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REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XIX, No 3

MARZO | 2014

www.ide.edu.ec

SU EMPRESA TAMBIN TIENE


VENTAJA DIGITAL
contenido

9
ECUADOR, UN PAS
EMPRENDEDOR QUE
SABE DNDE ESTN
LAS OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO

11
EXPRIMIR LAS
OPORTUNIDADES
COMERCIALES

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus


autores y no representan necesariamente la posicin del IDE

PERSPECTIVA
Es una publicacin mensual de la
ESCUELA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:


Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL :
Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome,
Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIN / EDITORA GENERAL


Econ. Mnica Vergara Bonilla

DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.
ANLISIS

SU EMPRESA
TAMBIN TIENE
VENTAJA DIGITAL
Por: Andy Rowsell-Jones
Vicepresidente y director de investigacin
del Gartner CIO & Executive Leadership Team

A
unque muchas empresas se consideran digitales, no son o estar en alguna que otra red social. Lo importante es entender cmo
ms que principiantes en el uso de la tecnologa para ge- combinar y configurar de manera innovadora ambos tipos de recursos
nerar nuevas fuentes de valor e ingresos, la verdadera cla- con una finalidad muy clara: generar valor, ingresos y nuevos modelos y
ve para la creacin de una ventaja digital. oportunidades de negocio difciles de copiar por los competidores.

Toda transformacin implica pasar de un territorio a La consultora Gartner elabora un estudio anual sobre la agenda de los
otro. Cuando se cruza la frontera entre el mundo fsico y el digital, de directores de TI. Segn su informe de 2011, en el que participaron ms
repente las reglas cambian y las po- de dos mil empresas de todo el
sibilidades de combinar informacin, Para lograr una ventaja digital, lo primero que debe mundo, las que han dado el salto
clientes, productos, servicios, procesos hacer es definir su objetivo e identificar qu capacidades digital presentan mayores tasas de
y recursos se vuelven casi infinitas. necesita para alcanzarlo, de forma que aadan valor. crecimiento y economas de esca-
la, as como un uso ms eficiente
Sea cual sea su tamao, todas las em- de los activos que las menos digi-
presas pueden crear esa ventaja digital, pero para ello deben contemplar talizadas. Un anlisis conjunto de Gartner y el MIT Sloan Center for Infor-
la relacin entre los recursos fsicos y los digitales desde una nueva ptica. mation Systems Research hall que, a escala sectorial, las firmas con un
nivel de digitalizacin superior a la media obtienen mejores resultados en
No se trata de sustituir aquellos por estos, introducir cierta movilidad cuanto a tasa de crecimiento, eficiencia de costes y rentabilidad.

* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

3 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
ANLISIS

LA CREACIN DE UNA VENTAJA DIGITAL GRFICO 1


Este artculo explica cmo convertir su empresa en de Gartner sobre este tema. Gracias a los mtodos
una organizacin digital y alcanzar esos resultados. que describo a continuacin, las empresas estudia- SIGA ESTE PROCESO PARA ALUMBRAR LA SUYA PROPIA
Es una adaptacin del libro The Digital Edge: Exploi- das resolvieron contradicciones fundamentales res-
ting Information & Technology for Business Advan- pecto a sus modelos de negocio o clientes y des- QU CAPACIDADES
tage (2012), del que soy coauthor junto con Mark P. cubrieron nuevas oportunidades. El truco? Cambiar NECESITA PARA
ALCANZARLO?
McDonald, y est basado en la amplia investigacin completamente de enfoque y mentalidad. CUL ES SU
OBJETIVO?

Cmo generar ventaja digital


Empiece definiendo su objetivo, ya sea relaciona- cripciones de las caractersticas y componentes
do con el cliente o los procesos. Despus, identifique de los bienes fsicos y sus relaciones entre ellos. Se EVALE

qu capacidades necesita para alcanzarlo, de forma extraen mediante la analtica y las tecnologas de
que aadan valor. Todo esto le obligar a evaluar sus gestin de datos maestros y contenidos. La infor-
recursos fsicos y digitales y las relaciones entre ellos. macin dinmica est relacionada con la ubicacin,
condicin, posicin, precio y disponibilidad de los
Recursos fsicos. Personal, bienes de equipo y bienes fsicos. Para extraerla se emplean sensores,
RECURSOS
FSICOS
dispositivos de comunicacin, instalaciones, in- sistemas de comunicacin inalmbrica y chips.
ventario y materias primas, as como los produc- RECURSOS

tos y servicios que ofrece. En definitiva, si puede Integracin de datos. Es una conexin de recur- DIGITALES

ver, tocar, oler o saborearlo, es un recurso fsico. sos y operaciones hasta ese momento aislados, INF
OR
que los hace ms inteligentes. Se realiza a travs INF
MA
CI
Recursos digitales. Todo lo que tenga un chip
OR NE
MA
de la tecnologa, desde mviles y tabletas hasta CI
ND
ST
TIC
A
IN
o pueda activarse tecnolgicamente, como la sensores remotos, redes sociales y banda ancha. MIC
A EX
INF T R A
recopilacin y procesamiento de informacin O
REL RMA G A
I
relativa al historial, motivaciones, experiencias Un ejemplo lo tenemos en el Childrens Hospital EVA CI
NTE N
y preferencias de los consumidores. Tambin se de Los ngeles, que extrae informacin sobre ubica-
incluyen en este grupo la telemetra, el conoci- cin, pacientes, programacin y pruebas y la integra INTEGRE
L O S D AT O S
miento social, la analtica, los diseos y otras for- con tecnologa digital. De ese modo, el hospital no Conecte y active la
N informacin esttica
mas de propiedad intelectual. solo incrementa el uso de determinados aparatos I y dinmica
C
mdicos, pues todo el mundo sabe dnde se en- A
V
Las capacidades digitales surgen al combinar de cuentran y cul es su programacin, sino que tam- N
O
manera innovadora ambos mundos: extraemos bin reduce los riesgos para la salud de los pacientes IN Creacin de
informacin de los recursos fsicos y la integramos por falta de informacin o la no disponibilidad de nuevas
capacidades
con los digitales. un aparato.

Extraccin de datos. Es la base del comercio Cuando extraemos informacin y la integramos


OBJETIVO
electrnico, ya que para realizarlo las empresas con recursos digitales creamos nuevas capacidades Creacin ALCANZADO

cuelgan en Internet informacin extrada de los que nos permiten alcanzar objetivos e innovaciones; de valor

recursos fsicos. Estos datos son de dos tipos: estas, a su vez, pasan a formar parte de los recursos Generacin
estticos y dinmicos. Los primeros son des- originales y el proceso vuelve a empezar, convirtin- de ingresos

dose en una ventaja digital (Grfico 1).

4 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
Empresas con ventaja
Solemos fijarnos en las vctimas que ocasionan las dis- ampliar su control sobre la interaccin con el barco, desde cadena de suministro, adems de reducir los costes opera-
rupciones digitales, como los aleccionadores casos de dnde comer hasta qu hacer y cundo. Su poder de deci- tivos. Por si fuera poco, cre nuevas capacidades. Por ejem-
Borders y Kodak. Pero para entender bien cmo funciona sin se vio reforzado con nuevas capacidades. plo, esta telemetra sirvi para emitir facturas automticas
este proceso, conviene dirigir la atencin hacia algunas de nada ms descargar los vagones. Por otro lado, se pudo
las empresas que han sabido explotar su ventaja digital: Royal Caribbean logr distribuir la demanda y reducir facilitar analticas a otros operadores de la red para moni-
las aglomeraciones y las colas y, de paso, cre valor para torizar activos y enviar asistencia cuando fuera necesario.
Royal Caribbean: Opera los cruceros ms grandes los pasajeros. La tecnologa digital transform lo que po-
del mundo: con una capacidad de 5.400 pasajeros, da haber sido una experiencia agobiante y negativa en IONX no solo gener valor en sus propios vagones sino
2.700 camarotes y 2.200 tripulantes, funcionan como algo positivo y ms personalizado. Y esto es lo que har en toda la red ferroviaria. Y, todava mejor, lo logr aa-
una pequea ciudad. Son muchas personas en un que vuelvan los clientes. diendo recursos digitales a la infraestructura fsica y los
espacio cerrado, por lo que el principal objetivo de sistemas operacionales. Es decir, no hizo falta crear un en-
Royal Caribbean era reducir las aglomeraciones y las Las innovaciones se fueron sucediendo de una forma torno especial.
colas, que suelen derivar en una mala experiencia que la estrategia original no podra haber previsto. Este
para el cliente. fenmeno de la feliz coincidencia es una de las claves Esta capacidad digital distingui a Amsted de la compe-
de la ventaja digital. tencia al mejorar la gestin de la flota y activos; la segu-
Primero, la empresa form equipos trans- ridad y el rendimiento (tiempo de ciclo); la capacidad
funcionales para extraer informacin de los A escala sectorial, las empresas con un nivel de para cumplir las normas e informar de los requisitos, y
cuellos de botella fsicos del barco, desde el digitalizacin superior a la media obtienen mejores la disponibilidad y el tiempo de operacin de los ac-
embarque y las comidas hasta las excursiones, resultados en eficiencia de costes y rentabilidad, as tivos. Adems, esta ventaja dot a los clientes de las
espectculos y otras actividades. Despus in- como mayores tasas de crecimiento. herramientas que necesitaban para transformar la in-
tegr esa informacin con tecnologa digital formacin en valor y aument los ingresos de todos,
para eliminar los cuellos de botella. tanto clientes como operador.
IONX: Cuando Amsted Rail fund la filial IONX, su obje-
As, tom una foto de cada uno de los pasajeros tivo era hacer un seguimiento de sus vagones de carga SQUARE: Es una aplicacin desarrollada para gestionar
durante el embarque y las convirti en imgenes di- por toda la red ferroviaria de EEUU. Empez extrayendo transacciones. Los desarrolladores integraron con tecno-
gitales, lo que automatiz y aceler los procesos de informacin sobre la ubicacin de los vagones, su carga loga digital el proceso fsico del pago de bienes y servi-
identificacin. Tambin instal cmaras con sensor y su estado en la cadena de suministro nacional a partir cios para que los clientes pudieran hacerlo con sus smar-
para contar el nmero de personas en los restauran- de los registros de flete que se verificaban manualmente tphones, prescindiendo as de tarjetas o efectivo. Una vez
tes y poder disponer de la informacin sobre la ca- cuando los vagones se dejaban en un apartadero o alcan- instalado el sistema Square Wallet, las cajas de los comer-
pacidad en tiempo real. Adems, se digitalizaron los zaban su destino. cios participantes reconocen electrnicamente al cliente y
recibos de compras, de forma que los pasajeros pu- cargan el importe en la cuenta vinculada a la aplicacin.
dieran comprobar sus gastos en unos quioscos o en Despus integr esos datos con recursos digitales. Colo-
sus dispositivos mviles, lo que redujo un cuello de c sensores inalmbricos en los vagones que proporciona- Este programa, con el que ya trabaja Starbucks en EEUU,
botella habitual al final del viaje, cuando los pasajeros ban informacin en tiempo real de toda la red. IONX poda est llamado a transformar radicalmente el proceso de
suelen hacer reclamaciones respecto a sus cuentas. determinar con gran precisin la ubicacin y estado de los venta y la funcin de los cajeros. Como la tecnologa GPS
vagones, as como las condiciones de su carga, desde la de Square puede detectar que el cliente se encuentra en
Lo que empez como una solucin a un problema temperatura hasta el peso, la presin o la refrigeracin. los alrededores de una tienda, los comercios disponen de
eliminar posibles causas de insatisfaccin entre los una nueva capacidad digital para sacar partido a esa in-
clientes acab por tener un impacto mayor: la pre- Gracias a esta medida, mejor la seguridad ferroviaria, el formacin, como atraer a los consumidores envindoles
sencia de tanta informacin permiti a los pasajeros aprovechamiento de los vagones y las operaciones en la ofertas a sus telfonos.

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No es lo mismo valor que ingresos Lo nico que limita la creacin de valor digital de las empresas es su
modelo mental de lo que es valor, asociado nicamente a generar ingresos.
Como muestran estos ejemplos, la creacin de una ven- Se trata de buscar eficiencias y crear una mejor experiencia.
taja digital exige ampliar la definicin de valor ms all
del coste o el precio. Cuando formulan sus estrategias de
negocio, las empresas suelen confundir valor con ingre- al cliente algo que va mucho ms all de la mera adqui- A veces los ejecutivos se muestran escpticos con los
sos. Pero, en trminos de ventaja digital, no son lo mismo. sicin de un producto. recursos digitales y quieren saber cmo van a generar
dinero. Pero el planteamiento ha de ser otro. Se trata de
El valor emana de la capacidad para satisfacer una ne- Los ingresos, en cambio, se basan en por qu y cmo utilizar la tecnologa para generar ms eficiencias, ofrecer
cesidad. Lo nico que limita dnde y cmo ven valor las van a pagar los clientes por el valor de los productos y informacin ms valiosa y crear experiencias que mejo-
empresas es su modelo mental del valor. Por eso, tienen servicios que reciben. El valor que perciben de una capa- ren otra parte del modelo de negocio de la empresa.
que cambiar y contemplar el valor desde otros puntos cidad digital no siempre se traduce en mayores ingresos.
de vista: estudiar las pautas de comportamiento de los La Liga Nacional de Ftbol Americano de Estados Uni-
clientes para identificar indicios de valor, tener en cuenta Que una ventaja digital se traduzca en ingresos no de- dos adopt esta estrategia. Gracias a la tecnologa digital,
las fuentes no econmicas de valor y descubrir el valor pende de que la empresa ponga un precio a productos y los seguidores pueden ver en el campo las mismas repeti-
generado al eliminar contradicciones y conflictos en los servicios digitales, sino de su acierto a la hora de agregar ciones que los rbitros cuando se produce una jugada po-
procesos de negocio. Susan Greenfield, de la Universidad u organizar sus actividades de negocio valindose de la lmica. Constituye una experiencia nica que no se puede
de Oxford, define este nuevo concepto de valor como la tecnologa digital. tener si se ve el partido en la televisin o en Internet y,
promesa de una experiencia, es decir, la empresa ofrece como tal, ha hecho que aumente la venta de entradas.

Cinco modelos bsicos 1 Automatizacin: Las tecnologas digitales se emplean para automatizar procesos y aumentar con ello la capacidad de
los recursos fsicos. Es la principal fuente de valor competitivo, puesto que permite una mayor eficiencia y, por tanto,
Hay tantas posibilidades de combinar los re- economas de escala y reduccin de costes. Aplicaciones empresariales como los sistemas de gestin de la relacin
cursos fsicos y digitales, y de crear capacida-
con el cliente (CRM) y el procesamiento de transacciones online se inscriben en este modelo.
des digitales, como empresas y tecnologas. Por
ello, se impone algn tipo de clasificacin.
2 Aplicacin: Los recursos digitales desplazan, modifican o sustituyen tanto a los fsicos como a los requisitos de
capital. Los ejemplos ms importantes son las tecnologas que automatizan procesos y operaciones, as como los
En lugar de establecer categoras basndonos
exclusivamente en el tipo de tecnologa utiliza- sensores remotos.
da (como movilidad, big data o redes sociales),
que cambian constantemente y son ilimitadas,
es mejor reducir el proceso a sus elementos
3 Acompaamiento: Los recursos digitales refuerzan los fsicos en todos los canales, perfeccionndolos para mejorar
su eficiencia y rendimiento, adems de aadir nuevos niveles de servicio y experiencia. Este modelo abarca todo tipo
esenciales. El resultado son cinco modelos que de analtica, comunicacin web y redes sociales, que dotan a los recursos fsicos de un valor diferenciado y superior.
cubren las relaciones fundamentales entre los
recursos fsicos y digitales. 4 Aumento: Los recursos digitales incrementan las propiedades de los fsicos, proporcionando a los clientes experien-
cias y resultados totalmente nuevos. La movilidad y los dispositivos digitales son ejemplos de cmo los recursos
Las empresas pueden emplear mltiples mo- digitales han aumentado las capacidades y el rendimiento de personas y organizaciones.

5
delos en su negocio digital, pero para empezar
con buen pie, deben elegir el modelo correcto, Abstraccin. Consiste en la interaccin entre elementos digitales, permitiendo la creacin y aplicacin de informacin
ya que cada uno ofrece distintos tipos de valor derivada y fuentes indirectas de ingresos. Facebook es un buen ejemplo: agrega la informacin digital sobre personas
para el cliente, oportunidades de ingresos, re- y la hace ms valiosa. Otro es Royal Caribbean y su uso de la informacin para influir en el comportamiento y las
sultados y efectos en el negocio. decisiones individuales y, por extensin, en la experiencia colectiva.

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Los lderes digitales han de concentrarse en los
CINCO MODELOS DIGITALES GRFICO 2
objetivos estratgicos y no en las necesidades o
deseos de los clientes. Solo as convertirn sus
UTILICE ESTE MOSAICO PARA SITUARSE EN EL MAPA E decisiones en capacidades digitales.
IDEAR SU PROPIA ESTRATEGIA DIGITAL
Seleccione un modelo como punto de partida para cualquier objetivo im-
< Proceso FOCO EN LAS OPERACIONES Experiencia > portante. Despus vaya adaptndolo segn sus necesidades, valindose de
las pistas que le ofrecen los lmites y posicionamiento de cada solucin para
saber hacia dnde debe avanzar. El grfico le ayudar a identificar las opor-
<

<
Ingresos Abstraccin Modelo de
negocio futuro tunidades y aplicaciones que mejor se adaptan a su foco y objetivos en cada
Genera ingresos y momento.
llega a ms clientes con
una mejor experiencia
Aplicacin a partir de un nuevo A medida que empiecen los cambios de rumbo, obtendr una visin de
modelo de negocio.
conjunto de las capacidades digitales de su empresa. El resultado ser una

FOCO EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA


Genera ingresos y mejora
FOCO EN LOS RESULTADOS

las operaciones y procesos


a partir del modelo de
plataforma de estructuras que crean valor e ingresos a travs de la tecnologa,
negocio actual. apuntalan la empresa y le confieren su ventaja digital.

Aumento
La denomino plataforma porque, habida cuenta de la naturaleza cam-
biante y permeable de la tecnologa, la estrategia digital de su organizacin
Genera ingresos y llega a ms
clientes ofrecindoles una mejor
ha de abordarse como una gua de apoyo y no como un conjunto rgido de
experiencia a partir del modelo estructuras o normas. As como antes las empresas externalizaban o los clien-
de negocio actual.
tes utilizaban las mquinas de autoservicio propias de los establecimientos,
ahora realizan esas tareas mediante sus propios dispositivos e incluso con
aplicaciones de terceros.

Automatizacin Acompaamiento Una plataforma digital, por tanto, desborda los lmites de la organizacin
Reduce costes y mejora Reduce costes y llega a ms
para adentrarse en la plataforma personal de consumidores y empleados. Las
las operaciones y clientes ofrecindoles una empresas ya no tienen que crear estas interfaces y canales, pero s definir su
procesos de negocio a mejor experiencia a partir del
partir del modelo de modelo de negocio actual. diseo para alcanzar el resultado deseado.
negocio actual. Modelo de
Costes negocio actual
Afine su ventaja digital
<

<

< Interno FOCO EN LOS CLIENTES Externo > Es crucial que las empresas entiendan que este proceso exige un plantea-
miento de trabajo diferente al que han tenido hasta ahora.

Como recalc Steve Jobs, nadie pidi el iPod. Es decir, idear soluciones in-
El grfico Cinco modelos digitales ilustra las piezas clave de cada modelo en relacin con un novadoras basndose nicamente en la tecnologa disponible, estudios de
foco determinado, ya sea la planificacin estratgica, los clientes, las operaciones o el efecto en mercado y focus groups es un error. Nadie puede decir que quiere algo si no
los resultados. La presentacin de los modelos como un mosaico subraya el hecho de que no tiene ni idea de lo que es ni todava se ha inventado. Por eso, los lderes digi-
hay una nica solucin digital, por lo que se han de combinar, tal y como hizo IONX: incorpor tales han de concentrarse en los objetivos y no en las necesidades o deseos
elementos de los modelos de automatizacin, aplicacin y abstraccin, ya que utiliz desde de los clientes. As es como las decisiones sobre objetivos se convierten en
sensores remotos hasta soluciones de analtica o software disponible en la nube. capacidades digitales.

7 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
EL CRCULO DE LAS CAPACIDADES DIGITALES GRFICO 3

Empiece de fuera hacia dentro: La definicin del objetivo Construya de dentro hacia fuera: Establez-
DEFINA SU OBJETIVO Y DESPLCESE POR EL condiciona todo lo dems. Los mejores objetivos son claros y ca combinaciones de recursos fsicos y digita-
CRCULO EXTERIOR. ESTE EJERCICIO CONDUCIR A amplios, se centran en el mundo exterior y no en un sistema in- les, identificando las medidas que producirn
NUEVAS CAPACIDADES DIGITALES QUE EMERGERN terno. Tomar mejores decisiones con el big data es un objetivo el resultado deseado. En el proceso de diseo,
Y ORIGINARN UN NUEVO CRCULO amplio pero no claro. Mejorar la rentabilidad del cliente con valore los siguientes factores para crear capaci-
una oferta ms eficiente es mejor porque incorpora algunas dades digitales:
medidas tangibles que proporcionan indicadores de ejecucin.
M P O
NTO Y
RTAMNIECIA
Todo objetivo que empiece con desarrollaremos una aplicacin Funcionamiento. La tecnologa puede
C O
EXPER
IE que es un error porque implica saltar directamente a las pres- traer mejoras, pero no se limite a buscar
taciones y funciones, lo cual se puede hacer digitalmente pero lo ms rpido o barato, idee nuevas ma-
no tiene por qu ser rentable. neras de hacer las cosas.
>O
bje Con un objetivo amplio pero claramente definido, los equipos Pertinencia. Piense en lo que sabe del

HABI
tivo
de diseo pueden sondear posibilidades en las siguientes reas: entorno y cmo ese conocimiento cam-
bia el trabajo necesario para alcanzar el

LIDAD
Capacidad del entorno empresa-cliente para alcanzar el objetivo. No solo se trata de hacer que
n
ci

ES M
objetivo, as como los cambios y nuevos elementos nece- los recursos fsicos sean ms inteligentes,
rac
ITAL

sarios para llenar huecos. sino tambin de hacerlos crecer en nue-


Inte

EJO
CAPACIDADES vas direcciones.
A DIG

DIGITALES
Contexto. Las caractersticas y requisitos situacionales,
RADA

Plataforma. Es la respuesta operacional


Ca

como tiempo, lugar, condiciones previas y factores emo-


ORM

pa

cionales asociados al objetivo. De nuevo, sea lo ms espe- a las preguntas anteriores relacionadas
cid

S
ATAF

ad

cfico que pueda. Descripciones vagas como todo lo que con la capacidad, contexto e interaccin.
sabemos no son tiles para los desarrolladores.
Comportamiento
PL

Co
nte y experiencia. Es el
xto
Interaccin. Las comunicaciones, seales, movimientos elemento humano, que incorpora la ma-
e interfaces que juegan un papel en la iniciacin, expe- nera que tienen las personas de elegir y
rimentacin y consecucin del objetivo, incluyendo la de verse a s mismas. Hay que evitar solu-
EN E SA
ANCIAIN demostracin de que los clientes vern su valor y la ca- ciones demasiado complejas que provo-
RELEV
SITUAC pacidad de la empresa para generar ingresos. Deben ser quen sensacin de descontrol o incapaci-
sencillas, naturales y basarse en el sentido comn. dad. Deben generar diversin, seguridad,
satisfaccin y valor.

El grfico El crculo de las capacidades digitales ilustra este Repita el crculo: Todo este enfoque es un proceso iterativo que hace aflorar, evolucionar y crecer continua-
proceso. Empiece primero por definir el objetivo y luego despl- mente la ventaja digital. Los equipos deben trabajar creativa e interactivamente, pasando de la comprensin de
cese por el crculo para describir la capacidad, contexto e inte- los requisitos de fuera adentro a la creacin de capacidades de dentro hacia fuera una y otra vez.
raccin necesarios para alcanzarlo. Este ejercicio le conducir a
nuevas capacidades digitales y un nuevo crculo. De este modo, Como sucede con cualquier proceso creativo, la dificultad estriba en saber cundo parar. Lo lgico es hacerlo
el proceso se repite, ampliando las capacidades digitales y, por una vez que disponga de la suficiente capacidad digital para alcanzar el objetivo global. Llegado a ese punto,
consiguiente, su ventaja digital. Vemoslo con ms detalle. sabr que su ventaja digital es fuerte.

8 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
Mdulos COACHING PERSONAL
Gestin de Administraciones Pblicas 1 SEMANA INTERNACIONAL EN CHILE
Gobierno de Personas y Poltica
Economa y Finanzas Pblicas
Polticas Pblicas
colaboracin

ECUADOR, UN PAS
EMPRENDEDOR
QUE SABE DNDE ESTN LAS
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Por: Gabriel Rovayo V. PhD.
Director General IDE Business School
Presidente de ROADMAK SOLUTIONS
(Member of EFQM Brussels)

Ecuador se destaca, en la ms reciente medicin del Monitor


Global de Emprendimiento (GEM) entre los pases con mayor
tendencia a iniciar nuevos negocios.

N
uestro pas es un pas emprendedor. Varias deseos de los ecuatorianos han dado como resultado que
son las razones, pero, posiblemente, la prin- Ecuador conste entre los pases ms emprendedores del
cipal es la ambicin de independizarse, de mundo, segn el Monitor Global de Emprendimiento (GEM,
ser el jefe de uno mismo y generar fuentes por sus siglas en ingls).
de empleo. En la ltima dcada este tipo de

10 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
Los emprendedores en Ecuador,
dnde estn, quines son
Para la edicin 2012, participaron en el estudio ms de la poblacin adulta ecuatoriana estaba incursionando En la medicin de 2012 se estableci que en Ecuador,
de 198 mil personas en 69 economas que representan en algn negocio o ya era dueo de una empresa inicial. el 70% de los emprendedores son parte de la poblacin
a todas las regiones del mundo y a una amplia gama urbana. El 54% pertenecen al gnero femenino. Un dato
de niveles de desarrollo econmico. Con esta encuesta Asimismo, el estudio reflej que la tasa de negocios relevante en este sentido es que en el mismo perodo la
el GEM cubri aproximadamente al 74% de la poblacin nacientes en el ao de estudio fue de 16,7% mientras tasa de desempleo entre las mujeres era del 4,8% y el de
mundial y el 87% del Producto Interno Bruto (PIB) del que la de negocios nuevos fue de 11,7%. Sin embargo, los hombres del 3,5%.
planeta. en cuanto a los negocios nacientes han experimentado
un incremento considerable en el tiempo, y actualmente En el estudio predominaron los emprendedores con
La TEA para Ecuador en 2012 fue 26,6%, la ms alta esta tasa casi duplica a la reportada en 2008. educacin secundaria completa (43; seguidos de cerca
desde 2008. Esta demuestra que alrededor de un cuarto por el 42.4% que solo completaron la educacin bsica.
Solamente un 6% posea un ttulo profesional.

La juventud de los emprendedores y su habilidad para Emprender


detectar oportunidades de negocio, juegan a su favor. En su aventura u opcin de carrera?
contra estn las dificultades que an existen para obtener El GEM, en lo concerniente a Ecuador, estima que para
capital inicial y capacitacin. los ecuatorianos el emprendimiento es realmente una
opcin de carrera.

En general, en Ecuador, las actitudes hacia el


Necesidad emprendimiento y los emprendedores son favorables.
versus oportunidad
Aproximadamente alrededor del 88% de la poblacin
Por qu emprender? Es por falta de oportunidades Esta tendencia se mantuvo en 2012. En ese ao, cree que es una buena opcin de carrera. Emprender
laborales o por visin de negocios? El GEM 2012 aproximadamente el 17% de la poblacin dijo que ya no se considera una loca aventura, es realmente una
demuestra que, en el contexto de la motivacin para realizaba este tipo de emprendimiento. profesin y quienes deciden incursionar en ella, saben
emprender, en Ecuador, el 64% de los encuestados dijo que necesitan prepararse y dedicarse por completo a su
que decidi emprender respondiendo a una oportunidad Mucho de esto tiene que ver con el desempleo. En 2009 empresa, sea esta grande o pequea.
en el mercado. El 36%, por su parte, respondi que su el desempleo se situ en aproximadamente 6,5% de la
decisin de emprender obedeci a la necesidad. Desde Poblacin Econmicamente Activa (PEA), uno de los valores La percepcin de oportunidades y la intencin de
2010 esta razn se redujo pasando de 2,6% a 1,8% ms altos despus de la crisis mundial de 2008. En los aos emprender tambin son favorables en Ecuador. De
siguientes fue disminuyendo hasta situarse en alrededor hecho, el 58% de las personas considera que existen
El emprendimiento por necesidad en 2010 registr del 4,2% de la PEA en 2011, lo cual podra explicarse por el oportunidades para iniciar un negocio en los prximos
una recuperacin con respecto a aos anteriores. aumento del emprendimiento por necesidad. 6 meses.

11 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
capacitacin

EXPRIMIR LAS
OPORTUNIDADES
COMERCIALES
Por: Cosimo Chiesa
Doctor en Ciencias Econmicas y Marketing
Profesor del IESE

Ests siendo un buen comercial? El profesor Chiesa propone una serie de reflexiones
comerciales para definir mejor nuestros problemas y buscar soluciones. Un check-list puede
ayudarnos a hacer un buen diagnstico.

U
n mercado globalizado con clientes cada vez ms exi- Aun as, y a pesar de lo complicado del contexto, todava quedan
gentes y difciles de captar y fidelizar. El desarrollo de muchas cosas por hacer que nos pueden ayudar a mejorar. En las
las comunicaciones permite disponer de informacin prximas lneas propongo una serie de reflexiones comerciales que,
sobre precios y ofertas a tiempo real y reduccin de quiz, nos puedan ayudar a definir mejor nuestros problemas y a
las diferencias reales entre los productos, lo cual est buscar las mejores soluciones. No encontraris grandes descubri-
provocando que las empresas luchen con todas sus armas para de- mientos, pero s una propuesta de metodologa. Les recomiendo
fender sus posiciones. que las examinis como un check-list y que hagis un sincero auto-
diagnstico en cada uno de los puntos propuestos.

* Artculo publicado en la Revista de Negocios del IEEM y reproducido previa autorizacin.

12 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
1 Analiza tu entorno,
Un proceso comercial completo se compone de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y
tu mercado, a tu competencia, fidelizar. No te limites slo a las dos primeras y preocpate por verificar si tu producto o
a tus clientes y a tu propia servicio ha logrado satisfacer las expectativas de tus clientes.
organizacin

Lo primero es conocer a fondo la dimensin, la ubica-


cin, las necesidades y las motivaciones de cada uno de 3 Crea una verdadera 4 Optimiza
los segmentos de mercado a los que vamos a atender. cultura cliente tu fuerza de ventas
Solo as podremos disear la frmula de valor ms opor-
tuna para cada uno de ellos y definir nuestro posicio- No olvides que un proceso comercial completo se El diseo de toda nuestra fuerza de ventas debe estar
namiento. Es importantsimo que, en paralelo, hagamos compone de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fi- alineado con el perfil de nuestros distintos tipos de in-
un correcto trabajo de bench-marking: para definir una delizar. No te limites solo a las dos primeras y preocpate terlocutores: nada peor que enviar a un vendedor poco
poltica comercial con posibilidades de xito debemos por verificar si tu producto o servicio ha logrado satisfa- preparado a visitar segmentos de clientes mucho ms
conocer, analizar y (idealmente) mejorar la de nuestros cer las expectativas de tus clientes. sofisticados, o destinar a los ms cualificados a atender
adversarios. clientes que ni aprecian ni requieren vendedores con tan-
Es fundamental que todo nuestro equipo recuerde ta preparacin.
Y todo ello sin perder de vista la filosofa, la misin y los cunto vale un cliente, que comprenda la diferencia entre
objetivos de nuestra propia organizacin, conscientes de el valor transaccional (compras al da, mes y ao) y su va- Definir el perfil o perfiles de nuestros comerciales de
cules son nuestros puntos fuertes y dbiles, y sabiendo lor relacional (la cantidad de ingresos que podra generar acuerdo con el de nuestros clientes es el primer paso. El
con qu recursos contamos y con qu limitaciones va- en los prximos 10, 15 o 20 aos). Y recuerda: cultura segundo, tratar de determinar el nmero de vendedores
mos a topar. cliente significa lograr cambiar el chip a toda la organi- que necesitamos. Para ello, debemos definir previamente
zacin. Todos los departamentos, productos y servicios el nmero y la frecuencia de contactos o visitas para cada
2 deben estar orientados y alineados con las necesidades y categora de clientes (e-mails, cartas, visitas presenciales,
Replantea con metodologa exigencias de nuestros clientes. circulares o llamadas telefnicas).
toda tu estrategia comercial

Esto implica realizar una buena investigacin, que nos Eso se consigue creando una buena base de datos, Una vez establecido el perfil y el nmero de comercia-
sirva para segmentar inteligentemente el mercado y tanto transaccional (transacciones realizadas, productos les, lo siguiente es cauterizarlos, para que conozcan con
definir nuestro posicionamiento. Solo as estaremos en vendidos, precios medios aplicados y acciones comercia- exactitud cules son sus responsabilidades y objetivos,
condiciones de disear nuestro plan comercial sobre una les realizadas) como relacional (fallos de servicio, contac- definiendo tambin las zonas y reas de actuacin. Es
base slida, y podremos implementarlo y corregirlo a lo tos mantenidos, reclamaciones, canales de comunicacin fundamental, asimismo, equilibrar las carteras de cada
largo del ao, si es necesario, hasta definir la que ser preferidos, ndices de satisfaccin...). uno de ellos, para igualar sus esfuerzos y sus resultados
nuestra estrategia de fidelizacin. en las distintas zonas y para evitar sobrecargar a unos
ms que a otros.

13 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
Lograr la fidelizacin de los clientes pasa por conseguir antes la satisfaccin del
7 Marca objetivos
empleado. Los conocimientos (el saber) son importantsimos, las habilidades (el saber alcanzables
hacer) necesarias, pero, sin actitudes (querer hacer), no vamos a ningn lado.
Coherentes, medibles, explicados, crebles, alcanzables,
transparentes y honrados. En el caso de los vendedores
con un elevado porcentaje de remuneracin variable, el
5 Motiva constantemente ver los objetivos como inalcanzables a principio de cur-
a tu red de ventas so puede representar la peor desmotivacin y, a veces,
provocar un cambio de trabajo.
Lograr la fidelizacin de los clientes pasa por conseguir antes la satisfaccin del empleado. Los conocimientos (el
saber) son importantsimos, las habilidades (el saber hacer) necesarias, pero, sin actitudes (querer hacer), no vamos a
ningn lado. Para lograr la mxima implicacin de los vendedores, lo primero es definir con claridad las funciones de
8 Define los procesos de
cada uno de los miembros del equipo de ventas: qu posicin ocupan en el organigrama, qu funciones y actividades planificacin comercial
deben llevar a cabo y con qu objetivos.
Lo ideal es que la direccin comercial marque unas
pautas de crecimiento deseado y las comunique a la red
En definitiva: dejar claro qu es lo que la empresa espera de ellos. Lo segundo, establecer las polticas de remunera-
de ventas, para que esta efecte sus propias previsiones,
cin adecuadas. O sea: dejar claro lo que ellos pueden esperar de la empresa.
cliente por cliente, y las transmita de abajo hacia arriba.

Se puede optar por un salario fijo ms un variable, completarlo con comisiones (constantes, crecientes, decrecientes,
De este modo, la direccin podr definir de una forma
con techo o sin techo), con cuotas de venta (con diferentes tablas de percepcin, estancas o acumuladas, con primas
ms estructurada, racional y dialogante, los objetivos de-
de calendarizacin...) o con bonus (cualitativos o cuantitativos). Las posibilidades y combinaciones son casi infinitas.
finitivos del ao.
Cualquiera que sea el sistema elegido, ser interesante si cumple los siguientes requisitos: es claro, es justo, permite la
consecucin de los objetivos comerciales, motiva, atrae a los mejores vendedores y los fideliza.
9 Define las metodologas
6 Fideliza comerciales
a tus vendedores
Si queremos lograr una mejor organizacin y obtener
los mejores resultados de nuestra red comercial, debe-
Nuestro reconocimiento no puede limitarse exclusivamente a aspectos monetarios. Hay que complementarlo con
mos marcar unos patrones de actuacin claros: tipos de
otro tipo de acciones, que podramos llamar de salario emocional: felicitar, corregir con tacto, delegar, fomentar el
visitas, tcnicas a emplear, reuniones de equipo, planes
desarrollo de la persona, escuchar con empata, celebrar xitos conjuntos y analizar en equipo las razones de un fraca-
de acogida para nuevos vendedores, necesidades de re-
so, preocuparnos por los problemas personales de nuestros colaboradores...
porting, visitas acompaadas...

14 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
10 Rodate de vendedores 12 Crea
consultores un reporting gil

Nuestros vendedores deben ser asesores del cliente, La informacin es poder. Una vez recabados y compilados todos esos datos, lo ideal es poder utilizarlos, compartirlos
ms que vendedores de un producto, precio o promo- y actualizarlos mediante un sistema de comunicacin gil y eficaz. Pero, cuidado: solicitar excesiva informacin o impo-
cin que actan a pin fijo, pensando solo en el corto ner software es comerciales complicados y laboriosos puede desmotivar a una organizacin comercial o colapsarla de
plazo o en sus objetivos del mes. Entiendo por vende- trabajos administrativos, reduciendo los tiempos previstos para la labor de calle con los imaginables perjuicios que
dores consultores aquellos que renen las caractersticas esto conlleva.
siguientes: les encanta su trabajo, tienen buena presen-
cia y un nivel cultural adecuado, conocen el sector y las
particularidades de la organizacin para la que trabajan,
13 Dedica uno, dos o tres das al mes
venden bien -cuantitativa y cualitativamente-, tienen ca- a acompaar a tus vendedores
pacidad de empata e inteligencia emocional y buscan el y transmite tus impresiones
verdadero significado de lo que hacen.
Nunca hay suficiente tiempo para todo, pero sugiero hacer todo lo posible por acompaar peridicamente y de for-
ma rotatoria a nuestros vendedores para vivir con ellos los verdaderos problemas de la calle y evaluar si su plan de
11 Analiza la evolucin trabajo es el correcto, si el nmero de visitas es el adecuado, si el trato y la gestin con el cliente son profesionales y
de tus ventas agradables y si la actitud comercial del vendedor es la apropiada.
en los ltimos tres aos

De manera total y por producto, por rea, por zona, por


14 Haz una auditora
vendedor y por cliente. Este tipo de anlisis nos permite de tu propio liderazgo
diagnosticar tanto a nivel global, como a nivel de familias
de producto, en qu reas, en qu zonas, con qu ven- Analiza tus puntos fuertes y dbiles y decide qu cosas viejas tienes que eliminar y qu cosas nuevas deberas in-
dedores y con qu clientes estamos teniendo resultados troducir. El buen lder es el que, de vez en cuando, analiza con mirada crtica su propio estilo de gestin y direccin de
muy por encima de la media o muy por debajo de la equipos.
media. Interesa especialmente evaluar: venta media por
cliente ndices de venta cruzada por cliente nmero de
clientes ganados nmero de clientes perdidos porcentaje
15 Dirige con la cabeza
de morosidad sobre facturacin, porcentaje de devolu- pero lidera con el corazn
ciones sobre facturacin.
Es importantsimo que trabajemos con el mayor raciocinio (logos) y con los mximos principios morales (ethos),
pero sera dramtico que olvidramos la importancia de llegar al corazn de nuestros colaboradores para conseguir la
mayor compenetracin con ellos (pathos) y afrontar juntos el entorno de gran incertidumbre y tambin de fantsticas
oportunidades que nos rodea. Delante de una situacin de incertidumbre, no permitamos que la crisis empiece en
nuestras cabezas.

15 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
OBJETIVO CONTENIDO
Fortalecer las competencias del directivo Liderazgo y Competencias Directivas:
para dirigir eficazmente a su capital Desarrollo de habilidades para una
humano. Entender, desarrollar planes de direccin eficaz. Coaching Directivo: Cmo
coaching, y motivar a los colaboradores desarrollar el talento para lograr excelencia
que estn bajo su coordinacin. en el desempeo? Gestin de Equipos de
Diagnosticar los problemas de los equipos y Alto Rendimiento: Claves de xito para la
crear equipos de alto desempeo que sean excelencia en resultados.
capaces de alcanzar metas desafiantes.

QUIN PUEDE ASISTIR? METODOLOGA


Directores generales, gerentes funcionales, El programa combina conferencias-coloquio,
jefes de rea, ejecutivos que tienen bajo su casos, trabajo en equipo y role-plays,
responsabilidad la direccin de personas y presentados por profesores con amplia
profesionales interesados en mejorar sus experiencia en direccin de personas,
conocimientos. estrategia corporativa y direccin general.

PDEP
Programa de INICIO Josemara Vsquez, Doctor
Desarrollo Guayaquil: Abril 8 PROFESORES Roberto Estrada, MBA
Estratgico de lvaro Cristiani, Ph. D. (c)
Personas Quito: Abril 15

GUAYAQUIL: QUITO:
Kilmetro 13 va la costa Nicols Lpez 518 y Marco Aguirre
PBX: (593-4) 371 25 60
PBX: (593-2) 382 79 99 Ext: 112 - 118 - 120 @IDEbschool
Ext: 235, 202
seminariosq@ide.edu.ec IDE, Business School.Ecuador
seminariosg@ide.edu.ec seminariosq@ide.edu.ec www.ide.edu.ec