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TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA-SIMPLIFICADO

Un Enfoque de Sistemas Global para la Fabricación de Alta Velocidad por Eli Schragenheim y H. William Dettmer

INTRODUCCION

Tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es la metodología para la planeacion de la Teoría de las Restricciones (TOC) desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en los años ochenta. De hecho, los conceptos de DBR precedieron realmente de los cinco pasos de focalización y a la noción del "mundo del throughputen el desarrollo del paradigma de TOC. Mientras que el método DBR es mucho más simple que el antiguo algoritmo Optimized Production Technology (OPT) y que el reciente Sistema de Planificación y Programación Avanzada (APS), para muchos ambientes de la producción, sobre todo aquéllos que no estén dominados por un cuello de botella interno activo, un método aun más simple puede ser adoptado. Nosotros llamamos a este método S-DBR, distinguiéndose del modelo tradicional, que nosotros nos referiremos como DBR tradicional.

S-DBR está basado en los mismos conceptos que el DBR tradicional y está ciertamente en armonía con TOC y los Cinco Pasos de Focalización. Lo que lo distingue del DBR tradicional es el supuesto que la demanda del mercado es la mayor restricción del sistema, incluso cuando una restricción de capacidad interior surge temporalmente. S- DBR puede apoyarse fácilmente por los sistemas de ERP/MRP tradicionales y está específicamente diseñada para tratar con la fluctuante demanda del mercado.

En este documento nosotros repasaremos brevemente los conceptos esenciales del DBR tradicional, luego presentaremos al evolutivo modelo S-DBR. Entonces describiremos las similitudes y diferencias entre los dos enfoques, y señalaremos las circunstancias baja las cuales el DBR tradicional todavía se preferiría.

En la presentación al Grupo de Interés Especial de la Administración de Restricción (CMSIG) la conferencia técnica, demostraremos la efectividad de S-DBR que usa la Dirección el Simulador de Estudio de Caso Interactivo (MICSS), un paquete del software diseñado para simular un sistema “negocio entero” integrado. Para esos lectores incapaces de asistir a la conferencia, el mismo escenario comercial, junto con una versión de la demostración del software de MICSS, será incluido en un disco compacto que acompañará nuestro libro venidero en el mismo tema, que se publicará en septiembre del 2000.

Tambor-amortiguador-cuerda tradicional (DBR)

El modelo DBR tradicional esta diseñado para regular el flujo del trabajo o producto-en- proceso (WIP) a través la línea de producción o de toda la capacidad del recurso de

mayor restricción en la cadena industrial. Para lograr este óptimo flujo, las entradas de órdenes de trabajo en la producción se sincronizan con la velocidad de la parte con menor capacidad del proceso, llamado el recurso con capacidad restringida (CCR). La velocidad de producción de este CCR se asemeja típicamente al ritmo de un tambor, y suministra el paso al resto del sistema. La cuerda es esencialmente un dispositivo de comunicación que conecta el CCR al punto de liberación de materiales y asegura que esa materia prima no se inserte en el proceso de producción a una mayor velocidad que el CCR pueda ajustarse. El propósito de la cuerda es proteger al CCR de ser ahogado con trabajo-en-proceso. Para proteger el CCR de “morir de hambre” para el trabajo productivo por hacer, un amortiguador de tiempo se crea para asegurar que ese trabajo- en-proceso llegue al CCR antes de que se fije para ser procesado. La figura 1 muestras una representación gráfica de este modelo. Otras fuentes describen al DBR tradicional con más detalle. [1,2,3,4,5].

describen al DBR tradicional con más detalle. [1,2,3,4,5]. Un principio fundamental de TOC es que pueda

Un principio fundamental de TOC es que pueda producir las órdenes de la empresa con las fechas de entrega definidas esta es la situación más deseable posible, y preferible fabricar para stock. A ese extremo, aplicar el DBR tradicional empieza con el Plan Maestro de la Producción (MPS) eso incluye los pedidos en firme de los clientes con la fecha de entrega. Luego, la existencia de un recurso restricción físico interno se verifica. La identificación de tal restricción (CCR) puede apoyarse por el análisis computarizado

de la capacidad, pero debe ser validado por la administración de la producción. Inmediatamente, hay dos posibilidades distintas:

1. No hay restricción de capacidad actualmente activa, o

2. Se identifica una restricción de capacidad definida.

En pocos casos en los cuales se usa el software DBR-específico, hay un procedimiento discreto para determinar cual de las dos situaciones aplique. En situaciones donde gerentes de la producción no están seguros si un recurso específico realmente es una restricción activa, el Dr. Goldratt ha recomendado asumir la primera posibilidad (ninguna restricción de capacidad esta activa) y permitir el mecanismo de control (gestión de amortiguadores) para el caso que esto no sea verdad y en lugar de ello apuntar al recurso de capacidad restringida (CCR). Gestión de amortiguadores ayuda a identificar una restricción de capacidad surgido de dos maneras. Primero, indica un significante aumento en el número de casos en que se necesita expeditar ("huecos" en la Zona-1); segundo, apunta al recurso específico dónde la mayoría de las partes probablemente serán encontradas “tarde”. La mayoría de las implementaciones DBR no computarizadas asumen que cierto recurso es el CCR, y los gerentes se comportan de acuerdo a él.

Más de un CCR puede estar activo. El Dr. Goldratt abordó esta posibilidad en el Síndrome del Pajar y en el paquete de software DBR, conocido como "Disaster" desarrollado por el Instituto Goldratt a finales de los 1980s. La administración de situaciones como esta, sólo son posible con el apoyo de un software DBR, e incluso esto realmente no se recomienda. El enfoque preferido en primer lugar, es no permitir la emergencia de más de un CCR, en lugar aumentar la capacidad o imponer las restricciones en la demanda del mercado.

El método tambor-amortiguador-cuerda se esfuerza por lograr lo siguiente:

1. Cumplimento de fecha de entrega confiable

2. Explotación eficaz de la restricción

3. Tiempos de respuesta lo más cortos posibles, dentro de las limitaciones impuestas

por la restricción(es).

Conceptualmente, los tres elementos principales de DBR son: 1) el plan para explotar la restricción de capacidad (el "tambor"); 2) protección contra "Murphy" (el "amortiguador") expresado en tiempo en lugar que en cosas que se abastecen en alguna parte; y 3) un programa de liberación de materiales (la "cuerda") esto protege el piso de producción de exceso de WIP (trabajo en proceso) y confusión de las prioridades. DBR asume que verdaderas restricciones de materiales son muy raras y una administración apropiada de inventario debe asegurar la disponibilidad del material cuando se requiera.

DBR cuando ningún CCR está activo

Cuando ningún CCR está activo, no hay ninguna razón por qué todos las órdenes en firme no deban ser entregadas a tiempo. La lista de esas órdenes constituye el "tambor" que realmente es el horario Plan Maestro de la Producción (MPS).

El "buffer" es una estimación liberal del tiempo de entrega para mover las materias primas de su punto de lanzamiento a través del proceso productivo entero al andén del embarque. Esta estimación debe considerar el impacto de Murphy y permite bastante tiempo extra para que sea razonablemente cierto que se entreguen los órdenes a tiempo. Este buffer se llama el buffer de embarque, porque protege el envío oportuno a clientes. Ningún buffer de CCR se necesita, porque no hay ningún CCR.

Una vez que el buffer de embarque ha sido determinado, un programa de liberación de materiales (MRS) se genera. Esto constituye la cuerda mencionada anteriormente. Evita cualquier liberación de materiales antes de la fecha especificada en el MRS, mientras asegurando que ningún WIP se libere antes que el buffer de tiempo de la fecha entrega debida.

TOC requiere subordinación total de todas las otras partes del sistema a la restricción del sistema. Subsecuentemente en esta situación en la que la demanda de mercado es la única restricción (falta de suficientes pedidos de los clientes para completar la capacidad disponible), DBR tradicional asume que el flujo del WIP para convertirse en bienes terminados listos para embarcar, será de flujo suave y rápido como sea posible.

DBR cuando un CCR está activo

Cuando se confirma que un CCR existe, una programación finita de la capacidad se genera para él, basada en el plan maestro de la producción preliminar (MPS). El MPS se revisa como consecuencia, basado en las limitaciones impuestas por el CCR. El nuevo MPS y programación detallada para el CCR constituyen el Tambor.

En esta situación, se establecen tres amortiguadores como mecanismo protección contra la variabilidad (Murphy):

1. Buffer de embarque. Ésta es una estimación liberal del tiempo de entrega del CCR a la completación del pedido o el tiempo de entrega de las materias primas hasta su terminación.

2. Buffer del CCR. El buffer de CCR es una estimación liberal del tiempo de entrega desde la liberación de materias primas al sitio del CCR.

3. Buffer de ensamble. Ésta es una estimación liberal del tiempo de entrega desde la liberación de materias primas a un paso del proceso dónde las partes que no se usan en el CCR son ensambladas con partes que hace el CCR.

La cuerda es el programa para la liberación de materiales como lo dictado por los tres buffers. La figura ilustra el concepto de DBR sin el buffer de ensamble. Los tres programas son los resultados típicos de planificación del DBR. El resto de los recursos no son programados específicamente. Ellos se dirigen para procesar cualquier orden que

llega a su sitio tan rápido como sea posible (la ética del corre caminos). La cuerda asegura que ningún pedido es liberado al piso de producción un buffer de CCR antes.

La aplicación exitosa del DBR depende de la administración activa de los buffer como medios de control. Administración de buffer permite a los gerentes monitorear el estado de los buffers y alertar cuando los buffers están en peligro de agotamiento. Un efectivo y robusto programa resulta cuando el DBR se planea de una manera simple el cual considera el impacto de la incertidumbre y a la vez es combinado con un control focalizado en el estado de los buffers.

Tambor-amortiguador-cuerda Simplificado (S-DBR)

Para aplicar S-DBR, nosotros empezamos con el supuesto que la compañía no está actualmente restringida por un recurso interior. En otros términos, el mercado es a menudo la principal restricción para la mayoría de las compañías. ¿Es esta un supuesto realista? Nosotros creemos que en la mayoría de los casos si lo es. Las razones para este pensamiento se verán más claras próximamente.

Cuando el mercado es claramente la restricción, la combinación de la simplicidad de la planeación DBR y el control altamente focalizado por la administración de amortiguadores resulta en una subordinación total de operaciones hacia las ventas (la restricción). Sin embargo, cuando un CCR empieza a emerger se observan los siguientes cambios significativos:

1. La capacidad decreciente del recurso interno restrictivo puede limitar la habilidad de

la compañía para responder al mercado. Algunos pedidos pueden no ser entregados en las fechas requeridas. Mantener esta condición puede incluso deteriorar el mercado hasta el punto en que la demanda de mercado deba ser reducida o la capacidad debe aumentarse de algún modo.

2. El tiempo de entrega desde la liberación de materias primas hasta completar el pedido

y embarque aumenta significativamente.

3. Cada unidad de producto necesita atravesar dos buffers diferentes que cubren varias

operaciones no restrictivas (el ensamble y embarque) en lugar de solo una.

4. La administración de buffers incluye ahora tres buffers cada uno de los cuales deben

ser monitoreados y administrados. Esto puede crear conflictos cuando un solo recurso debe expeditar diferentes órdenes para diferentes buffers. Esta situación plantea la

pregunta de la importancia relativa de los buffers ¿Cual es el más crítico? Y la importancia relativa cambia las decisiones de cada situación.

El supuesto básico subyacente del S-DBR es que la demanda del mercado es la restricción principal incluso cuando la capacidad interna está limitada. La razón detrás de este supuesto es que si nosotros no satisfacemos los requisitos del mercado totalmente, nuestra demanda del mercado futura disminuirá. En otros términos, que

tan bien nosotros satisfacemos a nuestros clientes hoy tiene un impacto directo en el futuro. Este es el primer supuesto detrás del DBR.

El supuesto básico No. 1: El mercado dicta ciertos requisitos que una compañía debe cumplir. De otra manera, la demanda de la compañía disminuirá, y quizás desaparece completamente en el futuro. Estos requisitos impuestos por el mercado algunas veces están en conflicto con la explotación total de la restricción interna (CCR).

con la explotación total de la restricción interna (CCR). Hay varias ramificaciones de este primer supuesto:

Hay varias ramificaciones de este primer supuesto:

1. Cuando nosotros decidimos cómo aprovecharse el CCR, nosotros también debemos considerar cuidadosamente el impacto en el largo plazo de esta decisión en el mercado.

Nosotros no queremos negarnos a un cliente cuyos pedidos actuales consumen una gran cantidad de la capacidad del CCR, cuando ese pedido podría ser importante para nuestra relación a largo plazo con este cliente.

2. Una vez que nos hemos comprometido con el mercado, el daño de no cumplir

completamente no ese compromiso podría ser considerablemente más severo que

sacrificar cierta capacidad del CCR.

3. Las dos ramificaciones anteriores implican que siempre que un CCR este activo,

nosotros estamos en una situación de restricciones interactivas. Tenemos el CCR y la demanda del mercado como las restricciones. El CCR puede limitar nuestro Throughput actual, pero si (o que tan bien) nosotros satisfacemos las demandas de nuestro mercado ciertamente afectará nuestro Throughput en el futuro.

4. Restricciones internas pueden ir y venir, pero la restricción del mercado siempre

permanece en el fondo. Para subordinarnos razonablemente a las demandas del mercado, nosotros necesitamos mantener una mínima capacidad protectiva en el CCR.

El diagrama de resolución del conflicto en la Figura 2 expresa esta condición.

Esto es por lo cual el S-DBR asume que los compromisos al mercado son siempre la restricción principal, mientras subordinar la restricción al mercado no evita la posibilidad de tener un recurso interno que limite la expansión del mercado de la compañía. Tal recurso también debe ser considerado una restricción, porque decidir que segmentos del mercado la organización debe perseguir, esta dictado por cualquier limitación real o potencial de capacidad. Es más, cuando la demanda del mercado fluctúa, hay un riesgo de generar demasiada carga en el CCR. Por consiguiente, la carga en ese recurso debe ser cuidadosamente monitoreada, y nosotros tenemos la necesitar de limitar nuestros compromisos a algunos segmentos del mercado.

Para resumir brevemente, cuando un recurso con capacidad limitada es subordinada a los compromisos hechos al mercado, cierta capacidad protectiva debe mantenerse en el CCR. Por esta razón, se puede argumentar que en la mayoría de los estos casos no podría haber una necesidad de mantener una programación detallada para el CCR. Esta conclusión nos lleva al segundo supuesto básico del S-DBR.

Supuesto básico No. 2: Un pequeño cambio en la secuencia del procesamiento en una restricción interna no tendrá mucho impacto en el desempeño global del sistema.

Cuando este segundo supuesto es válido, no hay ninguna necesidad de programar el CCR. Esto nos lleva a las reglas básicas del S-DBR.

1. El tambor esta basado en los pedidos en firme. Cuando los pedidos ingresan, nosotros hacemos una revisión rápida de la carga total en el CCR. Con tal de que el CCR no esté demasiado cargado, el pedido se acepta como es y se libera inmediatamente para procesar. Cuando el CCR parece estar demasiado cargado para asegurar el desempeño

de las fechas de entrega a tiempo, se requieren medidas a corto plazo para relevar el capacidad requerida.

2. El único buffer que se mantiene es el buffer de embarque. No hay ninguna diferencia

entre esta táctico y la manera en que el DBR tradicional maneja un ambiente sin CCR. Aunque el CCR no se protege totalmente de quedar sin trabajo, en la mayoría de casos suficiente trabajo se acumulará en el sitio del CCR para prevenir que esto suceda. Incluso en las pocas ocasiones cuando técnicamente la falta de trabajo ocurra por corto periodo, de todas maneras esta considerado como una parte de la capacidad protectiva. Manteniendo esta capacidad protectiva ayuda a garantizar el desempeño de fecha de entrega, y es probable que el sacrificio mínimo del Throughput actual será compensada por el Throughput futuro resultante de la subordinación total al mercado.

3. La cuerda ya no se ata a la programación del CCR. El programa de la liberación de

materiales se genera directamente de los pedidos recibidos. Nosotros arriba expresamos que nos ocupamos de cargas altas transitorias en el CCR usando las medidas a corto plazo para elevar la capacidad cargada, como horas extras o turnos adicionales. Pero en el largo plazo, necesitamos una manera de regular la demanda entrante impuesta en nuestro CCR. En S-DBR, nosotros atamos la cuerda a la demanda del mercado, en lugar de al programa del CCR. Nosotros hacemos esto instituyendo medidas a largo plazo para controlar la demanda a corto y mediano plazo. Una manera de hacer esto es ajustar los precios hacia arriba, o para incentivar a los clientes para que esperen un poco más para su entrega (por ejemplo, cobre un premio por la tiempos de entrega más cortos). La figura 3 ilustra S-DBR.

más para su entrega (por ejemplo, cobre un premio por la tiempos de entrega más cortos).

La Parte del Control en el S-DBR.

La gestión de amortiguadores es aplicada al buffer de embarque. Nosotros sugerimos una variación pequeña a la metodología de tradicional de la gestión de amortiguadores. Una "línea roja de tiempo" (equivalente a la noción de la Zona-1) tiene que ser definida. Cuando el tiempo que permanece el pedido antes de que deba ser embarcado es menor que la línea roja, una advertencia se da a la administración de la producción. El tiempo de línea roja no es necesariamente una porción fija del buffer de embarque. Como en

la gestión de buffer tradicional, la penetración en la línea roja inicia la expeditación del

pedido. Cuando el número de pedidos en "líneas rojas" sube grandemente, un

verdadero cuello de botella está surgiendo.

S-DBR ofrece un mecanismo de control adicional que complementa la gestión de amortiguadores (línea roja): la carga planeada.

LA DEFINICIÓN: La carga planeada es el tiempo total (en horas) requerido del CCR para completar todo el trabajo que se ha liberado formalmente al sistema, pero que no se ha procesado todavía en el CCR.

La carga planeada consiste en todo el trabajo conocido que atravesará el CCR en el futuro. Es una estimación promedio del tiempo que toma el CCR para procesar todo lo que la compañía ha comprometido a embarcar. Para determinar si nosotros tenemos un cuello de botella que esta surgiendo, comparamos la carga planeada del CCR con el buffer de embarque. El resultado es una indicación inmediata si el CCR se volverá un cuello de botella o si todavía permanece suficiente capacidad protectiva. La carga planeada proporciona menos información que una programación finita de capacidad verdadera la cual puede ser más exacta y puede advertir de pedidos específicos que

podría llegar tarde. Pero si nosotros asumimos que nos abstendremos de cargar el CCR

a sus límites, la información que nosotros recibimos de la comparación de la carga

planeada con el buffer de embarque es suficientemente buena de advertirnos de un problema potencial, tan antes de cómo una " línea roja(Zona-1) ocurra, y en el tiempo suficiente para tomar la acción correctiva sin hacerle una emergencia.

Las diferencias Entre DBR Tradicional y S-DBR

Aquí están algunas diferencias claves entre DBR tradicional y S-DBR:

Nivel de Throughput. DBR tradicional es capaz de exprimir más Throughput del CCR en ciertos periodos picos de demanda, debido a la programación detallada del CCR.

Satisfacción del Cliente. El papel del buffer de embarque en S-DBR es más dominante que en DBR tradicional. Cuando el buffer de embarque se agrega al buffer de CCR, la protección de las fechas de entrega prometidas es menos eficaz. Éste es esencialmente el mismo fenómeno que causa que el buffer para completar la cadena crítica sea más efectivo que varios buffers en puntos intermedios.

Focalización. DBR tradicional normalmente se enfoca en el recurso interno mientras que S-DBR se enfoca en la demanda del mercado.

Tiempo de entrega. Tener un buffer, en lugar de tres, le permite a S-DBR que alcance tiempos de entrega más cortos. La acumulación de la protección siempre es más eficaz que dispersándola. Tratando con picos y fuera de picos de demanda. En la mayoría de

situaciones la demanda del mercado fluctúa. Asumiendo que nosotros no podemos nivelar la carga totalmente en un CCR a lo largo del año, nosotros podemos concluir que

el CCR sólo es activo alrededor del periodo máximo, y la demanda del mercado es solo

una restricción activa en cualquier periodo del fuera de pico. Cambiando de tres buffers

a un buffer y luego volviendo a tres buffers nuevamente, representa un cambio de

política grande para el DBR tradicional, con las ramificaciones significativas para la administración. Por esta razón en la mayoría de las organizaciones usando el DBR tradicional, se considera a los CCR una restricción incluso en un periodo de demanda bajo. Esto produce los subóptimos resultados (la entrega más larga cronometra) en los periodo no pico. El S-DBR es capaz de cambiar fácilmente entre los periodo pico y fuera de pico, pues el enfoque principal de control y planeación no ha cambiado (la satisfacción del mercado).

Soporte de los paquetes de la tecnología de información (IT) más comunes. S-DBR es muy más fácil de planificar y controlar con los sistemas de MRP comunes. De hecho, realmente no se necesitan los paquetes de software DBR especializados, desde que pueden ajustarse los sistemas de MRP para soportar S-DBR. Éste puede ser un beneficio real para las compañías que ya tienen los sistemas de MRP pero podrían ser incapaces de invertir en el software de DBR especializado. De fácil implementación. S-DBR es substancialmente más fácil de llevarlo a cabo, y la mayoría de los beneficios aumentan así más rápidamente.

La integración del S-DBR con el enfoque de la TOC en Compras, Finanzas y Mercadeo. Conclusión

El éxito en administrar una compañía industrial requiere mucho más que simplemente

planificación y control del piso de la producción. Los beneficios reales se materializaran cuando se utilice TOC para administrar la cadena de suministro entera, de principio a

fin. Tratar la demanda del mercado como la restricción presente y a un potencial CCR como una restricción interactiva facilita una vista más amplia de nuestro sistema y su ambiente. Haciendo que mantengamos nuestra focalización en implicaciones estratégicas de nuestras acciones de administración diarias. Específicamente, abre nuestros ojos a la importancia de identificar las restricciones futuras o por lo menos los candidatos probables para volverse restricciones antes de que nosotros escojamos arbitrariamente el curso de acción del día.

Por ejemplo, considere la noción de un "producto libre". En el lenguaje de la teoría de las restricciones, el término de "producto libre" se refiere a uno que no pasa por un CCR. Capitalizando un producto libre pueden ser como una "licencia para imprimir dinero". Pero si nosotros tenemos éxito explotando el mercado de un producto libre y

aumentamos las ventas de ese producto en particular, en algún punto otro recurso restringido emergerá en el futuro. Esto podría crear restricciones interactivas lo cual puede causar problemas aun más difíciles. ¿No sería útil saber qué recurso, que actualmente no es restricción, se podría convertir en una restricción en el futuro? Sabiendo la respuesta a esta pregunta es crucial que mantengamos nuestro sistema bajo control y decidamos donde preferiríamos que quede la restricción. O, en otros términos, ¿dónde la restricción debe estar para que nos de el mejor desempeño de Throughput, Inventario y Gasto de Operación? ¡Existirán preguntas estratégicas (respuestas) más importantes que estas! Para contestar esta pregunta, nosotros necesitamos mirar más allá de la administración de la producción. Mercadeo, compras y políticas financieras deben ser consideradas a la par con las políticas de producción como un todo integrado. Sin embargo, la discusión detallada de estos "problemas integrados" está más allá del alcance de este documento.

La conclusión El enfoque global del S-DBR, incluyendo el enfoque financiero, comercial y adquisitivo ha sido probado exhaustivamente en Simulador de Estudio de Caso Interactivo (MICSS). El propósito del MICSS es demostrar la viabilidad de metodología de SDBR en un ambiente semi-complejo con la demanda del mercado incierta, un nivel alto de " Murphy " en las operaciones, y los proveedores inestables. La simulación se demuestra en la presentación y constituye parte de un paquete de educación comprensivo.

NOTAS:

1. Goldratt, Elyahu M. and Robert E. Fox. The Race. Croton-on-Hudson, NY:

The North River Press, 1986.

2. Umble, M. Michael and M.L. Srikanth. Synchronous Manufacturing.

Southwestern Publishing Co., 1990.

3. Stein, Robert E. Re-engineering the Manufacturing System: Applying the

Theory of Constraints. Marcel-Dekker, Inc. 1996

4. Goldratt, Eliyahu M. Production the TOC Way: A Self-Learning Kit. North

River Press, 1996.

5. Cox, James F. and Michael S. Spencer. The Constraints Management

Handbook. Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 1998.

6. Goldratt, E.M. The Haystack Syndrome. Croton-on-Hudson, NY: The North

River Press, 1990.

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