TEMA 5: El centro educativo

Los cambios sociales, culturales y econmicos de las ltimas dcadas exigen las
siguientes adaptaciones en los centros educativos:
Necesidad de coordinar los procesos de intervencin: cada vez son ms los
agentes y escenarios educativos, de ah la necesidad de buscar de nuevos
planteamientos.
Construccin de la ciudadana como objeto bsico de la educacin: el futuro
de la sociedad no depende solo de los sistemas productivos, tambin de los
valores y actitudes ciudadanas que lo dirigen.
Necesidad de que los sistemas educativos se adapten al aprendizaje
permanente: potenciando el trabajo colaborativo, la orientacin
individualizada, los itinerarios formativos flexibles, ayudas concretas en
situaciones especiales.
Compromiso de la educacin con la mejora de la realidad donde se inserta:
proponen centros educativos ticos y de calidad para todos, no elitista,
inclusiva, equitativa, participativa, dialogante, comprometidas con el entorno
y la mejora social.
La importancia de los procesos organizativos para la generacin de cambios
efectivos: desaprender y volver a aprender, revisando los fundamentos y
configurando las actuaciones necesarias para tal fin.
Utilizacin de adecuados procesos de gestin: la calidad y satisfaccin de los
usuarios se pone por delante de la responsabilidad asociada al cumplimiento
de normas, p ej.

Promover ORGANIZACIONES:

ABIERTAS: a la sociedad e internamente, estableciendo nuevos escenarios y

reglas del juego.
COMO PROYECTO COLECTIVO: compartir valores entre todos los implicados,
superar el individualismo, compaginar intereses y objetivos profesionales con los
de la organizacin.
VIRTUALES: las TIC y la comunicacin posibilitan la realidad de una
organizacin abierta y compartida que se interrelaciona a travs de la creacin
de redes telemticas.
ORGANIZACIONES CON VALORES PROPIOS: actuar desde una visin
comprometidas con el cambio.

Se mencionan como referentes:

1. Vitalidad: estado permanente asociado a conceptos como energa y vivacidad.

2. Liderazgo: competencia clave en la estructura descentralizada.
3. Conocimiento: recurso estratgico de la gestin.
4. Gestin social de la organizacin: satisfacer las demandas de personal
interno y externo.
5. Profesionales: autntico activo con copyright.
Adems: anticipacin, reflexin, innovacin, flexibilidad, valores morales y ticos, y
compromiso social.

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Este marco considera a las instituciones como organizaciones promotoras de un
cambio interno e impulsores de la transformacin social. Por ser un cruce de
caminos donde confluyen multitud de intereses y respuestas internas y externas,
actan dos tipos de estructuras: de sntesis (desarrollan un currculo considerado
una sntesis prctica de las aspiraciones de naturaleza y contenido) o de progreso
(promueven un cambio y el compromiso social, priorizan principios y consideran los
centros educativos como estructuras de apoyo a la transformacin social.

INNOVACIN EDUCATIVA COMO RETO.

Promover e impulsar procesos de cambio exige a los asesores conocer dinmicas de
cambio y considerar los factores que se relacionan entre s.
Las innovaciones de los centros educativos que debemos potenciar y apoyar son las
que procuran la institucionalizacin del cambio, lo plantean como una mejora y lo
orientan a producir transformaciones reales con incidencia en los procesos de
enseanza-aprendizaje. Incluyen: compromiso tico, diversidad de orientaciones y
centrarse en la educacin.

De la innovacin personal a la institucional.

El enfoque individual de la innovacin no suele conseguir cambios efectivos, ya

que las estructuras permanecen intactas, se potencia el individualismo y pocas
veces se comparten los resultados.
La dimensin colectiva supone entender la necesidad de potenciar estructuras
organizativas y actuaciones colectivas que permitan considerar las nuevas
demandas y posibiliten la difusin de planteamientos innovadores.
La innovacin institucional se vincula a los procesos de cambio y constituye un
referente esencial cuando se habla del mbito organizativo. Considerar al centro
educativo como contexto de cambio se justifica porque:
- En el contexto escolar se encuentran los verdaderos multiplicadores de la
eficacia. El esfuerzo del profesor se potencia al prologarse a otros momentos
y personas.
- Desaparecen los obstaculizadores que tratan de eliminar o minusvalorar la
accin individual del profesor.
- El trabajo colectivo rompe la competitividad y el individualismo, y requiere
apoyo psicolgico.
- Efecto inmediato de autorreflexin, crtica compartida y autoevaluacin.
- Permite conectar lo pedaggico con lo organizativo, ligando las necesidades
de cambio interno (mejora institucional) con las necesidades de cambio
externo (mejora social).

La complejidad de la innovacin institucional.

La innovacin es un proceso complejo en el que participan los siguientes

componentes:
Modelos: formas de entender y promover la innovacin.
Estrategias: procedimientos para alcanzar las metas propuestas.
Fases: momentos en los que se desarrolla la innovacin.
Agentes: participantes directos o indirectos de la innovacin.
Dimensiones: naturaleza de los implicados (personas, institucin), contenidos
(curriculares, organizativos, de orientacin).

EL CENTRO EDUCATIVO COMO ESPACIO DE INNOVACIN.

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Ex. Junio 1S 2015/16
El centro educativo es una institucin que debe realizar cambios
constantes para adaptarse e influir en la sociedad en la que se encuentra
integrado. Esta innovacin institucional debe hacerse atendiendo a la
complejidad interactiva propia del centro educativo. Explique en qu
consiste esta caracterstica que nos permite entender los centros
educativos como un ser complejo y justifique por qu ha de tratarse de
manera holstica.

Hablamos de totalidad y de enfoque holstico para destacar el inters por primar

el estudio de las interrelaciones y considerar que una modificacin en cualquiera de
los elementos de la organizacin implica modificaciones en los dems.

El carcter dinmico relativiza en el momento presente las decisiones tomadas y las

sita en un marco histrico que puede explicar la realidad y dar sentido de futuro a
los compromisos con la innovacin.

La complejidad proviene de considerar los componentes y las dinmicas

organizativas que conforman un entramado de relaciones formales e informales de
carcter sistmico y ecolgico al que se suman las especificidades de la
organizacin.

Estadios de desarrollo organizacional.

Colaboracin
Autonoma

La organizacin genera conocimiento.

La organizacin aprende.
La organizacin como contexto/texto de actuacin.
La organizacin como marco/estructura del programa de
intervencin.
1. Situacin que asigna un papel secundario a la organizacin. Lo importante es el
programa de intervencin.
2. Posicin activa de la organizacin: planteamientos institucionales (proyecto
institucional, proyecto educativo, proyecto socioeducativo)
3. Apertura de la organizacin a todos los ciudadanos a travs del proyecto
institucional.
4. Compromiso institucional con otras organizaciones (ej. Conocimiento aprendido).

INTERVENCIN DEL ASESOR/A.

Asesor como agente de cambio profesional que capitaliza las acciones que
pueden promover y dirigir el cambio. Capaz de canalizar toda la informacin que se
produce, conoce el sistema organizacional, los umbrales de tolerancia, las alianzas
formales y conexiones, la credibilidad de la mayor experiencia y autoridad, etc.
Competencias:
- Comprender la complejidad del ser humano (percepciones, reacciones
cog/emotivas)
- Actuar con unos valores ticos que promuevan el cambio.
- Conocer y comprender ideologas, contextos, tradiciones, culturas, creencias
y valores de las organizaciones y las personas afectadas por el cambio.
- Liderar e influir en los equipos, motivarlos y desarrollar un clima de confianza
que fomente la implicacin proactiva.
- Planificar y desarrollar estrategias.
- Seguimiento y la integracin del cambio.

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Acta sobre la estructura, la tecnologa, el ambiente o las personas para facilitar la
implantacin del cambio. La accin se potenciar si existen condiciones adecuadas.
Criterios que guan su intervencin:
1. Primar la visin global: calidad en el total y no en las partes, compromisos
generales y dinmicas de visin global

2. Liderar y no slo gestionar: supone funcionar por proyectos. Implica dos

compromisos:
a. Gestionar: dar coherencia al desarrollo. Trata, mediante la planificacin y
su desarrollo, de organizar la prctica y garantizar la ejecucin. Son
importantes los procesos clsicos: delegar, supervisar y tener el control.
b. Liderar: se ocupa del cambio. Debe promover una visin compartida, base
para la definicin de las estrategias necesarias que permitan avanzar en
esa direccin. Fundamental la potenciacin y el desarrollo de una nueva
cultura, y con ella, la atencin de las emociones y sentimientos de todos
los implicados. *
Los lderes precisan: Fijar una orientacin (en lugar de planificar y
presupuestar), coordinar, motivar y resolver problemas, y crear una
cultura de liderazgo.
3. Actuar, analizar y aprender de la prctica: actuar implica analizar los efectos de
la accin y aprender de la propia prctica. El proceso de cambio que debe
promoverse tiene que considerar las actuaciones orientadas a disminuir las
resistencias al cambio. Enfatizar los procesos informativos, promover la
participacin, evitar contradicciones

GESTOR LIDER
Toma de decisiones (ms que final) Es proactivo (en lugar de reactivo).
Conoce su misin y que debe llevarla a
cabo
Limita las opciones Compromiso personal con los objetivos
Evita soluciones conflictivas Desarrolla nuevos enfoques
Controla administracin y financiacin No administra ni gestiona.
Quita importancia a las situaciones No pasa desapercibido (reacciones
arriesgadas fuertes en los dems)
Quiere ser parte del grupo y que los Tiende a sentirse por encima del
roles sean claros contexto y las personas
Funcin asesora:
ESPACIOS DE LA INTERVENCIN ACTIVIDADES
Clarificar propsitos Diagnosticar necesidades y
PARAAPOYO

PARAAPOYO

planificar
Acompaar procesos
Orientar, sistematizar, formar, dar
informacin, compartir recursos.
El asesor como promotor y gestor de procesos:
Para que las organizaciones funcionen, han de definir y gestionar procesos
interrelacionados. La gestin de procesos es el conjunto de actuaciones dirigidas
a lograr la consecucin de determinados objetivos vs definicin tradicional:
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estructurar el trabajo delimitando departamentos, tareas y compromisos
(consecuencias: ineficacia, nichos de poder). Se plantea ahora el concepto de
proceso como un foco que orienta a los objetivos de los usuarios o de la
intervencin.
Caractersticas que identifican la gestin de procesos:
Analizar las limitaciones de las tradicionales estructuras verticales y
horizontales para mejorar la calidad del trabajo.
Ligar la actividad de la organizacin con las necesidades de los usuarios de
los servicios de apoyo a la educacin.
Entender las diferencias entre la mejora orientada a procesos (qu y para
quin se hacen las cosas) y aquella orientada a los departamentos (cmo se
hace). Supone primar la productividad del conjunto frente a la individual
(eficacia global vs parcial).
Establecer para cada proceso indicadores de funcionamiento u objetivos de
mejora.
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
Medir la satisfaccin del usuario (interno y externo) en relacin con la
evaluacin del desempeo profesional.
Estar comprometido con los resultados es fundamental.
Objetivo principal de la gestin por procesos: aumentar la efectividad de la
organizacin logrando mejores respuestas a las expectativas de los
usuarios y de la sociedad. La mejora de la eficiencia procura: reducir costes
internos innecesarios; reducir los tiempos de un ciclo determinado; mejorar la
calidad y valor percibido por los usuarios e incorporar actividades adicionales de
servicio.

La gestin por procesos se considera como un sistema cuyos elementos son:

Procesos clave: diversos, vinculados a: mejora del proceso E-A, garantizar la
atencin a la diversidad y la compensacin de desigualdades educativas,
desarrollar el potencial personal y profesional de los usuarios, coordinacin
efectiva del profesorado, vincular las actividades con el entorno y las familias,
y la existencia de mecanismos de mejora permanente.
Coordinacin y control de los procesos: mapa de procesos
(organizacin), modelado de procesos (sintetizar las relaciones dinmicas que
se dan en la organizacin, premisas y predecir efectos en los usuarios),
documentacin (un solo documento, promueve visin global e
interrelacionada), equipos de proceso (liderados por el responsable del
proceso, rene a todos los que intervienen y desarrolla sistemas de revisin y
control), rediseo y mejora de procesos (para incrementar eficacia, reducir
costes, mejorar la calidad o acortar tiempos de ejecucin) e indicadores de
gestin (aspectos fundamentales vinculados con la calidad y otros
parmetros significativos: estndares deseables, etc.)
Gestin de mejora: puesta en marcha del ciclo de Deming, elementos:

Planificar: prever y programar las actividades que se van a realizar.

Hacer: ejecutarlas.
Comprobar: si se han realizado correctamente y los resultados se
corresponden con los objetivos propuestos.

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 Actuar: aplicar los resultados obtenidos, reajustando los objetivos o
introduciendo mejoras si fuera necesario.

Se cumple as el ciclo de mejora permanente, que incluye la mejora continua de

procesos iniciados y la revisin general de todos ellos, y de su aportacin al
resultado final.

La realizacin prctica de la gestin por procesos incluye:

- Planificar
- Identificar los procesos clave: realizando un mapa de procesos.
- Priorizacin
- Delegacin de responsabilidades
- Implantacin de procesos: descripcin detallada.
- Implantar el proceso diseado despus de las correcciones.
El asesor como promotor y gestor del conocimiento:

La gestin del conocimiento se relaciona con el conocimiento y aprovechamiento de

su capital intelectual. Los asesores deben conocer, aplicar y promover la
utilizacin de programas de gestin del conocimiento.
Nonaka y Takeuchi (1999) determinan cuatro procesos de creacin o conversin de
conocimiento:
Socializacin: se crea.
Exteriorizacin: se formaliza y estructura el conocimiento tcito en explcito.
Combinacin: sistematizacin para la creacin de nuevo conocimiento
explcito.
Interiorizacin: incorporacin del conocimiento explcito al tcito (aprendizaje
organizativo).
Creacin de redes efectivas.

Un proyecto de Creacin y Gestin del Conocimiento (CGC) se inicia con una

invitacin a participar en la experiencia. La incorporacin es voluntaria, pero se
asume el compromiso de participacin activa mientras dure el proceso (entre 3 y 5
meses).

Se pueden crear, al principio, redes presenciales, virtuales o mixtas, referidas a

temticas concretas. Posteriormente, se pueden crear nuevas redes con nuevos
participantes, que determinarn las redes temticas en las que quieran trabajar
configurando en el marco del proyecto una red de redes. Todas se podrn utilizar en
internet para intercambiar informacin, documentos, dar consejos, etc., pero
paralelamente, los que quieran participar, dispondrn de talleres de Creacin y
Gestin del Conocimiento (CGC) donde se trabajarn temas monogrficos para
generar documentos colaborativos que mejorarn los procesos analizados. Cada
taller es autnomo y cuenta con un gestor de conocimiento.
Tan importante es la creacin de redes como la adopcin de un modelo de gestin
de conocimiento (ej: Plataforma Accelera: Plan Nacional de I+D+I).

Plan de trabajo para la puesta en marcha de los talleres de CGC.

FASES OBJETIVOS ACTIVIDADES TEMPORIZACIN

PRIMERA Sensibilizacin y Dar a conocer el 1er mes.
motivacin por la proyecto
CGC Decidir las redes

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 institucionales.
Coordinar a los
gestores.
Ejecutar los talleres.
Organizacin de la Habituar a la red.
SEGUNDA 2 y 3er mes.
red inicial Desarrollar un tema
de trabajo.
Anlisis de
productos, de
Evaluacin de los
satisfaccin de los
TERCERA primeros resultados 4 mes.
usuarios y los
del taller inicial.
responsables de las
instituciones.
Seleccin y
Generalizacin
formacin de
progresiva de los
gestores del
talleres CGC.
conocimiento.
Evaluacin de En funcin de las
CUARTA Puesta en
resultados e informe redes de creacin.
funcionamiento de
de progresos.
las redes.
Evaluacin del
Evaluacin de los
impacto.
procesos y efectos.

El gestor de conocimiento.

Todo el conocimiento generado en las redes de GC es organizado y estructurado por

el gestor de conocimiento, quien origina, tras proponer o no debates, aportaciones
finales en forma de artculos, experiencias, instrumentos, referencias, etc. Que
pueden ser utilizados para su difusin o para otras redes.
El gestor acta como experto, coordina, supervisa y crea una cultura de
colaboracin. Se responsabiliza de la efectividad del proceso de creacin del
conocimiento en la comunidad o en la e-comunidad.
Debe ser capaz de:
- Organizar y coordinar la interaccin de los participantes.
- Dirigir el debate, recapitular o resumir para orientar la discusin.
- Apuntalar las actividades de la red aportando materiales.
- Conocer y analizar las necesidades de los participantes en el debate.
- Garantizar la pertinencia y calidad de las aportaciones.
- Buscar la informacin pertinente.
- Contactar con otros expertos.
- Elaborar reseas y crticas de obras.
- Contactar con lurkers (personas que tienen una participacin pasiva en la
red, es decir, leen todo lo que se publica pero en raras ocasiones realizan
alguna aportacin).
- Mantener la red conectada.
- Dar apoyo tcnico.
- Colaborar con el coordinador de redes.

Adems: Dinamizar la red, aportar conocimientos tcnicos sobre CGC, sobre la

materia que se aborda y sobre las dinmicas, canalizar e impulsar la participacin
de los miembros de la red, y conocer las tcnicas de moderacin y los procesos de
generacin de conocimiento.

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Modelo conceptual para promover procesos de cambio: