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Aula 02

Noes de Administrao p/ ANVISA (Tcnico Administrativo) - Com videoaulas

Professores: Rodrigo Renn, Tulio Gomes


Noes de Administrao p/ Anvisa
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 02

Aula 2: Liderana

Ol pessoal, tudo bem?


Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Liderana.

Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Liderana ........................................................................................... 3
Liderana X Chefia ............................................................................. 4
Tipos e Fontes de Poder ........................................................................ 6
Abordagens de Liderana....................................................................... 7
Teoria dos Traos de Liderana. ............................................................... 7
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana............................................ 8
Os Estilos de Liderana de Likert. ........................................................... 10
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 12
Liderana Contingencial ou Situacional ..................................................... 14
Teoria da Contingncia de Fiedler. .......................................................... 15
Teoria Caminho-Meta ........................................................................ 16
Teoria Situacional ............................................................................. 17
Liderana Transacional x Transformacional. ................................................ 20
Liderana Carismtica ........................................................................ 22
Liderana Visionria .......................................................................... 25
Questes Comentadas ........................................................................... 26
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 39
Gabarito .......................................................................................... 45
Bibliografia ...................................................................................... 45

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Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-los
ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis. Milhares
de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistas abaixo:
O conceito de liderana relacionado com a
utilizao do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas .
1

Liderana a habilidade de influenciar pessoas


em direo ao alcance das metas organizacionais2.

um fenmeno tipicamente social que ocorre


exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos3.
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira
diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de um
contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa e

1
(Zaleznik, 1992)
2
(Daft, 2005)
3
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

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capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma


percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o poder,
a comunicao, para que os objetivos organizacionais da instituio sejam
alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:

Ideia que os lderes nascem com


caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traos identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes

analisavam o efeito de diversos estilos dos


Comportamentais / lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
Estilos de Liderana

levam em conta diversos fatores ambientais


Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
Situacionais

Figura 1 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia

A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes


ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.

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No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um


colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma
equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de comando,
sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de concurso,
pois o senso comum, apesar de estar errado.

Liderana
Chefia

Figura 2 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)

Vamos praticar agora?


(CESPE TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal
na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe


(quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil
para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito mesmo questo errada.

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Tipos e Fontes de Poder

A autoridade no a nica fonte do poder dentro de uma


organizao. Segundo Sobral e Alketa4, o conceito de poder mais
abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma
autoridade tm, s vezes, muito poder na organizao. Quem tem
autoridade tem poder, porm, nem todo poder deriva da autoridade.
O poder pode ser conceituado como a possibilidade de influenciar
pessoas ou um grupo de pessoas e modificar seu comportamento. Entre os
principais tipos de poder esto5:

Tipos de Poder Descrio


Quem detm este poder pode punir atravs de
sanes, de penas, de castigos. O medo da
Poder coercitivo punio altera assim o comportamento das
pessoas;

Neste tipo o poder se exprime pela capacidade do


detentor do poder de incentivar atravs de
Poder de
salrios, de bnus, de prmios as outras pessoas.
recompensa
Desta forma ele pode alterar o comportamento
das pessoas de maneira positiva;

Este tipo derivado da posio hierrquica na


organizao, da estrutura formal da empresa. o
Poder legtimo
tipo de poder que os superiores hierrquicos
detm;

Tambm chamado de carismtico, decorrente


de uma percepo positiva das pessoas sobre
Poder referente algum, geralmente um heri, um lder. Como
muitos admiram sua personalidade, suas ideias,
so influenciadas por esta pessoa;

Este tipo se origina do reconhecimento de que


uma pessoa detm um know-how, um
conhecimento especial que o diferencia dos
Poder de
demais em algum tema. Esta competncia em
competncia
uma rea especfica gera uma obedincia por
parte dos outros, quando o assunto for ligado a
esta rea.

4
(Sobral & Peci, 2008)
5
(Sobral & Peci, 2008)

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Abordagens de Liderana

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam explicar


o funcionamento do processo de liderana nos grupos humanos. A primeira
teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um pouquinho.
Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas uma das mais antigas no


estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar pessoas
semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de liderana6.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm7,
Os primeiros tericos dos traos achavam que os
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experincia.

6
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
7
(Krumm, 2005)

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E como funcionaria, na prtica?


Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas mos!
Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer
esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas so
mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou analisar


a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University8. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relao ao controle de seus subordinados, e mapearam trs estilos
diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade nenhuma
para seus funcionrios.

8
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

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Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada


por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada pessoa
em seu departamento. A participao dos funcionrios nos rumos e
decises quase nula.
J o lder democrtico seria aquele que contaria com a participao
de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de autoridades e
responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.

Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir

Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto

Figura 3 - Tipos de Liderana Democrtica

A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso


final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe ao
lder depois que ele consulta sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A tomada
de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissez-
faire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como melhor
escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes democrticos
(nenhuma surpresa, no mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
satisfao aos empregados nem resultados prticos.

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Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no existiria
uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da situao
em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

L -
Autocrtico Democrtico

O lder controla Lder envolve seus Lder praticamente


rgidamente seus funcionrios, "ausente". Equipe
funcionrios e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decises. responsabilidades. responder dvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessrios.
participativo
(grupo decide).

Figura 4 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.

Vamos praticar agora?


(CESPE BASA - ADMINISTRAO) Na atualidade, inexiste
situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no
mbito de uma organizao, pois essa uma teoria sem
aplicabilidade prtica.

A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem


diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal
no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de
liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
gabarito questo errada.

Os Estilos de Liderana de Likert.

Outra teoria comportamental ligada aos estilos de liderana a criada


por Likert, que se baseou no estilo de autoridade do lder. Para ele, os

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quatro estilos de liderana so os seguintes: autoritrio-coercitivo,


autoritrio-benevolente, consultivo e participativo.
Abaixo, podemos ver uma descrio de cada estilo:

Estilo de
Descrio
Liderana

O lder autocrtico, centralizando a tomada de decises, tendo


um controle rgido sobre o funcionamento da instituio.
Se comunica raramente com seus subordinados e utiliza ameaas
e punies frequentemente.
Autoritrio-
Coercivo Costuma gerar uma submisso dos subordinados, uma
dependncia deles perante o chefe, alm da inibio e uma
desmotivao.
Como ponto positivo, temos uma rapidez na tomada de deciso.
comum em empresas de setores com mo de obra intensiva.

Seria um caso mais "brando" do estilo autoritrio-coercitivo.


O lder continua autocrtico, mas seria menos rgido e faria
algumas consultas eventuais a equipe e delegaria algumas tarefas
e decises.
Autoritrio- Neste estilo, as ameaas seriam utilizadas tambm com prmios e
Benevolente recompensas.
As consequncias desse estilo seriam semelhantes ao do estilo
autoritrio-coercitivo, mas em menor escala.
Ocorre com mais frequncia em empresas industriais com
profissionais ou pouco mais especializados.

um estilo em que o lder envolve mais seus funcionrios e discute


os objetivos e metas com eles.
A comunicao com os subordinados melhor e existe um clima
mais propenso ao trabalho colaborativo e em equipe.
Consultivo
A motivao dos liderados costuma ser maior e o clima
organizacional mais ameno. Entretanto, o trabalho se torna um
pouco mais moroso.
Costuma ser utilizado em organizaes do setor de servios.

O lder tem uma postura mais democrtica e cria um ambiente em


que todos participam na tomada de decises.
A comunicao entre a equipe boa e as pessoas sentem real
responsabilidade pelo seu trabalho. A motivao claramente
Participativo superior.
Costuma ser utilizada em empresas de setores de tecnologia e com
profissionais altamente capacitados que atuam em atividades
complexas.

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Grid Gerencial de Blake e Mouton.

Esta uma das teorias comportamentais da liderana mais


conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evoluo da teoria
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderana era um
continuum entre a liderana orientada para pessoas e a orientada para
tarefas, pois questionou esta viso antagnica (ou era focada em pessoas
ou tarefas, e no nas duas!)9.
Para Blake e Mouton, tanto a preocupao com as pessoas e com
a produo so fundamentais para se alcanar um bom resultado10.
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimenses
comportamentais: preocupao com as pessoas e preocupao com a
produo (por isso chamada viso bidimensional do estilo de
liderana)11.
A ideia por trs da teoria a de que o lder no deveria ser totalmente
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a no atingir os
resultados da empresa (oferecendo benefcios em excesso e cobrando
pouco os resultados).
Por outro lado, tambm no poderia ser totalmente voltado para os
resultados (ou para a produo), pois poderia alienar as pessoas e criar um
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados12.
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial:

9
(Daft, 2005)
10
(Robbins & Coulter, Administrao, 1998)
11
(Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)
12
(Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008)

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Figura 5 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008)

Cada uma das dimenses avaliada por meio de uma escala de 1 a 9,


contendo 81 posies possveis para o estilo de liderana. As cinco posies
chaves que Blake e Mouton identificaram foram13:

O lder se esfora minimamente


Lder negligente ou liderana para fazer o trabalho e justificar sua
empobrecida (1.1) permanncia na posio. O lder
basicamente ausente.

O lder se preocupa com a eficincia


na produo, mas pouca
preocupao com a motivao e o
Lder-tarefa (9.1) desenvolvimento dos funcionrios.
Todo o foco se concentra nos
resultados. a liderana na base
do chicote!

Toda a preocupao est focada nas


necessidades dos funcionrios e em
proporcionar um ambiente
Lder-pessoa ou clube de agradvel, sem preocupar-se
campo (1.9) muito com a eficincia e eficcia
da produo. Neste tipo de
liderana, existe pouca presso por
resultado!

13
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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O lder mantm uma eficincia da


produo razovel e um moral
satisfatrio. Busca equilibrar sua
Lder meio-termo (5.5)
preocupao com as pessoas e
com a produo, sem maximizar
nenhum dos fatores.

Segundo Blake e Mouton, esse o


estilo mais eficaz para uma
organizao! O lder se esforaria
Lder-equipe (9.9) tanto para obter eficincia na
produo, como em manter seus
funcionrios motivados e em
constante desenvolvimento.

A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias


comportamentais de liderana, mas os estudos posteriores no
confirmaram que o estilo lder-equipe seja realmente o mais eficaz
em todos os casos.
A falha de no levar em considerao os fatores situacionais acabou
levando ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou
situacionais de liderana.

Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos


estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do ambiente
ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias
contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados 14.

14
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Teoria da Contingncia de Fiedler.

De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so


desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas15.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento16.

Figura 6 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)

A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a


liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.

15
(Krumm, 2005)
16
(Sobral & Peci, 2008)

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Teoria Caminho-Meta

Esta teoria da contingncia afirma que os lderes devem ser flexveis


e, portanto, devem moldar o tipo de liderana situao, envolvendo
fatores contingenciais ambientais e fatores contingenciais do subordinado.
Seus autores postulam que o lder tem a responsabilidade de
aumentar a motivao dos funcionrios mostrando os comportamentos
necessrios para o alcance das metas e as recompensas disponveis no caso
de sucesso.
Uma das principais ideias da teoria Caminho-Meta de que o lder
ser aceito pelos liderados quando estes o virem como fonte de satisfao,
imediata ou futura.

Fonte: Bass, Bernard. Leadership: good, better, Best. Organizational Dynamics, Winter 1985.

O trabalho do lder o de esclarecer quais so os comportamentos


adequados para que os objetivos sejam atingidos e mostrar quais so as
recompensas disponveis, alm de equalizar as recompensas com as reais
necessidades dos empregados (eles querem recompensas materiais ou
buscam recompensas intrnsecas, como melhor ambiente de trabalho,
trabalho mais gratificante e maior realizao?).
O desafio, para o lder, seria o de usar o estilo de liderana que seria
o mais adequado s necessidades motivacionais dos seus liderados. Os
autores classificam os estilos de liderana em quatro:

Estilo Descrio

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Compreensivo O lder mostra preocupao com as


(apoiador) necessidades dos empregados e seu
comportamento aberto e amistoso,
tratando-os como iguais e criando um clima
favorvel.

Diretivo O lder diz em detalhes como os empregados


devem fazer seu trabalho, definindo as
metas, normas e as recompensas
especficas. semelhante ao estilo focado
em tarefas que j vimos anteriormente.

Participativo Lder aberto s ideias dos empregados e


encoraja a participao na tomada de
decises.

Realizador O lder define metas arrojadas e busca com


os empregados atingir um alto desempenho
e o constante aprimoramento. O lder
incentiva o aprendizado contnuo e a busca
por melhorias em vez de resultados
momentneos.

A teoria do caminho-meta foca no relacionamento entre o estilo do


lder, as caractersticas dos subordinados e o conjunto do trabalho.

Fonte: Yukl, Gary. Leadership in Organizations. Ed Prentice Hall. 1981.

Teoria Situacional

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A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco da


liderana nos subordinados, e no nos lderes17. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana que
esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade para
saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo com o
contexto18.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os lderes
adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade varivel. Aqui
estamos definindo maturidade no s de acordo com o aspecto psicolgico
do trabalhador, mas tambm em relao sua capacidade de realizar o
trabalho.

17
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
18
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

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Figura 7 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)

Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer suas


tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
De acordo com Schermerhorn19, os estilos seriam os seguintes:

19
(Schemerhorn Jr., 2008)

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Direo (ou Determinao) determinar o que cada


subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um estilo
com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao com o
relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao com
a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionrios
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experincia
prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tm capacidade para se
autogerenciar.

Liderana Transacional x Transformacional.

Grande parte das teorias de liderana se baseia no relacionamento


entre lderes e subordinados. Existem, porm, estudos que abordam o tipo
de recompensa que o lder oferece, ao invs de analisar o
comportamento do lder em relao aos liderados. Estes estudos apontam
dois tipos de lderes: lderes transacionais e transformacionais.
Liderana transacional aquela onde existe uma relao de troca
entre lder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
transao! O lder define as metas que devem ser alcanadas e promete os
prmios caso os objetivos sejam atingidos.
O lder transacional deve ento esclarecer quais sero as tarefas e os
objetivos, motivar seus funcionrios para que eles atinjam suas metas, e

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fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas


necessidades.
De acordo com muitos autores, a liderana transacional funciona bem
quando a organizao est em um ambiente estvel. Para que ela seja
eficaz, ambos os lados (lder e liderado) devem estar satisfeitos com o
negcio, ou seja, deve existir um equilbrio entre as recompensas e os
esforos.

Lembre-se!
O lder transacional o lder tradicional, que busca motivar
atravs de incentivos materiais

J na liderana transformacional, o papel do lder de inspirador


de seus subordinados. Esse lder busca que seus liderados transcendam
seus objetivos pessoais em benefcio da organizao!
Ele no se apoia somente nas recompensas materiais para
motivar os seus liderados, mas usa tambm outros aspectos, como a
viso, os valores compartilhados e as ideias para que seus subordinados se
superem.
Existe uma via de mo dupla neste tipo de liderana. H um estmulo
mtuo, em que ambas as partes se incentivam para que faam um esforo
extra, para que o mais alto nvel de motivao seja atingido.

aquela onde existe uma relao de troca


entre lder e subordinado. O lder define as
Transacional metas que devem ser alcanadas e promete

atingidos.

O lder um inspirador de seus


subordinados. No se apia somente nas
Transformacional recompensas materiais para motivar os seus
liderados.

Figura 8 - Liderana Transacional e Transformacional

O lder transformacional um agente de mudanas e inovaes


na organizao. Este lder tem caractersticas do lder carismtico, mas
vai alm deste! O lder carismtico pode querer que os liderados sigam seu
modo de pensar, e nada alm disso.

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No caso do lder transformacional, ele quer que os seus seguidores


sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que
sejam criativos!
Assim sendo, a liderana transformacional seria construda em cima
das bases da liderana transacional. Ela geraria esforos e resultados acima
dos que a liderana transacional poderia atingir!
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os lderes
transacionais e transformacionais20:

Lderes Transacionais Lderes Transformacionais

Recompensa Contingente: negocia os Carisma: Fornece uma viso e um sentido


esforos em troca de recompensas, de misso, introduz o orgulho, ganha o
promete recompensas por bom respeito e a confiana.
desempenho, reconhece os bons
resultados.

Gerenciamento pela exceo (ativa): Inspirao: comunica altas expectativas,


observa e procura por desvios das regras utilizando smbolos para focar os esforos
e padres, toma as aes corretivas. e expressa os objetivos mais importantes
de forma simples.

Gerenciamento pela exceo Estmulo intelectual: promove a


(passiva): Intervm somente quando os inteligncia, racionalidade e a soluo de
padres no so alcanados. problemas de forma cuidadosa.

Laissez-faire: Abdica das suas Considerao Individualizada: fornece


responsabilidades, evita tomar decises. ateno personalizada, trata cada
funcionrio de forma individual, treina e
aconselha.

Tabela 1 - Quadro comparativo entre lderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational
Behavior, 2004)

Liderana Carismtica

A teoria da liderana carismtica est centrada na noo de que


certos lderes podem, pelo poder de seu carisma, motivar as pessoas a
atingir seus objetivos. Eles formariam grupos coesos e voltados para esses
objetivos, com um alto grau de confiana no lder.21
De acordo com Clegg et al,22

20
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)
21
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)
22
(Clegg, Kornberger e Pitsis 2008)

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A liderana carismtica o tipo de liderana que


faz uma nfase na articulao de uma viso e de
uma misso que promete uma vida melhor.
De certa forma, a teoria da liderana carismtica aponta o carisma
como uma caracterstica que fariam os subordinados dedicarem-se
mais e a seguirem fielmente o lder em torno de uma meta
idealizada por ele.
Mas como um lder torna-se um lder carismtico? Ou melhor, como
desenvolvemos um carisma? Segundo uma anlise de Conger e Kanengo,
as principais caractersticas de um lder carismtico seriam:23

Caractersticas Descrio

Possuem confiana plena no prprio julgamento


Autoconfiana
e habilidade;

Apresentam uma meta idealizada que prope


um futuro melhor que o status quo. Quanto
Viso maior a disparidade entre essa meta idealizada
e o status quo, mais os seguidores tendero a
atribuir ao lder uma viso extraordinria;

Eles podem esclarecer e formular sua viso de


maneira compreensvel para os demais,
Habilidade de demonstrando uma compreenso das
articulao necessidades dos seguidores e,
consequentemente, atuando como fora
motivadora;

Os lderes carismticos so tidos como


fortemente comprometidos, dispostos a assumir
Forte convico elevados riscos pessoais, arcar com custos altos
e dedicar-se ao autossacrifcio para realizar o
que pretendem;

Os que tm carisma adotam atitudes vistas


como modernas, no convencionais e contrrias
Comportamento
as normas. Quando bem-sucedidos, esse tipo de
fora do habitual
comportamento desperta surpresa e admirao
nos seguidores;

Os lderes carismticos so percebidos como


Agentes de
agentes de mudana radical, em lugar de
mudana
mantenedores do status quo;

23
(Conger e Kanengo) apud (Robbins, 2002) apud (Cavalcanti, et al. 2009)

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Fazem avaliaes realistas das imposies


Sensibilidade ao
ambientais e dos recursos necessrios para
ambiente
provocar a mudana.

Deste modo, os lderes carismticos so vistos pelos seus


subordinados como obstinados, autoconfiantes e agentes de
mudana em sua organizao. No se comportam como chefes
conservadores e buscam o risco, o novo, a mudana.
De acordo com Robbins,24 existem trs passos principais para que um
lder possa desenvolver carisma:

Deve desenvolver uma aura de carisma,


sendo otimista em relao aos desafios
e utilizando uma comunicao no s
de palavras, mas do corpo inteiro.

Um indivduo atrai outras pessoas


criando um compromisso qua as inspire
a segui-lo.

O lder extrai o mximo do potencial


dos outros reconhecendo e explorando
suas emoes, atravs de incentivos e
encorajamento.

Naturalmente, existem adeptos e crticos deste tipo de liderana.


Pesquisas mostram que pessoas que trabalham com lderes
carismticos so mais motivadas e dedicam-se mais. Alm disso,
como gostam de seus chefes, so mais felizes no ambiente de
trabalho.25
Entretanto, alguns apontam que este estilo pode criar problemas.
A autoconfiana e busca obstinada por um objetivo pode cegar o lder,
fazendo com que ele no escute crticas e sugestes de pessoas com outras

24
(Robbins, Organizational Behavior 2004)
25
(Robbins, Organizational Behavior 2004)

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vises.26 Assim, esse tipo de lder seria mais adequado a empresas


emergentes ou que necessitem de uma grande mudana.

Liderana Visionria

Da mesma forma que a liderana carismtica, o prprio nome da


liderana visionria indica qual o seu enfoque. Os autores que criaram
esse termo, Bennis e Nanus, apontaram que a capacidade de criar e
compartilhar uma viso de futuro seria fundamental na atuao de
um lder.27
Mas afinal, o que seria uma viso? Esse conceito est relacionado
com o destino desejado um macro objetivo. Seria, basicamente,
responder a pergunta: como queremos estar daqui a cinco ou dez anos?
.
Para Albrecht,28 para chegar viso, uma empresa deve perguntar:
como queremos ser vistos pelas pessoas e pelo mercado?
Mas uma viso no pode ficar somente na cabea do lder. Um lder
visionrio vende a viso aos membros da organizao. Ele utiliza
esse alvo, esse macro objetivo, como um fator motivador e que cria uma
coeso no grupo.
Essa viso serve para que todos tenham uma noo clara de quais
so os objetivos buscados e auxilia na priorizao de esforos e de recursos.
De acordo com Bennis e Nanus,29
, portanto, um elemento motivador, alm de
atuar como critrio de seleo para a alocao de
esforos, filtrar as informaes a serem analisadas,
e disciplinar as aes, de modo a canalizar todos os
esforos para um nico fim.
Assim sendo, um lder visionrio no s escolhe uma viso
correta para a empresa, mas tambm comunica essa viso a todos
os membros e consegue que estes comprem essa viso e se
dediquem ao mximo para que a mesma vire realidade.

26
(Cavalcanti, et al. 2009)
27
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
28
(Albrecht) apud (Boyett e Boyett, 1999) apud (Cavalcanti, et al. 2009)
29
(Bennis e Nanus, 1988) apud (Cavalcanti, et al. 2009)

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Questes Comentadas

1. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Atualmente,


a liderana que contribui para o desempenho eficaz da equipe
ampara-se em caractersticas ou qualidades pessoais como
carisma, propsito e realizao, o que leva as pessoas a
perceberem a influncia do lder em situaes de maior ou menor
estabilidade.

A teoria que se ampara em caractersticas pessoais a teoria dos


traos, que ultrapassada. Atualmente, existem diversas teorias, como a
situacional e a contingencial, que apontam o contexto do ambiente, a
maturidade dos liderados, a posio do lder, que indicam qual o estilo de
liderana que seria o mais eficaz. O gabarito questo incorreta.

2. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo as


abordagens de traos e competncias de liderana, a presena
de comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento
interpessoal no modo de agir do lder favorece eficazmente o
alcance dos resultados de equipes e organizaes.

A presena de comportamentos orientados ao trabalho (tarefa) ou ao


relacionamento no fazem parte da teoria dos traos, que baseia-se nas
caractersticas pessoais do lder, ou seja, o conceito de que a liderana seria
algo que herdaramos de nascena. O gabarito questo errada.

3. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Qualquer indivduo tem


potencial para exercer a liderana e para utilizar todos os seus
estilos quando for conveniente, pois no existe um nico estilo
de liderana a ser adotado permanentemente nas organizaes.

Bom, a afirmao central da questo est correta: a liderana pode


ser aprendida, pode ser desenvolvida por qualquer pessoa. No uma
caracterstica que nasce com a pessoa, como pensvamos antigamente.
Alm disso, outra afirmao do enunciado est certa: no existe um
estilo nico de liderana a ser adotado em todas as situaes, ou seja, no
existe uma receita de bolo a ser seguida. O gabarito questo correta.

4. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) As teorias de liderana que


defendiam uma abordagem situacional, flexvel e rapidamente
adaptvel s constantes mudanas das organizaes evoluram

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para uma abordagem que descreve traos e caractersticas


pessoais necessrios aos lderes eficazes bem como aes que
eles devem realizar.

A abordagem dos traos a mais antiga do estudo da Administrao.


Portanto, foi o contrrio o que ocorreu: a abordagem dos traos evoluiu
para uma abordagem situacional, mais flexvel. Deste modo, o gabarito
questo errada.

5. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Na perspectiva da teoria de


traos, que compreende a liderana a partir das caractersticas
pessoais dos lderes, os atributos pessoais so inatos e capazes
de exercer influncia sobre as pessoas, o que diferencia os
lderes dos demais.

A abordagem dos traos realmente entende a liderana a partir de


caractersticas individuais que seriam congnitos, ou seja, que nasceriam
com a pessoa. Essa afirmao est certa.
Uma dvida que pode aparecer em alguns de vocs o significado de
inato, que representa algo semelhante a nato. So conceitos correlatos
e no antnimos, como pode parecer. Assim, o gabarito mesmo questo
certa.

6. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os trs estilos bsicos de


liderana autocrtica, democrtica e laissez faire so
definidos com base no comportamento do lder nos grupos de
trabalho.

Perfeito. A teoria dos estilos de liderana buscou analisar a liderana


no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu comportamento em
relao aos seus subordinados.
Basicamente, os estilos so os seguintes:

Autocrtico Lder decide sozinho;


Democrtico Lder decide em conjunto com a equipe;
Liberal (laissez faire) Equipe decide com participao mnima
do lder.
O gabarito questo certa.

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7. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana autocrtica, as


decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so
realizadas aps os lderes consultarem seus subordinados.

exatamente o contrrio o que ocorre. O estilo autocrtico envolve


uma centralizao da tomada de deciso na figura do lder. Ora, se ele
decide tudo sem ouvir ningum, leva menos tempo para decidir. O gabarito
questo errada.

8. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana democrtica,


os membros da equipe reconhecem devidamente o papel do lder
no processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a
produtividade elevada.

No estilo de liderana democrtica, a tomada de deciso mais lenta.


Como vrias pessoas participam do processo decisrio, isso toma tempo.
S por isso a questo j estaria errada, mas temos outro erro: os estudos
no comprovam que o estilo de liderana democrtica sempre alcance
melhores resultados. Ou seja, existem situaes onde ele no seria o
indicado. O gabarito, assim, questo errada.

9. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) A liderana Laissez-Faire


eficaz quando os subordinados no so dotados de capacidade
de auto-organizao, gerando desempenho nas tarefas
satisfatrias.

O estilo de liderana conhecido como laissez faire ou liberal s pode


funcionar se os membros da equipe so capacitados e tm capacidade de
auto-organizao. Seria o contrrio do que a banca afirmou no enunciado.
O gabarito questo errada.

10. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So caractersticas que


evidenciam a liderana transformacional; trocas entre lderes e
liderados com vistas ao alcance das metas organizacionais;
monitoramento frequente para correo de desvios; e programas
de recompensas que permitam, por exemplo, que liderados
exeram outras atividades no horrio de trabalho.

Estas caractersticas so associadas com a liderana transacional


(aquela onde existe uma relao de troca entre lder e subordinado. Seu
nome vem exatamente desta troca, de transao) e no com a liderana
transformacional.

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Na liderana transformacional, o papel do lder de inspirador de seus


subordinados. Nela, o lder busca que seus liderados transcendam seus
objetivos pessoais em benefcio da organizao, no se baseando apenas
nas recompensas materiais para motivar os seus liderados. O gabarito
questo errada.

11. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So aes e caractersticas


de um lder alinhado liderana transformacional: ser
carismtico, estimular a criatividade, inspirar confiana e propor
desafios, alm de estimular e motivar seus liderados para
superao e desenvolvimento pessoal e no trabalho.

Perfeito. O lder alinhado liderana transformacional deve inspirar


seus subordinados, deve leva-los a quebrar barreiras e buscarem a
superao no trabalho.
Ao contrrio da liderana transacional, que baseada no troca-
troca, a liderana transformacional baseada no carisma do lder e na sua
capacidade de fazer sua equipe transcender. O lder transformacional um
agente de mudanas e inovaes na organizao. O gabarito questo
certa.

12. (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o


lder define-se pela autoridade que lhe delegada.

Negativo! O lder no definido pelo nvel de autoridade delegado


pela instituio. Ou seja, o lder no precisa ser um chefe, uma autoridade
hierrquica frente seus liderados. Ele pode, ou no, ter essa autoridade
delegada.
Pode ocorrer de o lder ser apenas um colega de trabalho que tem
ascendncia perante seus pares. O gabarito questo errada.

13. (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada


a estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas
pessoas para a realizao da misso e dos objetivos
organizacionais, visto que tal funo uma atribuio da chefia
dos indivduos.

Esta frase est equivocada. O lder pode sim manejar estmulos e


incentivos (sejam financeiros ou no) para que seus subordinados fiquem
motivados. Alm disso, no existe esta separao formal entre o papel
de liderana e o de chefia. Naturalmente, o lder pode ou no ser o chefe

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formal dos empregados de uma organizao. O gabarito , assim, questo


errada.

14. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado


das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que
atributo do cargo.

Perfeito. Esta uma questo recorrente nas provas. A liderana no


est ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderana nasce da
pessoa, no do cargo. Existem chefes que no sabem liderar, bem como
h lderes que no so chefes.
J a autoridade formal sim relacionada com um cargo especfico.
Voc tem o poder de mandar em algum por ocupar um cargo especfico.
Ao sair dele, voc perde esta autoridade. O gabarito mesmo questo
certa.

15. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios


da gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua
posio de liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de
que estes tomem as decises sobre as mudanas nas
organizaes.

A gerncia colaborativa no envolve um estilo de liderana ausente


ou tambm conhecida como liderana liberal. Dentre deste modelo de
gesto, o lder continua com poder de deciso, mas envolve seus
subordinados na tomada de deciso. O gabarito questo incorreta.

16. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico


pronuncia comentrios irregulares sobre as atividades dos
membros da equipe e determina as providencias para a execuo
das tarefas apenas quando solicitado.

O lder autocrtico no determina as providncias para a execuo


das tarefas apenas quando solicitado. O lder autocrtico centraliza a
tomada de deciso! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como,
quando e o que cada um deles deve fazer. No existe esta liberdade de
atuao na liderana autocrtica, ok? O gabarito questo incorreta.

17. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder


que rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos
especficos, porm, nessa situao, a equipe geralmente se

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desorganiza, o que pode gerar insegurana e atritos entre os


membros da equipe.

Um lder emergente aquele que rene habilidades de liderana


independentemente de ocupar um cargo de chefia. Assim, ele rene estas
habilidades para guiar a equipe para os objetivos desejados. Este lder
surgiria naturalmente da interao entre os membros do grupo.
O erro da questo que este tipo de liderana no gera uma
desorganizao ou insegurana na equipe, muito pelo contrrio. Se o lder
emergente foi gerado no prprio grupo, isto significa que as pessoas
confiam nesta pessoa, no verdade? O gabarito questo errada.

18. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes


pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de
atribuies regimentais e de uma estrutura organizacional rgida
e com muitos nveis hierrquicos.

No necessariamente. As lideranas eficazes podem partir inclusive


de pessoas que no detm nenhum cargo formal na instituio. Existem
muitos chefes que no sabem liderar, bem como existem lderes que no
ocupam cargos de chefia.
Alm disso, uma estrutura organizacional rgida com muitos nveis
hierrquicos pode dificultar o papel da liderana, pois deixa o lder mais
distante de seus liderados. O gabarito questo errada.

19. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a


liderana necessrio que o funcionrio tenha habilidade de
relacionamento com as equipes e motivao para conduo das
atividades propostas.

Exato. Esta questo bem intuitiva, pois uma pessoa para ser lder
deve ter habilidade para se comunicar e para convencer seus liderados.
Sem um bom relacionamento com sua equipe, nenhum lder ter sucesso.
Voc consegue imaginar um lder que fique s no seu canto calado?
Deste modo, o gabarito mesmo questo certa.

20. (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder a


principal caracterstica do modelo de liderana de Hersey &
Blanchard, que demonstra as situaes enfrentadas pelos
subordinados. Esse modelo deve ser analisado em um conjunto
de tarefas, a partir das quais possvel enquadrar os lderes em

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categorias universais, considerando suas competncias e


motivaes.

A questo tem uma "pegadinha" logo no seu incio: a teoria de Hersey


& Blanchard se preocupa com a maturidade do liderado, e no a do lder.
Para os autores, a chave do sucesso da liderana est na escolha
correta de um estilo de liderana que esteja adequado ao nvel de
maturidade dos funcionrios. Deste modo, o lder deve tratar de modo
distinto funcionrios com maturidades diferentes. Portanto, o gabarito
questo errada.

21. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo


laissez-faire, o lder no define etapas ou mtodos de trabalho,
apenas fornece materiais ou informaes que lhe sejam
solicitados.

O estilo liberal, tambm conhecido como estilo empobrecido de


liderana, reflete um estilo de liderana em que os subordinados tm muita
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades.
Deste modo, eles podem escolher quais sero as ferramentas que
utilizaro, os horrios em que estaro trabalhando, etc. Assim, o lder acaba
tendo uma atuao de suporte, como descrito pela banca. O gabarito
questo certa.

22. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o


estilo de liderana positiva, participativa e cordial o mais
apropriado.

O estilo de liderana deve sempre estar adaptado ao cenrio, ao


ambiente que encontramos. No existe estilo perfeito para todas as
situaes, como a questo quer dizer.
Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de
pessoas, mas falhar em uma situao diferente, com outras pessoas
envolvidas. O trabalho do gestor o de identificar qual a situao e utilizar
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito questo errada.

23. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) De acordo com os estudos


clssicos a respeito de estilos de liderana, administrador que
conduz seus subordinados por meio de liderana liberal obtm
produtividade superior obtida por aquele que adota liderana
autocrtica, em razo da criatividade e da inovao geradas.

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Isto no ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de


liderana liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior
resultado prtico. O gabarito questo errada.

24. (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente


de fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de
metas e preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais
eficazes que lderes orientados para o relacionamento.

Vejam como estas questes se repetem, no mesmo? Lembrem-se


disso: os fatores situacionais so importantes e devem orientar o
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus
subordinados.
Ou seja, no existe receita de bolo. No h um estilo de liderana
que v sempre funcionar, independente do momento ou tipo de
organizao que estamos trabalhando. Lderes focados nas tarefas podem
dar certo em uma empresa e fracassar em outras organizaes. O
gabarito questo errada.

(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das


organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana
situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em
trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se
seguem, referentes liderana situacional.

25. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser


considerada globalmente, e no somente em relao tarefa
especfica a ser realizada.

No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por exemplo. Ele


pode ter vinte anos de experincia em outras reas da empresa, muita
segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada da atividade
atual.
Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente
transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho,
no mesmo? O gabarito , portanto, questo incorreta.

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26. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional


e o encorajamento dado pelo lder.

Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento


voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das atividades.
O gabarito questo errada.

27. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria


da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana
se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se
esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situao existente.

Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar


o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.

28. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O monge


defende que a base da liderana no o poder, e, sim, a
autoridade, conquistada com amor, dedicao e sacrifcio.
Afirma, ainda, que respeito, responsabilidade e cuidado com as
pessoas so virtudes indispensveis a um grande lder. Ou seja,
para liderar preciso estar disposto a servir.
James C. Hunter. O Monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004, contracapa
(com adaptaes).

No que concerne a liderana, julgue os prximos itens.


(ADAPTADA)

O lder transacional o personagem inspirador que recompensa


seus liderados com o prestgio de pertencer a determinado grupo
na organizao.

O personagem inspirador seria o lder transformacional, e no o


transacional! A liderana transacional est ligada a ideia de um negcio, ou
uma troca, entre lderes e subordinados. Um entra com o desempenho e o
outro com as recompensas. O gabarito questo errada.

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29. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade,


inexiste situao que comporte a aplicao da liderana
autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa uma
teoria sem aplicabilidade prtica.

A liderana autocrtica tem sim aplicabilidade prtica. Existem


diversas situaes em que a liderana democrtica ou a liderana liberal
no funcionam, como casos em que no temos tempo para tomar uma
deciso, por exemplo.
Quem j serviu ao Exrcito, por exemplo, sabe que o estilo de
liderana nas foras armadas no o democrtico, no mesmo? O
gabarito questo errada.

30. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes


formais contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma
hierarquia regida por normas impessoais. A autoridade formal
concedida a esses dirigentes no garante a liderana e a
conduo de pessoas.

Perfeito! O fato de uma pessoa estar ocupando um cargo no


garantia de um papel de liderana. O gabarito questo correta.

31. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana


adotado por uma organizao influi direta e indiretamente em
seus resultados. No caso da liderana orientada para tarefas, a
autocracia e o autoritarismo so caractersticas marcantes. J no
estilo de liderana voltado para as pessoas, as caractersticas
so democracia e participao dos funcionrios.

Esta frase descreve bem os estudos de Michigan sobre liderana,


dividindo os lderes em: lderes centrados em tarefas (preocupados com
a produo, aspectos tcnicos relativos tarefa, prazos e custos baixos de
produo) e lderes centrados nas pessoas (preocupados com as
relaes interpessoais e as necessidades dos funcionrios). O gabarito
questo certa.

32. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o


administrador adote uma liderana liberal, as questes sero
debatidas e decididas pelo grupo.

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O estilo de liderana onde as questes so debatidas e decididas pelo


grupo o democrtico, e no o liberal (ou laissez-faire). No estilo liberal o
lder d liberdade total para o subordinado decidir como quiser. O gabarito
questo incorreta.

33. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Se desejar


valorizar do mesmo modo os cargos e funes com perfil tcnico
ou gerencial, o administrador dever adotar a carreira em Y,
pois, desse modo, os empregados recebero remunerao e
status proporcionais ao nvel em que se encontrem.

A carreira em Y foi uma maneira de criar uma alternativa carreira


executiva para que as empresas no perdessem seus quadros tcnicos
(seja para a concorrncia ou para que deixassem a rea tcnica para a rea
administrativa).
Desta forma, se a empresa tem um funcionrio que um excelente
desenvolvedor de software, por exemplo, ele pode continuar a crescer
profissionalmente na carreira de tcnico, ao invs de ter de se tornar um
gerente para poder ser mais bem remunerado. O gabarito questo
correta.

34. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria


da liderana situacional procura definir qual estilo de liderana
se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se
esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situao existente.

Perfeito. Esta uma definio correta da liderana situacional. O


gabarito questo correta.

35. (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida


como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe (quem


tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil para
isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O gabarito
mesmo questo errada.

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36. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio


pleno da liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo
lder.

Como vimos, nem sempre o lder o ocupante do cargo de chefia.


Muitas vezes quem acaba liderando um colega mais experiente, mais
comunicador e respeitado. Portanto, o gabarito questo errada.

37. (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho


em equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o
processo decisrio, contribui para o aumento da motivao dos
membros da equipe.

Beleza. O estilo democrtico leva a uma maior motivao dos


funcionrios, pois eles passam a se sentir responsveis pela deciso
tomada, tendo assim maior motivao para que a mesma tenha sucesso.
O gabarito questo correta.

38. (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana


autocrtica tem como foco a automatizao dos processos de
trabalho e o compartilhamento das decises com os membros da
equipe.

Frase totalmente equivocada! O estilo de liderana autocrtica no


tem como foco a automatizao dos processos de trabalho, muito menos o
compartilhamento das decises com os membros da equipe (caracterstica
do estilo democrtico). O gabarito questo errada.

39. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O managerial grid


(grade gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o
administrador deva se preocupar apenas com os resultados.

O grid (ou grade) gerencial de Blake e Mouton mostra uma relao


entre duas variveis na liderana: o enfoque em pessoas e o enfoque na
produo. Para os autores a melhor situao seria uma alta preocupao
com os dois fatores (produo e pessoas). Dessa maneira, o gabarito
questo incorreta.

40. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder


autocrtico aquele que delega a autoridade e encoraja a
participao dos membros da equipe.

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O estilo de liderana no qual o lder delega autoridade e encoraja


a participao dos subordinados o democrtico, e no o autocrtico.
Vejam que estas questes se repetem!
O estilo democrtico pode ainda ser consultivo (o lder pede a
opinio, mas decide sozinho) ou participativo (o lder permite a
participao no s com opinies, mas na prpria deciso). O gabarito
questo errada.

41. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Identifica-se


o estilo de liderana diretivo quando o lder explica aos demais
membros quais so as tarefas deles e como devem execut-las.

O estilo de liderana autocrtico tambm chamado de diretivo!


Neste estilo o lder centraliza as decises e informa aos subordinados a
deciso tomada (afinal ningum deveria ter de adivinhar o que deve ser
feito). O gabarito questo certa.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Atualmente, a


liderana que contribui para o desempenho eficaz da equipe ampara-se
em caractersticas ou qualidades pessoais como carisma, propsito e
realizao, o que leva as pessoas a perceberem a influncia do lder em
situaes de maior ou menor estabilidade.

2. (CESPE DPU AGENTE ADMINISTRATIVO 2016) Segundo as


abordagens de traos e competncias de liderana, a presena de
comportamentos orientados ao trabalho e ao relacionamento
interpessoal no modo de agir do lder favorece eficazmente o alcance
dos resultados de equipes e organizaes.

3. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Qualquer indivduo tem potencial


para exercer a liderana e para utilizar todos os seus estilos quando for
conveniente, pois no existe um nico estilo de liderana a ser adotado
permanentemente nas organizaes.

4. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) As teorias de liderana que


defendiam uma abordagem situacional, flexvel e rapidamente adaptvel
s constantes mudanas das organizaes evoluram para uma
abordagem que descreve traos e caractersticas pessoais necessrios
aos lderes eficazes bem como aes que eles devem realizar.

5. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Na perspectiva da teoria de traos,


que compreende a liderana a partir das caractersticas pessoais dos
lderes, os atributos pessoais so inatos e capazes de exercer influncia
sobre as pessoas, o que diferencia os lderes dos demais.

6. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) Os trs estilos bsicos de liderana


autocrtica, democrtica e laissez faire so definidos com base no
comportamento do lder nos grupos de trabalho.

7. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana autocrtica, as


decises so tomadas de forma demorada e as tarefas so realizadas
aps os lderes consultarem seus subordinados.

8. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) Na liderana democrtica, os


membros da equipe reconhecem devidamente o papel do lder no

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processo, a tomada de deciso tende a ser mais rpida e a produtividade


elevada.

9. (CESPE - FUB PSICLOGO 2015) A liderana Laissez-Faire eficaz


quando os subordinados no so dotados de capacidade de auto-
organizao, gerando desempenho nas tarefas satisfatrias.

10. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So caractersticas que evidenciam


a liderana transformacional; trocas entre lderes e liderados com vistas
ao alcance das metas organizacionais; monitoramento frequente para
correo de desvios; e programas de recompensas que permitam, por
exemplo, que liderados exeram outras atividades no horrio de
trabalho.

11. (CESPE - MPOG TCNICO 2015) So aes e caractersticas de um


lder alinhado liderana transformacional: ser carismtico, estimular a
criatividade, inspirar confiana e propor desafios, alm de estimular e
motivar seus liderados para superao e desenvolvimento pessoal e no
trabalho.

12. (CESPE PF - ADMINISTRADOR 2014) Nas organizaes, o lder


define-se pela autoridade que lhe delegada.

13. (CESPE MS ANALISTA 2013) A liderana no est associada a


estmulos e incentivos que possam provocar motivao nas pessoas para
a realizao da misso e dos objetivos organizacionais, visto que tal
funo uma atribuio da chefia dos indivduos.

14. (CESPE ANP ANALISTA 2013) A liderana um predicado das


pessoas, diferentemente da autoridade formal, que atributo do cargo.

15. (CESPE SERPRO ANALISTA 2013) De acordo com princpios da


gerncia colaborativa, os gestores devem abdicar de sua posio de
liderana e destin-la a seus subordinados, a fim de que estes tomem
as decises sobre as mudanas nas organizaes.

16. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) O lder autocrtico pronuncia


comentrios irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e
determina as providencias para a execuo das tarefas apenas quando
solicitado.

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17. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Emergente o lder que


rene habilidades para conduzir a equipe a objetivos especficos, porm,
nessa situao, a equipe geralmente se desorganiza, o que pode gerar
insegurana e atritos entre os membros da equipe.

18. (CESPE MI ASSISTENTE TCNICO 2013) Nas organizaes


pblicas, lideranas eficazes decorrem diretamente de atribuies
regimentais e de uma estrutura organizacional rgida e com muitos
nveis hierrquicos.

19. (CESPE UNIPAMPA ANALISTA 2013) Para exercer a liderana


necessrio que o funcionrio tenha habilidade de relacionamento com as
equipes e motivao para conduo das atividades propostas.

20. (CESPE - ANCINE - ANALISTA 2013) A maturidade do lder a principal


caracterstica do modelo de liderana de Hersey & Blanchard, que
demonstra as situaes enfrentadas pelos subordinados. Esse modelo
deve ser analisado em um conjunto de tarefas, a partir das quais
possvel enquadrar os lderes em categorias universais, considerando
suas competncias e motivaes.

21. (CESPE CAPES ANALISTA 2012) Na liderana do tipo laissez-faire,


o lder no define etapas ou mtodos de trabalho, apenas fornece
materiais ou informaes que lhe sejam solicitados.

22. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) Em qualquer situao, o estilo de


liderana positiva, participativa e cordial o mais apropriado.

23. (CESPE TJ-ES - ANALISTA 2011) De acordo com os estudos clssicos


a respeito de estilos de liderana, administrador que conduz seus
subordinados por meio de liderana liberal obtm produtividade superior
obtida por aquele que adota liderana autocrtica, em razo da
criatividade e da inovao geradas.

24. (CESPE CORREIOS / PSICLOGO 2011) Independentemente de


fatores situacionais, lderes voltados ao cumprimento de metas e
preocupados com aspectos tcnicos das tarefas so mais eficazes que
lderes orientados para o relacionamento.

(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes,


pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado

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diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um


desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.

25. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada


globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser
realizada.

26. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o


encorajamento dado pelo lder.

27. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da


liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

28. (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O monge defende que


a base da liderana no o poder, e, sim, a autoridade, conquistada
com amor, dedicao e sacrifcio. Afirma, ainda, que respeito,
responsabilidade e cuidado com as pessoas so virtudes indispensveis
a um grande lder. Ou seja, para liderar preciso estar disposto a servir.
James C. Hunter. O Monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2004, contracapa (com
adaptaes).

No que concerne a liderana, julgue os prximos itens. (ADAPTADA)

O lder transacional o personagem inspirador que recompensa seus


liderados com o prestgio de pertencer a determinado grupo na
organizao.

29. (CESPE BASA / ADMINISTRAO 2010) Na atualidade, inexiste


situao que comporte a aplicao da liderana autocrtica no mbito
de uma organizao, pois essa uma teoria sem aplicabilidade prtica.

30. (CESPE ABIN / OFICIAL TCNICO 2010) Em organizaes formais


contemporneas, os dirigentes ocupam posio em uma hierarquia
regida por normas impessoais. A autoridade formal concedida a esses
dirigentes no garante a liderana e a conduo de pessoas.

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31. (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O estilo de liderana adotado


por uma organizao influi direta e indiretamente em seus resultados.
No caso da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o
autoritarismo so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana
voltado para as pessoas, as caractersticas so democracia e
participao dos funcionrios.

32. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso o administrador


adote uma liderana liberal, as questes sero debatidas e decididas
pelo grupo.

33. (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Se desejar valorizar do


mesmo modo os cargos e funes com perfil tcnico ou gerencial, o
administrador dever adotar a carreira em Y, pois, desse modo, os
empregados recebero remunerao e status proporcionais ao nvel em
que se encontrem.

34. (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da


liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

35. (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a


influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.

36. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) O exerccio pleno da


liderana depende da ocupao de cargo de chefia pelo lder.

37. (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) No trabalho em


equipe, o estilo de liderana democrtico, por compartilhar o processo
decisrio, contribui para o aumento da motivao dos membros da
equipe.

38. (CESPE DFTRANS / ADMINISTRADOR 2008) A liderana autocrtica


tem como foco a automatizao dos processos de trabalho e o
compartilhamento das decises com os membros da equipe.

39. (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O managerial grid (grade


gerencial) proposto por Blake e Mouton pressupe que o administrador
deva se preocupar apenas com os resultados.

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40. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) O lder autocrtico


aquele que delega a autoridade e encoraja a participao dos membros
da equipe.

41. (CESPE PETROBRS / ADMINISTRADOR 2007) Identifica-se o estilo


de liderana diretivo quando o lder explica aos demais membros quais
so as tarefas deles e como devem execut-las.

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Gabarito

1. E 15. E 29. E
2. E 16. E 30. C
3. C 17. E 31. C
4. E 18. E 32. E
5. C 19. C 33. C
6. C 20. E 34. C
7. E 21. C 35. E
8. E 22. E 36. E
9. E 23. E 37. C
10. E 24. E 38. E
11. C 25. C 39. E
12. E 26. E 40. E
13. E 27. C 41. C
14. C 28. E

Bibliografia
Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderana
e Motivao (3 ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV.
Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
Elsevier.
Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Clegg, S., Kornberger, M., & Pitsis, T. (2008). Managing & Organizations:
An introduction to theory and practice. Thousand Oaks: Sage.
Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Krumm, D. (2005). Psicologia do Trabalho: uma introduo psicologia
industrial / organizacional. Rio de Janeiro: LTC.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Robbins, S. P. (2004). Organizational Behavior (11 ed.). Upper Saddle
River: Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de
Janeiro: Prentice-Hall.

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Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &


Sons.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.

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