UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLGICO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA QUMICA E ENGENHARIA DE

ALIMENTOS

PROGRAMAS DE GESTO DA QUALIDADE

Projetos I

Professor: Adelamar Ferreira Novais

Equipe: Ieda Friederichs

Las Graziela de Melo da Silva

Talita da Silva Dassoler

Florianpolis, 28 de agosto de 2009

 ndice

1. Introduo ........................................................................................................................4
2. 5S.....................................................................................................................................6
2.1. Seiri (Senso de Utilizao)..........................................................................................8
2.1.1. Procedimentos...................................................................................................9
2.1.2. Resultado...........................................................................................................9
2.2. Seiton (Senso de Ordenao).....................................................................................9
2.2.1. Procedimentos.................................................................................................10
2.2.2. Resultado.........................................................................................................10
2.3. Seiso (Senso de Limpeza).........................................................................................10
2.3.1. Procedimentos.................................................................................................11
2.3.2. Resultado.........................................................................................................11
2.4. Seiketsu (Senso de Sade) .......................................................................................11
2.4.1. Procedimentos.................................................................................................12
2.4.2. Resultado.........................................................................................................12
2.5. Shitsuke (Senso de Auto-Disciplina) .........................................................................12
2.5.1. Procedimentos.................................................................................................13
2.5.2. Resultado.........................................................................................................13
2.6. Passos Para a Implantao dos 5S ...........................................................................13
2.6.1. Primeiro Passo .................................................................................................13
2.6.2. Segundo Passo.................................................................................................13
2.6.3. Terceiro Passo..................................................................................................13
2.6.4. Implantao do senso de utilizao..................................................................14
2.6.5. Implantao do senso de ordenao ................................................................17
2.6.6. Implantao do senso de limpeza ....................................................................18
2.6.7. Implantao do senso de sade .......................................................................19
2.6.8. Implantao do senso de autodisciplina...........................................................20
3. Meta Base Zero...................................................................................................................21
3.1 Muda (Desperdcio).......................................................................................................21
3.2. Mura (Inconsistncia)...................................................................................................22
3.3 Muri (Insuficincia)........................................................................................................22

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4. Ciclo PDCA ......................................................................................................................23
4.1. Planejar (Plan) .........................................................................................................24
4.2. Executar (Do)...........................................................................................................24
4.3. Verificar (Check) ......................................................................................................25
4.4. Atuar (Act)...............................................................................................................25
5. MASP ..............................................................................................................................26
5.1. Ferramentas da Qualidade.......................................................................................26
5.2. Fases do MASP ........................................................................................................32
6. SEIS SIGMA .....................................................................................................................36
6.1. Conceito e Meta ......................................................................................................37
6.2. Histrico..................................................................................................................38
6.3. Ciclo DMAIC.............................................................................................................39
6.3.1. Definir..............................................................................................................40
6.3.2. Mensurar.........................................................................................................40
6.3.3. Analisar............................................................................................................41
6.3.4. Incrementar.....................................................................................................41
6.3.5. Controlar .........................................................................................................42
6.4. Implementao do programa ..................................................................................42
6.4.1. Infra-estrutura .................................................................................................44
6.5. Benefcios................................................................................................................47
6.6. Recursos..................................................................................................................47
7. ISO ..................................................................................................................................48
7.1. Normas ISO .............................................................................................................48
7.2. A SRIE ISO 9000 .....................................................................................................49
7.3. ISO 9001 ..................................................................................................................51
7.3.1. Implantao.....................................................................................................52
7.3.2. Vantagens da implantao ...............................................................................54
8. Concluso .......................................................................................................................56
9. Anexos ............................................................................................................................56
10. Referncias .................................................................................................................69

3
 1. Introduo

O mundo moderno vem sendo objeto de profundas e aceleradas transformaes

econmicas, polticas e sociais que tm levado as naes e seus governos a adotarem
estratgias diferenciadas e criativas para elevar a qualidade de vida de suas populaes.

A preocupao com a qualidade de bens e servios no recente. Os

consumidores sempre tiveram o cuidado de inspecionar os bens e servios que recebiam
em uma relao de troca. Essa preocupao caracterizou a chamada era da inspeo,
que se voltava para o produto acabado, no produzindo assim qualidade, apenas
encontrando produtos defeituosos na razo direta da intensidade da inspeo.

O conceito de qualidade pode ser definido nos seguintes termos: um produto

ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de
forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso
significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do
cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. [D1]

Qualidade Total uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por

um conjunto de Programas, Ferramentas e Mtodos, aplicados no controle do processo
de produo das empresas, para obter bens e servios pelo menor custo e melhor
qualidade, objetivando atender as exigncias e a satisfao dos clientes. [D7]

A partir da dcada de 1950, desencadeou-se o conceito do que viria a tornar-se

duas correntes similares, porm diferenciadas do TQC (Total Quality Control): a viso
japonesa, orientada para o gerenciamento pelas diretrizes e o compromisso para a
qualidade total, enaltecendo-se o envolvimento e o comprometimento dos funcionrios,
aliado ao apoio da alta administrao da empresa, e a viso americana, orientada
aplicao de mtodos e tcnicas associadas qualidade, com nfase deteco dos
problemas e segregao dos produtos com defeitos.

A evoluo do TQC (Total Quality Control) resultou no TQM (Total Quality

Management), ou Gesto da Qualidade Total, termo que surgiu a partir da metade da
dcada de 1980. A Gesto da Qualidade Total envolve aes de planejamento, controle
e aprimoramento contnuo de cada processo, tendo como foco central o atendimento das
necessidades e satisfao dos clientes e deve conter como principais elementos a
4
liderana e apoio da alta direo, foco no relacionamento com os clientes, gesto da
fora de trabalho, relao com os fornecedores, gesto por processos, projeto de produto
com participao de todas as reas funcionais e disponibilizao de fatos e dados da
qualidade. [D8]

No Brasil, o movimento em prol da qualidade teve crescimento a partir da

dcada de 1990.

A gesto da qualidade uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas
voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a
qualidade e o reconhecimento de sua importncia, trouxe a necessidade da certificao
dos sistemas de gesto da qualidade o que indispensvel para todas as organizaes.

Nas prximas pginas procuramos embasar os principais mtodos que compe a

Gesto da Qualidade que aplicada no mundo industrial.

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 2. 5S

O 5S ou Programa 5S uma atitude de vida, um conjunto de cinco conceitos

simples que, ao serem praticados, so capazes de modificar o ambiente de trabalho, a
maneira de conduzir todas as atividades, o humor das pessoas e as atitudes por elas
tomadas. [D1]

O 5S surgiu por volta de 1950 logo aps a 2 Guerra Mundial, e sua finalidade
era combater a sujeira das fbricas do Japo. No Brasil a prtica do programa 5S se
iniciou por volta da dcada de 1990. [D2]

O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas elas iniciadas com a

letra S: Seiri (Utilizao), Seiton (Arrumao, Ordenao), Seiso (Limpeza), Seiketsu
(Sade) e Shitsuke (Disciplina). Na interpretao dos ideogramas que representam essas
palavras, do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a
letra S e que tinham um significado aproximado do original em japons. Porm, o
mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para
expressar a abrangncia e profundidade do significado desses ideogramas foi
acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em portugus que mais se
aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S foi mantido, mesmo na
lngua portuguesa. O termo "Senso de significa "exercitar a capacidade de apreciar,
julgar e entender". Significa ainda a "aplicao correta da razo para julgar ou
raciocinar em cada caso particular. [D3]

A Fundao Christiano Ottoni, foi a entidade que promoveu o lanamento do

programa 5S no Brasil no ano de 1991. No inicio de sua aplicao apenas os trs
primeiros "S" eram abordados, tendo sido incorporado depois o quarto e o quinto.
Atualmente, outros quatro conceitos j foram acrescidos tendo-se, portanto,
conhecimento da existncia de 9S, que seriam ainda o Setsuyako que a necessidade
de economia, e exige a aplicao dos 5S. Sekinin que sentir-nos responsveis uns
pelos outros, e isto que faz com que tenhamos atitudes disciplinadas, com ordem e
limpeza. o Shukan (repetir bons hbitos) que buscamos quando modelamos nossos
hbitos. E s a persistncia, Shitsukoku, que pode transformar valores.

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 Habitualmente, quando se fala em 5S, a primeira idia que associada o da
higiene e segurana, j que, erradamente, limita-se a aplicao dos 5S apenas
arrumao dos postos de trabalho. No entanto, os objetivos e fundamentos dos 5S, vo
muito mais alm do que uma simples arrumao e limpeza dos locais de trabalho.

O Programa 5S uma ferramenta associada filosofia de qualidade que auxilia

na criao de condies necessrias implantao de projetos de melhoria contnua.
No o nico instrumento que assegura qualidade organizao, mas um sistema que
organiza, mobiliza e transforma pessoas e organizaes. A implantao do sistema de
gesto pela qualidade, o programa 5S, proporciona uma mudana positiva em toda a
organizao, garantindo resultados imediatamente palpveis. [D4]

Os cinco princpios do 5S focalizam a sua ateno na organizao dos locais de

trabalho, postos de trabalho, armazns, indstrias, etc., de forma a simplificar os postos
de trabalho, reduzir o desperdcio, eliminar os nveis inadequados de estoque e as
atividades que no acrescentam valor ao produto, na perspectiva do cliente, melhorando
os aspectos da qualidade, produtividade e segurana.

Portanto a tcnica dos 5S, no deve ser vista como uma simples limpeza e
arrumao dos postos de trabalho, j que a sua utilidade vai muito, alm disso, podendo
at referir que a limpeza um pretexto para se analisar os processos, com o intuito de
melhor-los.

um programa cuja principal caracterstica a simplicidade. Seus conceitos so

bastante profundos e podem ser aplicados tanto na vida profissional como na vida
pessoal. Pessoas que praticam este conceito tornam-se gerentes de si mesmas
proporcionando uma melhora para a organizao e para o mercado de trabalho.

A essncia e os objetivos do Programa 5S podem ser resumidos da seguinte

maneira: "Somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo
um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente, ser
compreendida a verdadeira essncia das 5 sensos." A essncia dos 5S a
autodisciplina, a iniciativa, a busca do conhecimento de si mesmo e do outro, o esprito
de equipe, o autodidatismo e a melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional.
[D3]

7
 Os objetivos especficos so os de promover um ambiente de trabalho que
favorea a qualidade e a produtividade das aes desenvolvidas pelos colaboradores da
empresa, trazendo benefcios tanto para eles como para seus clientes. Implantar uma
ferramenta que possibilite envolver e comprometer os colaboradores da empresa com a
gesto pela qualidade total, estimular a prtica do trabalho em equipe, evidenciar a
participao do colaborador nas atividades desenvolvidas em seu dia-a-dia de trabalho,
valorizando-o como profissional e ser humano.

2.1. Seiri (Senso de Utilizao)

Seiri significa separar o necessrio do desnecessrio. Manter no local de trabalho

apenas o que realmente precisa-se e usa-se, na quantidade certa.

Refere-se identificao, classificao e remanejamento dos recursos que so

teis ao fim desejado. Refere-se a eliminar tarefas desnecessrias e desperdcios de
recursos, inclui uma utilizao correta dos equipamentos para um aumento do tempo de
vida destes.

No deve haver excessos de materiais, equipamentos ou ferramentas no local de

trabalho. Deve-se lembrar de manter somente o necessrio ocupando espao. Isso se
aplica a todos os aspectos do ambiente de trabalho: mesas, gavetas, armrios, etc. No
se deve achar que jogar fora desperdcio, o material dever ser enviado rea de
descarte.

Mas o que necessrio? Necessrio aquilo que se est utilizando ou que se tem
previso de uso em breve. Deve-se olhar para cada objeto e perguntar: Isto realmente
necessrio? Est sendo utilizado no momento? Se no, qual foi a ltima vez que foi
utilizado? Quando ser preciso utiliz-lo?

Essas perguntas ajudam determinar se um item necessrio ou no. Se as

respostas s duas primeiras perguntas forem no e s outras duas forem no sei,
seguramente o item desnecessrio e o ideal descart-lo.

Quer dizer que o que desnecessrio tem que ser jogado fora? No
necessariamente. O bom senso recomenda que os itens descartados sejam colocados a
parte e em seguida dar um destino correto para cada um deles. A maioria dos itens

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descartados serviro para outras pessoas ou reas e, portanto devem ser encaminhados a
elas, seja por venda ou doao. Mas no, ele no deve ser enviado sem antes questionar
se ele realmente til, caso contrrio no se estar aplicando os 5S e sim apenas
transferncia de entulhos.

Outros itens no podero ser reaproveitados e devem ser vendidos como sucata.
O cuidado que se deve tomar aqui , feito o descarte, agilizar a anlise e destinao dos
itens em excesso, caso contrrio os mesmos logo iro se "incorporar" ao ambiente
novamente, ficando no local definitivamente, ou at a prxima sesso de seleo.
Como fazer para manter a seleo? Realizar uma anlise crtica no dia a dia.
Sempre perguntando para todo objeto - no trabalho, em casa, na rua, etc. - "se ele
realmente necessrio?". O hbito repetido diversas vezes ir sedimentar o
procedimento at que se torne automtico, como ser observado ao estudar o Senso de
Autodisciplina.

2.1.1. Procedimentos

Analisar tudo o que est no local de trabalho.

Separar o necessrio do que desnecessrio.
Verificar utilidade de cada item perguntando se agrega valor.
Manter estritamente o necessrio.

2.1.2. Resultado

Reduz a necessidade de gastos com espao, estoque e armazenamento. Facilita o

transporte interno, o arranjo fsico e o controle de produo. Alm de evitar compras de
materiais e componentes em duplicidade e tambm os danos a materiais ou produtos
armazenados.

2.2.Seiton (Senso de Ordenao)

Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Refere-se
disposio dos objetos, comunicao visual e facilitao do fluxo de pessoas, com isto
h diminuio do cansao fsico, economia de tempo e facilita a tomada de medidas
emergenciais.

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 O primeiro passo definir um lugar para as coisas. O segundo passo como
guardar as coisas. O terceiro passo obedecer s regras. Cada coisa tem que ter nome.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum item sem lugar definido,
mesmo que algum esteja usando-o. Assim fica mais fcil de localizar as coisas. Deve-
se usar muito as etiquetas em tudo que h no local de trabalho: nas pastas, nos armrios,
nas ferramentas e materiais que utilizado no dia a dia. O mesmo vale para estoques de
matrias-primas e produtos em processamento e acabados, que devem conter
informaes de tipo, procedncia, destino e data de validade. Tubulaes de fluidos
devem indicar o que conduzem, atravs da identificao de cor, de acorde com as
normas de segurana da ABNT.

2.2.1. Procedimentos

Definir arranjo fsico da rea de trabalho.

Padronizar nomes.
Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar.
Usar rtulos e cores vivas para identificao.
Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.
2.2.2. Resultado

Em um ambiente organizado vive-se e trabalha-se melhor. No se perde tempo e

evitam-se erros.

2.3.Seiso (Senso de Limpeza)

Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p. Cada pessoa deve limpar a sua
prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por objetivo manter
o ambiente fsico agradvel. Mantenha tudo sempre limpo. Limpeza uma forma de
inspeo. Ela possibilita a identificao de defeitos, peas quebradas, vazamentos, etc.
O local de trabalho deve ser dividido em reas de responsabilidade, onde cada um deve
cuidar da sua rea.

Ver a imagem da organizao pelos olhos do cliente. Mas o mais importante

mesmo no sujar. Deve-se evitar a sujeira desnecessria. Lembrando sempre que
ambiente limpo no o que mais se limpa, o que menos se suja.

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 Este aspecto, se tratando de indstria ou servio de alimentos, se reveste de
especial importncia, visto que a higiene deficiente uma das principais causas de
doenas de origem alimentar.

2.3.1. Procedimentos

Educar para no sujar.

Limpar instrumentos de trabalho aps uso.
Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral.
Inspecionar enquanto executa a limpeza.
Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.
2.3.2. Resultado

Ambiente de trabalho saudvel e agradvel. Melhor conservao de mveis,

equipamentos e ferramentas, reduo de desperdcios.

2.4.Seiketsu (Senso de Sade)

Seiketsu significa padres, ambientao, higiene, conservao, asseio. a arte

de manter em estado de limpeza. Manter condies favorveis de sade, no trabalho, em
casa e pessoalmente.

Refere-se preocupao com a prpria sade a nvel fsico, mental e emocional.

A aplicao dos 3S acima citados j faz com que o senso de sade no seja abalado por
outros aspectos que poderiam afetar a sade.

Padronizao significa manter em estado de limpeza que, no contexto dos 5S,

inclui outras consideraes, tais como: cores, formas, iluminao, ventilao, calor,
vesturio, higiene pessoal, e tudo o que causar uma impresso de limpeza. A
padronizao busca ento manter os trs primeiros Ss (organizao, arrumao e
limpeza) de forma contnua. A padronizao, ou seja, a definio de mtodos standard
de trabalho fundamental, por exemplo: na pintura das paredes, devem ser usados
padres de cores para cada setor, a sinalizao tambm bastante importante, letras
claras e grandes devem ser usadas, marcas no piso de onde deve ficar a lixeira,
voltagem de cada tomada, indicadores de extintores de incndio, pisos, tubulaes, so
outros exemplos a serem padronizados. A partir do estabelecimento do que certo, fica

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fcil para o funcionrio saber o que est errado. Exemplo: Pinta-se no piso, ou h uma
placa de identificao na parede do local de um equipamento mvel e identifica-se o
local e o equipamento. Cada equipamento deve contar com dois pontos: facilidade para
visualizar onde est e facilidade para devolver ao local correto. A partir deste ponto, se
o funcionrio usa o equipamento e no o devolve ao local fica evidente que h uma
anomalia. As anomalias devem saltar aos olhos devido ao processo de padronizao.

Outros aspectos de padronizao so o cuidado com a higiene pessoal, com o

uniforme, etc. A folha de verificao reflete o padro de cada rea. Fica fcil saber onde
devemos atacar. A padronizao busca criar O estado de limpeza. No basta estar
limpo, necessrio tambm parecer limpo. Tem que se definir qual o padro ideal para
o ambiente de trabalho, buscando, como objetivo, a melhoria da qualidade de vida no
trabalho. Deve-se preocupar com a ambientao, quebrando o peso da rea de trabalho,
atravs de uso de aqurios, plantas (auxiliam o relaxamento), salas dos funcionrios,
paisagens, em suma tudo aquilo que possa contribuir positivamente para um bom
ambiente. Isto uma forma de desacelerar as pessoas.

2.4.1. Procedimentos

Pensar e agir positivamente.

Manter bons hbitos e higiene pessoal.
Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum.
Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel.
Evitar qualquer tipo de poluio.
Melhorar as condies de trabalho.
2.4.2. Resultado

Prev danos sade dos que convivem no ambiente. Melhora a imagem da

empresa internamente e externamente.

2.5.Shitsuke (Senso de Auto-Disciplina)

Significa autodisciplina, educao, harmonia. A arte de fazer as coisas certas

naturalmente. Comprometimento com normas e padres ticos, morais e tcnicos e com
a melhoria contnua ao nvel pessoal e organizacional. Refere-se a padres ticos e

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morais. Uma pessoa auto-disciplinada discute at o ltimo momento, mas assim que a
deciso for tomada, ela executa o combinado.

Disciplina base de uma civilizao e o mnimo para que a sociedade funcione

em harmonia. A disciplina o caminho para a melhoria do carter dos funcionrios.

Disciplinar praticar e praticar para que as pessoas faam a coisa certa

naturalmente. uma forma de criar bons hbitos. Disciplina um processo de repetio
e prtica.

2.5.1. Procedimentos

Compartilhar viso e valores.

Educar para a criatividade.
Ter padres simples.
Melhorar comunicao em geral.
Treinar com pacincia e persistncia.
2.5.2. Resultado

Facilita a execuo de toda e qualquer tarefa ou operao alm de reduzir a

necessidade de constante controle. Aumenta o interesse pelo melhoramento contnuo.

2.6.Passos Para a Implantao dos 5S

2.6.1. Primeiro Passo

Para dar incio implantao dos conceitos 5S essencial envolver todas as

pessoas da organizao ou da empresa.

2.6.2. Segundo Passo

Dividir a empresa em reas fsicas onde, a equipe de cada rea, responsvel

por implantar os cinco Sensos. Exemplos: carpintaria, manuteno civil, depsito,
escritrios, restaurante, oficina de equipamentos mveis, rea de arquivos, etc.

2.6.3. Terceiro Passo

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 Aps definidas as reas fsicas onde sero implantados os cinco Sensos, deve-se
observar cada um dos itens: espao, mobilirio, dispositivo, documentos e matria-
prima. Estes itens so denominados quesitos.

Espao: Local prprio para a execuo de tarefas, trnsito de pessoas,

equipamentos, materiais ou rea para guarda/depsito de ferramentas, materiais,
equipamentos, matria prima e dispositivos. Ex: Salas, oficinas, cozinha, depsitos, etc.
Mobilirio: Bens utilizados para acomodar pessoas, materiais ou
equipamentos, decorar ambientes ou ainda guardar documentos. Ex: Cadeira, mesa,
arquivo, armrio, estante, escada, quadro, etc.
Dispositivos: Todo equipamento mecnico, eltrico ou eletrnico utilizado na
execuo de uma tarefa, de forma acessria. Ex: Terminal de computador, luminrias,
tomadas eltricas, extintor de incndio, ferramentas manuais, equipamentos, etc.
Documentos: Toda informao e/ou comunicado que tenha como meio o
papel ou registro eletrnico e cuja finalidade seja servir de consulta, leitura, fonte de
dados ou estudo. Ex: Relatrios, grficos, folha de dados, livros, boletins, manuais,
mensagens de correio eletrnico, etc.
Matria-prima: Material de consumo empregado ou utilizado para
desenvolver as atividades ou executar as tarefas, proteo da equipe e conforto da
equipe. Ex: Fios, cabos, peas de reposio (componentes mecnicos, eltricos e
eletrnicos), material de limpeza e higiene, caneta, blocos de papel, formulrios virgens,
EPI (Equipamentos de Proteo Individual), copos para caf, gua, etc.

2.6.4. Implantao do senso de utilizao

2.6.4.1. Quesito Espao

v Preparao
Identificar onde cada tarefa do processo executada.
Cuidar para que cada tarefa seja executada em local adequado e preparado
para tal.
Discutir com as pessoas envolvidas.
v Implantao
Definir uma disposio de mobilirio que seja funcional e segura.

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 Funcional a disposio em que o fluxo de trabalho se desenvolve sem
ocasionar perda de tempo.
Seguro aquela disposio onde a movimentao de pessoas, materiais e
equipamentos desimpedida de obstculos.
v Manuteno
Elaborar um croqui com as dimenses bsicas e disposio dos mveis,
dispositivos e equipamentos.
Elaborar um procedimento que oriente as alteraes que se fizerem
necessrias no futuro.

2.6.4.2. Quesito Mobilirio

v Preparao
Identificar cada item do mobilirio, relacionando-os.
Incluir na relao o nmero do patrimnio, se houver.
Avaliar a real necessidade de t-los. Manter apenas o necessrio e justificvel
no local de trabalho.
Admita adaptaes criativas, mas no permita improvisaes perigosas.
v Implementao
Colocar os excessos disposio de outras pessoas.
Promover a venda ou sucateamento do inservvel.
Providenciar a reposio daquilo que estiver faltando.
Para repor ou adicionar mobilirio, aproveite o descarte das outras reas e
pessoas, em primeiro lugar.
v Manuteno
Elaborar um procedimento que oriente a incluso/excluso futura de qualquer
mobilirio.
Envolva todas as pessoas da equipe na elaborao do procedimento.

2.6.4.3.Quesito Dispositivos

v Preparao
Relacionar todos os dispositivos.
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 Verificar a utilizao dos dispositivos, isto , porque existem, a freqncia de
uso, quantas pessoas utilizam etc.
Evitar improvisaes que possam comprometer a segurana das pessoas.
v Implantao
Colocar o excesso disposio de outras reas.
Promover a venda ou sucateamento do inservvel.
Repor aquilo que estiver faltando.
Ao repor ou adicionar dispositivos, aproveite o descarte de outras reas, em
primeiro lugar.
Estabelecer forma de controle do uso de dispositivos.
v Manuteno
Elaborar procedimentos que orientem a incluso/excluso de dispositivos e a
localizao deles no arranjo geral.
Definir vida til, no caso de ferramentas de desgaste e estabelecer
procedimentos de reposio.
Elaborar procedimentos que orientem a incluso/excluso de dispositivos e a
localizao deles no arranjo geral.

2.6.4.4.Quesito Documentos

v Preparao
Relacionar todos os documentos existentes e utilizados.
Verificar a utilizao dos documentos, isto , porque existem, porque esto
ali, qual a utilidade deles, a freqncia de uso, quantas pessoas utilizam, etc.
v Implantao
Eliminar a multiplicidade de documentos.
Descartar os papis desatualizados e que no sejam teis.
Antes de descartar documentos deve-se verificar se no existe legislao
especfica que determina a necessidade de mant-los em arquivo.
Definir o destino de cada grupo de documentos (quadro de avisos, arquivo,
etc.).
Definir o perodo de permanncia de cada grupo de documentos no seu
devido local e indicar quem ser o responsvel pela atualizao dos mesmos.

16
v Manuteno
Elaborar procedimentos para recebimento, expedio, guarda e descarte de
documentos.

2.6.4.5.Quesito Matria-Prima

v Preparao
Relacionar a matria-prima existente e consumida na rea.
Verificar a aplicao e consumo.
Verificar se o uso compatvel com a necessidade (porque ter em estoque?).
v Implantao
Adequar os estoques s necessidades de consumo de cada item relacionado.
Acompanhar os consumos e custos de estoques no sentido de reduzi-los
gradativamente.
v Manuteno
Definir quem, quando e como os itens de consumo sero repostos (Plano de
Reposio).
Estabelecer formas de controle de consumo para construir um histrico e
ajustar nveis de consumo.
Definir nvel mnimo e mximo de estoque para cada item de consumo.

2.6.5. Implantao do senso de ordenao

2.6.5.1. Quesito dispositivos

v Preparao
Padronizar os nomes dos dispositivos.
Agrupar por tipo, natureza, funo ou aplicao.
Discutir amplamente com as pessoas envolvidas a melhor maneira de ordenar,
os locais de guarda e a melhor forma de acondicionamento.
v Implantao
Colocar em prtica a forma de ordenao definida, incluindo a guarda e
acondicionamento.
Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.

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 Ordenar por tamanho e em ordem seqencial.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
v Manuteno
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a
ordenao permanente.
Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto.

2.6.5.2.Quesito matria-prima

v Preparao
Agrupar os itens por tipo (fios eltricos, parafusos, material de limpeza) e
separar por tamanho, finalidade, aplicao, caractersticas, etc.
Definir uma nica forma para dispor materiais: por tamanho, necessidade,
caracterstica, facilidade, etc.
v Implantao
Identificar os locais de guarda e os tipos de materiais.
Dispor os itens de acordo com a forma de agrupamento e disposio
definidos.
Os materiais que requerem cuidados especiais devem obedecer s
recomendaes de guarda dos fabricantes e, se for o caso da legislao ou normas
vigentes.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
v Manuteno
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a
ordenao permanente.
Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto.

2.6.6. Implantao do senso de limpeza

2.6.6.1.Quesito espao, mobilirio e dispositivos

v Preparao

18
 Identificar as formas de sujeira.
Planejar aes para eliminar os efeitos (limpar).
Identificar as causas e fontes de sujeira.
Planejar aes para eliminar as fontes e as causas identificadas.
v Implantao
Implantar as aes de bloqueio definidas no plano de ao e verificar a sua
efetividade.
v Manuteno
Criar procedimentos envolvendo as aes de bloqueio que se mostraram
eficazes na remoo das causas de sujeira.
Preparar as pessoas para seguir os procedimentos.

2.6.7. Implantao do senso de sade

2.6.7.1.Quesito espao, mobilirio, dispositivos, documentos e matria prima

v Preparao
Identificar fatores de risco no ambiente de trabalho.
Identificar as fontes e possveis efeitos nocivos s pessoas.
Identificar os cargos expostos a cada risco.
Identificar o nmero de pessoas expostas e o tempo mdio de exposio para
cada risco.
Medir os valores dos fatores de risco.
Identificar as causas e elaborar um plano de ao para bloqueio de causas,
eliminao das fontes de risco ou atenuao dos seus efeitos.
v Implantao
Adotar medidas para atenuar os efeitos ou eliminar os riscos.
Elaborar procedimentos para ao em emergncias.
Medir os riscos aps ao de bloqueio e avaliar melhoria.
Atualizar o mapeamento de risco da rea de trabalho.
v Manuteno
Certificar-se que os procedimentos sejam do conhecimento de todos.
19
 Simular situaes de emergncia periodicamente, como forma de
treinamento.
Instituir um sistema de verificao peridica do cumprimento dos padres.

2.6.8. Implantao do senso de autodisciplina

A prtica deste senso pode ser constatada observando e avaliando a rotina

estabelecida na implantao dos quatro outros sensos. Portanto, a implantao do Senso
de Autodisciplina consiste na avaliao sistemtica, feita pela prpria equipe,
abrangendo os quatro sensos j implantados. A prtica deste senso assume um papel
alavancador da melhoria continua e contribui para consolidar os conceitos aprendidos e
praticados at ento, relativos aos Sensos de Utilizao, Ordenao, Limpeza e Asseio.

v Preparao
Criar uma folha de verificao de no-conformidades, baseada nos quatro
primeiros sensos.
Estabelecer uma freqncia de avaliao das reas a serem submetidas ao
quinto senso.
Definir um calendrio de avaliao.
Definir um critrio para a formao dos grupos de avaliao.
v Implantao
Seguir criteriosamente o programa de avaliao.
Utilizar um grfico de controle para acompanhamento.
Utilizar o relatrio de no-conformidades observadas para alavancar
melhorias.
v Manuteno
Alterar os padres e os procedimentos to logo tenha sido identificada a causa
fundamental dos problemas.
Divulgar amplamente os novos padres.
Promover o treinamento das pessoas envolvidas na utilizao dos padres
modificados e atualizados.

20
 3. Meta Base Zero

A cada ano que se passa, a economia est cada vez mais internacionalizada e a
concorrncia mais acirrada. Com isso, a corrida pela produtividade ser maior, com
duas nfases bsicas: as operaes concentradas no cliente e uma reduo feroz nos
custos [3].

Para isso, uma das possveis abordagens gerenciais se baseia em trs pontos:
visar uma gerncia baseada na Meta Base Zero, procurar que seu trabalho seja
centrado nas pessoas e estar sempre atento nas melhorias sucessivas e melhorias
drsticas [3].

Meta Base Zero uma ideologia que afirma que os resultados do passado no
servem para o futuro. Eles levaro a sua empresa falncia no amanh, por mais
brilhantes que tenham sido no passado. necessrio objetivar, buscar, perseguir as
metas absolutas como zero defeito no produto final, zero acidente de trabalho, zero
quebra de equipamento, zero estoque, zero retrabalho...[3]

Com isso, importante o conceito 3-MU que evita Desperdcio, Insuficincia

e Inconsistncia (Muda, Mura e Muri, em japons) [3].

3.1 Muda (Desperdcio)

A empresa possui os meios, mas a sua meta nublada. Desperdcio qualquer

coisa que no ajuda atingir o seu objetivo, que satisfazer os clientes e sobreviver no
mercado, mas consome recursos [3,20].

Esses desperdcios podem ser exemplificados pela superproduo mais os

desnecessrios transportes, estoques, esperas, processamentos, movimentaes e
correes. Eliminar este tipo de desperdcio crucial para aumentar a rentabilidade e a
qualidade de qualquer processo [20].

21
 3.2. Mura (Inconsistncia)

As condies de trabalho da empresa so boas, mas esto dispostas sem

nenhuma uniformidade. Isso faz com que os meios no se encontrem com as metas [3].

Uma situao que se mostra inconsistente acaba por esconder o desperdcio e a

insuficincia, impossibilitando uma anlise correta dos processos. Toda essa
indeterminao induz a uma produo sem nenhum padro que gera uma baixa
qualidade dos produtos e servios e, logo, uma insatisfao do cliente, perdendo-se
mercado [3].

3.3 Muri (Insuficincia)

As metas da empresa so boas, mas a empresa no pode alcan-las por no

possuir os recursos adequados. Um exemplo de inconsistncia tentar levantar 100
toneladas com um guindaste para cinco toneladas, ou fabricar produtos de primeira
linha com matria-prima de segunda [3].

22
 4. Ciclo PDCA

O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na dcada de 1930 por Walter A. Shewhart

nos Estados Unidos, no Bell Laboratories. Ele analisou estatisticamente o controle de
processos e criou um modelo para ser aplicado na abordagem de qualquer problema ou
situao. Deming, famoso estatstico americano, propagou essas idias no Japo do ps-
guerra e como resultado tivemos a popularizao pelo mundo da tcnica e da qualidade
dos produtos japoneses. [D2]

O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade ,
dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser

utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos
negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia,
etc.). [D5]

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes

planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para
eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo.

A figura 1 mostra o ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACTION), composto

das quatro principais fases bsicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar
corretivamente. [D1]

23
 Figura 1: Ciclo PDCA.

O ciclo um eficiente mtodo para conseguir uma melhoria na qualidade da

empresa, uma vez que ele consegue padronizar as informaes do controle de qualidade.
E com uma estrutura bem definida, o programa de qualidade adotado pela empresa ser
mais eficiente em estimular os integrantes da equipe a agirem mais responsavelmente.
Esta atitude responsvel consiste em estar sempre planejando, desempenhando,
controlando e corrigindo as diversas atividades da empresa.

4.1.Planejar (Plan)

O planejamento tem por meta identificar as aes, definir a seqncia, a durao

e os recursos necessrios para conseguir o melhor desempenho das tarefas. Isto implica
em definir quais so os objetivos dos itens do controle e quais sero os mtodos para
efetiv-los.

Um ponto interessante a se observar no planejamento a definio de padres.

Estes padres devem ser elaborados com a participao ativa e com a concordncia de
sua equipe. Tendo padres claros a serem seguidos, todos podero entender melhor seu
papel no processo. O que implica em economia de tempo e esforo, diviso justa do
trabalho, simplificao da execuo e uma maior uniformizao dos resultados.

4.2.Executar (Do)

Aps a equipe tomar conhecimento do plano, deve-se coloc-lo em prtica. A

execuo das tarefas deve seguir exatamente o que foi previsto, e a nica maneira de
24
cumprir este requisito atravs do treinamento prvio. Aps o treinamento, todos tem
que saber como aplicar o mtodo da qualidade em suas funes. Paralelamente a
execuo, os dados do procedimento devem ser coletados. Os quais sero utilizados na
etapa seguinte.

4.3.Verificar (Check)

Tendo em mos os dados do procedimento, pode-se comparar os resultados com

as metas. Se houver discrepncia entre os mesmos, a fase seguinte deveras
significante.

4.4.Atuar (Act)

Agora o momento de corrigir o que deu errado, revendo as metas e

procedimentos. Caso o erro esteja na execuo, deve-se atuar diretamente na preveno.
Mas h a possibilidade de se ter que rever os planos, pois numa segunda situao podem
estar fora da nova realidade operacional da empresa.

Ainda nesta fase se pode promover a melhoria do processo. Uma vez detectados
os pontos de possveis falhas, os procedimentos podem ser otimizados agora numa viso
mais prtica.

O mtodo deve ser repetido com complexidade crescente, revendo mais e mais
detalhes do processo. Objetivando a melhoria da qualidade, produtividade e rendimento
do mesmo. [D6]

No anexo 1 deste trabalho h um artigo exemplificando a execuo do ciclo

PDCA.

25
 5. MASP

O MASP a abreviao de Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Trata-se

de um roteiro estruturado para resoluo de problemas complexos em empresas
relacionados a produtos, processos ou servios.

Defini-se como problemas os fatos que acontecem durante um projeto ou

processo, atrapalhando a continuidade daquela situao. Os problemas variam devido a:

Natureza: rotineira (existe soluo prevista) e no-rotineira (nunca

aconteceu antes);
Origem: de produtos, projeto ou processo;
Necessidade de soluo: importante, pouco importante, etc.

O MASP pode ser aplicado para solucionar problemas tanto de Recursos

Humanos (absentesmo, por exemplo), de Vendas (diminuio do volume de vendas) ou
de Produo, como elevado nmero de no-conformidades ou grande nmero de
acidentes nos turnos noturnos [16].

5.1.Ferramentas da Qualidade

Para aplicar o MASP so utilizados as Sete Ferramentas da Qualidade que

consistem em um grupo de mtodos estatsticos elementares que devem ser de
conhecimento de todas as pessoas envolvidas com a empresa, do presidente aos
colaboradores [2].

1- Folha de coleta de dados: o objetivo gerar um quadro de dados que facilite

uma anlise posterior. Trs pontos so importantes na coleta de dados: ter um objetivo
bem definido, obter contabilidade nas medies e registrar os dados de forma clara e
organizada. As folhas de dados no so padronizadas, o importante que cada empresa
desenvolva a sua de acordo com as suas necessidades.

2- Diagrama de Pareto: utilizado para dividir um problema em diversas partes.

O Diagrama de Pareto baseado no princpio de Pareto que declara que muitas vezes
apenas alguns itens so os responsveis pela maior parte do efeito. Desta forma, o
diagrama mostra em ordem decrescente a contribuio relativa de cada item sobre o
26
efeito total. Por meio do Diagrama de Pareto possvel identificar os itens mais
importantes para a melhoria da qualidade.

Figura 2: Diagrama de Pareto para uma empresa de cartes de crdito que est
estudando o tempo que os clientes levam para pagar suas faturas (data em que o cliente
recebeu a fatura em sua casa at a data em que o cliente pagou sua fatura).

3- Diagrama de Causa e Efeito: tambm chamado de diagrama de lshikawa ou

espinha-de-peixe utilizado para demonstrar a relao entre causas e efeitos. As causas
principais podem ainda serem ramificadas em causas secundrias e/ou tercirias.
Cada diagrama possui uma grande seta apontando para o nome de um
problema/efeito. Os ramos que saem desta seta representam as principais causas
potenciais e as setas menores, que representam subcategorias, so desenhadas a partir de
cada ramo principal.

27
 Figura 3: Exemplo de diagrama de causa e efeito.

4- Fluxograma: Representa sequencialmente as etapas de um processo de

produo sendo uma fonte de oportunidades de melhorias para o processo, pois fornece
um detalhamento das atividades concedendo um entendimento global do fluxo
produtivo e de suas falhas. Os diagramas de fluxo so elaborados com uma srie de
smbolos com significados padronizados.

28
 Figura 4: Fluxograma do processo industrial de produo do biodiesel.

5- Histograma: Consiste na organizao dos dados em um grfico de barras

separado por classes. A largura de cada barra representa um intervalo dentro da faixa de
valores dos dados e a forma de variao das alturas mostra a disposio dos valores dos
dados.

Figura 5: Exemplo de histograma - notas dos alunos da UNICAMP em

Matemtica Aplicada.

6- Diagrama de disperso: mostra o que acontece com uma varivel quando a

outra se altera. Testa possveis relaes de causa e efeito.

29
 Figura 6: Disperso das taxas de mortalidade por acidentes de trnsito entre
adolescentes de 10 a 19 anos, no municpio do Rio de Janeiro nas dcadas de 80 e
90.

7- Grfico de Controle: uma ferramenta utilizada para avaliar a estabilidade

de determinado processo. So grficos que acompanham um processo ao longo do
tempo, representado no eixo horizontal. Os dados sobre o processo so colocados no
eixo vertical, e assim pode-se facilmente perceber variaes, padres e tendncias. Um
grfico de controle tem 3 linhas horizontais adicionais, para facilitar a comparao e
acompanhamento: uma central, para a mdia ou a mediana, uma superior, para o limite
mximo de controle, e uma inferior, para o limite mnimo de controle. Existe uma
grande variedade de grficos de controle aplicveis a todos os tipos de caractersticas
mensurveis e contveis de um processo, produto ou qualquer sada [2, 4, 15].

30
 Figura 7: Grfico de controle [25].

Figura 8: Exemplo de Grfico de controle. Neste caso, a empresa estava avaliando

algumas amostras e a quantidade de defeitos apresentada em cada uma delas.

31
 5.2. Fases do MASP

O MASP apresenta oito fases sendo que cada uma est subdividida em tarefas:

1- Identificao do problema: Consiste em definir claramente o problema e

reconhecer a sua importncia.
Escolha do problema: dentre diversos problemas selecionar o mais
importante;
Histrico: Com qual freqncia o problema ocorre e como ocorre;
Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis: Qual o prejuzo que este
problema est causando e o que ser possvel ganhar se este for selecionado;
Estabelecer metas a alcanar (anlise de pareto);
Nomear responsveis pela execuo do MASP.

2- Observao: Investigar as caractersticas especficas do problema com uma viso

ampla e sob vrios pontos de vista.
Descobrir as caractersticas do problema por meio da coleta de dados.
Quanto mais tempo for gasto nesta etapa mais fcil ser a resoluo. O
problema deve ser observado sobre vrios pontos de vista como o tempo
(ele ocorre todo o dia ou s em um perodo?), local, tipo, indivduos (ocorre
em que rea, com qual operador, por exemplo), etc.
Descobrir as caractersticas do problema por meio da observao no local
onde est ocorrendo o problema;
Elaborar um cronograma e o oramento.
3- Anlise do problema: Descobrir as causas fundamentais.
Definir as causas mais influentes. Um diagrama de causa e efeito pode ser
construdo para auxiliar nesta tarefa.
Estabelecer hipteses. Analisar as causas mais provveis.
Verificar e testar as hipteses.
Elaborar contramedidas causa fundamental.
Testar a consistncia do bloqueio.
Averiguar possveis efeitos colaterais.
32
 4- Plano de Ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;
Definir estratgia de ao;
Elaborar plano de ao. Defini-se o que ser feito, quando, quem, onde,
como, etc.

5- Ao: Bloquear as causas fundamentais.

Treinar o pessoal;
Executar o plano de ao.

6- Verificao: Verificar os resultados do plano.

Comparar resultados obtidos com os previstos;
Listar efeitos colaterais no previstos;
Verificar nvel de bloqueio observado. Analisar se o problema continua ou
no a acorrer. Em caso afirmativo, deve-se analisar se todas as aes
planejadas foram realmente executadas e se foram significa que a soluo
apresentada foi falha.

7- Padronizao: Se o bloqueio no foi efetivo planejar e implementar novas

contramedidas voltando etapa 5, se foi efetivo deve-se padronizar para evitar o
ressurgimento do problema;
Definir mudanas que devem ser incorporadas ao Procedimento Padro
Operacional;
Comunicao: circulares, reunies, comunicados, etc.;
Treinar o pessoal;
Acompanhar o cumprimento do novo padro

8- Concluso: Recapitular todo o processo de soluo de problema para trabalhos

futuros.
Elaborar um relatrio final sobre o MASP [13, 16].

33
 As fases do MASP esto baseadas no ciclo PDCA (plan-do-check-act), como
demonstrado na figura 9.

Figura 9: fases do MASP baseadas no ciclo PDCA [13].

Atualmente, o MASP j utilizado por grandes empresas brasileiras, tais como:

Natura, AMBEV, Perdigo, Kodak, Toyota, Honda e O Boticrio. O mtodo traz
diversos benefcios para as empresas, tais como:

Permitir que os problemas sejam resolvidos racionalmente;

Elevar as habilidades pessoais para resoluo de problemas;
Permitir que as pessoas entendam o ponto de vista do controle da qualidade;
Melhorar a comunicao no local de trabalho;
Estimular o ciclo do controle da qualidade, entre outros [7,14].

34
35
 6. SEIS SIGMA

Em 1997, quando John Welch, presidente da GE (General Electric), anunciou o

maior faturamento nos 105 anos de histria da empresa e um lucro fenomenal, houve
uma grande surpresa, pois ele creditava parte dos resultados ao programa de qualidade
adotado dois anos antes, o Seis Sigma [26].

O Seis Sigma so muitas coisas: uma estatstica, uma medida, uma estratgia,
um objetivo, uma viso e uma filosofia. Porm, o Seis Sigma no uma metodologia
como suposto e assumido por alguns. Tantas possibilidades levam a uma indeciso e
confuso em torno do Seis Sigma. Assim, de grande proveito se definir e esclarecer o
verdadeiro significado do Seis Sigma [34].

Para WILSON (2000):

Seis Sigma um nvel otimizado de performance que se aproxima a zero

defeito em um processo de confeco de um produto, servio ou transao. Ele
indica a obteno e a manuteno de uma performance de alto nvel. O Seis
Sigma no uma metodologia. Ele o fim, no um meio.

Para Welch (2001):

[...] o grande engano supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e
de frmulas estatsticas. Em parte isso, mas no fica s nisso. Vai muitssimo
alm. Em ltima instncia, impulsiona a melhoria da liderana, ao fornecer
instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difceis. No mago do Seis
Sigma, agita-se uma idia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o
foco da organizao para fora de si prpria e convergindo-o no cliente.

Para Pande, Neuman e Cavanagh (2001), Seis Sigma :

[...] um sistema abrangente e flexvel para alcanar, sustentar e maximizar o

sucesso empresarial. Seis Sigma singularmente impulsionado por uma estreita
compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso disciplinado dos fatos,
dados e anlise estatstica e pela ateno diligente gesto, melhoria e
reinveno dos processos do negcio.

36
 6.1. Conceito e Meta

Sigma uma letra grega, , usada na estatstica matemtica para representar o

desvio padro de uma distribuio. O desvio padro uma estatstica que quantifica a
quantidade de variabilidade ou no-uniformidade existente em um processo, resposta ou
caracterstica [34].

Cada caracterstica particular de um produto que possui uma especificao de

projeto, esta especificao tem um limite de controle superior, LCS, e um limite de
controle inferior, LCI, sendo estes dois limites a demarcao da tolerncia do projeto. A
Motorola defendeu que a tolerncia do projeto devia ser tal que esta permitisse ajustar
12 (6) sigmas ou duas vezes a variao do processo. Isto era diferente do que se
entendia por ou era chamado de Seis Sigma at aquela poca, anteriormente definida
como 3 sigmas [34].

A Motorola definiu o Seis Sigma como mais ou menos seis sigmas (6) ou
desvios padro dentro dos limites de controle [34].

Seis Sigma tambm uma classificao, pode-se classificar um produto,

processo ou servio pela quantidade de sigmas.

Tabela 1: Relao entre o nvel de sigma e defeitos em ppm.

Nvel de Sigma

PPM

(1) Um Sigma 317.320

(2) Dois Sigma 45.500

(3) Trs Sigma 2.700

(4) Quatro Sigma 63,5

(5) Cinco Sigma 0,6

37
 (6) Seis Sigma 0,0026

A medida ppm ou partes por milho se refere a produtos ou peas defeituosas,

assim como a defeitos, erros e falhas. Todas estas medidas so utilizadas para
padronizar a quantificao destes [34].

Como pode se observar pela tabela acima, o ppm de defeituosos associado ao

Seis Sigma de 0,002 ppm. Essa uma estimativa que estipula que, se 1.000.000 de
unidades forem produzidas, nem mesmo uma ser defeituosa, e se um bilho forem
produzidas apenas duas sero defeituosas [34].

H uma confuso a cerca do ppm de defeituosos associado ao Seis Sigma.

Muitos documentos apontam erroneamente 3,4 ppm como esse valor. Isso ocorreu pela
divulgao de um documento da Motorola Nosso Desafio do Seis Sigma. Neste
documento, a Motorola afirmou que se um processo fosse planejado para ser Seis Sigma
determinando suas especificaes como duas vezes a amplitude do processo, o processo
seria extremamente robusto. Tal processo seria robusto; mesmo que fosse surpreendido
por uma variao significativa ou negativa na mdia, como maior que +1,5 sigma; os
clientes no perceberiam a diminuio da qualidade. Na pior das hipteses, uma
variao de 1,5 sigma faria um produto zero defeito ser 3,45 ppm e o cliente s
perceberia um aumento de zero para trs produtos defeituosos, assumindo uma
produo de 1.000.000. Esta a garantia dos processos Seis Sigma levados ao
consumidor, no os nveis reais do Seis Sigma [34].

A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas a zero defeito e
reduzir o desvio padro a um valor que permita que 12 sigmas fiquem dentro dos limites
de controle [34].

6.2. Histrico

No dia 15 de janeiro de 1987, a Motorola Inc. lanou um programa de qualidade

a longo prazo chamado Programa de Qualidade Seis Sigma. O programa foi lanado
por Bob Galvin atravs de uma palestra que foi distribuda por toda a organizao. Esse
programa foi desenvolvido por uma questo de sobrevivncia da Motorola, ela estava

38
ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade a custos inferiores [29, 34].

Com o programa a empresa obteve ganhos de 2,2 bilhes de dlares e foi a partir
da divulgao de seu sucesso que outras empresas, como Asea Brown Boveri,
AlliedSignal, General Electric e Sony, comearam a adotar o Seis Sigma [8].

Nos Estados Unidos, pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune
200 utilizam o programa Seis Sigma. J no Brasil, onde ainda predomina a Gesto de
Qualidade Total (TQM), empresas do porte de Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e
Votarantim j aderiram ao Seis Sigma [29].

Seis Sigma uma marca registrada de servio da Motorola, a qual reportou mais
de 17 bilhes de dlares em economia desde a implementao do programa at 2006
[6].

6.3. Ciclo DMAIC

O processo, a metodologia utilizada na aplicao de um programa de gesto de

qualidade to importante quanto s pessoas envolvidas no programa [5].

Como muitos outros modelos de melhorias, o modelo aplicado no Seis Sigma

tm como referncia o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act), do mtodo da Gesto de
Qualidade Total (TQM), originalmente concebido por Deming. A maior caracterstica
desse ciclo a sua aplicao contnua, a ltima etapa de um ciclo determina o incio de
um novo ciclo [28].

O modelo de melhoria do Seis Sigma conhecido pela sigla em ingls DMAIC,

ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control (Definir, Mensurar, Analisar,
Incrementar, Controlar) [22].

39
 Figura 10 : Ciclo DMAIC [31].

6.3.1. Definir

Nessa fase so definidas as metas dos projetos de melhoria que sero

desenvolvidos na empresa. Primeiramente so identificadas precisamente as
necessidades e desejos dos clientes em termos de qualidade, preo e prazo de entrega.
Em seguida, essas expectativas dos clientes so transformadas em especificaes do
processo, considerando a possibilidade de fornecimento de insumos, a capacidade
produtiva e o posicionamento do produto ou servio no mercado, tendo em conta as
ofertas da concorrncia [22, 28, 33].

6.3.2. Mensurar

Abrange aes relacionadas mensurao do desempenho de cada etapa do

processo e quantificao da variabilidade dos mesmos, identificando os pontos crticos
e passveis de melhoria. Os defeitos que ocorrem no processo geram gastos adicionais

40
de recursos para repor o nvel de produo: insumos, tempo, mo-de-obra para executar
a atividade. Esses custos precisam se medidos precisamente [28, 33].

Esse passo auxilia a monitorar o progresso rumo s metas definidas na etapa

anterior [22].

6.3.3. Analisar

Nessa fase so analisados os dados relativos aos processos estudados, com o

objetivo principal de se conhecer as relaes causais e as fontes de variabilidade e de
desempenho insatisfatrio desses processos e de identificar formas de eliminar a lacuna
entre o desempenho atual do sistema ou processo e a meta desejada [22, 33].

preciso analisar os dados usando as ferramentas matemticas e estatsticas. Ao

aplicar corretamente essas ferramentas se consegue uma viso clara da variao do
processo e de como limit-la [5].

A busca da causa-raiz dos problemas leva ao desenvolvimento de hipteses e

formulao de experimentos, visando eficcia dos processos. Para realizar as
melhorias nos processos so elaborados projetos ou planos de ao acompanhados de
cronogramas, dimensionamento de recursos necessrios, custos e retorno de
investimento [28].

6.3.4. Incrementar

Essa etapa consiste, fundamentalmente, do desenvolvimento e implementao

do projeto de melhoria do processo estudado, sempre buscando novas maneiras de
otimiz-lo. Deve-se identificar as possveis solues para as lacunas encontradas na fase
de anlise e testar essas solues para saber como interagem com outras entradas de
variveis. Por fim, a equipe escolhe as melhores solues para a implementao [5, 22].

O sucesso da implementao das melhorias est relacionado com a forma de

venda do plano s pessoas, que deve contemplar a demonstrao das vantagens que a
mudana vai trazer [28].

41
 6.3.5. Controlar

A implementao das solues pode parecer o ltimo estgio do processo Seis

Sigma. Porm, fundamental um planejamento de controle para se ter certeza que a
soluo pode ser sustentada a longo prazo [5].

Essa fase consiste no estabelecimento de um sistema permanente de avaliao e

controle que envolve a coleta de dados de controle de qualidade e verificao de
medidas com intervalos regulares de tempo [5, 28].

O controle imprescindvel no somente para a garantia da qualidade alcanada,

mas tambm a identificao de desvios ou novos problemas, os quais devem exigir
aes corretivas e padronizaes de procedimentos [28].

6.4. Implementao do programa

Desde que o Seis Sigma surgiu, muito tem se discutido e escrito sobre ele, mas,
mesmo hoje em dia, muito pouco realmente compreendido sobre como a Qualidade
Seis Sigma deve ser implementada. Ningum se aventurou a propor uma abordagem
padronizada e holstica para implement-la [34].

Porm, com o destaque que a Qualidade Seis Sigma ganhou, ocorreram muitas
pesquisas sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram o
programa de qualidade. Atravs da observao dessas empresas, os pesquisadores
verificaram um pequeno nmero de itens que foram focalizados para o desdobramento
bem sucedido do Seis Sigma [29]:

Primeiro passo
A implementao do Seis Sigma tem incio pelo treinamento da alta liderana sobre
os princpios e ferramentas necessrias para preparar a organizao. Com esse
conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma
infra-estrutura gerencial para apoiar o programa. Simultaneamente, deve se preparar a
organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade atravs da

42
reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a
experimentao e a mudana.

Segundo passo
Uma comunicao mais prxima entre clientes, funcionrios e fornecedores
requisitada. Para isso so desenvolvidos sistemas que integram mtodos rigorosos para
obter informaes a respeito deles e analis-las. Neste passo tambm h estudos para
definir o ponto de partida do Seis Sigma e para identificar eventuais obstculos
polticos, culturais e organizacionais ao sucesso do programa.

Terceiro passo
feita uma observao rigorosa dos profissionais da empresa, definindo-se as
necessidades de treinamento. E ento o ensino para preencher quaisquer lacunas
educacionais ser ministrado para garantir que todo o conhecimento verbal e numrico
indispensvel alcance todos os funcionrios. O treinamento em ferramentas de melhoria
de sistemas, tcnicas e filosofias ministrado de cima para baixo na infra-estrutura do
programa.

Quarto passo
Uma estrutura para melhoria contnua de processos desenvolvida, juntamente a um
sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As mtricas do Seis
Sigma focalizam metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos.

Quinto passo
Atravs de uma anlise de todo o processo global, so escolhidos, pela gerncia e
por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os nveis da
organizao, os processos que devem ser melhorados. Os projetos Seis Sigma so
conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros
mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa.

Sexto passo
Os projetos Seis Sigma desenvolvidos para melhorar a qualidade so conduzidos
individualmente pelos funcionrios, sendo as equipes lideradas por green-belts e
apoiadas e assistidas pelos black-belts.

43
 Essa abordagem do programa, identificando passos, se mostra simples, mas de
forma alguma significa que a implementao do Seis Sigma seja fcil. Os resultados,
contudo, justificam o esforo [29].

6.4.1. Infra-estrutura

Nos passos para a implementao do programa citados anteriormente, um ponto

levantado foi a infra-estrutura gerencial, sendo tambm citados ttulos como black-belts
e green-belts.

Esses ttulos foram emprestados das artes marciais orientais e fazem parte da
equipe formada e treinada para a aplicao do programa. Caber a esse time
acompanhar os processos internos durante o curso e aplicar a metodologia. Os
participantes s recebem seu ttulo se o projeto for bem sucedido [27].

O programa Faixa Preta teve incio no Instituto de Pesquisa Seis Sigma da

Motorola em 1991. Apesar de as classificaes Faixa Preta serem uma maneira
inteligente de nomear as funes dos indivduos que suportam e processam as mudanas
em uma organizao, elas trazem muita confuso pelo fato de as funes serem vagas e
no fixas. Para auxiliar o entendimento dessas classificaes, abaixo elas so
apresentadas e descritas [34]:

Champions (Mentores de Equipe ou Campees): so indivduos de alto nvel

hierrquico na organizao que entendem a ferramenta Seis Sigma e esto
comprometidos com seu sucesso. Um Champion no um membro ativo da
equipe nem possui uma funo diligente nas atividades da mesma. Sua funo
definir os estudos ou projetos e fornecer um direcionamento estratgico para
estes, assegurando que mudanas, melhorias ou solues sejam implementadas.
Ele deve se manter informado sobre e acompanhar o processo da equipe e deve
fornecer alta visibilidade de gerenciamento, comprometimento e suporte para
fortalecer os membros da equipe para seu sucesso. Aps todos os objetivos de
um estudo ou processo terem sido alcanados e a documentao estar completa,

44
 o Mentor de Equipe que anuncia oficialmente a concluso deste estudo ou
processo [6, 19, 22, 29, 34].

Masters Black-belts (Faixas Pretas Mster ou Coordenadores de rea): so a

liderana tcnica do programa Seis Sigma, sendo responsveis pela coordenao
deste no nvel de sua rea. Esta uma posio de tempo integral, 100% dedicada
a oferecer suporte s equipes e principalmente aos black-belts na aplicao
correta dos mtodos em situaes inesperadas. Os Coordenadores de rea atuam
como fontes de experincia para todas as suas equipes e fornecem treinamento e
especializao estatstica. Trabalham junto aos Champions para eliminar os
obstculos que impedem o sucesso de uma equipe e na determinao do
tabelamento da equipe, metas e membros. Tambm formalizam os estudos e
projetos e oferecem liderana gerencial relatrios de progresso. Dada
natureza de suas obrigaes, suas habilidades de comunicao e ensino so to
importantes quanto sua competncia tcnica [6, 19, 22, 29, 34].

Black-belts (Faixas pretas ou Lderes de Equipe): so indivduos de formao

tcnica, membros ativos da equipe e muito estimados por seus companheiros,
sendo responsveis por implementar a metodologia que vai alcanar o Seis
Sigma. Esto encarregados da coordenao geral das atividades e progresso da
equipe; designam responsabilidades a todos os green-belts, acompanhando as
metas e planos da equipe e gerenciando os programas e obrigaes
administrativas da equipe [6, 19, 22, 29, 34].

Green-belts (Faixas Verdes ou Membros de Equipes): so os funcionrios que

participam da implementao do Seis Sigma junto s suas outras
responsabilidades no trabalho. Os Faixas Verdes so designados a uma ou mais
equipes de acordo com seu histrico em estudos e projetos selecionados e
possuem total responsabilidade como um membro da equipe no projeto, mas no
dedicam todo o seu tempo ao projeto como faz um Faixa Preta. Operam sobre a
45
 superviso dos black-belts e os suportam na realizao de bons resultados gerais.
Espera-se que eles aceitem com vontade e levem adiante as tarefas entre as
reunies, dediquem tempo e esforo ao sucesso da equipe, pesquisem quando
houver falta de conhecimento e investiguem outras alternativas quando
necessrio [6, 19, 22, 29, 34].

Figura11: Hierarquia Seis Sigma.

O nmero de funcionrios dedicados em tempo integral ao Seis Sigma no

grande. Os programas j maduros, tais como os da Motorola, General Electric, Johnson
& Jonhson e outras, tm em mdia 1% de sua fora de trabalho destinada a posio de
black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez black-belts, ou cerca de
um master black-belt por mil funcionrios [29].

Um dos objetivos do Seis Sigma promover uma mudana cultural na

organizao e preparar os empregados para utilizar a metodologia comprovadamente
bem-sucedida em outras empresas. Para esse fim, a preparao de alguns funcionrios
no suficiente, necessrio treinar todos que compe a empresa, fazendo com que eles
percebam que tm o poder para melhorar a qualidade. No se trata de delegar a
qualidade de alguns funcionrios atuais e ou mesmo a poucos, supostamente
especialistas, recentemente contratados. Trata-se de ensinar novos mtodos, tcnicas,
ferramentas e medidas e de demonstrar a todos como utiliz-las, para que possam
entender a relevncia da metodologia para o trabalho que desenvolvem [34].

46
 6.5. Benefcios

A implementao do programa para atingir o nvel Seis Sigma no uma tarefa

fcil, mas traz resultados concretos empresa. Alguns dos benefcios gerados pelo Seis
Sigma so [29]:

maior eficincia operacional;

reduo de custos;
melhoria de qualidade;
o aumento da satisfao dos clientes;
o aumento da lucratividade.

6.6. Recursos

Alm das ferramentas habituais da qualidade, o processo inclui [29]:

o desenho/ redesenho de processos;

a anlise de varincia;
o projeto de experimentos;
o controle estatstico de processos;
a anlise de modos e efeitos das falhas.

47
 7. ISO

A sigla ISO" refere-se a Internacional Organization for Standardization

(Organizao Internacional para Normalizao), uma entidade no governamental
fundada na Sua, em 1947, com sede em Genebra [9]. Devido s variadas siglas que
poderiam surgir pela traduo do nome, os fundadores decidiram escolher ISO que
derivado do grego isos significa igual, como o verdadeiro nome da organizao,
sendo portanto, imutvel em qualquer lngua [11].
O principal objetivo da ISO desenvolver e promover normas e padres
mundiais que podero facilitar o comrcio internacional. Trazendo desta forma,
benefcios para empresrios, consumidores, governantes e meio ambiente [11].
A ISO possui atualmente mais de 17500 normas internacionais e outros tipos de
documentos normativos. A organizao constituda por 162 membros que se dividem
em trs categorias: Member Bodies, Correspondent members e Subscriber
members, sendo que a ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas) a
representante brasileira que tem como uma de suas responsabilidades participar das
discusses e elaboraes das normas da srie ISO no comit tcnico (TC 176) [10,11,
24].

7.1. Normas ISO

A grande maioria das normas ISO so especficas para determinados produtos,

materiais e processos. Entretanto, a ISO 9001 (qualidade) e a ISO 14001 (meio
ambiente) so sistemas de normas genricos. Desta forma, eles podem ser aplicadas
para qualquer organizao (grande ou pequena), de qualquer produto ou servio,
independente do setor ou atividade e da espcie de administrao (pblica, privada, etc.)
[11].
As normas da ISO no so imutveis, e por isso, devem ser revistas e revisadas
pelo menos uma vez a cada cinco anos. Elas baseiam-se na metodologia plan-do-check-
act (planejar-fazer-verificar-agir), que ajuda as organizaes a criar, implementar,
monitorar e medir os seus prprios processos de forma a obterem melhores resultados
[12].

48
 A ABNT possui a responsabilidade de traduzir a norma original que passa a ter a
sigla NBR na frente do nome ISO.

7.2. A SRIE ISO 9000

A primeira verso da srie ISO 9000 originou-se de uma norma inglesa, a BS

5770, que era proveniente de normas militares. A verso inicial, em 1987, era composta
de trs normas certificveis (9001, 9002 e 9003) que s foram publicadas no Brasil em
junho de 1990. Alm disso, essa srie continha uma norma de diretriz (9004) que
relatava alguns elementos necessrios para desenvolver e implantar um sistema de
qualidade [30].
Na segunda reviso da srie publicada em 2000, as trs normas certificveis
foram unificadas, ou seja, a NBR ISO 9001:1994, NBR ISO 9002:1994 e a NBR ISO
9003:1994 foram transformadas em uma nica norma a NBR ISO 9001:2000. Alm
disso, foi eliminada tambm, a norma NBR ISO 8402:1994. A principal mudana,
porm, foi no objetivo principal da norma. A verso de 1994 (primeira reviso) possua
como objetivo central a garantia da qualidade, j a 2000 almeja um modelo para gesto
da qualidade, ou seja, garantir a qualidade dos produtos atravs do controle e melhoria
contnua dos processos [17].
Desta forma, a srie de normas ISO 9000 gerou trs normas primrias:
NBR ISO 9000: Sistemas de gesto da qualidade fundamentos e
vocabulrio;
NBR ISO 9001: Sistemas de gesto da qualidade requisitos;
NBR ISO 9004: Sistemas de gesto da qualidade diretrizes para a
melhoria de desempenho [18].

A norma NBR ISO 9001:2000 est organizada de forma clara para o usurio,
com termos simples que so facilmente entendidos por todos os setores. As normas
9001 e 9004 podem ser utilizadas conjuntamente, em busca da melhoria no desempenho
do sistema de gesto da qualidade [18].
As normas no pretendem uniformizar a estrutura dos sistemas de gesto da
qualidade, porm, pretendem fornecer diretrizes e orientaes que podem ser aplicadas
segundo a viso de cada empresa [24].

49
 Para garantir o seu principal objetivo, o da melhoria contnua, a NBR ISO
9001:2000 incluiu no item abordagem de processos um ciclo de melhoria contnua do
sistema de gesto da qualidade (figura 12).

Figura 12: Sistema de gesto da qualidade baseado no processo [32].

A reviso da norma publicada em 2005 no apresentou nenhuma mudana em

relao aos fundamentos dos Sistemas de Gesto da Qualidade. Porm, muitas
definies e notas explicativas foram adicionadas ao texto [23].
A srie NBR ISO 9000 baseia-se em oito Princpios Bsicos de Gesto da
Qualidade:
Enfoque no cliente: as organizaes dependem dos seus clientes e por isso
devem atender todas as suas necessidades e tentar sempre, exceder as suas
expectativas;
Liderana: os lderes que vo criar a misso da organizao e, portanto, o seu
caminho.
Envolvimento dos colaboradores: todos os trabalhadores, de qualquer nvel e
setor so importantes, pois eles formam a essncia da organizao. Desta forma,
o envolvimento de todos indispensvel.
Abordagem por processos: resultados so atingidos de uma forma mais eficiente
se os recursos e as atividades forem geridos como um processo. Por processo

50
 entende-se qualquer atividade ou conjunto de atividades que utiliza recursos para
transformar insumos (entradas) em produtos (sadas);
Abordagem Sistemtica da Gesto: Identificar, entender e gerir um sistema de
processos interrelacionados para alcanar um objetivo, melhora a eficcia e
eficincia da organizao;
Melhoria Contnua: este deve ser o objetivo principal da organizao;
Abordagem Fatual para a Tomada de Decises: As decises so sempre tomadas
com base em dados e informaes;
Relaes de Mtuo Benefcio com Fornecedores: As organizaes e os seus
fornecedores so interdependentes, e as relaes de benefcio mtuo aumentam a
capacidade de ambos em criar valor [12].

7.3. ISO 9001

A NBR ISO 9001 (Sistema de gesto da qualidade - Requisitos) a norma que

contm todas as etapas necessrias para a certificao. As demais servem como apoio e
complementao, e por isso, as empresas so certificadas apenas por esta norma.
A 9001 est subdividida em diversas sees:

1) Introduo, objetivos e campo de aplicao;

2) Referncia normativa: declara que a ISO 9000 indispensvel para a

aplicao da ISO 9001;

3) Termos e Definies: so descritas siglas, abreviaes, etc.

4) Sistema de Gesto da Qualidade: Apresenta aspectos que devem ser seguidos

pelas organizaes que pretendem criar um sistema de gesto da qualidade. Menciona
os requisitos gerais e as documentaes, por exemplo.

5) Responsabilidade da direo: Sem o apoio total e comprometimento da

direo no h sistema de gesto da qualidade. O foco deve ser sempre o cliente. Esse
requisito ainda subdivide-se em: Comprometimento da direo; Foco no cliente; poltica
51
de qualidade; planejamento; responsabilidade, autoridade e comunicao; anlise crtica
pela direo.

6) Gesto de recursos: Engloba tanto os recursos financeiros quanto os humanos.

Desta forma, ele inclui os itens: proviso de recursos, recursos humanos, infra-estrutura
e ambiente de trabalho.

7) Realizao dos produtos: Incluindo desde o seu desenvolvimento, aquisio

de matrias primas at o controle de equipamentos e fornecimento. Planejamento da
realizao do produto, processos relacionados a clientes, projeto e desenvolvimento,
aquisio, produo e fornecimento de servio, controle de dispositivos de medio e
monitoramento so os seus subitens.

8) Medio, anlise e melhoria: Estipula que a organizao deve manter um

sistema de monitoramento e anlise do seu produto de modo a buscar sempre a melhoria
contnua. Dividi-se em generalidades, medio e monitoramento, controle do produto
no-conforme, anlise de dados e melhorias [24].

7.3.1. Implantao

Existem trs formas de se implantar a srie ISO 9000 em uma organizao. A

primeira delas contratando uma empresa externa, uma consultoria, por exemplo. Deste
modo, os funcionrios podem continuar com suas atribuies dirias e o tempo de
implantao curto, porm geralmente possui um alto custo e no h garantias que o
sistema de gesto da qualidade criado seja absorvido pela empresa. Os funcionrios
podem apresentar um comprometimento baixo com o novo sistema.
A segunda opo eleger um membro na empresa ou um grupo de pessoas para
executar o trabalho. Deste modo o servio barato, mas lento e pode ocasionar o no
comprometimento dos funcionrios que no participaram diretamente das definies. J,
o terceiro modo envolver todos os funcionrios no processo. Obviamente o tempo
necessrio grande e os conflitos gerados so diversos [9]
O processo de implantao de um sistema de gesto da qualidade seguindo a
ISO 9001 pode ser uma tarefa longa e difcil que segue algumas etapas:
52
 Tomar a deciso: Assim que a empresa tomou a deciso de obter um certificado
da qualidade deve-se comear uma preparao inicial que consiste em
estabelecer objetivos, calendrios, reunir recursos financeiros e humanos e
escolher um responsvel para gerir todas as modificaes necessrias;
Identificar as necessidades e expectativas dos clientes: uma empresa certificada
deve ser capaz de satisfazer os seus clientes presentes e futuros, sendo capaz,
inclusive, de alterar servios e produtos para alcanar este objetivo;
Seguir os oito princpios: Os oito princpios de gesto da qualidade devem ser
adotados pelas empresas que pretendem obter a certificao;
Transmitir a mensagem para toda a empresa: uma transformao da empresa s
ser alcanada se todos estiverem motivados e conscientes sobre isso. Desde
modo, a participao de todos os funcionrios, desde o porteiro at o gerente
de vital importncia;
Anlise dos processos j existentes na empresa: necessrio um levantamento
de todos os processos da empresa. Conhecer como evolui o fluxo de informaes
assim como a forma como so tomadas as decises operacionais ou estratgicas;
Estabelecer procedimentos: Uma pessoa no pode ser a nica responsvel por
determinado processo de uma empresa. Deve existir um conjunto de regras
documentadas que permita que se o responsvel por determinada ao falte,
outro possa executar o servio. Deve-se nesta etapa, elaborar o manual da
Qualidade da empresa que conter todos os procedimentos que a empresa
executa;
Implementar as atividades necessrias: Colocar as alteraes em prtica. Esta
etapa frequentemente muito longa;
Auditoria interna: Uma auditoria interna deve ser realizada para testar o sistema
de gesto da qualidade implantado na empresa. Se erros surgirem eles devem ser
corrigidos e uma nova auditoria dever ser realizada. Apenas aps algumas
auditorias internas bem sucedidas que se recomenda avanar para a
certificao, pois ao contrrio, poder apenas haver perda de dinheiro e tempo;

53
 Selecionar uma empresa certificadora: No Brasil a Fundao Vanzolini, a Unio
Certificadora e a ABNT so entidades que esto credenciadas para realizarem
auditorias.
Processo de candidatura: sero fornecidos diversos documentos para a empresa
certificadora e ocorrer o pagamentos das taxas;
Auditoria externa: Geralmente no demora mais que trs dias. Se for aprovada a
empresa recebe o certificado vlido por 3 anos (geralmente), se no os pontos
questionados devem ser corrigidos e uma nova auditoria ser posteriormente
marcada;
Melhoria no sistema da qualidade: melhorar sempre, este o objetivo principal
da ISO 9001. Alm disso, a certificao no eterna e a cada ano uma auditoria
de acompanhamento realizada [1].

possvel implementar a norma e obter a certificao mesmo em uma empresa

que fabrique produtos de qualidade um pouco inferior j que a norma no define qual o
nvel de defeito que deve ser aceito [17]. Desta forma, se a implantao for realizada de
maneira incorreta, os resultados sero limitados.
O custo da certificao varia conforme a certificadora, quantidade de unidades,
abrangncia do certificado, etc. Alguns valores estimados:
Micro e pequenas empresas com menos de 30 funcionrios: entre R$
5.000,00 e R$ 8.000,00 por um perodo de trs anos;
Pequenas empresas: de R$ 8.000,00 a R$ 12.000,00 por um perodo de
trs anos;
Mdias empresas: de R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00 por um perodo de
trs anos [9].
Os prazos de certificao dependem do grau de implementao do sistema da
qualidade. A empresa uma vez certificada deve zelar pela manuteno deste, pois perder
um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que no t-lo.

7.3.2. Vantagens da implantao

Se a norma ISO 9001 for aplicada corretamente, diversos benefcios podem ser
obtidos pela organizao, tais como:

54
 Incentivo para a reduo do reprocessamento, reparos e paralisaes,
assim como, a criao e consolidao de uma cultura para o uso de
normas;
Reconhecimento de um certificado internacional;
Estimulo a reestruturao organizacional da empresa;
Otimizao do uso de insumos, matrias-primas, e reduo de riscos
quanto segurana ocupacional e meio ambiente;
Reduo de custos;
Aumento da competitividade e do comrcio internacional;
Aumento da produtividade;
Aumento da participao dos funcionrios;
Aes baseadas em fatos e no em opinies;
Uniformidade e clareza de conceitos, etc.

A implantao tambm proporciona benefcios para os clientes que ficam mais

satisfeitos, ganham confiana nos produtos e nos servios adquiridos; para os
empregados que vivem uma maior integrao no trabalho, os conflitos so reduzidos, h
maiores oportunidade de treinamento e reduo nas possibilidades de acidentes e para a
sociedade em geral que encara o desenvolvimento e os benefcios causados pelo
aumento da competitividade no mercado nacional e internacional [9, 17].

Infelizmente, algumas organizaes pressionadas pelos seus clientes ou como

ferramenta de marketing, seguindo a moda resolvem implantar a ISO em seus
processos apenas com o intuito de obter um certificado, esquecendo de utiliz-la como
uma maneira de melhorar o processo e a organizao. Deste modo, sem o verdadeiro
comprometimento da direo e de todos os trabalhadores, o processo de implantao
torna-se penoso [17].

55
 8. Concluso

O cenrio do mundo moderno, em que a economia regida pela concorrncia,

sofre constantes transformaes. Uma dessas a aplicao da qualidade em servios e
processos de muitas empresas, a fim de elas se manterem no mercado. O conceito de
qualidade e a forma de implementao desta tm apresentado novas e diversas
abordagens ao longo dos anos, acompanhando as necessidades do mercado,
principalmente dos clientes. Esse trabalho se props a apresentar os sistemas mais
conhecidos e aplicados pelas empresas nos ltimos anos.
O que se ficou evidente com a pesquisa sobre os sistemas de gesto da qualidade
uma uniformidade nas idias centrais de todos os sistemas. As metas sempre se
encontram voltadas plena satisfao dos clientes e a uma melhoria contnua dos
processos, melhorando a qualidade dos produtos e servios ao mesmo tempo em que
diminui os custos. Os modelos mais modernos se baseiam muito na melhoria contnua,
pois alm de o mercado estar em constante transformao, exigindo uma rpida
adaptao, notou-se que a manuteno da qualidade requer um controle e muitas vezes a
mudana em alguns segmentos do sistema aplicado.
Outro ponto a ser relevado a importncia dos funcionrios na implantao da
qualidade e da manuteno desta. A compreenso sobre o programa a ser implantado e
sobre a necessidade de se ter um padro de qualidade, imprescindvel para os
funcionrios, pois sero eles que trabalharo na qualidade da empresa.
A aplicao de um sistema de gesto da qualidade no uma soluo rpida dos
problemas. O programa uma mudana nos conceitos e na cultura da empresa na busca
pela melhoria dos processos e servios. Os resultados aparecem em longo prazo e s so
observados se o programa for bem implantado e se ocorrer um grande
comprometimento por parte de todos os nveis da empresa.
Com tudo, apesar de um programa de gesto da qualidade no ser muito simples
de se inserir e manter em uma empresa, ele hoje imprescindvel para a sobrevivncia no
mercado. Alm disso, a divulgao dos sucessos so muitas e impulsionam essa busca
constante pela qualidade.

9. Anexos
56
 Aplicao do mtodo PDCA (Plan, Do, Check, Action) no acompanhamento e
controle de perdas: Estudo de caso do processo de desossa de coxa/sobrecoxa de
frango
Fabiano Takeda (UTFPR) takeda.f@bol.com.br
Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br
Antonio Carlos Frasson (UTFPR) ancafra@gmail.com
Antonio Augusto de Paula Xavier (UTFPR) augustox@utfpr.edu.br
Resumo:
A melhoria continua parte integrante do processo de busca pela qualidade dos
produtos e servios, por meio da identificao de desvios no processo de produo e na
procura de mtodo ou tcnicas abordados pela Gesto da Qualidade, o mtodo PDCA
visa por meio de uma seqncia lgica de atividades, identificar e solucionar problemas
existentes no processo produtivo. Neste sentido, a presente pesquisa teve como objetivo
estudar como o mtodo PDCA pode auxiliar no acompanhamento e controle de perdas
de carne no processo de desossa de coxa e sobrecoxa de frango.
Contudo, para atender aos objetivos propostos, partimos da identificao de um
problema no processo de produo, seguido do estudo terico para verificao da
aplicao prtica do mtodo, o qual se utilizou dos mtodos qualitativos e quantitativos
para chegar aos resultados da aplicao do mtodo no processo produtivo, alcanando
uma minimizao considervel dos efeitos do problema em questo.
Palavras-chave: Mtodo PDCA, Perdas, Gesto da Qualidade.

1. Introduo
As mudanas tecnolgicas e sociais tm feito do mercado um ambiente
altamente competitivo, no qual as empresas para sobreviverem, necessitam de mtodos
eficientemente capazes de estar constantemente melhorando o seu processo produtivo,
afim de oferecerem aos consumidores produtos ou servios de alta qualidade.
No basta apenas lanar um produto no mercado para obter sucesso e garantir
sua sobrevivncia, necessrio que haja um imenso esforo por parte das empresas na
busca por modernos mtodos e tcnicas, no sentido de tornar seu processo produtivo
capaz de fornecer um produto ou servio com nveis de qualidade superior aos
oferecidos pelos concorrentes.

57
 Neste sentido, o trabalho ter como objetivo apresentar os resultados da
aplicao de um dos mtodos propostos pela qualidade, o mtodo PDCA (Plan, Do,
Check, Action), que busca por uma seqncia lgica de atividades solucionar ou
minimizar problemas identificados em processos produtivos.
Dentre os mtodos e tcnicas abordados pela Qualidade, o ciclo PDCA de
fundamental importncia para as empresas que buscam a qualidade de seus produtos e
processos produtivos.
A aplicao dos mtodos e ferramentas da qualidade contribui de forma intensa
no controle do processo produtivo, dando empresa a oportunidade de proporcionar
melhorias e assim utilizar-se de seus benefcios como um fator de vantagem
competitiva.
Com esta pesquisa, espera-se contribuir de forma relevante para o alcance de um
processo produtivo mais eficiente, e conseqentemente com custos acessveis
empresa, por meio do processo de desenvolvimento e aplicao do mtodo PDCA. No
primeiro momento, foi realizado um estudo das causas que provocam perdas de carne
no processo de desossa, em seguida o desenvolvimento de um plano de ao que venha
a solucionar ou minimizar o problema por meio da aplicao do mtodo PDCA.
2. Mtodo PDCA
A evoluo tecnolgica juntamente com o surgimento dos mais modernos meios
de comunicao, tem feito o mercado um ambiente extremamente competitivo, que
evoluiu rapidamente e de forma intensa, forando as empresas a se adaptarem a cada
nova tecnologia difundida no mercado.
De acordo com Campos (2004) as rpidas mudanas que ocorrem no mercado
fruto da evoluo social, tecnolgica e mental que a sociedade vem sofrendo nos
ltimos tempos, sendo um dos principais fatores que afetam a sobrevivncia das
empresas.
Esta condio que o mercado tem imposto s empresas, faz com que at mesmo
aquelas com um posicionamento competitivo forte, tenham sua sobrevivncia ameaada
mediante as rpidas mudanas, este tem sido um motivo de preocupao da alta
administrao das empresas, onde todas buscam desenvolver sistemas gerenciais
suficientemente capazes de auxiliar o gerente a alcanar seus objetivos de forma
eficiente.

58
 Para Campos (2004) a sobrevivncia da empresa garantida atravs do alcance
da plena satisfao do cliente a um baixo custo, mediante sistemas administrativos
eficientes, condicionado por pessoas eficientemente capazes. necessrio oferecer ao
mercado produtos e servios de extrema qualidade, alcanando altos ndices de
satisfao.
Barreto & Lopes (2005) comentam que as organizaes atravs de mtodos ou
ferramentas da qualidade buscam obter qualidade nos produtos e servios prestados aos
clientes como uma forma de sobressarem no mercado, e que a qualidade um fator-
chave para as empresas competirem no mercado interno e externo.
Diante estas afirmaes fica evidente que a qualidade essencial para que as
empresas atuem no mercado e se tornem cada vez mais competitivas, por isso ela hoje
uma das palavraschave mais difundida dentro das empresas.
A qualidade existe desde a existncia das pequenas empresas no mercado, por
isso h muito tempo elas vm se preocupando com a qualidade de seus produtos,
permitindo assim que seus conceitos fossem evoluindo e que as mesmas exigissem a
qualidade de seus produtos de formas distintas ao longo do tempo.
Percebe-se que, o entendimento de qualidade e sua aplicao so bastante
diferenciados daquele usado h muito tempo. O conceito evoluiu da mesma forma que a
tecnologia, a comunicao e conseqentemente os mtodos gerenciais evoluram ao
longo do tempo. A sobrevivncia das organizaes funo direta da qualidade dos
produtos que a empresa produz, dentro de um mercado cada vez mais competitivo,
exigente e globalizado.
Segundo Maximiano (2006) a qualidade significa tambm a minimizao ou
reduo da variao que ocorre em qualquer processo de trabalho, um produto ou
servio tem qualidade quando atende sistematicamente especificaes planejadas.
necessrio, que as empresas busquem por mtodos e tcnicas modernas e
eficazes que sejam suficientemente capazes de proporcionar todo o suporte necessrio
para que elas possam juntamente com toda a equipe de trabalho alcanar a qualidade
total de seus produtos e servios.
De acordo com Quinquiolo (2002) um dos mtodos mais conhecidos para a
implantao de um sistema de gerenciamento para melhorias foi criado por Edwards
Deming, estatstico e consultor norte-americano, no incio da dcada de 50. O mtodo,
conhecido como P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Action), aplicado principalmente com o
59
objetivo de promover melhorias em processos de qualquer natureza, com conseqente
manuteno de resultados. O ciclo P.D.C.A. um mtodo gerencial de tomada de
decises que pretende, como um de seus principais objetivos, garantir o alcance das
metas necessrias sobrevivncia e crescimento das organizaes.
O mtodo PDCA uma ferramenta utilizada pelo controle de qualidade para
auxiliar a gerncia na busca de melhorias no processo produtivo das empresas.
Divulgado e usado h mais de uma dcada, o ciclo PDCA parece ter-se tornado um
instrumento de uso rotineiro nas empresas na busca da qualidade de seus produtos e
processos.
De acordo com Maximiano (2006) um dos mtodos mais utilizados dentro do
TQC (Total Quality Control) para controlar processos o PDCA, ele utilizado para
auxlio na gesto das organizaes com intuito de identificar e solucionar os problemas
existentes, sendo assim um caminho a ser seguido para atingir as metas estabelecidas
pela gerncia.
O mtodo composto por quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo
fechado, que de acordo com Maximiano (2006) pode ser apresentado:
A primeira etapa a do planejamento (Plan), que tem por funo estabelecer os
objetivos a serem alcanados com o processo, ou, em outras palavras, as metas sobre os
itens de controle do processo, assim como decidir sobre os mtodos a serem
empregados para atingir estas metas.
A segunda etapa a execuo (Do) destes procedimentos-padro de operao
pelos funcionrios. Inicia-se esta etapa pela educao e treinamento, segundo os
procedimentos padres definidos, das pessoas que iro executar o trabalho e a coleta de
dados.
A terceira etapa a verificao (Check), comparando-se os resultados obtidos
com os padres de controle estabelecidos.
E por fim, a quarta etapa, agir (Action) corretamente dentro do ciclo PDCA,
visando solucionar definitivamente o problema, de maneira que o mesmo no volte a
ocorrer.
De maneira genrica o ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de
decises que auxilia a empresa a sobreviver no mercado buscando a melhoria contnua
de seus processos produtivos.

60
 Segundo Correa (2004) a utilizao do PDCA para as melhorias, que se constitui
no mtodo de soluo de problemas e que para a empresa ser competitiva no
mnimo necessrio que ela seja solucionadora de problemas, focalizando o uso do ciclo
a partir de aperfeioamento de processos produtivos solucionando problemas ou
conseguindo melhorias.
3. Metodologia
Este captulo tem como objetivo expor o mtodo a ser utilizado para coleta e
anlise dos dados para realizao do estudo proposto. O trabalho trata-se de uma
pesquisa de aplicao do mtodo PDCA para acompanhamento e controle de perdas.
Segundo Lakatos & Marconi (2007) a pequisa sempre parte de um tipo de
problema, de uma interrogao. Partindo deste conceito o trabalho buscou responder de
que forma o mtodo PDCA pode auxiliar na reduo de perdas de carne no processo de
desossa de coxa e sobrecoxa de frangos?
Para realizao da pesquisa foi utilizado o mtodo indutivo que teve como ponto
de partida o problema de perdas no processo da empresa em estudo, em seguida a
aplicao da ferramenta da qualidade para chegar as concluses.
De acordo com Vergara (2007) o leitor deve ser informado sobre o tipo de
pesquisa a ser realizada, sua conceituao e justificativa luz da investigao
especfica. Partindo deste conceito o trabalho empregou:
Quanto aos fins:
A pesquisa descritiva que expe caractersticas de determinada populao ou de
determinado fenmeno, pois descreve as condies do processo de desossa. As
investigaes explicativas que visa esclarecer quais fatores contribuem de alguma
forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno, ou seja, qual a influncia do mtodo
PDCA na reduo de perdas de carne no processo de desossa de coxa e sobrecoxa de
frangos.
Quanto aos meios de investigao:
Foi empregada a pesquisa bibliogrfica que o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, peridicos, ou seja,
acessvel ao pblico em geral.
O mtodo foi empregado para conceitualizar variveis importantes para
utilizao do PDCA.

61
 Outro meio de investigao proposto por Vergara (2007) e utilizado no
desenvolvimento deste trabalho foi a investigao documental, que realizada em
documentos conservados no interior da empresa em estudo, tais como romaneio de
produo, planilhas de controle, grficos de perdas.
Por fim quanto aos meios de investigao, foi utilizado a pesquisa de campo que
uma investigao emprica realizada no local de trabalho onde ocorre ou ocorreu o
fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo.
3.1 Universo e Amostra
O universo da pesquisa de campo foi o processo de desossa do abatedouro de
frangos em estudo, que composto de auxiliar de produo, lder, encarregado e
monitores de produo, sendo composto de 95% de trabalhadores do sexo feminino,
dividido em dois turnos de funcionamento, no primeiro turno com 97 funcionrios e no
segundo turno com 141 funcionrios.
Para coleta de dados deve-se estimar a amostra, que de acordo com Lakatos &
Marconi (2007) uma poro ou parcela, convenientemente selecionada do universo
(populao).
Assim, as perdas foram calculadas por meio de raspagem dos ossos aps serem
desossados pelos funcionrios que fazem parte do processo. A coleta e raspagem foram
realizadas em 4 amostragens dirias de 10 ossos por amostra, todos os dias da semana,
durante o perodo de um ms. O clculo da mdia de perda, conforme tabela 01, foi
realizado com 40 amostras por dia, durante 4 semanas (segunda sbado) totalizando
240 amostras por semana.
Quanto a seleo dos sujeitos, que segundo Vergara (2007) so as pessoas que
fornecero os dados necessrios pesquisa, os sujeitos da pesquisa foram todos os
trabalhadores que exercem a funo de cortes no processo do primeiro turno.
3.2 Coleta e tratamento de dados
Na coleta de dados o leitor necessita saber quais as formas de obteno dos
dados para responder o problema. Como foi uma pesquisa de campo e conforme
Vergara (2007) comenta que se tratando de pesquisa de campo, os meios de coleta de
dados podem ser a observao, o questionrio, o formulrio e a entrevista.
No estudo foi utilizada a observao no participante que segundo o mesmo
autor aquela que o pesquisador toma contato com a comunidade, grupo ou realidade
estudada, mas sem integrar-se a ela, ou seja, permanece de fora.
62
 Quanto aos questionrios que caracterizam uma srie de questes apresentadas
ao respondente, foi utilizado questionrio de mltipla escolha para avaliao dos dados
obtidos na estratificao do problema.
Para investigao documental, foi utilizado para levantamento dos dados os
formulrios, como no questionrio, porem o entrevistador que assinalou as respostas.
Segundo Vergara (2007) o tratamento de dados refere-se a parte da pesquisa que
ir explicar ao leitor como se pretende tratar os dados obtidos. Foi utilizado os mtodos
quantitativos para anlise das mdias de carne deixadas no osso durante as semanas de
pesquisa e qualitativos na anlise dos questionrios aplicados para delimitao do
problema.
4. Resultados e Discusso
A demanda pelo estudo se deu pelo fato de que a empresa analisada apresentava
perdas de carne deixada nos ossos das peas desossadas, gerando assim queda de
produtividade e qualidade. Visto que o produto desossado representa para a empresa
uma parcela significativa de suas exportaes. Viu-se a necessidade de medidas
corretivas.
Com a identificao do problema, as perdas de carne deixadas nos ossos, foi
possvel utilizar o mtodo PDCA, que tem como ponto de partida a identificao de um
problema que busca por meio de uma seqncia lgica de atividades a sua soluo ou ao
menos a minimizao de seus efeitos.
Para confirmar o problema, ou seja, a perda de carne deixada no osso foi
verificada atravs da observao das mdias de perdas de carne no processo de desossa
de coxa e sobrecoxa.
Conforme dados da tabela 01, o clculo das mdias foi realizado diariamente por
um funcionrio do controle de qualidade, que realizou amostras coletivas (de todas as
pessoas que compunham o processo).

Item Quantidade Mdia Meta

1 semana 5,20 gr/osso 3,37 gr/osso
2 semana 5,00 gr/osso 3,37 gr/osso

63
 3 semana 4,71 gr/osso 3,37 gr/osso
4 semana 4,71 gr/osso 3,37 gr/osso
Fonte: Relatrios da empresa
Tabela 01 Perdas no Processo de desossa de coxa e sobrecoxa de frango
Os valores apresentados na tabela 01, coluna quantidade mdia referem-se s
mdias de perdas coletivas em gramas por osso e a coluna meta, o valor estipulado
pela gerncia de produo. Nota-se uma diferena que varia de 1,34gr/osso
1,83gr/osso de produto deixado no osso, sendo que em todo o perodo as perdas esto
acima da mdia proposta pela empresa.
Dentre a seqncia lgica de atividades do ciclo PDCA, a primeira etapa a ser
realizada o planejamento das atividades necessrias para a execuo das aes que
visam solucionar o problema em questo. Dentro desta lgica, o primeiro passo foi
coleta de dados, para que se possam obter informaes reais sobre o problema, partindo
apenas da observao e seguindo para uma anlise e interpretao dos dados coletados.
Para a realizao desta tarefa foi necessria primeiramente utilizao de uma das
ferramentas da qualidade, a estratificao.
Na estratificao do problema foram observadas algumas informaes relevantes
do processo produtivo de desossa de coxa e sobrecoxa de frango, para isto, utilizou-se
como indicadores o tempo, local, tipo, sintomas, controle e comunicao. Cada
indicador foi relevante para explicar o comportamento das perdas sobre diversas
situaes e aspectos, pois desta forma, pode-se entender melhor o problema e buscar por
meio de uma anlise, a sua melhor soluo.
As informaes coletadas esto dispostas na tabela 02.

Indicadores Estratificao

Tempo
As perdas se mostram menores nos horrios de inicio e reinicio de
trabalho em que os funcionrios esto menos cansados
O instrumento utilizado para desossar a coxa e sobrecoxa de frango
a faca e ela influncia diretamente no acmulo de carne deixada no
Tipo
osso, pois quanto mais afiada ela estiver, maior ser a facilidade para
desossar

O local de trabalho um ambiente frio (aproximadamente 10C)

Local sendo este um fato que pode influenciar na produtividade de cada
indivduo

64
 O acmulo de carne no osso est diretamente relacionada com a
experincia de cada um, pois quanto maior a experincia, menor a
Sintoma
probabilidade de acmulo de carne deixada no osso no processo de
desossa

No h nenhum tipo de controle sobre as perdas individuais,

Controle
impossibilitando desta forma uma cobrana

H uma grande falta de comunicao entre a administrao e lderes

de mesa, resultando em informaes incompletas e errneas
Comunicao
Tabela 02 Estratificao do problema

Para avaliao dos itens da estratificao apresentadas na tabela 02, foi

elaborado um questionrio para verificar se essas realmente so as causas mais
provveis. O questionrio foi preenchido pelos lderes, encarregados e monitores, todos
do processo de desossa. Dentre as causas apontadas no questionrio, verificamos atravs
da anlise qualitativa que a falta de controle pode ser a causa prioritria do problema.
Isto por que por meio dela que se pode ter a real noo do volume de perdas de carne
deixada no osso por cada funcionrio, podendo ter uma cobrana sobre a equipe de
trabalho, resultando talvez em uma maior eficincia do processo.
Assim, verificamos a possibilidade de implantar o mtodo de controle de
raspagem para acompanhamento e controle de perdas, a fim de alcanar os
objetivos/metas exigidos pela gerncia de produo.
valido ressaltar que por meio do controle de perdas no processo de produo
de desossa, pode-se saber no apenas das perdas de carne deixadas no osso, mas
tambm incentivar aqueles que esto dentro do esperado. As demais causas
mencionadas tambm so relevantes, porm suas conseqncias so variveis, vejamos:
A inexperincia somente ser uma causa no incio do processo de desossa, e alm do
mais nem toda pessoa inexperiente deixa um grande acmulo de carne no osso, isto
relativo de pessoa para pessoa.
A mesma anlise deve-se fazer para o cansao fsico, que somente poder ser
causa decisiva em alguns horrios ao longo do dia.
A faca mal afiada tambm considerada um dos fatores principais, mas no
uma causa assdua, no pode considerar que todos os dias que houve aumento de perdas
as facas estariam necessariamente mal afiadas j que a afiao das mesmas
considerado um processo rigorosamente controlado pela empresa.

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 O tempo disponvel para desossar algo muito relevante, porm para as pessoas
que j esto habilitadas desossar o tempo no interfere na boa realizao de seu
trabalho, devido sua habilidade, sendo tambm considerado uma varivel que
influenciar somente quando as pessoas so inexperientes ou no possuem habilidade.
4.1 Execuo (Do)
Aps a realizao do planejamento a prxima etapa a execuo do plano.
Primeiramente foi necessrio testar uma tcnica de coleta de ossos para realizar a
raspagem. Em seguida realizado um treinamento para que o funcionrio responsvel
pela raspagem pudesse realizar a correta retirada da carne do osso e a pesagem da carne.
A prxima etapa do processo foi a divulgao do plano de ao aos lideres e
monitores responsveis pela desossa da coxa e sobrecoxa do frango. Esta atividade teve
a finalidade de integr-los ao plano. Diante os resultados obtidos na raspagem dos ossos
no final de cada dia foi possvel comunicar os resultados aos lideres, a fim de que estes
pudessem avaliar e acompanhar diariamente os funcionrios do processo de desossa
corrigindo as possveis falhas.
4.2 Verificao (Check)
Aps o perodo de 03 meses de coleta e raspagem de ossos, obteve-se um quadro
com os valores de perdas coletivas que ainda continuavam e que precisavam ser
avaliados para um melhor acompanhamento, os valores podem ser verificados na tabela
03 que mostram as perdas do terceiro ms de coleta e raspagem.

Item Quantidade Mdia Meta

1 semana 3,47 gr/osso 3,37 gr/osso
2 semana 3,49 gr/osso 3,37 gr/osso
3 semana 2,87 gr/osso 3,37 gr/osso
4 semana 2,73 gr/osso 3,37 gr/osso
Fonte: Relatrios da empresa
Tabela 03 Perdas obtidas ao longo do processo de aplicao do mtodo PDCA
Conforme dados da tabela 03, durante o terceiro ms de realizao do trabalho
as perdas mostraram-se variantes, chegando a estar abaixo da meta estipulada pela
empresa.
Isto representa que o controle aplicado sobre as perdas teve grandes resultados e
que se o processo tiver uma continuidade a empresa poder ter grandes chances de
alcanar e manter a meta estipulada de 3,37gr/osso.
4.3 Agir (Action)

66
 Com base nos resultados obtidos pode-se concluir que a atividade foi bem
realizada e que alcanou os resultados desejados. Sendo assim o mtodo de coleta,
raspagem e controle de perdas passou a ser um projeto efetivo da empresa sendo agora
realizado por um funcionrio designado esta atividade. Para que isto ocorresse foi
necessrio no apenas eleger a pessoa responsvel pelo cumprimento da tarefa, mas
tambm trein-la para tal. Este funcionrio supervisionado para que realmente cumpra
com a funo corretamente.
Consideraes finais
O mtodo de gerenciamento PDCA (Plan, Do, Check, Action) um dos mtodos
abordados pela Qualidade que busca a melhoria contnua dos processos por meio de
uma seqncia lgica de atividades.
A meta estipulada pela empresa de perda de carne na desossa de coxa e
sobrecoxa de frango de 3,37 gr/osso de carne acumulada por osso, porm ela estava
atingindo altos ndices de perdas nos ltimos meses, era um problema que estava
crescendo e que precisava ser solucionado ou ao menos seus efeitos minimizados, para
que a empresa pudesse operar com eficincia no processo deixando o mnimo possvel
de carne acumulado no osso.
Aps a identificao do problema, foi utilizado o mtodo PDCA para eliminar
ou reduzir seus efeitos no intuito de melhorar o processo produtivo por meio da reduo
de perdas.
O mtodo foi aplicado diariamente seguindo sistematicamente cada uma de suas
etapas, utilizando como apoio ferramentas da qualidade, a estratificao. Pois por meio
dela pode-se chegar a uma das principais causas do problema.
Sendo assim, foi possvel verificar no decorrer de 3 meses de aplicao do
mtodo as mudanas nos ndices de perda de carne, que variavam de 45,70% 60,24%
de aproveitamento, para 96,44% 118,99% de aproveitamento aps a aplicao do ciclo
PDCA.
Segundo Quinquiolo (2002) duas possibilidades podem ocorrer com a aplicao
do PDCA, sendo elas:
- A meta atingida: neste caso, adota-se o plano proposto como sendo o padro
a ser seguido;

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 - A meta no atingida: neste caso deve-se agir sobre as causas da frustrao da
meta, adotando-se a ferramenta 5W1H em cada medida a ser tomada para correo
das causas fundamentais.
De acordo com os dados obtidos podemos concluir que, no h necessidade da
aplicao da ferramenta 5W1H, pois as perdas tendem a diminuir, visto que o mtodo
est em fase de implantao na empresa e j alcanou resultados significativos na perda
de carne desossada.
Conclui-se que para este processo produtivo o mtodo PDCA de suma
importncia a sua utilizao como um instrumento para aprender sobre os processos
produtivos e melhor-lo, a fim alcanar os ndices de qualidade propostos pela gerncia,
reduzindo custos de falhas e perdas.
Referncias
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