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GESTIN POR PROCESOS:


HERRAMIENTA PARA LA MEJORA DE
CENTROS EDUCATIVOS

MANUEL PORTERO ORTIZ


PRESENTACIN

En primer lugar quisiera agradecer al Comit Organizador de este VII Congreso de


EDUCACIN Y GESTIN, y en particular a su Director, la confianza depositada al
encargarme esta ponencia. Para mi supone un evento de especial ilusin e importancia,
dada mi estrecha vinculacin al Proyecto EDUGS, modelo promovido por la
Confederacin para la implantacin de los modelos de gestin por procesos (gestin de
calidad) en sus centros.

Son ya ms de dos aos de experiencia en el proyecto Edugs, que me han brindado


la oportunidad de profundizar acerca de las ventajas e inconvenientes, las motivaciones y
desnimos que conlleva la implantacin de la gestin por procesos en cerca de 400 Centros
educativos de diferentes Instituciones, tamaos, caractersticas y ubicaciones geogrficas.
Est siendo una vivencia intensa y apasionante, y espero poder continuar profundizando en
ella durante muchos cursos venideros.

En este momento son muchas las personas a las que quisiera manifestar mi
agradecimiento por su compaa, nimo en la ardua tarea y, especialmente, su
colaboracin, confianza y afecto: mi esposa y familia, la Direccin del Proyecto Edugs,
los directivos de los centros participantes (especialmente, los de mi primer ao), los
compaeros consultores, etc. A todos gracias, mil gracias, sobre todo por ayudarme a
participar de un proyecto que supone, sin lugar a dudas, la experiencia sectorial (con
resultados contrastables) ms numerosa que hasta ahora se haya llevado a cabo en nuestra
profesin.

Por esto, quiero aprovechar esta ponencia para trasladar a los participantes en este
VII Congreso nuestras conclusiones y experiencias sobre el trabajo realizado con este
importante nmero de centros. Entiendo que lo ms interesante ser aportar un marco
terico que ayude a la fcil implantacin de esta dinmica de gestin, que, dado el auge
experimentado en nuestro sector educativo ya no podemos calificar de moda. Sobre la
Gestin de calidad o la Gestin orientada a procesos se ha teorizado mucho. Existen
innumerables referencias bibliogrficas sobre esto, y sera imposible hacer un resumen en
esta ponencia de los conceptos fundamentales ejemplarmente expuestos en esta literatura.
Yo no soy un gran terico sobre esta materia, ms bien al contrario. Creo que nicamente
puedo aportar algo sobre su enfoque prctico y, especialmente, sobre su especfica
adaptacin a la gestin de Centros educativos. Esto es lo que intentar.

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1. INTRODUCCIN A LA GESTIN POR PROCESOS.

En diciembre del ao 2000 se public la nueva versin, hoy vigente, de la norma


UNE-EN-ISO 9001:2000, en la que se daba un vuelco a los conceptos tradicionalmente
planteados por el enfoque ISO para la implantacin de Sistemas de Calidad. Hasta ahora
haba predominado una orientacin hacia el ASEGURAMIENTO de la CALIDAD, un
lenguaje excesivamente enfocado hacia las empresas de actividad industrial; por lo que las
organizaciones de servicios encontraban un poco lejano dicho modelo.

Con el nuevo enfoque se sustituye la palabra aseguramiento por GESTIN DE


CALIDAD. Esto implica algo ms que un cambio terminolgico, es un cambio de
filosofa. No se pretende asegurar un nivel alcanzado, sino introducir un proceso dinmico
de mejora continua. Se define explcitamente que el camino para implantar la gestin de la
calidad en cualquier organizacin pasa por la aplicacin de un modelo de GESTIN POR
PROCESOS, como herramienta organizativa imprescindible hacia la MEJORA
CONTINUA.

Este cambio, a mi juicio, debe tener importantsimas consecuencias sobre el mbito


de aplicacin de la norma ISO 9001:2000; especialmente en lo que se refiere a empresas de
servicios, y en particular, a centros educativos. Con este nuevo modelo no tiene sentido la
argumentacin que sostiene que las dos grandes referencias metodolgicas para la gestin
de la calidad en el mbito de la Unin Europea se presentan como herramientas
enfrentadas, y no se deben mantener ideas ya caducas como que el modelo ISO es para las
empresas y el modelo EFQM es el que mejor sirve para los Centros educativos. Detrs
de esta separacin, probablemente, se escondan otro tipo de intenciones...

Entiendo que ambos modelos son perfectamente compatibles, simplemente sirven


para cosas diferentes. El modelo de gestin de calidad definido en la norma UNE-EN-ISO
9001:2000 es idneo para iniciar la dinmica de la gestin de la calidad en cualquier
organizacin, con independencia de su actividad o tamao. Adems, debido a su utilidad
como garanta contractual, tiene una vigencia incuestionable en el mbito de garantizar
unos mnimos sobre la calidad de la gestin (probablemente en el futuro sea el mejor
modelo a emplear para convenios mnimos, en otros sectores, al menos, es as). Ahora
bien, la norma ISO 9001 no es til para comparar organizaciones. Para esto no ha sido
diseada, sta no es su finalidad (algo muy diferente a que no sirva, o sea mala; acaso
sirve un destornillador para cortar una pieza de papel?).

El modelo EFQM plantea un escenario diferente. No pretende definir unos


requisitos mnimos, se encarga de establecer nueve criterios para la gestin excelente de
una organizacin. Este modelo, concebido como una herramienta para la autoevaluacin,
pretende orientar el proceso de mejora continua de una organizacin mediante la
comparacin de las propias prcticas de gestin con un planteamiento de gestin ideal o
excelente. Por esto, el modelo EFQM s permite la comparacin entre organizaciones; a
mayor nivel de puntuacin, mayor nivel de excelencia en la gestin.

Descartado el potencial enfrentamiento entre el enfoque ISO 9001 y el del Modelo


de Excelencia de la EFQM intentar profundizar, como introduccin a esta ponencia, en el
ncleo comn que presentan ambos modelos: la Gestin por Procesos.

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El modelo ISO 9001:2000 plantea los requisitos para la implantacin de un Sistema
de Calidad siguiendo un ENFOQUE BASADO EN PROCESOS. El modelo EFQM tiene
en su definicin, como criterio de gestin central (nmero 5 de 9) y conexin entre los
agentes y los resultados la GESTIN DE LOS PROCESOS. A buen seguro que esto no
es casualidad.

Por este motivo, sea cual sea el enfoque que decidamos dar a nuestro trabajo para la
implantacin de la Gestin de Calidad en un centro educativo, parece claro que el primer
paso a trabajar debe ser una adecuada Gestin por Procesos, lo que implica una nueva
percepcin de la gestin de los procesos educativos, caracterizada por:

Orientacin de las actividades realizadas por el centro a la satisfaccin de


los implicados en su gestin: alumnos; padres y familiares; profesores,
personal de administracin y servicios, y directivos del centro; comunidad y
entorno social donde el centro presta sus servicios; empresas e instituciones;
Titularidad del centro; etctera. (A este amplio colectivo es a lo que
denominaremos clientes, en sentido amplio).

Organizacin y asignacin de responsabilidades entre las personas de forma


transversal. La asignacin de tareas de forma departamental pasa a
subordinarse a la designacin de responsabilidades en funcin de la
intervencin en los procesos. Es una visin ms plana y sencilla del centro,
no tan jerrquica y burocrtica como a veces pudiera resultar segn los
enfoques ms clsicos de organizacin del trabajo.

Evaluacin de la gestin en base a los indicadores de rendimiento y


resultados de los procesos definidos. De esta forma, el cumplimiento de las
tareas y actividades encomendadas no se considera suficiente, es necesario
obtener los resultados planificados en funcin de la finalidad perseguida con
cada proceso.

Para introducir todos estos cambios de enfoque en la gestin educativa, es


prioritario el COMPROMISO Y PARTICIPACIN de los DIRECTIVOS, sin cuyo
liderazgo resulta inadecuado, ineficaz e imposible la implantacin con ciertas garantas de
los Sistemas de Gestin de Calidad (o por procesos). Esta es un premisa sobre la que es
necesario insistir. Si puede formularse una caracterstica como imprescindible,
fundamental, para el xito en la implantacin de nuestro modelo de gestin esa es la
implicacin y compromiso de los lderes del centro, bsicamente en lo referente a:

Establecer las directrices del proyecto, segn veremos en el siguiente


captulo
Habilitar los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto.
Bsicamente la asignacin de personas y horas para cubrir las distintas
etapas del trabajo a realizar.
Participar en los procesos de evaluacin y mejora del grado de desempeo
de los procesos ya implementados.

Finalmente, para concluir esta introduccin, conviene aclarar la base metodolgica


sobre la que descansa la implantacin de la Gestin por Procesos:

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Base Metodolgica: CICLO DEMING
MEJORA DE PROCESOS: Aplicacin del Ciclo de la Mejora
Continua (PDCA), de manera ordenada, sistemtica y
estructurada a los diferentes procesos inventariados en nuestro
CATLOGO. Para ello es crtico definir por dnde empezar

PLANIFICACIN APLICACIN
(definir (formacin e
herramientas) implantacin)

REVISIN EVALUACIN
(mejora) (indicadores)

Para iniciar adecuadamente nuestro trabajo, la primera tarea ser establecer, de


manera adecuada, la planificacin estratgica de nuestro Proyecto.

2. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO.

Teniendo en cuenta que el compromiso de los directivos es esencial para el xito


del Proyecto, ntimamente relacionado con las responsabilidades de los directivos se
encuentra el encuadre estratgico del Modelo de Gestin por Procesos a definir.

A modo de reflexin me gustara recordar una pequea cita del cuento Alicia en el
Pas de las Maravillas, de Lewis Carroll:

Alicia le pregunt al Gato:


- Por favor, me podras decir por dnde
tengo que ir?
- Eso depende de adnde quieras ir, le
respondi el Gato.
- No me importa adnde, dijo Alicia
- Entonces da igual el camino que
escojas, aclar el Gato.
Alicia en el Pas de las Maravillas,
de Lewis Carroll

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El primer paso que proponemos trabajar, antes de iniciar especficamente las etapas
para la implantacin de las Gestin por Procesos es el de establecer un rumbo al camino de
nuestra gestin educativa. Se propone definir tres conceptos como base de nuestro
proyecto:

LA MISIN: la razn de ser de nuestro centro educativo. Respondera a las


preguntas por qu existe y por qu pretendemos que contine existiendo
nuestro centro en los prximos aos?
LA VISIN: el deseo o imagen proyectada del centro en el medio y largo
plazo. Responde a cuestiones como dnde quiero llegar, qu lugar quiero
alcanzar en el futuro prximo?
LOS VALORES: que incluyen las ideas, principios y reas de valor en las
que el centro fundamentar su gestin para alcanzar esa imagen deseada y
proyectada en el tiempo.

Entiendo que la definicin de la Misin, la Visin y los Valores es la fijacin del


norte de nuestra brjula. La Gestin por Procesos ser el lenguaje que nos permitir leer la
carta de navegacin, pero si no fijamos un rumbo, de nada nos servir disponer de un
magnfico barco y su equipamiento. ...?

Obviamente, la definicin de la Misin, Visin y Valores no es una tarea fcil, ni


algo que deba ser abordado de manera apresurada. Entiendo que, para que la tarea sea
completa, se deberan tener en cuenta algunas premisas, como por ejemplo:

Definicin basada en informacin suficiente, exacta y completa.


Compartir con los miembros del equipo directivo, en primer lugar, y el resto
del personal del centro a continuacin, las premisas fundamentales
contenidas en la Misin, Visin y Valores.
Difundir al exterior (alumnos, familias, colaboradores, etc.) las directrices
bsicas de nuestra Misin, Visin y Valores; a fin de conseguir una mayor
implicacin colectiva en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Revisar peridicamente la vigencia de nuestra Misin, Visin y Valores;
especialmente a partir del horizonte temporal establecido en la definicin de
la visin del centro.

A continuacin se propone un cuadro de contenidos que podra servir como


referencia para la definicin de la Misin, Visin y Valores de nuestro centro educativo:

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MISIN Y VISIN DEL CENTRO EDUCATIVO

ANLISIS EXTERNO ANLISIS INTERNO

FUERZAS CAPACIDADES
ENTORNO CADENA DE
COMPETITIVAS Y
GLOBAL VALOR
DEL SECTOR COMPETENCIAS

Infraestructura del Capacidades y


Variables
Rivalidad sector Centro habilidades del
demogrficas
Amenaza nuevos Definicin personal
Variables sociales
competidores procesos Visin de futuro
Variables
Posicin respecto Marketing Calidad de las
tecnolgicas
a proveedores educativo relaciones internas
Variables polticas
Capacidad de Planificacin Estructura
y legales
negociacin acadmica organizativa
Etc.
Etc. Etc.

POLTICA

ESTRATEGIA

A partir de la definicin clara, difana y participativa de la Misin, Visin y


Valores de nuestro centro, la responsabilidad de los directivos se concentrar en la
articulacin de planes estratgicos de accin que permitan mejorar aquellos procesos que
ms nos acerquen hacia esa imagen deseable y alcanzable de nuestro centro educativo en
el medio o largo plazo. Esto lo abordaremos mediante la implantacin de una dinmica de
GESTIN POR PROCESOS.

3. IDENTIFICACIN Y CLASIFICACIN DE PROCESOS.

Una vez establecido el planteamiento estratgico de nuestro proyecto, la dinmica


de la Gestin por Procesos se construye sobre cinco etapas consecutivas que determinarn
la implantacin de esos planes operativos y concretos que introduzcan sucesivas mejoras
en el Centro hasta alcanzar la Visin.

Las cinco fases para la implantacin de la Gestin por Procesos seran las siguientes:

Identificacin Inventario Clasificacin Mapa de Seleccin de


de Procesos de Procesos de Procesos Procesos Procesos

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Fase I: IDENTIFICACIN DE PROCESOS.

Para identificar los procesos existentes en un centro eduativo primero necesitamos


aclarar el concepto PROCESO:

Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman


transforman
elementos de entrada en elementos de salida, con valor aadido para
para el
cliente (destinatario del proceso)
Segn el tamao de las actividades, incluiremos prefijos:
subproceso, microproceso, macroproceso, etc.

Proveedores Clientes
PROCESO
(secuencia de
actividades)
ENTRADAS SALIDAS
(INPUTS) (OUTPUTS)
RECURSOS

El ejercicio que recomendamos realizar, para completar esta primera fase de


Identificacin de Procesos, sera el de anotar en una pgina en blanco todos los procesos
que seamos capaces de identificar en nuestro centro (conviene realizar este ejercicio en un
grupo de trabajo, mediante la tcnica de la tormenta de ideas). Con independencia de su
importancia, tamao o jerarqua debemos anotar todos los procesos mencionados; no
importa que aparezcan desordenados, ya los estructuraremos ms adelante.

Fase II: INVENTARIO DE PROCESOS.

Segn la definicin anterior, el problema que nos encontraremos al identificar los


procesos de un centro educativo es su tamao (podra denominarse como proceso la
evaluacin de los alumnos, o uno ms amplio que lo incluya denominado procesos
pedaggicos de aula). Por esto debemos tener claro que el tamao de los procesos ser un
concepto que arbitrariamente manejaremos a fin de estructurar el listado de procesos
anteriormente elaborado (fase I) en dos nicas categoras: PROCESOS Y
SUBPROCESOS. Entiendo que estructurar los procesos en ms de dos niveles resulta una
complejidad innecesaria, al menos, en un nivel inicial de implantacin.

De esta forma, como resultado de esta segunda fase obtendremos un listado


estructurado de procesos en el que diferenciaremos un PROCESO principal, y un conjunto
de SUBPROCESOS que dependen de l. Por ejemplo:

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PROCESO N.1: INFORMACIN Y ATENCIN A PADRES Y FAMILIAS
Subprocesos: 1.1 Reuniones de comienzo de curso
1.2 Circulares informativas
1.3 Entrevistas personales con tutores o direccin
1.4 Escuela de padres
1.5 Actividades culturales y recreativas
1.6 Sugerencias de las familias.

Al listado que recoge el conjunto de procesos y subprocesos identificados por un


centro educativo le denominaremos CATLOGO DE PROCESOS. A modo de
orientacin, en el anexo se acompaa un Catlogo tipo que se propone, fruto del anlisis
de diferentes tipos de centros educativos.

Fase III: CLASIFICACIN DE PROCESOS.

Adoptaremos la siguiente clasificacin de procesos:

PROCESOS ESTRATGICOS: son procesos cuya finalidad es determinar


directrices (planes) para el funcionamiento de otros procesos del centro
educativo. Generalmente sus elementos de entrada son informacin sobre el
entorno, disponibilidad de recursos, etc. y sus salidas son los propios planes
operativos o de gestin.

PROCESOS CLAVES (tambin llamados de negocio): son procesos cuya


finalidad es proporcionar servicios a los clientes externos del centro
educativo. Son aquellos procesos mediante los cuales, los alumnos, padres,
etc. configuran su percepcin sobre nuestro centro educativo. Son los
procesos mediante los cuales el centro se relaciona con el exterior.
En este sentido, es importante destacar que clave no significa importante ni
crtico. Esto lo veremos en la Fase V de este captulo.

PROCESOS SOPORTE (tambin llamados de gestin): son los procesos


responsables de organizar, proveer y coordinar los recursos que el centro
necesita para desarrollar su actividad educativa. Bsicamente, se identifican
cuatro grandes grupos de recursos: personas, instalaciones, financiacin y
documentacin.

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Fase IV: MAPA DE PROCESOS.

Una vez idenficados, jerarquizados y clasificados los procesos es conveniente


representarlos grficamente, de forma que se pueda tener una imagen global de las
interrelaciones existentes entre las entradas y salidas de los grupos de procesos. Entiendo
que el Mapa de Procesos es la imagen mediante la cual el centro expresa su estructura de
gestin, por lo que debe ser un ejercicio en el que a mi juicio- deber primar la claridad y
la expresin de una firme identidad, frente a la ortodoxia sobre ciertas normas de
representacin grfica. En este sentido, es nuestra intencin el promover la creatividad y el
ingenio de los directivos para que cada centro busque el Mapa de Procesos que ms se
ajuste a su personalidad.

Podra servir, no obstante, la siguiente figura como orientacin:

LA ORGANIZACIN COMO CONJUNTO DE PROCESOS

P. ESTRATGICOS
(PLANIFICACIN)
E
Demandas X
Grupos T
Inters: P. CLAVE
-Clientes (Atencin directa E
-Personal al cliente) R
-Propiedad I
-Sociedad
-Legislacin O
P. SOPORTE R
(GESTIN)

Una vez elaborado el Mapa de Procesos, sera conveniente, realizar la siguiente


reflexin:

Con la estructura de procesos que hemos definido (mapa y catlogo)


abarco todas las directrices definidas en la Misin, Visin y Valores?

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Esta es una prctica bien sencilla que consiste en contrastar ambos documentos, y
si lo realizamos con el detenimiento que merece, nos proporcionar interesantes
conclusiones sobre nuestra estructura de procesos.

Fase V: SELECCIN DE PROCESOS.

Obviamente todos los procesos identificados no pueden ser abordados al mismo


tiempo, es importante, y necesario, priorizar y concentrar los esfuerzos por la mejora. Para
ello la Seleccin de Procesos pretende identificar, entre todos los procesos relacionados en
el Catlogo, cules son aquellos especialmente crticos para que el centro alcance sus
objetivos (definidos, en ltima instancia, en su Visin).

Pueden ser procesos crticos (los denominaremos FACTORES CRTICOS DE


XITO, F.C.E.), aquellos que:

Tienen una significativa correlacin con alguno de los objetivos o


directrices definidas en la Visin del centro
Se encuentran en una situacin desordenada o desestructurada, y es urgente
sistematizar su aplicacin
Los resultados de su evaluacin se encuentran por debajo de los lmites de
control previamente definidos por el centro

Conviene aclarar que, obviamente, la consideracin de un proceso como FACTOR


CRTICO obedece a un factor temporal, puesto que su clasificacin como tal ir siempre
supeditada a los objetivos estratgicos del centro, y las directrices marcadas por su Visin.

Identificados los Factores crticos de xito, los directivos del centro debern
organizar PLANES DE MEJORA sobre stos, en los que se implique el mayor nmero de
personas del centro educativo. Desde nuestro punto de vista, slo a partir de este modelo
de anlisis, ser sistemticamente slida la implantacin sucesiva de planes de mejora:

1 Misin, visin y valores


2 Catlogo y Mapa de procesos
3 F.C.Es

La siguiente figura pretende mostrar el esquema lgico en la implantacin:

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Objetivos
Planificacin
Proyecto Estratgicos: Gestin
Nuevas Lneas
Curricular Relacin con Presupuestaria
y Actividades
Titular del Centro
MISIN
Y DE
VISIN Procesos Tutora y
A O
Atencin

AP G OS
Actividades
Pedaggicos seguimiento Pastoral de padres y
Extra-escolares
en aula alumnos familiares
VALORES M LO ES
T OC
Otros servicios en el Centro (comedor, autobs, etc.) Marketing Educativo

Organizacin
A
C PR
Administracin Relaciones Mantenimiento
de Personal
de Recursos y despacho con de
(Planificacin
Econmicos la Admn. instalaciones
de Horarios)

PLANES DE MEJORA F.C.E.s


Factores Crticos de xito

4. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DE LOS PROCESOS.

Ya hemos definido las sucesivas etapas que habra que completar para desarrollar la
estructura de procesos del Centro, a partir de ahora, centraremos nuestra aportacin en la
exposicin de las herramientas de gestin a emplear con aquellos procesos que han sido
seleccionados como F.C.E.S de nuestro centro.

Como enfoque general, y para simplificar el desarrollo terico, se proponen dos


tipos diferentes de herramientas, segn sea el nivel de agregacin de actividades:

Para los PROCESOS que han sido identificados en el catlogo elaboraremos una
FICHA DEL PROCESO, donde planificaremos los objetivos, la estructura y la
sistemtica de evaluacin (indicadores) del mismo.

Para los SUBPROCESOS identificados en cada PROCESO elaboraremos un


MANUAL DE PROCEDIMIENTO, donde detallaremos de manera exhaustiva
la secuencia de actividades, responsabilidades y evidencias que se generan en el
desarrollo de esta actividad. Esta herramienta la trataremos especficamente en el
captulo 5 de esta ponencia.

Por lo tanto, la herramienta que emplearemos para la planificacin de los


procesos ser la FICHA DEL PROCESO, donde se debern definir, como mnimo, tres
conceptos fundamentales:

LA FINALIDAD DEL PROCESO: consiste en concretar y definir cul es la


intencin del proceso, teniendo en cuenta, al menos, tres cuestiones
fundamentales:

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F IC H A D E L P R O C E S O

M a n u a l e s d e P r o c e d im ie n to
(su b p ro c e so s)

o A quin est dirigido el proceso? (definir sus CLIENTES o


destinatarios)
o Qu NECESIDADES fundamentales pretende satisfacer?
o Teniendo en cuenta los clientes a los que se dirige el proceso, las
necesidades que se pretenden satisfacer y la disponibilidad de
RECURSOS existente en el centro, qu OBJETIVOS o directrices
pretende alcanzar este proceso?

EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO: en el que se represente, no slo


la interrelacin que pudiera existir entre los diferentes subprocesos del proceso,
sino que sera conveniente descender hasta la identificacin de las actividades
englobadas dentro de cada proceso.

LOS INDICADORES PARA LA EVALUACIN DEL PROCESO: sin lugar a


dudas lo ms complejo. Encontrar adecuados indicadores no es una tarea fcil,
pero es imprescindible disponer de stos para poder evaluar el nivel de
desempeo de los procesos identificados en nuestro centro educativo. Aunque la
tcnica de definicin de indicadores, y su proceso de gestin, ser tratado ms
ampliamente en el captulo 7 de esta ponencia, en la Ficha de Procesos
deberemos incluir, para su definicin, los siguientes conceptos:

o Nombre del indicador (p.ej. tasa de aprobados)


o Mtodo de medida (p.ej. recuento del porcentaje de alumnos aprobados
sobre el total de alumnos matriculados, por cada curso)
o Responsable de la medida (p.ej. tutor de cada curso)
o Frecuencia de la medida (p.ej. trimestralmente)
o Valores de referencia (p.ej. valor mnimo 60 %, y valor deseable 90 %).

Adems de los conceptos citados, tambin se podra incluir en la Ficha del Proceso
otra informacin adicional que sirve para una mayor comprensin global de ste, como
pudiera ser:

El MBITO DE APLICACIN o ALCANCE del proceso


Las ENTRADAS Y SALIDAS del proceso
Los RESPONSABLES implicados en el proceso

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Los CRITERIOS a tener en cuenta durante la ejecucin del proceso

Un posible modelo para elaborar Fichas de Procesos podra responder a la siguiente


estructura (ver anexo):

Ttulo del proceso Cod: PC-XX

LOGO Objetivo: (FINALIDAD DEL PROCESO) Rev: N

Fecha: dd/mm/aa

Flujograma: Cliente: (del proceso)

mbito Aplicacin: (OPCIONAL), Sirve para justificar exclusiones

Entradas: (procesos que llegan) Salidas: (procesos o


destinos en el mapa)

Funciones Implicadas: (del organigrama)

Criterios: (para la ejecucin ordenada del proceso)

Mtodo Objetivo Comunicacin/Distribucin a:


Estndar
Indicador (definicin) Medida / Frecuencia Responsable (destinatarios de la
(mnimo)
Registro (nivel deseado) informacin)

5. HERRAMIENTAS PARA LA SISTEMATIZACIN DE LOS PROCESOS.

El objetivo que se persigue con la sistematizacin de un proceso es muy distinto al


trabajado anteriormente en la planificacin. Si bien antes se pretenda tener una visin
global del proceso, enfatizando el anlisis en la adecuada definicin de atinados
indicadores que permitan evaluar eficazmente el proceso, ahora se persigue conocer el
DETALLE. Pretendemos desmenuzar todos los entresijos que pudiera haber en la
ejecucin de las diferentes actividades que lo componen, a fin de establecer unas lneas
metodolgicas que permitan garantizar su repeticin uniforme. Para ello emplearemos
como herramienta los MANUALES DE PROCEDIMIENTO.

Un manual de procedimiento adecuadamente elaborado debera permitir que una


persona, con el grado de capacitacin necesario (formacin y/o experiencia), pudiera
repetir una actividad sin necesidad de supervisin y sin que se produzca una merma en la
calidad de su ejecucin. Para lograrlo, entendemos que, al menos, debera contener los
siguientes conceptos:

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Descripcin de la ACTIVIDAD, definicin lo ms exacta posible de los
diferentes pasos o secuencias que habra que tener en cuenta para poder
realizar la actividad correctamente. Para esto deberan definirse los
parmetros o requisitos de control a tener en cuenta en la adecuada
ejecucin de la actividad. Por ejemplo, cumplimentar la programacin
didctica, antes del 30 de septiembre de cada curso.

Descripcin de los RESPONSABLES que deben intervenir en cada una


de las secuencias identificadas, especificndose claramente si deben
ejecutar, revisar o aprobar la actividad correspondiente.

Definicin de las EVIDENCIAS que deben generarse tras la realizacin


de la actividad, especificando cuando corresponda- los modelos o
formatos de registro a utilizar por los diferentes responsables, ya sean
evidencias en soporte papel o, preferiblemente, en soporte informtico.
En este sentido, suele ser bastante apropiado acompaar, en el anexo del
manual, un ejemplar del/os modelo/s de referencia.

Dicho de otra forma, un manual de procedimiento de un subproceso es como el


Manual de Montaje e Instrucciones de un Mecano, por lo que se deberan tener en cuenta
las mximas recomendaciones a favor de su concrecin: no ser excesivamente largo, ser
exhaustivo pero conciso, redactado con un lenguaje claro y directo, con un formato ameno
para su seguimiento y lectura, etctera.

En nuestra opinin existen dos posibles modos de plasmar los manuales de


procedimiento, y esto debe quedar a eleccin del mayor inters de sus usuarios:

Procedimientos Formato Clsico (tipo Cervantes), son una sucesin de


hojas redactadas en prosa, que explican las diferentes actividades de las
que consta el subproceso en forma de prrafos debidamente
estructurados.

Procedimientos Formato Tabla (tipo Newton), son una tabla


conceptual en la que intentamos ganar visualmente, aportando una
visin lo ms aproximada posible de las actividades que componen el
subproceso. Podra seguir el siguiente esquema:

Requisitos a Evidencias y
Definicin de Temporalizacin
tener en Responsabilidades documentacin
la actividad o Frecuencia
cuenta de referencia

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6. IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS.

Una vez planificados y definidos los procesos deber iniciarse la parte ms


compleja del proyecto: su IMPLANTACIN; su puesta en prctica por parte de las
diferentes personas y colectivos del rea docente y no docente.

Implantar de manera adecuada el Sistema y organizacin por procesos desarrollado


no es tarea sencilla, y en ella influyen innumerables factores que deberemos tener en
cuenta:

Es prioritario el compromiso ejemplificador por parte de la Direccin del


Centro. Si sta no es la primera en iniciar la implantacin de los diferentes
procesos, las probabilidades de xito pueden disminuir de manera
alarmante.
Se aconseja una implantacin con mucho ORDEN, esto es, que se vaya
implicando a los diferentes estamentos del centro con mucha seguridad y a
su debido tiempo. En este sentido, el modelo de implantacin a partir de
pequeos ncleos estratgicos, es muy recomendable, como muestra la
figura:

El proceso de implantacin deber desarrollarse


de manera muy ORDENADA y ESTRUCTURADA:
FASE 2:
Aplicacin
PLAN
MEJORA
mbito
EXTERNO:
FASE 1: -Alumnos
Personal del
Preparar la - Padres
implantacin Centro:
- Colaborad.
DOCENTE
Equipo
- Empresas
Y
Directivo - Etctera
NO DOCENTE
y
Grupo
Edugs colaboradores
(G.C.C.)

Es muy importante un completo proceso de informacin al personal del


centro acerca de los objetivos perseguidos con el proyecto, los recursos
disponibles, y los logros que se vayan alcanzando.
Es recomendable dividir el personal del centro en pequeos grupos de
trabajo (que pudieran coincidir, segn los casos, con grupos de mejora) en
los que se organice de manera adecuada el trabajo a realizar. Para la
organizacin del trabajo, y el seguimiento de los procesos de implantacin,
especialmente cuando ste es complejo y prolongado en el tiempo, es muy
til el empleo de FICHAS DE SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIN,
que podran responder al siguiente esquema:

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AREA DE MEJORA: (descripcin del proceso) PLAN DE MEJORA
OBJETIVOS: Perodo

MEDIDAS PLAZO RECURSOS RESPONSABILIDAD

SEGUIMIENTO DE LA IMPLANTACIN Ev. 1 Ev. 2 Ev. 3 Ev. 4 Ev. 5 Ev. 6

Por ltimo resultara necesaria la designacin de un Coordinador, por parte de la


Direccin, que haga un seguimiento efectivo al nivel de implantacin de los diferentes
procesos.

7. MEDICIN Y MEJORA DE LOS PROCESOS.

En el captulo 4, al mencionar las Fichas de Procesos se introdujo el concepto


INDICADOR como la herramienta a partir de la cual realizaremos el seguimiento del
grado de desempeo de un proceso. Sobre los indicadores se ha teorizado mucho, yo slo
pretendo transmitir nuestra experiencia en la implantacin de estos indicadores de gestin a
los procesos educativos.

En primer lugar, me permito recordar algunas caractersticas que debe tener un


buen indicador:
Debe ser cuantificable en alguna forma de expresin numrica (bien nmero
absoluto o un porcentaje)
Se deben poder identificar fcilmente
Slo se debe medir aquello que es importante
Se deben comprender muy claramente
Un mal indicador es mejor que ninguno
Lo que importa es el paquete de indicadores: Sistema de medida
Un dato aislado no es significativo, lo interesante es el anlisis de las
TENDENCIAS
No deben ser demasiados (si tiene demasiados, es como si no tuviera
ninguno).

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Respecto a la definicin del conjunto de indicadores, sera conveniente tener en
cuenta algunas sugerencias:

Buscar slo indicadores representativos y fciles de medir


Orientarlos a medir la satisfaccin del cliente externo
Consultar/tener en cuenta al cliente interno
Medir los tiempos de los ciclos y procesos
Comparar el desempeo frente al nivel esperado por la organizacin, y
frente a los resultados del sector, competencia, etc. (benchmarking)
Establecer su definicin coparticipando con los responsables de los
procesos, departamentos, reas, etc.

Y, por ltimo, a nivel terico se deberan evitar los siguientes errores al definir el
Sistema de medida:

Medir demasiadas cosas, o cosas (aspectos, tems) equivocadas


Dedicar demasiado tiempo a la medicin (equilibrar los costes de medida)
Pasar ms tiempo midiendo que analizando lo medido

A partir de este enfoque, tericamente la medicin de un proceso sea cual sea- la


podemos abordar del siguiente modo:

Subjetivos
De satisfaccin del cliente

De rendimiento (resultado) del proceso


INDICADORES:
Objetivos De Capacidad
De Cantidad
De cumplimiento

Clientes
PROCESO
(secuencia de
ENTRADAS operaciones)
SALIDAS
(INPUTS) (OUTPUTS)
RECURSOS

Si analizamos como ejemplo el proceso DOCENTE, podramos encontrar los


siguientes tipos de indicadores:

INDICADOR (SUBJETIVO) DE SATISFACCIN DEL CLIENTE:


sera una medida de la percepcin del cliente sobre el servicio docente
que est recibiendo. Por ejemplo: ndice de satisfaccin de los alumnos
con la actividad docente en el centro. Este tipo de indicadores
generalmente son calculados mediante una ENCUESTA estructurada de
preguntas tabuladas adecuadamente.

18
INDICADOR (OBJETIVO) DE RENDIMIENTO O RESULTADO del
proceso docente: sera la medida de aquellos resultados objetivamente
evaluables que han sido alcanzados por el proceso. Por ejemplo: ndice
o tasa de alumnos aprobados al final de cada trimestre. Estos
indicadores generalmente se obtienen mediante recuentos u otro tipo de
clculos numricos con base objetiva.

INDICADOR (OBJETIVO) DE CONTROL DEL PROCESO: son los


indicadores que controlan el desarrollo de la secuencia de actividades
que componen el proceso, y para su control se establecen medidas que
indican:

o CANTIDAD, por ejemplo nmero de horas de recuperacin


promedio que recibe un alumno
o CUMPLIMIENTO o CONFORMIDAD, por ejemplo nmero
de programaciones didcticas entregadas en su plazo
o CAPACIDAD, por ejemplo tasa de alumnos atendidos por
profesor durante el horario extraescolar

Teniendo en cuenta los tres tipos de indicadores mencionados, entendemos que,


para la completa medicin de un proceso se debe definir un Paquete de Indicadores lo
suficientemente completo y gil de forma que tengamos informacin significativa y
relevante sobre el grado de evolucin (o mejora) del proceso. En cualquier caso, debern
obtenerse datos de tipo objetivo y de tipo subjetivo.

Para la gestin integrada del conjunto de indicadores emplearemos un cuadro que


denominamos PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN (tambin llamado Cuadro de
Mando, Parrilla de Datos, etc.). El Plan de Seguimiento y Medicin nos permitir disponer
de los resultados de los indicadores de manera agrupada, y as facilitar el proceso de toma
de decisiones para la mejora.

A continuacin se propone un modelo de Plan de Seguimiento y Medicin, en el


que se registran tanto los datos reales del curso, como los promedios histricos de los
cursos anteriores:

19
PLAN DE SEGUIM IENTO Y M EDICI N

Pgina de
Logotipo del centro PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN CURSO________
Nivel Resultados datos Histriocos / Real
Cdigo Nivel
Indicador Objetivo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre Anual Observaciones (RACP)
Procesos Estnadar
(*) H R H R H R H R
i1
i2
i3
i4
i5
i6
i7
i8
i9
i10
i11
i12
i13
i14
i15
i16

En el anexo se acompaa un Plan de Seguimiento y Medicin con datos y


observaciones cumplimentadas.

A partir del anlisis de la informacin registrada en el Plan de Seguimiento y


Medicin, los directivos del centro debern evaluar el nivel de desempeo de los procesos,
teniendo en cuenta que su valoracin ser positiva cuando:

Los resultados cumplan los objetivos programados por el centro.


Los resultados tengan tendencias en los ltimos 3 5 aos
significativamente positivas
Los resultados sean iguales o mejores que los de los competidores de
nuestro sector

Para aquellos procesos que no tengan valoracin positiva, la Direccin del centro
deber plantear las mejoras operativas y estratgicas que considere oportunas.

20
8. PROCESOS PARA LA MEJORA SEGN ISO 9001:2000.

Como qued aclarado en mi introduccin (captulo 1), entiendo que es obligado


hacer referencia a los requisitos de un Sistema para la gestin de la calidad marcados por la
norma UNE-EN-ISO 9001:2000, una vez iniciada la implantacin de un modelo de
Gestin por Procesos en un centro educativo; esto es, una vez se ha establecido la Misin,
Visin y Valores, se han definido el Catlogo y Mapa de Procesos, se han seleccionado los
F.C.E.S, se han planificado y sistematizados stos a partir de sus correspondientes Fichas
de Procesos y Manuales de Procedimientos, y, por ltimo, se ha configurado el Plan de
Seguimiento y Medicin como verdadero termmetro que recoge la evolucin de los
principales indicadores de la gestin educativa.

La norma ISO 9001 pretende implantar, adems de lo anterior, un conjunto de


procesos relacionados con la mejora continua de manera que, esa gestin por procesos
planteada tenga una retroalimentacin permanente, basndose como mnimo- en
informacin procedente de la satisfaccin del cliente externo (bsicamente alumnos, padres
y familiares en un Centro educativo; aunque, tambin, segn el caso, se podran incluir
empresas, etc.). As, la norma ISO 9001 define el siguiente modelo de gestin, tomando
como modelo grfico la representacin de un proceso (entradas, salidas, caja central,
etc.):

El Modelo ISO 9001:2000


MEJORA CONTINUA DEL
SISTEM
SISTEMAA DE GESTIN DE LA CALIDAD

Clientes
RESPONS ABILID AD
DE L A DIRECCIN
Clientes

GESTIN DE M EDIDA, AN LISIS


RECURSOS Y M EJOR A Satisfaccin

Realizacin
Entradas Salidas
Requisitos Producto

Producto

La aplicacin de dicho modelo en un centro educativo (lo representamos como todo


lo que encierra el crculo de la imagen) no debe resultar demasiado compleja:

21
A partir de la definicin de los requisitos para la prestacin de los servicios
educativos (en nuestro caso, principalmente, establecidos por la
Administracin Educativa), y teniendo en cuenta la disponibilidad de
recursos, el centro definir en base a un Sistema de Gestin de la Calidad
documentado- los procesos para la prestacin del servicio educativo que,
una vez recibido por los clientes externos (alumnos, padres, etc.), ser
evaluado para medir y analizar el grado de satisfaccin de stos, y a partir
de ah incorporar propuestas de mejora que sern lideradas por los
Directivos para el centro en funcin de las demandas de los clientes y de la
eficaz gestin de los recursos disponibles. Todo ello continuar con una
nueva prestacin de servicios educativos, que deber ser llevada a cabo
teniendo en cuenta los requisitos establecidos, volver a ser evaluado su
grado de satisfaccin y as se iniciar un nuevo y cclico proceso de Mejora
Continua de los procesos.

La norma ISO 9001, as entendida, es una permanente bsqueda de la mejora


continua de los procesos educativos basndonos en cinco grandes grupos de requisitos:

La definicin de un Sistema de Gestin de Calidad (cap. 4 de la norma),


basado en un sistema documentado y completo, cuya piedra angular es el
denominado Manual de la Calidad.

La definicin de un conjunto de Responsabilidades lideradas por la


Direccin del centro (cap. 5 de la norma), que incluya la orientacin hacia
el cliente, la definicin de la Poltica del centro, la planificacin
organizativa del centro y la definicin, seguimiento y revisin de objetivos
anuales de gestin que evidencien su compromiso por la mejora.

La gestin de los Recursos (cap. 6 de la norma), bsicamente los necesarios


para prestacin de los servicios educativos: el personal, la infraestructura y
el ambiente de trabajo.

La planificacin y desarrollo controlado de los procesos para la Prestacin


de los Servicios educativos (cap. 7 de la norma), anteriormente
denominados procesos clave, as como el control de los procesos
adquiridos fuera del centro (compras y subcontrataciones) y la gestin de
los procesos para la comunicacin del centro con sus clientes.

22
La Medicin, el Anlisis y la Mejora (cap. 8 de la norma) de los procesos
en base al seguimiento y medicin de los indicadores de la satisfaccin y
rendimiento de los procesos, el control de las operaciones y de sus
incidencias, la auditora interna del grado de aplicacin del Sistema de
Gestin, y la aplicacin de medidas para la mejora con carcter correctivo
y/o preventivo.

Siguiendo con el planteamiento anterior, entiendo que hay dos grandes bloques
de requisitos a implantar para seguir el modelo de gestin de calidad propuesto por la
norma ISO 9001.

Primero, la definicin, planificacin, operacin y control de los procesos


estrictamente relacionados con la actividad docente:

P ro c e so s E d u c a tiv o s
(c a p tu lo 7 d e la n o rm a )

C lie n t e s

C lie n t e s

S a t is f a c c i n

7 . P re s ta c i n
E n t ra d a s S a lid a s
R e q u is it o s S e rv ic io

S e rv ic io

Y despus, en segundo lugar, la implantacin de un conjunto de procesos para la


mejora que deben ser construidos en torno a este ncleo bsico que configuran los
procesos educativos (a veces, mal denominados, los procesos de la carcasa para la
mejora; digo mal llamados porque entiendo que no estn alrededor de los procesos clave,
sino que se incrustan en ellos, y les introducen una orientacin hacia la mejora).

23
P r o c e s o s p a r a la M e jo r a C o n tin u a
( c a p tu lo s 4 , 5 , 6 y 8 d e la n o r m a )
M EJO RA CO N TIN U A D EL
SISTEM A DE GESTI N D E LA CA LIDAD

C li e n t e s
5 .R E S P O N S A B IL ID A D
D E L A D I R E C C I N
C li e n t e s

6 . G E S T I N D E 8 . M E D ID A , A N L IS IS
RECURSOS Y M EJO R A S a t is f a c c i n

P r e s t a c i n

S e r v ic io

Por lo tanto, adems de la adecuada planificacin y sistematizacin de los procesos


educativos (segn las herramientas aportadas en los captulos 4 y 5 de esta ponencia), y su
correcta implantacin insisto, lo ms difcil-, la norma ISO 9001 exige que, para que el
proceso de mejora continua de un centro educativo sea slido y sistemtico, deberan
existir procesos para:

La definicin y seguimiento de objetivos anuales de mejora (cap. 5.4 de la


norma), en base a una poltica claramente establecida y difundida entre el
personal.
La gestin del personal (cap. 6.2 de la norma), al menos en lo relativo a su
cualificacin, formacin y sensibilizacin.
La gestin de la infraestructura (cap. 6.3 de la norma)
El control de la documentacin y de los registros (cap. 4.2 de la norma)
generados por el sistema
La medicin y seguimiento de los procesos (cap. 8.2 de la norma),
incluyendo la satisfaccin de los clientes
La gestin de las incidencias y las reclamaciones de los clientes (cap. 8.3 de
la norma)
La gestin para la realizacin de auditoras internas (cap. 8.2.2 de la norma)
La aplicacin de medidas para la mejora operativa del centro: acciones
correctivas, y acciones preventivas (cap. 8.5 de la norma).
La revisin anual por la Direccin del grado de eficacia del Sistema
implantado en el centro (cap. 5.6 de la norma).

En los captulos citados se encuentran debidamente definidos los requisitos que


debera satisfacer cada uno de estos procesos para la implantacin de un adecuado Sistema
de Gestin de Calidad, orientado hacia la mejora continua de los procesos y de la
satisfaccin de los clientes.

24
9. ORIENTACIN A LA CERTIFICACIN SEGN ISO 9001:2000.

Una vez implantados los procesos para la mejora continua exigidos por la norma
ISO 9001:2000 parecera adecuado, al menos as lo entiendo yo, optar a la certificacin
externa por algn organismo acreditado ante la Entidad Nacional de Acreditacin
(E.N.A.C.) para realizar auditoras de sistemas de calidad en empresas del mbito
educativo. Este paso, con una finalidad eminentemente externa, no debe suponer ningn
problema si el trabajo realizado ha seguido las indicaciones expuestas y se encuentra
debidamente implantado en las actividades realizadas por el personal de nuestro centro.

Respecto a la certificacin externa (la obtencin del famoso Sello de Calidad),


sera interesante destacar algunas ventajas que constituyen los argumentos para mi
recomendacin:

Es un reconocimiento pblico y notorio a que los sistemas de gestin de


nuestro centro educativo se encuentran establecidos conforme a estndares
de validez universal (esto, incluso, pudiera llegar a plantearse como una
exigencia en el futuro...)
Es una obligacin asumida pblicamente, puesto que a partir de su
concesin entra en vigor un proceso de seguimiento anual que es, si cabe,
ms duro que la obtencin inicial. A este respecto, tan slo una reflexin
cmo explicaramos a nuestros competidores la prdida del sello de
calidad?.
Es una herramienta de cohesin y motivacin interna, ms que una amenaza
por la presin del auditor. Generalmente el grupo humano del centro
cerrar filas y depurar la implantacin de los procesos para evidenciar la
solidez de su sistema y as, superar con xito las evaluaciones para el
seguimiento del centro.
Es una seal diferenciadora respecto a nuestros competidores, que adems
podr reforzar la sensacin de afinidad con el centro de algn colectivo
(por ejemplo, padres de nuestros alumnos) que puede que, en su mbito
profesional, tambin se vea implicado en el mantenimiento de una
certificacin de calidad.

Sin embargo, aunque insisto en nuestra firme recomendacin por la consecucin de


dicho certificado, habra que huir de planteamientos orientados exclusivamente hacia la
consecucin de certificaciones de calidad. En este sentido me parece adecuado confirmar
dicha apreciacin con una reflexin que, a menudo, compartimos con nuestros alumnos:

Lo importante no es aprobar (certificar), sino aprender (implantar una


slida gestin por procesos). Generalmente, el aprobado es la
consecuencia lgica del buen aprendizaje...

25
He vivido, en alguna ocasin, implantacin de Sistemas de Gestin de Calidad con
una excesiva presin por la certificacin, y puedo afirmar sin miedo a equivocarme- que
esos Sistemas no perduran en el tiempo, y terminan por generar situaciones de crisis y caos
institucional.

10. CONTINUACIN HACIA LA EXCELENCIA

Hay muchas organizaciones que se preguntan: y despus del certificado ISO


9001:2000 qu ms hay?. Debo confesar que esta cuestin me apasiona, porque entiendo
que si realmente pensamos as, es que verdaderamente estamos convencidos de nuestro
proceso de mejora continua.

En alguna ocasin escuch a un compaero del proyecto Edugs decir: la calidad


es como el horizonte, mientras ms alto ests, ms lejos eres capaz de divisar. Ah se
encuadra perfectamente la bsqueda de la excelencia.

Debido al acercamiento comentado en el apartado introductorio inicial entre el


enfoque a procesos definido en la norma ISO 9001:2000 y el Modelo de Excelencia en la
gestin planteado por la EFQM, podramos afirmar con escaso margen de error- que el
trabajado desarrollado por un Centro educativo que disponga de un buen Sistema de
Gestin de Calidad certificado por un organismo acreditado, equivaldra a una puntuacin
cercana a 300 en el modelo EFQM. Esto es debido a la integracin entre ambos, como
puede verse en la siguiente figura:

MODELO E.F.Q.M. vs. ISO 9001

Personas Resultados en las


(9%) personas (9%)

Resultados
Clave
Resultados en los (15%)
Liderazgo Poltica y Estrategia
(10%) clientes (20%)
(8%)

Procesos
(14%)
Alianzas y Recursos Resultados en la
(9%) sociedad (6%)

A G E N T E S F A C I L I T A D O R E S (50%) R E S U L T A D O S (50%)

INNOVACIN Y APRENDIZAJE

26
Los tramos sombreados en los criterios del Modelo de Excelencia seran las reas
trabajadas en la implantacin del Sistema de Gestin de Calidad segn la norma ISO
9001:2000.

Bajo este planteamiento, entiendo que el Modelo de Excelencia de la EFQM (y la


aplicacin de su esquema REDER), una vez superado el costoso proceso inicial de
arranque y puesta en marcha, constituye la mejor orientacin para guiar la gestin de
nuestro centro educativo hacia mayores cotas de eficacia y satisfaccin de todos los
estamentos implicados en la gestin educativa: alumnos, padres y familias, personal del
centro, entorno social en el que el centro se desenvuelve, entidad titular, etctera.

27
ANEXO 1: CATLOGO GENERAL DE PROCESOS EDUCATIVOS
Cdigo Ttulo
PROCESOS ESTRATGICOS
PLANIFICACIN PLURIANUAL
01.1 Finalidades educativas y carcter propio
PE.01 01.2 Proyecto educativo
01.3 Diseos curriculares y P.C. de etapa
01.4 Reglamento de Rgimen Interior
PLANIFICACIN ANUAL
02.1 Planificacin General Anual (PGA)
02.2 Documento Organizacin del Centro (DOC)
PE.02
02.3 Plan de accin tutorial
02.4 Plan de pastoral
02.5 Memoria anual
ORGANIZACIN INICIAL DE CURSO
02.1 Distribucin de asignaturas y aulas
02.2 Elaboracin de horarios
PE.03 02.3 Distribucin de funciones rganos unipersonales
02.4 Conciertos ( renovacin )
02.5 Revisin Proyectos curriculares
GESTIN PRESUPUESTARIA
PE.04 04.1 Elaboracin presupuesto anual
04.2 Planificacin de inversiones y futuros recursos
INNOVACIN EDUCATIVA
PE.05 05.1 Incorporacin de nuevas lneas educativas
05.2 Empleo de NN.TT.
PROCESOS CLAVE (PC)
TUTORA CON ALUMNOS
01.1 Entrevista personal del tutor con alumnos
PC.01
01.2 Tutoras grupales
01.3 Proyectos de educacin en valores
ORIENTACIN, TUTORA Y SEGUIMIENTO ALUMNADO
02.1 Pruebas y test
PC.02 02.2 Elaboracin de adaptaciones curriculares (significativas y no
significativas)
02.3 Orientacin laboral y de estudios
INFORMACIN Y ATENCIN A PADRES Y FAMILIAS
03.1 Reuniones de comienzo de curso
03.2 Circulares informativas
PC.03 03.3 Entrevistas personales con tutores o direccin
03.4 Escuela de padres
03.5 Actividades culturales y recreativas
03.6 Buzn de sugerencias
ATENCIN A LA DIVERSIDAD
04.1 Deteccin y atencin de necesidades educativas especiales
PC.04
04.2 Atencin a las dificultades de aprendizaje
04.3 Integracin de alumnos de otras culturas

28
Cdigo Ttulo
ACCIN DOCENTE (PROCESOS PEDAGGICOS EN EL AULA)
05.1 Programaciones didcticas
PC.05 05.2 Control del aula
05.3 Metodologa docente
05.4 Coordinacin vertical y transversal (ciclos y departamentos)
EVALUACIN ACADMICA
06.1 Realizacin de pruebas
PC.06
06.2 Juntas de evaluacin
06.3 Confeccin y entrega de boletines
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS (accin docente fuera del aula)
07.1 Programacin
PC.07
07.2 Informacin y preparacin de la actividad
07.3 Valoracin individual, seguimiento y valoracin final del programa
ACTIVIDADES EXTRAESCOLARES
08.1 Planificacin
PC.08
08.2 Seleccin de monitores
08.3 Organizacin y seguimiento de las actividades
GESTIN DE CONFLICTOS DISCIPLINARIOS
PC.09 09.1 Prevencin
09.2 Aplicacin del Reglamento y resolucin de casos
ADMISIN DE ALUMNOS
10.1 Informacin y documentacin
PC.10
10.2 Entrevistas con los padres
10.3 Acogida y atencin de nuevos alumnos
PASTORAL
11.1 Actividades para la convivencia
11.2 Actividades para la vivencia de la fe
PC.11 11.3 Movimientos religiosos
11.4 Campaas
11.5 Departamento de religin
SERVICIOS COMPLEMENTARIOS
12.1 Comedor
PC.12 12.2 Servicio de Acogida matinal
12.3 Transporte escolar
12.4 Seguro escolar
MARKETING E IMAGEN DEL CENTRO
13.1 Decoracin, ambientacin y limpieza
13.2 Uniforme y prendas deportivas propias (logotipo centro)
13.3 Pgina Web
PC.13
13.4 Atencin del pblico en administracin., secretara y portera
13.5 Relaciones con otros centros
13.6 Relaciones con medios de comunicacin
13.7 Antiguos alumnos
RELACIONES CON OTRAS INSTITUCIONES Y ENTORNO
14.1 Universidad
14.2 Ayuntamiento
PC.14 14.3 Dicesis
14.4 Administracin educativa
14.5 Otros (Asuntos sociales...)

29
Cdigo Ttulo
FORMACIN EN CENTROS DE TRABAJO (FCT)
PC.15 15.1 Bsqueda y mantenimiento de empresas
15.2 Asignacin y seguimiento de FCT
BOLSA DE EMPLEO
PC.16 16.1 Convenios de prcticas y relaciones con empresas e instituciones
16.2 Gestin de solicitudes de empleo
PROCESOS SOPORTE (PS)
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
01.1 Formacin de personal
01.2 Seleccin de personal
PS.01 01.3 Convivencias y encuentros informales (Relaciones internas)
01.4 Motivacin y reconocimientos (25 aos...)
01.5 Atencin y acogida a nuevos miembros
PREPARACIN DE DOCUMENTOS OFICIALES Y PROCESOS
BUROCRTICOS DE SECRETARA
02.1 Becas y ayuda de libros
02.2 Peticin de ttulos
02.3 Libros de escolaridad
PS.02 02.4 Traslado de matrcula
02.5 Matriculacin
02.6 Expedientes y documentos de alumnos
02.7 Distribucin del correo
02.8 Orlas
ADMINISTRACIN, GESTIN DE RECURSOS Y MANTENIMIENTO DE
LAS INSTALACIONES
03.1 Reposicin y renovacin de material
PS.03 03.2 Reparacin e instalaciones
03.3 Obras y mejoras
03.4 Gestin de compras (material, gestora, mutuas...)
03.5 Limpieza
GESTIN ADMINISTRATIVA (RECURSOS ECONMICOS)
04.1 Gestin de cobros de recibos
04.2 Justificacin de cuentas
PS.04 04.3 Contabilidad
04.4 Gestin para ingresos extraordinarios (aulas, etc.)
04.5 Pagos a proveedores
SEGURIDAD Y PREVENCIN DE RIESGOS
05.1 Evaluacin de riesgos
PS.05
05.2 Plan de evacuacin
05.3 Seguridad e higiene
SUBVENCIONES Y ACTUALIZACIN NORMATIVA
PS.06 06.1 Lectura diaria de boletines oficiales (Estado, autonmico, provincial)
06.2 Tramitacin de solicitudes y seguimiento expedientes
COMPRAS
07.1 Compras
PS.07
07.2 Almacenamiento de productos y artculos en el Centro
07.3 Evaluacin, homologacin y seguimiento de proveedores

30
ANEXO 2: EJEMPLO DE FICHA DEL PROCESO GESTIN DE CALIDAD

PROCESO: Gestin de la Calidad Cod: PGC01

LOGO Objetivo: Establecer, implantar y controlar las disposiciones sobre el sistema de gestin de la calidad que aseguren la Rev: 0
definicin y consecucin de objetivos de la calidad, la conformidad del producto/servicio y la mejora continua de los Fecha:
resultados, incluyendo la satisfaccin de los clientes. Pag:31/1
Flujograma: Cliente:
Todas las partes interesadas
PlanificacinEstratgi
Planificacin Estratgica
ca AuditoraInterna
Auditora Interna
mbito Aplicacin:
Revisin por la Direccin AccionesCorrectivas
Correctivas Programacin
Acciones Todos los procesos del Centro.
Planificacin de la Mejora yyPreventivas
Preventivas
Planificacin
Def inicin Entradas: Salidas:
Seguimiento Es tratgia Realizacin
Implantacin
Plan de Mejora Acta de Revisin
Informe
vencido Nuevo Plan Mejora
Cierre
Funciones Implicadas: Todo el personal del
MedicinyySeguimiento
Medicin Seguimiento EvaluacinSatisfaccin
Evaluacin Satisfaccin Centro
Procesos
Procesos Clientes
Clientes Vital el compromiso de:
Definicin Indicadores Definicin Mtodo Direccin General
Determinacin Estandares Aplicacin Equipo Directivo Grupo Coordinador
Seguimiento Programado Evaluacin e Informe Calidad
Coordinador Calidad
Otros Procesos Procesos Procesos Vital la animacin y participacin de:
E stratgicos Clave Soporte Grupo de Mejora.
Gestinde
deIncidencias
Incidencias
Gestin Criterios:
No conformidades
internas
se entender que el ciclo de mejora ser
Gestin de las
anual.
reclamaciones El centro ser auditado internamente con
carcter anual
Comunicacin/Distribucin
Indicador Mtodo Medida / Registro Frecuencia Responsable a:
Estndar Objetivo
Aumento global en la Encuesta. Incremento en la valoracin Anual Coordinador Calidad Grupo Coordinador
satisfaccin global entre encuestas anuales Calidad
(padres/alumnos)
% objetivos de mejora Evaluacin grado de cumplimiento Anual Coordinador Calidad Grupo Coordinador
cumplidos plan de mejora Calidad
% personal participante Recuento anual participantes. Anual Coordinador de Calidad Grupo Coordinador
en grupos de mejora Listado de participantes Calidad

31
ANEXO 3: EJEMPLO DE PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN

Pgina de
Logotipo del centro PLAN DE SEGUIMIENTO Y MEDICIN CURSO__XX__
Nivel Resultados datos Histriocos / Real
Cdigo Nivel
Indicador Objetivo 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre Anual Observaciones (RACP)
Procesos Estndar
(*) H R H R H R H R
PC 01 i1 N Alumnos menos 3 susp 60% 70% 63 66 65 66 69 71 NA
PC 01 i2 N Alumnos que promocionan en cada etapa 80% 90% 87 92 NA
PC 01 i3 Satisfaccin de Alumnos 70% 80% 87 88 NA
PC 02 i4 Porcentaje alumnos con algn expediente 5% 1% 1 0 1 1 0 0 NA
PC 02 i5 Porcentaje Alumnos con ACIS 15% 5% 5 5 3 4 6 4 NA
PC 02 i6 Nmero de expulsiones 3% 1% 2 0 NA
PC 02 i7 Satisfaccin de Alumnos 70% 80% 78 83 NA
PC03 i8 Porcentaje Padres asisnten Reuniones 75% 85% 80 86 79 91 76 77 No se alcanza
PC 03 i9 Porcentje Padres solicitan Tutori Individual 15% 20% 16 21 23 33 21 22 NA
PC 03 i10 Satisfaccin de Alumnos 70% 80% 77 87 NA
PC 04 i11 Porcentaje alumnos repiten actividad 70% 80% 90 91 89 87 78 88 86 89 NA
PC 04 i12 N Usuarios Biblioteca 30% 35% 33 37 32 36 31 30 32 34 RACP 01
PC 04 i13 Satisfaccin de Alumnos 70% 80% 72 90 NA
PC 05 i14 Porcentaje Alumnos realizan 1 Comuni 80% 95% 99 100 NA
PC 05 i15 Porcentaje particip Padres en campaas 45% 50% 44 46 47 58 45 52 NA
PC 05 i16 Satisfaccin de Alumnos 60% 70% 66 54 RACP 02
(*) El Nivel Objetivo marca el nivel deseado a largo Plazo, para el caso de los Procesos Clave no seleccionados en el Plan de Mejora.Para los seleccionados en el Plan
de Mejora (marcados en verde) el nivel objetivo define el Objetivo de Calidad para ese curso.
PC 01 Accin Docente
PC 02 Tutora con Alumnos
PC 03 Tutora con Padres
PC 04 Activi. Extraes. y Complenetarias
PC 05 Pastoral

33