayor exactitud cmo debera ser la
comunicacin formal dentro de una organizacin.
23
La comunicacin empresarial no se
debe improvisar, tiene que estar
planificada de antemano. La
efectividad de los procesos de
comunicacin interna exige la
elaboracin de un plan estratgico de
comunicacin insertado en la cultura
de la organizacin, que permita a
travs de los medios y soportes
adecuados cubrir las necesidades de
comunicacin que presentan los
individuos que componen la empresa.
Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:
El primer paso es conseguir un firme compromiso de la alta direccin. Sin el apoyo, o con un
apoyo insuficiente desde la cpula directiva, es imposible la introduccin de cualquier tipo de
cambio en la organizacin, ya que la principal finalidad de una comunicacin interna eficaz es ser
una herramienta importante para gestionar el cambio organizativo, a travs de la transmisin de los
valores y actitudes en la empresa.
Realizacin de un diagnstico de la situacin de la comunicacin en la empresa representa el
segundo paso. Los planes de comunicacin deben basarse en una auditoria de comunicacin, y no
en la intuicin o en las preferencias del equipo directivo. La auditora debe detectar los flujos de
comunicacin, cules son sus puntos dbiles y dnde se producen los problemas, conocer las
necesidades y expectativas de las personas implicadas en el nuevo plan de comunicacin, y
proyectar una visin del futuro deseable para la empresa.
Esta fase de anlisis y
diagnstico actual de la
comunicacin interna es de vital
importancia, ya que antes de
establecer cualquier
transformacin en la estructura
de la empresa, debe analizarse la
situacin de la que se parte para
tener un conocimiento objetivo
de cules son las necesidades
reales de la organizacin.
El tercer paso es el diseo del
plan de comunicacin,
definicin de objetivos,
seleccin de medios,
planificacin de acciones,
tiempos, establecimiento de
mecanismos y procedimientos
para el seguimiento durante y al
final de la implementacin.
La empresa debe realizar un
inventario de los recursos instrumentales, personales y presupuestarios disponibles en materia de
comunicacin, y determinar qu tipo de canales de comunicacin se van a utilizar, quines son las
personas implicadas en materia de comunicacin, etc.
Para una eleccin adecuada de los medios, conviene tener en cuenta, el fin que se trata de conseguir
con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar,
etc.) y el tipo de informacin que se desea comunicar (hechos objetivos, temas controvertidos o
delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos
comunicativos, si no se aporta simultneamente el cambio de valores de la cultura organizativa.
24
Estos cambios de valores de la cultura organizativa de la empresa nos llevan al siguiente paso:
Estrategia de comunicacin, sensibilizacin y negociacin. Es necesario sensibilizar, mentalizar
y formar en la actividad de la comunicacin a los empleados de todos los niveles para que tomen
conciencia de su importancia.
Muchos de los problemas de la comunicacin interna son de carcter actitudinal, es decir, de
predisposicin para interrelacionarse dentro de la organizacin. La difusin del proyecto de
comunicacin a toda la organizacin, buscando y alcanzando el cambio actitudinal, y el
compromiso de los distintos empleados implicados, es una condicin imprescindible para el xito
del mismo.
La Implantacin y el Seguimiento son el ltimo paso lgico. La implantacin debe ir acompaada
de un sistema de seguimiento y retroalimentacin constante (mediante cuestionarios de clima
laboral y entrevistas con los empleados), para identificar las desviaciones de los objetivos y sus
causas y poder disear, de este modo, acciones correctoras. El desarrollo e implantacin de una
comunicacin planificada y estructurada es, por tanto fundamental para la gestin, tanto de las
organizaciones, como de los recursos humanos. En la empresa actual, es muy importante hacer
llegar la suficiente informacin a los trabajadores para que se sientan implicados en los distintos
proyectos.
Comunicacin informal
La comunicacin informal surge espontneamente de las relaciones que se establecen dentro de la

organizacin entre las personas por afinidad, o necesidades personales. El fin es satisfacer las
necesidades sociales de las personas.
Estas redes aumentan el inters de los empleados, los mantienen informados y les ayudan a crecer
y desenvolverse mejor en su entorno laboral. La comunicacin informal es, por tanto, una actividad
normal y natural dentro de las empresas.
Las comunicaciones informales aportan incuestionables beneficios a las personas implicadas en
ellas, pero tambin pueden ser tiles a la organizacin, porque proporciona a la direccin mucha
informacin sobre los empleados y el clima laboral. Las potencialidades de la comunicacin que se
desarrolla en el contexto de grupos informales de la empresa pueden ser, en trminos de
reforzamiento de la cohesin grupal: para generar y fortalecer la cultura de la organizacin como
medio para aclarar comunicaciones formales ambiguas o deficientes, o en comunicaciones con
contenido formal, que escapan a los canales establecidos por la empresa saltndose uno o varios
niveles de la cadena comunicativa, para incrementar la rapidez y exactitud de los mensajes, gracias
a la reduccin del nmero de personas que participan en la cadena comunicativa.
Por lo general, representan un efecto positivo para la empresa aunque a veces pueden absorber en
exceso el inters de los trabajadores. Los flujos de comunicacin informal mejoran la comunicacin
en la empresa al crear canales alternativos y normalmente, ms rpidos y eficaces que los formales.
Estas redes sirven para sustituir redes formales ineficaces, expresar sentimientos, que no pueden
circular por la red formal, y agilizar la comunicacin. Los efectos de estas redes sobre la empresa
pueden ser positivos y negativos.
Efectos positivos
- Los trabajadores pueden servirse de ella para la creacin de actividades extra laborales, culturales,
de ocio, deportivas..., que potencian su dimensin humana y actan como un factor integrador
decisivo dentro de las empresas.
- Gracias a estas redes surgen sentimientos de colaboracin y solidaridad que repercuten en una
mayor efectividad en el trabajo y en la creacin de un ambiente laboral ms agradable, lo cual
supone un beneficio para toda la organizacin.
25
Efectos negativos.
La utilizacin incorrecta de estas redes puede dar lugar a:
- La interpretacin subjetiva del emisor quien informar desde su punto de vista o desde sus
intereses personales.
- Las malas interpretaciones de la informacin por desconocimiento de la fuente.
- Las distorsiones producidas por las sucesivas transmisiones.
- La difusin de chismes contra la organizacin o contra alguno de sus miembros.
- La extensin de rumores.
Estas disfunciones se producen cuando la interaccin se desarrolla en torno a normas contrarias a

pautas establecidas, o cuando estas comunicaciones se traducen en rumores y dan lugar a un
conocimiento generalizado y errneo sobre temas que afectan a la organizacin, o sobre incidencias
personales de sus miembros.
La extrema rapidez con que circulan y el gran tamao de la audiencia a la que llega (pudiendo
trascender los lmites de la organizacin) como consecuencia de los beneficios que obtienen los
individuos que participan en su transmisin, les permite encontrar un significado a los
acontecimientos y eliminar las incertidumbres. Adems, pueden mejorar su auto imagen al
demostrarse conocedores de informacin secreta.
Igualmente la capacidad de convencimiento y credibilidad, debido a que raras veces se tratan de
verificar la informacin, que generalmente es transmitida por compaeros de confianza a los que
no se suele cuestionar, o porque ayudan a racionalizar o justificar las preocupaciones e inquietudes
ms bsicas de los trabajadores, y cuando intentan confirmar resulta difcil identificar su
procedencia.
Aunque no se puede evitar todos los rumores que circulan en la organizacin, s hay que controlar
aquellos que pueden resultar perjudiciales.
ACTIVIDAD
Busca en Internet el siguiente enlace que trata sobre ejercicios de comunicacin

http://www.fao.org/docrep/005/x0475s/x0475s0f.htm
Si es posible pon en prctica alguno de ellos y da tu opinin sobre los mismos
26
Funcin estratgica de la comunicacin
Cuando se habla de comunicacin dentro de la organizacin es tambin muy importante sealar

cuales son los principales objetivos que se pretenden alcanzar con dicha comunicacin, es decir,
cules sern las funciones que dicha implantacin deber cubrir dentro del grupo.
En lneas generales podemos definir los principales objetivos perseguidos por una comunicacin
empresarial efectiva como los siguientes:
Potenciar y ordenar el flujo de informacin.
Sensibilizar a todos los miembros de la organizacin, especialmente a los directivos y niveles
intermedios, en el manejo de herramientas de comunicacin.
Servir como instrumento de apoyo y difusin en las iniciativas de la organizacin.
Pero adems nos detendremos con mayor detalle en las siguientes funciones.
Transmisora de la cultura empresarial
La comunicacin es sin lugar a duda una herramienta muy poderosa en lo que a transmisin de la
cultura empresarial se refiere. Un buen sistema de comunicacin no solo permitir a los empleados
de un grupo conocer mejor el contexto en que se mueven sino tambin ser muy til para que la
empresa de a conocer sus directrices, sus objetivos, su espritu empresarial y todos aquellos aspectos
que la definan como entidad nica y diferente del resto de las empresas.
En este sentido la comunicacin empresarial no debera quedarse estancada solo y exclusivamente
dentro del marco de la empresa. Si se trabaja correctamente esta comunicacin ser tambin la
responsable de transmitir la cultura empresarial ms all de los lmites de la organizacin o lo que
es lo mismo, se conseguir que la cultura empresarial sea vista, comprendida y analizada por
elementos ajenos al grupo.
A travs de los empleados (que salen de la empresa y se relacionan con otras personas) a travs de
la comunicacin externa o comunicacin hacia el exterior de la empresa (como por ejemplo las
campaas de publicidad o los anuncios) o a travs de los clientes de la empresa en caso de que los
haya se conseguir igualmente dar a conocer cules son las directrices que marcan la cultura
empresarial de un grupo favoreciendo en muchos casos (siempre que la comunicacin sea efectiva
y positiva) la imagen de la organizacin dentro del contexto social en el que se desarrolla.
Fuente de motivacin del personal
La comunicacin es, adems, un

instrumento de cambio que responde
a la necesidad de adaptacin al
entorno cambiante en el que vive la
organizacin. En este contexto, la
comunicacin interna permite la
introduccin, difusin, aceptacin e
interiorizacin de los nuevos valores
y pautas de gestin, que acompaan
el desarrollo organizacional.
Por otro lado, uno de los objetivos
que toda organizacin debera
perseguir es que sus trabajadores
estuvieran motivados y se sintieran
identificados con los objetivos de la
empresa.
27
Los empleados, a su vez, necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin, y
que su participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin, al
incrementar las posibilidades de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad,
se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo de los miembros de la
organizacin.
Todo esto contribuir a la mejora de la calidad de la vida laboral y a la calidad del producto o
servicio ofrecido por la organizacin, al aumento de la productividad y al incremento de la
competitividad.
Entre las prioridades funcionales para la implantacin de una eficiente comunicacin en la empresa
desde el punto de vista de la motivacin de los empleados podemos enumerar las siguientes:
- Eliminar barreras para mejorar la comunicacin.

- Aplanar la organizacin, introduciendo suficiente informacin acerca de la empresa de
manera que todos sepan exactamente donde se encuentran.
- Motivacin y tolerancia al fracaso.
- Mejora de la informacin funcional y elaboracin de manuales de procedimiento que
determinen los pasos a seguir ante determinadas situaciones evitando la sensacin de
desamparo y desconocimiento de los trabajadores en momentos puntuales.
- Fomentar el reconocimiento dentro de la organizacin favoreciendo de esta forma la
necesidad social de pertenencia a grupo comn en todas las personas.
- Mayor comunicacin informal.
- Favorecer la consolidacin de un lenguaje comn dentro de la empresa que potencie el
entendimiento entre todos sus miembros.
ACTIVIDAD
Reflexiona y responde segn tu opinin a las siguientes cuestiones:

-Qu entiendes por motivacin?
- Crees que el principal elemento motivador en el trabajo es el salario?
- Aparte del salario, qu otros elementos de motivacin encuentras en el trabajo?
- Cules son las primeras necesidades que necesitan satisfacer las personas?
- Satisfechas las necesidades bsicas, qu otras necesidades necesitan satisfacer las
personas en el mbito laboral?
- Consideras que se trabaja con mayor motivacin cuando los objetivos estn claros, o por
el contrario es mejor que estn difusos para que el trabajador aporte imaginacin?
Facilitadora del trabajo en equipo y la resolucin de conflictos
La comunicacin en la organizacin permite coordinar las actividades entre los distintos

departamentos, diseminar instrucciones, tomar decisiones, responder a problemas, propuestas, etc.
Sin comunicacin, la organizacin no funcionara porque sera prcticamente imposible el trabajo
en equipo necesario para el correcto desarrollo de cualquier grupo.
La insuficiencia de informacin conduce a errores en el conocimiento de las actividades a realizar,
malentendidos o interpretaciones deformadas de la realidad, que pueden deberse a suposiciones del
personal para comprender situaciones de las que carecen de informacin y referencias concretas.
Solamente una informacin clara, satisfactoria y transmitida a tiempo puede disminuir estos errores.
28
La organizacin de los canales por los que debe fluir la informacin, en el interior de las
organizaciones, hasta llegar a sus destinatarios conforma las redes de comunicacin. El grado de
centralizacin (cuando toda la comunicacin surge de un nico punto como por ejemplo la direccin
de la empresa) o descentralizacin (cuando la comunicacin aparece desde varios puntos al mismo
tiempo como por ejemplo cuando todos los departamentos de una empresa funcionan de manera
independiente pero aun as deben comunicarse entre ellos) de la red de comunicacin en los equipos
de trabajo, influye en la efectividad para resolver problemas, en la precisin en la toma de decisiones
y en la satisfaccin percibida por sus miembros.
Inconvenientes de las redes centralizadas:
Mayor porcentaje de error en tareas.

Dificultad en el manejo de informacin.
Grupos menos independientes.
Menos eficaz para resolver problemas complejos.
Poca efectividad en la divisin del trabajo.
Inconvenientes de las redes descentralizadas:
El grupo se organiza ms lentamente.

Menos eficacia en la resolucin de problemas sencillos.
29
Tipos de comunicacin existentes
Es importante definir diferentes opciones de comunicacin empresarial en relacin a diferentes

clasificaciones.
Por la forma de comunicacin
Es importante mencionar que la forma de comunicarnos y los avances tecnolgicos estn

cambiando, en particular, en materia de informtica. Nos hace suponer que mucha de nuestra
comunicacin se encontrar en redes como Internet llevndonos a hacer de manera ms eficiente el
proceso.
Esto no implica que la red vaya a reemplazar los medios existentes, sino que solamente los
redefinir llevndolos a la diversificacin y a buscar nuevas formas creativas de incorporarse a los
avances. Sin embargo, hay elementos bsicos e indispensables de la comunicacin que se
encuentran presentes, independientemente de la tecnologa, y solamente se adaptan a ella.
Existen varios tipos de comunicacin: verbal, no verbal, grfica, escrita, visual, audiovisual... todas
ellas destinadas a emitir mensajes efectivos. Dependiendo de lo que queramos decir y de cmo lo
queramos decir, haremos uso de unos u otros recursos para hacer que la comunicacin sea efectiva
en su mayor medida.
Independientemente del tipo de
comunicacin que usemos, es
importante tener en cuenta el
significado que damos a las
palabras, el contexto en el que se
utilizan y los estmulos sociales
que existen.
Como en el tema anterior se
trabaj con ms detenimiento la
comunicacin verbal y la no verbal
pasaremos ahora analizar la
comunicacin escrita que es
innegablemente una de las formas
de comunicacin ms importantes
dentro del marco empresarial. La comunicacin escrita es una de las estrategias con la que cuenta
la empresa, y otro elemento primordial para crear una buena imagen. Escribir no es slo redactar
bien. Hay muchas maneras diferentes de decir las cosas, y aunque en la empresa se est limitado a
determinados documentos estndar, tambin se realizan discursos, guiones etc.
Los informes transmiten el resultado de una pequea investigacin, de una encuesta o de un sondeo.
Existen varias clases de informes:
1. Ordinarios: comunicaciones escritas que la empresa pone en conocimiento del personal con el
fin de informar sobre un hecho, que en determinadas ocasiones, no se puede saber de manera
inmediata.
2. De mercado: generalmente, informan sobre el nmero de empresas similares con las que se
puede competir, precios de la competencia, demanda del producto ofertado, gustos del pblico,
posibilidades de venta en una zona y la forma de orientar la publicidad conociendo de la
competencia.
3. Tcnicos: comunicados que detallan avances tcnicos que la competencia puede introducir en el
mercado, o bien productos que estn preparados para competir en el mercado.
4. Personales: tratan de comunicar las caractersticas de los miembros de una organizacin. Estos
informes se realizan con la ocasin de la firma de un contrato de un empleado nuevo (carcter,
30
responsabilidad, inteligencia), o bien de un cliente que desea relaciones comerciales (informes de

morosidad de pagos, crditos, capacidad de endeudamiento etc.).
5. Comerciales: su finalidad es facilitar el estudio sobre los proveedores, recepcin de material,
formalidad, seriedad, condiciones de venta y plazos establecidos.
6. Memorandos: son escritos para comunicar hechos, transmitir rdenes, responder a cuestiones
planteadas, confirmar o recomendar algo, enviar documentos o informes a algn departamento de
la empresa, etc. En resumen, son la correspondencia dentro de la organizacin y son utilizados
igual, tanto por cargos superiores como por cargos inferiores. Existen dos clases de memorandos:
- De rgimen interior: comunicacin breve que transmite informacin entre diferentes
departamentos de una misma empresa para hacer conocer instrucciones, peticin de informes, etc.
- De rgimen exterior: comunicacin breve que transmite informacin entre personas de relacin
continuada y mutua confianza. Se utilizan para anunciar vencimientos, confirmar saldos, pedir
mercancas, confirmar pedidos.
Una carta comercial es un documento escrito que una empresa enva a otra para tratar asuntos
comerciales, y se convierte en fiel reflejo de su imagen en el exterior. La informacin que contiene
la carta se considera como una confirmacin de lo que se ha recibido por otros medios.
Los saludas forman parte de las comunicaciones externas de la empresa, y consiste en un escrito
breve utilizado para transmitir avisos, notificaciones, felicitaciones y, sobre todo invitaciones de
tipo protocolario. Lo emplean los jefes de empresa, directores generales y personas que ostentan
cargos pblicos.
Por el tiempo en que transcurren
La metodologa de los grupos de trabajo ha variado mucho en los ltimos aos siguiendo oleadas
de modas. El mtodo del caso, por ejemplo, ha perdido posiciones a favor del desarrollo de
proyectos, juegos de empresa y juegos de rol. A continuacin estudiaremos algunas de las opciones
ms utilizadas hoy da para trabajar definidas en funcin del tiempo que necesitan para su correcto
desarrollo:
El mtodo del caso como tcnica de conduccin de grupos.
La metodologa del anlisis de casos se debera trabajar en el momento en que aparece una situacin
difcil, un obstculo en el trabajo diario y comprende los siguientes pasos:
El anlisis en grupo de la situacin comunicacional de la empresa y la diferenciacin de los
elementos componentes.
La jerarquizacin de los elementos hasta hallar el problema central y a partir de l, plantear
cuestiones claves.
Debate en grupo para comprender el caso en todos sus aspectos.
Presentacin y examen de las diferentes propuestas de solucin y anlisis de sus consecuencias.
Opcin por las soluciones preferibles, haciendo valer sus ventajas.
Sntesis del trabajo realizado y formulacin de conclusiones.
El action learning
El action learning parte de un anlisis de la situacin, que da paso al diseo de los planes hipotticos
de trabajo pero requiere de un mayor tiempo para su correcto desarrollo (los planes de trabajo no
se hacen inmediatamente). Busca habilidad para emprender, en el da a da, las acciones adecuadas.
Se trabaja a partir de los problemas reales. En el anlisis se disecciona la propia realidad. Su gran
ventaja consiste en llevar el aprendizaje al propio puesto de trabajo.
Se concede especial importancia a la eleccin y realizacin del proyecto. La labor del monitor
consiste en ayudar a ayudarse a s mismos. El action learning exige y supone un alto nivel de
compromiso y de entrega, y constituye una forma eficiente de aprendizaje continuo, porque hace
de la comunicacin un factor decisivo en el proceso de relacin continua a nivel interno.
31
Los juegos de estrategia y de simulacin Algunos de los juegos ms utilizados en seminarios y

reuniones de trabajo sirven de aliciente para las actividades grupales. Su objetivo fundamental,
suele ser, aprender a administrar los recursos y realizar un plan estratgico de acuerdo con las
necesidades y previsiones de la empresa y aprender a negociar.
En los juegos se ponen a prueba generalmente, tres actitudes: capacidad de liderazgo dentro del
grupo, trabajo en equipo y planificacin estratgica para alcanzar el objetivo final. Los juegos
desarrollan las capacidades directivas y los jugadores, que intervienen en ellos, tienen la ocasin de
ir reconociendo sus puntos dbiles.
Algunas empresas incluyen entre los juegos estrategias de simulacin competitiva.
Su desarrollo precisa de, al menos, cinco das para equipos directivos, distribuidos en varios grupos,
que representan a la propia empresa, a los competidores y a otros agentes externos.
Se manejan datos reales acerca de la actitud de los diferentes participantes del mercado, y se definen
tcticas y estrategias, que son evaluadas para aumentar las ventas o mejorar la calidad del
producto/servicio al cliente.
El grupo virtual
La tecnologa multimedia favorece la calidad de un grupo de directivos de una empresa que ofrece
la posibilidad de contar con especialistas extranjeros, por ejemplo. Los participantes pueden
comunicarse entre ellos, participar y dialogar acerca del contenido mediante la conferencia
electrnica (grupo virtual) y puede beneficiarse de seminarios telemticos. Pueden tener lugar
reuniones presenciales y transmitirse va satlite. Puede distribuirse documentacin en CD-ROM
(con notas, transparencias, documentacin de textos, imagen y sonido). Pueden incluir sistemas de
evaluacin, del cliente y del coste.
El grupo virtual enriquece con aplicaciones de la imagen digital para representacin simulada de
lugares, productos y situaciones, conformando un proceso interactivo que produce efectos de
realidad virtual (equivalentes a las experiencias reales) en los directivos.
Las tcnicas del pensamiento cooperativo y la accin participada
Profesionales de la comunicacin ensean a los empresarios a vender, con xito, sus ideas y sus
productos/servicios, e incluso a crear una imagen positiva de si mismos y de la empresa. Se
organizan sesiones para resolver conflictos entre los directivos de las empresas. El departamento
de recursos humanos les comunica el problema, y esos profesionales de la comunicacin, aplicando
sus tcnicas lo escenifican en presencia de los empresarios implicados. Los participantes pueden
intervenir, e incluso sustituir, a los profesionales de la comunicacin. Este mtodo, especficamente
adaptado a la comunicacin interna de la empresa, proporciona frutos muy positivos a la
organizacin.
Los juegos Eagle's flight.
Los mtodos utilizados en la comunicacin grupal, se han centrado siempre en la participacin y

en la aplicabilidad prctica de los contenidos. El pragmatismo ha sido impuesto por parte de los
directivos y empleados, que han dedicado una parte de su tiempo a las reuniones en grupo, en
cualquiera de sus modalidades (seminarios, charlas, jornadas, etc.). Se adaptan a seminarios de fin
de semana o a una tarde, se participa en grupos y pueden competir de diez a un nmero muy superior
de personas. Cada juego est centrado en un objetivo. Tras el juego viene la reflexin, errores, etc.
Posteriormente, los empleados se llevan a su trabajo unas tarjetas que recuerdan el juego y los
errores cometidos.
32
ACTIVIDAD
Qu clases de informes hay? Completa
1. O---------
2. D- m------
3. T-------
4. P---------
5. C---------
6. M---------
Por el mbito en que se desarrollan
Si atendemos al mbito en que se desarrolla la

comunicacin podremos diferenciar la
comunicacin que permanece dentro de la
empresa de la que sale al exterior. De esta
forma se puede distinguir entre:
1.- Comunicacin Interna
Es la comunicacin que no abandona la

empresa, la comunicacin que se establece
entre los distintos departamentos o entre las
distintas personas que componen la empresa
pero que tiene como caracterstica principal el
hecho de permanecer siempre dentro del
contexto empresarial en que tiene lugar.
2.- Comunicacin Externa
Es la comunicacin de la empresa destinada a

salir al exterior, al contexto en que se desarrolla la empresa. Es por ejemplo la comunicacin que
una empresa hace para informar a sus clientes de algo o incluso la propia publicidad de la
organizacin.
Esta comunicacin externa debe estar perfectamente estudiada porque delimitara las bases de la
proyeccin de la imagen de la empresa en el exterior y de la cultura empresarial que promueve.
Todos nos hacemos una idea de cmo es o cmo funciona una empresa, cules son sus puntos
fuertes y sus puntos dbiles sin necesidad de formar parte activa de ella, simplemente por la imagen
que proyecta hacia el exterior a travs de su comunicacin.
3.- Comunicacin Mixta
Es la comunicacin diseada o planteada hacia todas aquellas personas o entidades que participan
activamente en el desarrollo de la empresa pero que sin embargo no llegan a componer una parte
definitiva de la misma.
Dentro de este grupo podemos encontrar la comunicacin que se hace en las empresas a los
proveedores, a los miembros de una junta de accionistas que no viven el da a da de una
organizacin, a las empresas colaboradoras, etc.
33
Por el tipo de individuos al que se dirige
La mayora de las empresas grandes, sobre todo las multinacionales, han fomentado la participacin
de los empleados en la gestin, utilizando algunos instrumentos que han demostrado su validez:
1.- Los crculos de calidad
Son grupos de trabajo constituidos de forma voluntaria y espontnea por trabajadores de la empresa,
que aportan un valor aadido al trabajo, detectando problemas (de medios, mtodos, materiales,
mano de obra, etc.) y proponiendo ideas nuevas para resolverlos.
Como todo grupo de trabajo, los crculos de calidad constituyen un equipo estable con sus propias
pautas organizativas y operativas. Pueden ser, por ejemplo, equipos de seis o siete personas que se
renen peridicamente y estn coordinadas por un moderador. Los crculos de calidad se
convierten, de hecho, en un instrumento privilegiado de la comunicacin interna, al servicio de la
productividad, por ser capaz de asociar eficazmente las conductas de tareas y las conductas de
relacin de sus miembros. El trabajador, adems de realizar sus tareas habituales, activa su
experiencia, su ingenio y su sabidura al servicio de las mejoras.
2.- El departamento de sugerencias
Algunas empresas han planteado al comit de direccin las sugerencias aportadas por los
trabajadores. Se pueden aplicar dos criterios para evaluarlas: el porcentaje de participacin por
secciones y la emisin por persona y tiempo.
3.- Concurso de ideas
Empresas que no tienen buzn de sugerencias ni crculos de calidad, han lanzado un concurso de
ideas entre los empleados, del que han salido muchas sugerencias sobre la elaboracin de productos,
diseo de embalajes, etc. A partir de ellas, la empresa puede usar el buzn para regular y canalizar
la participacin de los empleados.
4.- El programa de ideas de mejora
Se crea un grupo de trabajo compuesto por representantes de comunicacin interna, organizacin y

recursos humanos. El programa debe ser apoyado por la alta direccin y difundido internamente.
El programa, en su aplicacin, se atiene al siguiente proceso: las ideas se remiten al departamento
de comunicacin interna que acusa recibo, asigna un nmero de orden y enva las ideas al equipo
de evaluacin compuesto por personas de informtica, servicios, organizacin, investigacin y
marketing.
Si la idea es aceptada, se solicita ms informacin y pasa al comit de medios, que ratifica la
propuesta para su puesta en prctica. Si la idea es rechazada, pasa de nuevo a comunicacin, que
informa a sus autores de las razones por las que no ha sido aceptada, al tiempo que agradecen la
aportacin con un pequeo obsequio.
5.- El ahorro y los incentivos
Si la idea supone un ahorro para la compaa, sus autores reciben un porcentaje de lo que supone
el ahorro anual, pagadero en bonos de viaje, das de vacaciones, etc. Se ha considerado que es
preferible al pago en metlico por dos razones: despierta menos celos entre los empleados y permite
la participacin a travs de comentarios. Si el beneficio obtenido por la idea no es cuantificable, se
evala aplicando cuatro variables: originalidad de la idea, posibilidad/facilidad de aplicacin, coste
de implantacin y grado de beneficio para la empresa. La puntuacin final permite determinar la
cuanta del incentivo. Este mtodo permite generar ideas concernientes a mejoras en la gestin,
ahorro de costes, creacin de nuevos productos y calidad del servicio al cliente.
34
ACTIVIDAD
Indica el sector de actividad en el que te agradara trabajar o el puesto de trabajo que

te gustara ocupar. Seala tres motivos de tu eleccin.
Por quin dirige la comunicacin
A la hora de definir los sistemas de comunicacin en relacin a la persona que la dirige podemos
encontrar tres tipos diferentes de estructuras comunicativas que se definen en funcin del punto de
partida de los mensajes:
COMUNICACIN ASCENDENTE
La comunicacin ascendente es aquella que discurre hacia arriba en la estructura jerrquica de la

organizacin.
El alcance y la eficacia de este tipo de comunicacin dependen, en gran medida, de la cultura de la
empresa. Es muy importante para las organizaciones, dado que ciertos conocimientos estarn en la
parte baja de la pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas, que realizan los diversos
trabajos y se dirigen a s mismos.
La comunicacin ascendente se convierte en una herramienta que proporciona una
retroalimentacin importante sobre la efectividad de las comunicaciones descendentes en los
problemas de la organizacin. Permite a los trabajadores plantear sugerencias para las soluciones
de problemas o propuestas de mejora y en el peor de los casos, quejarse o comunicar el descontento.
Las ventajas que se derivan son mltiples: permite conocer el clima social de la organizacin,
contribuye a estimular la creatividad de los trabajadores, favorece su enriquecimiento y desarrollo
personal, hace que el trabajo y la direccin sean ms cooperativos desapareciendo elementos de
tensin y conflicto en las relaciones interpersonales, aumenta el compromiso con la organizacin,
mejora la calidad de las decisiones, etc. Sin embargo, a pesar de todos estos beneficios, la
comunicacin ascendente suele ir acompaada de muchas dificultades o inconvenientes que la
hacen escasa y ms ficticia que real.
La proteccin y seguridad psicolgica que ejerce la comunicacin unidireccional en el directivo, al
permitirle mantener una distancia frente al trabajador, le protege de posibles objeciones o crticas a
sus rdenes y representa un obstculo para la implantacin del feedback y el desarrollo de actitudes
de escucha con los empleados de la organizacin.
Tambin generan bloqueos en la comunicacin ascendente las actitudes de prejuicios y
desconfianza de los superiores hacia los trabajadores.
El sistema de recompensas establecido en la organizacin condiciona el contenido de las
comunicaciones ascendentes. Cuando se incentivan las informaciones positivas sobre la labor
realizada, y se ignoran o sancionan (oficial u oficiosamente) las quejas, la falta de comprensin de
las instrucciones recibidas o las acciones que se desvan del curso prescrito, los mensajes
ascendentes sufren un proceso de distorsin y embellecimiento.
Slo se comunica a los jefes los mensajes favorables, se exagera la informacin positiva, se
introducen elementos falsos y/o se omite informacin negativa. Las innovaciones individuales, las
adaptaciones espontneas, las ilegalidades tiles de los trabajadores para la solucin eficaz de
problemas cotidianos se silencian, no se comunican, por lo que la direccin no puede asimilar y
gestionar un conocimiento de inestimable valor.
Bien sea por falta de confianza en el jefe, por miedo al castigo o a posibles represalias, o por falta
de cultura participativa, los trabajadores practican preferentemente la crtica entre amigos. Pocas
veces, las crticas sobre los modos de proceder de la direccin se plantean abierta y formalmente.
35
Junto a esta peculiar cultura de la queja, la baja autoestima de un trabajador acostumbrado a recibir
y obedecer rdenes, provocan comportamientos excesivamente sigilosos y hermticos.
En muchas ocasiones, sin embargo, la informacin no se transmite hacia arriba porque implemente
el trabajador no tiene una visin exacta de la informacin, que su superior necesita para tomar
decisiones.
COMUNICACIN DESCENDENTE
En una gran mayora de organizaciones, la comunicacin descendente supera a la de sentido

ascendente originando habitualmente problemas de saturacin o sobrecarga.
En la comunicacin descendente, la informacin fluye hacia abajo en la estructura jerrquica se la
empresa. El contenido de esta comunicacin es toda la informacin que ayuda a las personas a
comprender mejor su funcin y la de los dems.
La comunicacin descendente no siempre es efectiva, sobre todo, en organizaciones de gran tamao
y con muchos niveles jerrquicos. Por otro lado, muchas de las deficiencias o puntos dbiles de la
comunicacin descendente podran evitarse recurriendo a mecanismos que posibilitaran el
feedback. En las nuevas organizaciones, las redes informticas internas o intranets estn ganando
posiciones como medio de comunicacin, que desplaza a la tradicional comunicacin a travs de
relaciones personales y medios escritos. Pero, el enorme volumen de datos que transporta puede
generar una sobrecarga de informacin que dificulta su procesamiento y bloquea los procesos de la
comunicacin.
La nueva organizacin corre el riesgo de ser, entonces, una organizacin de la desinformacin. La
comunicacin descendente se caracteriza por poseer un contenido especfico; transmite mensajes
predominantemente relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea, rdenes y
especificaciones de trabajo relacionadas con las funciones a realizar, los objetivos a alcanzar, las
lneas de accin que conviene respetar, el nivel de cumplimiento de la tarea. Oculta datos de carcter
organizacional; los objetivos de la organizacin, los resultados alcanzados, los acontecimientos ms
importantes y significativos (inversiones de la empresa, expansiones, cambios organizativos, etc.).
Aunque la difusin de algunas de estas informaciones puede comprometer ciertos objetivos
estratgicos, otras que no conllevan ningn peligro tampoco se difunden.
Esta comunicacin descendente que da prioridad a los intereses de la organizacin (conseguir un
determinado nivel de productividad), y descuida el nivel de integracin de los empleados
(informacin destinada a conseguir una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores),
resulta insuficiente y frustrante para los colaboradores. Adems de una informacin personal sobre
su trabajo (condiciones del mismo, salarios, promocin, etc.), las referencias sobre la vida de la
organizacin, sus objetivos, sus proyectos o los resultados, son tanto ms importantes cuanto mayor
es el grado de autonoma o de responsabilidad del trabajador en la toma de decisiones. Cuanto mejor
informados estn los empleados de una organizacin, cuantos ms datos conozcan y cuanto ms se
potencie la comunicacin de carcter integrador, en mejores condiciones se encontrarn para
trabajar.
Otros problemas que suelen aparecer en las comunicaciones descendentes son la ambigedad,
imprecisin y vaguedad de los mensajes, o la contradiccin de las rdenes transmitidas. La
consecuente confusin generada puede manifestarse en disfuncionalidades en la realizacin de la
tarea, o incumplimiento de algunas de las rdenes contradictorias.
COMUNICACIN HORIZONTAL
La transmisin de informacin entre personas que estn al mismo nivel jerrquico se denomina
comunicacin horizontal. En relacin a este tipo de comunicacin, se ha prestado especial atencin
a aquella que se da entre iguales a niveles directivos, por sus repercusiones en la coordinacin,
control e integracin de los distintos departamentos de las estructuras organizativas.
Con la introduccin de ciertas frmulas participativas, como los grupos de resolucin de problemas
o de nuevas formas de organizacin del trabajo, los equipos se convierten en la unidad bsica de la
organizacin del trabajo, en lugar de trabajadores individuales. De este modo, se estimula y
organiza la comunicacin horizontal como herramienta que facilita la coordinacin entre los
36
trabajadores, mejora el clima laboral, satisface necesidades sociales y de autorrealizacin de la

personas, y contribuye al desarrollo de una organizacin ms innovadora y eficiente.
Este tipo de comunicacin es importante para conseguir una coordinacin entre los miembros de la
empresa, aunque a menudo la organizacin empresarial se opone a la creacin de flujos de
informacin horizontal, porque considera que la informacin debe ser transmitida por el escaln
superior correspondiente.
Se trata, en definitiva, de utilizar en las organizaciones las potencialidades de las relaciones directas,
afectivas y propias de los grupos naturales e informales y hacerla converger, en la medida de lo
posible, con la estructura oficial. Conseguir, por tanto, una combinacin adecuada entre lo formal
e informal, de modo que el sistema formal se oriente fundamentalmente en la consecucin de los
objetivos, y el sistema informal garantice la cohesin interna del grupo.
El trabajo en equipo se convierte en el emblema de las empresas que tratan de eliminar las
interacciones basadas en la competicin y marcadas por la incomunicacin, y sustituirlas por
relaciones interpersonales cooperativas y efectivas.
La comunicacin horizontal es ms intensa que la comunicacin vertical, dado que las personas se
comunican con mayor sinceridad y libertad con sus iguales que con sus superiores. Adems, la
comunicacin horizontal evita la prdida de tiempo que supone que cada informacin que se desea
transmitir a un igual pase primero por el mando superior, y luego baje al destinatario original de
esa informacin.
Por el tipo de mensaje que comunica
La comunicacin tambin puede ser clasificada en funcin de la intencin o el tipo de mensaje que
se quiera transmitir. En base a esta opcin podemos diferenciar:
1. Comunicacin referencial: el objetivo del discurso es comunicar de modo objetivo y neutral

cualquier tipo de informacin, hecho o circunstancia de modo descriptivo. Es lo que comnmente
se denomina informar.
2. Comunicacin expresiva: en ella el autor intenta influir de forma emotiva en el receptor,

manifestando sus sentimientos hacia lo que expresa. En este tipo de comunicacin la atencin se
centra en el emisor.
3. Comunicacin apelativa: posee como principal objetivo inducir al receptor a algo.
4. Comunicacin creativa: representa la relacin entre el hablante y el mundo real que lo rodea.
Expresa la experiencia del individuo hablante y determina la forma en que se ve el mundo.
5. Comunicacin interpersonal: permite el establecimiento y mantenimiento de relaciones

sociales. Se trata de una funcin interactiva y sirve para expresar los diferentes roles sociales,
incluyendo los que cada uno asume en la comunicacin.
6. Comunicacin textual: a travs de la cual se establece una correspondencia entre la lengua y la

situacin en la que se emplea. Esta funcin permite establecer las relaciones de cohesin entre las
partes de un texto y su adecuacin a la situacin concreta.
37
ACTIVIDAD
Con la informacin anteriormente expuesta elabora un esquema con los distintos tipos de
comunicacin atendiendo a los distintos criterios estudiados.
38
Resumen
Las empresas estn compuestas por individuos y todo lo que ocurre en ellas debe ser entendido en
trminos de comunicacin. Las relaciones entre los miembros de una empresa se establecen
gracias a la comunicacin. En este proceso de intercambio se asignan y se delegan funciones, se
establecen compromisos, se evalan y planifican estrategias que movilizan la empresa hacia el
cambio, se proponen metas individuales y grupales en un esfuerzo conjunto de beneficio comn, y
se le encuentra sentido a formar parte de la empresa.
Para la empresa, los emisores pueden ser aquellas personas que emiten mensajes en beneficio y
para el progreso de la organizacin. Pueden tomar el papel de emisores cualquiera de los empleados
de la empresa.
El cdigo debe asignar a los mensajes, comprensin para la comunicacin dentro de la organizacin,
ya sea de la empresa a sus empleados, o entre ellos mismos.
El mensaje, en la comunicacin interna, toma el contenido, que constituye lo que la empresa quiere
transmitir como la intencin. La mayora de las comunicaciones internas de una empresa tratan
sobre eventos de la misma, informacin de la empresa, beneficios para los empleados, promociones,
etc. El mensaje puede estar dirigido a una persona en concreto, o a un grupo, sin precisar nombres
de personas.
La comunicacin informal surge espontneamente de las relaciones que se establecen dentro de la
organizacin entre las personas por afinidad, o necesidades personales. El fin es satisfacer las
necesidades sociales de las personas.
Estas redes aumentan el inters de los empleados, los mantienen informados y les ayudan a crecer
y desenvolverse mejor en su entorno laboral. La comunicacin informal es, por tanto, una actividad
normal y natural dentro de las empresas.
Cuando se habla de comunicacin dentro de la organizacin es tambin muy importante sealar
cuales son los principales objetivos que se pretenden alcanzar con dicha comunicacin, es decir,
cules sern las funciones que dicha implantacin deber cubrir dentro del grupo.
La comunicacin es sin lugar a duda una herramienta muy poderosa en lo que a transmisin de la
cultura empresarial se refiere. Un buen sistema de comunicacin no solo permitir a los empleados
de un grupo conocer mejor el contexto en que se mueven sino tambin ser muy til para que la
empresa de a conocer sus directrices, sus objetivos, su espritu empresarial y todos aquellos aspectos
que la definan como entidad nica y diferente del resto de las empresas.
La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio que responde a la necesidad de adaptacin
al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna
permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de
gestin, que acompaan el desarrollo organizacional.
La comunicacin en la organizacin permite coordinar las actividades entre los distintos
departamentos, diseminar instrucciones, tomar decisiones, responder a problemas, propuestas, etc.
Sin comunicacin, la organizacin no funcionara porque sera prcticamente imposible el trabajo
en equipo necesario para el correcto desarrollo de cualquier grupo.
Es importante mencionar que la forma de comunicarnos y los avances tecnolgicos estn
cambiando, en particular, en materia de informtica. Nos hace suponer que mucha de nuestra
comunicacin se encontrar en redes como Internet llevndonos a hacer de manera ms eficiente el
proceso.
La metodologa de los grupos de trabajo ha variado mucho en los ltimos aos siguiendo oleadas
de modas. El mtodo del caso, por ejemplo, ha perdido posiciones a favor del desarrollo de
proyectos, juegos de empresa y juegos de rol.
39
Test de repaso N 2
1. La comunicacin informal puede dar lugar a:

a) La extensin de rumores
b) Las malas interpretaciones
c) Las interpretaciones subjetivas
d) Las tres respuestas son correctas
2. La comunicacin empresarial es positiva pero entre sus principales funciones no

encontramos:
a) Facilitar el trabajo en equipo
b) Facilitar la resolucin de conflictos
c) Facilitar la motivacin de los trabajadores
d) Facilitar el trabajo individual
3. Cmo se denomina el tipo de informe breve destinado a dar notificaciones al personal de

una empresa:
a) Memorando
b) Comerciales
c) Saludas
d) Tcnicos
4. La comunicacin horizontal es la que tiene lugar entre:

a) Un jefe y un empleado.
b) Entre un empleado y otro empleado.
c) Entre un jefe y una persona externa a la empresa.
d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
5. Segn el tipo de mensaje una comunicacin que trata de inducir al receptor a algo se
denomina:
a) Comunicacin Apelativa.
b) Comunicacin Interpersonal.
c) Comunicacin Creativa.
d) Comunicacin Expresiva.
40
Liderazgo y trabajo en equipo
41
Perfil y competencial del lder
Algunas de las Habilidades Sociales en la comunicacin de un buen lder que se pueden destacar
son:
La Escucha Activa
Empata
Habilidad para Motivar
La Asertividad
Habilidades personales y sociales
ESCUCHA ACTIVA.-
La habilidad de escuchar bien, esto es, escuchar con comprensin y cuidado es uno de los
comportamientos ms preciados y difciles de encontrar. Por medio de ella nos percatamos de lo
que la otra persona nos est comunicando y damos informacin a nuestro interlocutor de que
estamos recibiendo lo que nos dice.
Ms importante que captar y comprender lo que siente a travs de la informacin que nos transmite,
en cmo lo dice, pues las emociones tambin estn implicadas y pueden afectar a los contenidos y
objetivos. La habilidad para escuchar se utiliza con el objeto de demostrar una escucha afectiva y
activa del mensaje. El receptor demuestra que est atendiendo e intentando comprender las seales
verbales y no verbales de su interlocutor. Es lo que se conoce como escucha activa.
En las interacciones sociales, adems de realizar un esfuerzo por escuchar a los dems, tambin se
debe demostrar, de forma clara, que es as. Puede demostrarse a travs del cuerpo (acercndose al
emisor, mirndole a los ojos, etc.), o bien a travs del lenguaje verbal (asintiendo, parafraseando lo
que el emisor dice, etc.). Cuando se escucha a otra persona hay muchos procesos mentales que se
ponen en marcha; desde valorar qu es lo que el emisor est comunicando, hasta preparar la
respuesta que se le va a dar.
Todos estos procesos, a veces pueden interferir la escucha activa. Ocurre as, por ejemplo, cuando
se est ms preocupado por lo que se va a contestar que por lo que la otra persona est diciendo en
ese momento.
Escuchar es til para comprender cmo ven los otros las cosas y la importancia que les dan, sus
percepciones, intereses y valores. Cuanto mejor los comprenda mayor probabilidad de negociar
cambios ventajosos para ambos.
Por tanto:
La escucha activa implica participacin.
La persona que escucha es un elemento fundamental para que tenga lugar la comunicacin.
Objetivos:
Enterarse de lo que le ocurre al otro.
Motivar al interlocutor a que hable.
Facilitar los primeros contactos (conocer a alguien).
Transmitir atencin e inters cuando el interlocutor informa de algo importante.
Mantener la conversacin.
Recoger y facilitar la reduccin de estados emocionales negativos (tristeza, enfado).
En qu consiste:
Mantener la mirada dirigida al que habla.
Expresar atencin en nuestro gesto facial.
Transmitir seales no verbales como: asentimientos con la cabeza o expresiones y
murmullos (m-mmm, aja, ya veo).
42
Repetir lo ltimo que el otro dice.

Hacer preguntas (si son abiertas facilitan que el otro me d ms informacin que a su vez
yo puedo recoger para mantener la conversacin).
Dar informacin personal sobre lo que el otro dice.
Empatizar (ponerse en el lugar del otro).
Recibir y no emitir no estar pensando en paralelo.
Los Diez peligros que pueden ocasionar una mala escucha:
1.- Desinters: El buen escuchador siempre est interesado en encontrar algo de inters entre lo
que se dice.
2.- Distraerse con la personalidad del interlocutor: la actitud crtica y prejuiciosa se entretiene
en juzgar, en vez de observar selectivamente lo interesante tanto del contenido del mensaje como
de los aspectos relevantes del interlocutor.
3.- Batalla verbal: El gusto por discutir, por argumentar ms brillantemente que el otro, por
rebatirle o convencerle, hace que se desperdicien las ocasiones de escucharle.
4.- Buscar solamente hechos: Quien trata de escuchar solo los Hechos, pierde la perspectiva, el
punto de vista del que los expone, por lo que no tiene el marco en el que esos hechos adquieren
sentido.
5.- Depender del papel: El que depende de sus anotaciones, agendas ordenadores y otros soportes
materiales para pensar, suele sacar partido a la informacin y reflexin que est servida cuando
se est solo en posicin de escucha.
6.- Escuchar a medias: Si el cansancio o la dificultad de una atencin prolongada hacen que
escuchemos solo a medias, debemos volver sobre los temas no escuchados, si es posible, posponer
la conversacin para otro momento.
7.- Falsa cortesa: Cuando no se oye, no se
entiende, no se recuerda o no se sigue lo que
el hablante dice, es necesario hacerle
preguntas que subsanen la dificultad de
comunicacin.
8.- Huir de la dificultad: cuando lo que
omos es complejo, novedoso o inesperado,
podemos tender a ignorarlo y no escuchar.
9.- Vocabulario provocativo: A veces nos
enganchamos a partir de ciertas palabras
o expresiones que han provocado en
nosotros rechazo o respuestas emocionales
positivas o negativas intensas.
10.- Falsa seguridad: La velocidad de
pensamiento es entre 3 y 4 veces ms rpidas que la del habla, por lo que al escuchar, disponemos
de un tiempo adicional o sobrante que empleamos en distraernos, anticipar de lo que el otro va a
hablar o lo que piensa y as, terminamos por atender mal.
ACTIVIDAD
PIENSA Y REFLEXIONA
Indica dos actividades profesionales en las que creas que es ms eficaz el trabajo
en equipo y otras dos en las que consideres que es mejor el trabajo individual.
43
Las tres cualidades salvadoras
1. La capacidad de dominar las distracciones: Algunas de las distracciones ms frecuentes son:

temperatura desagradable, vicios del habla del otro, exposicin aburrida, cansancio, mala
acstica, ruidos de todo tipo, presencia de otros, acciones del hablante en paralelo...Para dominar
estas eventualidades, existen recursos tiles:
Ponerse en el lugar del hablante y tratar de saber qu es lo que dir a continuacin: Tanto si
acertamos en la prediccin (se ve reforzada nuestra estrategia) como si no (podemos comparar y
reflexionar acerca de las diferencias), nuestra atencin activa nos hace aprender.
Identificar elementos ocultos del hablante: intereses, antecedentes, conocimientos previos, etc...,
escuchar con atencin y trabajando mentalmente sobre lo que se nos dice, se puede aprender mucho
respecto a la persona que est hablando.
Recapitular peridicamente sobre lo que se escucha: Dedicar unos segundos a resumir o volver a
pensar en lo dicho, favorece la compresin y el inters por lo que se nos va a contar.
2. La capacidad de estructurar el contenido: percibir la estructura de la comunicacin aumenta

sustancialmente la comprensin. Nos ayuda a separar lo importante de lo secundarios, los hechos
de las opiniones, los datos y ejemplos de los principios, y las exposiciones particulares de las
conclusiones y leyes. Tambin hace que aumente muestro inters por el contenido y que
recordemos mejor.
3. La capacidad de mantener el control emocional: Dos estrategias de gran utilidad para este
propsito son:
Intentar entender el mensaje del otro antes de juzgarlo.
Pensar en contar a otro el mensaje hostil que estamos recibiendo.
De esta manera logramos una distancia hacia el contenido de lo que nos estn diciendo y hacia el
propio interlocutor.
ACTIVIDAD
Elabora una lista con los 10 peligros de una mala escucha
44
ACTIVIDAD
En la pgina web http://www.escuchaactiva.com/ejercicios.htm aparecen una serie de ejercicios

muy interesantes para la prctica de la escucha activa. Entra en este interesante enlace y realiza
alguno de los ejercicios propuestos. Los hay de varios tipos:
Ejercicio de memoria auditiva

Ejercicio de desarrollo de preguntas
Ejercicio de feedback
Ejercicio de atencin visual
Ejercicio de concentracin visual en un texto
Ejercicio de concentracin visual en una imagen
Ejercicio de concentracin visual en una imagen
EMPATA
La empata es uno de los facilitadores ms importantes en comunicacin.

Cuando observemos que el interlocutor expresa estados emocionales importantes (alegra, tristeza,
preocupacin, enfado, etc.) La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona, de
tal forma que se percibe y se siente como ella con el objeto de comprenderla. Supone, en la prctica,
poder actuar con tacto.
La persona que no sabe percibir el estado de nimo de los que le rodean, ni se da cuenta del efecto
que causan sus palabras en el otro, no experimenta empata. Actuando as, se generan relaciones
negativas, porque los mensajes que se emiten son rechazados directamente por aquellos a quienes
van dirigidos.
Nos permite:
Recoger ms y mejor informacin.

Identificar los sentimientos expresados.
Disminuir los estados emocionales negativos y por tanto, favorecer la comunicacin.
Reforzar y compartir los estados emocionales positivos.
Empatizamos cuando usamos expresiones del tipo:
Te comprendo...
Ya me pongo en tu lugar...
Me alegro contigo...
Te noto un poco...
Imagino que te sientes... y nuestro gesto refleja la emocin que recibimos, mantenemos
la mirada y expresamos acercamiento.
CURIOSIDADES
La ciencia dice que el origen de la empata son las neuronas espejo, las cuales se activan en
respuesta a los actos y emociones de los dems, en una especie de intento del cerebro por
experimentar lo que el otro experimenta. De ah, por ejemplo, que bosteces cuando el otro bosteza.
El bostezo es la empata en su mxima expresin.
45
ACTIVIDAD
Busca en Internet el siguiente enlace http://habilidadsocial.com/ejercicios-de-empatia/ y

encuentra en dicha pgina 6 ejercicios que se puedan realizar para mejorar la empata
HABILIDAD PARA MOTIVAR
Se dice de una persona que tiene la

habilidad para motivar cuando hace o
dice cosas que tienen la propiedad de
lograr que la persona a quien se dirige
se sienta bien y satisfecha, mejora su
autoestima y se sienta comprendida y
motivada en lo que hace.
Esta habilidad la vamos desarrollando a
travs de nuestra capacidad para
proveer, con nuestro comportamiento,
de resultados o consecuencias que
tienen el valor de incentivo. A travs de
los incentivos lo que mueve o moviliza
a hacer algo y resultados valiosos es
ms probable que una persona repita
aquellos comportamientos y realice aquellos cambios que son efectivos para conseguir dichos
incentivos.
Escuchar decir has hecho un buen trabajo, proporcionar una tarea grata, ayudar a resolver
problemas, mostrar inters, pedir opinin, son, entre otras, algunas formas que tenemos los seres
humanos de expresar nuestra habilidad para motivar.
Por qu y para qu motivar?
Quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza.

Aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al cambio.
Suscita sentido de eficacia y autocontrol, contribuye a elevar la autoestima y reducir el
sentimiento de desmoralizacin
Da a los dems informacin til de su eficacia personal y pone de relieve sus puntos
fuertes.
Cambia el clima de la organizacin, favorece las relaciones interpersonales.
ASERTIVIDAD
La asertividad es la habilidad de autoafirmarse. Es la habilidad de defender los propios derechos,

necesidades, sentimiento..., respetando las de los dems de una manera directa y honesta, es decir,
ser capaz de decir directamente aquello que uno piensa, necesita o desea sin necesidad de herir o
humillar a los dems. Es un estilo de comunicacin diferente que ayuda a las personas a realizar
sus objetivos personales sin sacrificar las futuras relaciones.
46
Ser asertivo se basa en una filosofa que promueve los valores de la honestidad y responsabilidad
individual y del respeto a los derechos propios y de los dems.
Este estilo tiene tambin unas caractersticas propias. Suele mostrar un comportamiento firme y
directo, ya que su propsito es una comunicacin clara y directa sin ser ofensiva.
Suele utilizar mensajes Yo (deseo, opino...) en los que se indica con claridad el origen personal,
que no impositivo, de los deseos, opiniones o sentimientos. Suele utilizar una expresin facial
franca, postura relajada, tono de voz firme y un espacio interpersonal adecuado.
Al contrario que los otros estilos, el estilo asertivo se orienta por objetivos, por lo que la
probabilidad de lograrlos es mayor que con las otras, y cuando ello no es posible la persona
generalmente se siente mejor por haber sido capaz de expresar al menos sus opiniones.
Orientarse por los objetivos significa tambin cambiar de objetivos o demorarlos si la situacin as
lo requiere. Empecinarse en lograr ciertos objetivos cuando la situacin le informa de la
improbabilidad de lograrlos puede ocasionar conflictos innecesarios en las relaciones
interpersonales en juego.
Ahora bien, el estilo asertivo no tiene siempre como resultado la ausencia de conflicto personal,
pero si lo minimiza al mximo.
ACTIVIDAD
Busca informacin en Internet y explica en qu consiste la tcnica del disco roto o rayado
y pon algn ejemplo
Valores
Una vez definidas cuales son las habilidades o cualidades ms valorables en un buen lder es
necesario sealar tambin cules sern sus mejores valores, es decir, cules deberan ser sus puntos
fuertes a la hora de relacionarse con su equipo. Por ello se detallan a continuacin cuatro de las
principales ventajas que un buen lder aporta con su actitud al resto del equipo:
- Dar informacin
- Hacer crticas
- Recibir crticas
- El Feedback
DAR INFORMACIN
Lo ms importante a la hora de comunicar una informacin, decisin, opinin es decidir la postura

a tomar. Aunque parezca algo tan evidente, la experiencia nos demuestra que si no se tiene muy
clara cul ser nuestra postura, abrimos un camino a la ambivalencia, y esto har que seamos presa
fcil de la manipulacin. Por lo tanto, lo primero es decidir la postura a tomar. A continuacin,
exponer las ideas o puntos de vista con suficiente claridad y hablar en primera persona pues da
fuerza a lo que se dice. No manipular con nuestra opinin utilizando tcnicas intimidatorias.
Objetivos:
Que nos escuchen

Que nos comprendan.
Que puedan recordar y utilizar la informacin.
Que no se sientan incmodos.
47
Qu hacer:
Elegir el momento adecuado.

Usar el mismo cdigo y un lenguaje descriptivo.
Usar expresiones no verbales que susciten atencin.
Dar informacin clara, ordenada, concisa y relevante.
Dar en primer lugar, siempre, la informacin de contenido positivo.
Empatizar siempre que puedan suscitarse emociones obstaculizadoras.
Repetir y enfatizar los mensajes importantes.
Poner ejemplos.
Hacer preguntas.
Escuchar activamente.
Reforzar actitudes de escucha y/o colaboracin.
HACER CRTICAS
Hacer una crtica puede llegar a ser con relativa frecuencia una experiencia difcil, incluso un riesgo
para la convivencia social y laboral.
Sin embargo, hacer una crtica, puede ser tambin una oportunidad para el desarrollo personal y
social A travs de ella y con su prctica podemos ayudar a mejorar nuestras relaciones
interpersonales, los servicios que producimos y las condiciones en las que trabajamos.
Porque criticar no es otra cosa que dar criterios para cambiar. Criticar no es humillar, ni tiene por
qu ser una experiencia dolorosa para quien la hace ni para quien la recibe.
En lugar de deteriorar las relaciones interpersonales con acusaciones y poniendo pingando al otro,
la crtica bien hecha pretende incluso mejorar esas relaciones.
La crtica puede ser un mtodo poderoso de comunicacin. Con la crtica podemos ayudar; la crtica
bien hecha transmite informacin til para el cambio, se centra ms en las posibilidades de cambio
y de mejora del comportamiento que el pillar al otro en fallos y renuncios.
Criticar, pues, puede ser un riesgo para la convivencia social y puede ser tambin una oportunidad
para el desarrollo personal y social. Todo depende de cmo la hagamos.
RECIBIR CRTICAS
Como hemos visto, responder a rplicas y objeciones y hacer crticas eran situaciones difciles y
comprometidas, recibir crticas no lo es menos.
Proponemos a continuacin una pequea gua para facilitarlo pero hemos de recordar que cada
situacin puede introducir matizaciones importantes que ayudan a configurar la toma de decisiones
respecto a aceptar, rechazar o posponer la crtica que a uno le hacen.
EL FEEDBACK
Es comunicar informacin a la otra persona, grupo, acerca de cmo percibimos su comportamiento

y cmo ste nos est afectando personalmente o afecta a los resultados o ejecucin de una tarea o
proceso determinado.
Comunicamos esta informacin con la pretensin de estimular cambios positivos y progresos en
dicho comportamiento. Nos permite desvelar y descubrir los efectos de lo que hacemos o decimos
y corregir, por tanto, nuestro modo de proceder si ste no cosecha los resultados esperados.
El feedback es tambin un recurso de especial importancia para progresar en las relaciones
interpersonales, en la ejecucin de tareas, en el clima laboral.
48
Por qu y para qu comunicar feedback?
1. Para dar informacin acerca de la ejecucin de tarea, implicacin en el proceso de cambio y de

sus comportamientos en general. La informacin es una consecuencia y resultado de lo que acaban
de hacer.
2. Enfatizar la informacin positiva estimula el cambio y el aprendizaje.
3. Ayuda a aclarar las relaciones entre las personas y mejora la comprensin mutua.
Para que un Feedback resulte efectivo ha de ser...
Descriptivo.
Positivo.
Diferenciar hechos de suposiciones.
Tener argumentos.
A tiempo y en su debido lugar.
Solicitado, o se pida su permiso.
Se pida parecer.
Admitir que se puede estar en un error.
49
Funciones esenciales del lder
Estratgicas
"La funcin bsica de la Direccin es la Planificacin, que empieza fijando objetivos e incluye los
pasos necesarios para alcanzarlos. Al ms alto nivel, los objetivos son los del Negocio en su
totalidad, pero en el ms alto nivel (top management) tambin hay que fijar objetivos para cada
segmento de la compaa".
Dale y Michelon consideran pues como bsica la funcin de planificacin y no la limitan al ms
alto nivel de la organizacin, sino a los diferentes segmentos, ni la limitan a la formulacin de
objetivos, sino al establecimiento de pasos para conseguirlos, es decir, a la planificacin
estratgica, y estos pasos, siguiendo a Loen son muchos y todos ellos decisivos para disponer de
los medios necesarios para el logro de los resultados deseados; estos pasos estratgicos son:
El diagnstico y la previsin de las magnitudes del entorno

La formulacin de estrategias
La programacin de acciones.
El establecimiento de presupuestos.
La remodelacin de la estructura de la organizacin.
La definicin de polticas.
El establecimiento de procedimientos.
La fijacin de estndares.
Organizativas
Sera demasiado extenso pasar por todos los procedimientos para describir con exactitud las
funciones organizativas de un buen lder. Slo quisiramos llamar la atencin sobre la pertinencia
de todos ellos, unos ms que otros, a todos los niveles directivos de la organizacin.
En todos los niveles directivos hay que fijar los objetivos del propio lder y de las personas de su
grupo.
En todos los niveles directivos es preciso disear igualmente las estrategias y programar las
acciones a desarrollar, conjuntamente con todas las personas del grupo, coordinndolas con las de
los grupos superiores, colaterales e inferiores.
Los planes, para lograr resultados, han de ser implantados y este es el objetivo de Ejecucin,
Organizacin e Implementacin, palabras que en este caso son sinnimas
Preparado el vehculo en la fase de Planificacin Estratgica el lder ser tambin el encargado de
llevar este plan a la prctica, es decir, deber organizar el trabajo para llevar esa planificacin a la
empresa y convertir esos pasos tericos en una realidad. La fase de organizacin constituye para
muchos autores la fase ms caracterstica, a la que ningn directivo puede renunciar, al menos en
sus procedimientos clave.
De esta manera globalizadora podramos definir la funcin organizativa como la de puesta en
funcionamiento y realizacin de los planes aprobados, a travs de los colaboradores, para
alcanzar o sobrepasar los resultados esperados.
Operativas
Otra de las funciones que destacan dentro de las muchas que debe desarrollar un buen lder hace
referencia a la ejecucin de todos los planes que se han planteado. A diferencia del punto anterior
el lder aqu no solo debe organizar el trabajo de todo el equipo. Debe adems ser el primero en
desarrollar esos planes en la medida de lo posible.
50
En otras palabras podemos decir que el lder debe comenzar a trabajar en aquellas tareas que le
competen segn la organizacin que se haya planteado dando ejemplo al resto del equipo.
Los procesos clave que debe desarrollar un lder dentro de esta funcin pueden ser:
Buscar el equipo de colaboradores.

Formar el equipo de personas asignado, en los mtodos y procedimientos para completar
sus tareas y responsabilidades.
Motivar a su gente, animndoles a buscar en su trabajo la satisfaccin de sus necesidades
de autorrealizacin.
Delegar, asignando tareas, responsabilidades y autoridad a los integrantes de su equipo
para que logren la mxima eficiencia y eficacia en su trabajo.
Supervisar el trabajo de sus colaboradores, proporcionndoles la informacin, formacin
y guas de actuacin necesarias para desarrollar su cometido.
Asistir a sus hombres proporcionndoles el apoyo y el consejo necesario para mejorar sus
rendimientos y resolver sus problemas personales.
Coordinar las actividades de los distintos miembros de su equipo de trabajo, para
conseguir en la armonizacin la sinergia de sus resultados.
Tcnicas
Cuando hablamos de las funciones tcnicas de un buen lder nos estamos refiriendo a la capacidad
de ese lder para desarrollar el trabajo dentro del grupo que lidera.
El lder no tiene por qu saber hacer de todo pero es indiscutible que debe ser una fuente de
conocimiento para todos sus subordinados. No hablamos de controlar con minuciosidad todo el
trabajo que los miembros del equipo realizan. Simplemente debe ayudar de manera tcnica, al
menos de manera general, aquellas dudas o problemas que se planteen dentro del trabajo diario de
las personas a las que lidera.
Representativas
Puesto en marcha el trabajo con las funciones de organizacin y operativas, es preciso mantener
una vigilancia atenta a sus constantes de funcionamiento para cerciorarse de que el camino
emprendido es el correcto, y de que puede llegar a su destino en el tiempo y las condiciones
previstas. Si el trabajo se desva de su ruta o emplea ms tiempo y recursos en recorrer el camino
de lo previsto, habr que tomar las medidas precisas para rectificar el rumbo, modificar la velocidad
o regular los consumos.
Esta es la funcin de la representacin y del control: detectar, medir y evaluar las desviaciones
respecto a los estndares y tomar las medidas correctoras necesarias, que faciliten el logro de los
objetivos. El control no es responsabilidad exclusiva del Responsable de Control de Gestin o no
"Controller", anglicismo ya introducido en el lenguaje habitual de las organizaciones. Es posible
que a l le corresponda la primera deteccin de la desviacin, pero ningn lder puede prescindir
del anlisis de las causas ni de la evaluacin de las consecuencias y en su mano est emprender las
acciones correctoras necesarias puesto que l es la figura que debe representar el buen desarrollo
del equipo.
Lo que es vlido a nivel de resultados globales del centro directivo, lo es mucho ms a nivel del
trabajo individual o de grupo de sus colaboradores. En ese nivel le puede faltar incluso la
informacin de detalle porque no se la proporcione el sistema de Control de Gestin General de la
organizacin. Es tarea bsica en el trabajo diario del lder:
51
o La deteccin oportuna de las desviaciones que le permitan reaccionar a tiempo.

o La evaluacin de las consecuencias de la desviacin
o La formulacin de alternativas de actuacin para corregir las desviaciones.
o La seleccin y puesta en prctica de la alternativa elegida
Mediadoras
Lo anterior debe desarrollarse dentro de un clima de dilogo y participacin para que sea
verdaderamente muy eficaz. El clima de dilogo y participacin puede pasar por dificultades que
el lder debe saber resolver desarrollando una funcin mediadora.
Puede surgir en ocasiones la crispacin. Enfrentar a un colaborador con unos resultados que se
alejan de los programados no suele resultar agradable. Tambin el autoanlisis llega a resultar duro
y, a veces, se prefiere romper el espejo. Esta es la razn por la que en muchas ocasiones el liderazgo
a nivel individual o de grupo no se realiza o se realiza muy deficientemente. Uno se contenta con
los resultados globales, cuyas desviaciones trata de justificar, justificando al mismo tiempo su
"impotencia" para poder corregirlas: "Ha sido algo en lo que l no ha tenido la menor culpa: ha sido
el mercado, la huelga en las empresas clientes o proveedores, el mal o buen tiempo". Uno nunca
tiene culpa, ni es responsable de lo mal que hayan podido ir las cosas.
El fallo de modernos sistemas de gestin que parten de una planificacin suficientemente elaborada,
que ha "pasado" a travs de los distintos niveles de la empresa, a los que se les ha dado la suficiente
autonoma para desarrollar las acciones programadas, estriba, con frecuencia, en que la fase de
control y de evaluacin de resultados individuales no llega a desarrollarse con toda la eficacia
requerida. La funcin mediadora del lder es tambin aqu algo inherente a su trabajo. No hay
planificacin eficaz si no hay control eficaz. Y si no hay control eficaz, jams se sabr si el trabajo
sigue la ruta deseada.
Otras
Junto a estas funciones es importante sealar igualmente que un buen lder ha de ser flexible. No
hay forma ms injusta de dirigir a los miembros de un equipo que utilizar el mismo estilo de
liderazgo para todos ellos. Un buen liderazgo implicara tratar a cada persona dentro del equipo de
una manera distinta puesto que no todos somos iguales, reaccionamos igual ante un mismo estmulo
o trabajamos al mismo ritmo y con la misma precisin.
Esto hace necesario que el lder preste atencin no solo a su equipo como tal sino tambin a cada
uno de los miembros que lo componen de manera independiente y como personas individuales.
Junto a la flexibilidad podemos sealar igualmente la capacidad de delegar como una de las
habilidades que ms favorecern la labor de liderazgo. Un buen lder debe aprender a delegar con
confianza en sus subordinados, si no en todos, al menos si en algunos. La capacidad de control
deber de esta forma y siempre de manera individual con respecto a los dems miembros del grupo
evolucionar hacia una direccin de supervisin.
De esta supervisin es correcto pasar con el tiempo a una simple tarea de asesoramiento. Este
asesoramiento conllevar cuando sea oportuno a una verdadera delegacin que favorecer adems
la motivacin y el reconocimiento profesional de las personas en que se delega.
52
Funciones complementarias del lder
Junto a las funciones que ya hemos visto dentro del perfil de un buen lder podemos sealar adems
otras tres funciones que si bien no representan un punto esencial de su labor pueden llegar a ser
muy significativas en determinados contextos.
Smbolo
El lder debe ser la cabeza visible del equipo, el mximo representante y el responsable del mismo.
Si alguno de los miembros del equipo falla ser el lder el encargado de representar este fallo, es
decir, dentro de sus competencias debe estar el responsabilizarse de los resultados de los miembros
de su equipo y el de defender a tales miembros ante las adversidades externas.
Sustituto
El buen lder debe tambin poseer la capacidad para sustituir a cualquiera de los miembros de su
equipo si las necesidades de trabajo as lo requiriesen. Como ya hemos visto no es preciso que la
persona que lidere sepa hacer todas y cada una de las labores que normalmente desarrollan las
personas que dirige pero si debe al menos tener las nociones suficientes como para ocupar su lugar
de manera temporal.
Si una persona del equipo cae enferma o debe ausentarse por algn motivo de su puesto de trabajo
el lder deber ocupar su lugar desarrollando las labores que esta persona desempee si bien no con
la misma eficacia si al menos con la suficiente eficiencia como para que el trabajo normal del equipo
no sufra excesivos retrasos o se paralice por completo.
Idelogo
Es igualmente importante que el lder se responsabilice en primer trmino de lo que ocurra dentro
del equipo. Es innegable que debera ser el primero en fomentar que el equipo avance y esto lo debe
llevar a ser el mayor idelogo de entre todos los miembros del grupo.
Atendiendo a esto podemos afirmar que debe ser el primero en plantear soluciones, vas de trabajo
o propuestas de mejora sin que por ello se dejen de tener en cuenta las del resto del equipo. Si
llegado el caso no es capaz de proponer actuaciones antes que el resto si sera conveniente al menos
que demostrase el inters por tales acciones sirviendo as de modelo a seguir o imitar por las
personas a las que lidera.
53
Concepto de trabajo en equipo. Diferencias.
Vivimos en una sociedad ambivalente que promueve por un lado el individualismo y por otro lado
nos conmina a ser polivalentes y tener la capacidad de adaptarnos a las nuevas tendencias para
mejorar la productividad en nuestros centros de trabajo.
La forma de realizar el trabajo puede ser variada y sin embargo se presenta la posibilidad de apostar
por el trabajo en equipo, desde un compromiso individual y colectivo por dar respuesta a los retos
empresariales ms exigentes en un mercado cada vez ms competitivo.
Desde este punto trataremos de clarificar algunas cuestiones en relacin al tema e identificaremos
algunas caractersticas y estrategias para funcionar de forma efectiva en los equipos de trabajo.
Definicin de trabajo en equipo
Es til que conozcamos las diferencias que existen entre trabajo individual y en equipo.
TRABAJO INDIVIDUAL: En qu consiste el trabajo individual?: Se trata de que cada persona

asuma una tarea y responda por ella sin mayores intervenciones de otras personas
Qu ventajas presenta el trabajo individual?
Tiene un efecto psicolgico importante. Propicia la realizacin y proyeccin personal de quien lo
ejecuta. El trabajador se siente realizado gracias al producto que sale de sus manos, la calidad
lograda, habla de su capacidad creadora, as como la duracin del producto es una forma de
permanecer en el tiempo. Tiene un efecto prctico: el trabajo individual facilita la asignacin de
tareas, la ubicacin de la responsabilidad, la evaluacin y el premio o el castigo correspondientes.
El sentido prctico se refiere, sobre todo, a que facilita enormemente la gestin administrativa.
TRABAJO EN EQUIPO Qu es el trabajo en equipo?: Se refiere a un conjunto de personas que

comparten objetivos, metas y responsabilidades, y que realizan las actividades de forma
coordinada
Qu ventajas presenta el Trabajo en Equipo?
Tiene un rpido periodo de respuesta.
Puede ofrecer garantas de calidad para cada paso del proceso productivo.
Facilita una deteccin ms fcil y rpida del error y su correccin all donde se produzca.
Las debilidades de una persona pueden verse compensadas por las competencias de otro miembro
del equipo.
La pertenencia al grupo
entraa la capacidad potencial
de satisfacer diversas
necesidades humanas bsicas.
Entre las necesidades
individuales que se satisfacen
a travs de la participacin en
el grupo, se incluyen la
necesidad de logro, de
afiliacin y de poder.
54
ACTIVIDAD
INVESTIGA, PIENSA Y REFLEXIONA
Crees que el trabajo en equipo tiene ms ventajas que el trabajo individual?

- Podras indicar dos ventajas del trabajo en equipo sobre el trabajo individual?
- Podras indicar dos inconvenientes del trabajo en equipo?
- Qu tipo de personas favorecen la labor en los equipos de trabajo?
- Qu tipo de personas entorpecen la labor del equipo?
- En el mbito de la comunicacin, qu es una mesa redonda?
- Has odo hablar de la tormenta de ideas? De qu se trata?
- Consideras que las reuniones en las empresas son necesarias o que son una prdida de
tiempo?
Definicin de equipo de trabajo
Es necesario precisar que nos ocupamos especficamente de lo que son los EQUIPOS DE
TRABAJO diferencindolos de cualquier otro tipo de equipos tales como los deportivos. Asimismo,
cuando nos referimos a los grupos tambin nos referimos a los GRUPOS DE TRABAJO,
diferencindolos de otros tipos de grupos, como los sociales.
Hacindonos cargo de aquel adagio popular que dice lo conocido se calla y por callado se olvida,
iniciaremos este punto recordando brevemente que los equipos de trabajo estn compuestos por
PERSONAS y no por roles organizacionales o ttulos profesionales o de experiencia; que los
equipos se crean y desarrollan en un medio organizacional (empresarial) especfico con cultura,
misin, valores, productos, edificios, nicos y que se encuentran en un entorno global definido.
La tarea de comprender el funcionamiento de los equipos de trabajo, requiere considerar todos y
cada uno de los factores antes mencionados y no siendo suficiente con esto, tambin las
interacciones que entre ellos se generan.
En la prctica significa que las experiencias de trabajo en equipo no se pueden exportar ni siquiera
al vecino y menos ms all de nuestras fronteras, si no hacemos un acabado estudio y anlisis
especfico de cada uno de ellos. Los factores sociales y organizacionales no son materia de este
artculo, pero s lo son los factores personales. De ah que es pertinente hacer una pequea
puntualizacin antropolgica al respecto.
1) Las personas somos nicas e irrepetibles, exclusivas, modelos nicos, por lo tanto, somos
irremplazables en el sentido estricto del trmino en cuanto a personas, ya que ninguna otra persona
podr hacer las cosas de la misma manera como yo las hago, al no tener las mismas caractersticas,
historia, experiencias, etc. Sin embargo, en la realidad vemos que las cosas y acciones igual se
ejecutan, pero en una modalidad que refleja la manera de hacer del otro. Esto es muy importante,
pues los miembros de los equipos son irremplazables en cuanto a personas y si lo pueden ser en
cuanto a roles o contribuciones. Sin embargo, al cambiar los miembros del equipo, el equipo como
tal, cambia, ya no es el mismo.
2) Las personas estamos en constante desarrollo y cambio, y por naturaleza buscamos

constantemente la perfeccin que para los creyentes es acercarnos a Dios y para los que no lo son,
es ejecutar ms y mejor lo que hacen. Al estar inmersos en un medio dado, estamos expuestos a sus
influencias y, por lo tanto, adems de los propios procesos personales de cambio, estamos sujetos
a los cambios provocados por los estmulos del medio que van a tener diversos efectos en cada
55
persona. Sin embargo, de lo que no existe duda, es que estos estmulos, aunque se repitan sobre una
misma persona, no causarn el mismo efecto, ya que la presentacin anterior del estmulo modific
a la persona. Esta caracterstica de los seres humanos ha llevado a los estudiosos de la teora de
sistemas a plantear que las personas somos sistemas NO TRIVIALES, es decir, que respondemos
de diferente manera a un mismo estmulo presentado en diversos momentos del tiempo y del
espacio.
3) Las personas poseemos caractersticas diferenciales tanto en los aspectos fsicos (edad, estatura,
peso, morfologa, metabolismo, color de la piel, etc.), psicolgicos (personalidad, vocacin,
intereses, motivaciones, aptitudes, aspiraciones, etc.), sociales (cultura, etnia, origen familiar,
geogrfico, social, etc.) y espiritual (valores, creencias, fe, etc.). Las combinaciones posibles son
infinitas. Por lo tanto, nadie puede decir que CONOCE a un determinado grupo o segmento de la
poblacin. Lo que si es posible es encontrar algunas caractersticas comunes a un segmento y slo
se puede conocer a las personas como individualidad.
4) Cada persona con sus caractersticas individuales y su historia (siguiendo a Ortega y Gasset uno
es uno y sus circunstancias ) va a interactuar y, por lo tanto, a influir sobre el comportamiento y las
acciones del equipo al que pertenece, de forma tal que todos influimos y somos influidos por los
comportamientos, acciones e ideas de los otros; y a su vez, esa misma interaccin como un cuerpo
diferente de aquellos que lo generaron, va a influir en el comportamiento individual y colectivo del
equipo, adquiriendo as un carcter sinrgico sobre el equipo. Trabajar en equipo es tener un espacio
de encuentro entre las personas que tienen distintas ideas, experiencias y habilidades y que,
producto de esto, pueden alcanzar resultados y soluciones que son cuantitativa y cualitativamente
superiores a los logros individuales. Esta amplia definicin de un equipo nos puede conducir a
cometer errores de apreciacin. Por eso, nuestra primera tarea es distinguir claramente un grupo de
un equipo.
A este respecto un clarificador artculo aparecido en la Harvard Business Review en el ao 1993,
escrito por J. Katzenbach y D. Smith, hace el siguiente paralelo:
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS DE TRABAJO
Poseen un lder fuerte y centrado en la tarea

La responsabilidad por los resultados es individual.
El propsito del grupo no es diferente al del resto de la organizacin.
El producto del trabajo se genera en forma individual.
Reuniones informativas eficaces.
La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global
de la compaa (resultados financieros).
Se discute, se decide y se delega.
CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El liderazgo es compartido por varios.

La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
El objetivo es especfico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la
organizacin, pero tributario del mismo.
Se generan productos que son fruto del trabajo colectivo.
Se fomentan las discusiones abiertas y las reuniones; el objetivo es la resolucin de problemas
de manera activa.
Los resultados se miden en forma directa mediante la evaluacin del producto del trabajo
colectivo.
Se discute, se decide y se trabaja conjuntamente.
56
ACTIVIDAD
Enumera las diferencias que encuentras entre grupo de trabajo y equipo de trabajo
57
Ventajas del trabajo en equipo
Suma e intercambio de conocimientos
Entre los valores que fomenta el trabajo en equipo, encontramos el que las personas se escuchen
unas a otras, que se busque la diversidad y que se responda constructivamente a los puntos de vista
expresados por otros. Para que un equipo pueda efectivamente alcanzar resultados, es necesario que
exista una disciplina bsica que permita que los equipos funcionen y de esta manera, se hace
realidad la consigna equipo equivale a buenos resultados, al fomentar la labor individual en un
contexto global de cooperacin.
Los resultados del trabajo en grupo estn dados por las contribuciones de cada uno de los miembros.
En cambio, en los equipos los resultados estn dados tanto por lo que cada individuo ha conseguido,
como por el producto del trabajo colectivo que es el resultado de las tareas en las que dos o ms
miembros del equipo deben trabajar juntos.
Cooperacin y colaboracin en la tarea.
La cooperacin entre los miembros de un mismo equipo es una pieza fundamental para una
adecuada integracin de stos, y la correcta funcin o desarrollo del papel que desempean dentro
de dicho equipo.
En esta cooperacin, viene unida estrechamente la relacin que se presenta entre los miembros, lo
que puede transformarse tanto en impedimentos u obstculos, como justamente lo contrario.
El espritu de cooperacin es un requisito indispensable para poder formar equipos de trabajo
productivos.
Todos necesitamos de todos, esto es una realidad, tanto en la empresa como en cualquier otro mbito
de la vida.
Sin embargo este espritu de equipo se encuentra en numerosas ocasiones con problemas que no
permiten que el equipo de consolide como debiera. Entre estos problemas podemos destacar:
Creen que el jefe y la empresa los est explotando

Adoptan conductas pasivas, sin inters en las tareas
Opinan que la cooperacin significa siempre ms trabajo para ellos
Creen que si cooperan, los dems compaeros abusarn de ellos
Piensan que cooperar es ser servil
Las personas se rechazan unas a otras
Se critican con frecuencia, critican a los jefes y a la empresa
Se forman pequeos grupos (argollas) que se protegen entre ellos
Algunos bloquean el trabajo de otros
Otros se roban la autora de los resultados. (Saludan con sombrero ajeno)
Hay empleados que no respetan la autoridad del jefe
Algunos recargan su trabajo en otros
Sinergia para la consecucin de objetivos y metas
Otra fuente de efectividad del trabajo en equipo est dada por el intercambio social que se produce
en torno a objetivos claros y comunes. Este fenmeno se conoce como sinergia del equipo, que es
el proceso de interaccin social que permite obtener resultados que seran imposibles de conseguir
individualmente por cada uno de los miembros del equipo.
58
Un grupo de personas trabajando juntas constituye un verdadero equipo de trabajo cuando adems
de la interdependencia entre las funciones, se consigue ser ms creativo, productivo y resolver de
mejor forma los problemas y desafos, que si cada uno funcionara por su parte.
59
Tcnicas y habilidades personales y sociales necesarias para el trabajo en

equipo.
Liderazgo
Como ya hemos visto en los primeros puntos de este tema la figura del lder y el liderazgo en s
mismo representa una de las principales bases para el correcto desarrollo del trabajo en equipo.
Por tanto es posible admitir que la capacidad de liderazgo de alguno de los miembros que componen
el equipo puede ser un punto muy positivo para el resto de los miembros del mismo. Existen
innumerables estudios que demuestran que siempre es ms positivo la presencia de un lder, siempre
y cuando este cumpla correctamente con los cometidos que se presuponen en esta figura, para
mejorar el trabajo de los miembros del equipo puesto que dicha figura, sirve de gua en muchos
sentidos para el trabajo que se debe realizar.
El equipo de trabajo debe disponer de un liderazgo fuerte, que tenga seguridad de que lleva sobre
sus hombros un equipo satisfecho de los resultados obtenidos. Un equipo que se sienta seguro de
que su labor ha sido avalada por el lder; por tanto, camina no a la par sino con l, estando seguro
y convencido de los frutos que se van a obtener.
Comunicacin
La comunicacin como ya hemos visto es la base de las relaciones sociales y por supuesto el trabajo
en equipo no est exento de tales relaciones. As bien esta comunicacin puede en estos casos verse
entorpecida cuando algn miembro del equipo tiene ideas o suposiciones generalizadas y
equivocadas sobre las caractersticas de otro u otros miembros del equipo. A continuacin
definiremos algunos de los problemas ms comunes de comunicacin dentro del trabajo en equipo:
1.- Tendencia a evaluar

Muchas veces, los miembros de un equipo tienden a sacar conclusiones precipitadas sin que haya
una base real para ello, es decir, cuando no tienen suficiente experiencia previa con otro/s
miembro/s del equipo. Estn continuamente evaluando los comentarios y actitudes de otros
miembros del equipo.
2.- Estereotipos
Se producen cuando un miembro de un equipo tienen ideas o conductas sobre otros miembros, por
el hecho de pertenecer a un grupo determinado, que puede ser diferente en cuanto a aspectos
socioeconmicos, culturales, etc., y que si no se dejan a un lado, pueden entorpecer el proceso de
comunicacin que se produce entre los miembros de un equipo.
3.- Efecto halo
Las expectativas que se tengan sobre una persona pueden condicionar los resultados que obtenga.
Este efecto, puede entorpecer la comunicacin entre los miembros de un equipo.
4.- Disonancia
Es cuando se produce una diferencia entre lo que se dice y lo que se quiere decir.
5.- Inferencias
Cuando un miembro de un equipo saca conclusiones sobre un aspecto determinado del mensaje, a
partir del significado que tiene el resto del mensaje. Consiste en ver el contenido implcito del
mensaje, lo que en verdad se quiere decir, pero no se dice. Esto puede ocasionar graves dificultades
en la comunicacin de los equipos.
6.- Proyeccin
Durante la comunicacin, los miembros del equipo oyen lo que quieren oir y entienden lo
que quieren entender, no realmente lo que se quiere comunicar. Puede ocasionar dificultades
durante la comunicacin.
60
7.- Defensa
Son medidas que los miembros de un equipo toman para combatir la ansiedad que les produce la
comunicacin con los restantes miembros del equipo.
Existen una serie de caractersticas generales en todo proceso de comunicacin a las que llamamos
efectos de la comunicacin. Estos son:
Las personas van a estar ms abiertas a aquellos mensajes consonantes con sus actitudes y
creencias.
Los mensajes incongruentes con las actitudes y creencias del receptor van a generar ms
resistencia que los congruentes.
Los mensajes que faciliten la consecucin de las metas y objetivos que tengan las personas van a
ser aceptados ms fcilmente.
Cuando hay cambios en el ambiente, las personas son ms susceptibles a los mensajes que les
ayuden a reestructurar ese nuevo ambiente.
ACTIVIDAD
PIENSA Y REFLEXIONA
Describe brevemente una actividad profesional que hayas tenido y plantea dos
ventajas del trabajo en equipo en la misma. Plantea tambin dos inconvenientes.
Qu crees que es ms eficaz? Razona la respuesta.
Coordinacin
Los objetivos son el fin ltimo a alcanzar en el equipo. Es el motivo por el cual se han creado, y
tienen claro cul es el trabajo del equipo y por qu es tan importante. Es necesario, por lo tanto,
que los componentes del equipo los comprendan y se identifiquen plenamente con ellos, para que
sepan hacia donde se mueve el equipo y de qu forma, su esfuerzo individual, va a contribuir a
alcanzarlo. La coordinacin entre los miembros del equipo se convierte de esta forma en una
habilidad esencial para que todos los miembros sepan con exactitud cul es la labor que cada uno
debe desarrollar gestionando as el esfuerzo de una manera ms productiva.
Colaboracin
Es la cuarta de las habilidades bsicas. Si falla alguna de las tres habilidades anteriores, el equipo
se viene abajo, se deshace. El apoyo mutuo y la capacidad para colaborar y facilitar en la medida
de lo posible el trabajo de los dems procede de la ley de la reciprocidad que se da en todas las
relaciones humanas: es la expresin de la justicia, el toma y daca. La supervivencia de un equipo
exige compenetracin durante, generalmente, largos perodos de tiempo.
La confianza es la base de cualquier relacin humana. Sin confianza no puede darse la cooperacin.
La confianza implica, en primer lugar una expectativa: la de que la persona actuar de un
determinado modo, y en segundo lugar conlleva una cierta disposicin a asumir el riesgo de que la
otra persona actuar de acuerdo con nuestra expectativa.
61
La confianza tiene un fuerte componente afectivo: esperamos que la otra persona no engae y sea
capaz de cumplir lo que se ha comprometido a hacer. Se desarrolla la confianza a travs de la
comunicacin sincera y la cooperacin.
Otras tcnicas
Un equipo de trabajo puede poseer adems otras habilidades que favorezcan su correcto desarrollo.
Aunque no sean tan significativas con las que hemos visto hasta ahora tambin pueden ser muy
tiles en determinados momentos de la vida de un equipo. Entre estas habilidades podemos
destacar:
1.- Compaerismo: En el equipo de trabajo todos deben estar

felices, unidos, disfrutando del trabajo realizado y proyectando
energa positiva. Debemos compartir con los compaeros lo
aprendido, apoyarnos mutuamente para buscar soluciones conjuntas,
teniendo en cuenta que la unin hace en todo momento de nuestras
vidas la fuerza.
2.- Solidaridad: Los miembros del equipo de trabajo deben apoyarse
mutuamente, tener confianza en s mismos y en el grupo, para que con
mstica, paso firme, alegra y compromiso puedan sobrevivir.
3.- Riesgos: El equipo de trabajo debe ser aventurero, no tener temor
a la adversidad o a lo desconocido, debe estar dispuesto a asumir retos, a tener espritu de lucha y a
aprender haciendo.
4.- Determinacin En el equipo de trabajo debemos tener amplitud de conocimientos, visin
completa, aprovechar la experiencia, fijarnos metas claras, objetivos comunes que nos muestren
haca donde vamos y el camino que debemos seguir para alcanzarlos.
5.- Perseverancia: A pesar de las adversidades debemos estar dispuestos a dar de manera constante
el mayor esfuerzo, teniendo fe de que en forma conjunta se va a lograr.
LOS GRUPOS DE TRABAJO
Poseen un lder fuerte y centrado en la tarea

La responsabilidad por los resultados es individual.
El propsito del grupo no es diferente al del resto de la organizacin.
El producto del trabajo se genera en forma individual.
Reuniones informativas eficaces.
La eficacia se mide en forma indirecta mediante los efectos que se producen en el resultado global
de la compaa (resultados financieros).
Se discute, se decide y se delega.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
El liderazgo es compartido por varios.

La responsabilidad es tanto individual como conjunta.
El objetivo es especfico del equipo y diferente al de otros equipos y al conjunto de la organizacin,
pero tributario del mismo.
El principio bsico para que un equipo funcione de forma eficaz, es la participacin activa y
comprometida de sus miembros. Cada uno de los integrantes del equipo juega un papel, desempea
un rol en el mismo, y acta en el seno del grupo de acuerdo con su rol y con lo que los dems
esperan de l.
Existen mltiples teoras acerca de los roles en los equipos de trabajo, diferenciando todas ellas
roles positivos y roles negativos. Sealamos algunos de ellos.
62
ROLES POSITIVOS
- Lder. Es la persona de mayor influencia en el grupo, incluso por encima del jefe formal. Tiene
una personalidad fuerte y un poder de conviccin elevado.
- Jefe formal. Tiene el poder oficial en el equipo, influye sobre el equipo por su posicin. Si se trata
de un jefe designado, su influencia en el grupo es ms limitada.
- Coordinador. Orienta y gua al equipo, Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos,
aunque no ocupe el cargo de lder. Genera un clima laboral agradable, transmitiendo seguridad y
facilitando las relaciones interpersonales.
- Creativo. Persona con ideas y propuestas originales. Aporta su imaginacin y creatividad al
equipo.
- Investigador. Es comunicativo y entusiasta. Recoge los datos de los hechos acerca de la tarea que
hay que realizar. Acta ofreciendo informaciones objetivas. A diferencia del creativo, no aporta
ideas originales, sino las derivadas de sus lecturas y observaciones.
- Especialista. Sus conocimientos tcnicos y cientficos sobre una materia concreta son superiores
a los del resto del equipo. Sus opiniones en los temas que domina son valoradas por el grupo.
- Cohesionador. Cooperador, amistoso y diplomtico. Evita los conflictos e incluso los modera
cuando surgen.
- Impulsor. Dinmico, retador, le gusta asumir riesgos controlados. Procura impulsar al equipo
cuando surgen problemas o cunde el desnimo.
- Portavoz. Recoge, sintetiza y expone con fidelidad los puntos de vista y las opiniones que se
expresan. Registra el progreso del trabajo. Es la memoria y la voz del grupo.
ROLES NEGATIVOS
- Crtico. Se opone de forma sistemtica pero sin aportar soluciones. Desanima o bloquea cualquier
iniciativa.
- Discutidor. No est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero
sin nimo destructivo, a diferencia del anterior.
- Acusador. Poco comprometido con las actuaciones del equipo. Apenas participa, pero acusa a los
dems de los fracasos y errores.
- Manipulador. Orienta al equipo hacia sus propios objetivos personales, maniobrando para que los
miembros crean que sus aportaciones benefician al equipo.
- Sumiso. Se somete al grupo por miedo o vergenza. Busca la simpata para esconder su debilidad.
- Reservado. Le cuesta participar o simplemente no participa a pesar de dominar la materia. Necesita
el estmulo del jefe para participar. Si consigue romper esa barrera inicial puede ser positivo para
el equipo, si no su aportacin ser muy reducida.
- Sentimental. Trata de imponer ideas y soluciones que responden ms a sus sentimientos personales
que a razones objetivas del trabajo. Puede llevar al grupo a discusiones estriles sin relacin con
los objetivos grupales.
- Gracioso. No suele faltar en los equipos. Con frecuencia interrumpe el trabajo del grupo con
bromas o imitaciones desvindolo de sus objetivos. Bien es cierto que a veces con sus bromas relaja
la tensin.
TCNICAS DE DINMICA DE GRUPOS
Son mltiples las interpretaciones que se dan al concepto de dinmica de grupos. En sntesis, se
puede sealar que se trata de un conjunto de procedimientos y procesos con una estructura lgica,
que se utilizan para facilitar el funcionamiento de un grupo y orientarlo hacia el logro de sus
objetivos.
Otras veces se utiliza el concepto para referirse a las tcnicas de dinmica de grupos. Son tcnicas
que pretenden lograr que los integrantes de un grupo adquieran conceptos, conocimientos y, en
particular, nuevos comportamientos. Existen multitud de tcnicas, algunas de las cuales son
derivaciones de otras.
63
Sealar, por otra parte, que se pueden utilizar tanto en el mbito laboral como en cualquier otro
mbito.
A continuacin se relacionan algunas de estas tcnicas.
TCNICAS EN LAS QUE INTERVIENEN EXPERTOS
- Simposio. Consiste en reunir un grupo de personas capacitadas sobre un tema, especialistas o

expertos, las cuales exponen al auditorio sus ideas o conocimientos en forma sucesiva.
- Mesa redonda. Un equipo de expertos que sostienen puntos de vista diferentes e incluso
contradictorios sobre un mismo tema, exponen sucesivamente ante un grupo. Un moderador hace
una introduccin del tema a tratar, presenta a los ponentes y regula las intervenciones. A diferencia
del simposio en la mesa redonda los participantes mantienen puntos de vista divergentes y hay lugar
para un breve debate.
- Panel. Se diferencia de la mesa redonda porque no se debate un tema, sino que cada uno de los
expositores presenta un punto o aspecto del mismo, completando o ampliando, si es necesario el
punto de vista de los otros.
- Debate pblico. Dos o ms personas capacitadas o especialmente invitadas conversan ante un
auditorio sobre un tema determinado con el objetivo de tratar todos los aspectos del mismo.
- Entrevista. Un experto es interrogado por un miembro del grupo ante el auditorio, sobre un tema
prefijado.
- Entrevista colectiva. Un equipo de miembros elegidos por el grupo interroga a un experto ante el
auditorio sobre un tema de inters, previamente establecido.
TCNICAS EN LAS QUE INTERVIENE TODO EL GRUPO
- Debate dirigido o discusin guiada. Un grupo reducido trata un tema en discusin informal con la
ayuda activa y estimulante de un moderador.
- Phillips 66. Un grupo grande se divide en subgrupos de 6 personas, para discutir durante 6 minutos
un tema y llegar a una conclusin. Un portavoz de cada subgrupo expone las conclusiones ante el
gran grupo. De los informes de todos los subgrupos se extrae luego la conclusin general.
Es til para recabar muchas opiniones en poco tiempo. El mtodo puede plantearse con un nmero
distinto de personas y con otra duracin.
- Cuchicheo. En un grupo, los miembros dialogan en voz baja de dos en dos para discutir un tema
o problema del momento. De este modo todos participan simultneamente y en pocos minutos se
puede obtener una conclusin general y compartida sobre un tema planteado al grupo.
- Comisin. Un grupo reducido discute un tema o problema especfico para presentar luego las
conclusiones a un grupo mayor al cual representa.
- Seminario. El seminario tiene por objetivo el estudio de un tema en reuniones de trabajo
debidamente planificadas. Se trata de una tcnica de aprendizaje activo ya que los miembros
indagan por sus propios medios en un clima de colaboracin recproca.
- Tormenta de ideas (Brainstorming). En un grupo reducido, los miembros exponen con la mayor
libertad sobre un tema o problema, con el objeto de producir ideas originales o soluciones nuevas.
Todas las ideas deben expresarse, ya que una idea aparentemente absurda puede inducir una idea
aprovechable en otro participante.
- Estudio de casos. El grupo estudia analtica y exhaustivamente un caso real o probable, dado con
todos los detalles, para extraer conclusiones ilustrativas.
- Role-Playing (Desempeo de papeles o roles). Dos o ms personas interpretan una situacin de la
vida real asumiendo los roles del caso, con el objeto de que pueda ser mejor comprendida y tratada
por el grupo.
Tcnica aconsejable cuando el problema planteado se relaciona con aspectos emocionales.
64
ACTIVIDAD
Identifica la tcnica de dinmica de grupos utilizada en cada uno de los supuestos que se plantean.
a. Los 23 delegados de curso de ESO se renen para proponer el nombre de la revista del instituto.
Cada uno de los miembros dice dos nombres. Despus se descartan la mitad y finalmente se deciden
por uno de ellos.
b Tres de las socias de la Asociacin de Madres y Padres del anterior Instituto hacen preguntas
sobre adolescencia a una psicloga, ante un grupo de veinte asistentes.
c. En la televisin regional, dos personas con puntos de vista diferentes, discuten ante un moderador
sobre la corrupcin poltica.
d. Un grupo de 30 personas debe plantear soluciones para evitar el previsible cierre de una empresa
de la zona. Deciden dividirse en subgrupos de 5 personas y durante 10 minutos aportar soluciones.
Acabado el tiempo un portavoz de cada subgrupo debe exponer las alternativas al gran grupo.
Una reunin es el encuentro de varias personas dispuestas a intercambiar ideas y a colaborar para
la consecucin de uno o varios objetivos. Se parte de la conviccin de que en la reunin se pueden
generar ms y mejores ideas que si cada uno de los individuos acta de forma independiente.
Toda reunin de trabajo incluye dos fases que han de estar bien planificadas para que sta sea eficaz:
preparacin de la reunin y desarrollo.
En la preparacin de la reunin hay que tener en cuenta una serie de aspectos como:
- Elegir el tema y definir los objetivos que se persiguen.

- Determinar el nmero de asistentes y elegir a los ms idneos.
- Preparar la documentacin a entregar a los participantes.
- Organizar los recursos materiales: sala de reuniones, recursos audiovisuales, folios, agua
- Realizar la convocatoria con el tiempo suficiente y con la informacin precisa.
- Establecer un horario y duracin razonables.
Desarrollo de la reunin. En el desarrollo es fundamental la fi gura del moderador, responsable

de iniciar y dirigir la reunin, cuidando que todos los asistentes participen de forma positiva. El
desarrollo de la reunin tiene una serie de fases:
- Presentacin de los participantes. Lo puede hacer el moderador o cada uno de los asistentes.
- Presentacin del tema o temas objeto de la reunin. Debe crearse un ambiente agradable que
estimule a la participacin.
- Anlisis del problema y discusin o debate sobre las posibles alternativas. En esta fase el
moderador debe intentar la participacin de todos los asistentes. Debe evitar tensiones, controlar el
tiempo de las intervenciones y realizar preguntas que inviten a participar a los ms reservados.
- Toma de decisiones. Tras el anlisis y discusin se deben tomar las decisiones ms acertadas.
Estas decisiones se pueden tomar por consenso, por unanimidad o por mayora de votos.
65
Convocatoria de una reunin.
Para que una reunin resulte eficaz debe convocarse formalmente por escrito ( o por medios
informticos si as se acuerda), y con la antelacin suficiente. En la comunicacin debe indicarse al
menos:
- Objeto de la reunin.
- La persona que convoca la reunin.
- Orden del da.
- Fecha, hora y lugar de la reunin.
- Duracin estimada.
- Relacin de asistentes.
- Documentacin que se adjunta.
Ejemplo de Orden del da:
1. Lectura y aprobacin, si procede, del acta de la reunin anterior.

2. Informe de Direccin.
3. Asuntos pendientes de la reunin anterior.
4. Ofertas presentadas.
5. Presupuestos aceptados en el ltimo mes.
6. Propuesta de ampliacin de plantilla.
7. Ruegos y preguntas.
Se adjunta la documentacin correspondiente a los puntos 3, 4, 5 y 6.
Las personas se renen con frecuencia para divertirse, otras para formarse o informarse, para
intercambiar experiencias, para resolver problemas o para tomar decisiones. Por lo tanto los
propsitos de las reuniones son variados lo que da lugar a diferentes tipos de reuniones. Las
reuniones ms habituales en el mbito laboral son:
- Formativas. Incluye seminarios, cursos, conferencias, tiles para transmitir conocimientos.

- Informativas. Su finalidad es transmitir y/o recibir informacin.
- De negociacin. Se pretende con ellas alcanzar acuerdos para resolver una situacin conflictiva.
- De trabajo. Orientadas a tomar decisiones o resolver problemas. Los asistentes expresan sus
opiniones, se discuten por el grupo y finalmente llegan a acuerdos.
ENTRABAJO
Otra clasificacin de las reuniones se basa en la direccin que toma la informacin que en ellas se
transmite.
As, hay reuniones de informacin descendente, ascendente y de debate.
- Descendente. El moderador de estas reuniones, que suele ser el jefe de los reunidos, pretende
transmitir informacin a los asistentes. El papel de los participantes se limita a escuchar, e
intervienen, nicamente, para solicitar aclaraciones sobre la informacin facilitada.
- Ascendente. El moderador recaba de los asistentes opiniones, datos, impresiones o causas de un
determinado suceso. El moderador debe tener habilidad para facilitar la participacin de los
asistentes, evitando dar la sensacin de que los est interrogando.
- Debate entre profesionales. La informacin circula de forma horizontal entre los asistentes. Al
no haber jefe formal, la comunicacin es ms sincera y espontnea.
66
De igual manera que en los equipos de trabajo se identifican determinados roles, en las reuniones
de trabajo aparecen determinadas tipologas bien definidas, unas positivas que impulsan las
reuniones y otras negativas que dificultan su desarrollo. Los tipos que se describen a continuacin
no son los nicos y tampoco se dan en estado puro, sino que es frecuente la mezcla de varios.
Existen mltiples clasificaciones de los participantes en reuniones de trabajo, en ellas el mismo tipo
puede aparecer con distinto nombre.
Por ejemplo el hablador puede aparecer como parlanchn, charlatn, liante
Entre los tipos positivos destacan:

Moderador. Coordina y modera las intervenciones, controla el tiempo de intervencin y procura la
intervencin de todos los asistentes.
Experto. Facilita al grupo las informaciones que se precisan. Resulta til si no se las da de
sabelotodo.
Clarificador. Es quien pide explicaciones, precisa los trminos, averigua si se ha entendido bien lo
que se acaba de decir. Otros asistentes agradecen que haga preguntas que ellos no se atreven a hacer.
Alentador. Encuentra el modo o las palabras precisas para animar la reunin cuando sta se viene
abajo o surgen conflictos. A veces utiliza la broma para eliminar tensiones.
67
ACTIVIDAD
Habrs asistido a mltiples reuniones de distinto tipo. Pon un ejemplo de cada uno de los
tipos que se sealan y describe brevemente el objetivo de cada una.: Reunin informativa,
reunin formativa, reunin de negociacin.
Pon un ejemplo de reunin de informacin ascendente, otro de descendente y otro de debate
de profesionales.
De los 9 tipos negativos que se han descrito, seala los tres que consideras ms negativos
e indica el motivo.
68
Resumen
Algunas de las Habilidades Sociales en la comunicacin de un buen lder que se pueden destacar
son: La Escucha activa, empata, habilidad para motivar, la asertividad. La habilidad de escuchar
bien, esto es, escuchar con comprensin y cuidado es uno de los comportamientos ms preciados y
difciles de encontrar. Por medio de ella nos percatamos de lo que la otra persona nos est
comunicando y damos informacin a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos
dice.
La empata es uno de los facilitadores ms importantes en comunicacin. Cuando observemos que
el interlocutor expresa estados emocionales importantes (alegra, tristeza, preocupacin, enfado,
etc.) La empata es la capacidad de ponerse en el lugar de otra persona, de tal forma que se percibe
y se siente como ella con el objeto de comprenderla. Se dice de una persona que tiene la habilidad
para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se
dirige se sienta bien y satisfecha, mejora su autoestima y se sienta comprendida y motivada en lo
que hace.
La asertividad es la habilidad de autoafirmarse. Es la habilidad de defender los propios derechos,
necesidades, sentimiento..., respetando las de los dems de una manera directa y honesta, es decir,
ser capaz de decir directamente aquello que uno piensa, necesita o desea sin necesidad de herir o
humillar a los dems. Es un estilo de comunicacin diferente que ayuda a las personas a realizar
sus objetivos personales sin sacrificar las futuras relaciones.
Una vez definidas cuales son las habilidades o cualidades ms valorables en un buen lder es
necesario sealar tambin cules sern sus mejores valores, es decir, cules deberan ser sus puntos
fuertes a la hora de relacionarse con su equipo.
Lo ms importante a la hora de comunicar una informacin, decisin, opinin es decidir la postura
a tomar. Aunque parezca algo tan evidente, la experiencia nos demuestra que si no se tiene muy
clara cul ser nuestra postura, abrimos un camino a la ambivalencia, y esto har que seamos presa
fcil de la manipulacin. Por lo tanto, lo primero es decidir la postura a tomar. A continuacin,
exponer las ideas o puntos de vista con suficiente claridad y hablar en primera persona pues da
fuerza a lo que se dice. No manipular con nuestra opinin utilizando tcnicas intimidatorias.
Hacer una crtica puede llegar a ser con relativa frecuencia una experiencia difcil, incluso un riesgo
para la convivencia social y laboral.
Sin embargo, hacer una crtica, puede ser tambin una oportunidad para el desarrollo personal y
social A travs de ella y con su prctica podemos ayudar a mejorar nuestras relaciones
interpersonales, los servicios que producimos y las condiciones en las que trabajamos.
Responder a rplicas y objeciones y hacer crticas eran situaciones difciles y comprometidas,
recibir crticas no lo es menos.
El Feedback es comunicar informacin a la otra persona, grupo, acerca de cmo percibimos su
comportamiento y cmo ste nos est afectando personalmente o afecta a los resultados o ejecucin
de una tarea o proceso determinado. Comunicamos esta informacin con la pretensin de estimular
cambios positivos y progresos en dicho comportamiento. Nos permite desvelar y descubrir los
efectos de lo que hacemos o decimos y corregir, por tanto, nuestro modo de proceder si ste no
cosecha los resultados esperados. El feedback es tambin un recurso de especial importancia para
progresar en las relaciones interpersonales, en la ejecucin de tareas, en el clima laboral.
69
Test de repaso N 3
1. La escucha activa implica:

a) La escucha activa implica participacin
b) La persona que escucha es un elemento fundamental para que exista comunicacin
c) El receptor debe permanecer en silencio mientras escucha al emisor
d) A y b son correctas
2. La empata es:
a) La capacidad para ponerse en el lugar de otra persona.
b) La capacidad para afrontar situaciones problemticas
c) La capacidad para decir no.
d) Ninguna de las tres respuestas es correcta
3. Cul de las siguientes no se considera una de las principales ventajas del trabajo en equipo:
a) La colaboracin.
b) El intercambio de conocimientos
c) La especializacin de las funciones
d) La suma de conocimientos
4. El efecto halo puede ser negativo para la comunicacin del equipo porque:
a) Las expectativas condicionan los resultados
b) Las expectativas no condicionan en nada el resultado
c) El efecto halo implica la carencia de expectativas positivas
5. Cul de las siguientes habilidades para el trabajo en equipo puede considerarse como
esencial para el correcto desarrollo del mismo:
a) La Solidaridad
b) El Riesgo
c) La coordinacin
d) La Perseverancia
70
La motivacin en la empresa
71
Teoras de la Motivacin
La motivacin en el entorno laboral es un factor clave para potenciar el factor humano del mismo.
Es fcil reconocer que el trabajador que se siente motivado, tratar de mejorar en su trabajo y ser
mejor trabajador mejorando su propio trabajo.
Es importante conocer la importancia de la motivacin y que factores motivan al trabajador para
optimizar el rendimiento de trabajo del equipo y del trabajador en s.
Antes de comenzar a estudiar los modelos de motivacin ms reconocidos es necesario determinar
un factor decisivo respecto a la cobertura de las necesidades, donde la fisiologa moderna nos ha
aclarado algunas cosas que merece la pena considerar. El individuo, a la hora de satisfacer sus
necesidades, est dividido. Dicho en trminos tcnicos, tiene dos percepciones cerebrales distintas:
EL PALEO-CRTEX
Todos los seres humanos tenemos un cerebro que podramos llamar "antiguo". Est en nosotros
desde la noche de los tiempos y lo hemos heredado de nuestros antepasados. Este cerebro est
"educado" en la economa. Los hombres primitivos pasaban mucha hambre y calamidades y cuando
vean comida, lo que no suceda con frecuencia, coman, aunque no tuvieran hambre. (Tambin nos
sucede a nosotros.)
El paleo-crtex o cerebro arcaico, es el que nos dice que debe haber una solucin para cada
problema y no ms que una, puesto que el resto es derroche.
EL NEO-CRTEX
Con los siglos, el ser humano desarroll lo que podramos llamar el cerebro "moderno". Este nos
dice que no debemos comer ms, aunque tengamos delante platos apetitosos y no est educado en
la economa, sino en el placer y el bienestar. El neo-crtex nos impulsa a comprar cosas innecesarias
desde el punto de vista bsico (punto de vista del paleo-crtex) y es el que implanta en nosotros el
deseo de elegir y optar entre diversas soluciones.
Teoras de contenido: Maslow, Mc. Gregor, Herzberg, Aldefer, Mc.

Clellanda, otros autores.
A lo largo del siguiente punto se estudiaran diferentes teoras de motivacin centrando primero la
atencin en aquellas teoras centradas en el contenido de la motivacin y no en la forma de actuar
o el proceso.
Posiblemente ya has odo hablar ms de una vez de la teora de Abraham H. Maslow. Este psiclogo
norteamericano, de origen ruso, en 1956 postul una teora muy difundida en el mbito del
marketing y que lleva el nombre de "escala de motivaciones de Maslow" o pirmide de
Maslow. Para este pensador, todo ser humano se motiva segn sus necesidades.
La escala de Maslow define que las necesidades humanas se establecen en escalones y que los seres
humanos no se ocupan de las necesidades del escaln superior, mientras no pueden satisfacer las
del inmediato inferior.
La escala de Maslow (del nivel inferior al superior) es la siguiente:
NECESIDADES BSICAS O FISIOLGICAS:
Son aquellas que hacen referencia al comer, beber, descansar, abrigarse, sexo, etc. Son muy
dispares, segn de que sociedad estemos hablando. As pues, para un paria indio sus necesidades
bsicas no se parecen en nada a las de un occidental nacido en un pas desarrollado. Para cubrir
estas necesidades bsicas, las personas compran comida, bebida, calzado, vestido, etc. Y compran
no slo por lo que nutren, visten, abrigan, sino tambin condicionadas por el medio social. El paria
72
indio de nuestro ejemplo tendr la necesidad bsica de unas sandalias hechas con un pedazo de
cuero y varias tiras para abrochrselas, y el obrero alemn de unas gruesas botas forradas de lana.
NECESIDADES DE SEGURIDAD Y ESTABILIDAD.
El individuo que ha satisfecho sus necesidades bsicas, tender a la seguridad y a la estabilidad.

Esto quiere decir que intentar mantener cubiertas sus necesidades bsicas para siempre. Para cubrir
esta necesidad, el individuo comprar una vivienda, ahorrar, invertir, adquirir habilidades
profesionales, suscribir un seguro de vida, cotizar a una mutualidad u otra institucin para
asegurarse la vejez, etc.
NECESIDADES DE PERTENENCIA.
Una vez cubiertas, en alguna medida, las necesidades anteriores, el ser humano sentir la necesidad
de mantener relaciones interpersonales, de integrarse en un grupo social, crear una familia, tener
hijos, amigos, etc.
Para enamorar a la posible novia, ingresar en un determinado grupo o club, se comprar una corbata
de lujo, ir a la peluquera, adquirir determinada ropa, determinados productos de aseo e higiene
personal y una vivienda ms lujosa.
NECESIDADES DE RECONOCIMIENTO.
El individuo tender a aumentar su competencia y su posicin, tender a adquirir suficiencia,

confianza frente a los dems, independencia y libertad. Tambin tender a buscar el reconocimiento
y los cumplidos de otros.
Para lograrlo adquirir multitud de productos que son smbolos de status: coche, marca de
cigarrillos, reloj, frecuentar determinados bares, restaurantes y hoteles, se comprar una vivienda
an ms lujosa, etc.
NECESIDADES DE AUTO-REALIZACIN.
Son fundamentalmente necesidades ticas, estticas y culturales. El individuo, sobre todo a una
edad algo avanzada, ver aparecer este tipo de necesidades si las anteriores han sido cubiertas en
alguna medida. Tender a auto realizarse, es decir a hacer aquello para lo que est dotado y le gusta,
a ser cada vez mejor.
Tambin aqu comprar muchas cosas: cultura, arte, conocimientos tcnicos, pensamientos
filosficos y religiosos. As mismo personalizar los productos que cubren sus necesidades
anteriores, comprndolos segn un concepto esttico personal.
La teora de la escala de Maslow se ve claramente, por ejemplo, durante una guerra. Los habitantes
de la zona afectada ponen en peligro sus vidas, contraviniendo la necesidad de seguridad, saliendo
de sus refugios en busca de alimentos. Deban satisfacer una necesidad de un nivel inferior, la
fisiolgica de supervivencia. Con toda seguridad, a nadie que se encuentre en esta situacin se le
pasar por la cabeza adquirir productos que pertenecen a un escaln superior.
Como se puede observar, los grupos de necesidades estn colocados por orden de prioridad, desde
las necesidades que es necesario satisfacer en primer lugar (las fisiolgicas) a las que se pueden
satisfacer las ltimas (las de autorrealizacin).
El orden es un aspecto muy importante. Maslow afirma que para poder motivar a una persona a
travs de una necesidad de un determinado nivel hay que haber cubierto las necesidades
correspondientes a los niveles anteriores. As, por ejemplo, a una persona no se le puede motivar a
travs del prestigio social si antes no se han cubierto sus necesidades bsicas de supervivencia.
73
Se podra resumir la Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow en los siguientes puntos:
Una necesidad satisfecha deja de ser motivadora (s una persona trabaja para pagarse un piso, una
vez pagado, el precio, ya deja de ser un argumento que le motive a trabajar).
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad son primarias, y una vez satisfechas es cuando las
necesidades secundarias pueden convertirse en motivadoras de la conducta.
Las necesidades ms elevadas slo nacen si las inmediatamente inferiores ya han sido satisfechas.
Si una vez satisfecha una necesidad inferior vuelve a quedarse sin cubrir, vuelve a ser motivadora
y deja de serlo la superior (s una persona que trabaja en un proyecto que le genera una gran
satisfaccin profesional ve peligrar su empleo, conseguir otra vez esta seguridad pasar a ser su
objetivo ms inmediato).
Las necesidades inferiores se satisfacen mucho ms rpido que las superiores.
Complemento de la teora de Abraham Maslow, es la teora de los "dos factores" de Herzberg.

Segn esta teora, el conjunto de los factores motivadores puede clasificarse en dos grupos muy
destacados:
Por una parte estn aquellos factores que producen una gran satisfaccin en el caso de que se les de
respuesta. Por ejemplo, un salario insuficiente, es una fuente profunda de insatisfaccin en el
trabajo. Tambin lo son unas condiciones de trabajo peligrosas o un tipo de actividad que interfiera
gravemente en la vida del trabajador. A este tipo de factores de motivacin se les llama factores de
higiene. Producen insatisfaccin cuando no se les da respuesta, pero cuando estn presentes, el
efecto que tienen es que esa insatisfaccin no desaparece. Por ejemplo si uno puede tener
garantizado el empleo del puesto de trabajo el factor de la insatisfaccin de la inseguridad ha
desaparecido.
Entre los factores higinicos se encuentran temas tales como los siguientes:
Las relaciones entre jefes y subordinados

Los criterios de supervisin y mando
Las polticas administrativas y empresariales
La seguridad en el empleo
74
Las condiciones fsicas del trabajo

Los niveles de remuneracin
La incidencia en la vida personal que origine el desempeo del trabajo
Otros factores producen satisfaccin cuando se encuentran presentes. As por ejemplo, cuando el
jefe felicita al empleado por un trabajo bien hecho, el empleado se siente motivado y satisfecho.
Tambin est satisfecho cuando ha sido capaz de cumplir un objetivo o cuando el desempeo de su
tarea le permite desarrollarse profesional y humanamente.
Estos son los llamados factores motivacionales. Cuando no se dan, no producen satisfaccin, como
es lgico, pero no son una fuente importante de insatisfaccin, probablemente porque con ellos no
se cuenta. Entre los factores de carcter motivacional podemos destacar:
El trabajo en s
La responsabilidad
El progreso profesional
Las posibilidades de promocin
La realizacin y el logro
Reconocimiento y estima por los dems
El status y la posicin en el organigrama
Esta diferencia entre "factores motivacionales" y "factores de higiene", tiene una gran importancia,
ya que, el empresario tiene que orientar su poltica de motivacin del personal para el logro de los
objetivos de la empresa, y la satisfaccin de los trabajadores en base a estos criterios. As por
ejemplo, deber atender en primer trmino a los factores de higiene para intentar darles respuesta,
ya que de no ser as, se producir una gran insatisfaccin.
Pero por otra parte no necesita esforzarse en aumentar estos factores de motivacin ms all del
punto en que la insatisfaccin est resuelta. Supone una prdida de esfuerzo y de dinero que no es
adecuadamente compensada por el comportamiento motivado del trabajador.
Una vez resueltos en importante medida estos factores (algunos psiclogos opinan que aunque no
estn totalmente resueltos, tambin es importante abordar los otros factores), procedera ocuparse
de los factores motivacionales. Si no estn presentes, no producen satisfaccin. Pero si lo estn, s
produce una gran satisfaccin. Se refieren a problemas de comportamiento del empresario con
respecto al trabajador, que no suelen suponer costos ni esfuerzos.
Junto a los trabajos de Maslow y Herzberg es importante sealar el trabajo de otros autores y sus
propuestas sobre la motivacin. De entre estos autores comenzaremos estudiando el trabajo de Mc
Gregor y sus teoras X e Y.
Teora X. Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las masas y sus principales
principios son:
1. Una persona promedio tiene aversin al trabajo y lo evitar en lo posible. Los seres humanos
tienen que ser obligados, controlados, y a veces amenazados con sanciones para que se esfuercen
en cumplir los objetivos de la organizacin.
2. Que el ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, tiene
ambiciones y ante todo desea seguridad.
Mc.Gregor, planteaba que esta teora no era imaginaria, sino real y que sta influa en la estrategia
de direccin. Supone tambin que las necesidades de orden inferior dominan a las personas.
Teora Y. Mc Gregor define que sus principales principios son:
1. Que el esfuerzo fsico y mental que se realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el
juego, en el reposo.
75
2. El esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la organizacin est en funcin de

las recompensas asociadas con su logro y no necesariamente con el control externo y la amenaza
de sanciones.
3. El individuo medio, en condiciones deseadas, no slo acepta responsabilidades, sino tambin
acude a buscarlas.
4. No son pocas y estn bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de
imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin.
5. Los seres humanos ejercern autodireccin y autocontrol en el cumplimiento de los objetivos con
los que se est comprometido.
La Teora Y, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas. Supona
tambin que los supuestos de sta, eran ms vlidos que los de la Teora X. aunque en general los
supuestos de ambas teoras pueden resultar idneos en situaciones concretas.
Otra teora debe su nombre a las palabras: Existence, Relatedness and Growth, las que traducidas
significan: Existencia, Relacin y Crecimiento y fue desarrollada por Clayton Aldefer.
Verdaderamente el trabajo de Alderfer no se basa en elementos nuevos, sino que fundamenta sus
tres grupos de necesidades en la pirmide de necesidades de Maslow.
La correspondencia con Maslow es la siguiente:
- Existencia, el grupo de necesidades que satisface son las relacionadas con los requisitos bsicos
de la vida (necesidades fisiolgicas y de seguridad).
- Relacin, como expresa su nombre requiere para su satisfaccin de las relaciones interpersonales
y la pertenencia a algn grupo (necesidades sociales o de pertenencia).
- Crecimiento, representa el deseo de crecimiento interno as como necesidades de reconocimiento,
autoestima, autorrealizacin y desarrollo personal (necesidades de estima y autorrealizacin).
Al igual que Maslow, planteaba que las necesidades de orden inferior, una vez satisfechas,
interesaban a las personas para satisfacer las de orden superior y en contraposicin que diversas
necesidades podan ser objeto de motivacin al mismo tiempo y que la frustracin en una necesidad
superior podra originar un retroceso a una inferior.
Adems del trabajo de Alderfer es significativo describir en este punto la labor de Mc. Celland y
su teora de las necesidades. Esta teora se basa en tres necesidades diferentes comunes a todos
los seres humanos:
Necesidades de Realizacin, su inters es desarrollarse, destacarse aceptando responsabilidades

personales, se distingue adems por intentar hacer bien las cosas, tener xito incluso por encima de
los premios. Buscan el enfrentamiento con problemas, desean retroalimentarse para saber sus
resultados y afrontan el triunfo o el fracaso.
Necesidades de Poder, su principal rasgo es el de tener influencia y control sobre los dems y se
afanan en ello. Prefieren la lucha, la competencia y se preocupan mucho por su prestigio y por
influir sobre las otras personas incluso ms que por sus resultados.
Necesidades de Filiacin, su rasgo esencial ser solicitados y aceptados por otros, persiguen la
amistad y la cooperacin en lugar de la lucha, buscan comprensin y buenas relaciones.
Junto a todos estos trabajos tambin se podra sealar como significativo la labor de Albert Ellis y
Beck y sus respectivas teoras de las terapias cognitivas.
76
ACTIVIDAD
Lola ha perdido su trabajo de ayudante de cocina. Lleva 20 aos de experiencia

laboral en la misma categora en numerosos bares y restaurantes, ha perdido
su trabajo y se ha inclinado por el autoempleo porque tiene muchos contactos
en el sector, y el negocio le va muy bien, incluso se plantea ampliarlo. En qu
nivel de necesidades de Maslow situaras a Lola? Justifica la respuesta.
Teoras de proceso: Vroom, Adams, Skinner.
Autores relacionados igualmente con la motivacin pero centrados sin embargo en las acciones del
hombre, en sus procesos y no en sus cualidades innatas como en los casos anteriores.
La primera de estas es la teora o modelo para la motivacin y fue elaborada por Vctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para
obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una
vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se
explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia,
Expectativa y Medios. Valencia. Es la inclinacin, la preferencia para recibir una recompensa.
Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia nica aunque sta puede
variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccin de las necesidades y con el surgimiento de
otras.
La Valencia, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existir un deseo por alcanzar
determinado resultado y en el otro caso el deseo ser de huir de un determinado resultado final.
Expectativa. Es una relacin entre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido en la realizacin
de una tarea. La Expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1 en dependencia de su estimacin
sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre esfuerzo y
desempeo el valor ser 0 y viceversa 1.
Medios. Es la estimacin que posee una persona sobre la obtencin de una recompensa. Los Medios,
tambin asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacin sobre la obtencin de recompensa es
equitativa con su desempeo este factor tendr una alta calificacin y de lo contrario baja.
La motivacin se expresa como el producto de estos factores vistos anteriormente:
Motivacin = V x E x M
Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin
de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que
realizan la misma labor o con aportes semejantes.
En este aspecto Stacey Adams plantea "La teora de la Equidad. Sostiene que la motivacin,
desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones
entre su razn de esfuerzo/recompensa y la razn de esfuerzo/recompensa de otros en situaciones
parecidas. Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros.
Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el
anlisis de un aspecto concreto. Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido
77
con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su
comportamiento.
El ltimo de los trabajos es el de Skinner que conjuntamente con otros siclogos formul la Teora
del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivacin interior y en su lugar considerar
la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un
proceso de aprendizaje cclico.
ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA.
Sobre la base de esta teora del Reforzamiento se fundamenta la modificacin de la conducta o sea
que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta.
78
Tipos de motivacin y estndares de eficacia
Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la
propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejora su autoestima
y se sienta comprendida y motivada en lo que hace.
Esta habilidad la vamos desarrollando a travs de nuestra capacidad para proveer, con nuestro
comportamiento, de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. A travs de los
incentivos lo que mueve o moviliza a hacer algo y resultados valiosos es ms probable que una
persona repita aquellos comportamientos y realice aquellos cambios que son efectivos para
conseguir dichos incentivos.
Escuchar decir has hecho un buen trabajo, proporcionar una tarea grata, ayudar a resolver
problemas, mostrar inters, pedir opinin, son, entre otras, algunas formas que tenemos los seres
humanos de expresar nuestra habilidad para motivar.
Por qu y para qu motivar?
Quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de confianza.

Aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al cambio.
Suscita sentido de eficacia y autocontrol, contribuye a elevar su autoestima y reducir el
sentimiento de desmoralizacin.
Da a los dems informacin til de su eficacia personal y pone de relieve sus puntos fuertes.
Cambia el clima de la empresa, favorece las relaciones interpersonales.
Las diez reglas bsicas para motivar a empleados, que pueden ser aplicables a cualquier tipo de
empresa y sobre todo las que trabajan por equipos son:
1. Ambiente de trabajo positivo.
Fomente la creatividad, las nuevas ideas, la iniciativa, las puertas abiertas

Cree un ambiente de confianza, de cooperacin, de compaerismo, de valores...
Nunca reprenda a los trabajadores de manera pblica, pero s alabe los logros de manera pblica.
2. Participacin en las decisiones.
Facilite a los empleados un mbito para que tomen sus decisiones y resptelas.
79
Fomente la organizacin personal del trabajo de cada uno de ellos nicamente marcando objetivos,
pero no mediando cada paso que han de dar.
Escuche atentamente las ideas que tiene cada empleado para mejorar su propia productividad y
haga un seguimiento de las mismas si se llegan a implantar o bien debata las que no veas una
relacin clara entre la mejora del trabajo y la medida a implantar.
Oriente al trabajador pero slo lo que sea necesario. Apele a la experiencia anterior del mismo
que usted conozca para plantearle una nueva actividad y motivarle a que sea capaz de realizar el
trabajo.
3. Involucracin en los resultados.
Haga saber al empleado cmo puede afectar su trabajo a los resultados del departamento o de la
compaa.
Premie (siempre que sea posible) con incentivos materiales la alta produccin de los empleados
de manera que fomente la productividad.
4. Sentido de pertenencia al grupo.
Haga que el empleado se identifique con la identidad corporativa.

Muestre la funcin social que desempea la empresa para los dems, en el caso de servicios
sociosanitarios es fcil encontrar razones de peso al respecto.
Indique la funcin del departamento en la empresa para que quede claro la identificacin del
personal con la empresa. Muestre la importancia del puesto de cada trabajador para el desarrollo
de la actividad empresarial.
Sea coherente con la cultura de la empresa y no la critique porque desalienta a las personas que
trabajan para usted. Justifique en la medida de lo posible esa cultura cuando hay un conflicto al
respecto, escuche, potencie los puntos fuertes de la cultura de la empresa y trate en solitario de
cambiar esos puntos negativos con otros responsables.
Jams hable mal delante de sus empleados de otros responsables ni de su situacin laboral,
porque desalienta de manera clara al personal que desee una proyeccin laboral en la empresa.
5. Ayude a crecer.
Proporcione formacin.
Potencie habilidades que observa en el empleado.
Muestre las expectativas de mejoras laborales y de promocin (si existiesen).
Proporcione nuevas actividades (si es posible) con dificultades aadidas a las anteriores y motive
para que sean realizadas.
6. Feed-Back.
Proporcione retroalimentacin de su desempeo indicando los puntos de progreso y aquellos que

pueden mejorarse.
Mustrese atento a la progresin laboral de cada empleado, pero no resulte agobiante a los mismos
ni le induzca a pensar que no confa en ellos.
7. Esccheles.
Procure reunirse con ellos de forma peridica para hablar de los temas que les preocupe. JAMAS
se involucre en sus vidas personales y NUNCA juzgue nada que no tenga que ver con el trabajo en
s de cada uno.
Mustrese tolerante con las peticiones que le hagan para compaginar la vida personal con la laboral
y trate de satisfacer las peticiones pero siempre que no afecten al desarrollo laboral de cada uno.
80
Escuche atentamente las expectativas laborales que cada uno se marque, trate de satisfacerlas (en
cuanto le sean posibles) pero reclame a cambio sutilmente el esfuerzo que requieran cada una de
ellas.
Mustrele que el camino es posible para ello (si realmente es posible) y cmo debe de alcanzar la
meta en su opinin. Mustrese adems interesado por la proyeccin laboral del empleado y
agradezca la confianza depositada en usted.
8. Agradecimiento.
Agradezca sinceramente los esfuerzos.

Agradezca de manera plural los logros del departamento y deje claro que sin la colaboracin de
todos no se hubiesen alcanzado.
9. Premie la excelencia.
Reconozca y premie la los trabajadores que presenten un desempeo extraordinario.

Siempre agradezca en pblico y reprenda en privado.
10. Celebre los xitos.
La celebracin hace justicia a los esfuerzos desempeados para conseguir el xito. La celebracin
que sea pblica para incentivar a todos.
A continuacin veremos con mayor detenimiento que existen diferentes tipos de motivacin dentro
del mbito empresarial. Es importante sealar que ninguna es excluyente y que pueden estar
perfectamente simultaneadas dentro de la organizacin. Igualmente es necesario aadir que no
existen diferencias en cuanto a su valor y sus resultados puesto que unas funcionarn mejor que
otras en funcin del contexto en que se desarrollen y en funcin de las persona objeto de la
motivacin.
ACTIVIDAD
Elabora una lista/resumen con las 10 reglas bsicas para motivar empleados y pon algn
ejemplo que hayas vivido t en el trabajo que est incluido en alguno de las reglas
anteriores.
Individual
Lamentablemente, no es posible ver directamente una personalidad;

aprendemos sobre sta observando el comportamiento del individuo y
escuchando lo que dice. Observar y escuchar son dos recursos importantes que
el directivo debe manejar para profundizar en las distintas personalidades de
los miembros de su equipo.
Pero no todo es cuestin de ensayo y error. Hay varias formas de interpretar
el comportamiento que ayudan a determinar la personalidad y a averiguar lo
que motiva al individuo.
Un principio importante del comportamiento es que est animado o se mueve
por objetivos. En otras palabras, la gente siempre hace las cosas por alguna
razn; es su medio de conseguir algo.
81
Motivos. Son internos a las personas y pueden considerarse como un conjunto de valores o
necesidades que actan como fuerzas motrices del comportamiento de las personas.
Los motivos son las cosas que tratamos de satisfacer a lo largo de nuestras vidas. En general, se
acepta que cuando un motivo se ha satisfecho en cierta medida, disminuye su intensidad y otro
empieza a ocupar su lugar. Por supuesto, esto es aplicable a las personas ante el trabajo.
Inmediatamente despus de un ascenso, la motivacin por mejorar, que haba actuado hasta
entonces empieza a ser suplantada por la motivacin por controlar.
Objetivos. Son externos a la persona y consisten en las cosas que trata de adquirir para satisfacer
sus motivos.
En general, los objetivos que la persona trata de alcanzar estn vinculados a sus motivaciones y se
obtienen por medio del comportamiento. En el ejemplo anterior, el individuo perseguir el objetivo
externo de ascender para satisfacer la motivacin interna de mejorar.
Todo el mundo tiene motivos, y todos nos movemos con el fin de satisfacerlos tratando de alcanzar
objetivos en nuestro medio.
Los motivos que mueven a las personas son distintos y cambiantes, y lo que atrae a una persona
puede ser indiferente para otra. Por ello los directivos descubren, a veces con sorpresa, que algunas
de las personas a su cargo no estn interesadas en ascender, en abarcar nuevas responsabilidades,
en disponer de autonoma para resolver los asuntos a su aire o en incorporarse a un equipo.
Por tanto para presentarles los objetivos idneos con el fin de sacar el mximo partido de ellos, es
necesario estudiar sus motivaciones, o expresado en lenguaje cotidiano, conocerles ms a fondo.
Colectiva
La motivacin puede reforzarse con incentivos o estmulos externos de los cuales los ms corrientes
son las alabanzas y las represiones. La motivacin en estos casos consiste en elevar la
predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas.
Si la cultura de la organizacin se orienta exclusivamente a castigar el mal comportamiento, el
empleado se limitar a tratar de no cometer fallos. Si por el contrario, dicha cultura se orienta a
premiar el buen comportamiento, el empleado tratar de dar lo mejor de si mismo.
Nadie trabaja por amor al arte. Detrs del esfuerzo de las personas hay una expectativa de conseguir
algo a cambio (dinero, reconocimiento, realizacin profesional, formacin, etc.). El lder debe
utilizar diversos mecanismos de motivacin.
Aunque el dinero es importante no es el nico medio de motivacin, adems en ciertas

circunstancias no es el ms efectivo. Muchas personas consideran ms importante, una vez cubiertas
sus necesidades econmicas bsicas, su desarrollo profesional, el sentirse valorado, el considerarse
parte del grupo, el trabajar en un ambiente agradable, el disponer de autonoma, el poder tomar
decisiones, etc.
Resulta tremendamente motivador dar a los empleados la oportunidad de liberar todo su talento, su
creatividad, darles la oportunidad de aportar, de dar lo mejor de si mismo.
Una organizacin donde no se cuide la motivacin terminar con una plantilla poco entusiasmada,
con un nivel de compromiso muy reducido.
La motivacin se tiene que cuidar en todos los niveles de la empresa y no nicamente en los niveles
altos de la organizacin.
Hay que evitar el agravio comparativo que supone una diferencia desmesurada entre los premios
que reciben los altos ejecutivos y las pequeas gratificaciones de los niveles inferiores.
82
Cuando aumenta el beneficio de la empresa y sube su valor en bolsa, el lder debe procurar que
esto beneficie no slo a los accionistas, sino tambin a la plantilla (es la que en definitiva ha hecho
posible la obtencin de estos resultados)
Las personas actan por diferentes motivaciones. Si sabemos cules son y se asignan tareas en
funcin a estas, aprovecharemos mejor los potenciales del personal en las compaas y
aumentaremos su productividad.
Una necesidad satisfactoria no es motivadora de conducta.
Este axioma tan evidente tiene una profunda significacin; a pesar de su aplastante lgica, es
habitualmente ignorado por determinados directivos en la empresa. La necesidad de aire, por
ejemplo, es de primera necesidad.
Y sin embargo, no tiene un efecto motivador apreciable sobre la conducta, a no ser que falte.
Cuando se habla de satisfacer necesidades como forma de evitar conflictos, muchos dirigentes
llegan a pensar que el trabajador no puede estar nunca satisfecho con las condiciones de su empleo.
Creen que siempre surgirn nuevas y nuevas necesidades, como una cascada. Pero no parece que
sea as.
Los jefes deben ser adiestrados para comprender la motivacin humana, los factores fundamentales
de la misma y las habilidades personales y grupales que necesitarn para enfrentarse con ella,
porque es tambin cierto que el desarrollo de la motivacin del empleado no surge por azar, sino
que es algo predecible, con tal de que tenga un mnimo de sensibilidad con respecto a las
necesidades de los empleados, y estar capacitado para desarrollar equipos, gestionar el tiempo y
mantener una comunicacin interpersonal.
Econmica
Es innegable como ya hemos visto varias veces a lo largo de este tema que el ser humano es un ser
social por naturaleza. Esto es sumamente importante como fuente de motivacin dineraria o
econmica.
Cuando hablamos de tipos de motivacin econmica estamos haciendo referencia a todas aquellas
ventajas a nivel econmico que pueden servir como activo de motivacin para un empleado dentro
de la organizacin. Es obvio que una persona cambiar su trabajo por otro con las mismas
responsabilidades pero mejor pagado. Sin embargo hay personas que estaran dispuestas a sacrificar
un trabajo con un clima excelente en pos de otro donde se le remunere mejor.
No dineraria
No es fcil, generalmente, comprender a las personas. Nuestra educacin nos conduce a analizar
los acontecimientos de una manera lgica. Cuando las personas quieren explicar sus actos, se
apoyan en la razn para justificar su actitud, su comportamiento, su decisin. Es decir, que cada
uno intenta parecer racional frente a los dems.
Con demasiada frecuencia, intentamos comprender a los dems nicamente por hechos o por actos
admisibles, solamente por la razn. Esto no es suficiente y, menos en el mundo de los negocios.
Hay actitudes, comportamientos y decisiones que se nos escapan y que debemos intentar
comprender si queremos alcanzar el xito en nuestro terreno profesional.
Para comprender mejor esto, vamos a estudiar algunos principios aplicados a las motivaciones no
dinerarias. Como ya se ha visto podemos definir la motivacin como un conjunto de fuerzas que
impulsa a los individuos a actuar, esto es, originan conducta.
83
Cules son las principales fuerzas que determinan

a un individuo a la accin? Las personas actan
nicamente por dos razones: satisfacer los deseos
o huir de los temores (el miedo).
Slo existen dos modos de motivar a alguien para
que haga algo: amenazarle o hacer que lo desee. Y,
para hacer que lo desee, hay que conocer las
motivaciones que generan ese deseo.
Las motivaciones pueden ser de dos tipos:

racionales (tambin las llamaremos de negocio) o
emocionales (que tambin las llamaremos
personales).
Una decisin se puede tomar solamente por

motivos emocionales, pero nunca por motivos
exclusivamente racionales. La mayora de las
veces ser por una combinacin de los dos, pero tras toda decisin, siempre hay motivos
emocionales.
Las motivaciones racionales representan el 10% de la decisin de actuar, mientras que las
motivaciones emocionales representan el 90% de esa decisin, aunque el asunto sobre el que se est
tratando sea de lo ms racional. Para explicar esto, se puede utilizar la metfora del iceberg, del que
slo emerge una pequea parte (el 10%).
Las personas se sienten mejor expresando sus necesidades sobre una base racional, por eso muchas
veces se justifican ante s mismas y ante los dems.
84
Resumen
La motivacin en el entorno laboral es un factor clave para potenciar el factor humano del mismo.
Es fcil reconocer que el trabajador que se siente motivado, tratar de mejorar en su trabajo y ser
mejor trabajador mejorando su propio trabajo.
Es importante conocer la importancia de la motivacin y que factores motivan al trabajador para
optimizar el rendimiento de trabajo del equipo y del trabajador en si.
Se podra resumir la Teora de la Jerarqua de Necesidades de Maslow en los siguientes puntos:
Una necesidad satisfecha deja de ser motivadora (s una persona trabaja para pagarse un piso, una
vez pagado, el precio, ya deja de ser un argumento que le motive a trabajar).
Las necesidades fisiolgicas y de seguridad son primarias, y una vez satisfechas es cuando las
necesidades secundarias pueden convertirse en motivadoras de la conducta.
Las necesidades ms elevadas slo nacen si las inmediatamente inferiores ya han sido satisfechas.
Si una vez satisfecha una necesidad inferior vuelve a quedarse sin cubrir, vuelve a ser motivadora
y deja de serlo la superior (s una persona que trabaja en un proyecto que le genera una gran
satisfaccin profesional ve peligrar su empleo, conseguir otra vez esta seguridad pasar a ser su
objetivo ms inmediato).
Autores relacionados igualmente con la motivacin pero centrados sin embargo en las acciones del
hombre, en sus procesos y no en sus cualidades innatas como en los casos anteriores.
La primera de estas es la teora o modelo para la motivacin y fue elaborada por Vctor Vroom y
enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. Se basa en que el esfuerzo para
obtener un alto desempeo, est en dependencia de la posibilidad de lograr este ltimo y que una
vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. Se
explica sobre la base, que sta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia,
Expectativa y Medios.
Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que tienen la
propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y satisfecha, mejora su autoestima
y se sienta comprendida y motivada en lo que hace.
Lamentablemente, no es posible ver directamente una personalidad; aprendemos sobre sta
observando el comportamiento del individuo y escuchando lo que dice. Observar y escuchar son
dos recursos importantes que el directivo debe manejar para profundizar en las distintas
personalidades de los miembros de su equipo.
Pero no todo es cuestin de ensayo y error. Hay varias formas de interpretar el comportamiento
que ayudan a determinar la personalidad y a averiguar lo que motiva al individuo.
Un principio importante del comportamiento es que est animado o se mueve por objetivos. En
otras palabras, la gente siempre hace las cosas por alguna razn; es su medio de conseguir algo.
La motivacin puede reforzarse con incentivos o estmulos externos de los cuales los ms corrientes
son las alabanzas y las represiones. La motivacin en estos casos consiste en elevar la
predisposicin de los empleados para luchar por las metas fijadas.
Cuando hablamos de tipos de motivacin econmica estamos haciendo referencia a todas aquellas
ventajas a nivel econmico que pueden servir como activo de motivacin para un empleado dentro
de la organizacin.
No es fcil, generalmente, comprender a las personas. Nuestra educacin nos conduce a analizar
los acontecimientos de una manera lgica. Cuando las personas quieren explicar sus actos, se
apoyan en la razn para justificar su actitud, su comportamiento, su decisin. Es decir, que cada
uno intenta parecer racional frente a los dems.
Las motivaciones pueden ser de dos tipos: racionales (tambin las llamaremos de negocio) o
emocionales (que tambin las llamaremos personales).
Una decisin se puede tomar solamente por motivos emocionales, pero nunca por motivos
exclusivamente racionales. La mayora de las veces ser por una combinacin de los dos, pero tras
toda decisin, siempre hay motivos emocionales.
Las motivaciones racionales representan el 10% de la decisin de actuar, mientras que las
motivaciones emocionales representan el 90% de esa decisin, aunque el asunto sobre el que se est
85
tratando sea de lo ms racional. Para explicar esto, se puede utilizar la metfora del iceberg, del que
slo emerge una pequea parte (el 10%).
Las personas se sienten mejor expresando sus necesidades sobre una base racional, por eso muchas
veces se justifican ante s mismas y ante los dems.
86
Test de repaso N 4
1. Segn la Pirmide de Necesidades de Maslow la necesidad de ahorrar para comprarnos

una casa se encuentra entre:
a) Las Necesidades Bsicas o Fisiolgicas
b) Las Necesidades de Seguridad
c) Las Necesidades de Pertenencia
d) Las Necesidades de Reconocimiento
2. El trabajador que desea motivar a los empleados debe en principio:

a) Determinar los resultados que resulten positivos para sus empleados
b) Potenciar incrementos salariales en todos los niveles
c) Premiar a todos por igual
d) Promover la competitividad entre los empleados
3. Es importante que ante una buena ejecucin laboral el jefe:

a) Agradezca los esfuerzos realizados.
b) Celebre los xitos obtenidos
c) Felicite pblicamente a la persona que lo merezca
4. Para ayudar a crecer a los empleados de la empresa podemos:

a) Proporcionarle formacin
b) Proponerle nuevas tareas que no tengan nada de competencia sus habilidades
c) Mejorar el horario del empleado a costa del trabajo del centro
5. El Feed- Back con el empleado sirve para:

a) Agradecer la accin del empleado.
b) Establecer las metas a seguir hacia el empleado
c) Para orientar al empleado en el seguimiento de su actividad.
87
Tcnicas de evitacin y resolucin

de conflictos
88
Habilidades personales y sociales necesarias
A la hora de determinar la etimologa del conflicto

observamos que viene de la voz latina "conflictos" que deriva
del verbo "confluyere" (combatir, luchar, pelear, etc.).
Atendiendo a esto podemos definir el conflicto como la
circunstancia en la cual dos o ms personas perciben tener
intereses mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial
contrapuestos y excluyentes, generando un contexto de
permanente oposicin.
El conflicto es por tanto de naturaleza humana, cuyos puntos

en controversia para cada persona son distintos, ya que el ser
humano es conflictivo. El conflicto debe ser visto como un
desafo, como un proceso en el cual se alcanzan nuevas
posiciones para lograr las necesidades y objetivos.
Nos permite hacer las cosas de una manera diferente en el

futuro, superar nuestras relaciones personales y con los dems,
debiendo considerarse desde un punto de vista constructivo como el resultado de diversidad de
perspectivas.
En todo equipo surgen discrepancias, roces y malentendidos. Un buen lder de un equipo debe saber
cmo tratar dichas discrepancias para evitar que la labor conseguida por el equipo se pierda.
Si dichas diferencias no se abordan a tiempo, pueden erosionar la confianza, bloquear la
comunicacin e impedir el apoyo mutuo.
La forma de atajar estas diferencias depender tanto de la personalidad del lder del equipo como
del resto de los miembros que lo conforman. Cinco son las tcticas ms comunes a la hora de encarar
un conflicto pero slo una de ellas consigue aliviar los sntomas y poner remedio a la situacin de
una manera profesional y madura:
Evitacin:
Se utiliza con bastante frecuencia y se apoya en la creencia de que el tiempo todo lo cura. Esto no
es del todo correcto.
Suavizacin:
Se llama al espritu de equipo, la colaboracin, la necesidad de unin, etc. El problema no se ataca
y sigue subyacente.
Supresin:
Se utiliza el poder para prohibir la existencia de dificultades, de discrepancias, o de que estas se
hagan pblicas, evitando as problemas.
Compromiso:
Cada una de las partes cede por igual en algn punto en beneficio de todos. Se crean
insatisfacciones, ya que las partes no se sienten justamente tratadas.
Confrontacin:
Se aborda directamente y se analiza todo el proceso que ha llevado a la situacin actual, con el fin
de localizar las partes conflictivas, aclarar malentendidos y buscar soluciones satisfactorias para
todos. La direccin de equipos de trabajo, se basa en la capacidad que tengan los lderes o
responsables de los equipos para lograr que ste consiga sus objetivos afrontando siempre de frente
89
los conflictos que aparezcan. Para desarrollar tal funcin eficazmente sern necesarias una serie de
cualidades o habilidades:
Comunicacin efectiva
Encontramos varios modelos de comunicacin, el patrn de comunicacin agresivo. Ser agresivo

comunicativamente significa decir y hacer lo que piensas, sientes, quieres y opinas sin respetar el
derecho de los otros, a ser respetados.
En el polo opuesto a este patrn encontramos el modelo de comunicacin pasiva centrado

principalmente en la anteposicin de los dems por encima de la propia. La persona
comunicativamente pasiva est tan centrada en respetar a los dems que termina no respetndose a
s misma como debiera.
Entre estos dos modelos se estudi igualmente un modelo ms equilibrado o modelo de

comunicacin asertivo. Ser asertivo significa decir y hacer lo que piensas, sientes, quieres y opinas
sin perjudicar el derecho de los otros a ser tratados con el mismo respeto, de manera sincera, sin
amenazas, ni coacciones pero siempre respetando tus propios derechos personales.
Orientacin a la tolerancia
Otra de las habilidades recomendables en la resolucin de conflictos es la tolerancia o la

predisposicin a la misma. Ser tolerantes con uno mismo y con el resto favorecer la bsqueda de
soluciones productivas a los conflictos.
Algunas claves para favorecer esta capacidad de tolerancia en el desarrollo de la resolucin del
conflicto pueden ser:
Orientarse positivamente delante del problema
Asumir que el hecho de tener problemas es una situacin normal e inevitable.

Identificar y reconocer las causas del problema.
Inhibir respuestas anteriores que se ha demostrado que son poco tiles para solucionar conflictos.
Definir el problema
Delimitar y formular el conflicto que se est experimentando.

Buscar los hechos relevantes del conflicto y describirlos de la manera ms clara posible
Idear alternativas
Producir el mayor nmero de soluciones alternativas, que aporten la mayor cantidad y variedad
posible de opciones
Valorar las alternativas y tomar una decisin
Valorar crticamente las diferentes soluciones alternativas.

Decidirse por una solucin, atendiendo a dos criterios: la consideracin positiva de las
consecuencias que se deriven y la posibilidad real de realizarla.
90
Aplicar la solucin tomada
Poner en prctica la decisin que se ha tomado: prever los pasos que se seguirn para realizarla,
as como los mecanismos de control para valorar la eficacia.
Valorar los resultados
Valorar los resultados obtenidos de la solucin que se ha considerado la ms adecuada. Si no son

satisfactorios, se inicia de nuevo el proceso de bsqueda de soluciones.
CURIOSIDADES
DEFINICIN DE CONFLICTO
- La Real Academia Espaola lo define como combate, lucha, pelea. Tambin como problema,
cuestin, materia de discusin.
- Un conflicto se produce cuando existe una diferencia importante de intereses, actitudes y

opiniones entre varias partes ante un tema o situacin determinada.
- Por conflicto se entiende aquella situacin en la que dos o ms partes estn en desacuerdo entre
s.
- El conflicto es una situacin de confrontacin entre personas con ideas diferentes en relacin a un
asunto concreto.
Manejo de las emociones
Junto con la eficacia en la comunicacin y la tolerancia es importante saber tambin controlar y

manejar las emociones. Algunas claves para conseguirlo pueden ser las siguientes:
Separar a las personas del conflicto: Lo esencial es tratar a las personas como tales y a los problemas
segn su mrito. Se separa la relacin de las personas, de lo sustancial, enfrentando directamente el
problema. Concentrarse en intereses y no en posiciones:
Intereses: Constituye la esencia del conflicto (deseos, inquietudes, emociones, etc.). Es lo que
quieren las partes. Responde a la pregunta por qu lo dice?
Posiciones: Constituye los requerimientos, exigencias, demandas. Responde a la pregunta qu

dice? Idear soluciones de mutuo beneficio (que todos ganen): Es idear las soluciones que satisfagan
las necesidades y ambiciones de las partes involucradas; para ello debe ampliar las opciones en vez
de buscar una sola respuesta, buscar beneficios mutuos.
Insistir que los criterios sean objetivos: Buscar acuerdos que adems de satisfacer a las partes, deben
ser viables; ayudar a las partes a la bsqueda de la mejor solucin; explorar el MAAN (mejor
alternativa de acuerdo negociado).
91
Cooperacin y colaboracin
A la hora de solucionar un conflicto es muy importante la

colaboracin de todos los miembros del equipo o en su defecto
la de todas las personas inmersas en l. Debemos aadir que para
una buena resolucin todas las partes deben tener al menos un
pice de intencin de solucin.
Atendiendo a esto podemos diferenciar diferentes soluciones a

un mismo conflicto en funcin de que resultado se busque o se
consiga y en funcin de quienes participan en dicha resolucin.
Opciones de Gestin por el Resultado:
Confrontativa: hay un ganador y un perdedor

Colaboradora: Ambos ganan
Evasiva: Renuncia(n) a resolver el conflicto
Opciones de Gestin por las Personas que Intervienen:
Autotutela: Por legtima defensa (no til en la Conciliacin)

Autocompositiva: La solucin depende de las partes
Heterocompositiva: La solucin depende de un tercero
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Cuando surge el conflicto hay diferentes maneras de afrontarlo dependiendo del carcter de las
personas, de la importancia que se da al conflicto, de las interrelaciones del problema planteado con
otras variables.
La actitud con que se puede afrontar una situacin de conflicto puede ser:
- Competicin. La resolucin del conflicto se plantea en los trminos yo gano-t pierdes. Se trata
de hacer valer mis objetivos y argumentos a costa de los de los otros. No importa si el rival queda
vencido e incluso humillado.
- La acomodacin. El planteamiento para resolver el conflicto es opuesto al anterior, ya que se
plantea en los trminos yo pierdo-t ganas. Se plantea cuando el beneficio propio es relativo por
lo que se hace la concesin al oponente.
- La evasin. Las dos partes pierden porque no se aborda la solucin al conflicto. A veces el tiempo
lo resuelve, pero otras veces se convierte en crnico o se incrementa.
- La cooperacin. Con esta actitud por ambas partes todos ganan, se consiguen los objetivos y se
mantiene una buena relacin con la otra parte.
- La negociacin. Sin duda es el instrumento ms eficaz para dirimir conflictos. Dado que la
cooperacin plena es muy difcil, se trata de hacer concesiones, renunciando a parte de los
beneficios propios y esperando una respuesta similar de la otra parte. Las concesiones se hacen en
aspectos poco fundamentales.
92
Otras tcnicas
Independientemente de la opcin que se escoja existen cuatro opciones o clases de relacin para
solucionar el conflicto que requieren de la colaboracin antes mencionada:
Arbitraje: La presencia de un tercero es ms grande, ya que se acata lo que el rbitro indica. El

rbitro emite, lo que se llama "laudos arbitrales", las cuales son vinculantes para las partes. Tiene
carcter de Cosa Juzgada.
Conciliacin: Se hace ms fuerte la presencia del tercero. El tercero propone soluciones a los
conflictos. Las propuestas conciliatorias slo tendrn efecto vinculante si las disposiciones son
voluntarias.
Mediacin: Si existe un tercero, el mediador es un facilitador de la resolucin de conflictos, ya que

el mediador induce a las partes a resolver sus conflictos. No propone, excepto en cuestiones
laborales. La mediacin es un proceso de resolucin positiva de conflictos, mediante el dilogo. En
el proceso intervienen las personas en conflicto y un mediador (persona no involucrada en el
conflicto y con una preparacin para ser mediador.
Cul es la funcin del mediador?
Facilitar la comunicacin, entre las partes en conflicto

Facilitar que sean las personas implicadas en el conflicto las que mediante el dilogo lleguen a
resolverlo.
Ser neutral durante todo el proceso de mediacin. El mediador no tiene inters personal en el
resultado por lo que la suspicacia y la desconfianza se reducen al mnimo.
La mediacin se ha revelado como una buena herramienta para gestionar conflictos en muchos
mbitos: familiar, empresarial, social, penal; pero es necesario anticiparse al conflicto con la
prevencin. La mediacin no slo desatasca o aligera la justicia, aspecto pragmtico, sino que hay
otro enfoque de la mediacin, que trabaja la comunicacin humana, dirigida a las personas que
quieren gestionar las diferencias, buscando por ellas mismas la transformacin de sus desavenencias
por la va del dilogo.
Las ciencias del conflicto nos aportan cosas curiosas: el acuerdo no es importante, como mnimo lo
es tan slo tcticamente. Un acuerdo significa renunciar a una parte. Y los conflictos slo se
resuelven cuando las dos partes quedan plenamente satisfechas, cosa que supone una manera de
pensar totalmente diferente. Esto lleva a conclusiones o a ideas del estilo de hablando la gente se
entiende; y es cierto, pero tambin es cierto que, hablando, la gente se pelea.
A veces hay que hablar y a veces hay que callar para poder encontrar una solucin. Incluso cuando
el conflicto es con nosotros mismos.
Existen diferentes formas de mediar en funcin de la relacin del mediador con las personas que
tienen el conflicto:
Empresarial: Se utiliza para solucionar problemas de productividad y de cooperacin entre los

empleados.
Del personal: Por un especialista en personal, que naturalmente est adscrito al departamento de
relaciones industriales.
Marital: Forma separada de la mediacin, ya que para intervenir en un caso como estos se necesita
de una capacitacin especializada.
Amical: El mediador es un amigo de dos o ms personas que tienen un conflicto.
Comunitaria: Miembros de una comunidad sirven de mediadores entre otros miembros.
93
Paternal: Cuando existe un conflicto entre los padres o progenitores y el hijo(s).
Negociacin: No existe una tercera persona, el conflicto es resuelto por las partes. La palabra
Negociacin proviene del latn "negotiatio" que significa accin y efecto de negociar. Es un proceso
encaminado a resolver problemas en la cual dos o ms personas examinan voluntariamente sus
discrepancias e intentan alcanzar una decisin conjunta sobre lo que les afecta a ambos. Puede dar
por resultado una transaccin sin la ayuda de un tercero; es la concertacin de voluntades de las
partes e implica el cambio repetitivo de informacin entre las partes, su evaluacin y los resultantes
ajustes de expectativas y preferencias.
El objetivo de la negociacin es establecer una relacin ms deseable para ambas partes a travs
del intercambio, trueque y compromiso de derechos, sean stos legales, econmicos o psicolgicos;
siendo sus objetivos ms importantes:
Lograr un orden de relaciones donde antes no existan.

Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras ms convenientes para una de las partes
o para ambas.
ACTIVIDAD
Enumera algunas de las tcticas a la hora de encarar un conflicto y pon algn ejemplo
NORMATIVA
El Estatuto de los Trabajadores (Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo), establece en su

artculo 91 que en los convenios colectivos se podrn establecer procedimientos, como la mediacin
y el arbitraje, para la solucin de las controversias colectivas derivadas de la aplicacin e
interpretacin de los convenios.
94
La estrategia a utilizar en el procedimiento de negociacin va a depender de diversas

variables como la estrategia y actitud del oponente, el inters por el objeto negociable, el
inters por el resultado de la negociacin, la personalidad de los negociadores, etc.
Si tomamos como referencia el inters por los resultados que esperamos obtener en el
proceso negociador y los resultados de la otra parte, podemos diferenciar tres estrategias
negociadoras:
- Estrategia resolutiva. Es una estrategia cooperativa que pretende encontrar una solucin
aceptable por ambas partes. Supone recompensar las concesiones que haga el oponente. Se
utiliza cuando la otra parte presenta una actitud similar y cuando hay intereses comunes o
complementarios, o cuando el objeto de la negociacin no tiene elevado inters para las
partes.
- Estrategia complaciente. Supone una reduccin de los intereses propios en beneficio de

la otra parte. Se utiliza cuando el objeto de la negociacin tiene elevado inters para el
oponente y bajo para nosotros. Tambin cuando la presin temporal no nos permite dilatar
el proceso.
- Estrategia de rivalidad. Se pretende el mximo beneficio propio a costa de los beneficios

de la otra parte. Se trata por tanto de una estrategia competitiva orientada a imponerse a la
otra parte.
Con frecuencia se plantean posiciones irrevocables, peticiones inaceptables, recurrindose

incluso a la amenaza.
Otra alternativa en la negociacin sera la inaccin, la falta de voluntad negociadora de las
partes, por lo que no puede considerarse una estrategia propiamente dicha.
Los puntos muertos en la negociacin
Con frecuencia se bloquean los procesos de negociacin. Las partes no hacen concesiones y parece
que el proceso llega a su fi n sin haber logrado el acuerdo. Algunas recomendaciones para salir del
bloqueo son:
- Mantener el dilogo y buscar nuevas alternativas.

- Amenazar a la otra parte con la retirada de las concesiones realizadas.
- Sustituir a algunos de los miembros de la mesa negociadora que favorecen el bloqueo.
- Recurrir a un conciliador, a un mediador o a un rbitro para aportar soluciones al conflicto.
- Aplazar el proceso negociador.
El proceso racional de toma de decisiones pasa por una serie de fases o etapas:
1. Conocer y analizar el problema. Hay que identificar el problema, los elementos que lo originan,
determinar sus lmites, la posible incidencia en la empresa Preguntarse qu? quin? cmo?
dnde? cundo? y cunto?
2. Determinar las diferencias entre la situacin actual y la deseable.
3. Analizar las posibles causas y determinar la ms probable. EL TRABAJO
95
4. Plantear alternativas para resolver el problema y seleccionar la mejor, es decir, aquella

alternativa que permite alcanzar el objetivo deseado, con los medios y recursos disponibles y de
acuerdo con la cultura y sistema de valores de la empresa.
5. Aplicar la decisin tomada. Se selecciona la persona o personas que han de aplicarla, se les deja
la autonoma necesaria y se lleva a cabo la decisin.
6. Realizar un seguimiento de la decisin aplicada. Si se aprecian desviaciones respecto a los

objetivos marcados, habr que introducir las correcciones necesarias.
Existen multitud de tcnicas de toma de decisiones, algunas son individuales y otras grupales.
Sealamos cuatro de estas tcnicas.
MAPA CONCEPTUAL
Facilita la toma de decisiones de manera individual. En el centro se sita el problema, y de forma

radial se colocan las posibles causas que lo provocan. En cada una de las causas se pueden colocar
las causas de estas causas, o las posibles formas de solucionarlas.
MTODO DAFO
El mtodo DAFO se trata de un instrumento que permite realizar un anlisis de la situacin

competitiva de una empresa. Consiste en analizar el contexto competitivo de la empresa
considerando factores internos y externos.
Los factores internos incluyen las fortalezas y las debilidades propias. Para que la aplicacin del
sistema sea eficaz, al analizar los factores (tanto internos como externos), hay que ser realista y
basarse en hechos objetivos. El anlisis de los recursos propios debe incluir aspectos de produccin,
financiacin, servicio, publicidad Los factores externos hacen referencia a las amenazas y las
oportunidades presentes en el entorno que pueden afectar positiva o negativamente a la marcha de
nuestro negocio o actividad.
- Fortalezas. Son los puntos fuertes, los recursos, capacidades y ventajas competitivas que se deben
emplear para aprovechar las oportunidades.
- Debilidades. Se trata de los puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen las posibilidades
de desarrollo de nuestra actividad suponiendo, por tanto, una amenaza.
- Amenazas. Son condiciones del entorno que pueden influir negativamente en el desarrollo de la
propia actividad.
- Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para nuestra
actividad.
Para tomar la decisin hay que analizar los factores que nos favorecen (fortalezas y oportunidades)
e intentar potenciarlos y los factores que nos perjudican (debilidades y amenazas) e intentar
contrarrestarlos.
El trmino DAFO est formado por las iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades.
96
MTODO PHILLIPS 66
Este mtodo resulta interesante cuando se analiza un problema complejo que puede ser fraccionado.
BRAINSTORMING O TORMENTA DE IDEAS
El mtodo pretende aportar muchas ideas, de forma espontnea en poco tiempo. El conductor del
grupo formula una pregunta en relacin al problema y los participantes responden espontneamente
a esta pregunta. Las ideas que van apareciendo se apuntan en un lugar visible, de forma que puedan
ser ledas por todos. Los participantes deben cumplir cuatro reglas:
- Est prohibido juzgar las aportaciones de otras personas, aunque parezcan absurdas.
- Deben decir todo lo que se les ocurra y evitar autocensurarse.
- Tienen libertad para ofrecer variaciones y comentar ideas ajenas, ya que pueden generar nuevas
ideas.
- Es importante que se aporten muchas ideas.
Seguidamente se agrupan las ideas por afinidad, se admiten unas, se descartan otras y, finalmente,
se toma la decisin. La valoracin de las ideas y la decisin pueden tomarlas personas ajenas al
grupo que las gener.
Actitudes ante la toma de decisiones.
- Rehuir la toma de decisiones. Aunque es cierto que algunos problemas se diluyen con el paso del
tiempo, en el mbito personal y empresarial no es una actitud recomendable porque, con frecuencia,
el problema se enquista y crece.
- Aferrarse al pasado. Se trata de tomar como referencia la experiencia, las decisiones que
funcionaron bien anteriormente. La frmula no suele ser eficaz dado que soluciones del pasado no
siempre resuelven problemas del presente.
- Confiar en la intuicin. Se basa en las habilidades intuitivas y conceptuales de los individuos. A

veces funciona pero supone un riesgo ya que se toma la decisin sin haber analizado las causas del
problema.
- Seguir un proceso mental. Se reflexiona sobre el problema y las causas, pero sin utilizar tcnicas
de toma de decisiones. Se confa ms en la memoria y en la intuicin que en el anlisis.
- Seguir un proceso informal. El problema se analiza superficialmente. Se toman notas, se

escuchan opiniones, pero se sigue confiando en la intuicin y en la experiencia.
- Seguir un proceso lgico formal. Supone utilizar instrumentos de anlisis. Profundizar en el

problema, analizar las causas, seleccionar la alternativa ms adecuada. Este proceso incluye
habilidades tcnicas sin renunciar a la experiencia e incluso a la intuicin.
97
ACTIVIDAD
Utiliza el mtodo DAFO para analizar la situacin de una empresa, puede ser la tuya, una
que quisieses crear si eres emprendedor o cualquier otra situacin relacionada con tu vida
profesional, tambin puede ser por ejemplo si ests desempleado tu bsqueda de empleo.
Lo importante es que seas capaz de encontrar: debilidades, amenazas, fortalezas y
oportunidades de esa situacin, que te sirvan para la toma de decisiones. Para ello crea un
rectngulo dividido en 4 partes y utiliza cada una de ellas para D.A.F.O
Si la actividad se puede hacer en grupo, practica un brainstorming respecto a lo positivo del
trabajo en equipo, haciendo una ronda en la que todos los participantes digan lo que se les
ocurra.
98
Resumen
A la hora de determinar la etimologa del conflicto observamos que viene de la voz latina
"conflictos" que deriva del verbo "confluyere" (combatir, luchar, pelear, etc.). Atendiendo a esto
podemos definir el conflicto como la circunstancia en la cual dos o ms personas perciben tener
intereses mutuamente incompatibles, ya sea total o parcial contrapuestos y excluyentes, generando
un contexto confrontativo de permanente oposicin.
El conflicto es por tanto de naturaleza humana, cuyos puntos en controversia para cada persona
son distintos, ya que el ser humano es conflictivo. El conflicto debe ser visto como un desafo, como
un proceso en el cual se alcanzan nuevas posiciones para lograr las necesidades y objetivos.
Encontramos varios modelos de comunicacin, el patrn de comunicacin agresivo. Ser agresivo
comunicativamente significa decir y hacer lo que piensas, sientes, quieres y opinas sin respetar el
derecho de los otros, a ser respetados.
En el polo opuesto a este patrn encontramos el modelo de comunicacin pasiva centrado
principalmente en la anteposicin de los dems por encima de la propia. La persona
comunicativamente pasiva est tan centrada en respetar a los dems que termina no respetndose a
si misma como debiera.
Entre estos dos modelos se estudi igualmente un modelo ms equilibrado o modelo de
comunicacin asertivo. Ser asertivo significa decir y hacer lo que piensas, sientes, quieres y opinas
sin perjudicar el derecho de los otros a ser tratados con el mismo respeto, de manera sincera, sin
amenazas, ni coacciones pero siempre respetando tus propios derechos personales.
Otra de las habilidades recomendables en la resolucin de conflictos es la tolerancia o la
predisposicin a la misma. Ser tolerantes con uno mismo y con el resto favorecer la bsqueda de
soluciones productivas a los conflictos.
Junto con la eficacia en la comunicacin y la tolerancia es importante saber tambin controlar y
manejar las emociones. Algunas claves para conseguirlo pueden ser las siguientes:
Separar a las personas del conflicto: Lo esencial es tratar a las personas como tales y a los problemas
segn su mrito. Se separa la relacin de las personas, de lo sustancial, enfrentando directamente el
problema. Concentrarse en intereses y no en posiciones.
A la hora de solucionar un conflicto es muy importante la colaboracin de todos los miembros del
equipo o en su defecto la de todas las personas inmersas en l. Debemos aadir que para una buena
resolucin todas las partes deben tener al menos un pice de intencin de solucin.
Atendiendo a esto podemos diferenciar diferentes soluciones a un mismo conflicto en funcin de
que resultado se busque o se consiga y en funcin de quienes participan en dicha resolucin.
Independientemente de la opcin que se escoja existen cuatro opciones o clases de relacin para
solucionar el conflicto que requieren de la colaboracin antes mencionada:
Arbitraje: La presencia de un tercero es ms grande, ya que se acata lo que el rbitro indica. El

rbitro emite, lo que se llama "laudos arbitrales", las cuales son vinculantes para las partes. Tiene
carcter de Cosa Juzgada.
Conciliacin: Se hace ms fuerte la presencia del tercero. El tercero propone soluciones a los
conflictos. Las propuestas conciliatorias slo tendrn efecto vinculante si las disposiciones son
voluntarias.
Mediacin: Si existe un tercero, el mediador es un facilitador de la resolucin de conflictos, ya que

el mediador induce a las partes a resolver sus conflictos. No propone, excepto en cuestiones
laborales. La mediacin es un proceso de resolucin positiva de conflictos, mediante el dilogo. En
el proceso intervienen las personas en conflicto y un mediador (persona no involucrada en el
conflicto y con una preparacin para ser mediador.
Las ciencias del conflicto nos aportan cosas curiosas: el acuerdo no es importante, como mnimo lo
es tan slo tcticamente. Un acuerdo significa renunciar a una parte. Y los conflictos slo se
99
resuelven cuando las dos partes quedan plenamente satisfechas, cosa que supone una manera de
pensar totalmente diferente. Esto lleva a conclusiones o a ideas del estilo de hablando la gente se
entiende; y es cierto, pero tambin es cierto que, hablando, la gente se pelea. A veces hay que
hablar y a veces hay que callar para poder encontrar una solucin. Incluso cuando el conflicto es
con nosotros mismos: las crisis que se producen en las diversas edades, incluso en la muerte.
100
Test de repaso N 5
1. La mejor opcin de afrontamiento en la resolucin de conflictos es:

a) La Suavizacin
b) La Confrontacin
c) La Supresin
d) El Compromiso
2. Seale cul de las siguientes pautas no es una clave favorecedora de la tolerancia:

a) Definir el problema
b) No distraerse planteando demasiadas alternativas
c) Decidir entre las alternativas
d) Orientarse positivamente al conflicto
3. Seale cuales de las siguientes pautas son claves ptimas para el control de las emociones:
a) Centrarse en intereses y no en posiciones.
b) Centrarse en posiciones y no en intereses
c) Separar las personas del conflicto
d) Las respuestas a y c son correctas
4. Cul de los siguientes medios de resolucin de conflictos no necesita de una tercera persona:
a) La negociacin
b) La mediacin
c) La conciliacin
d) El arbitraje
5. Seale cul de las siguientes funciones no es favorable en la labor del mediador en la

resolucin de conflictos:
a) Facilitar la comunicacin
b) Facilitar que los participantes busquen la solucin
c) Facilitar el mismo las posibles soluciones
d) Ser neutral en el desarrollo del conflicto
101
La orientacin al cambio
102
Principales inconvenientes y resistencia al cambio
Vivimos en una poca de cambios bruscos y rpidos en todos los planos de la sociedad, pareciera
que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se hace evidente la necesidad imperante que tiene
cualquier sistema social abierto de estar mutando para sobrevivir y tambin para competir.
Creemos necesario definir primero estas palabras clave antes de entrar a fondo en el tema de la
orientacin al cambio:
Cambio: mutar, variar, alterar, llevar una cosa de un sitio a otro.

Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la accin y violencia de otra, no dejarse
influir por algo, luchar hacer frente a quien ataca.
Resistencia al cambio: se considera la resistencia como cualquier conducta que intenta
conservar el statu quo contra las presiones para alterarlo.
Con slo leer estas definiciones tenemos una primera aproximacin a la complejidad y dificultad
que implica el cambio y ms concretamente el cambio organizacional.
La definicin de resistencia, y de resistencia al cambio que aqu se propone deja en claro que esto
del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, un "tire y afloje" donde la situacin ideal de su
finalidad sera el "ganar-ganar", pero es difcil que el sujeto al que se le impone el cambio lo vea de
esta manera o que quien impone el cambio intente hacerlo de la forma ideal.
Como ya hemos visto la palabra cambio se refiere a cualquier situacin en donde se dejan
determinadas estructuras, procedimientos, comportamientos, etc. para adquirir otras, que permitan
la adaptacin al contexto en el cual se encuentra el sistema u organizacin y as lograr una
estabilidad que facilite la eficacia y efectividad en la ejecucin de acciones.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y
secuenciales:
a) Descongelamiento. Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el

entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una
inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las
estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento. Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad,

inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar
alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin.
c) Recongelamiento. Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor

adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin
elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e

incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una
reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que
obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio

Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente
103
Las organizaciones estn integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador de la resistencia individual, hace que la habilidad de una
organizacin para cambiar, sea ms lenta y ms difcil de lograr que la de un
individuo. Sin embargo, lo ms importante es que la organizacin tenga dicha
habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivir.
Cuando el cambio llega voluntariamente, es ms fcil de asimilar, ya que

generalmente existe una actitud positiva hacia ese cambio y se sabe lo que ste
involucra y en qu punto la situacin va a ser diferente. Cuando el cambio es
impuesto por la organizacin, la reaccin con frecuencia es negativa o es ms
difcil de asimilar, ya que existen dudas sobre cmo afectar el cambio en la rutina diaria o en el
futuro. Muchos trabajadores se sienten amenazados por el cambio, la organizacin debe de eliminar
esa amenaza, de lo contrario la organizacin se ver afectada.
Existen dos principales razones por las que existe la resistencia al cambio:
a) La conformidad con las normas; las normas sirven para regular y controlar la conducta de los
individuos de un grupo, por lo que en el momento en que es necesario efectuar un cambio que se
contrapone o altera las normas del grupo, lo ms probable es que encuentre resistencia, dada la
amenaza a la estabilidad.
b) Cultura en la organizacin; la cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad

a la vida de stos, por lo tanto, cuando se intenta modificar algn aspecto de la empresa, se alteran
algunos elementos de su cultura, aqu es donde surge la resistencia al cambio. Mientras ms grande
sea la diferencia entre los nuevos valores y actitudes con los anteriores, mayor ser la resistencia.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser abierta,

implcita, inmediata o diferida. Es mucho ms fcil para la direccin tratar con la resistencia cuando
es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es manejar la resistencia implcita o diferida.
Los esfuerzos de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la organizacin,
perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a
enfermedad y es por tanto ms difcil de reconocer.
De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reaccin a
ella. Un cambio podra producir lo que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se
inicia, pero entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O un solo
cambio que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las reacciones
al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de
proporcin con la accin de cambio que la produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se
ha diferido y acumulado. Lo que emerge es una respuesta a una acumulacin de los cambios
anteriores.
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de anlisis,

tanto individual, grupal u organizacional.
De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles
de anlisis antes mencionados, ellas son:
Confusin: Cuando este se hace presente resulta difcil la visualizacin del cambio y de sus
consecuencias.
Crtica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negacin hacia
la misma, sin importar la propuesta.
Negacin: Existe una negacin a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
104
Hipocresa: Demostracin de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se

est en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fcil acuerdo: Existe un acuerdo sin demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
Desviacin o distraccin: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.
Silencio: No existe una opinin formada del tema por falta de informacin. La introduccin de
cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables.
Ello se produce cuando se desean modificar ciertos hbitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos mtodos de trabajo o de organizacin. La
transicin resulta ser siempre difcil. Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de
costumbres, hbitos y modelos que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de
trabajar o an establecer relaciones con los dems. La resistencia al cambio puede provenir ante
todo del carcter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el trabajador, el
usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido informados, en general, ni
consultados. Tienen entonces la impresin de que un poder superior los maneja a su voluntad, sin
tener en cuenta la forma en que haban sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que
con el tiempo haban podido presentar.
Por lo dems, un fenmeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario para realizar
una nueva adaptacin. En ese sentido, es inevitable que la edad o el estado de cansancio refuercen
la resistencia provocada por el cambio. Los actuales modos de conducta han sido el resultado de un
aprendizaje y de una adaptacin al medio fsico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece
como difcil y peligroso. Esa resistencia abarca tambin una prdida de prestigio en caso de fracaso
o aun de menor rendimiento.
El individuo siente un riesgo de devaluacin, tanto respecto de los

dems como frente a la imagen que tiene de s mismo. Las personas
que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional,
producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la
personalidad de un individuo durante un periodo de cambio.
El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de
concienciacin de las personas en cuanto a su experiencia anterior
en situaciones similares. Si la experiencia previa tuvo xito, la
predisposicin de las personas tender a ser positiva. En caso
contrario, las personas experimentarn una sensacin de amenaza,
de peligro y de incertidumbre de su futuro.
El Cambio Organizacional se define como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Otra definicin sera el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones
y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando
condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas
las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc
105
Entre las fuerzas internas aparecen:

1.- Problemas y Expectativas de RR.HH. (insatisfaccin, absentismo, productividad)
2.- Conducta Directiva (Reorganizaciones estructurales, conflictos de liderazgo, sistemas de
compensacin)
Externas: son aquellas que provienen de fuera de la organizacin, creando la necesidad de

cambios de orden interno. Son muestras de esta fuerza: los decretos gubernamentales, las normas
de calidad, limitaciones en el ambiente tanto fsico como econmico.
Algunas de estas fuerzas externas pueden ser:

1.- Caractersticas Demogrficas (sexo, edad, gnero, nacionalidad)
2.- Progresos Tecnolgicos (automatizacin de la empresa, nuevos sistemas)
3.- Cambios de Mercado (fusiones, adquisiciones, competencia)
4.- Presin Social y Poltica (guerra, liderazgo, valores)
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio
de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el intercambio de oficinas,
cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambios Genricos. Otro factor a considerar es que
si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario
podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el
aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de
los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, somos de la opinin de
que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre
como producto de la interaccin de las experiencias.
El aprendizaje involucra cambios.

Hay aprendizaje cuando se observan cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, en caso contrario pueden haber sido originados por un
instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con

el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms
provechoso financieramente hablando, en este proceso de
transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan
de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una
organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de
tareas para tratar de minimizar esta interaccin de fuerzas Para tratar
cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy
integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la
capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin
y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso.
Si consideramos a la organizacin como un sistema social abierto en

interaccin con su medio, entonces debemos aceptar que el medio la
condiciona y que ella, a su vez, condiciona su medio. Si el medio condiciona a la organizacin, la
organizacin debe adaptarse a l, indefectiblemente.
Beckhardt y Pritchard: "El ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras
de vivir, nuevos valores, son de una magnitud nunca antes vista".
Quizs sea necesario adentrarnos un poco ms en esto: el medio en el que se mueven las
organizaciones est globalizado, las comunicaciones se dan en cuestin de segundos, el derrumbe
de la bolsa en un pas lejano afecta las economas locales de otros, las normas de calidad de un pas
dominante afectan a las de otro (ISO), las guerras aumentan los precios y la inestabilidad mundial,
106
la poltica local establece nuevas reglas de juego, a veces segn la ideologa del gobernante de
turno.
En resumen, si queremos adaptarnos tenemos que invertir dinero, capital humano y capital
tecnolgico. Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a aquellos que forman parte de
nuestro sistema social abierto para que consideren esto necesario.
Un experto en resistencia al cambio seal: "es necesario que todos tengan la sensacin de la
plataforma incendiada" refirindose a las casi nulas opciones que tienen los trabajadores de las
plataformas petroleras cuando comienza un incendio en ellas: saltar al agua helada y morir, o luchar
como sea para apagar el fuego. Segn la mayora de los autores consultados esto es apremiante si
se quiere comenzar con el proceso de cambio: que todos en la organizacin tengan la sensacin de
que no queda ms salida que sta. A partir de aqu comienza todo el proceso de cambio.
Ahora, si esto es tan obvio y el cambio es tan necesario:

Por qu fracasan las iniciativas de cambio?
Los cambios fracasan por muchas razones, pero, segn numerosos estudios sobre los fracasos en
los procesos de cambio, el mayor de los problemas es la resistencia al cambio con un 60% de
sealamientos.
Sin embargo tambin todas las dems causas, nombradas en esta encuesta, de fallos en los procesos
de cambio estn relacionadas con aspectos humanos. Si bien un poco ms adelante sealaremos las
razones de por qu la gente se resiste al cambio, podemos agrupar todas ellas en una sola; el miedo.
El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las personas en seres
prcticamente autmatas, logra que nadie se comprometa. Hablamos del miedo en cualquiera de
los niveles de la pirmide de necesidades de Maslow, en cualquiera de las secciones. Este tipo de
miedo est relacionado a la prdida de algo: poder, estatus, sociabilidad, beneficios monetarios o
de otro tipo.
La administracin de la resistencia al cambio incluye la eliminacin del miedo a lo desconocido,

que es el principal factor que ocasiona la resistencia. El cambio debe de ser preparado de tal forma
que provoque el menor nmero posible de problemas y temores.
Stephen Robbins, por su parte, agrupa en dos categoras las fuentes principales de resistencia:
individual y organizacional. En la primera se conjugan las caractersticas humanas bsicas como
percepciones, personalidades y necesidades tales como los hbitos, que no permiten considerar la
gama de opciones para decidir sobre algo diferente todos los das.
La seguridad que ya ha sido sealada por otros autores, as como el temor a lo desconocido y una
ltima llamada percepcin selectiva, la capacidad del hombre de elegir entre lo que est en el
ambiente, solo aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En
cuanto a la categora organizacional, Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los
mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una situacin dada.
No se reconoce la necesidad de cambio
El Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones afecta al cambio. Las personas tienden

a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan de forma ms cmoda a su punto de vista del
mundo. Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.
Igualmente los hbitos condicionan la resistencia al cambio. A menos que una situacin cambie en
forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales.
Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y
hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y seguridad. Que un hbito se convierta en una
fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben
107
ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La vida es de por si
suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de
complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve
una fuente de resistencia.
Miedo a lo desconocido
Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo

desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio importante de una
situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan
slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles consecuencias de ste.
Recelo sobre los fines que persigue el cambio
Las Costumbres, los valores y las formas de pensar son factores que el grupo comparte y que fue
adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en
determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el
inconsciente de los integrantes del mismo.
Temor a los problemas tcnicos y organizacionales que plantea
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones
son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms
deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia
y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo
eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos
territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo. La naturaleza de las organizaciones tiende a
resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas
rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso, con frecuencia el cambio
se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma
de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo
del tiempo. El diseo de la organizacin afectar igualmente. Las organizaciones necesitan
estabilidad y continuidad para funcionar de forma eficaz. El trmino organizacin implica que las
actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign
funciones, estableci procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener
informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura
tambin conduce a la resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad
de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras
organizacionales rgidas.
Junto a este diseo encontramos el enfoque limitado del cambio. Las organizaciones estn formadas
por varios sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas
tienden a ser anulados por el sistema ms grande.
Dudas sobre la propia capacidad de adaptacin
Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al cambio,

especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico. Los cambios en los patrones
108
organizacionales podran amenazar la pericia de los grupos especializados, es decir, pueden traer
consigo la prdida de la habilidad a la hora de desempear un trabajo o simplemente la sensacin
de que no se estar preparado a nivel tcnico para la labor futura.
Sentimiento de prdida de poder, individual y/o grupal
La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que este amenaza
sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el
cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas,
como la informacin o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se
estableci una posicin de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben
que reducen su poder e influencia. Igualmente algunos grupos dentro de la organizacin cuentan
con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una
situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de dicho
poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la incertidumbre
que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.
Otros inconvenientes
Entre otros inconvenientes importantes podemos sealar tambin las razones econmicas. El dinero
pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es lgico que se resistan a los cambios
que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas
establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores econmicos si la gente est
consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o rutinas con sus estndares
anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la productividad.
Los Convenios interorganizacionales afectarn igualmente. Por lo general, los convenios entre
organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as,
limitar las alternativas de cambio. Por ltimo es necesario sealar la inercia de grupo. Las distintas
formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden constituirse en fuentes de
resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su realidad, les resulta sumamente
difcil cambiarla. Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de convertir en rutinas sus tareas,
para adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles
fuentes de resistencia al cambio.
109
Habilidades personales y sociales necesarias para la motivacin al cambio
Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los

factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu
donde entra el concepto de cultura organizacional, para entender esto, se plantea a continuacin un
listado de habilidades personales y organizacionales exitosas para la adaptabilidad al cambio:
Liderazgo
La figura del lder es indispensable para el correcto desarrollo del grupo, para que este pueda
evolucionar y lo haga hacia unos parmetros que incrementen su productividad y la mejora del
clima laboral de sus componentes. Atendiendo a esta idea es obvio admitir que un buen proceso de
cambio requerir de un buen lder puesto que este cambio no es ms que parte de la evolucin
normal que puede desarrollar cualquier equipo de trabajo. El lder por tanto deber ser en estos
casos la figura modelo para los dems, la persona que mejor defienda la necesidad de cambio y la
primera que se esfuerce por conseguirlo.
A continuacin vamos a citar algunas de las habilidades que debe reunir el liderazgo empresarial:
1. Carisma: la habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un lder. Un
lder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo mejor de s mismos
para el beneficio de la empresa. El carisma te hace nico y atractivo para los dems; aprende a
sacar partido de ello. El lder siempre sobresale por encima del resto.
2. Organizativo: obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la empresa,
el lder tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene a su disposicin. Deber tener
todo bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan surgir y tener buena capacidad
de reaccin as como de resolucin de problemas.
3. Visionario: no se trata nicamente de tener una buena idea sino de que esta sea nica y encima
poder llevarla a cabo. Todo lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por adelantarse a los
problemas, por detectar oportunidades que slo l ve, por estar en constante bsqueda de la
perfeccin y de ir siempre por delante.
4. Comunicador: el lder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada sus
pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir vender sus ideas de
manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje de forma
clara, entonces el mensaje deja de tener sentido.
5. Entusiasta: muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este entusiasmo
al resto de personas para que crean en l y que perciban el mensaje del lder como una meta
positiva tanto para ellos como para la organizacin. Tiene que conseguir que todo el equipo le
siga y remen en la misma direccin.
6. Resolutivo: el lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms importante. Y los quiere
rpido. Debe poner solucin a los problemas que vayan surgiendo de manera inmediata y
efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles consecuencias.
7. Disciplina: el lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la conviccin, pero
en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situacin lo requiere. Es
comprensivo s, pero no es blando ni se empequeece ante los problemas. Debe saber transmitir
la exigencia no slo a su equipo de trabajo sino tambin a s mismo.
8. Creativo: todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras. El
lder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un lder creativo
es capaz de fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas puedan generar.
9. Negociador: un buen lder es un gran negociador que trata con clientes, empleados, proveedores
etc. Sabe venderse muy bien l y sus ideas a travs de la persuasin y la conviccin ya que
presenta sus argumentos de forma que consigue ganarse la atencin de la otra parte.
10. Honesto: la ltima pero no menos importante. La honestidad es un valor tico que debe estar
presente en cualquier persona con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprender
110
que estn delante de un lder que no les va a dejar en mitad del camino y tendr su confianza
ganada.
Segn la RAE, el liderazgo empresarial se define como:
Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector econmico, dentro
de su mbito.
Segn la Wikipedia:
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que
este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
Sea como fuere, un lder es una persona que se consigue todo aquello que se propone. En la
actualidad, todas las empresas deben tener un perfil dentro de su organigrama que rebose dotes de
liderazgo empresarial; un lder que sepa guiar a la compaa hacia los objetivos marcados.
Comunicacin e informacin efectiva
Otra teora para disminuir la resistencia al cambio parte de una comunicacin ms efectiva frente a
la situacin. Consiste en el anlisis de la situacin y de las razones que provocan tales fuerzas
restrictivas. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata

Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio
Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de la
organizacin
Reducir incertidumbre e inseguridad
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es slo
un sntoma, hay que buscar la raz.
No imponer el cambio
Hacer un cambio participativo
Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
Plantear problemas, no soluciones unilaterales
Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos
Crear un compromiso comn
Plantear el costo-beneficio del cambio
La comunicacin es el proceso a travs del cual se transmite informacin. Tradicionalmente se

entenda como comunicacin el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de
informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales. Partiendo de esta definicin la
comunicacin a nivel general para poder ser trasmitida de forma eficaz y eficiente necesita ser clara
y concisa, ser transmitida de forma objetiva e imparcial.
111
La comunicacin en las empresas es uno de los

puntos ms importantes y crticos, pues de esta
depende el desarrollo de todas las actividades
y proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta
con los mtodos correctos y eficientes se corre
el riesgo de llegar a puntos crticos como:
malos entendidos, notificacin inadecuada de
las prioridades, rdenes confusas o aplicacin
de criterios personales mal interpretados (yo
pens quea m me dijeron queyo no saba
que), todo esto genera un clima
organizacional tenso y poco productivo. Uno de los principales obstculos, es no reconocer que
existen barreras. Lo cual va de la mano con la falta de consciencia con relacin a la complejidad de
la comunicacin interpersonal y organizacional.
Las personas comnmente creen que comunicarse es tan fcil y natural como hablar y or, cuando
en realidad la comunicacin es compleja y representa un reto manejarla eficientemente. Algunos
aspectos de la complejidad en la comunicacin son:
Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El resultado de la comunicacin se mide por el efecto en el receptor (no por las intenciones
del emisor).
La responsabilidad de la comunicacin efectiva es tanto del emisor como del receptor.
Cuanto mayor es la identificacin del receptor con el emisor tanto mayor ser su voluntad
de absorber el mensaje emitido.
Cada persona oye y ve selectivamente. Un mensaje que coincide con los valores del
receptor resulta ampliado (y viceversa).
La comunicacin requiere que los receptores digan que han recibido un mensaje y que
demuestren que lo han entendido realmente.
Existen adems ciertas creencias y paradigmas que impiden la comunicacin. Son barreras
que se pueden superar o sortear slo si se toma consciencia de ellas.
Principales barreras en la comunicacin:
Creemos que lo que comunicamos es tan claro para los dems como lo es para nosotros.
Creemos que todos damos el mismo significado a las palabras.
Creemos que la manera en que percibimos las situaciones es igual a como la perciben los
dems.
Creemos que estamos en lo correcto y los dems estn equivocados.
Creemos que slo hay una manera correcta de hacer las cosas, por supuesto la nuestra.
Y a nivel organizacional:
Los niveles jerrquicos.

La autoridad y el estatus.
La especializacin y su jerga relacionada.
A estas barreras se suman algunos puntos crticos que llevan a la comunicacin como a presentarse
con trabas:
1. Generalizacin. Se obtienen conclusiones universales a partir de una sola experiencia.

2. Eliminacin. Omisin de informacin.
3. Distorsin. Transformacin de la realidad percibida en una representacin interna y que se
asegura es la nica opcin verdadera.
112
En las organizaciones cuando un mensaje va desde una persona que tiene un cargo alto hasta una
persona de un nivel medio pasa a travs de un nmero de subestaciones en cada nivel. Cada nivel
puede agregar o quitarle enunciados al mensaje original, calificarlo y transformarlo en otro mensaje
completamente.
Otro de los tantos errores u obstculos de la comunicacin efectiva es pensar que quin habla
(emisor) es el nico con derecho a hablar, y el oyente es pasivo y no puede emitir ningn juicio de
valor, cuando debe ser todo lo contrario, ambas personas deben ser activos en la conversacin para
que esta sea efectiva y asertiva, para esto se debe emplear una escucha activa que debe considerar:
Ser emptico (anmica y fsicamente)

Formular preguntas
Resumir (parafrasear)
Adecuada posicin corporal y contacto visual
Reflejar las emociones del hablante (reconocer los sentimientos del otro)
Evitar interrumpir
No hablar demasiado
Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicacin lateral-diagonal, donde se formen
equipos interfuncionales para la solucin de problemas, que incluyen a personal de diferentes
departamentos, se ha convertido en un enfoque cada vez ms necesario para tratar con problemas
que atraviesan las lneas organizacionales. Para que la comunicacin sea efectiva y asertiva dentro
y fuera de la empresa, se debe tener en claro que se necesita ser emptico, paciente, tener la destreza
necesaria para saber manejar las situaciones que se les presenta.
Actitud positiva, destacar los beneficios del cambio
Se debe igualmente favorecer una visin positiva del cambio. Esto implicar de entrada el hecho
de que todas las personas vean la necesidad del cambio, que todos entiendan que la situacin actual
ya no es productiva y que por tanto el cambio se plantee desde un principio como algo necesario.
Centrar la visin del mismo en aquellos aspectos ms beneficiosos o simplemente ms fciles de
observar y cotejar podr ser igualmente una muy buena herramienta para presentar el cambio y la
necesidad/obligacin de cambiar al grupo.
Si analizamos la actitud y conducta, veremos que en las actitudes estara inherente una fuerza
motivadora del comportamiento, fuerza que cooperara en alto grado en la orientacin de la
conducta. Parece ser que entre la actitud y conducta existe algn tipo de relacin altamente
compleja, ya que en ella mediaran numerosos aspectos propios del individuo, de esta forma
buscamos la manera de influir en las personas para que estn preparadas ante cualquier cambio y
este cambio no afecte de manera negativa a la empresa.
Metas y objetivos claros y posibles
Todos los miembros a los que afectar el cambio han de tener la misma visin. Esta visin es la
meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organizacin y dicta hacia dnde va la
empresa. Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visin de la misma.
Coordinacin y control de objetivos
Debe existir igualmente un alto grado de consistencia en la aplicacin del cambio. Estamos
haciendo referencia al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma
particular o el estilo en que la organizacin responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que
113
tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia,
es decir cuando ya no agrega valor a la organizacin
Retroalimentacin (Feedback) puntual de la consecucin de objetivos y

metas
La participacin de todas las personas implicadas en el cambio ser tambin un elemento clave en
el proceso de adaptacin. Es una medida de la facilidad con la que la informacin y las ideas fluyen
a travs de la organizacin, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de
sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participacin creativa y
eficiente. Cuando una organizacin tiene una alta participacin y una alta adaptabilidad, se dice
que tiene una cultura flexible y con disposicin al cambio.
Otras habilidades
Es importante tambin hablar aqu de la adaptabilidad entendiendo esta como la agilidad con la
que la organizacin responde a sus clientes externos y su disposicin al cambio, es una medida de
la flexibilidad de la empresa. Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe
tambin el cambio planeado, el cual est constituido por esfuerzos deliberados encaminados a
eliminar una situacin insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y
estrategias que resultan de un anlisis extenso del sistema total. En otras palabras, se lleva a cabo
un anlisis profundo de la situacin, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y
determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta ms fcil
determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma
que este ltimo sea ms factible de alcanzar.
El cambio planeado se realiza bsicamente para:
Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras
Las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras
que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia
con un diagnstico y se termina evaluando el proceso.
Como conclusin se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los factores de la cultura
organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el cambio que se propongan debern
de orientarse a lograr el mejor balance entre estas dimensiones. Adems se recomienda tomar en
cuenta que la resistencia al cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso
natural de reaccin ante lo que se percibe como una amenaza de probable prdida o desajuste, de
tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio orientado hacia la efectividad y salud
organizacional deseada.
114
CURIOSIDADES
La inteligencia emocional
La inteligencia emocional es la capacidad de sentir, comprender y aplicar efectivamente el poder

de las emociones, debidamente canalizadas como fuente de energa, creatividad e influencia, y ser
capaz de limpiar y liberar las emociones que has guardado por mucho tiempo. A veces, en la
mayora de nosotros, podemos tener miedo de enfrentar nuestros ms profundos sentimientos,
necesidades y pensamientos. Podemos tener miedo de expresarlos a causa de cmo nos imaginamos
que el otro puede reaccionar. As que vivimos vidas privadas, parcialmente separada de los socios,
amigos, colegas y familiares, e incluso de nosotros mismos.
Se erige una pared de frustracin o de "carga" emocional entre dos personas (o entre una persona y
una organizacin) cuando lo que se siente no se expresa, o cuando lo que se expresa no se escucha
con comprensin y empata. Las habilidades de comunicacin practicadas en el curso
Comunicacin Efectiva nos ayudan a romper este tipo de callejn sin salida, de modo que la
alienacin y el distanciamiento se sustituyen por el contacto y la intimidad.
Para ampliar informacin sobre inteligencia emocional consulta por ejemplo el siguiente enlace:
http://www.inteligencia-emocional.org/
115
Resumen
Vivimos en una poca de cambios bruscos y rpidos en todos los planos de la sociedad, pareciera
que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se hace evidente la necesidad imperante que tiene
cualquier sistema social abierto de estar mutando para sobrevivir y tambin para competir.
Creemos necesario definir primero estas palabras clave antes de entrar a fondo en el tema de la
orientacin al cambio:
Cambio: mutar, variar, alterar, llevar una cosa de un sitio a otro.
Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la accin y violencia de otra, no dejarse influir por
algo, luchar hacer frente a quien ataca.
Resistencia al cambio: se considera la resistencia como cualquier conducta que intenta conservar
el statu quo contra las presiones para alterarlo.
En el proceso que involucra el cambio en los sistemas, existen bsicamente tres etapas esenciales y
secuenciales:
a) Descongelamiento. Existe una sensacin de desequilibrio, ansiedad, e insatisfaccin ante el
entorno actual, se toma conciencia de la situacin y se duda sobre el modo de actuar. Hay una
inquietud por satisfacer nuevas necesidades y lograr la situacin deseada, se identifican las
estructuras sujetas al cambio que pretenden llegar a un equilibrio.
b) Movimiento. Permanece la sensacin de desequilibrio, acompaada por inestabilidad,
inseguridad e incertidumbre. La necesidad ahora se encamina hacia generar informacin, buscar
alternativas, abandonar viejas estructuras y adoptar nuevos esquemas para lograr la adaptacin.
c) Recongelamiento. Se visualiza claridad en la situacin, existe un equilibrio y una mayor
adaptabilidad al entorno, se busca integrar nuevos esquemas, establecer un contacto con la opcin
elegida y considerar el efecto del cambio en el resto de los subsistemas.
Cuando el sistema se encuentra en equilibrio y percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que traen consigo las modificaciones, se da la resistencia al cambio, la cual es una
reaccin esperada por parte del sistema y se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que
obstaculizan un cambio.
La resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que nos muestra bsicamente tres aspectos:
Habla de la importancia que el sistema concede al cambio

Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente
El Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones afecta al cambio. Las personas tienden

a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan de forma ms cmoda a su punto de vista del
mundo. Una vez que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.
Igualmente los hbitos condicionan la resistencia al cambio. A menos que una situacin cambie en
forma drstica, quiz la gente contine respondiendo a los estmulos en sus formas habituales.
Antes de comunicar un cambio dentro de la organizacin, se deben de analizar cuidadosamente los

factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en el presente como en el futuro. Es aqu
donde entra el concepto de cultura organizacional. El cambio planeado se realiza bsicamente para:
Lograr que los efectos del cambio perduren

Obtener un cambio participativo
Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organizacin
Aplicar las herramientas adecuadas
Poder predecir los efectos del cambio
Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
Alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticas y seguras
116
Las fases del cambio llegan de improvisto y se van acoplando segn el paso del cambio, mientras
que en el cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se inicia
con un diagnstico y se termina evaluando el proceso.
117
Test de repaso N 6
1. Seale cul de los siguientes problemas no se reconoce como un verdadero inconveniente

al cambio:
a. Miedo a lo desconocido
b. No se reconoce la necesidad de Cambio
c. Razones econmicas
d. Todas las respuestas son ciertas.
2. En qu etapa del cambio nos encontramos cuando comenzamos a percibir un

desequilibrio y un alto grado de insatisfaccin laboral:
a. Fase de Descongelamiento
b. Fase de Movimiento
c. Fase de Recongelamiento
d. Ninguna de las tres respuestas es correcta
3. La resistencia al cambio no surge de manera estandarizada, puede aparecer tambin de

manera:
a. Implcita
b. Diferida
c. Cerrada
d. Las respuestas a y b son correctas
4. Cul de los siguientes comportamientos no se reconoce como uno de los primeros sntomas
de la resistencia al cambio:
a. La Confusin
b. El Sabotaje
c. El Estrs
d. La Hipocresa
5. Dentro de las fuerzas externas que conllevan el cambio en el entorno laboral dnde
podramos situar los avances de la competencia a nivel de productividad:
a. Caractersticas Demogrficas.
b. Progresos Tecnolgicos
c. Cambios de Mercado
d. Presiones Sociales y Polticas
118
Test final
1) Cmo se denominan aquellas habilidades o capacidades que todos los individuos poseen
desde su nacimiento?:
a) Habilidades Profesionales
b) Habilidades Sociales
c) Habilidades aprendidas
d) Habilidades Innatas
2) Seale cul de las siguientes caractersticas no es necesaria para una correcta
comunicacin oral:
a) Brevedad
b) Correccin Gramatical
c) Empata
d) Naturalidad
3) Cul de estas barreras se puede considerar fisiolgica:
a) Sordera.
b) Tartamudez
c) Miopa
4) El paralenguaje es la ciencia que estudia:
a) El componente vocal de la comunicacin
b) El componente visual de la comunicacin
c) El componente verbal de la comunicacin
5) Una persona comunicativamente agresiva es aquella que ante un conflicto:
a) Abandona la discusin dndola por perdida.
b) Defiende su opinin atacando la opinin de los dems
c) Defiende su opinin pero no ataca nunca la opinin de los dems
d) Se mantiene al margen hasta que todos los dems han expuesto sus respectivas opiniones
6) La comunicacin informal puede dar lugar a:
a) La extensin de rumores
b) Las malas interpretaciones
c) Las interpretaciones subjetivas
d) Las tres respuestas son correctas
7) La comunicacin empresarial es positiva pero entre sus principales funciones no
encontramos:
a) Facilitar el trabajo en equipo
b) Facilitar la resolucin de conflictos
c) Facilitar la motivacin de los trabajadores
d) Facilitar el trabajo individual
8) Cmo se denomina el tipo de informe breve destinado a dar notificaciones al personal de
una empresa:
a) Memorando
b) Comerciales
c) Saludas
d) Tcnicos
9) La comunicacin horizontal es la que tiene lugar entre:
a) Un jefe y un empleado.
b) Entre un empleado y otro empleado.
c) Entre un jefe y una persona externa a la empresa.
d) Ninguna de las respuestas anteriores es correcta.
119
10) Segn el tipo de mensaje una comunicacin que trata de inducir al receptor a algo se
denomina:
a) Comunicacin Apelativa.
b) Comunicacin Interpersonal.
c) Comunicacin Creativa.
d) Comunicacin Expresiva.
11) La escucha activa implica:
a) La escucha activa implica participacin
b) La persona que escucha es un elemento fundamental para que exista comunicacin
c) El receptor debe permanecer en silencio mientras escucha al emisor
d) A y b son correctas
12) La empata es:
a) La capacidad para ponerse en el lugar de otra persona.
b) La capacidad para afrontar situaciones problemticas
c) La capacidad para decir no.
13) Cul de las siguientes no se considera una de las principales ventajas del trabajo en
equipo:
a) La colaboracin.
b) El intercambio de conocimientos
c) La especializacin de las funciones
d) La suma de conocimientos
14) El efecto halo puede ser negativo para la comunicacin del equipo porque:
a) Las expectativas condicionan los resultados
b) Las expectativas no condicionan en nada el resultado
c) El efecto halo implica la carencia de expectativas positivas
15) Cul de las siguientes habilidades para el trabajo en equipo puede considerarse como
esencial para el correcto desarrollo del mismo:
a) La Solidaridad
b) El Riesgo
c) La coordinacin
d) La Perseverancia
16) Segn la Pirmide de Necesidades de Maslow la necesidad de ahorrar para comprarnos
una casa se encuentra entre:
a) Las Necesidades Bsicas o Fisiolgicas
b) Las Necesidades de Seguridad
c) Las Necesidades de Pertenencia
d) Las Necesidades de Reconocimiento
17) El trabajador que desea motivar a los empleados debe en principio:
a) Determinar los resultados que resulten positivos para sus empleados
b) Potenciar incrementos salariales en todos los niveles
c) Premiar a todos por igual
d) Promover la competitividad entre los empleados
18) Es importante que ante una buena ejecucin laboral el jefe:
a) Agradezca los esfuerzos realizados.
b) Celebre los xitos obtenidos
c) Felicite pblicamente a la persona que lo merezca
19) Para ayudar a crecer a los empleados de la empresa podemos:
a) Proporcionarle formacin
b) Proponerle nuevas tareas que no tengan nada de competencia sus habilidades
c) Mejorar el horario del empleado a costa del trabajo del centro
120
20) El Feed- Back con el empleado sirve para:

a) Agradecer la accin del empleado.
b) Establecer las metas a seguir hacia el empleado
c) Para orientar al empleado en el seguimiento de su actividad.
21) La mejor opcin de afrontamiento en la resolucin de conflictos es:
a) La Suavizacin
b) La Confrontacin
c) La Supresin
d) El Compromiso
22) Seale cul de las siguientes pautas no es una clave favorecedora de la tolerancia:
a) Definir el problema
b) No distraerse planteando demasiadas alternativas
c) Decidir entre las alternativas
d) Orientarse positivamente al conflicto
23) Seale cuales de las siguientes pautas son claves ptimas para el control de las emociones:
a) Centrarse en intereses y no en posiciones.
b) Centrarse en posiciones y no en intereses
c) Separar las personas del conflicto
d) Las respuestas a y c son correctas
24) Cul de los siguientes medios de resolucin de conflictos no necesita de una tercera
persona:
a) La negociacin
b) La mediacin
c) La conciliacin
d) El arbitraje
25) Seale cul de las siguientes funciones no es favorable en la labor del mediador en la
resolucin de conflictos:
a) Facilitar la comunicacin
b) Facilitar que los participantes busquen la solucin
c) Facilitar el mismo las posibles soluciones
d) Ser neutral en el desarrollo del conflicto
26) Seale cul de los siguientes problemas no se reconoce como un verdadero inconveniente
al cambio:
a) Miedo a lo desconocido
b) No se reconoce la necesidad de Cambio
c) Razones econmicas
d) Todas las respuestas son ciertas.
27) En qu etapa del cambio nos encontramos cuando comenzamos a percibir un
desequilibrio y un alto grado de insatisfaccin laboral:
a) Fase de Descongelamiento
b) Fase de Movimiento
c) Fase de Recongelamiento
28) La resistencia al cambio no surge de manera estandarizada, puede aparecer tambin de
manera:
a) Implcita
b) Diferida
c) Cerrada
d) Las respuestas a y b son correctas
121
29) Cul de los siguientes comportamientos no se reconoce como uno de los primeros sntomas
de la resistencia al cambio:
a) La Confusin
b) El Sabotaje
c) El Estrs
d) La Hipocresa
30) Dentro de las fuerzas externas que conllevan el cambio en el entorno laboral dnde podramos
situar los avances de la competencia a nivel de productividad:
a) Caractersticas Demogrficas.
b) Progresos Tecnolgicos
c) Cambios de Mercado
d) Presiones Sociales y Polticas
122
CONCLUSIONES
Las organizaciones empresariales hace tiempo que comprendieron las ventajas del trabajo en
equipo.
La contribucin de un equipo a la consecucin de resultados es mayor que la suma de las
aportaciones individuales.
Las personas somos seres sociales. Todos pertenecemos a grupos y nos hemos desarrollado
formando a su vez parte de grupos, como por ejemplo: la familia, el grupo de amigos, los
compaeros del colegio, el equipo deportivo, etc.
La necesidad de pertenencia a un grupo forma parte de la condicin humana. En el mbito laboral
se establecen, de forma espontnea, grupos informales con el objetivo de cubrir necesidades
personales de apego, de afiliacin, a la vez que la empresa crea grupos formales orientados a
conseguir objetivos empresariales.
A estos grupos formales se les denomina equipos de trabajo. Los equipos de trabajo son las unidades
bsicas de organizacin de los trabajadores en las empresas y se mantienen en tanto resultan
eficaces o productivos.
En el caso contrario, dichos grupos se disuelven.
En este manual hemos visto el mundo empresarial desde el factor humano y su capacidad de
comunicacin en las relaciones en la empresa.
La comunicacin es la base de las relaciones sociales y por ello uno de las bases ms importantes
sobre las que se asienta tambin la labor profesional.
Nuestro comportamiento y nuestra forma de trabajar en base a nuestras capacidades de
comunicacin, siguiendo patrones de comunicacin e ideales para un buen resultado, de nuestro
trabajo y por ende de nuestra empresa.
Por todo ello es muy importante tener en cuenta los distintos tipos de comunicacin grupal u
organizacionales ms comunes, y la importancia del trabajo en equipo e igualmente de todos los
miembros de dichos equipos, sin olvidar, por supuesto, la labor del lder y sus aptitudes.
La conducta humana es personal y est condicionada por variados motivos. Hay personas que
adaptan su conducta movidos por el dinero, otros por el afn de poder, o para evitar el castigo, o
para ayudar a los dems. La complejidad de las personas hace que no siempre sea fcil conocer los
motivos que le llevan a actuar de determinada manera.
Entre los elementos bsicos para actuar sobre la conducta humana est el conocer la motivacin
que induce a las personas a satisfacer determinada necesidad.
De gran importancia es tambin las distintas formas de motivacin. La aparicin de la motivacin
en el ser humano, la gran importancia de la misma para desarrollar nuestros trabajos de la mejor
manera. La aparicin de los conflictos, porque todo grupo es normal que se encuentre con
dificultades en su convivencia.
Por ello hay que esforzarse para resolverlos. Los problemas en la resistencia al cambio de gran
importancia para adaptarse a las nuevas situaciones del estilo de vida empresarial actual.
Las situaciones de conflicto estn presentes en todos los grupos sociales. En el mbito de la empresa
los conflictos son frecuentes, y no siempre negativos ya que favorecen procesos como el debate y
la negociacin. La negociacin se presenta como un proceso para resolver conflictos mediante el
dilogo y la discusin. Tcnica ms eficaz y recomendable que la imposicin y la confrontacin
cuando surgen desacuerdos entre las partes.
Tomar decisiones supone elegir entre varias alternativas aquella que mejor resuelve el problema
planteado. Cuando el problema es complejo se hace necesario seguir un proceso y utilizar
determinadas tcnicas para lograr la mejor solucin a cada caso.
123
Interesante enlace al Diccionario de competencias clave
http://w27.bcn.cat/porta22/es/altres/diccionari.jsp
Habilidades y competencias para conseguir trabajo
https://www.youtube.com/watch?v=2UwQuW8u2jY
Relaciones interpersonales
https://www.youtube.com/watch?v=jzmbp0oEE8U
Relaciones interpersonales positivas en el trabajo
https://www.youtube.com/watch?v=zAUq9fZgW_U
Relaciones humanas y manejo adecuado de conflictos
https://www.youtube.com/watch?v=I301qdwMP0Q
Inteligencia emocional, motivacin, y liderazgo
https://www.youtube.com/watch?v=RQjKKjPqcj0
Trabajo en equipo. Dinmica de grupos: 2 vasos, 4 cuerdas, 1 elstico y agua
https://www.youtube.com/watch?v=A_XaSBEYi1E
Desarrollar y gestionar capacidades de empleados y equipos de trabajo
https://www.youtube.com/watch?v=Sh8UV1fJRTY
124
GLOSARIO
Actitud
Disposicin que muestra una persona a responder de una determinada manera ante los ms diversos
objetos y situaciones.
Asertividad
Es la capacidad para defender y afirmar nuestros derechos legtimos, mediante la expresin de

nuestras convicciones, ideas, creencias y sentimientos sin herir, daar o perjudicar a las dems
personas. Requiere un estado de equilibrio y autoconfianza; es una va para enfrentarse a las
manipulaciones y arbitrariedades, y comporta un cdigo de relaciones de respeto recproco.
Autoestima
Responde al proceso de autoevaluacin que realiza una persona. Esta autoapreciacin, para que sea
equilibrada, necesita que la persona sea consciente de las virtudes y defectos propios, y considere
lo que piensan y sienten las dems personas de su entorno. La autovaloracin, determina la
experiencia de vida y las relaciones interpersonales de cada persona.
Autorregulacin
Es la capacidad para modular nuestra experiencia emocional, y ajustarla u orientarla, con los
recursos personales disponibles, a los objetivos y la estrategia establecida. El autocontrol se basa
en el reconocimiento de nuestras emociones y en el sentido para gestionarlas.
Bienestar subjetivo
Se asocia al grado y al tipo de satisfaccin positiva de cada persona con su vida, valorada
globalmente. Posee componentes diversos: psicolgicos, fisiolgicos y sociales. Y en ocasiones se
relaciona con el concepto de felicidad.
Capacidad
Capacidades-Competencias-Habilidades-Destrezas son trminos que se utilizan frecuentemente de

forma indistinta). Habilidad general (p.e. la inteligencia) o conjunto de destrezas (habilidades
especficas de tipo verbal, de lectura, de segundas lenguas, matemtica, etc.) que utiliza o puede
utilizar una persona para aprender.
Cognicin
Genricamente, se concibe como la facultad o la actividad mental que permite el procesamiento de

informacin y, de esta manera, la generacin de conocimiento. Vendra a ser una de las tres esferas
de la actividad mental, junto con la Motivacin y el Afecto. Y estara relacionada con el aprendizaje,
el pensamiento, el juicio, la memoria y otras formas de elaboracin mental.
125
Competencias
Supone la conjugacin de conocimientos, capacidades y actitudes adecuadas para intervenir

satisfactoriamente sobre el contexto. Las que cabe considerar como competenciasclave seran las
decisivas para la realizacin y crecimiento personales, as como para participar en la ciudadana
activa, el empleo y la inclusin social.
Competencias profesionales
Capacidades-Competencias-Habilidades-Destrezas son trminos que se utilizan frecuentemente de

forma indistinta). Capacidad para dar respuesta a los requerimientos de la profesin y para realizar
actuaciones profesionales especficas.
Educacin Emocional
Proceso educativo destinado a potenciar el desarrollo emocional como complemento indispensable

del desarrollo cognitivo. Ambos se configuran en fundamentos de la personalidad integral. El
aprendizaje de conocimientos y habilidades sobre las emociones posibilita capacitar al individuo
para afrontar mejor los retos que se plantean en la vida cotidiana, y, de este modo, aumentar su
bienestar biolgico, psicolgico y social. La competencia emocional de cada persona se erigira en
el objetivo bsico de las iniciativas educativas programadas en este mbito.
Emocin
Se trata de un fenmeno psicofisiolgico que se produce ante estmulos externos o ambientales, as

como ante estmulos o procesos internos. En funcin de su naturaleza, de las experiencias previas
y de la personalidad de quien la vive, provoca reacciones o modos de adaptacin de carcter
subjetivo, fisiolgico, cognitivo y expresivo. Suele distinguirse su orientacin o signo (positivo o
negativo), sus componentes cualitativo y cuantitativo (su magnitud, grado o intensidad).
Empata
Concepto medular para el ejercicio de la Inteligencia emocional. Puede entenderse como la

capacidad cognitiva de una persona para reconocer los signos y seales expresivas de otra persona:
sus emociones; para comprender y compartir su estado sentimental, y para responder
satisfactoriamente a sus necesidades sin renunciar a su propia identidad. Exige y supone la
percepcin y el reconocimiento del otro; el sentido de la escucha activa y del compromiso, y facilita
la interaccin: las relaciones altruistas y de cooperacin.
Habilidad
Capacidad relacionada con la posibilidad de realizar una accin o actividad concretas. Supone un
saber hacer relacionado con una tarea, una meta o un objetivo.
Habilidades sociales
Son destrezas necesarias para desenvolverse socialmente de manera adecuada y competente. La

capacidad para comunicarse con criterio, dominio de los cdigos, empata y sentido del autocontrol,
se fundamenta en el eje de las habilidades sociales. Su conocimiento puede aprenderse o
perfeccionarse a lo largo de toda la vida.
126
Inteligencia-s
Posee una naturaleza pluridimensional, de acuerdo a sus manifestaciones diversas. Con esta
pluralidad, podra ser considerada como la capacidad para comprender y afrontar satisfactoriamente
la realidad; para procesar y analizar la informacin; para resolver de un modo adaptativo las
dificultades y los problemas, tanto tericos como prcticos, que se nos presentan en el da a da, y
asimismo, como la capacidad para idear y crear. Etimolgicamente, nos remitira a quien sabe
elegir.
Inteligencia emocional (IE)
Se concibe como la capacidad de las personas para percibir y considerar las emociones y los
sentimientos de modo apropiado y preciso; el sentido para valorarlos y asimilarlos; la destreza para
expresar un estado emocional; la habilidad para comunicar: acceder y/o generar sentimientos que
promuevan la cercana y la interaccin; el criterio para analizar las situaciones anmicas y regular
reflexivamente las emociones de forma que favorezcan el crecimiento emocional e intelectual.
Motivacin
Estaramos ante una de las tres esferas de la actividad mental, junto a la Cognicin y el Afecto.
Concierne a impulsos bsicos y a metas ms complejas, como el mantenimiento de la amistad o el
logro del poder. Las razones o factores sobre los que basa la motivacin resultan tambin difciles
de abarcar y discernir. La capacidad para motivarnos y motivar a las dems personas se sustenta en
una de las habilidades emocionales que participara de la Inteligencia intrapersonal
(automotivacin) y de la interpersonal (dirigida a otros individuos).
Prevencin primaria
Conjunto de actividades destinadas a la ciudadana, que son diseadas y puestas en marcha antes
de que se generen los problemas (proactiva). Dichas actividades se centran en los determinantes, es
decir: en las situaciones ambientales o procesos sociales que provocan los problemas, con el fin de
reducir su incidencia en la poblacin.
Proactivo
Modo de actuar antes de que se haya generado un problema y las consecuencias de ste. Comporta
una perspectiva que se proyecta mediante la previsin y la anticipacin de las situaciones o
escenarios que se desean evitar o crear. Si se interviene sobre asuntos de dimensin humana, el
conocimiento de la Inteligencia emocional ser determinante.
Reactivo (o retroactivo)
La intervencin en este caso se plantea tras la identificacin o manifestacin del problema. El

espacio de trabajo se centra ms en las consecuencias que en las causas y en la forma de eludir o
reducir los riesgos de que se produzca. Retroalimentacin. Obtencin de informacin sobre la
marcha de un proceso o los resultados del mismo, de tal manera que esa informacin pueda ser
utilizada para tomar decisiones sobre el proceso en marcha o sobre procesos futuros.
127
Resiliencia
Es la capacidad personal para sobreponerse a perodos o situaciones de sufrimiento. Convive con

la experiencia de la fragilidad humana hasta alcanzar la entereza frente o tras el dolor. Esta
capacidad de resistencia le permite a la persona adaptarse y superar circunstancias que pueden ser
sumamente adversas. El resultado permite hablar en ocasiones de un proceso por el que la persona
resiliente logra transformarse y salir fortalecida de una experiencia dolorosa.
Sentimiento
Puede considerarse como el estado de nimo o estado psquico que sigue a la emocin, su
consecuencia directa. Se tratara de un estado afectivo ms estructurado, complejo y estable que la
emocin, pero menos intenso: presenta una menor implicacin fisiolgica. Su duracin es mayor
que la emocin y se caracteriza por el elevado contenido cognitivo que ofrece
Simulacin
Configuracin de situaciones similares a las que se producen en un contexto real, con la finalidad
de utilizarlas como experiencia de aprendizaje o como procedimiento para la evaluacin.
128
BIBLIOGRAFIA
- Manuales de Relaciones en el entorno de trabajo de varias editoriales: Santillana, Editex, Mc
Graw Hill, Paraninfo, Donostiarra, McMillan, Akal.
- Ballenato, G. Trabajo en equipo. Dinmica y participacin en los grupos. Ed. Pirmide. Madrid,
2005
- Anzieu, D y Martn, J. La dinmica de los grupos pequeos. Biblioteca Nueva. Madrid, 1997.
256
- AA.VV. Como dirigir y animar reuniones de trabajo. Ed. Deusto. S.A. Bilbao, 1992.
- AA.VV. La conduccin de reuniones. Montaner y Asociados. Barcelona, 1991.
- Harper y Lynch. Motivacin personal y clima laboral. Edicin de Gaceta de los negocios.
Barcelona. 1992.
- Munduate, L y Medina, F.J. Gestin del conflicto, negociacin y mediacin. Ed. Pirmide.
Madrid, 2011.
- Malaret Miracle, J. A. Manual de negociacin y mediacin. Ed. Constitucin y Leyes.

Majadahonda, 2003.
- Malaret Miracle, J.A. Negociacin en accin. Ed. Daz de Santos, S.A. Madrid, 2011
- Maslow, A. El hombre autorrealizado. Ed. Kairs. Barcelona, 2000.
- Maslow, A. Motivacin y personalidad. Ed. Diez de Santos. Madrid.1991.
- McClelland, D.C. Estudio de la motivacin humana: Ed. Narcea. Madrid. 1989.
- Branden, Nathaniel. Como mejorar la autoestima. Ed. Paidos. Barcelona 2010.
129
130

Comunicacion Efectiva y Trabajo en Equipo UF0346

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Comunicacion Efectiva y Trabajo en Equipo UF0346

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

EDITORIAL TUTOR FORMACIN

Comunicacin efectiva y trabajo en equipo. UF0346.

EDITORIAL TUTOR FORMACIN

Reservados todos los derechos de publicacin en cualquier idioma.

Funciones esenciales del lder ................................................................................................. 50

Habilidades personales y sociales

Definicin de habilidad personal y social

La empresa es un mundo de relaciones en el que se produce una interaccin continua entre

Aunque estamos viendo que

Entre estas caractersticas

- Las habilidades sociales son

Generalmente no se admite la dicotoma entre lo innato y lo adquirido al hablar de las caractersticas

La conducta aprendida es aquella y se

Las habilidades surgen de la entre las caractersticas. con las

Habilidades sociales de especial inters en el mbito laboral

Alguien proactivo es entusiasta y optimista, cuenta con valores y principios y acta en

- Buscan continuamente nuevas oportunidades.

Aunque existen muchos elementos en el proceso comunicativo, normalmente se asocia la

La retroalimentacin es el proceso mediante el cual conocemos el efecto que est provocando en

Aunque tal vez no siempre seamos conscientes de la importancia de la comunicacin no verbal,

En el siguiente enlace se enumeran una serie de actividades de comunicacin no verbal. Bscalo

Se define la empata como la capacidad de una persona para

Esta empata, cuando hablamos de trabajo en equipo es

Capacidad de trabajo en equipo

Para que sea eficaz la actividad de un equipo de

- Establecer el nmero adecuado de miembros. Los

Pasivo Asertivo Agresivo

ESTILOS C. VERBALES C. NO VERBALES EFECTOS EN

Estrategias para ser asertivos:

Enumera 5 habilidades sociales importantes en el mbito laboral

Enumera los 3 estilos de comportamiento y di cul de ellos es el ideal a

3. Cul de estas barreras se puede considerar fisiolgica:

4. El paralenguaje es la ciencia que estudia:

5. Una persona comunicativamente agresiva es aquella que ante un conflicto:

Importancia de la comunicacin en la empresa. Ventajas e inconvenientes.

La comunicacin se ha entendido frecuentemente en la empresa como una mera transmisin de

Esta estrategia de comunicacin pasa necesariamente por varias etapas:

La comunicacin informal surge espontneamente de las relaciones que se establecen dentro de la

Estas disfunciones se producen cuando la interaccin se desarrolla en torno a normas contrarias a

Busca en Internet el siguiente enlace que trata sobre ejercicios de comunicacin

Funcin estratgica de la comunicacin

Cuando se habla de comunicacin dentro de la organizacin es tambin muy importante sealar

Transmisora de la cultura empresarial

Fuente de motivacin del personal

La comunicacin es, adems, un

- Eliminar barreras para mejorar la comunicacin.

Reflexiona y responde segn tu opinin a las siguientes cuestiones:

Facilitadora del trabajo en equipo y la resolucin de conflictos

La comunicacin en la organizacin permite coordinar las actividades entre los distintos

Inconvenientes de las redes centralizadas:

Mayor porcentaje de error en tareas.

Inconvenientes de las redes descentralizadas:

El grupo se organiza ms lentamente.

Tipos de comunicacin existentes

Es importante definir diferentes opciones de comunicacin empresarial en relacin a diferentes

Por la forma de comunicacin

Es importante mencionar que la forma de comunicarnos y los avances tecnolgicos estn

responsabilidad, inteligencia), o bien de un cliente que desea relaciones comerciales (informes de

Por el tiempo en que transcurren

Los juegos de estrategia y de simulacin Algunos de los juegos ms utilizados en seminarios y

Las tcnicas del pensamiento cooperativo y la accin participada

Los juegos Eagle's flight.

Los mtodos utilizados en la comunicacin grupal, se han centrado siempre en la participacin y

Qu clases de informes hay? Completa