A Direccion de Operaciones PDF

Direccin de Operaciones en Organizaciones Tursticas 1 -1-
TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management
Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

(Departamento de Economa Financiera y Direccin de Operaciones - Universidad de Sevilla)
Gestin de la Capacidad y la Demanda a

TEMA 2 Medio y Corto plazo. Revenue
Management
INDICE
0.- Objetivos y palabras claves del tema.
1.- Introduccin a la gestin de la capacidad y la demanda a medio y corto plazo.
2.- La capacidad productiva: el proceso de planificacin y control.
3.- Determinacin de la capacidad disponible y necesaria.
4.- Alternativas para el ajuste entre las disponibilidades y necesidades de capacidad a corto y medio
plazo.
5.- Revenue Management / Yield Management.
OBJETIVOS
Conocer el proceso de planificacin y control de la capacidad.
Conocimiento y utilizacin de medidas de ajuste transitorio entre la capacidad disponible y la
necesaria y/o capacidad disponible-demanda.
Conocer los principios bsicos de Revenue Management y sus elementos.
Conocimiento, clculo e interpretacin del nmero de horas estndar.
Conocimiento, elaboracin e interpretacin de los grficos de reservas.
Conocimiento, clculo e interpretacin del nivel de overbooking.
Palabras claves del tema

Planificacin, programacin y control de la capacidad, Revenue Management, overbooking.
Glosario de trminos.
Capacidad disponible, capacidad necesaria (carga), unidades de capacidad, factor eficiencia, factor
utilizacin, nmero de horas productivas, nmero de horas reales, nmero de horas estndares,
estrategias de demanda, estrategias de capacidad, segmentacin, gestin de colas, timing,
Revenue Management, Yield Management, pricing, forecasting, overbooking, capacity control,
fraccin crtica.

1.- INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA A MEDIO Y

CORTO PLAZO.
En este tema abordaremos los aspectos principales relacionados con la adopcin de decisiones
acerca de la capacidad productiva a medio y corto plazo. Esta decisin del rea de
produccin/operaciones se ha relacionado tradicionalmente con el interrogante Cunto? Esto es,
a nivel estratgico la empresa determinar cunto va a ofrecer al mercado, por ejemplo, el
nmero de habitaciones que tendr nuestro establecimiento para los prximos 3-5 aos. En el
corto y medio plazo resultar esencial el conocer si contamos con los recursos necesarios para
garantizar la prestacin del servicio durante las prximas horas, semanas, meses, trimestre o ao.
Por ejemplo, si contamos con personal suficiente y su cuanta en cada uno de los departamentos.
Adems, Qu supone esto?; que la empresa junto con los planes de Operaciones (produccin)
tiene que desarrollar paralelamente una serie de planes de capacidad para garantizar sta en la
cantidad adecuada (lo ms equilibrada posible), ya que tanto los excesos como los defectos de
capacidad son perjudiciales para la empresa.
Por otra parte, hay que sealar que la problemtica generada por la capacidad en las empresas
de servicios, difiere en relacin con las empresas de manufacturas. Esta diferencia surge,
fundamentalmente, por el hecho de que las empresas de servicios, en general, se enfrentan,
frecuentemente, a una demanda difcil de prever y sometida a fluctuaciones ms frecuentes y
acusadas, derivado estos fenmenos de las propias caractersticas que tienen los servicios:
Intangibilidad
Heterogeneidad
Carcter Perecedero
Contacto Personal
Localizacin donde est el cliente.
As pues, la Gestin de la Capacidad en las empresas de servicios necesita de herramientas que

permitan en todo momento, conseguir un perfecto acoplamiento entre la capacidad disponible y
necesaria, para hacer frente a los niveles de demanda en cada momento. Algunas de estas
herramientas son adecuadas para actuar sobre la capacidad disponible, modificndola de manera
transitoria, dando lugar a las Estrategias de Capacidad o Pasivas. Otras, por el contrario, son
empleadas para tratar de alterar el comportamiento de la demanda, generando las Estrategias de
Demanda o Activas. La combinacin de ambos tipos de estrategias ha dado origen en el sector
servicio (ej. Hostelera, aerolneas), a una estrategia mixta muy utilizada y que ha demostrado
una gran eficacia en cuanto a un mejor aprovechamiento de la capacidad. Esta estrategia se
conoce con el nombre de Direccin del Rendimiento, Gestin del Ingreso, Yield Management o
Revenue Management. El empleo de la misma requiere un riguroso conocimiento de proceso
productivo o prestacin del servicio, de las caractersticas de la demanda y del entorno en el que
la empresa que lo aplica opera.
A todas estas cuestiones, vamos a dedicar el presente tema.

2.- LA CAPACIDAD PRODUCTIVA: El proceso de Planificacin y Control
A la hora de abordar la problemtica de la capacidad en cualquier empresa, lo primero que hay

que hacer, es determinar qu se entiende por capacidad productiva. sta se define como la
cantidad de producto (sea un bien o un servicio) que puede ser obtenida por una unidad
productiva (trabajador, mquina, centro de trabajo, planta u organizacin) durante un cierto
periodo de tiempo. En definitiva, nos indica qu output se puede generar en un determinado
periodo con los recursos productivos disponibles. A la vista de la definicin, es evidente que el
concepto tiene dos notas caractersticas:
Expresa la salida que se puede generar en relacin con el recurso que vamos a medir (por
ejemplo; en una agencia de viajes podramos determinar la capacidad en relacin con el
agente (trabajador), del ordenador que procesa las reservas (mquina), grupos u
organizacin de eventos (centro de trabajo), una oficina (planta), o la totalidad de la red
(organizacin)).
Debe estar referido a una unidad de tiempo. Por ejemplo, en el caso de una agencia de
viajes, nmero de viajes contratados al mes o nmero de reservas realizadas al mes.
Por otro lado, y a partir de la demanda que se pretende satisfacer, la empresa elaborar sus
diferentes planes de produccin / operaciones, los cuales generarn las necesidades de recursos o
necesidades de capacidad o, tcnicamente, lo que se denomina carga. Evidentemente, la
capacidad tiene que adecuarse a la carga que generan los diferentes planes con el fin de evitar
efectos indeseables para la empresa. As:
Una capacidad insuficiente generar un aumento de los inventarios en curso, un retraso

en las fechas de entrega, prdidas de ventas, el deterioro de la imagen de la empresa, etc.
Una capacidad excesiva implicar costes de ociosidad, o bien un aumento de los stocks
de outputs finales (cuando sea el caso).
Todo esto lleva a que, necesariamente, se tenga que buscar continuamente el ajuste entre la
capacidad disponible y la carga en cada nivel de planificacin. Este es precisamente el objetivo de
la Planificacin y Control de la Capacidad.
Este proceso de ajuste implica tomar un conjunto de decisiones de distinta naturaleza:
Estratgicas o a largo plazo (l/p): una decisin inicial y, posteriormente, posibles

decisiones sucesivas para conseguir la adecuacin de las disponibilidades y las
necesidades de capacidad. Afectan a la estructura productiva de la empresa (ej.:
expansin/contraccin de las instalaciones, cambios de tecnologa de produccin...).
Son decisiones que implican medidas encaminadas a adecuar la Capacidad a l/p.

Tcticas y operativas o a medio y corto plazo (m y c/p). Otra serie de decisiones

posteriores que no afectarn a la estructura productiva. Este tipo de decisiones
suponen adoptar medidas que permitan ajustar de manera transitoria la Capacidad a
medio y corto plazo (ej.: contratacin/despido, horas extras...).
Llegados aqu, vamos a resumir cmo se realiza el proceso de Planificacin y Control de la

Capacidad:
En primer lugar, partimos de una cierta estructura fija (decisin inicial de capacidad a L/P).
En funcin de sta, se establece cul es la Capacidad Disponible en la actualidad y cul
ser su proyeccin futura.
Seguidamente, traduciremos los diferentes planes de produccin, obtenidos a diferentes

niveles durante el proceso de planificacin de la produccin o de las operaciones, en
Necesidades de Capacidad o CARGA. Esto se realiza mediante la Planificacin de la
Capacidad; sta nos permitir obtener los correspondientes Planes de Capacidad a Largo,
Medio, Corto y Muy Corto plazo segn el Plan de Produccin del que se parta. Para
realizar la Planificacin de la Capacidad, se pueden emplear, segn el nivel de planificacin,
diferentes tipos de tcnicas, y en las cuales no entraremos, por falta de tiempo.
Una vez que conocemos el Plan de Carga (cualquiera que sea el nivel en que nos encontremos) lo
compararemos con la Capacidad Disponible, y observaremos las posibles divergencias que
pudieran existir y analizaremos las alternativas que, segn el caso, nos puedan llevar a su
eliminacin. Ante los desajustes, nos podemos encontrar con dos situaciones:
Desajustes Estructurales. Es decir, se prev que se mantengan en el tiempo como

consecuencia de diversas circunstancias (aumento o disminucin continuada de la
demanda, estrategia de crecimiento, penetracin...). En este caso, las medidas irn
encaminadas a modificar la estructura fija de la empresa o el diseo del proceso
productivo. Una vez analizadas las medidas, stas tendrn que ser evaluadas pudindose
dar dos circunstancias:
Que ninguna resulte viable: Habr que modificar el Plan de Produccin a L/P (los
desajustes estructurales slo se pueden detectar a partir de este plan) y, en
consecuencia, la Planificacin Estratgica.
Que una o varias alternativas resulten viables: Habr que seleccionar y llevar a
cabo una, lo que supondra un aumento (o disminucin, en su caso) de la estructura
fija y, consecuentemente, de la Capacidad Disponible.
Desajustes Coyunturales. En este caso, como la desviacin de capacidad es transitoria,

no se actuar modificando la estructura fija productiva, sino que se tomarn medidas de
ajuste transitorio (horas extras, subcontratacin, contrataciones y despidos, aumento o
disminucin de los turnos de trabajo). Analizadas las medidas correspondientes, se
comprobarn si stas son o no suficientes para eliminar los desajustes:

Si son insuficientes: Modificacin del Plan de Produccin / Operaciones que gener

la desviacin (puede tratarse de cualquiera, incluido el de largo plazo).
Si son suficientes: Evaluacin, seleccin e implantacin de las medidas, lo que
implicara aumentar o disminuir de manera temporal (transitoria) la capacidad.
A modo de sntesis, el proceso se puede concretar, pues, en una serie de etapas, que se repiten en
todos los niveles de planificacin, y que son los siguientes:
Determinacin de la capacidad disponible.

Determinacin de la capacidad necesaria (carga).
Comparacin de la capacidad disponible y la carga.
Medidas de ajuste transitorio si fuese necesario.
Antes de concluir conviene hacer una doble consideracin:
1.- La planificacin y control de la capacidad constituye un nico proceso, compuesto de una

serie de fases inseparables (a largo, medio y corto plazo).
2.- Los diferentes niveles en los que se realiza depende de los niveles observados en el
proceso de planificacin y control de la produccin o de las operaciones. Es decir, la
planificacin y control de la produccin y la planificacin y control de la capacidad son
procesos paralelos.
3.- DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE Y NECESARIA
a. Determinacin de la Capacidad Disponible.

En relacin con esta cuestin vamos a abordar de forma resumida una serie de aspectos de
inters; concretamente: La eleccin de la unidad de medida y el concepto de capacidad
disponible.
A) La unidad de medida a emplear
Establecer una medida realista de la capacidad disponible de una empresa es una tarea
necesaria, pero difcil de llevar a cabo, ya que plantea diversas dificultades, derivadas
fundamentalmente de dos factores:
Podra ser expresada del lado del input (recursos) o del output.
No existe una medida universal que se muestre vlida en cualquier caso.
De cualquier forma, si es posible establecer las condiciones que debe reunir una unidad de
medida de la capacidad para que sea adecuada:
1.- Ha de ser estable; es decir, no puede estar sometida a continuas revisiones que puedan
afectar a la planificacin de la capacidad (ej.: las unidades monetarias).
2.- Debe ser adecuada a su objeto; esto es, permitir el clculo de la capacidad disponible y
hacerla comparable con la carga.

3.- Tiene que ser representativa del factor productivo que se pretende medir, as como de
los outputs (bienes o servicios) que se generan. Es decir, que la medida que se utilice sea
representativa de la produccin que se realiza.
4.- Debe permitir la conversin de planes de capacidad a largo plazo en planes a corto y
medio plazo. Unidad de medida agregada a largo plazo y desagregable a corto y medio
plazo.
Hay que tener en cuenta, por tanto, que son muchos los factores que afectan a la eleccin de una
unidad de medida adecuada para la capacidad, y aunque no vamos a entrar en ellos, si conviene
sealar que uno de los que ms inciden y, a la vez, dificultan dicha eleccin es el de la variedad en
la produccin ofertada.
Por otro lado, dado el concepto de capacidad productiva que hemos dado, es evidente que la
medida de la capacidad disponible debera venir expresada en unidades de output. Sin embargo,
en el sector servicios donde existe una enorme heterogeneidad en cuanto a produccin se refiere,
es difcil obtener una unidad de medida de la capacidad del lado del output que sea
representativa. Por esta razn, en el sector que nos movemos, es frecuente que la unidad de
medida de la capacidad sea determinada desde el punto de vista del input (recursos claves
empleados), como pueden ser las horas de mano de obra, las horas de una determinada mquina
o de un determinado centro de trabajo.
Habiendo considerado la conveniencia, en muchas ocasiones, de expresar la capacidad desde el

punto de vista del input, la siguiente cuestin a resolver, ser determinar cul podra ser el
recurso ms adecuado para planificar la capacidad. En general, el sector servicios se caracteriza
por ser un sector intensivo en mano de obra siendo ste el factor clave en la realizacin del
proceso de prestacin, de ah que, en muchas ocasiones, la capacidad disponible sea expresada en
horas de mano de obra (o de centro de trabajo).
Llegados a este punto, es necesario advertir que la unidad de medida tal como se ha definido no
resulta homognea y, por tanto, no es comparable, ya que nos podemos estar refiriendo a horas
muy diferentes: reales, productivas... La razn de ste hecho es que existen dos factores que hay
que tener en cuenta la hora de definir una unidad de capacidad para que sea homognea; stos
son: la Utilizacin y la Eficiencia. Esto resulta especialmente importante, sobre todo, cuando la
unidad va a ser expresada en horas.
Factor de Utilizacin (U).
Hay que tener en cuenta que no todas las horas disponibles de la jornada de trabajo se
dedican a producir o a realizar una prestacin de servicio. Es decir, normalmente, una parte
del tiempo disponible se pierde por diversas causas: paradas por descanso, necesidades
fisiolgicas, averas, mantenimiento del equipo Teniendo en cuenta esta realidad, es
evidente que las horas disponibles que han de ser comparadas con las necesarias para
realizar un determinado trabajo o una operacin concreta, deberan ser las que realmente se
trabajan, es decir, las horas productivas.

El factor de utilizacin, por tanto, lo que mide es la proporcin de horas productivas respecto
al total de horas disponibles. Analticamente, se puede expresar como:
NHP
U ; donde
NHR
NHP Nmero horas productivas
NHR Nmero de horas reales de jornada por periodo
Ejemplo.-
En el departamento de recepcin de un hotel cuentan con 3 trabajadores contratados a
jornada completa (8 horas al da, 5 das a la semana) para la atencin de clientes en el turno
de maana.
La empresa est realizando un clculo de las horas efectivamente trabajadas por el personal
contratado de forma que, mediante observacin directa, ha conseguido constatar que su
personal en ocasiones est realizando las siguientes actividades:
- Descanso para fumar, desayunar, charlar con los amigos.
- Llamadas telefnicas a familiares y amigos.
- Chatear o navegar por Internet.
La compaa ha hecho una estimacin del tiempo dedicado a estas actividades es de 10
horas a la semana.
Unidad de medida: nmero de horas/semana.

Factor anlisis: RRHH. Departamento recepcin. Turno maana.
Clculo del nmero de horas reales por semana:
NHR = 3 trabajadores x 8 horas/da x 5 das/semana = 120 horas/semana
Clculo del nmero de horas productivas:
NHP = 120 horas/semana 10 horas/semana = 110 horas/semana
Clculo del Factor de Utilizacin:
Interpretacin del Factor Utilizacin:

En el turno de maana realmente se dedican a la atencin de las tareas del departamento el
92% del total de horas contratadas dando un nivel de capacidad disponible de 110 horas a la
semana (sin tener en cuenta la eficiencia de dichos trabajadores).
Cmo se puede determinar U? Existen, en principio, muy diversas formas de determinarlo,

y en las cuales no vamos a entrar. Sin embargo, s podemos sealar que lo ms habitual es
recurrir a la simple observacin directa.

Factor de Eficiencia (E).
Por otro lado, y aunque se est trabajando el mismo tiempo, es decir, se disponga del
mismo nmero de horas productivas, no todos los trabajadores cuentan con la misma
capacitacin; es decir, con las mismas habilidades, experiencia, conocimiento, etctera. Esto
hace que los trabajadores puedan requerir distintos tiempos productivos para realizar un
mismo trabajo, en definitiva, desarrollen distinta eficiencia. Es ms, a lo largo de una
jornada, en funcin de las tareas que tengan que realizar, un trabajador puede desarrollar
diferentes eficiencias, o, incluso, para un mismo trabajo, dependiendo de en qu momento
se desempee.
A la vista de esto, podemos concluir, que las horas productivas tampoco son comparables
entre s, y que, por tanto, necesitamos definir una unidad horaria que sea homognea y que
est basada en unos valores de referencia de U y de E, para que pueda ser comparable. Esta
unidad se denomina hora estndar.
Cmo se define? Es una hora totalmente productiva (es decir, U=1), y desarrollada a un
ritmo considerado normal o estndar (esto es, E=1). Un ejemplo para explicar el ritmo
normal y la E=1 sera el siguiente. Para determinar cul es el ritmo que debe considerarse
normal en la realizacin de una tarea, observadores especializados en medicin del trabajo
someten durante un periodo de tiempo determinado (varios das, varias semanas, un mes)
a observacin y medicin del ritmo desarrollado en dicha tarea a diferentes personas, en
diferentes situaciones y a lo largo de diferentes momentos del da. Realizadas las
observaciones y aplicando diferentes tcnicas, se determina el tiempo que se considera
normal para desarrollar la tarea en cuestin y, por tanto, aqul ritmo (ni muy rpido ni muy
lento) que representa un factor de eficiencia (E) igual a la unidad, supongamos que, por
ejemplo, ese tiempo considerado normal es de 30. Esto supondr que todo trabajador que
realice la tarea en un tiempo superior al indicado, por ejemplo, 40, est desarrollando una
eficiencia inferior a la normal, es decir, inferior a 1. En definitiva, en el mismo tiempo
productivo realiza una prestacin menor que la considerada normal y, en consecuencia, es
menos eficiente. Por el contrario, aquel trabajador que realiza la tarea en un tiempo inferior
a 30, por ejemplo, 25, est desarrollando una eficiencia mayor que la considerada como
normal, esto es, superior a 1. En consecuencia, durante el mismo tiempo productivo
desarrolla una mayor prestacin y, por tanto, es ms eficiente.
Ejemplo.-
Continuando con el anlisis del turno de maana del departamento de recepcin se dispone
de la siguiente informacin adicional:
Como norma general, el turno est compuesto por dos trabajadores fijos y un alumno en
prcticas de la Universidad de Sevilla. Tambin a travs de la observacin se ha estimado
que el alumno en prcticas presenta, en trminos generales, niveles de eficiencia ms bajos
debido a las siguientes circunstancias:

Direccin de Operaciones en Organizaciones Tursticas 1 - 10 -
1. El nmero de tareas procesadas por unidad de tiempo se reduce de forma

significativa (check-in, check out, asignacin habitaciones, comprobacin listados
reservas, asignacin habitaciones, ficha polica, etc.)
2. La prctica no incluye determinadas tareas (facturacin, por ejemplo).
Teniendo en cuenta que el efecto aprendizaje compensa el primero de los aspectos
mencionados se estima que el rendimiento de un trabajador en prcticas es de un 60% en
comparacin con un empleado fijo.
Clculo eficiencia:
2 trabajadores con una eficiencia del 100% y un trabajador con una eficiencia del 60%.
Una vez determinado el valor de E (cuestin esta que se trata en la fase de diseo y
medicin del trabajo), la forma de convertir las horas productivas en horas estndares
(NHE) sera:
NHE NHP E ; de aqu se puede deducir fcilmente que

NHE
E
NHP
De esta forma, la conversin de una hora real a estndar, conocido los factores U y E, es
inmediata aplicando la siguiente expresin:
NHE NHR U E
Ejemplo.-
NHE = 120 horas/semana x 0,92 x 0,87 = 96 horas estndares a la semana.

Interpretacin:
Para el clculo de la capacidad disponible del departamento de recepcin se debera tener

en cuenta que pese a tener contratado un total de 120 horas a la semana en realidad se
dispone de 96 horas/semana una vez aplicados el factor eficiencia y utilizacin.
Una vez determinada la unidad de medida, el siguiente paso consistir en determinar la capacidad
disponible para el horizonte de planificacin considerado.
B) Concepto y determinacin de la Capacidad Disponible
El clculo de la capacidad disponible, requiere partir de unas determinadas condiciones normales

de produccin (prestacin) que fijarn las horas por turno, los turnos de trabajo por jornada y las
jornadas por semana. Estas condiciones, una vez establecidas, determinarn la capacidad
disponible que, en el sector servicios en general y en el turstico en particular, vendrn
expresadas, en muchas de las ocasiones, en horas estndares de mano de obra.

Por tanto, la Capacidad Disponible, medir el volumen de horas estndares logrado por periodo de
tiempo en las circunstancias normales de produccin para la eficiencia (E) y utilizacin (U) real del
factor considerado. Es decir, que:
CD HCNP U E
En relacin con la capacidad disponible, es necesario tener en cuenta que, a medio y corto plazo,
no es fija sino que, por el contrario, puede ser alterada sin modificar la estructura productiva fija
a travs de medidas transitorias de ajustes.
b) Determinacin de la Capacidad Necesaria.
Determinada la capacidad disponible, ser necesario a continuacin, estimar la capacidad

necesaria o carga para compararla en cada nivel de planificacin con la capacidad disponible.
Como ya se ha comentado, el proceso de planificacin de la capacidad se desarrolla en paralelo
con el de planificacin de la produccin, por tanto, para cada nivel de planificacin de la
produccin se realizar el correspondiente plan de capacidad relacionado con l, para confirmar
que se cuenta con los recursos necesarios y, en caso contrario, adoptar medidas de ajuste
necesarias. Este se realizar convirtiendo el plan de produccin que corresponda, en necesidades
de horas estndares de mano de obra. Aunque no entraremos en ello, hay que sealar que
existen diferentes tcnicas para elaborar el plan de cargas, y que se emplean segn el nivel de
planificacin al que estemos trabajando y el tipo de plan de operaciones (produccin) que
estemos elaborando.
4.- ALTERNATIVAS PARA EL AJUSTE ENTRE LAS DISPONIBILIDADES Y NECESIDADES

DE CAPACIDAD A CORTO Y MEDIO PLAZO
Como ya es sabido, una de las caractersticas distintivas de las empresas de servicios es que la
demanda a la que se enfrenta es difcil de prever y, adems, se encuentra sometida a
fluctuaciones ms frecuentes y acusadas que las que sufren las empresas de manufacturas. Todo
ello hace que la gestin de la capacidad se complique enormemente en este sector, ya que con
mucha frecuencia nos podemos enfrentar con situaciones en que nos encontramos con capacidad
ociosa, mientras que en otras ocurre que nos encontramos ante la imposibilidad de satisfacer la
demanda por falta de capacidad. Esta ltima situacin puede provocar perdida de demanda e
incluso de clientes, servicios con retraso, disminucin de la calidad del servicio al acelerar su
ejecucin, etc. Dado que ambas situaciones son indeseables para cualquier empresa, por los
efectos negativos que se pueden derivar de ellas, es necesario conseguir en todo momento, y en la
medida de lo posible, un equilibrio entre las disponibilidades y las necesidades de capacidad. Para
conseguir esto, las empresas pueden tratar de actuar de diversas maneras:
Sobre la demanda (responsable de las necesidades) empleando diversos instrumentos que

configurarn las estrategias de demanda o activas.
Sobre la capacidad disponible. Utilizando determinados instrumentos que permitirn
elaborando las estrategias de capacidad o reactivas.

Sobre ambos elementos a la vez, elaborando por combinacin de las dos estrategias
anteriores, las llamadas estrategias mixtas o Yield Management.
A continuacin se muestran las estrategias que acabamos de mencionar, as como las

diferentes herramientas que se pueden emplear para configurarlas.
ESTRATEGIAS ACTIVAS O DE ACTUACIN SOBRE LA DEMANDA

Modificacin de Precios
Aplicacin de Reservas
OTRAS: Promocin de demanda en perodos valle, gestin del overbooking,
publicidad.
ESTRATEGIAS REACTIVAS O DE ACTUACIN SOBRE LA CAPACIDAD
Gestin de Colas
Incrementar la participacin de los clientes en la prestacin
Utilizacin del empleo a tiempo parcial
Planificacin de los turnos de trabajo
OTRAS: Variacin del volumen de mano de obra, variacin del nivel de empleo de la
mano de obra, programacin de vacaciones, subcontratacin, formacin
multidisciplinar a trabajadores (cross training), programacin de actividades para
perodos de baja demanda...
ESTRATEGIA MIXTA: YIELD MANAGEMENT
4.1. Estrategias Activas o sobre la demanda
Con este tipo de estrategias, el objetivo que se persigue es el de modificar la distribucin de la

demanda del servicio a lo largo del horizonte considerado, haciendo que disminuya o se modere
en los periodos picos, donde se tienen problemas de capacidad, y que aumente en los periodos
valle donde, normalmente, se tiene exceso de capacidad; es decir, se cuenta con capacidad
ociosa. Para conseguir esto se pueden emplear diversas herramientas; concretamente:
Promocin de la demanda en perodos valle.

Modificacin de precios.
Reservas.
Otras: gestin del overbooking, publicidad, modificacin de lugar y tiempo de
entrega, etc.
Hay que sealar que, en la prctica, y a pesar de que aqu se vern de forma individual, estas
herramientas son empleadas de manera combinadas.
4.1.1. Promocin de la demanda en perodos valle
Se agrupan dentro de este apartado todas las acciones encaminadas al incremento de la demanda
en aquellos perodos en los que la capacidad disponible se sita por encima de la demanda. Dichas

acciones pueden contemplar la reduccin de precios pero no de forma exclusiva porque tambin
podran consistir en la ampliacin de servicios prestados durante este perodo.
4.1.2. Modificacin de precios
Por medio de la variacin en los precios de los servicios, podemos conseguir que la demanda se
ajuste en aquellos periodos en los que sta difiere de la capacidad disponible. As, cuando la
demanda es superior a la capacidad en un determinado periodo, un aumento de los precios de
nuestros servicios, puede conseguir que disminuya o se suavice la demanda en dicho periodo, y
viceversa. La aplicacin de una bajada de precios puede dar lugar a un aumento de la demanda,
en aquellos periodos en los que la capacidad de la empresa est por encima de la aqulla (ej.:
Hoteles: ofrecen precios diferentes segn las fechas).
La mayor o menor efectividad de esta medida, depende del grado de elasticidad de la demanda
con respecto al precio para el servicio en cuestin. Mientras ms sensible sea la demanda a los
cambios de precio, ms efectiva ser la medida como instrumento para modificar del
comportamiento de la demanda.
Por otra parte, hay que tener en cuenta que, antes de tomar la decisin de variar los precios, es
necesario:
1.- Conocer, de manera clara, cules son los factores determinantes de la demanda del
servicio.
2.- Asegurarse de que la modificacin del precio, no ser percibida como una
modificacin de la calidad del servicio que se prestar.
Asimismo hay tener presente que la aplicacin de esta medida en los servicios, no est exenta de
dificultades, ya que:
1.- La intangibilidad de la mayora de los servicios, hace bastante complicado establecer la

prestacin que se ofrecer para cada nivel de precio posible (curva de demanda) y,
adems, dificulta la identificacin de los factores determinantes en la adquisicin del
servicio.
2.- El problema se agrava si la empresa ofrece ms de un servicio (ej.: aerolneas que

operan con billetes de diferentes clases con diferentes tarifas). En este caso ser preciso
estudiar de manera individual la demanda de cada servicio, con el fin de establecer precios
que permitan maximizar el beneficio obtenido en cada segmento del mercado. La
aplicacin del Yield Management, como veremos con posterioridad, va encaminada a
resolver esta cuestin.
4.1.3. Reservas
A travs de los sistemas de reservas (GALILEO, AMADEUS, SABRE), las empresas tratan de
determinar de antemano la demanda de un servicio para, de esta forma, poder establecer la

posible capacidad necesaria futura (Ej.: Aerolneas, Hoteles). A travs de las reservas, las
empresas lo que vienen a hacer es almacenar la demanda.
La nota caracterstica que presentan las empresas que emplean los sistemas de reservas, es que
realizan altas inversiones en instalaciones fijas que tienen que rentabilizar (Aviones, complejos
hoteleros...).
El problema se complica, si la empresa pretende establecer el nivel de reservas cuando existen:
Distintos tipos de clientes derivados de la segmentacin de la demanda.

Diferentes tarifas para cada segmento de mercado.
No todas las reservas se materializan (no- cumplidores)
Este problema puede ser resuelto satisfactoriamente, a travs del Yield Management. Para
mejorar la aplicacin de YM y la adopcin de decisiones encaminadas a realizar el mejor
aprovechamiento de la capacidad, una herramienta de gran utilidad son las Curvas de Reservas.
Aplicacin del YM a travs del anlisis de las curvas de reservas
Qu son las curvas de reservas?
Probablemente la herramienta ms importante a la hora de realizar previsiones del movimiento

de las reservas. La curva de reservas (normalmente representada mediante un grfico de lneas)
representa la evolucin de las reservas a lo largo del tiempo, tomando como referencia el da de
llegada.
La curva de reservas puede representarse mediante unidades (de reservas) o mediante porcentajes de
reservas por perodos de tiempo, sean stos, das, semanas o meses.
Cul es el objetivo de su empleo? Anlizar el ritmo al que se van realizando las reservas para cada uno de
los segmentos de mercado antes de la fecha de llegada, para poder adoptar decisiones encaminadas a
obtener el mximo rendimiento de la capacidad (habitaciones disponibles) y, por tanto, aplicar yield
management.
Tipos de curvas de reservas
Para trabajar con las curvas de reservas y poder realizar el anlisis correspondiente, debemos tener en
cuenta tres tipos de curvas:
Curva de reservas histrica: Se construye sobre la base de los datos histricos (bookings) obtenidos del
ao anterior (o aos anteriores), e incluye informacin sobre la evolucin de las reservas que,
normalmente,se registran en el Sistema de Informacin (normalmente en el PMS, Property Management
System) de la empresa para una determinada fecha de llegada.
Curva de reservas histrica revisada o Curva de reservas estimada: Supone una estimacin de las reservas
para el ejercicio corriente. Para su estimacin se parte de la curva de reservas histrica e incluye, adems,
informacin adicional, para recoger la influencia de factores externos. Con factores externos hacemos
referencia a circunstancias del entorno diferentes a las acontecidas en aos anteriores y que podran influir
en la forma en que se realizan las reservas en el ao presente, por ejemplo, la existencia de convenciones,
congresos, condiciones climatolgicas adversas, eventos deportivos imprevistos, situaciones de
inestabilidad poltica o econmica, etc. Una vez elaborada sustituye a la anterior a efecto de anlisis
comparativo.
Curva de reservas real: Recoge la evolucin a lo largo del tiempo de las reservas actualmente realizadas
para una fecha de llegada determinada.
Proceso de elaboracin y anlisis
Como primer paso debemos construir las distintas curvas de reservas anotadas en el punto anterior. Para
ello debemos tener en cuenta las siguiente consideraciones:
1.- Cada una de estas curvas vienen referidas a una determinada fecha de llegada.
2.- Se deber elegir el horizonte temporal y los cubos de tiempo a emplear en el estudio que se conoce
como Timing; stos dependern del tipo de anlisis a realizar. Por ejemplo, se utilizar un horizonte
temporal de 1 ao, periodificado por meses, para hacer las previsiones y anlisis a largo plazo; de 3 meses y
periodificados por semanas, para previsiones y anlisis a medio y corto plazo y de 2-3 semanas y
periodificadas por dias, para previsiones y anlisis a muy corto plazo.
3.- Los datos acerca de las reservas realizadas podrn expesarse en trminos absolutos (unidades) o en
porcentaje de reservas respecto a la capacidad disponible del establecimiento, es decir, el porcentaje de
ocupacin (OR).
4.- Es aconsejable que las curvas de reservas se sometan a un doble anlisis: individual (para cada
segmento independientemente) y en conjunto (todos los segmentos).
A continuacin, en segundo lugar, se compararn la curva de reservas histrica revisada o estimada y la
curva de reservas real, observndose alguna de las opciones que contemplamos a continuacin:
Curva de reservas estimada < curva de reservas real: Indica que el ritmo en que se realizan las reservas es
superior al de los datos histricos actualizados. En funcin del segmento de que se trate, debern revisarse
las tarifas aplicables. Por ejemplo, si se trata de la clase business, es posible que la tarifa aplicable sea
inferior a lo que debera ser, restando rentabilidad a la empresa. En el caso de la clase turista, es posible
que la tarifa aplicada sea ms econmica de lo que debera. Debern analizarse, adems, aspectos
adicionales como: evolucin de tarifas aplicadas por la competencia, proporcin de cada uno de los
segmentos sobre el total y comparacin de las curvas de reservas estimada y real para cada uno de los
segmentos.
Curva de reservas estimada > curva de reservas real: Exige la revisin de la curva de reservas histricas o
estimada con vistas a detectar condiciones del entorno que no han sido contemplados. Tambin se
evaluar la estructura tarifaria aplicada y los niveles de ocupacin y tarifas aplicadas por la competencia.
Curva de reservas estimada = curva de reservas real: Se analizan las situaciones para ver si podran
mejorarse la rentabilidad.

60
50
40
Estim ado
30
Real
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ejemplo. Curva de reservas segmento turista semana 9-0 (llegada del cliente) para una fecha concreta.
100
90
80
70
60 Estimado
50
40 Real
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Ejemplo. Curva de reservas segmento negocios semana 9-0 (llegada del cliente) para una fecha concreta.
Veamos un ejemplo de elaboracin de las curvas de reaservas.
El HOTEL TENTUDA, es un hotel de cuatro estrellas situado en una zona con un gran atractivo
turstico y, al mismo tiempo, con un marcado inters comercial por el carcter emprendedor de
sus habitantes. El TENTUDA dispone de un total de 80 habitaciones. La direccin del hotel tiene
segmentada su demanda en dos grandes grupos: turista y negocios. Los cupos asignados a cada
segmento de mercado son respectivamente el 30% y el 70% de las habitaciones del hotel para la
clase turista y de negocios. El Director de reservas del hotel, el Sr. Segismundo Rocadura, quiere
analizar la evolucin de las reservas en las 9 semanas previas al da 23 de noviembre de 200X,
fecha en la que se celebrar el I Saln Internacional del Mueble. Para ello cuenta con la siguiente
informacin sobre las reservas en el periodo considerado, tanto en el segmento turista como en el
de negocios:

N Reservas Acumulado
Segmento Turista Semanas de antelacin fecha
Fecha
llegada 23/11/0X 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Histrico 13 12 12 11 10 9 8 7 2
Real 12 11 10 10 9 8 8 7 1
N Reservas
Acumulado
Segmento
fecha(1)
Negocios Semanas de antelacin
Fecha
1 2 3 4 5 6 7 8 9
llegada 23/11/0X
Histrico 45 44 34 6 0 0 0 0 0
Real 48 46 35 6 2 1 0 0 0
(1) Esta columna recoge las reservas realizadas antes del primer periodo de anlisis, o dicho de otra manera, las
reservas acumulada hasta el primer periodo del horizonte de anlisis considerado.
Dado que el citado evento es la primera vez que se celebra en la ciudad, el Sr. Rocadura considera
que el fenmeno tendr una incidencia diferente en cada uno de los segmentos en los que el hotel
tiene estructurada su demanda, en su opinin, los datos histricos no sern representativos para
hacer un correcto anlisis de la evolucin de las reservas. Concretamente, se prev que exista una
reduccin del 30% en las reservas de clase turista y un aumento del 25% en la de negocios.
Adems, se cuenta con la siguiente informacin sobre las tarifas medias aplicadas por los hoteles
de la competencia en la ciudad y el TENTUDA, en la temporada que afecta al periodo de anlisis.
Tarifas aplicables en el periodo analizado

Segmento de Mercado Hotel Tentuda Hoteles de la Competencia
Turista 80 /noche 110 /noche
Negocios 112 /noche 112 /noche
Por ltimo, se sabe que los niveles de ocupacin de los hoteles de la competencia son los
adecuados para las fechas en las que nos encontramos, teniendo en cuenta adems el efecto de la
feria del mueble.
Con toda esta informacin se pide lo siguiente:
1.- Para el segmento turista y en trminos de nmero de reservas, elaborar la curva histrica de
reservas una vez que haya sido revisada convenientemente, as como la curva que representa la
evolucin real de las reservas.
2.- Para el segmento negocios e, igualmente, en trminos de nmero de reservas elabore las
curvas que se piden en el apartado 1.
3.- Elabore las citadas curvas para la demanda en su conjunto, es decir, considerando la demanda
sin segmentar.
4.- A la vista de los resultados obtenidos, realice el anlisis correspondiente e indique, en su caso,
qu decisiones debera adoptar el Sr. Rocadura.
Nota: En el caso de tener que aproximar para no trabajar con decimales, la forma de hacerlo ser la siguiente. Por
exceso, al siguiente nmero entero, siempre que el primer dgito decimal sea mayor o igual que 5, en caso
contrario la aproximacin ser por defecto.
SOLUCIN
Pregunta 1. (Segmento Turista)
Datos
N de habitaciones 80
Clase Turista
% Segmento 30
Habitaciones segmento 24
Actualizacin (%) -30%
(1) Clculo: [Dato histrico de nmero de reservas] X (1- 03)
Acumulado
(1) N Reservas Semanas de antelacin fecha
Fecha
llegada 23/11/0X 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Histrico 13 12 12 11 10 9 8 7 2
Actualizacin H. (2) 9 8 8 8 7 6 6 5 1
Real 12 11 10 10 9 8 8 7 1
Curvas de Reservas Segmento turista:
Forecasting
Booking

Pregunta 2 (Segmento Negocios)
Datos
N de habitaciones 80
Clase Negocios
% Segmento 70
Habitaciones segmento 56
Actualizacin (%) 25%
(2) Clculo: [Dato histrico de nmero de reservas] X (1+ 025)
Acumulado
N Reservas Semanas de antelacin fecha
Fecha
llegada 23/11/0X 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Histrico 45 44 34 6 0 0 0 0 0
Actualizacin H.(3) 56 55 43 8 0 0 0 0 0
Real 48 46 35 6 2 1 0 0 0
Curvas de Reservas Segmento Negocios:
60
50
40
Actualizacin
Forecasting H.
30
RealBooking
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pregunta 3 (Evolucin de las reservas sin segmentar)
(3) Clculo: [Datos nmero de reservas de Segmento Turista] + [Datos nmero de reservas de
Segmento Negocios por periodo y tipo de dato].
Acumulado
N Reservas Semanas de antelacin fecha
Fecha
llegada 23/11/0X 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Histrico 58 56 46 17 10 9 8 7 2
Actualizacin H. 65 63 51 16 7 6 6 5 1
Real 60 57 45 16 11 9 8 7 1
Curvas de Reservas Total:
70
60
50
40
Actualizacin
Forecasting H.
30 Real
Booking
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pregunta 4 (Anlisis de los Resultados)
A la vista de los resultados cabra sealar lo siguiente:
1.- Del anlisis de la Curva de Reservas Total se puede observar que la evolucin de las reservas
sigue un ritmo bastante aceptable en relacin con lo previsto en cuanto que no existe grandes
diferencias entre las reservas que realmente se estn realizando y las que se deberan realizar
teniendo en cuenta la informacin histrica, ya corregida con el efecto del fenmeno del Primer
Saln del Mueble. Hasta cuatro semanas antes de la fecha de llegada, las reservas realizadas estn
ligeramente por encima de las reservas previstas. A partir de ese momento se invierte, tambin
ligeramente, la evolucin siendo menor el nmero de reservas realizadas. Podra deberse este
fenmeno a que, dado que nos encontramos en temporada baja para el turismo, en el Segmento
de Negocios no se est realizando un mayor nmero de reserva en relacin con lo previsto, a
causa de que este evento no haya gozado en su primera edicin de una mayor campaa de
difusin entre los profesionales del sector nacionales e internacionales. As, se puede ver que el
nivel de reservas a una semana de la fecha de llegada es de un 75%, lo que supondra 20
habitaciones todava libres. En cualquier caso, para poder extraer una conclusin ms clara se
debera realizar un anlisis segmentado; es decir por segmento de mercado.
2.- Analizando las Curvas de Reserva del Segmento Turista se puede ver que el ritmo de reservas
que se est realizando no es el que correspondera segn lo previsto, dado que el periodo de
anlisis que contemplamos se corresponde con un periodo de temporada baja en el segmento,
superando en todo momento el nmero de reservas que hasta el momento se estn realizando al
que por el periodo en el que nos encontramos correspondera. Por otra parte las Curvas de
Reserva del Segmento de Negocios, en contra de lo que la lgica y las previsiones dictaran, nos
muestran que, aunque en los primeros momentos del periodo de anlisis las reservas igualan o
superan muy ligeramente a las previsiones, a partir de las ltimas cuatro semanas antes de la
fecha lmite de llegada las reservas se encuentran por debajo de lo previsto y el cupo del
segmento est cubierto, a una semana de la fecha de llegada, en un 85%. Todo lo anterior puede
estar pasando por varios motivos: 1) podra ser que el efecto del evento en el Segmento de
Negocios est siendo sobre valorado por el encargado de reservas y, del mismo modo, la
reduccin prevista en el Segmento Turista sea menor de lo que se ha considerado; 2) que dado los
precios medios que rigen para las habitaciones del cupo turista en relacin con la competencia y
con las consideradas para el Segmento de Negocios, se puede deducir, dado que no estamos en
temporada alta para el Segmento Turista, que muchas de las reservas realizadas en este segmento
se corresponderan realmente con reservas de Clase Negocio y 3) que los cupos asignados a cada
segmento, para la temporada considerada, no sean los ms adecuados. Es decir, en el Segmento
Turista sea excesivo para la temporada en la que nos encontramos y, por el contrario, insuficiente
para el Segmento de Negocios.
Teniendo en cuenta los resultados y todo lo anterior, sera conveniente proponer:
1.- Incrementar el precio del Segmento Turista al menos a unos niveles iguales a los que, por
trmino medio, est aplicando la competencia.
2.- Reducir el cupo asignado al Segmento Turista para, de este modo, aumentar el cupo de
habitaciones asignado al otro segmento, las cuales seran vendidas a 112 /noche.
3.- Revisar el efecto del evento en los datos histricos, as como el hecho de si estamos
considerando otros factores o fenmenos que pudieran influir en la correccin de la informacin
histrica.
4.2. Estrategias Reactivas o sobre la capacidad
Mediante este tipo de estrategias, las empresas intentan resolver los desajustes entre capacidad y
necesidades, tratando de adaptar la capacidad disponible a la demanda a travs del empleo de
diferentes herramientas para conseguir as flexibilidad en la prestacin de los servicios. Muchas
de estas herramientas, pueden combinarse para dar lugar, a su vez, a diferentes estrategias. Estas
estrategias, as como las herramientas a utilizar para su elaboracin, sern cuestiones que
abordaremos con detalle en el tema 3 dedicado a la planificacin tctica; por ello, no vamos a

entrar ahora en dicha cuestin y nos centraremos en otros instrumentos no tratados en dicho
tema. As concretamente, trataremos los siguientes:
Gestin de Colas
Incrementar la participacin del cliente.
Uso de empleados polivalentes.
Uso de empleados a tiempo parcial.
Programacin de turnos de trabajo.
Otras medidas. (variacin del ritmo de trabajo, programacin de vacaciones,
etc.).
4.2.1. Gestin de Colas.
Como ya se ha comentado, la falta de recursos necesarios origina la aparicin de colas de esperas.

Esto tiene como principal consecuencia el retraso en la prestacin del servicio. El fenmeno de las
colas o lneas de espera se da con mayor claridad y frecuencia en los entornos donde existe una
alta variabilidad de la demanda, de ah que sea un fenmeno muy comn y extendido en los
servicios (ej.: parques de ocio, restaurantes)
Dado que los clientes de un servicio se pueden considerar como un input del sistema de
prestacin y al que se le aplican una serie de recursos para obtener el servicio final, podemos
afirmar, en comparacin con las empresas de manufacturas, que la produccin en curso o
semiterminada viene representada en los servicios por las colas o lneas de espera formadas por
los clientes.
A travs de la Gestin de Colas y los modelos empleados para ello, la Direccin de Operaciones
trata de tomar las decisiones oportunas para:
1.- Evitar, en lo posible, las colas de espera.

2.- Optimizar el uso de la capacidad productiva disponible y el proceso de planificacin.
El objetivo esencial de los modelos de cola es la minimizacin de los costes totales que se
generan con las colas de espera. stos proceden de dos fuentes: coste de la espera y coste de nivel
de servicio. Por tanto, en un problema del tipo que nos ocupa se tratara de buscar el equilibrio
entre el coste de proporcionar un determinado nivel de servicio mediante una cierta capacidad y,
el coste de la espera de los clientes. Para tratar de conseguir este objetivo se emplean los
llamados modelos de gestin de colas o lneas de espera. Existen diferentes tipos de modelos; su
eleccin y empleo dependen del tipo y sistema de prestacin que se realizan y las circunstancias y
condiciones que lo definen. No todos los modelos pueden ser aplicados a un mismo problema.
Proceso de Gestin de Colas lo podemos resumir en tres fases bien diferenciadas: identificacin
de los elementos del sistema a gestionar, eleccin del modelo a aplicar para evaluar el
rendimiento del sistema y, por ltimo, a la vista de los resultados tomar las decisiones ms
convenientes de acuerdo con los objetivos fijados.

Identificacin de los elementos del sistema. Cuando se aborda un problema de Gestin de

Colas, lo primero que hay que conocer de manera clara es qu elementos integran el
sistema que pretendemos gestionar. Teniendo en cuenta que un sistema de colas es aquel
en el que los clientes llegan a una estacin, esperan en una fila (cola), obtienen un
determinado servicio y abandonan el sistema una vez que han recibido la prestacin
esperada. Se pueden identifican los siguientes elementos en un sistema de cola:
o Poblacin de clientes, es el conjunto de todos los clientes posibles de un sistema de

colas. sta puede ser infinita o finita. En los servicios, en la mayora de los casos, la
poblacin se suele considerar infinita.
o Proceso de llegada: Representa la forma en la que los clientes de una poblacin

llegan a solicitar un servicio. Ms concretamente, se refiere al ritmo de llegada de
los clientes tanto en tiempo como en nmero. Uno de sus elementos bsicos es el
tiempo entre llegadas, que es la cantidad de tiempo entre dos llegadas sucesivas.
As, mientras menor sea este intervalo de tiempo, con ms frecuencia llegan los
clientes. El tiempo entre llegada puede ser; determinstico: es fijo y conocido.
Probabilstico: es aleatorio, por tanto, incierto y variable. Este es el caso ms
frecuente, sobre todo, en los servicios. En este caso dicho tiempo suele
representarse mediante alguna funcin de probabilidad (Se suele emplear con
mucha frecuencia por su buen resultado la Exponencial).
o Proceso de cola: Establece la forma en que los clientes esperan a que se le preste el
servicio. Esto incluye una serie de elementos o caractersticas: Sistema de espera o
colas. Hace referencia a la forma en la que esperan los clientes: en una sola fila
(cajeros), mltiples filas (Hipermercados, se puede elegir entre varias lneas de
espera). Disciplina de colas se refiere a cmo son seleccionados los clientes para
ser atendidos. Existen mltiples criterios, algunos son, por ejemplo primera
entrada, primera salida (FIFO), ltima llegada, primera salida (LIFO) y
Seleccin de prioridad (se asigna una prioridad a cada cliente y se elige en
funcin de ella; (ej. Urgencias hospitalarias). Nmero de espacios de espera:
Nmero de clientes que pueden esperar (o esperarn) para ser atendidos. ste
puede ser: infinito (nmero grande: parada de autobs de lnea, metro) o finito
(nmero limitado: sistema telefnico de atencin al cliente).
o Proceso de servicio: con este elemento se trata de definir cmo son atendidos los
clientes. Cualquiera que sea el proceso de servicio, es fundamental conocer, en lo
posible, cunto tiempo se requiere para llevar a cabo el servicio (cuanto ms dure,
ms tendr que esperar el cliente que llega).Este tiempo, puede ser:
Determinstico: Cada cliente requiere la misma cantidad conocida de tiempo de
servicio. Probabilstico: Cada cliente requiere una cantidad distinta e incierta de
tiempo de servicio. Los tiempos probabilsticas, vienen representados por alguna
funcin de probabilidad (una de las ms empleadas, Exponencial). En relacin con
este elemento, podemos identificar diferentes aspectos, tales como: el nmero de
estaciones que prestan el mismo servicio (multicanal o canal nico) y el nmero de
clientes atendidos al mismo tiempo en una estacin: un solo cliente (cajeros banco,
supermercados, taquillas) o en grupo (pasajeros de un autobs, atraccin parque

de ocio).
o Proceso de salida: Se refiere a la forma en la que los clientes abandonan un sistema

de cola. Esto puede ser a travs de un Sistemas de una sola fase o sistema
unifsico, o de varias fases o sistema multifsico.
Una vez que hemos conocido los elementos integrantes de un sistema de cola o lnea de espera,
todo responsable de gestionar el mismo debe contar con medidas de rendimiento adecuadas para
evaluar los resultados del sistema de gestin de colas, para lo cual se pueden emplear diversos
modelos de gestin, lo que supondr elegir el ms adecuado de acuerdo con las caractersticas de
aqul. A partir de la aplicacin del modelo escogido y, a la vista de los resultados, los gestores
debern tomar las decisiones oportunas destinadas a reducir las esperas (mejorar el servicio) y
optimizar los recursos, tratando de mantener el sistema lo ms estable posible.
4.2.2. Incremento de la participacin del cliente.
En qu consiste? Utilizar al cliente como instrumento generador de capacidad. El objetivo sera,

por tanto, incrementar la capacidad haciendo que el cliente participe en la prestacin del
servicio que va a recibir. Existen multitud de ejemplos donde esta herramienta se emplea: Todos
las empresas que trabajan con autoservicio (restaurantes, gasolineras, etc.). Tiene la enorme
ventaja, de que la capacidad puede aumentar de forma inmediata en el momento en que se
necesita.
Su empleo cuenta, sin embargo, con algunos inconvenientes que son necesarios tener presente
cuando se utiliza:
Riesgo de prdida del control sobre el proceso del servicio.

Se requiere la participacin voluntaria del consumidor, lo que no siempre se
produce (ej.: retirar las bandejas de las mesas en los restaurantes).
El cliente debe percibir que su participacin en el servicio le resulta beneficiosa.
Esto se ve materializado, normalmente, en una reduccin de precio respecto al
servicio prestado sin su participacin. Cuestin esta, que no siempre se produce
(ej.: Gasolineras).
4.2.3. Empleados Polivalentes.
Consiste en utilizar empleados capacitados para realizar tareas diferentes y, por tanto, poder
desarrollar actividades distintas dentro del proceso de prestacin (ej.: Supermercados (cajeras/
reponedoras y marcadoras); Parques de ocio (rotacin del personal)). Esto tiene la ventaja, para
cualquier empresa, de que se:
Proporciona una gran flexibilidad al servicio.

Puede hacer un mejor aprovechamiento de los recursos: desplazar la mano de obra

para el desempeo de tareas de una fase a otra del proceso, segn las necesidades
de capacidad para prestar el servicio.
La aplicacin de esta herramienta exige que la empresa cuente con un adecuado sistema de
formacin y entrenamiento del trabajador, que permitan conseguir la capacitacin adecuada en
las diferentes tareas que se le puedan asignar.
Por el contrario, el empleo de este instrumento se dificulta enormemente a medida que el servicio
aumenta en complejidad y se requiere una alta especializacin para desarrollarlo (ej.: asesora y
consultora, consultas mdicas).
4.2.4. Uso de empleados a tiempo parcial.
Al igual que las empresas de manufacturas, para adaptar la capacidad a la demanda, se puede
emplear trabajadores a tiempo parcial; es decir, que trabajan un nmero de horas inferior a las
que correspondera a una jornada plena o completa. Estos trabajadores suelen desarrollar su
actividad, normalmente, en los periodos de mayor demanda, que son los momentos en los que
ms actividad se genera. Una de las ventajas que ofrece, es la flexibilidad para adaptarse a la
demanda. Por el contrario, pueden generar problemas de disminucin de la calidad en la
prestacin del servicio y consecuentemente, prdida de demanda a largo plazo, o bien, una
reduccin del factor de eficiencia. Este inconveniente puede suplirse con una adecuada formacin
(ej.: hostera, restauracin, etc.).
4.2.5. Programacin de los turnos de trabajo.
Mediante este instrumento, se pretende conseguir que la cantidad de trabajo ofrecida se adapte
lo ms posible al nivel de la demanda soportado. Las caractersticas de la demanda en los
servicios, hace que la programacin de los turnos sea mucho ms complicada de realizar que en
las empresas de manufactura. A la hora de realizar la programacin, se pueden seguir diferentes
criterios: nivelar la cantidad de trabajo ofrecida, adaptarse lo ms posible a la demanda o tratar de
combinar ambas alternativas a la vez.
Para realizar la planificacin de los turnos teniendo en cuenta el conjunto de restricciones y

condiciones que de manera simultnea hay que considerar en este tipo de problemas (das de
descanso, rotaciones del personal, mximos de horas a asignar segn contrato laboral, horarios),
se emplea como herramienta la programacin matemtica (ej.: programacin lineal).
4.2.6 Otras. (Sern tratadas en el tema 3, correspondiente a la Planificacin Tctica)

5.- REVENUE MANAGEMENT
El Revenue Management (en adelante RM) es una filosofa de gestin empresarial que persigue la
obtencin de la mxima rentabilidad posible de los recursos perecederos de la organizacin que
mediante la aplicacin de tcnicas matemticas y estadsticas que permitan cuantificar la actividad
desarrollada por la empresa, el comportamiento de clientes y distribuidores, en su caso; con el
objetivo de que se adopten decisiones que mejoren la eficiencia.
Surge en el sector de la aviacin comercial a finales de la dcada de 1970 en Estados Unidos

(American Airlines) teniendo como origen la desregulacin de las tarifas aplicables por las
aerolneas. En ella se fundamentan los sistemas de reservas que permiten la asignacin de
distintos asientos (unidades de capacidad) a distintos clientes con diferentes perfiles o
necesidades (segmentos de clientes) mediante la aplicacin de aquella tarifa que permita obtener
a la empresa la mxima rentabilidad posible (ingresos revenue- o beneficios yield-) en cada caso
y momento del tiempo.
La gestin del Ingreso y/o rendimiento, trminos utilizados en algunas ocasiones en espaol para
hacer referencia al Revenue/Yield Management, contempla el desarrollo de actividades que
afectan a decisiones tanto estratgicas (largo plazo) como tctico-operativas (medio y corto
plazo). En el presente apartado slo se abordarn aspectos relacionados con la aplicacin a medio
y corto plazo.
La definicin ms citada sobre YM lo describe como La venta del asiento correcto, al cliente
correcto y al precio correcto (American Airlines Annual Report, 1987). Es decir, su aplicacin
supone, de un lado, la divisin de la capacidad de la aeronave (asientos de un avin) para
asignarlas a grupos de clientes (segmentos de clientes) utilizando como elemento de asignacin
las distintas tarifas, de tal forma que a cada grupo se le asignen aquellas tarifas que permitan a la
compaa la obtencin del mximo beneficio posible.
La aplicacin del RM contempla la actuacin sobre los que podemos denominar elementos de
Revenue: Pricing, capacity control, forecasting y overbooking.
Pricing. Estrategias de precios. El objetivo del Pricing responde a la cuestin de cmo

determinar el precio a asignar a los diversos grupos de clientes y como variar los precios a
lo largo del tiempo con el objetivo de maximizar el ingreso o los beneficios.
Capacity control (inventory control). Gestin de la capacidad Gestin de inventario. El

objetivo del control de la capacidad es determinar cmo asignar la capacidad de un recurso
o de un grupo (paquete) de diferentes recursos a los distintos grupos de demanda de
forma que se maximice el ingreso esperado o el beneficio.
Overbooking. Est relacionado con el incremento del total del volumen de ventas por
encima de la capacidad debido a la necesidad de compensar cancelaciones y no-shows. El

objetivo del overbooking es encontrar el nivel de overbooking ptimo que permite

maximizar el ingreso esperado o minimizar el riesgo potencial de denegar el servicio.
Forecasting. Estimaciones / Previsiones. Las estimaciones en el caso del RM incluyen

estimaciones de demanda, estimaciones de capacidad y estimaciones de precios.
Dada su importancia a corto y medio plazo a continuacin nos centraremos en la problemtica de

overbooking realizando un estudio de las tcnicas que permiten su clculo.
Problemtica del overbooking
Definimos el nivel de overbooking como el nmero de reservas a realizar por encima de la

capacidad disponible del establecimiento que minimiza la prdida esperada a largo plazo. La
aplicacin de tcnicas de overbooking permiten compensar las prdidas econmicas y no
econmicas que se derivan, fundamentalmente, del comportamiento de aquellos clientes que,
pese a realizar una reserva, no se presentan, los conocidos como no-shows. Actualmente tambin
se tienen en consideracin para su clculo las cancelaciones.
Se trata de una decisin delicada puesto que, de un lado, la compaa debe gestionar su inventario
para compensar la prdida ocasionada por las habitaciones vacas derivadas de los clientes no-
shows pero, de otro, en caso de no calcular bien el nmero de habitaciones a reservar por encima
de la capacidad disponible el hotel tendr que hacer frente a clientes para los que no dispone de
habitacin (lo que supone, adems de los costes intangibles de insatisfaccin del cliente, costes
tangibles adicionales como: desplazamiento cliente, pernoctacin en otro hotel, compensacin
econmica aplicable segn normativa, etc. Para mayor informacin se puede consultar en su caso
la normativa sobre overbooking).
La utilizacin de tcnicas que nos permitan calcular el nmero de reservas a realizar por encima de
la capacidad disponible nos permitirn, junto con el juicio del gestor, predicciones ms acertadas y
disminuir la probabilidad de errar a la hora de aplicar overbooking. Existen varios mtodos que
permiten determinar el nivel de overbooking ms adecuado, nosotros usaremos dos: mtodo de la
prdida esperada y mtodo de la fraccin (o ratio) crtica.
Clculo del nivel de overbooking: mtodo de la prdida esperada
OBJETIVO
Clculo del nivel de overbooking que minimice la prdida esperada.
DATOS DE PARTIDA
Los principales costes a tener en cuenta para calcular el overbooking son:

- Cu. Coste de tener una habitacin vaca. Tambin denominado coste de underbooking o
coste cuando el nmero de no-shows es underestimated. El establecimiento deber
estimar el valor de la prdida (de oportunidad) para el hotel cuando se queda una
habitacin vaca.

- Co. Coste derivado de no tener habitacin disponible para un cliente que ha reservado
previamente. Tambin conocido como coste de overbooking o coste cuando el nmero de
no-shows es overestimated. Su estimacin debe incluir la compensacin econmica al
cliente (segn normativa aplicable), traslado a otro hotel, gastos de alojamiento en otro
hotel y otros gastos intangibles.
Datos de no-shows (d):
Para un perodo de tiempo determinado, por ejemplo, un mes o una temporada, se registrarn
todos los valores de no-shows observados as como la frecuencia de cada uno de sus niveles.
Como resultado, para valores de no-shows discretos, se calcularn las probabilidades de cada uno
de los niveles observados.
Por ejemplo, supongamos que tenemos que calcular el nivel de overbooking a aplicar en
temporada alta por un hotel. Para ello, revisamos el histrico de booking de los tres meses (90
das que equivalen a 90 registros) de temporada alta obtenindose la siguiente informacin:
No-shows Frecuencia
0 6
1 17
2 20
3 14
4 11
5 9
6 6
7 4
8 2
9 1
Tabla 1. Niveles de no-show y frecuencias
A partir de esta tabla calculamos las probabilidades de los distintos niveles de no-shows:
No-shows Frecuencia Probabilidad P(d)

0 6 0,07
1 17 0,19
2 20 0,22
3 14 0,16
4 11 0,12
5 9 0,1
6 6 0,07
7 4 0,04
8 2 0,02
9 1 0,01
Tabla 2. No shows, frecuencia y probabilidad

De esta forma ya tenemos la informacin de partida necesaria para el clculo de X nivel de

overbooking a aplicar que minimice la prdida esperada.
INCOGNITA
X: Nivel de reservas a realizar por encima de la capacidad disponible.
FRMULACIN- CLCULO DE VALORES NECESARIOS PARA ADOPTAR LA DECISIN
Prdida esperada para cada nivel de overbooking:
Columna x=0
- Primer valor. Indica el coste cuando el nmero de reservas por encima de la capacidad
disponible es de 0 y todos los que realizan reservas cumplen (es decir, no-shows es de 0, o
bien, d=0). Por tanto, en esta situacin no tendramos ningn coste.
- Segundo valor de la columna. Si el nmero de reservas por encima de la capacidad
disponible es de 0 y el nmero de no-shows es de 1 nos encontramos con una habitacin
vaca que tiene un coste de 40 la noche.
- Tercer valor. Si x= 0 y el nmero de no-shows es de 2 nos encontramos con 2 habitaciones
vacas con un coste de 40 cada uno generarn un coste total de 80 la noche.
Clculo de la prdida esperada para x=0
Dado que no todos los niveles de no-shows (d) tienen la misma probabilidad de ocurrencia para
calcular la prdida esperada hemos de sumar los costes calculados anteriormente, es decir,
cuando el nmero de reservas por encima de la capacidad disponible es de 0 (columna 0)
multiplicados por la probabilidad de no-show de cada caso (columna P(d) en la tabla).
Columna x=1
Diferencia con el caso anterior.
El primer valor que aparece en esta columna se explica de la siguiente forma, el nmero de
reservas realizadas por encima de la capacidad disponible es de 1 (x=1) y el nmero de no-shows
es de 0, por tanto tenemos un cliente que se presenta y para el que no tenemos habitacin
disponible. Por tanto, adems de atender lo mejor posible a dicho cliente y ponerle nuestra cara
ms amable, deberamos considerar el coste de overbooking que, en nuestro caso, asciende a 100
por noche.
Diagonal principal
Como puede observarse en la matriz los costes incluidos a lo largo de la diagonal principal son de
0. Esto se debe a que en todas estas situaciones el nivel de overbooking aplicado coincide al 100%
con los clientes que no se presentan y, por tanto, no tenemos ningn coste.

Cu 40
Co 100
Costes x=
d P(d) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 0,07 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900
1 0,19 40 0 100 200 300 400 500 600 700 800
2 0,22 80 40 0 100 200 300 400 500 600 700
3 0,16 120 80 40 0 100 200 300 400 500 600
4 0,12 160 120 80 40 0 100 200 300 400 500
5 0,1 200 160 120 80 40 0 100 200 300 400
6 0,07 240 200 160 120 80 40 0 100 200 300
7 0,04 280 240 200 160 120 80 40 0 100 200
8 0,02 320 280 240 200 160 120 80 40 40 100
9 0,01 360 320 280 240 200 160 120 80 80 0
Prdida esperada
121,60 91,40 87,80 115,00 164,60 231,00 311,40 401,60 498,60 596,00
para cada nivel de x
Beneficio de la
aplicacin del
33,80
Tabla 3. Prdida esperada para cada nivel de overbooking.
ANLISIS RESULTADOS OBTENIDOS
Nivel de overbooking 0 (x=0)
(Columna nmero 3 de la tabla)

Supone que no se est reservando ninguna habitacin por encima de la capacidad disponible del
hotel y nos permite conocer qu estamos perdiendo si no cometemos ninguna accin para hacer
frente a los no-shows. En el ejemplo, incurrimos en una prdida de 121,60 por noche (ver
importe al final de la columna, es decir, en la fila prdida esperada para cada nivel de overbooking.
Diagonal principal
Ya se ha explicado con anterioridad su significado.
Seleccin del nivel de overbooking a aplicar
Se seleccionar aquel nivel de overbooking que minimice la prdida esperada, por tanto,
buscamos el valor mnimo en la fila Prdida esperada para cada nivel de overbooking y, mirando
en la columna en que se sita, seleccionaremos el valor de x que minimiza la prdida esperada. En
nuestro ejemplo, la prdida esperada mnima es de 87,80 por noche que coincide con un nivel
de reservas por encima de la capacidad disponible de 2.

Clculo del beneficio obtenido al aplicar overbooking
El beneficio que obtenemos al aplicar el nivel de overbooking calculado se obtiene mediante la

diferencia entre la prdida esperada si no aplicamos overbooking (es decir, cuando x=0) y el nivel
de overbooking que minimiza la prdida esperada (x=2 en nuestro caso):
Beneficio de aplicar overbooking = 121,60 - 87,80 = 33,80 por noche.
Clculo del nivel de overbooking a aplicar: mtodo de la fraccin crtica
Supone la aplicacin de un modelo de un nico perodo para bienes perecederos al clculo de

overbooking, basndose en el principio econmico del anlisis marginal.
OBJETIVO
Clculo del nivel de overbooking que minimice la prdida esperada.
DATOS DE PARTIDA
- Cu. Coste de tener una habitacin vaca.

- Co.
- d. No-shows
INCOGNITA
X: Nivel de reservas a realizar por encima de la capacidad disponible.
FRMULACIN- CLCULO DE VALORES NECESARIOS PARA ADOPTAR LA DECISIN
Formulacin
La probabilidad de los ingresos debe ser mayor o igual a la probabilidad de las prdidas:
P(ingresos)(unidad de ingreso) P (prdidas) (unidad de prdida)
P(dx)Cu P(d<x)Co
[1- P(d<x)]Cu P(d<x)Co
Cu- P(d<x)Cu P(d<x)Co
Cu P(d<x)Co +P(d<x)Cu

Clculo de valores necesarios para adoptar la decisin
Partiendo de los datos anteriores calculamos la frmula de la Fraccin crtica:
Una vez obtenido el valor de la probabilidad crtica basndonos en el anlisis marginal tendramos
que ver qu nivel de probabilidad acumulada coincide con el valor obtenido para, de esta forma,
determinar el nivel de overbooking a aplicar.
Por tanto, calculamos los valores de probabilidad acumulados:
Reservas por Probabilidad

No-shows Frecuencia Probabilidad P(d) encima de la acumulada
capacidad P(d<x)
0 6 0,07 0 0
1 17 0,19 1 0,07
2 20 0,22 2 0,26
3 14 0,16 3 0,48
4 11 0,12 4 0,64
5 9 0,1 5 0,76
6 6 0,07 6 0,86
7 4 0,04 7 0,93
8 2 0,02 8 0,97
9 1 0,01 9 0,99
Tabla 4. Probabilidad de que los no-shows no superen a un determinado nivel de overbooking.
En la columna de Probabilidad acumulada, buscamos aquel valor que cumpla la condicin de que
la probabilidad acumulada tenga un valor igual o menor ms prximo a 0,286. De esta forma,
comprobamos que el nivel de reservas que cumple las condiciones establecidas es de 2 reservas
por encima de la capacidad disponible.
ANLISIS RESULTADOS OBTENIDOS
Solucin.- 2 reservas por encima de la capacidad disponible.

6.- Bibliografa utilizada.
ALFALLA LUQUE, R.; GARCA SNCHEZ, R.; GARRIDO VEGA, P.; GONZLEZ ZAMORA, M.M.;
y SACRISTN DAZ, M. (2008): Introduccin a la Direccin de Operaciones Tctico-
Operativa. Un enfoque prctico. Delta Publicaciones. Madrid.
CHVEZ MIRANDA, M.E. Y RUIZ JIMNEZ, A. (2005): Yield Management en la Hotelera.

Estudio de su Aplicacin en Sevilla. Turismo de Sevilla.
DOMINGUEZ MACHUCA, J.A.; GARCA GONZLEZ, S.; DOMNGUEZ MACHUCA, M..; RUIZ
JIMNEZ, A. Y LVAREZ GIL, M.J. (1995): Direccin de Operaciones: Aspectos tcticos y
operativos en la produccin y en los servicios. McGraw-Hill. Madrid.
FITZSIMMONS, J.A. Y FITZSIMMONS, M. (2004): Service Management: Operations, strategy,

and information technology. Chapter 10. Managing Supply and Demand (pp. 245-281).
Irwin / Mc Graw-Hill.
GAITHER, N. y GREG, F. (2000/4 ed. en espaol): Administracin de produccin y

operaciones. International Thomas Editores. Mxico.
LOVELOCK, C.H.; Vndermerwe, S.; Lewis, B. (1999): Service Marketing: A European

perspective. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall (pp. 511-541).
SCHMENNER, R.W. (1995): Service Operations Management. Englewood Cliffs, N.J.

Prentice-Hall (pp. 133-204).


A Direccion de Operaciones PDF

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

A Direccion de Operaciones PDF

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Direccin de Operaciones en Organizaciones Tursticas 1 -1-

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Gestin de la Capacidad y la Demanda a

Palabras claves del tema

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

1.- INTRODUCCIN A LA GESTIN DE LA CAPACIDAD Y LA DEMANDA A MEDIO Y

As pues, la Gestin de la Capacidad en las empresas de servicios necesita de herramientas que

A todas estas cuestiones, vamos a dedicar el presente tema.

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

2.- LA CAPACIDAD PRODUCTIVA: El proceso de Planificacin y Control

A la hora de abordar la problemtica de la capacidad en cualquier empresa, lo primero que hay

Una capacidad insuficiente generar un aumento de los inventarios en curso, un retraso

Este proceso de ajuste implica tomar un conjunto de decisiones de distinta naturaleza:

Estratgicas o a largo plazo (l/p): una decisin inicial y, posteriormente, posibles

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Tcticas y operativas o a medio y corto plazo (m y c/p). Otra serie de decisiones

Llegados aqu, vamos a resumir cmo se realiza el proceso de Planificacin y Control de la

Seguidamente, traduciremos los diferentes planes de produccin, obtenidos a diferentes

Desajustes Estructurales. Es decir, se prev que se mantengan en el tiempo como

Desajustes Coyunturales. En este caso, como la desviacin de capacidad es transitoria,

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Si son insuficientes: Modificacin del Plan de Produccin / Operaciones que gener

Determinacin de la capacidad disponible.

Antes de concluir conviene hacer una doble consideracin:

1.- La planificacin y control de la capacidad constituye un nico proceso, compuesto de una

3.- DETERMINACIN DE LA CAPACIDAD DISPONIBLE Y NECESARIA

a. Determinacin de la Capacidad Disponible.

A) La unidad de medida a emplear

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Habiendo considerado la conveniencia, en muchas ocasiones, de expresar la capacidad desde el

Factor de Utilizacin (U).

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Unidad de medida: nmero de horas/semana.

Clculo del nmero de horas reales por semana:

NHR = 3 trabajadores x 8 horas/da x 5 das/semana = 120 horas/semana

Clculo del nmero de horas productivas:

NHP = 120 horas/semana 10 horas/semana = 110 horas/semana

Clculo del Factor de Utilizacin:

Interpretacin del Factor Utilizacin:

Cmo se puede determinar U? Existen, en principio, muy diversas formas de determinarlo,

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

Factor de Eficiencia (E).

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

1. El nmero de tareas procesadas por unidad de tiempo se reduce de forma

NHE NHP E ; de aqu se puede deducir fcilmente que

NHE = 120 horas/semana x 0,92 x 0,87 = 96 horas estndares a la semana.

Para el clculo de la capacidad disponible del departamento de recepcin se debera tener

B) Concepto y determinacin de la Capacidad Disponible

El clculo de la capacidad disponible, requiere partir de unas determinadas condiciones normales

Tema preparado y elaborado por: Profesora Dra. D ESTHER CHVEZ MIRANDA

TEMA 2: Gestin de la Capacidad y la Demanda a medio y corto plazo. Revenue Management

b) Determinacin de la Capacidad Necesaria.

Determinada la capacidad disponible, ser necesario a continuacin, estimar la capacidad