REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XIX, No 3

MARZO | 2014

www.ide.edu.ec

SU EMPRESA TAMBIN TIENE

VENTAJA DIGITAL
contenido

9
ECUADOR, UN PAS
EMPRENDEDOR QUE
SABE DNDE ESTN
LAS OPORTUNIDADES
DE NEGOCIO

11
EXPRIMIR LAS
OPORTUNIDADES
COMERCIALES

Las opiniones vertidas son exclusivas resposabilidad de sus

autores y no representan necesariamente la posicin del IDE

PERSPECTIVA
Es una publicacin mensual de la
ESCUELA DE DIRECCIN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:

Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL :
Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome,
Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado

SUBDIRECTORA DE INVESTIGACIN / EDITORA GENERAL

Econ. Mnica Vergara Bonilla

DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.
 ANLISIS

SU EMPRESA
TAMBIN TIENE
VENTAJA DIGITAL
Por: Andy Rowsell-Jones
Vicepresidente y director de investigacin
del Gartner CIO & Executive Leadership Team

A
unque muchas empresas se consideran digitales, no son
ms que principiantes en el uso de la tecnologa para ge-
nerar nuevas fuentes de valor e ingresos, la verdadera cla-
ve para la creacin de una ventaja digital.
o estar en alguna que otra red social. Lo importante es entender cmo
combinar y configurar de manera innovadora ambos tipos de recursos
con una finalidad muy clara: generar valor, ingresos y nuevos modelos y
oportunidades de negocio difciles de copiar por los competidores.

Toda transformacin implica pasar de un territorio a La consultora Gartner elabora un estudio anual sobre la agenda de los
otro. Cuando se cruza la frontera entre el mundo fsico y el digital, de directores de TI. Segn su informe de 2011, en el que participaron ms
repente las reglas cambian y las po- de dos mil empresas de todo el
sibilidades de combinar informacin, Para lograr una ventaja digital, lo primero que debe mundo, las que han dado el salto
clientes, productos, servicios, procesos hacer es definir su objetivo e identificar qu capacidades digital presentan mayores tasas de
y recursos se vuelven casi infinitas. necesita para alcanzarlo, de forma que aadan valor. crecimiento y economas de esca-
la, as como un uso ms eficiente
Sea cual sea su tamao, todas las em- de los activos que las menos digi-
presas pueden crear esa ventaja digital, pero para ello deben contemplar talizadas. Un anlisis conjunto de Gartner y el MIT Sloan Center for Infor-
la relacin entre los recursos fsicos y los digitales desde una nueva ptica. mation Systems Research hall que, a escala sectorial, las firmas con un
nivel de digitalizacin superior a la media obtienen mejores resultados en
No se trata de sustituir aquellos por estos, introducir cierta movilidad cuanto a tasa de crecimiento, eficiencia de costes y rentabilidad.

* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

3 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 ANLISIS

LA CREACIN DE UNA VENTAJA DIGITAL GRFICO 1

Este artculo explica cmo convertir su empresa en
una organizacin digital y alcanzar esos resultados.
Es una adaptacin del libro The Digital Edge: Exploi-
ting Information & Technology for Business Advan-
tage (2012), del que soy coauthor junto con Mark P.
McDonald, y est basado en la amplia investigacin
de Gartner sobre este tema. Gracias a los mtodos
que describo a continuacin, las empresas estudia- SIGA ESTE PROCESO PARA ALUMBRAR LA SUYA PROPIA
das resolvieron contradicciones fundamentales res-
pecto a sus modelos de negocio o clientes y des- QU CAPACIDADES
cubrieron nuevas oportunidades. El truco? Cambiar NECESITA PARA
ALCANZARLO?
completamente de enfoque y mentalidad. CUL ES SU
OBJETIVO?

Cmo generar ventaja digital

Empiece definiendo su objetivo, ya sea relaciona- cripciones de las caractersticas y componentes
do con el cliente o los procesos. Despus, identifique de los bienes fsicos y sus relaciones entre ellos. Se EVALE

qu capacidades necesita para alcanzarlo, de forma
que aadan valor. Todo esto le obligar a evaluar sus
recursos fsicos y digitales y las relaciones entre ellos.
Recursos fsicos. Personal, bienes de equipo y
dispositivos de comunicacin, instalaciones, in-
ventario y materias primas, as como los produc-
extraen mediante la analtica y las tecnologas de
gestin de datos maestros y contenidos. La infor-
macin dinmica est relacionada con la ubicacin,
condicin, posicin, precio y disponibilidad de los
bienes fsicos. Para extraerla se emplean sensores,
RECURSOS
FSICOS
sistemas de comunicacin inalmbrica y chips.
RECURSOS

tos y servicios que ofrece. En definitiva, si puede Integracin de datos. Es una conexin de recur- DIGITALES

ver, tocar, oler o saborearlo, es un recurso fsico. sos y operaciones hasta ese momento aislados, INF
OR
que los hace ms inteligentes. Se realiza a travs INF
MA
CI
Recursos digitales. Todo lo que tenga un chip
OR NE
MA
de la tecnologa, desde mviles y tabletas hasta CI
ND
ST
TIC
A
IN
o pueda activarse tecnolgicamente, como la sensores remotos, redes sociales y banda ancha. MIC
A EX
INF T R A
recopilacin y procesamiento de informacin O
REL RMA G A
I
relativa al historial, motivaciones, experiencias Un ejemplo lo tenemos en el Childrens Hospital EVA CI
NTE N
y preferencias de los consumidores. Tambin se de Los ngeles, que extrae informacin sobre ubica-
incluyen en este grupo la telemetra, el conoci- cin, pacientes, programacin y pruebas y la integra INTEGRE
L O S D AT O S
miento social, la analtica, los diseos y otras for- con tecnologa digital. De ese modo, el hospital no Conecte y active la
N informacin esttica
mas de propiedad intelectual. solo incrementa el uso de determinados aparatos I y dinmica
C
mdicos, pues todo el mundo sabe dnde se en- A
V
Las capacidades digitales surgen al combinar de cuentran y cul es su programacin, sino que tam- N
O
manera innovadora ambos mundos: extraemos bin reduce los riesgos para la salud de los pacientes IN Creacin de
informacin de los recursos fsicos y la integramos por falta de informacin o la no disponibilidad de nuevas
capacidades
con los digitales. un aparato.

Extraccin de datos. Es la base del comercio Cuando extraemos informacin y la integramos

OBJETIVO
electrnico, ya que para realizarlo las empresas con recursos digitales creamos nuevas capacidades Creacin ALCANZADO

cuelgan en Internet informacin extrada de los que nos permiten alcanzar objetivos e innovaciones; de valor

recursos fsicos. Estos datos son de dos tipos: estas, a su vez, pasan a formar parte de los recursos Generacin
estticos y dinmicos. Los primeros son des- originales y el proceso vuelve a empezar, convirtin- de ingresos

dose en una ventaja digital (Grfico 1).

4 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 Empresas con ventaja
Solemos fijarnos en las vctimas que ocasionan las dis-
rupciones digitales, como los aleccionadores casos de
Borders y Kodak. Pero para entender bien cmo funciona
este proceso, conviene dirigir la atencin hacia algunas de
las empresas que han sabido explotar su ventaja digital:
Royal Caribbean: Opera los cruceros ms grandes
del mundo: con una capacidad de 5.400 pasajeros,
2.700 camarotes y 2.200 tripulantes, funcionan como
una pequea ciudad. Son muchas personas en un
espacio cerrado, por lo que el principal objetivo de
Royal Caribbean era reducir las aglomeraciones y las
colas, que suelen derivar en una mala experiencia
para el cliente.
Primero, la empresa form equipos trans-
funcionales para extraer informacin de los
cuellos de botella fsicos del barco, desde el
embarque y las comidas hasta las excursiones,
espectculos y otras actividades. Despus in-
tegr esa informacin con tecnologa digital
para eliminar los cuellos de botella.
As, tom una foto de cada uno de los pasajeros
durante el embarque y las convirti en imgenes di-
gitales, lo que automatiz y aceler los procesos de
identificacin. Tambin instal cmaras con sensor
para contar el nmero de personas en los restauran-
tes y poder disponer de la informacin sobre la ca-
pacidad en tiempo real. Adems, se digitalizaron los
recibos de compras, de forma que los pasajeros pu-
dieran comprobar sus gastos en unos quioscos o en
sus dispositivos mviles, lo que redujo un cuello de
botella habitual al final del viaje, cuando los pasajeros
suelen hacer reclamaciones respecto a sus cuentas.
Lo que empez como una solucin a un problema
eliminar posibles causas de insatisfaccin entre los
clientes acab por tener un impacto mayor: la pre-
sencia de tanta informacin permiti a los pasajeros
5 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
ampliar su control sobre la interaccin con el barco, desde
dnde comer hasta qu hacer y cundo. Su poder de deci-
sin se vio reforzado con nuevas capacidades.
Royal Caribbean logr distribuir la demanda y reducir
las aglomeraciones y las colas y, de paso, cre valor para
los pasajeros. La tecnologa digital transform lo que po-
da haber sido una experiencia agobiante y negativa en
algo positivo y ms personalizado. Y esto es lo que har
que vuelvan los clientes.
Las innovaciones se fueron sucediendo de una forma
que la estrategia original no podra haber previsto. Este
fenmeno de la feliz coincidencia es una de las claves
de la ventaja digital.
A escala sectorial, las empresas con un nivel de
digitalizacin superior a la media obtienen mejores
resultados en eficiencia de costes y rentabilidad, as
como mayores tasas de crecimiento.
IONX: Cuando Amsted Rail fund la filial IONX, su obje-
tivo era hacer un seguimiento de sus vagones de carga
por toda la red ferroviaria de EEUU. Empez extrayendo
informacin sobre la ubicacin de los vagones, su carga
y su estado en la cadena de suministro nacional a partir
de los registros de flete que se verificaban manualmente
cuando los vagones se dejaban en un apartadero o alcan-
zaban su destino.
Despus integr esos datos con recursos digitales. Colo-
c sensores inalmbricos en los vagones que proporciona-
ban informacin en tiempo real de toda la red. IONX poda
determinar con gran precisin la ubicacin y estado de los
vagones, as como las condiciones de su carga, desde la
temperatura hasta el peso, la presin o la refrigeracin.
Gracias a esta medida, mejor la seguridad ferroviaria, el
aprovechamiento de los vagones y las operaciones en la
cadena de suministro, adems de reducir los costes opera-
tivos. Por si fuera poco, cre nuevas capacidades. Por ejem-
plo, esta telemetra sirvi para emitir facturas automticas
nada ms descargar los vagones. Por otro lado, se pudo
facilitar analticas a otros operadores de la red para moni-
torizar activos y enviar asistencia cuando fuera necesario.
IONX no solo gener valor en sus propios vagones sino
en toda la red ferroviaria. Y, todava mejor, lo logr aa-
diendo recursos digitales a la infraestructura fsica y los
sistemas operacionales. Es decir, no hizo falta crear un en-
torno especial.
Esta capacidad digital distingui a Amsted de la compe-
tencia al mejorar la gestin de la flota y activos; la segu-
ridad y el rendimiento (tiempo de ciclo); la capacidad
para cumplir las normas e informar de los requisitos, y
la disponibilidad y el tiempo de operacin de los ac-
tivos. Adems, esta ventaja dot a los clientes de las
herramientas que necesitaban para transformar la in-
formacin en valor y aument los ingresos de todos,
tanto clientes como operador.
SQUARE: Es una aplicacin desarrollada para gestionar
transacciones. Los desarrolladores integraron con tecno-
loga digital el proceso fsico del pago de bienes y servi-
cios para que los clientes pudieran hacerlo con sus smar-
tphones, prescindiendo as de tarjetas o efectivo. Una vez
instalado el sistema Square Wallet, las cajas de los comer-
cios participantes reconocen electrnicamente al cliente y
cargan el importe en la cuenta vinculada a la aplicacin.
Este programa, con el que ya trabaja Starbucks en EEUU,
est llamado a transformar radicalmente el proceso de
venta y la funcin de los cajeros. Como la tecnologa GPS
de Square puede detectar que el cliente se encuentra en
los alrededores de una tienda, los comercios disponen de
una nueva capacidad digital para sacar partido a esa in-
formacin, como atraer a los consumidores envindoles
ofertas a sus telfonos.
 No es lo mismo valor que ingresos
Como muestran estos ejemplos, la creacin de una ven-
taja digital exige ampliar la definicin de valor ms all
del coste o el precio. Cuando formulan sus estrategias de
negocio, las empresas suelen confundir valor con ingre-
sos. Pero, en trminos de ventaja digital, no son lo mismo.
El valor emana de la capacidad para satisfacer una ne-
cesidad. Lo nico que limita dnde y cmo ven valor las
empresas es su modelo mental del valor. Por eso, tienen
que cambiar y contemplar el valor desde otros puntos
de vista: estudiar las pautas de comportamiento de los
clientes para identificar indicios de valor, tener en cuenta
las fuentes no econmicas de valor y descubrir el valor
generado al eliminar contradicciones y conflictos en los
procesos de negocio. Susan Greenfield, de la Universidad
de Oxford, define este nuevo concepto de valor como la
promesa de una experiencia, es decir, la empresa ofrece
Lo nico que limita la creacin de valor digital de las empresas es su
modelo mental de lo que es valor, asociado nicamente a generar ingresos.
Se trata de buscar eficiencias y crear una mejor experiencia.
al cliente algo que va mucho ms all de la mera adqui- A veces los ejecutivos se muestran escpticos con los
sicin de un producto. recursos digitales y quieren saber cmo van a generar
dinero. Pero el planteamiento ha de ser otro. Se trata de
Los ingresos, en cambio, se basan en por qu y cmo utilizar la tecnologa para generar ms eficiencias, ofrecer
van a pagar los clientes por el valor de los productos y informacin ms valiosa y crear experiencias que mejo-
servicios que reciben. El valor que perciben de una capa- ren otra parte del modelo de negocio de la empresa.
cidad digital no siempre se traduce en mayores ingresos.
La Liga Nacional de Ftbol Americano de Estados Uni-
Que una ventaja digital se traduzca en ingresos no de- dos adopt esta estrategia. Gracias a la tecnologa digital,
pende de que la empresa ponga un precio a productos y los seguidores pueden ver en el campo las mismas repeti-
servicios digitales, sino de su acierto a la hora de agregar ciones que los rbitros cuando se produce una jugada po-
u organizar sus actividades de negocio valindose de la lmica. Constituye una experiencia nica que no se puede
tecnologa digital. tener si se ve el partido en la televisin o en Internet y,
como tal, ha hecho que aumente la venta de entradas.

Cinco modelos bsicos
Hay tantas posibilidades de combinar los re-
cursos fsicos y digitales, y de crear capacida-
des digitales, como empresas y tecnologas. Por
ello, se impone algn tipo de clasificacin.
En lugar de establecer categoras basndonos
exclusivamente en el tipo de tecnologa utiliza-
da (como movilidad, big data o redes sociales),
que cambian constantemente y son ilimitadas,
es mejor reducir el proceso a sus elementos
esenciales. El resultado son cinco modelos que
cubren las relaciones fundamentales entre los
recursos fsicos y digitales.
Las empresas pueden emplear mltiples mo-
1 Automatizacin: Las tecnologas digitales se emplean para automatizar procesos y aumentar con ello la capacidad de
los recursos fsicos. Es la principal fuente de valor competitivo, puesto que permite una mayor eficiencia y, por tanto,
economas de escala y reduccin de costes. Aplicaciones empresariales como los sistemas de gestin de la relacin
con el cliente (CRM) y el procesamiento de transacciones online se inscriben en este modelo.
2 Aplicacin: Los recursos digitales desplazan, modifican o sustituyen tanto a los fsicos como a los requisitos de
capital. Los ejemplos ms importantes son las tecnologas que automatizan procesos y operaciones, as como los
sensores remotos.
3 Acompaamiento: Los recursos digitales refuerzan los fsicos en todos los canales, perfeccionndolos para mejorar
su eficiencia y rendimiento, adems de aadir nuevos niveles de servicio y experiencia. Este modelo abarca todo tipo
de analtica, comunicacin web y redes sociales, que dotan a los recursos fsicos de un valor diferenciado y superior.
4 Aumento: Los recursos digitales incrementan las propiedades de los fsicos, proporcionando a los clientes experien-
cias y resultados totalmente nuevos. La movilidad y los dispositivos digitales son ejemplos de cmo los recursos
digitales han aumentado las capacidades y el rendimiento de personas y organizaciones.

5
delos en su negocio digital, pero para empezar
con buen pie, deben elegir el modelo correcto,
ya que cada uno ofrece distintos tipos de valor
para el cliente, oportunidades de ingresos, re-
sultados y efectos en el negocio.
Abstraccin. Consiste en la interaccin entre elementos digitales, permitiendo la creacin y aplicacin de informacin
derivada y fuentes indirectas de ingresos. Facebook es un buen ejemplo: agrega la informacin digital sobre personas
y la hace ms valiosa. Otro es Royal Caribbean y su uso de la informacin para influir en el comportamiento y las
decisiones individuales y, por extensin, en la experiencia colectiva.

6 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 Los lderes digitales han de concentrarse en los
CINCO MODELOS DIGITALES GRFICO 2
objetivos estratgicos y no en las necesidades o
deseos de los clientes. Solo as convertirn sus
UTILICE ESTE MOSAICO PARA SITUARSE EN EL MAPA E decisiones en capacidades digitales.
IDEAR SU PROPIA ESTRATEGIA DIGITAL
Seleccione un modelo como punto de partida para cualquier objetivo im-
< Proceso FOCO EN LAS OPERACIONES Experiencia > portante. Despus vaya adaptndolo segn sus necesidades, valindose de
las pistas que le ofrecen los lmites y posicionamiento de cada solucin para
saber hacia dnde debe avanzar. El grfico le ayudar a identificar las opor-
<

<
Ingresos Abstraccin Modelo de
negocio futuro tunidades y aplicaciones que mejor se adaptan a su foco y objetivos en cada
Genera ingresos y momento.
llega a ms clientes con
una mejor experiencia
Aplicacin a partir de un nuevo A medida que empiecen los cambios de rumbo, obtendr una visin de
modelo de negocio.
conjunto de las capacidades digitales de su empresa. El resultado ser una

FOCO EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Genera ingresos y mejora
FOCO EN LOS RESULTADOS

las operaciones y procesos

a partir del modelo de
plataforma de estructuras que crean valor e ingresos a travs de la tecnologa,
negocio actual. apuntalan la empresa y le confieren su ventaja digital.

Aumento
La denomino plataforma porque, habida cuenta de la naturaleza cam-
biante y permeable de la tecnologa, la estrategia digital de su organizacin
Genera ingresos y llega a ms
clientes ofrecindoles una mejor
ha de abordarse como una gua de apoyo y no como un conjunto rgido de
experiencia a partir del modelo estructuras o normas. As como antes las empresas externalizaban o los clien-
de negocio actual.
tes utilizaban las mquinas de autoservicio propias de los establecimientos,
ahora realizan esas tareas mediante sus propios dispositivos e incluso con
aplicaciones de terceros.

Automatizacin Acompaamiento Una plataforma digital, por tanto, desborda los lmites de la organizacin
Reduce costes y mejora Reduce costes y llega a ms
para adentrarse en la plataforma personal de consumidores y empleados. Las
las operaciones y clientes ofrecindoles una empresas ya no tienen que crear estas interfaces y canales, pero s definir su
procesos de negocio a mejor experiencia a partir del
partir del modelo de modelo de negocio actual. diseo para alcanzar el resultado deseado.
negocio actual. Modelo de
Costes negocio actual
Afine su ventaja digital
<

<

< Interno FOCO EN LOS CLIENTES Externo > Es crucial que las empresas entiendan que este proceso exige un plantea-
miento de trabajo diferente al que han tenido hasta ahora.

Como recalc Steve Jobs, nadie pidi el iPod. Es decir, idear soluciones in-
El grfico Cinco modelos digitales ilustra las piezas clave de cada modelo en relacin con un novadoras basndose nicamente en la tecnologa disponible, estudios de
foco determinado, ya sea la planificacin estratgica, los clientes, las operaciones o el efecto en mercado y focus groups es un error. Nadie puede decir que quiere algo si no
los resultados. La presentacin de los modelos como un mosaico subraya el hecho de que no tiene ni idea de lo que es ni todava se ha inventado. Por eso, los lderes digi-
hay una nica solucin digital, por lo que se han de combinar, tal y como hizo IONX: incorpor tales han de concentrarse en los objetivos y no en las necesidades o deseos
elementos de los modelos de automatizacin, aplicacin y abstraccin, ya que utiliz desde de los clientes. As es como las decisiones sobre objetivos se convierten en
sensores remotos hasta soluciones de analtica o software disponible en la nube. capacidades digitales.

7 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 EL CRCULO DE LAS CAPACIDADES DIGITALES GRFICO 3

Empiece de fuera hacia dentro: La definicin del objetivo Construya de dentro hacia fuera: Establez-
DEFINA SU OBJETIVO Y DESPLCESE POR EL condiciona todo lo dems. Los mejores objetivos son claros y ca combinaciones de recursos fsicos y digita-
CRCULO EXTERIOR. ESTE EJERCICIO CONDUCIR A amplios, se centran en el mundo exterior y no en un sistema in- les, identificando las medidas que producirn
NUEVAS CAPACIDADES DIGITALES QUE EMERGERN terno. Tomar mejores decisiones con el big data es un objetivo el resultado deseado. En el proceso de diseo,
Y ORIGINARN UN NUEVO CRCULO amplio pero no claro. Mejorar la rentabilidad del cliente con valore los siguientes factores para crear capaci-
una oferta ms eficiente es mejor porque incorpora algunas dades digitales:
medidas tangibles que proporcionan indicadores de ejecucin.
M P O
NTO Y
RTAMNIECIA
Todo objetivo que empiece con desarrollaremos una aplicacin Funcionamiento. La tecnologa puede
C O
EXPER
IE que es un error porque implica saltar directamente a las pres- traer mejoras, pero no se limite a buscar
taciones y funciones, lo cual se puede hacer digitalmente pero lo ms rpido o barato, idee nuevas ma-
no tiene por qu ser rentable. neras de hacer las cosas.
>O
bje Con un objetivo amplio pero claramente definido, los equipos Pertinencia. Piense en lo que sabe del

HABI
tivo
de diseo pueden sondear posibilidades en las siguientes reas: entorno y cmo ese conocimiento cam-
bia el trabajo necesario para alcanzar el

LIDAD
Capacidad del entorno empresa-cliente para alcanzar el objetivo. No solo se trata de hacer que
n
ci

ES M
objetivo, as como los cambios y nuevos elementos nece- los recursos fsicos sean ms inteligentes,
rac
ITAL

sarios para llenar huecos. sino tambin de hacerlos crecer en nue-

Inte

EJO
CAPACIDADES vas direcciones.
A DIG

DIGITALES
Contexto. Las caractersticas y requisitos situacionales,
RADA

Plataforma. Es la respuesta operacional

Ca

como tiempo, lugar, condiciones previas y factores emo-

ORM

pa

cionales asociados al objetivo. De nuevo, sea lo ms espe- a las preguntas anteriores relacionadas
cid

S
ATAF

ad

cfico que pueda. Descripciones vagas como todo lo que con la capacidad, contexto e interaccin.
sabemos no son tiles para los desarrolladores.
Comportamiento
PL

Co
nte y experiencia. Es el
xto
Interaccin. Las comunicaciones, seales, movimientos elemento humano, que incorpora la ma-
e interfaces que juegan un papel en la iniciacin, expe- nera que tienen las personas de elegir y
rimentacin y consecucin del objetivo, incluyendo la de verse a s mismas. Hay que evitar solu-
EN E SA
ANCIAIN demostracin de que los clientes vern su valor y la ca- ciones demasiado complejas que provo-
RELEV
SITUAC pacidad de la empresa para generar ingresos. Deben ser quen sensacin de descontrol o incapaci-
sencillas, naturales y basarse en el sentido comn. dad. Deben generar diversin, seguridad,
satisfaccin y valor.

El grfico El crculo de las capacidades digitales ilustra este
proceso. Empiece primero por definir el objetivo y luego despl-
cese por el crculo para describir la capacidad, contexto e inte-
raccin necesarios para alcanzarlo. Este ejercicio le conducir a
nuevas capacidades digitales y un nuevo crculo. De este modo,
el proceso se repite, ampliando las capacidades digitales y, por
consiguiente, su ventaja digital. Vemoslo con ms detalle.
Repita el crculo: Todo este enfoque es un proceso iterativo que hace aflorar, evolucionar y crecer continua-
mente la ventaja digital. Los equipos deben trabajar creativa e interactivamente, pasando de la comprensin de
los requisitos de fuera adentro a la creacin de capacidades de dentro hacia fuera una y otra vez.
Como sucede con cualquier proceso creativo, la dificultad estriba en saber cundo parar. Lo lgico es hacerlo
una vez que disponga de la suficiente capacidad digital para alcanzar el objetivo global. Llegado a ese punto,
sabr que su ventaja digital es fuerte.

8 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
Mdulos COACHING PERSONAL
Gestin de Administraciones Pblicas 1 SEMANA INTERNACIONAL EN CHILE
Gobierno de Personas y Poltica
Economa y Finanzas Pblicas
Polticas Pblicas
 colaboracin

ECUADOR, UN PAS
EMPRENDEDOR
QUE SABE DNDE ESTN LAS
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Por: Gabriel Rovayo V. PhD.
Director General IDE Business School
Presidente de ROADMAK SOLUTIONS
(Member of EFQM Brussels)

Ecuador se destaca, en la ms reciente medicin del Monitor

Global de Emprendimiento (GEM) entre los pases con mayor
tendencia a iniciar nuevos negocios.

N
uestro pas es un pas emprendedor. Varias
son las razones, pero, posiblemente, la prin-
cipal es la ambicin de independizarse, de
ser el jefe de uno mismo y generar fuentes
de empleo. En la ltima dcada este tipo de
deseos de los ecuatorianos han dado como resultado que
Ecuador conste entre los pases ms emprendedores del
mundo, segn el Monitor Global de Emprendimiento (GEM,
por sus siglas en ingls).

10 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014

Para la edicin 2012, participaron en el estudio ms
de 198 mil personas en 69 economas que representan
a todas las regiones del mundo y a una amplia gama
de niveles de desarrollo econmico. Con esta encuesta
el GEM cubri aproximadamente al 74% de la poblacin
mundial y el 87% del Producto Interno Bruto (PIB) del
planeta.
La TEA para Ecuador en 2012 fue 26,6%, la ms alta
desde 2008. Esta demuestra que alrededor de un cuarto
de la poblacin adulta ecuatoriana estaba incursionando
en algn negocio o ya era dueo de una empresa inicial.
Asimismo, el estudio reflej que la tasa de negocios
nacientes en el ao de estudio fue de 16,7% mientras
que la de negocios nuevos fue de 11,7%. Sin embargo,
en cuanto a los negocios nacientes han experimentado
un incremento considerable en el tiempo, y actualmente
esta tasa casi duplica a la reportada en 2008.
Los emprendedores en Ecuador,
dnde estn, quines son
En la medicin de 2012 se estableci que en Ecuador,
el 70% de los emprendedores son parte de la poblacin
urbana. El 54% pertenecen al gnero femenino. Un dato
relevante en este sentido es que en el mismo perodo la
tasa de desempleo entre las mujeres era del 4,8% y el de
los hombres del 3,5%.
En el estudio predominaron los emprendedores con
educacin secundaria completa (43; seguidos de cerca
por el 42.4% que solo completaron la educacin bsica.
Solamente un 6% posea un ttulo profesional.

La juventud de los emprendedores y su habilidad para Emprender

detectar oportunidades de negocio, juegan a su favor. En su aventura u opcin de carrera?
contra estn las dificultades que an existen para obtener El GEM, en lo concerniente a Ecuador, estima que para
capital inicial y capacitacin. los ecuatorianos el emprendimiento es realmente una
opcin de carrera.

En general, en Ecuador, las actitudes hacia el

Necesidad
versus oportunidad
Por qu emprender? Es por falta de oportunidades
laborales o por visin de negocios? El GEM 2012
demuestra que, en el contexto de la motivacin para
emprender, en Ecuador, el 64% de los encuestados dijo
que decidi emprender respondiendo a una oportunidad
en el mercado. El 36%, por su parte, respondi que su
decisin de emprender obedeci a la necesidad. Desde
2010 esta razn se redujo pasando de 2,6% a 1,8%
El emprendimiento por necesidad en 2010 registr
una recuperacin con respecto a aos anteriores.
Esta tendencia se mantuvo en 2012. En ese ao,
aproximadamente el 17% de la poblacin dijo que
realizaba este tipo de emprendimiento.
Mucho de esto tiene que ver con el desempleo. En 2009
el desempleo se situ en aproximadamente 6,5% de la
Poblacin Econmicamente Activa (PEA), uno de los valores
ms altos despus de la crisis mundial de 2008. En los aos
siguientes fue disminuyendo hasta situarse en alrededor
del 4,2% de la PEA en 2011, lo cual podra explicarse por el
aumento del emprendimiento por necesidad.
emprendimiento y los emprendedores son favorables.
Aproximadamente alrededor del 88% de la poblacin
cree que es una buena opcin de carrera. Emprender
ya no se considera una loca aventura, es realmente una
profesin y quienes deciden incursionar en ella, saben
que necesitan prepararse y dedicarse por completo a su
empresa, sea esta grande o pequea.
La percepcin de oportunidades y la intencin de
emprender tambin son favorables en Ecuador. De
hecho, el 58% de las personas considera que existen
oportunidades para iniciar un negocio en los prximos
6 meses.

11 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 capacitacin

EXPRIMIR LAS
OPORTUNIDADES
COMERCIALES
Por: Cosimo Chiesa
Doctor en Ciencias Econmicas y Marketing
Profesor del IESE

Ests siendo un buen comercial? El profesor Chiesa propone una serie de reflexiones
comerciales para definir mejor nuestros problemas y buscar soluciones. Un check-list puede
ayudarnos a hacer un buen diagnstico.

U
n mercado globalizado con clientes cada vez ms exi-
gentes y difciles de captar y fidelizar. El desarrollo de
las comunicaciones permite disponer de informacin
sobre precios y ofertas a tiempo real y reduccin de
las diferencias reales entre los productos, lo cual est
provocando que las empresas luchen con todas sus armas para de-
fender sus posiciones.
Aun as, y a pesar de lo complicado del contexto, todava quedan
muchas cosas por hacer que nos pueden ayudar a mejorar. En las
prximas lneas propongo una serie de reflexiones comerciales que,
quiz, nos puedan ayudar a definir mejor nuestros problemas y a
buscar las mejores soluciones. No encontraris grandes descubri-
mientos, pero s una propuesta de metodologa. Les recomiendo
que las examinis como un check-list y que hagis un sincero auto-
diagnstico en cada uno de los puntos propuestos.

* Artculo publicado en la Revista de Negocios del IEEM y reproducido previa autorizacin.

12 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 1 Analiza tu entorno,
Un proceso comercial completo se compone de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y
tu mercado, a tu competencia, fidelizar. No te limites slo a las dos primeras y preocpate por verificar si tu producto o
a tus clientes y a tu propia servicio ha logrado satisfacer las expectativas de tus clientes.
organizacin

Lo primero es conocer a fondo la dimensin, la ubica-

cin, las necesidades y las motivaciones de cada uno de
los segmentos de mercado a los que vamos a atender.
Solo as podremos disear la frmula de valor ms opor-
tuna para cada uno de ellos y definir nuestro posicio-
namiento. Es importantsimo que, en paralelo, hagamos
un correcto trabajo de bench-marking: para definir una
poltica comercial con posibilidades de xito debemos
conocer, analizar y (idealmente) mejorar la de nuestros
adversarios.
Y todo ello sin perder de vista la filosofa, la misin y los
objetivos de nuestra propia organizacin, conscientes de
cules son nuestros puntos fuertes y dbiles, y sabiendo
con qu recursos contamos y con qu limitaciones va-
mos a topar.
2 deben estar orientados y alineados con las necesidades y
Replantea con metodologa
toda tu estrategia comercial
3 Crea una verdadera
cultura cliente
No olvides que un proceso comercial completo se
compone de cuatro fases: atraer, vender, satisfacer y fi-
delizar. No te limites solo a las dos primeras y preocpate
por verificar si tu producto o servicio ha logrado satisfa-
cer las expectativas de tus clientes.
Es fundamental que todo nuestro equipo recuerde
cunto vale un cliente, que comprenda la diferencia entre
el valor transaccional (compras al da, mes y ao) y su va-
lor relacional (la cantidad de ingresos que podra generar
en los prximos 10, 15 o 20 aos). Y recuerda: cultura
cliente significa lograr cambiar el chip a toda la organi-
zacin. Todos los departamentos, productos y servicios
exigencias de nuestros clientes.
4 Optimiza
tu fuerza de ventas
El diseo de toda nuestra fuerza de ventas debe estar
alineado con el perfil de nuestros distintos tipos de in-
terlocutores: nada peor que enviar a un vendedor poco
preparado a visitar segmentos de clientes mucho ms
sofisticados, o destinar a los ms cualificados a atender
clientes que ni aprecian ni requieren vendedores con tan-
ta preparacin.
Definir el perfil o perfiles de nuestros comerciales de
acuerdo con el de nuestros clientes es el primer paso. El
segundo, tratar de determinar el nmero de vendedores
que necesitamos. Para ello, debemos definir previamente
el nmero y la frecuencia de contactos o visitas para cada
categora de clientes (e-mails, cartas, visitas presenciales,
circulares o llamadas telefnicas).

Esto implica realizar una buena investigacin, que nos
sirva para segmentar inteligentemente el mercado y
definir nuestro posicionamiento. Solo as estaremos en
condiciones de disear nuestro plan comercial sobre una
base slida, y podremos implementarlo y corregirlo a lo
largo del ao, si es necesario, hasta definir la que ser
nuestra estrategia de fidelizacin.
Eso se consigue creando una buena base de datos, Una vez establecido el perfil y el nmero de comercia-
tanto transaccional (transacciones realizadas, productos les, lo siguiente es cauterizarlos, para que conozcan con
vendidos, precios medios aplicados y acciones comercia- exactitud cules son sus responsabilidades y objetivos,
les realizadas) como relacional (fallos de servicio, contac- definiendo tambin las zonas y reas de actuacin. Es
tos mantenidos, reclamaciones, canales de comunicacin fundamental, asimismo, equilibrar las carteras de cada
preferidos, ndices de satisfaccin...). uno de ellos, para igualar sus esfuerzos y sus resultados
en las distintas zonas y para evitar sobrecargar a unos
ms que a otros.

13 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 Lograr la fidelizacin de los clientes pasa por conseguir antes la satisfaccin del
7 Marca objetivos
empleado. Los conocimientos (el saber) son importantsimos, las habilidades (el saber alcanzables
hacer) necesarias, pero, sin actitudes (querer hacer), no vamos a ningn lado.
Coherentes, medibles, explicados, crebles, alcanzables,
transparentes y honrados. En el caso de los vendedores
con un elevado porcentaje de remuneracin variable, el
5 Motiva constantemente ver los objetivos como inalcanzables a principio de cur-
a tu red de ventas so puede representar la peor desmotivacin y, a veces,
provocar un cambio de trabajo.
Lograr la fidelizacin de los clientes pasa por conseguir antes la satisfaccin del empleado. Los conocimientos (el
saber) son importantsimos, las habilidades (el saber hacer) necesarias, pero, sin actitudes (querer hacer), no vamos a
ningn lado. Para lograr la mxima implicacin de los vendedores, lo primero es definir con claridad las funciones de
8 Define los procesos de
cada uno de los miembros del equipo de ventas: qu posicin ocupan en el organigrama, qu funciones y actividades planificacin comercial
deben llevar a cabo y con qu objetivos.
Lo ideal es que la direccin comercial marque unas
pautas de crecimiento deseado y las comunique a la red
En definitiva: dejar claro qu es lo que la empresa espera de ellos. Lo segundo, establecer las polticas de remunera-
de ventas, para que esta efecte sus propias previsiones,
cin adecuadas. O sea: dejar claro lo que ellos pueden esperar de la empresa.
cliente por cliente, y las transmita de abajo hacia arriba.

Se puede optar por un salario fijo ms un variable, completarlo con comisiones (constantes, crecientes, decrecientes,
De este modo, la direccin podr definir de una forma
con techo o sin techo), con cuotas de venta (con diferentes tablas de percepcin, estancas o acumuladas, con primas
ms estructurada, racional y dialogante, los objetivos de-
de calendarizacin...) o con bonus (cualitativos o cuantitativos). Las posibilidades y combinaciones son casi infinitas.
finitivos del ao.
Cualquiera que sea el sistema elegido, ser interesante si cumple los siguientes requisitos: es claro, es justo, permite la
consecucin de los objetivos comerciales, motiva, atrae a los mejores vendedores y los fideliza.
9 Define las metodologas
6 Fideliza comerciales
a tus vendedores
Si queremos lograr una mejor organizacin y obtener
los mejores resultados de nuestra red comercial, debe-
Nuestro reconocimiento no puede limitarse exclusivamente a aspectos monetarios. Hay que complementarlo con
mos marcar unos patrones de actuacin claros: tipos de
otro tipo de acciones, que podramos llamar de salario emocional: felicitar, corregir con tacto, delegar, fomentar el
visitas, tcnicas a emplear, reuniones de equipo, planes
desarrollo de la persona, escuchar con empata, celebrar xitos conjuntos y analizar en equipo las razones de un fraca-
de acogida para nuevos vendedores, necesidades de re-
so, preocuparnos por los problemas personales de nuestros colaboradores...
porting, visitas acompaadas...

14 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
 10 Rodate de vendedores
consultores
Nuestros vendedores deben ser asesores del cliente,
ms que vendedores de un producto, precio o promo-
cin que actan a pin fijo, pensando solo en el corto
plazo o en sus objetivos del mes. Entiendo por vende-
dores consultores aquellos que renen las caractersticas
siguientes: les encanta su trabajo, tienen buena presen-
cia y un nivel cultural adecuado, conocen el sector y las
particularidades de la organizacin para la que trabajan,
venden bien -cuantitativa y cualitativamente-, tienen ca-
pacidad de empata e inteligencia emocional y buscan el
verdadero significado de lo que hacen.
11 Analiza la evolucin
de tus ventas
en los ltimos tres aos
De manera total y por producto, por rea, por zona, por
vendedor y por cliente. Este tipo de anlisis nos permite
diagnosticar tanto a nivel global, como a nivel de familias
de producto, en qu reas, en qu zonas, con qu ven-
dedores y con qu clientes estamos teniendo resultados
muy por encima de la media o muy por debajo de la
media. Interesa especialmente evaluar: venta media por
cliente ndices de venta cruzada por cliente nmero de
clientes ganados nmero de clientes perdidos porcentaje
de morosidad sobre facturacin, porcentaje de devolu-
ciones sobre facturacin.
15 P E R S P E C T I V A / MARZO DE 2014
12 Crea
un reporting gil
La informacin es poder. Una vez recabados y compilados todos esos datos, lo ideal es poder utilizarlos, compartirlos
y actualizarlos mediante un sistema de comunicacin gil y eficaz. Pero, cuidado: solicitar excesiva informacin o impo-
ner software es comerciales complicados y laboriosos puede desmotivar a una organizacin comercial o colapsarla de
trabajos administrativos, reduciendo los tiempos previstos para la labor de calle con los imaginables perjuicios que
esto conlleva.
13 Dedica uno, dos o tres das al mes
a acompaar a tus vendedores
y transmite tus impresiones
Nunca hay suficiente tiempo para todo, pero sugiero hacer todo lo posible por acompaar peridicamente y de for-
ma rotatoria a nuestros vendedores para vivir con ellos los verdaderos problemas de la calle y evaluar si su plan de
trabajo es el correcto, si el nmero de visitas es el adecuado, si el trato y la gestin con el cliente son profesionales y
agradables y si la actitud comercial del vendedor es la apropiada.
14 Haz una auditora
de tu propio liderazgo
Analiza tus puntos fuertes y dbiles y decide qu cosas viejas tienes que eliminar y qu cosas nuevas deberas in-
troducir. El buen lder es el que, de vez en cuando, analiza con mirada crtica su propio estilo de gestin y direccin de
equipos.
15 Dirige con la cabeza
pero lidera con el corazn
Es importantsimo que trabajemos con el mayor raciocinio (logos) y con los mximos principios morales (ethos),
pero sera dramtico que olvidramos la importancia de llegar al corazn de nuestros colaboradores para conseguir la
mayor compenetracin con ellos (pathos) y afrontar juntos el entorno de gran incertidumbre y tambin de fantsticas
oportunidades que nos rodea. Delante de una situacin de incertidumbre, no permitamos que la crisis empiece en
nuestras cabezas.
 OBJETIVO
Fortalecer las competencias del directivo
para dirigir eficazmente a su capital
humano. Entender, desarrollar planes de
coaching, y motivar a los colaboradores
que estn bajo su coordinacin.
Diagnosticar los problemas de los equipos y
crear equipos de alto desempeo que sean
capaces de alcanzar metas desafiantes.
CONTENIDO
Liderazgo y Competencias Directivas:
Desarrollo de habilidades para una
direccin eficaz. Coaching Directivo: Cmo
desarrollar el talento para lograr excelencia
en el desempeo? Gestin de Equipos de
Alto Rendimiento: Claves de xito para la
excelencia en resultados.

QUIN PUEDE ASISTIR? METODOLOGA

Directores generales, gerentes funcionales,
jefes de rea, ejecutivos que tienen bajo su
responsabilidad la direccin de personas y
profesionales interesados en mejorar sus
conocimientos.
El programa combina conferencias-coloquio,
casos, trabajo en equipo y role-plays,
presentados por profesores con amplia
experiencia en direccin de personas,
estrategia corporativa y direccin general.

PDEP
Programa de INICIO Josemara Vsquez, Doctor
Desarrollo Guayaquil: Abril 8 PROFESORES Roberto Estrada, MBA
Estratgico de lvaro Cristiani, Ph. D. (c)
Personas Quito: Abril 15

GUAYAQUIL:
Kilmetro 13 va la costa
PBX: (593-4) 371 25 60
Ext: 235, 202
seminariosg@ide.edu.ec
QUITO:
Nicols Lpez 518 y Marco Aguirre
PBX: (593-2) 382 79 99 Ext: 112 - 118 - 120 @IDEbschool
seminariosq@ide.edu.ec IDE, Business School.Ecuador
seminariosq@ide.edu.ec www.ide.edu.ec