MOTIVAO NAS ORGANIZAES - FGV

Atualmente, as empresas vivem mudando seus modos de gerir pessoas, vivem redefinindo seus
mercados, mudando suas estratgias, repensando suas estruturas. Para dar conta desse mundo
em constante mudana, as empresas precisam de pessoas motivadas, que possam alcanar o
nvel de competncia desejado.
Sob essa tica, em Motivao nas Organizaes, analisaremos os diferentes fatores envolvidos
na motivao, de modo a verificar o quanto ela nos afeta.
Trataremos ainda de alguns mecanismos de defesa, dos quais, inconscientemente, lanamos mo
para resistir a alguma frustrao. Elencaremos tambm as foras energticas e as funes
psquicas que influenciam nossos processos motivacionais.
Finalmente, demonstraremos a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do
significado do trabalho para o processo motivacional.

OBJETIVO E CONTEDO

Uma vez que as iniciativas do OCW, tipicamente, no proporcionam titulao, crdito, certificao
ou acesso a instrutores, os materiais esto disponveis, gratuitamente, sob a forma de licenas
livres para uso e adaptao por educadores e alunos ao redor do mundo.
Em Motivao nas Organizaes, focalizaremos a complexidade do processo motivacional,
examinando os diferentes fatores envolvidos na motivao.
Trataremos ento das principais teorias sobre motivao e de alguns dos mecanismos de defesa
dos quais, inconscientemente, lanamos mo para resistir a alguma frustrao. Demonstraremos
ainda a importncia do autoconhecimento, do autodesenvolvimento e do significado do trabalho
para o processo motivacional.
Sob esse foco, a disciplina Motivao nas Organizaes est estruturada em nove unidades, nas
quais foi inserido o seguinte contedo:

unidade 1 desafios atuais;

unidade 2 teorias sobre motivao;
unidade 3 mecanismos de defesa;
unidade 4 foras e funes motivadoras;
unidade 5 autodesenvolvimento;
unidade 6 poder nas organizaes;
unidade 7 cenrio cultural;
unidade 8 auto avaliao;
unidade 9 encerramento.

BIBLIOGRAFIA
BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. A organizao individualizada: talento e atitude como vantagem
competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Os autores, com base em seis anos de pesquisa e centenas de entrevistas realizadas na dcada
de 90, apresentam o modelo gerencial da organizao individualizada, na qual a mquina
industrial cede lugar ao propsito e cultura corporativa; o valor do indivduo o vetor de criao
de valor na organizao.

BERGAMINI, C. Motivao nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1997.

A autora apresenta parmetros que reformulam os antigos paradigmas da administrao de
pessoas em situao de trabalho e lana novos desafios necessidade de mudanas. Aponta que
a reformulao comea dentro de cada um, mas que jamais se transformar em realidade, caso
se permanea no isolamento de uma ilha dentro do oceano turbulento de ameaas em que
vivemos.

BERLO, David Kenneth. O processo da comunicao: introduo a teoria e pratica. Rio de

Janeiro: Fundo de Cultura, 1963. 266p.
Este livro trata da forma como as pessoas se comunicam. Compreende, essencialmente, o campo
de ao e o objetivo da comunicao, os fatores que entram no processo e o papel da linguagem
no comportamento humano. Examina os comportamentos das pessoas e as relaes entre quem
fala e o ouvinte, entre o escritor e o leitor, entre o artista e a plateia. Explora a natureza complexa
do processo de comunicao. Identifica e descreve os fatores que influenciam a comunicao e
os seus resultados. Busca algum meio de tratar o processo que aumente a compreenso e a
efetividade, mas evite a distoro ou a simplificao excessiva.

CAPRA, Fritjof. A teia da vida. So Paulo: Cultrix, 1997.

Nesta obra, Capra propicia uma sntese brilhante das descobertas cientficas recentes, como a
teoria da complexidade, a Teoria Gaia, a Teoria do Caos e outras explicaes das propriedades
dos organismos, sistemas sociais e ecossistemas.

FLEURY, Maria Tereza Leme; OLIVEIRA, Moacir de Miranda (Org.). Gesto estratgica do
conhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competncias. So Paulo: Atlas, 2001.
Um livro muito estimulante. Praticamente pela primeira vez, h a tentativa de se juntarem
processos, ferramentas e mesmo conceitos at ento introduzidos de forma fragmentada nas
organizaes. Essa viso integrada, conectada, vital para uma compreenso da sinergia de
importantes elementos aprendizagem, conhecimento e competncias para a competitividade
das organizaes, e cujo sentido pode e deve ser contemplado em uma qualificada gesto
estratgica de pessoas.

LOBOS, J. A personalidade executiva: o passaporte para gesto por competncia e

desenvolvimento de equipes. So Paulo: Negcio, 2001.
O autor parte da premissa de que as pessoas so psicologicamente diferentes e no vo mudar.
Consequentemente, recomenda que, se for conveniente se dar bem com elas, devemos flexibilizar
nossa maneira de ser, ajustando nossas preferncias ao mundo executivo. Este livro explora
como se conhecer melhor para tornar possvel um melhor conhecimento do outro e ento interagir
com este de forma mais efetiva.
PROFESSORA-AUTORA

Sylvia Vergara doutora em Educao pela Universidade Federal do Rio

de Janeiro, mestre em Administrao pela Fundao Getlio Vargas,
administradora de empresas e pedagoga pela Universidade do Estado do
Rio de Janeiro, com estgio na Beckman High School. Alm disso,
professora titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de
Empresas da Fundao Getlio Vargas, pesquisadora, palestrante, e
consultora de organizaes privadas e pblicas, autora dos livros Projetos
e relatrios de pesquisas em administrao, Gesto de pessoas e Gesto
com pessoas e subjetividade, publicados pela Editora Atlas.

UNIDADE 1 DESAFIOS ATUAIS

Tempo de mudanas

A busca de adaptao por parte das empresas manifesta inmeras relaes entre elas e o que
ocorre no ambiente em que atuam.
Tal processo atesta sua pertinncia quando abordamos a empresa sistemicamente, e no como
entidade imune ao que se passa no contexto mais amplo.
Essas mudanas configuram uma teia de relacionamentos, dialeticamente cooperativos e
conflitivos.
Toda a dinamicidade do mundo contemporneo traz para as empresas novas necessidades no
que se refere s formas de organizao do trabalho e novas necessidades de aprendizagem...
...no s para lidar com a complexidade do mundo que nos impacta, mas tambm com o alto grau
de incerteza que essas mudanas nos provocam.

1.2... [ necessidade de parcerias e inovao ] ...

A competio entre as empresas exige cada vez mais e o mais rpido possvel a gerao de
inovao. Inovar uma forma de a empresa se diferenciar de outras.
Para inovar, a empresa precisa...
...ter tica, de modo a poder ser escolhida por clientes, talentos e investidores.
...aprender a lidar com a subjetividade dos clientes e com a participao do consumidor no
processo produtivo.
...gerar comprometimento em toda a cadeia de valor empregados, clientes, fornecedores,
acionistas.
...ter profissionais sensveis s mudanas do ambiente.

Criatividade e inovao com foco em resultados

Inovao e criatividade so essenciais para o contnuo desenvolvimento e competitividade de

uma nao. Coisas boas acontecem quando o pensamento inovador comea, visto que ele
poder ajudar na criao de novos produtos, na melhoria dos processos, nas novas
tecnologias, tornando a empresa mais competitiva. O investimento em criao, novas
tecnologias, favorece no somente a pesquisas de ideias, atravs da internet, mas tambm
contribui para que a empresa torne-se mais produtiva.
Mesmo diante de situaes de crises, onde nem sempre disponibilizamos de dinheiro para
investir, temos que buscar vrias ideias mesmo com recursos limitados, sempre pensando: De
que maneira poderei melhorar esta atividade? De que forma poderei contribuir com maior
impacto na rentabilidade, na qualidade dos produtos, na segurana do trabalhador, na
satisfao do cliente, obviamente sem ferir a tica? Como poderei contribuir para uma
sociedade melhor? Como poderei aumentar a minha renda? Nem sempre utilizamos todo o
nosso potencial, embora percebamos que h muitas ideias criativas implementadas e
apresentando resultados de uma forma geral. Estimular e investir no pensamento criativo e
inovador retorno garantido.
O processo criativo exige mente aberta, receptiva ao novo, equilbrio entre as emoes, pois
nem sempre negcio combina com emoo, seguida da lgica.
Quando falamos em criatividade e inovao com foco em resultado, o pensamento lgico no
poder vir frente, temos que inicialmente deixar a mente livre para buscar ideias, intuir,
usarmos do pensamento divergente, expandir e depois colocar a lgica em ao, atravs do
pensamento convergente, buscando resultados qualitativos e quantitativos.
Percebo a criatividade como algo que novo, til, tanto para o criador, quanto para a
sociedade, tratando-se de um processo que possui comeo meio e fim. H o processo de
criao, com a mente aberta, que necessita da imaginao, mas temos que colocar em prtica
o que imaginamos passando pelo crivo da lgica, entre outros, o mercado consumidor.
O processo criativo exige trabalho duro, disciplina, porm suas ideias tambm surgem quando
sua mente est brincando, ociosa, quando est curioso, inquieto, por vezes incomodado. Se
voc for uma pessoa curiosa, ideias vo bater a sua porta, pois vai perceber lacunas,
necessidades, costumes que certamente favorecero a gerao de ideias.
Hoje a inovao est mais centrada na gesto de negcio onde h constantes melhorias no
que j existe, e, por vezes, percebemos baixa originalidade , porm o pensamento criativo
servir como base tanto para um processo de inovao quanto originalidade. O pensamento
criativo a fundamentao sobre a qual voc constri uma ideia inovadora ou original.
Exercitar este pensamento simples, pense sempre nas perguntas e busque respostas...
Se no fizesse estas atividades desta forma, de que outra forma faria?
Como poderei dinamizar as minhas atividades sem comprometer a qualidade?
Como poderei agregar valor s atividades que executo?
Com o poderei agregar valor ao negcio da empresa?
Que outros produtos ou servios podero criar a partir do que j existe?
Que outros produtos ou servios podem criar para preencher uma necessidade
especfica de uma populao? Lembre-se dos curiosos!
Muitas vezes, preciso criar vrias respostas para cada pergunta. Faa um grande
brainstorming, da quantidade que sai a qualidade e lembre-se de que no preciso uma
grande ideia, e sim uma ideia de grande resultado. Nunca foi to fcil criar como hoje, na
medida em que as necessidades e as informaes so inmeras e o mercado consumidor
vasto.
O processo criativo, em alguns casos, solitrio, partindo de observaes, sentimentos,
inquietudes, s que para ser colocado em prtica necessrio compartilhar. Este , em alguns
casos, um grande entrave. As pessoas nem sempre compartilham suas ideias por medo de
serem furtadas, correndo o risco de morrerem na gaveta, ficando assim somente na gerao de
ideias, deixando de lado o colocar em prtica.
Na fase embrionria da ideia, por vezes, aconselhvel que seja solitria, mas temos que
buscar parceiros para viabilizar a ideia.
Poderei citar um exemplo: prmio APARH-Revista Vencer! de Criatividade nas empresas e que
um sucesso, contando com vrias empresas de grande e mdio portes e um verdadeiro
espetculo realizado no dia 26 de novembro de 2002 no Clube Paineiras do Morumbi. O
segundo prmio ser divulgado na mdia a partir de maro.
Sempre que lanamos uma ideia, estamos sujeitos a crticas, reprovaes e, s vezes, a rtulo
de maluquice, mas saiba que ela poder ter grande valor. V em frente, pois o processo criativo
um ato de coragem.
Nos programas de treinamentos que realizamos, sempre estamos buscando incentivar a
criatividade e, alm disso, apresentando ferramentas favorveis ao desenvolvimento do poder
criativo.

Entenda o processo

Graham Wallas assinala 4 etapas do processo criativo durante a sua aplicao. Percebi que
ocorrem mais trs etapas...
motivao - tenha um objetivo e trace desafios;
preparao - defina metas, desconsidere formas e caminho, levante informaes;
incubao - confine-se, deixe o inconsciente trabalhar;
iluminao - registre a ideia;
elaborao - plano de ao, avaliao;
ao - atacar, fogo;
avaliar - quantitativo e qualitativo.
A inovao desafio, sempre foi e ser porque um passo para o desconhecido uma
aceitao do ambguo, algo que somente pessoas corajosas fazem. Ser criativo escolher no
ser medroso, e isso que fazemos nas empresas. Incentivamos a coragem a romper modelos
mentais pessoais e da organizao, pois consideramos que eles so naturalmente modelos em
evoluo. Podemos perceber que os modelos mentais tornam-se limitados por conhecimento
tcnico, experincias prvias, similares e pela forma como o ser humano percebe e processa as
informaes, favorecendo ou no a criao.
A inovao um processo que usamos para focar nossa criatividade, e o pensamento criativo
fruto de um processo de educao que vai desde os ensinamentos no lar, nas escolas e no
ambiente de trabalho que nos tornam prisioneiros ou livres.
A educao para o pensamento criativo o primeiro passo essencial para a melhora do nvel de
inovao que acontece nas empresas, tratando-se de uma forte arma estratgica de
sobrevivncia na selva da competio. Estamos sempre reforando esta ideia em treinamentos.
O ambiente de trabalho muito importante, o incentivo criao individuais e coletivas, os
processos abertos de comunicao, os cuidados com a qualidade de vida do cliente interno e
externo, como tambm as polticas de recursos humanos adotada, so fatores importantes.
Sendo assim, a cultura corporativa que encoraja o pensamento criativo deve ser ativamente
sustentada, mas isso supe correr risco. Se quiser fazer grandes progressos, ter que correr
riscos calculados, pois ideias no funcionam sempre, devem ser registradas em banco de
ideias, como tambm colocadas em prtica. Em criatividade no existem erros, e sim ensaios, e
uma ideia poder ser inadequada para determinado momento e valiosa em outro. Aprender com
erros e acertos fundamental.
Estudos apontam que quanto mais ideias voc gerar, mais provvel ter uma ideia espetacular.
Se quiser ter grande ideia, tenha muitas ideias, propicie insigths atravs de observaes,
sentimentos, pensamentos para chegar aos resultados esperados, mas lembre-se de que num
determinado momento temos que utilizar o pensamento lgico.
Para cada problema h vrias solues, ficar somente com uma resposta pouco vai adiantar,
no existe nada pior do que uma nica ideia, uma nica opo. Entenda profundamente da
causa, entre no mago do problema e depois o ataque com vrias e vrias solues, decida e
implemente-a.
Solte a imaginao, invente!

1.3... [ compartilhamento do poder ] ...

A viso da empresa deve ser a de processo, no de hierarquia.

Nesse processo, faz-se necessrio compartilhar o poder porque, contraditoriamente, se dividido, o
poder se multiplica.
Consequentemente, faz-se necessrio aprender coletivamente, focar o desempenho nas equipes,
adquirir, produzir e compartilhar informaes tanto as operacionais quanto as tticas.

preciso reconhecer em aes a relevncia das pessoas no processo produtivo, investir no

desenvolvimento de competncias, captar, selecionar e recompensar pessoas por competncia,
alm de gerar referncias de desempenho.
Considerando essas premissas, um grande desafio posto s empresas , sem dvida, provocar a
motivao nas pessoas.

A viso do futuro

Uma viso sem ao no passa de um sonho. Ao sem viso s um passatempo.

Mas uma viso com ao pode mudar o mundo.
As frases acima fecham com chave de ouro o excelente vdeo A Viso do Futuro, produzido
por Joel Barker, o qual costumo apresentar ao final de algumas palestras devido ao seu
incontestvel poder reflexivo. No h como ir para casa sem se perguntar: O que estou
fazendo comigo, com minha famlia, com minha carreira, para ser feliz?
O texto de hoje tem este objetivo. Quero despertar em voc a autorreflexo sobre como
tem tratado sua vida profissional, sobre como voc se imagina em um, cinco, dez ou vinte e
cinco anos.
Desejo que voc desligue este piloto automtico de sua vida, atravs do qual voc no
conduz, mas conduzido por uma rotina sem sequer saber para qual direo, e passe a
vislumbrar diante de si apenas duas palavras: sonhos e futuro.
Futuro e Liderana

O futuro no o lugar para onde estamos indo. o lugar que estamos construindo e que
depender daquilo que fizermos no presente. Por isso, a melhor maneira de prever o futuro
cri-lo.
Aqueles que constroem o prprio futuro, constroem o futuro dos outros. A capacidade de
empreender o prprio futuro est se tornando uma questo de sobrevivncia. Administrar
bem um negcio administrar seu futuro; e administrar seu futuro administrar
informaes. O futuro no mais sobre tecnologia. sobre informao processada como
conhecimento. Se a histria testemunhou a triste diviso entre naes ricas e pobres, o
futuro pode nos reservar a separao entre as que sabem e as que no sabem.
Nenhuma empresa sobreviver se depender de gnios para administr-la. Ela precisa ser
capaz de ser conduzida por seres humanos medianos. Lidar com gente j difcil. Levar
gente a enxergar o futuro ainda mais difcil. Jack Welch colocou com propriedade que os
gerentes fracos acabam com as empresas, acabam com os empregos. A melhor pessoa do
mundo no negcio ou no cargo errado ainda tem alguma chance. O melhor negcio ou
cargo do mundo com a pessoa errada no tem chance nenhuma.
Profissionais com perfil empreendedor so diferentes, pois onde todos veem problemas,
estes enxergam oportunidades. Viajam num carro chamado imaginao, tendo a
criatividade como copiloto, a meta como motor e a persistncia como combustvel. Sabem
que s o melhor suficiente e controlam direta ou indiretamente o destino de muitas
pessoas. Faz-las vibrar com a mesma intensidade com o intangvel futuro criado em
nossas mentes misso suprema alcanvel atravs da liderana. E o verdadeiro lder
aquele que consegue capilarizar esse sentimento nos grupos por onde passa.

Sonhos e Metas

O futuro pertence queles que acreditam na beleza de seus sonhos. E, parafraseando

Victor Hugo, no h nada como um sonho para criar o futuro. Tudo isso pode parecer
piegas, mas voc deve continuamente monitorar seus passos em relao aos seus sonhos
e nunca se afastar deles. Se preferir ser mais tcnico, menos filosfico, substitua a palavra
sonhos por metas. Mas siga sempre confiante em direo ao cumprimento de seus planos,
reto como uma flecha, pois o que torna um sonho irrealizvel a inrcia de quem o sonha.
O homem nunca pode parar de sonhar. O sonho o alimento da alma, como a comida o
alimento do corpo.
A maioria das pessoas toma os limites de seu prprio campo de viso como os limites do
mundo. Elas veem as coisas e dizem o porqu delas. J os vencedores dizem: Por que
no? Poucos aceitam o fardo da prpria vitria; a maioria desiste dos sonhos quando eles
se tornam possveis. O primeiro sintoma de que estamos matando nossos sonhos a falta
de tempo. As pessoas mais ocupadas tm tempo para tudo. As que nada fazem esto
sempre cansadas. Nunca temos tempo para fazer direito, mas sempre temos tempo para
fazer de novo...
Eu tive um sonho de que meus quatro filhos um dia iro viver em uma nao onde no
sero julgados pela cor de sua pele, mas sim pelo contedo de seu carter. Quando Martin
Luther King Jr. proferiu estas palavras em seu famoso discurso, encontrou evidentemente
grande resistncia no seio de uma sociedade conservadora e racista que ainda hoje prima
por ser preconceituosa. Seu pensamento subversivo, entretanto, encontrou aliados. King
no pde viver para presenciar o efeito de seus atos, porm o tempo encarregou-se de
concretizar seu sonho. Se no o de igualdade, ao menos o de oportunidade.
Sempre que ensinar, ensine tambm a duvidar do que ensina.
No precisamos saber nem como nem onde, mas existe uma pergunta que todos ns
devemos fazer sempre que comeamos qualquer coisa: Para que tenho que fazer isso?
Voltando ao incio deste texto, voc conduz ou conduzido? Voc escolheu ou foi escolhido
por sua profisso, por sua empresa?
Entre o certo e o errado h sempre espao para erros maiores. A vida nem sempre
baseada nas respostas que recebemos e nas perguntas que fazemos. Eu, particularmente,
ao repassar minha vida, sinto que sempre estive numa corrida de obstculos, sendo eu o
maior de todos. A grande chave para a satisfao algo que quase sempre nos escapa.
No conseguir o que queremos, mas sim querer aquilo que conseguimos. Toda glria
fruto da ousadia. A ousadia de tentar ser sempre melhor. No tarefa fcil, pois h sempre
uma casca de banana espreita de uma tragdia. E sombras so sempre negras, mesmo
sendo de um cisne. Mas espero ver voc refletindo repetidamente sobre o que
conversamos aqui hoje sonhos, futuro, objetivos corrigindo sempre sua rota e
banhando-se nas guas permanentes da mudana.
Feliz de quem entende que preciso mudar muito para ser sempre o mesmo.

1.4... [ movimento de dentro para fora ] ...

Motivao no um produto acabado, mas um processo que se configura a cada momento, no

fluxo permanente da vida.
Motivao uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma coisa, um motivo
para a ao.
A motivao nos absolutamente intrnseca, isto , est dentro de ns, nasce de nossas
necessidades interiores.
A motivao contnua, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente, algo a motivar-
nos.
Por ser intrnseca, no coerente dizermos que motivamos os outros a isto ou quilo. Ningum
motiva ningum. Ns que nos motivamos ou no. Tudo o que os de fora podem fazer
estimular, incentivar, provocar nossa motivao.

Motivao

Talvez o primeiro ponto que h de se entender, em relao ao consumidor, seja a motivao.

Com raras excees, um ser humano no consumir nada se no estiver motivado a comprar.
A motivao envolve atividades as quais nos levam a um determinado objetivo. Podemos nos
tornar motivados ou estimulados por meio de necessidades internas ou externas que podem ser
de carter fisiolgico ou psicolgico.
Se por algum motivo, ficarmos sem tomar gua por algum tempo, o nosso organismo reagir de
uma forma tal que, constantemente, nos sentiremos compelidos a buscar nosso objetivo, ou
seja, saciar a sede. O comportamento motivado tender a prosseguir at que nosso objetivo
seja alcanado, de forma a reduzir a tenso que estamos sentindo.
Muitas vezes conseguimos driblar a necessidade com outro aspecto. Se estamos com sono, por
exemplo, todo nosso comportamento se voltar a perseguir o objetivo de acabar com o sono, ou
seja dormir. Se, no entanto, alguma outra coisa nos motivar um filme na televiso, por
exemplo, ou uma reunio de amigos o nosso comportamento far com que os sintomas de
sono sejam temporariamente esquecidos.
A estimulao interna, no entanto, pode no ser de ordem fisiolgica, remetendo o indivduo
fantasia. Mesmo sem estar com sede, ao imaginar uma garrafa de Coca-Cola gelada, pode me
fazer sentir todos os sintomas da sede, desta vez no porque meu organismo necessita de
gua, mas porque a minha imaginao ps em funcionamento os mecanismos do corpo que me
fariam sentir a mesma sede.
Da mesma forma, um estmulo externo, como a viso de um grupo de amigos tomando uma
cerveja, pode ocasionar os mesmos sintomas.
Nos trs casos sempre haver uma espcie de aprendizado adequado satisfao de saciar a
sede. Haver ento uma vontade que se manifestar de forma fsica, o que nos far ir ao bar ou
supermercado mais prximo e comprar um refrigerante ou cerveja.
Estes exemplos se baseiam em impulsos que se manifestam de forma fisiolgica. Grande parte
dos nossos impulsos nos remetem, em sua origem, a saciar as necessidades bsicas, como a
sede, sono, fome, proteo do corpo contra frio, calor e outros.
Poucos estudos se fizeram em relao ao consumidor sobre estas necessidades, que so
consideradas bsicas. Sabe-se muito sobre as necessidades de comer, beber, dormir, mas, na
realidade, no interessa sociedade de consumo que um ser humano tem que comer, beber ou
vestir algo. O que interessa na realidade, ao mercado, o estudo do que comer, o que vestir e o
que beber, ou quando uma pessoa escolhe determinado alimento ou bebida para saciar a sua
fome e sede, entender quais foram os motivos que levaram a pessoa quela escolha. Estas so
as necessidades secundrias, que englobam hbitos alimentares orientados por normas,
princpios e valores de uma determinada sociedade ou grupo social.
Estas necessidades so de origem psicolgica ou social. Sentir sede, por exemplo, uma
necessidade biolgica, uma necessidade bsica. No tomar refrigerantes para poder
emagrecer, no entanto, uma necessidade de cunho social.
Usar um casaco no frio necessidade bsica. Usar um casaco Pierre Cardin de 3.000 Reais
uma necessidade de aceitao social, ou secundria.
O mais interessante que as necessidades primrias no interferem na escolha ou
determinao de um produto. As secundrias, sim. Todos sabem que, antes de morrer de fome,
um ser humano se submete a comer coisas que no comeria em sua s conscincia, quando
houvessem outras opes. No dia a dia, entretanto, as necessidades secundrias agem de
forma inesperada no indivduo, fazendo-o escolher determinada marca de alimento, bebida ou
roupa, sem ao menos saber por que.

1.4.1... [ exemplos opostos de motivao ] ...

Vejamos o caso de Romrio e de Marcelinho Carioca no comeo de 2003.

Ambos foram estimulados por propostas milionrias de clubes do Qatar Al-Saad e Al Ettehad,
respectivamente a se transferirem para l.
Romrio recebeu uma proposta de US$ 1,5 milho por 100 dias no clube, e Marcelinho, de US$
650 mil, por 60 dias. O primeiro aceitou e foi. O segundo recusou.
Certamente, h estmulos secundrios nas propostas, mas o que salta aos olhos o dinheiro.
Para um, foi motivador; para o outro, no.
comum no entendermos por que determinada pessoa no se sente motivada para fazer
alguma coisa quando ns nos sentimos.

1.5... [ motivao na empresa ] ...

Nem sempre altos executivos compreendem por que os pees no vestem a camisa da
empresa... por que faltam tanto ao trabalho... por que bebem e por a afora.
Ora, os executivos ganham, normalmente, bons salrios... tm secretrias... no marcam o carto
de ponto... se precisam ir ao mdico, escola dos filhos ou academia de ginstica, abrem
espaos em suas agendas de trabalho sem ter de dar satisfaes a quem quer que seja.
Mais ainda... Os pees tambm no participam das decises que os afetam... no podem atrasar-
se ou faltar sob a pena de perderem parte do salrio...
No estamos discutindo aqui o motivo que leva o peo a faltar ao trabalho doenas do filho,
necessidades da famlia... nem se o executivo precisa ou no relaxar porque toma decises que
pem em jogo a sobrevivncia da empresa.
No esse o ponto.
O que importa que as situaes que motivam os executivos esto ausentes da vida do peo e
vice-versa.
Logo, a energia, a fora que impulsiona os executivos no a mesma que instiga os pees.

Antes de querer mudar o mundo, mude-se

Com o mercado altamente competitivo, o qual pode-se notar pelo grande nmero de
concorrentes, pelas promoes de venda cada vez mais agressivas, pelos clientes cada vez
mais exigentes, pelas menores possibilidades de errar e ainda manter-se no mercado, surge
a necessidade de aprimoramento contnuo. Em funo destes fatos, cada vez mais se fala
em fidelizao de clientes, as empresas e, principalmente, os profissionais precisam rever
seus conceitos relativos ao modo de como lidar com os eventos do dia-a-dia.
necessrio romper barreiras, abandonar as concepes de como a realidade ou como
acreditamos que ela seja, enxergar onde outros no enxergam e admitir que temos que nos
adaptar sempre aos novos acontecimentos e que isso implica em rever constantemente
nosso modo de agir e pensar. Aprender hoje no se d pelo acmulo de conhecimento, e
sim pela capacidade de refinar aquilo que estamos vendo, ouvindo, sentindo na pele, para
da formarmos um modo de agir centrado na necessidade de ser o melhor sempre. Contudo,
ser o melhor no significa ser melhor que algum ou alguma empresa. Ser o melhor significa
ultrapassar nossos limites.
Complicado? Pois bem, por onde comear?
O comeo se d pela humildade em admitir que temos muito a melhorar sempre. Em
seguida, comece a observar outros profissionais de sua rea, no necessariamente
somente do seu ramo de atividade, mas outros profissionais que voc considera que sejam
bons ou de preferncia excelentes. Extrapole e observe outros profissionais, no
necessariamente os que tm a mesma funo que voc, e ver que existe muito a aprender
e que muita coisa pode ser feita.
Busque conhecimento tcnico atravs de livros, revistas especializadas, cursos, palestras,
Internet e conversas com outros profissionais. Porm, lembre-se de que h dois pontos
importantes a serem considerados: o primeiro existir uma tendncia em buscarmos
conhecimento apenas de assuntos diretamente relacionados ao nosso ramo, profisso ou
dia-a-dia e que perdemos muito ao no considerarmos outras reas que podem ajudar de
forma direta ou indireta na nossa formao e competncia; o segundo, nenhum
conhecimento ser til se no puder ser traduzido em algum tipo de ao prtica que venha
agregar valor ao nosso cotidiano.
No se perca em detalhes que no acrescentam, pois, em geral, eles apenas tomam tempo
e o resultado final uma considervel perda do foco. Avalie-se constantemente e descubra
em que evoluiu e em que deve melhorar. Aprenda a se relacionar com pessoas, pois isso
definir muito de como as oportunidades e ameaas acontecero em sua vida pessoal ou
profissional. Outrossim, lembre-se, por mais delicada que seja a situao, de que sempre
existem dois lados e que no necessariamente voc sempre est certo.
Escute mais o que seu cliente tem a dizer e no busque conduzir a negociao ou conversa:
primeiro oua o que ele tem a lhe dizer e somente ento lhe d a resposta. Muitos
profissionais se perdem nesse ponto, pois, em geral, tendem a querer fechar o melhor
negcio sob sua tica e no sob a tica do cliente.
Tenha um acompanhamento ps-venda em todas as suas negociaes e no procure o
cliente apenas quando quiser vender. Faa surgir um relacionamento e no apenas uma
transao comercial.
Enfim, so muitos os pontos, e nenhum deles uma regra, mas servem para mostrar que
temos a melhorar e que tal intento possvel, basta para isso nos disponibilizarmos e
buscarmos os meios para que isso acontea.

1.6... [ diferenas individuais ] ...

Aqui Freud nos daria uma bela lio. Ele nos diria que so nossos contedos psicolgicos
diferentes de pessoa para pessoa que nos encaminham em determinada direo, embora tais
contedos possam servir-se de fatores externos.
Alocamos mais tempo nas atividades para as quais estamos motivados. O carter de interioridade
da motivao nos diz que ela experimentada por cada pessoa, no sendo, portanto,
generalizvel.
1.6.1... [ questes bsicas da motivao ] ...

A questo bsica ...

Por que algumas pessoas se sentem altamente motivadas para realizar determinadas tarefas que
a outras parecem enfadonhas, desinteressantes, ilgicas, malucas, muito certinhas,
completamente sem parmetros ou desprovidas de 'glamour'?
Isso ocorre porque as pessoas tm valores diferentes, necessidades diferentes, interesses
diferentes, organizao familiar diferente, background cultural diferente, formao profissional
diferente, enfim, uma histria de vida diferente que condiciona suas motivaes.

unidade 2 teorias sobre motivao

2.1... [ necessidades primrias Maslow ] ...

Abraham Maslow, na dcada de 50, desenvolveu uma teoria tomando como eixo a questo das
necessidades humanas. Para ele, tais necessidades esto organizadas hierarquicamente, e a
busca para satisfaz-las o que nos motiva a tomar alguma direo.
Maslow distingue dois tipos de necessidades primrias e secundrias. As necessidades
primrias que formam a base da hierarquia so...

necessidades Dizem respeito a nossa sobrevivncia. So as necessidades mais baixas na

fisiolgicas hierarquia fome, sede, sono, sexo...

Esto relacionadas a nossa necessidade de proteo contra alguma ameaa

necessidades
real ou imaginria salrio, casa prpria, seguro-sade, aposentadoria,
de segurana
emprego...

Teoria de Maslow: a hierarquia das necessidades

Maslow cita o comportamento motivacional, o qual explicado pelas necessidades

humanas. Entende-se que a motivao o resultado dos estmulos que agem com fora
sobre os indivduos, levando-os a ao. Para que haja ao ou reao preciso que um
estmulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do prprio
organismo. Esta teoria nos d ideia de um ciclo, o ciclo motivacional.
Quando o ciclo motivacional no se realiza, sobrevm a frustrao do indivduo que poder
assumir vrias atitudes...
comportamento ilgico ou sem normalidade;
agressividade por no poder dar vazo insatisfao contida;
nervosismo, insnia, distrbios circulatrios / digestivos;
falta de interesse pelas tarefas ou objetivos;
passividade, moral baixa, m vontade, pessimismo, resistncia s modificaes,
insegurana, no colaborao....
Quando a necessidade no satisfeita e no sobrevindo as situaes anteriormente
mencionadas, no significa que o indivduo permanecer eternamente frustrado. De alguma
maneira a necessidade ser transferida ou compensada, e a partir disso perceber-se- que
a motivao um estado cclico e constante na vida pessoal.
A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao.
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivduo
realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas
busquem meios para satisfaz-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurar reconhecimento
pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo prprio Taylor, quando
enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A diferena entre Taylor e Maslow o
primeiro somente enxergar as necessidades bsicas como elemento motivacional, e o
segundo perceber que o indivduo no sente, nica e exclusivamente, necessidade
financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as necessidades humanas
esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia,
numa pirmide, em cuja base esto as necessidades mais baixas necessidades
fisiolgicas e no topo, as necessidades mais elevadas as necessidades de auto
realizao.

necessidades de auto realizao.

necessidade de status e estima.

necessidades sociais afeto.

necessidades de segurana.

necessidades fisiolgicas.

De acordo com Maslow, as necessidades fisiolgicas constituem a sobrevivncia do

indivduo e a preservao da espcie: alimentao, sono, repouso, abrigo, etc. As
necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra a ameaa ou privao,
a fuga e o perigo. As necessidades sociais incluem a necessidade de associao, de
participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e
amor.
A necessidade de estima envolve a auto apreciao, a autoconfiana, a necessidade de
aprovao social, de respeito, de status, de prestgio e considerao, alm de desejo de
fora e de adequao, de confiana perante o mundo, independncia e autonomia. A
necessidade de auto realizao so as mais elevadas de cada pessoa realizar o seu
prprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

2.1.1... [ necessidades secundrias ] ...

Segundo Maslow, as necessidades secundrias so as afetivo-sociais, as de estima e as de auto

realizao, estas ltimas constituindo o topo da hierarquia.

necessidades
Referem-se a nosso desejo de amar e de sermos amados, de pertencermos a um
afetivo-
grupo.
sociais

necessidades Relacionam-se a nossa autoestima, ao desejo de sermos reconhecidos, de termos

de estima prestgio, status.
necessidades
Dizem respeito realizao de nosso prprio potencial, como, por exemplo, em
de auto
tarefas desafiadoras.
realizao

Para Maslow, na medida em que as necessidades mais baixas da hierarquia vo sendo

satisfeitas, elas vo dando lugar s que se encontram nos pontos mais altos da hierarquia.
Contudo, isso no , digamos, engessado.
Por exemplo, se estamos com muita fome, no queremos saber de ficar fazendo outras coisas,
mesmo que isso realize nosso potencial.
 Autoestima e qualidade de vida

A autoestima pode ser conceituada de vrias maneiras, uma delas a avaliao favorvel
de si mesmo, e ns fazemos uma srie de auto avaliaes de diferentes aspectos da nossa
vida. Assim, possvel ter uma boa autoestima com relao ao nosso trabalho e uma baixa
autoestima no que diz respeito nossa aparncia fsica. A autoestima no algo que se
tem ou no, ela pode ser desenvolvida.

Escutamos muito falar sobre autoestima, mas nem sempre claro o porqu da sua
importncia. Na realidade, o conceito que a pessoa tem de si mesma influencia todas as
suas experincias de vida. A construo de uma boa autoestima no um remdio para
todos os males, mas indiscutvel que sentir-se bem com relao a si mesmo um
ingrediente fundamental para ter fora e segurana para enfrentar os novos desafios da
vida. Se levarmos em conta que enfrentamos quotidianamente novas situaes e que nem
sempre nos sentimos confiantes, til ter autoestima suficiente para encarar estas
mudanas.
Ter uma autoestima fortalecida no significa que nunca nos sentiremos deprimidos,
confusos ou ansiosos, mas ter um bom autoconceito garantia de sentir-se autoconfiante e
poder contar com seus prprios recursos para superar um momento difcil. As pessoas com
baixa autoestima tm, em geral, problemas de adaptao a mudanas, pois no tem
certeza se podem contar consigo mesmas em determinadas situaes.
Levando-se em conta que o nosso autoconceito pode se modificar em funo das nossas
experincias, ns temos a responsabilidade e a possibilidade de faz-los evoluir
positivamente. Se voc deseja fortalecer a sua autoestima, melhor-la, ou motivar as
pessoas que esto ao seu redor, voc encontrar vrios conceitos e estratgias teis para
este fim desde a maneira que voc cuida de seu corpo at mudanas de determinados
padres de pensamentos.
No que diz respeito ao seu corpo, prestar ateno em si mesmo a base da autoestima.
Ela amplia a autoconscincia e tambm fundamental para a sade. A cada momento, o
corpo nos d um feedback sobre nosso estado. Neste sentido, passamos a entender o
quo importante prestar ateno em ns mesmos, em nosso corpo, em nossas
experincias e, sobretudo, em nosso momento atual. A conexo estabelecida entre o corpo
e a mente leva-nos a seguinte concluso: voc no pode criar a expectativa de se sentir
bem se ignorar as necessidades do seu corpo.

Uma atitude de respeito e cuidado com o corpo refletida em prticas de sade sensatas
tende a influenciar positivamente os sentimentos de algum em relao sua prpria
essncia. Todo o tempo investido na sua sade fsica tende a melhorar a sua sade mental.
Na prtica, isto significa ter um estilo de vida saudvel: durma o suficiente, mexa-se,
alimente-se de forma saudvel, relaxe, respire.

Quanto s nossas crenas e valores, alguns deles podem ser motivadores, permitindo-nos
opes de escolha e liberdade congruentes com as nossas vontades. Outros podem
arruinar pouco a pouco nossa autoestima oprimindo-nos e restringindo as nossas aes
inadequadamente. Certas crenas inflexveis podem criar modelos rgidos de
comportamento, favorecendo a sensao de culpa, se no as seguirmos cegamente. A
proposta poder avaliar se as suas crenas e valores o conduzem para os resultados que
voc deseja ou se arrunam a sua autoestima.

No que se refere aos nossos pensamentos, ns os utilizamos para criarmos determinados

hbitos para interpretar e perceber a realidade. Entretanto, se forem mal empregados,
podem abalar muito o nosso sentimento de autovalorizao. A boa notcia que se os seus
pensamentos desencadeiam sentimentos que minam a sua autoestima, isto no passa de
um mau-hbito que pode ser mudado. importante conhecer estes padres de
pensamento e hbitos para avaliar como podemos ter novas e melhores opes de
perceber a realidade.
Outro conceito fundamental para a manuteno da autoestima a assertividade. Ter um
comportamento assertivo significa tomar as suas prprias decises sobre o que voc ir ou
no fazer e aceitar as consequncias e a responsabilidade pelo seu comportamento. Ser
assertivo supe ser autntico e estar disposto a defender as suas ideias de maneira clara e
em contextos apropriados. Com autoestima voc tem autoconfiana para ser voc mesmo
e ser capaz de se expressar de acordo com suas prprias opinies. Exprimir com clareza
os seus desejos e necessidades no garante que voc seja sempre bem-sucedido, mas
um meio de fortalecer a sua autoestima, na medida em que voc passa a assumir o
controle de sua prpria vida, de acordo como os seus prprios padres e no com os dos
outros. Neste sentido aprender algumas tcnicas de assertividade pode fortalecer muito a
sua autoestima.

Aprender a lidar com crticas tambm uma forma de manter a sua autoestima equilibrada.
Quando o perfeccionismo levado ao extremo, ele se torna um inimigo da autoestima: voc
procura seguir padres irreais, est constantemente se desvalorizando e nunca sente que o
que pensa ou faz est suficientemente bom. Abstraindo-se as reaes emocionais que as
crticas podem provocar, o que fere a nossa autoestima no s a avaliao em si, mas
tambm a forma como ela feita. Na grande maioria das vezes, as crticas so feitas sem o
menor tato ou habilidade e podemos ser pegos de surpresa quando menos esperarmos.
Neste sentido, quando se trata de crticas til dissociar o contedo da crtica da forma que
ela est sendo que a crtica apresentada.
A qualidade dos nossos relacionamentos tem um grande impacto na qualidade de nossas
vidas, inclusive na construo e no fortalecimento da nossa autoestima. Embora o conceito
de confiana seja abstrato, sem ele no poderamos desenvolver bons relacionamentos. A
ideia aumentar as suas aes para construir um relacionamento baseado na confiana.
Voc no precisa contar tudo a respeito da sua vida para seu parceiro(a) mas precisa ser
honesto no que decidir contar, se deseja construir um relacionamento baseado na
confiana.
Seja congruente consigo mesmo e com seu parceiro. Faa com que suas aes sejam uma
expresso das suas palavras, e cumpra com o combinado, crie empatia suficiente para
entender o ponto de vista dele e fique genuinamente interessado nele encontrando
objetivos em comum.
A sua atividade profissional tambm pode ser uma fonte de realizao e pode fortalecer a
sua autoestima. Estamos sempre sujeitos a mudanas e desafios e s teremos
autoconfiana para respondermos eficazmente ao novo e se formos capazes de nos libertar
de hbitos irrelevantes. No se trata de fazer mudanas sem nenhum tipo de critrio. A
ideia criar uma mudana produtiva: mudamos o que necessrio para nos adaptarmos a
uma nova situao, ao mesmo tempo em que mantemos estveis alguns dos aspectos que
consideramos importantes em nossas vidas. Lembre que o relacionamento que voc
constri seja com seus clientes, com seu pessoal, amigos ou qualquer outra pessoa
no imutvel. Se voc no o cultivar, ele se perde. Quando concluir uma etapa do acordo
estabelecido com algum o seu pessoal termina uma tarefa, o seu cliente compra um
produto , se voc desejar cultivar este relacionamento, considere isto como o incio de
uma nova etapa, no descarte o seu cliente, invista nele.
Os cuidados com seu corpo, a mudana de determinadas crenas e padres de
pensamento, saber reagir de forma saudvel a crticas, expressar as suas opinies sem
agressividade, cultivar bons relacionamentos e buscar a realizao pessoal em
determinada atividade so aspectos que esto ao nosso alcance para serem desenvolvidos
ou modificados e podem aumentar muito a nossa autoestima e melhorar a nossa qualidade
de vida. Com isso em mente, tempo de dar o primeiro passo para buscar o crescimento
pessoal. O maior beneficirio voc mesmo!

2.1.2... [ crticas a Maslow ] ...

A teoria de Maslow ainda que largamente aceita tem sofrido crticas. Uma delas, por exemplo,
que a teoria deixa de considerar que as necessidades variam de cultura para cultura e de
pessoa para pessoa.
Algumas culturas, como a japonesa, por exemplo, colocariam as necessidades afetivo-sociais na
base da hierarquia.
Tambm possvel que os cariocas coloquem, nessa posio, a necessidade de segurana.
Tambm plausvel que algumas pessoas tenham fortes sentimentos de insegurana, a despeito
de usufrurem de situao financeira que deixaria outros indivduos muito confortveis.
Tambm possvel que um artista passe horas a fio sem se alimentar, desafiado a completar sua
obra.

A diversidade e a manteiga

Quando eu tinha uns oito anos fui dormir pela primeira vez na casa de uma amiga. Caf da
manh, a me, o pai e os seis irmos sentam-se mesa, rezam e...
Cristina, sirva-se primeiro.
Obrigada.
Peguei um pozinho, me passaram a manteiga aquelas de tablete, pois no existia margarina
de mesa e fiz o que sempre fiz, peguei uma lasca e coloquei no prato.
Horror! Dezesseis olhos arregalados calam o ambiente. A me chocada levanta, leva a
manteigueira para a cozinha. Depois de alguns momentos de tenso e expectativa, ela volta da
cozinha com a manteigueira na sua forma original: retangular, cirurgicamente consertada.
Toda vez que se fala de cultura, principalmente empresarial, eu me lembro da manteiga. Tem
famlias onde a cultura impe a forma de se servir da manteiga e do queijo. E normalmente so
antagnicas de uma para outra. Qual a importncia disso? De uma coisa to secundria? De
se tirar lasca ou acariciar a manteiga?
A importncia as pessoas terem tendncia a discriminar a partir do detalhe. A maneira de
falar, andar, vestir, se servir. O preconceito fruto da rigidez de ideias, de que o nosso jeito o
jeito certo, que nossa cor a cor certa e que nosso sotaque o sem sotaque.
Nas relaes sociais de menor vnculo, as diferenas que mais so usadas para o exerccio da
autoafirmao e consequente discriminao so, evidentemente, as aparentes: raa, cor,
trejeitos e caractersticas fsicas no comuns. Com a convivncia, as diferenas aparentes
passam a ser secundrias e despontam as mais srias, que impedem o convvio e so causa
de tantos divrcios e crises familiares: a salsinha, a cebola na comida, o palito de dente, o
chinelo, o mau-gosto da roupa e do presente de aniversrio.
Mas, melhor voltar ao tema diversidade antes que vocs j comecem a se irritar ao lembrar
desses srios problemas caseiros.
Caros colegas, a diversidade o segredo da existncia. a diversidade que perpetua a vida
em todos os seus sentidos.
Era uma vez uma empresa, cujo nome eu no vou falar, que no nascer da nova economia se
orgulhava de sua identidade to forte que era possvel identificar um colaborador andando na
rua. Ali vai um dos nossos! Mesmo andar, mesma roupa, mesmo corte de cabelo, mesmo modo
de agir e pensar.
timo trabalhar em um grupo onde todos pensam igual. Que delcia, no ? O trabalho sai
exatamente como seria se fosse feito por ns mesmos. Muito produtivo, muito eficiente. A
chance do grupo ver a complexidade das situaes incrvel, no ? Pois . Os executivos
dessa empresa, cujo nome no vou dizer, decidiram o futuro tecnolgico do seu setor, pois
eram a elite da elite da elite que faz e acontece. E aconteceu uma coisa absurda, liderada por
um grupo de ps-si-ma a-pa-rn-ci-a, barbudos, de aparncia maltratada! Eles mudaram a
regra do jogo e se tornaram lderes e comearam a ditar as regras do mercado. Se no
adivinhou quem so, olhem a cola no rodap.
O que a gente faz quando um grupo de pessoas esquisitas falam alguma coisa? No ouvimos,
ignoramos, desqualificamos. Ento bom para a diversidade contratar barbudos que se
esquecem de olhar no espelho antes de sair de casa? No, no bom. bom contratar
pessoas por suas competncias, independentemente de sua aparncia. Pois alm de no se
desperdiar competncias, cria-se um ambiente ou cultura de aceitao das diferenas
como um valor. E combate-se o preconceito ou pr-conceito: a arte de formar opinio antes de
conhecer.
Ns mulheres sabemos o que isso. Muitas vezes nos parece que a pessoa est nos olhando
com cara de ponto-de-interrogao do tipo: U, ela est falando uma coisa to
lgica...Realmente tem alguma coisa errada quando se v uma loira falando algo que faz
sentido. Alis, sabe quando o crebro de uma loira fica do tamanho de uma ervilha? Quando
incha.
engraado? ! Talvez nunca deixe de ser. At porque aquela loira burra a qual nos referimos
sempre esperta e consegue tudo o que quer, sem muito esforo. Deve haver uma tcnica
oculta a ser desvendada, no ?
Olhemos a nossa volta na empresa. Repare quantas mulheres, quantos negros, quantos
deficientes, quantas minorias fazem parte dela e em que nveis hierrquicos esto. Fazendo um
parntese: eu acho interessante mulher ser minoria. Ns somos minoria s nessas horas,
quando nos referimos ao trabalho. Mas na hora de encontrar um bom partido, parece que tem
dez mulheres para cada homem.
H empresas onde minoria inclui os baixinhos, os gordinhos, os barbudos, as feias, e se
pararmos para pensar, cada um de ns ou foi discriminado por algum motivo.
E h empresas onde existem pessoas competentes. Ponto! Se so assim ou assado no
importa. Responda por exemplo a pergunta: O que um portador de uma doena altamente
degenerativa pode contribuir para a cincia? Como cobaia no vale. Ou responda esta: O que
um dentuo tem a contribuir para o futebol? Resposta: No tem nada, a no ser que eles sejam,
por exemplo, o John Hopking ou o Ronaldinho.
A diferena est no foco: deficincia ou competncia; aparncia ou competncia; loirice ou
competncia. Em suma: integrar as diferenas mover barreiras para que elas no impeam a
expresso da competncia dos indivduos.
E ento, vamos a receita do bolo. O que fazer para promover a diversidade na sua empresa?

Ingredientes...
 1 comit diretor
1 coordenador
grupos de trabalho a gosto.
facilitadores
representantes/especialistas das diversas minorias
Crie um comit que v trabalhar part-time em um projeto de estruturao do tema. Organize
uma conferncia sobre o assunto. Crie momentos de trabalho para que os funcionrios e
convidados possam contribuir para com o tema e proponham aes concretas para que a
empresa aumente a diversidade. Crie grupos de projetos para cada ideia que emergir e faa-os
apresentar para o comit diretor do projeto, incluindo cronograma e previso oramentria.
Escolha um piloto. Aplique, mea os resultados, reconhea os esforos da equipe. Passe para o
segundo ciclo de ao.
Acompanhamento: divulgao interna e externa; e no se esquea do constante
reconhecimento ao trabalho das equipes.

2.2... [ questo da satisfao Herzberg ] ...

Frederick Herzberg, na dcada de 60, focalizou a questo da satisfao para formular sua teoria.
Segundo ele, existem dois fatores que explicam o comportamento das pessoas no trabalho...

Localizam-se no ambiente de trabalho. So extrnsecos a ns. Nessa categoria,

esto elencados salrio, benefcios sociais, condies fsicas de trabalho, modelos
de gesto, relacionamento com os colegas...
fatores
higinicos Os fatores higinicos, se presentes, deixam de nos causar insatisfao, mas no
chegam a nos causar tambm satisfao. Um bom salrio pode no ser garantia de
satisfao no trabalho, por exemplo. Contudo, se ausentes, os fatores higinicos
causam insatisfao.

So intrnsecos, isto , dizem respeito a nossos sentimentos de auto realizao e

fatores
reconhecimento. Se presentes, causam-nos satisfao. Se ausentes, deixam de
motivacionais
causar satisfao, mas no chegam a nos causar insatisfao.

A teoria de Herzberg tambm tem sofrido crticas. Algumas pessoas atribuem seus sentimentos de
satisfao a seus prprios talentos, e os de insatisfao, s foras ocultas, ao inimigo que est l
fora.
Logo, satisfao ou insatisfao so questes de ego.

Autossatisfao
As pessoas interpretam, em geral, o mundo sob sua prpria tica. Durante o dia recebemos
dezenas, centenas, milhares de estmulos que nos levam a conceituar, classificar, julgar,
avaliar, validar ou no uma situao de acordo com aquilo que acreditamos ser verdade, ou
seja, vemos o mundo segundo nossa percepo do que verdade, do que certo. Vemos
o mundo segundo nossa prpria lente.
Tendemos a condenar, repelir, repudiar tudo aquilo que acreditamos ser uma ameaa a
ns, a nossa empresa, a nossa vida em comunidade ou ainda nossa vida profissional. A
princpio parece que o ser humano tem uma tendncia forte a autopreservao, uma
tendncia a estar defendendo com unhas e dentes aquilo que lhe de interesse, seja sua
famlia, seus amigos, seu emprego, seus produtos, sua empresa.
At este ponto parece ser relativamente fcil concordar com as afirmaes acima.
No entanto, surge um questionamento: se temos todo este mpeto para defender nossos
interesses, qual o motivo de passarmos, s vezes, 8, 10, 12 horas trabalhando, longe das
nossas famlias, ou ainda, realizando tarefas, convivendo com pessoas ou enfrentando
situaes que, muitas vezes, no gostamos ou nos deixam desmotivados, insatisfeitos, nos
forando a realizar nosso trabalho apenas por pura e simples obrigao, para cumprir
tabela como se diz no futebol?
Ser que compensa passar a vida reclamando, criticando outras pessoas colegas,
clientes, chefes, o bispo? At que ponto cuidamos da nossa prpria satisfao? Quanto
tempo dedicamos a nossa realizao pessoal e profissional? Quantos de ns param cinco
minutos por semana para pensar no rumo a ser seguido na vida?
Alguns podem achar que isto utpico, pura fantasia, irrealista. Observe, no entanto, as
pessoas de sucesso, cada uma trilhou um caminho diferente, mas todas tm em comum ao
menos um ponto: um forte desejo ou aspirao ou ainda traaram um rumo para a prpria
vida. Isto , so apaixonadas pelo que fazem e buscam sempre serem melhores.

Por que seguir as pegadas deixadas por outras pessoas? Por que seguir o caminho que foi
imposto pelas condies da vida? Por que aceitar isto?
Quantas pessoas sonharam ser tcnicos de no sei o qu. Assistente de sabe-se l o qu.
Quantos fizeram cursos superiores em reas que no tinham afinidade, e justificam com a
seguinte frase: no era bem o que eu queria, mas um dia ainda fao aquele que quero.
At onde me consta, no existe uma lei ou regra que diga que devemos viver fazendo
coisas das quais no teremos orgulho mais tarde. possvel sim fazer o prprio caminho.
Se ele no existe, o que o impede de cri-lo?
Ah sim...A vida no bem assim, no ?
Somente posso argumentar que lamentvel. H uma frase de Leon Tolstoi que diz o
seguinte: H quem passe pelo bosque e s veja lenha para a fogueira. E para
complementar uma frase de Constantin Bracusi que diz que As coisas no so difceis de
fazer, o difcil nos dispormos a faz-las.
Esquea esta postura, para quem quer, desculpas no vo faltar. Portanto, se voc v a
vida com a lente dos derrotados, desanimados, daqueles que acham tudo to difcil,
comece a se preocupar, afinal, vivemos do passado, ou seja, o que vivemos hoje, em geral,
consequncia do que fizemos anteriormente.
Voc conhece algum que conseguiu sucesso e no estou falando necessariamente de
dinheiro reclamando, achando tudo difcil, criticando os outros?
Pois bem, ser ou levar uma vida medocre uma questo de opo.
No entanto, s pode se lamentar aquele que tentou de verdade, at o fim, aquele que deu o
 seu melhor. No tenha a iluso de ser perfeito, nunca atingiremos este status, no entanto,
isto no deve lhe impedir de buscar ser perfeito.
Voc quer o qu da sua vida? Como pretende ser lembrado?
Uma coisa certa: voc pode passar a vida chorando, ou pode passar a vida vendendo
lenos. A escolha sua e de mais ningum.

2.3... [ necessidades adquiridas McClelland ] ...

David McClelland, novamente, tomou como eixo de sua teoria a questo das necessidades.
Diferentemente de Maslow, ele argumenta que no nascemos com necessidades elas so
adquiridas socialmente. Ou seja, a diferena que McClelland diz que as necessidades podem
ser aprendidas.
McClelland identificou trs tipos de necessidades...

Refere-se a nossas relaes com as pessoas, o status, o prestgio, as posies

poder
de influncia...

afiliao Diz respeito ao que Maslow chamou de afeto.

realizao concernente a autoestima e a auto realizao.

2.4... [ expectativa e justia na empresa ] ...

A teoria da expectativa, de Victor Vroom, relaciona desempenho com recompensa.

Se considerarmos que, se virarmos a noite na frente de um computador, nosso chefe nos elogiar
e isso o que todos queremos , ento viraremos a noite.
Se considerarmos que ele no dar a menor bola, dormiremos.
J a teoria da equidade, de J. Stacy Adams, considera que nos sentiremos mais ou menos
motivados para o trabalho na medida em que percebamos ou no a presena da justia, da
igualdade nas relaes de trabalho.
Favoritismo seria considerado inquo, injusto. Logo, quando percebemos isso, desmotivamo-nos.

2.5... [ necessidade de reconhecimento ] ...

Quando realizamos um trabalho, seja ele qual for jardinagem, deciso mercadolgica,
desenvolvimento de um modelo de nave espacial , colocamos nele nosso raciocnio, nossa
emoo, nossa capacidade motora, enfim, colocamo-nos no trabalho. Produto e produtor no se
separam.
Nesse sentido, o trabalho nos pertence, j que nele colocamos nosso esforo.
 Por outro lado, natural gostarmos de nos sentir importantes, de ser reconhecidos. Se assim,
queremos a recompensa pelo esforo que despendemos.
Quando o reconhecimento acontece, d-se a plenitude. A ocorre uma coisa fantstica... somos
capazes de liberar potencialidades, competncias, caractersticas pessoais que nem nos dvamos
conta de que possuamos.
O reconhecimento pode vir do chefe, dos pares, da equipe, do fornecedor, do cliente, dos amigos,
at da humanidade em geral como no caso dos cientistas.

... [ unidade 3 mecanismos de defesa ] ...

3.1... [ mecanismos psicolgicos ] ...

Quando o reconhecimento no se d, d-se o contrrio da plenitude a frustrao, o vazio. Como

no podemos enfrentar o vazio, buscamos preench-lo por meio de mecanismos de defesa.
Mecanismos de defesa so, quase sempre, inconscientes. Embora, no fundo, a base de todos
eles sejam psicolgicos, podemos agrup-los em quatro ordens psicolgicos, sociolgicos,
qumicos e tecnolgicos.

Mente e subconsciente

A todo momento, verificamos que por todos os lados recebemos o envio de mensagens e
informaes. Por dia, so mais de 2.000 estmulos impulsivos recebidos do instante em que
abrimos os olhos at a hora de voltarmos a dormir. Estas mensagens nos so passadas de
forma direta e/ou subliminar, atravs de elementos perceptveis aos cinco sentidos
humanos.
Cores, palavras, sons, formas e cheiros, entre outros, elementos so comuns a todos os
instantes, e ao fim, percebemos que a sobrecarga de nossa mente alta, acarretando uma
amnsia temporria de muitos fatos e acontecimentos decorridos, que s quando revividos,
seja na forma real ou contada, que voltam a aflorar em nosso subconsciente.
assim que todo profissional de marketing trabalha, com inmeras ferramentas e atributos
a sua disposio. As aes so criadas e ativadas ao mercado consumidor de forma a
estarem o tempo todo em sua mente, presentes com informaes e impulsos de
determinadas marcas, slogans, produtos e demais comunicaes voltadas criao e ao
desenvolvimento de elementos para o momento da escolha, ponto este, de grande
importncia para uma organizao.
Com a percepo e o subconsciente trabalhados, todo consumidor que se dirige a um
ponto-de-venda e defronta-se com o momento da escolha de um determinado produto
sempre tem a primeira percepo daquilo que est gravado em sua mente. Frente a uma
gndola de refrigerantes, as cores vermelha e branca so os primeiros elementos surgidos
e que induzem aquisio. Como sabemos, esta deciso verificada nos ltimos cinco
segundos, e as marcas e produtos que melhor estiverem trabalhadas e gravadas junto
mente do consumidor levaro a to sonhada vantagem competitiva e da a importncia de
uma comunicao bem feita e muito bem exposta ao mercado.
Por isso, ns, profissionais, estudiosos e seguidores dos grandes papas do marketing
moderno, devemos avaliar em nossos planejamentos de ao todos os elementos
influenciadores e decisrios de compra, j que o grande nmero de produtos e servios da
mesma linha, oferecidos ao mercado, atrapalham e confundem cada vez mais a mente dos
consumidores.
Por isso, devemos, a todo momento, estudar, usar a psicologia, pesquisar o comportamento
do mercado, utilizar muito bem a ferramenta de termmetro, pois as oscilaes so muitas,
e quem estiver mais antenado aos acontecimentos praticar as melhores aes, aquelas
que podero trazer o melhor e maior retorno aos nossos clientes. Trazer inovaes e
mudanas ao sistema, no so aes fceis de serem criadas e efetivadas, mas tambm,
quem disse que entender e praticar marketing fcil?

3.1.1... [ racionalizao fantasia e projeo ] ...

Racionalizao uma justificativa que damos para o que sentimos ou fazemos.

A racionalizao se aplica sob medida a esse mecanismo a fbula de La Fontaine A raposa e as
uvas.
A raposa queria comer as uvas que estavam na videira, l no alto, mas no podia alcan-las.
Ento racionalizou Tambm, eu no queria. Elas esto verdes.
Aplica-se tambm ao caso de algum que comprou um bilhete da loteca, certo de que iria ganhar.
Afinal, at sonhou que estava dirigindo um Mercedes Benz.
A pessoa no ganhou e racionalizou Ser rico to chato...
Fantasia um devaneio, a troca do mundo que temos por aquele com o qual sonhamos.
Projeo vermos, nos outros, coisas que, em verdade, so nossas. O inimigo est sempre l
fora.
Por exemplo, uma pessoa com um talento incrvel para esquecer tarefas e chegar atrasada foi
transferida e projetou Meu chefe me persegue.

O poder de um sonho

Um dos maiores problemas do mundo atual no consequncia da globalizao, da inflao ou

da diferena social, mas sim a dificuldade que as pessoas tm de sonhar. Talvez seja este o
maior drama vivido pelos jovens quando olham para seus pais, para a vida e, por no terem
perspectivas futuras, agarram-se ao passado e comeam a encarar a vida de forma pessimista,
concluindo que sonhar no leva a nada, que melhor no sonhar, para mais tarde no sofrer
decepes.
Outro grave problema das pessoas, que elas no realizam seus sonhos e contentam-se
apenas em sonhar. Tm sonhos, mas no se propem em transform-los em realidade.
Uma das solues para esse pessimismo generalizado est em recuperar a capacidade de
sonhar do ser humano e tambm realizar tudo o que sua mente pede.
Mais do que qualquer outra sensao, essencial que cada pessoa sinta que sua vida vale a
pena.
Se voc tem olhado sua existncia como um fardo pesado de carregar, chegou a hora de ter f
na vida, em voc e, principalmente, na sua capacidade de realizao.
Vivemos um momento especialmente conturbado, onde a viso das organizaes incorporar,
comprar, encampar ou associar. muito mais fcil que comear do zero. Hoje, a velocidade das
transformaes polticas, econmicas, sociais e culturais nos conduzem a um tnel
desconhecido e escuro, onde valores, metas e diretrizes tornam-se cada vez mais
comprometidos. As pessoas comeam a perder a esperana em si mesmas, no trabalho, no
futuro de suas vidas e no prprio planeta.
No mundo dos negcios, esse descompasso crescente revela-se ainda mais.
As empresas so como uma espcie de termmetro da sociedade, indicando que algo est
errado. Basta abrir os jornais para constatar a dura realidade: empresas promissoras fecham
suas portas, concordatas e falncias generalizadas, funcionrios descontentes, consumidores
desrespeitados.
Esses e muitos outros episdios negativos so sintomas de que as empresas esto doentes.
Na verdade, apesar de todos os avanos, a filosofia administrativa adotada pela maioria das
empresas no mais funciona no mundo atual. Muito alm de uma gesto que cuide dos
recursos humanos, precisamos de uma administrao que se preocupe com o crescimento e a
evoluo de seres humanos.
Existe, pois, neste final de milnio, uma necessidade urgente de reinspirar os espritos
humanos.
Quando eu falo em esprito, no me refiro a fundamentos religiosos nem a qualquer seita em
especial. Refiro-me alma humana, essa chama intensa que nos move diariamente, nos
menores gestos e aes, uma fora que acorda e se deita conosco e, mesmo quando o corpo
humano dorme definitivamente, ela no se dissipa, mantm-se acesa de uma forma diferente,
em outro lugar.
Voc deve estar se perguntando: mas como manter nossa capacidade de sonhar e realizar
alimentos essenciais ao esprito em um mundo que a todo instante dilacera a nossa
integridade?
A resposta simples: assumindo a liderana espiritual.
O carter de uma famlia, escola ou empresa, est inexoravelmente ligado a seu lder. O
verdadeiro lder espiritual aquele que conhece e vive segundo seus valores, haja o que
houver, e faz isso abertamente para que outros se inspirem. Mesmo que voc no faa parte da
diretoria da empresa, pode disseminar ideias e valores entre os colegas de trabalho que esto
sua volta e so diretamente influenciados pelo que voc pensa, faz ou diz.
O lder espiritual tambm pode ser chamado de realizador, pois consegue, por meio de suas
realizaes, liberar o que h de melhor nas pessoas e devolver a autoconfiana a seus
companheiros. Uma vez acionado esse processo, as consequncias so: maior oramento,
mais lucros, maior produtividade, maior empenho e, consequentemente, mais felicidade.
Enquanto o administrador controlador e burocrtico, o lder conquista o respeito e o
envolvimento de seus companheiros.
Os verdadeiros lderes veem as empresas nas quais trabalham, no apenas como mera fonte
de lucros, mas como um organismo vivo, uno, na qual cada pessoa, cada alma, exerce um
papel vital. Ao menor sinal de problema, a engrenagem maior se v perigosamente
comprometida.
Por isso, o lder assume a responsabilidade pela criao de um sentimento de unio e
igualdade. Ao mesmo tempo, valoriza cada indivduo, pois sabe que quanto mais se aproximar
das pessoas e conseguir toc-las, mais elas se sentiro importantes e motivadas. Assim no
perde a oportunidade de reconhecer novos lderes, abrindo espao para que eles brilhem e
transmitam seus valores para a comunidade empresarial.
A liderana espiritual assim, uma fonte de energia inestimvel para toda empresa, pois cria
um estado mental que permite organizao deixar de ser mais uma ilha de produtividade em
meio a milhares de outras e conectar-se energia fundadora do universo. Muitos a visitaro,
buscando ensinamentos para criar suas prprias empresas, mas ela se manter firme em sua
integridade inabalvel perante as reviravoltas do mercado, como uma rocha em meio s guas
revoltas do oceano.
As duas principais caractersticas e virtudes do lder realmente comprometido com o
desenvolvimento das potencialidades organizacionais so atuar sonhando e realizando.

3.1.2... [ deslocamento, simbolismo e sublimao ] ...

Deslocamento ocorre quando uma emoo associada a uma ideia que , para ns, inaceitvel
transfere-se para outra, aceitvel.
Por exemplo, quando queremos matar nosso chefe e, obviamente, no podemos, o que fazemos?
Gritamos com nossos parentes, chutamos o cachorro, atiramos pratos na parede...
Simbolismo a representao de um fato psicolgico por outro equivalente.
Por exemplo, uma mulher, sofrendo assdio sexual e sentindo enorme desdm por quem a
assedia, cospe no cho.
Sublimao o processo de descarregar a energia em aes socialmente aceitveis.
Por exemplo, uma mulher que quer ter filhos, mas no pode t-los porque no casada e est
submissa aos valores de uma cidade em que no se pensa em produo independente. A soluo
que ela encontra criar ces.

A pasta mgica

Existia um vendedor para quem nada dava certo. Vivia a queixar-se da crise, do mercado, de
seus produtos, dos concorrentes, da tabela de preos, de seus clientes, do mundo enfim.
Ningum compra nada, dizia. Tambm, com essa tabela, nem eu comprava. No sei o que esse
comprador v nos produtos do concorrente acho que ele est comendo bola. E assim, de
reclamao em reclamao, os dias passavam e o nosso vendedor cada vez vendia menos e
cada vez se queixava mais.
Certo dia, desesperado, resolveu entrar numa igreja para fazer umas preces e rogar por uma
interveno divina. Meu Deus, me ajude por favor. Faa com que eu consiga vender alguma
coisa. Nossa Senhora do Bom Pedido, padroeira dos vendedores, valei-me.
Cabisbaixo, saiu da igreja e sentou-se num banco de uma praa. Ao seu lado, havia um velho
de barbas brancas, semblante bondoso e sereno e um brilho invulgar nos olhos. Tinha em seu
colo uma surrada pasta de couro.
Vendo o semblante arrasado do vendedor, o velho perguntou-lhe:
Por que voc est to triste? Hoje est um dia to lindo.
Lindo s se for para o senhor. Faz tempo que no consigo vender nada e se continuar assim
acabo na rua, respondeu-lhe o vendedor. No sei o que fazer.
Voc acredita em amuletos? Perguntou-lhe o velho.
Na minha situao eu acredito em qualquer coisa, pior do que est no pode ficar.
 Bem, ento vou dar-lhe meu amuleto da sorte, disse-lhe o velho. Assim como voc, eu fui
vendedor. Mas diferentemente, fui o melhor de todos.
Fiz fortuna em vendas. Atravs delas, consegui encaminhar meus filhos e netos. Hoje, tenho
uma belssima velhice e dou-me ao luxo de poder sentar-me ao banco desta praa s para
usufruir este lindo dia de sol.
Meu amuleto esta antiga pasta de couro, que me acompanhou durante muitos anos. Vou
d-la a voc. Porm, voc ter de seguir rigorosamente minhas instrues, caso contrrio, sua
situao ainda ir piorar. Voc est disposto a seguir minhas instrues?
Sim, eu cumpro sim, respondeu o vendedor.
Bem, disse-lhe o velho, durante os prximos seis meses, voc levar esta pasta consigo em
todas as visitas aos seus clientes. No poder simplesmente deix-la no carro, e nem abri-la
em hiptese alguma. Apenas leve a pasta com voc. Mas voc ter de visitar todos os seus
clientes ao menos uma vez ao ms. Dever, tambm, lev-la, no mnimo, a cinco prospects e
dois clientes inativos por semana. Est entendendo? Perguntou-lhe o velho.
Sim, continue, por favor, respondeu o vendedor.
Alm de levar esta pasta nos clientes, como j disse, voc dever lev-la, tambm, nos
pontos de venda. Dever conversar com os consumidores segurando a pasta. Ao chegar em
casa, depois de um dia de trabalho, voc ir anotar em uma ficha individual de cada cliente o
que de mais importante aconteceu no contato, quais as demandas, como foi o pedido, que
providncias tomar, etc. Dever, tambm, j preparar as fichas dos clientes que voc ir visitar
no dia seguinte e fazer o seu itinerrio. Feito isto, voc ento brincar com seus filhos, ouvir
uma boa msica, jantar com sua famlia, vai ler um bom livro e ter um boa noite de sono. Nos
finais de semana, no dever esquecer dos momentos de lazer com sua famlia e seus amigos.
E pelo menos uma vez por ms, nos prximos seis meses, voc dever participar de uma
atividade de treinamento, seja na sua empresa, seja com seus clientes, seja em palestras,
seminrios, etc... Voc est disposto a seguir rigorosamente estas instrues?
Sim, respondeu o vendedor.
A gente se encontra aqui, neste mesmo banco, daqui a seis meses, combinado? despediu-se o
velho, que levantou, entregou a pasta ao vendedor e foi embora.
Meio cptico com aquele surpreende encontro, o vendedor pegou a surrada pasta e resolveu: O
que eu tenho a perder, estou no fundo do poo mesmo...
E, durante os seis meses seguintes, o vendedor seguiu expressamente as instrues do velho.
Passou a ter um rigoroso controle de sua agenda; visitou todos os clientes, inclusive aqueles
com quem implicava anteriormente. Conversou mais e passou a ouvir mais ainda, tanto os
clientes, quanto os consumidores e os funcionrios dos pontos de venda.
Aos poucos viu que seu humor ia melhorando e que a cada dia acordava mais disposto. A
leitura de livros e revistas trazia-lhe novas informaes e maneiras de melhorar suas
argumentaes de venda e seu relacionamento com os clientes. Tambm o convvio familiar
melhorava a olhos vistos. E como ele se sentia bem com isto.
Comeou a monitorar na fbrica o andamento dos pedidos, as reivindicaes de seus clientes,
a entrega das mercadorias. Com a ajuda de seu filho, implantou as fichas dos clientes em um
microcomputador, o que lhe facilitou ainda mais o controle.
Aonde ia levava a pasta junto, conforme as instrues do velho. Com o passar do tempo, sua
produo aumentou, os pedidos cresceram em volume e em valor. Mesmo tentado, no ousou
abrir a pasta para espiar seu contedo.
Passados seis meses, era um novo homem, altivo, motivado, cheio de energia. Havia
progredido muito, e como. E chegou o dia de encontrar-se novamente com o velho.
Conforme haviam combinado, no dia marcado, l estava o velho sentado no mesmo banco da
praa, o mesmo brilho nos olhos e o mesmo semblante sereno.
O vendedor, disse-lhe:
Puxa, esta pasta mesmo milagrosa. Veja o que me aconteceu. E passou a relatar tudo o
que havia feito, o seu progresso e as mudanas positivas em sua vida.
Que tipo de amuleto da sorte, que tipo de feitio h dentro dela que me fez progredir tanto
assim? perguntou o vendedor.
Meu filho, respondeu o velho ao abrir a antiga pasta e puxar de dentro um papel amarelado
pelo tempo, no h amuleto algum, s este velho pensamento que carrego comigo desde o
incio de minha carreira profissional.
No papel estava escrito: VOC O RESULTADO DE SEU ESFORO E DE TODOS OS BONS
CONHECIMENTOS, DAS HABILIDADES CONVENIENTES E DAS EXCELENTES ATITUDES
QUE CONSEGUIR DESENVOLVER EM SUA VIDA.
No existe amuleto em vendas. No existe pasta mgica. Em vendas, para que o sucesso
acontea, preciso fazer o que voc fez: deixou de ser um passeador de pasta, planejou suas
atividades, aproximou-se de seus clientes e passou a ouvi-los, adquiriu novos conhecimentos
atravs da leitura e da participao em treinamentos, desenvolveu novas habilidades,
comprometeu-se com seu cliente, aproximou-se de sua famlia e de seus amigos e redescobriu
hbitos saudveis que lhe afastaram do baixo astral, das notcias ruins e de pessoas menores.
Voc passou a ter novas e boas atitudes e, com isto, alcanou os resultados que tanto queria.
Voc no precisa desta velha e surrada pasta nem deste papel. Basta voc perseverar neste
caminho.
O velho, ento, pegou a pasta de volta, levantou-se e foi embora.
Anos e anos se passaram, e o vendedor nunca esqueceu daqueles encontros e de como sua
vida havia mudado para melhor depois deles. Muito e muito tempo depois, j em idade
avanada, acostumou-se a passear pelos parques sempre levando embaixo do brao uma
velha e surrada pasta de couro. Ao sentar-se num banco para descansar, notou o semblante
triste de um rapaz com uma pasta de mostrurio de vendas no colo...

3.1.3... [ isolamento, compensao e regresso ] ...

Isolamento se revela no estar s na multido.

o caso, por exemplo, daquela pessoa que, nas situaes menos propcias a isso, pega um livro
e, na leitura, isola-se do mundo que a cerca.
tambm o caso daquela aluna que vai sempre s aulas de culos escuros, sem grau, sem estar
com conjuntivite, e senta-se no fundo da sala isola-se do grupo.
Compensao um mecanismo que permite cobrir deficincias pelo desenvolvimento de outras
capacidades.
Por exemplo, algum que ruim em Redao pode compensar isso cultivando uma letra bonita.
Regresso significa no se comportar de acordo com a idade que se tem.
Por exemplo, a criana que vai ganhar um irmozinho e volta a chupar o dedo.
 Ansiedade e medo: combustveis de vida

Eu era um menino terrvel, brigava com meus irmos, desobedecia a meus pais, enfim
personificao do prprio pestinha.
Aos dez anos fui para um colgio interno e s ento comecei a tomar conhecimento de dois
companheiros de vida: o medo e a ansiedade.
A timidez, o receio de conviver com o sexo oposto e a dificuldade de trabalhar em grupo eram
alguns dos sintomas desse medo e dessa ansiedade.
Consegui ser o primeiro da classe, ganhava muitas medalhas, mas tinha muito medo do mundo
l fora.
A superao desses problemas ameaou quando aos 14 anos fui para o Rio; mais do que ir
para a cidade grande fui morar sozinho. Meu pai comprou um apartamento, me deu uma
pequena mesada e me disse: Agora a bola sua.
Nessa poca eu pensava em terminar o cientfico e fazer medicina; no me passava pela
cabea ser consultor, algum que com grande frequncia conduz seminrios, faz palestras etc.
Embora meu futuro ainda no estivesse claro, foi a que comecei meu aprendizado como
apresentador e consultor.
As lies que aprendi desde ento, vou coloc-las sem qualquer ordem cronolgica, apenas
com o intuito de buscar alguma identificao com o leitor.
Estar sozinho, no ter algum para nos ajudar, causa um grande pnico inicial, mas como
dependemos de ns mesmos a coisa acaba saindo, pois no d para delegar para terceiros.
s vezes, uma tarefa/apresentao nos parece grande demais para nossa competncia ou
disponibilidade de tempo. ALAN LAKEIN, consultor de administrao do tempo me ensinou a
tcnica do queijo suo, isto , decompor o todo em pequenas partes e ir desenvolvendo uma a
uma.
A procrastinao um problema terrvel. Adiamos o que no gostamos ou temos medo de
fazer. Venc-los depende de alguns pequenos macetes: divulgue suas metas para as pessoas
que o cercam vai ficar mais difcil adiar , d um prmio a si mesmo quando conseguir fazer,
procure fazer junto com outra pessoa a quem voc respeita tecnicamente.
A ansiedade e o medo algo que se vence, pelo menos no meu caso, com uma grande
antecipao do processo de planejamento da atividade principal. Comear a pensar naquele
problema 3/4 meses antes nos ajuda a ter mais segurana em relao ao que deve ser feito.
Voc precisa convencer voc mesmo que bom em determinado assunto; um dos caminhos
para isso convencer primeiro aqueles que o cercam. Use e abuse do marketing pessoal, faa
e conte logo para os outros, escreva muito etc. Se o mundo o aceitar como competente, por que
no concordar com isso?
O grande aspecto positivo da ansiedade o de nos impulsionar a fazer mais rpido e atender
mais prontamente etc. Ela nos possibilita o uso do tempo como instrumento de vantagem
competitiva.
J o aspecto positivo do medo o de nos forar a fazer tudo da melhor maneira possvel,
para no correr o risco de fazer mal feito ou de forma incompleta. Nesse aspecto o medo um
combustvel da excelncia.
Queria encerrar com algumas consideraes sobre o erro...
Tanto o medo como a ansiedade podem nos levar ao erro. Por incrvel que parea, errar
bom, pois s quem erra aprende, e pode inovar.
O importante no erro no a busca dos culpados ou dos responsveis pelo erro, mas de suas
causas, para elimin-las e evitar uma possvel reincidncia.
Lembre-se de que quanto mais cedo erramos, menor ser o prejuzo. melhor errar como
mensageiro do que como presidente da empresa.

3.1.4... [ apatia, generalizao e somatizao ] ...

Apatia o ato de no ser contra nem a favor; muito pelo contrrio.

o caso, por exemplo, de um engenheiro, altamente motivado, a quem o chefe mandou que
fizesse um projeto de casas populares.
O engenheiro passou dias e noites debruado sobre pranchetas e concluiu seu trabalho.
Entregou-o ao chefe em uma manh. O chefe olhou, desdenhosamente, e disse...
Est uma droga!
Alm disso, rasgou a planta. Naquele momento, o chefe no rasgou um papel, rasgou a alma do
engenheiro.
O resultado a apatia do engenheiro em relao a outros projetos.
Generalizao o ato de atribuir a um grupo maior de pessoas ou humanidade aquelas
verdades desagradveis a nosso ego. O que particular torna-se universal.
Por exemplo, polticos de todo o mundo so falsos; todos os italianos falam demais; o ser humano
no presta.
Somatizao refere-se a algum tipo de doena provocada por contedos psicolgicos.
Por exemplo, uma pessoa que toda vez que contrariada em seus objetivos tem taquicardia.
Outra desenvolve uma tendinite justo no brao direito, com o qual digitava sua tese de doutorado,
que no via chegar a um fim.

Mecanismos de defesa frustrao

Landell de Moura, jesuta gacho nascido no sculo XIX, foi o precursor das
telecomunicaes. Motivado pelo desejo de descobertas, h mais de 90 anos realizou
transmisso de voz por intermdio de um feixe luminoso, ou seja, antecipou-se ao emprego
de raio laser em sistemas de comunicao. Tambm testou o telgrafo sem fio antes de
Marconi e a uma distncia bem maior do que a que foi por este utilizada.
Todavia, a resposta popular s descobertas de Moura foi consider-lo impostor, mistificador,
bruxo, justificando, assim, a destruio feita a seu laboratrio. Conta-se que Moura afirmou
ao ento Presidente do Brasil, Rodrigues Alves, que, no futuro, os aparelhos de que
dispunha serviriam at para comunicaes interplanetrias. Foi tido como louco. Desiludido,
o padre terminou seus dias com os aparelhos desligados, as anotaes encaixotadas e a
dedicao exclusiva ao sacerdcio no interior do Brasil.
Quais mecanismos de defesa frustrao foram acionados por Moura? Certamente, Moura
acionou o isolamento e a sublimao.
3.2... [ outros mecanismos de defesa ] ...

Outros mecanismos de defesa so...

mecanismos Dizem respeito ao estar em sociedade. Se nos sentimos deprimidos, podemos ir ao

de defesa shopping center comprar roupas novas. Consumismo exacerbado , pois, um
sociolgicos mecanismo de defesa sociolgico.

mecanismos
de defesa So concernentes ao uso de fumo, drogas e lcool.
qumicos

mecanismos
So aqueles que se valem da tecnologia por exemplo, pessoas que no
de defesa
conseguem sair da frente de um computador, dia e noite.
tecnolgicos

Os mecanismos de defesa no so deliberados, so quase sempre inconscientes. Quando

intencionais, fazem parte de outra esfera conceitual.
Importante saber que o comportamento das pessoas o resultado de diferentes motivaes.
O que motiva uma pessoa pode no motivar outra.
E mais... o que nos motiva em determinado momento pode no motivar em outro.

Diferenas individuais

O comportamento de duas executivas americanas de sucesso Rebecca Mark e Elaine St.

James. Rebecca Mark, que atuava no mercado de energia, conhecida por sua
perseverana, seu destemor, sua capacidade de realizao e feroz ambio, da a
chamarem-na de Mark, the shark. Elaine St. James, que atuava no mercado imobilirio,
est se tornando cada vez mais conhecida exatamente pelo contrrio. Recomenda a
simplificao da vida, a diminuio do consumismo e das horas de trabalho. Como voc
pode notar, elas atribuem significados diferentes a suas vidas, logo, suas motivaes e
suas foras energticas tambm so diferentes.

.. [ unidade 4 foras e funes motivadoras ] ...

4.1... [ foras energticas individuais ] ...

De um modo geral, temos foras energticas de trs nveis...

 Manifestam-se como desejo de alimento, de gua, de sexo, de movimento... ou seja,
biolgico
aquilo que Maslow designou como necessidades fisiolgicas.

So o cime, a esperana, a inveja, o orgulho, o sentimento de culpa, o remorso, o

desejo de justia, a vaidade, a generosidade, o senso moral... Algumas dessas foras
psicolgico
como a inveja, por exemplo destroem a ns mesmos. Junto com o dio, a inveja
o mais destruidor dos sentimentos.

So o amor o amor universal, no o amor de uma pessoa por outra, estritamente

espiritual
considerado , a compaixo, a intuio...

Ser e estar

s vezes penso, s vezes sou Paul Valry.

Tenho observado com cautela o comportamento das pessoas e suas atitudes na vida em
sociedade. E seja no ambiente corporativo, familiar, poltico, social, enfim, qualquer que
seja o meio no qual estejam inseridas, preocupa-me a instabilidade, a ausncia de
propsitos, a fragilidade das personalidades, ante questes diversas que lhes so
impostas.
As pessoas parecem tomadas por um senso de urgncia, um imediatismo subserviente,
atravs dos quais manifestam-se em defesa de interesses de curto prazo, pontuados
isoladamente e localmente, como se estivessem desconectadas do organismo social.
Polticos fazem alianas historicamente incongruentes em troca de alguns minutos
adicionais no horrio eleitoral gratuito, independentemente da dissonncia ideolgica e
pragmtica futura em caso de xito no pleito. Profissionais travam um verdadeiro jogo de
xadrez em suas companhias prejudicando o colega da mesa ao lado em lances ardilosos
engendrados nos corredores e nas pausas para o caf, em busca de uma notoriedade que
pretensamente lhes venha conferir uma maior remunerao. Amigos cultivados ao decorrer
de anos capitulam nos momentos mais crticos, negligenciando ajuda e apoio. Familiares
desagregam-se ao primeiro sinal de dificuldade econmica. Pais apregoam a tica a seus
filhos, enquanto ultrapassam veculos pelo acostamento no final de semana, tendo-os por
testemunhas.
H uma inverso recorrente dos valores, da tica, da moral, do carter. As pessoas deixam
de ser o que sempre foram e passam a estar o que lhes convm.

Valores

Valores so definidos como normas, princpios, padres socialmente aceitos. So-nos

incutidos desde cedo, frutos do meio social, e, quando chancelados pela conduta humana,
considerados eticamente adequados. Somos orientados a aceit-los, evitar question-los. E
acabamos cerceados da possibilidade de exercer nossa criatividade, nossa imaginao,
nosso livre arbtrio. Como diria Rousseau, o homem nasce livre e por toda parte encontra-
se a ferros. Se tais parmetros carecem de concordncia, optamos no por alter-los, mas
por desrespeit-los. Da advm uma primeira ciso regras so feitas para serem
quebradas; contratos, para serem rompidos.
A moral de um lobo comer carneiros, como a moral dos carneiros comer a grama. Este
instinto animal tem inconscientemente caracterizado o comportamento humano o qual tem
denotado uma moral dupla uma que prega mas no pratica, outra que pratica mas no
prega.
No so os princpios que do grandeza ao homem. o homem que d grandeza aos
princpios. Curiosamente mais fcil lutar por princpios do que aplic-los. Mas esta uma
luta que deve ser travada diariamente com pacincia e sabedoria, ajustando a palavra
ao, a ao palavra.
Todo homem toma os limites de seu prprio campo de viso como os limites do mundo. Por
isso, esta luta trata-se de litigar paradigmas. Criar e difundir novos. No esmorecer, mesmo
sentindo a mente turva. Todos vivemos sob o mesmo cu, mas nem todos vemos o mesmo
horizonte. E quando se tem o horizonte enevoado, preciso olhar para trs para manter o
rumo. A vida, disse Kierkegaard, s pode ser compreendida olhando-se para trs. Mas s
pode ser vivida, olhando-se para frente.

Carter

Carter destino, disse Herclito de feso. aquilo que fazemos quando ningum est
olhando. nossa particularidade, nossa maior intimidade, nosso segredo mais bem
guardado. nosso maior companheiro, nossa maior paixo e, s vezes, nosso maior
fantasma. construdo desde a mais tenra idade, simbolizando nossa maior herana e
nosso maior legado.
Um homem de carter firme mostra igual semblante em face do bem ou do mal. Preocupa-
se mais com seu carter do que com sua reputao, pois sabe que seu carter representa
aquilo que ele , enquanto sua reputao, apenas aquilo que os outros pensam. E sua
firmeza de propsitos o faz com que opte pela singularidade de seu prprio julgamento.
O carter testa-se em pequenas coisas. Num olhar, num gesto, numa palavra. Quando
queremos saber de que lado sopra o vento atiramos ao ar no uma pedra, mas uma pluma.
H um provrbio dos ndios norte-americanos que diz... Dentro de mim h dois cachorros:
um deles cruel e mau, o outro muito bom. Os dois esto sempre brigando. O que ganha
a briga aquele que alimento mais frequentemente.
Acredito que as adversidades alm de fortalecerem o carter, revelam-no. Tornam-no mais
tenaz, purificam-no.
Carter destino. E o destino no uma questo de sorte, mas uma questo de escolha.
No uma coisa que se espera, mas que se busca. O futuro de um homem est
decididamente escrito em seu passado.
Mudana

No existe nada permanente, exceto a mudana. Porm, mudar e mudar para melhor so
coisas diferentes. As pessoas no resistem s mudanas, resistem a ser mudadas. um
mecanismo legtimo e natural de defesa. Insistimos em tentar impor mudanas, quando o
que precisamos cultivar mudanas.
O dinheiro, por exemplo, muda as pessoas com a mesma frequncia com que muda de
mos. Mas, na verdade, ele no muda o homem: apenas o desmascara. Esta uma das
mais importantes constataes j realizadas, pois auxilia-nos a identificar quem nos cerca:
se um amigo, um colega ou um adversrio. Infelizmente, esta observao, no raro, d-se
tardiamente, quando danos foram causados, frustraes foram contabilizadas, amizades
foram combalidas. Mas antes tarde, do que mais tarde.
Os homens so sempre sinceros. Mudam de sinceridade, nada mais. Somos o que
fazemos e o que fazemos para mudar o que somos. Nos dias em que fazemos, realmente
existimos: nos outros apenas duramos.
Segundo William James, a maior descoberta da humanidade que qualquer pessoa pode
mudar de vida, mudando de atitude. Talvez por isso a famosa Prece da Serenidade seja to
dogmtica: mudar as coisas que podem ser mudadas, aceitar as que no podem, e ter a
sabedoria para perceber a diferena entre as duas.

Tolerncia

Cada vida so muitos dias, dias aps dias. Caminhamos pela vida cruzando com ladres,
fantasmas, gigantes, velhos e moos, mestres e aprendizes. Mas sempre encontrando ns
mesmos. Na medida em que os anos passam tenho aprendido a me tornar um pouco
pluma ofereo menos resistncia aos sacrifcios que a vida impe e suporto melhor as
dificuldades. Aprendi a descansar em lugares tranquilos e a deixar para trs as coisas que
no preciso carregar, como ressentimentos, mgoas e decepes. Aprendi a valorizar no o
olhar, mas a coisa olhada; no o pensar, mas o sentir. Aprendi que as pessoas, via de
regra, no esto contra mim, mas a favor delas.

Por isso, deixei de nutrir expectativas de qualquer ordem a respeito das pessoas. Atitudes
insensatas no mais me surpreendem. Seria desejvel que todos agissem com bom senso,
vendo as coisas como so e fazendo-as como deveriam ser feitas. Mas no mundo real, o
bom senso a nica coisa bem distribuda todos garantem possuir o suficiente...
Somos responsveis por aquilo que fazemos, o que no fazemos e o que impedimos de
fazer. Ns no aprendemos nada com nossa experincia. Ns s aprendemos refletindo
sobre nossa experincia. Todos temos nossas fraquezas e necessidades, impostas ou auto
impostas. Conheo muitos que no puderam quando deviam, porque no quiseram quando
podiam, disse Franois Rabelais.
Por tudo isso, preciso tolerncia. preciso tambm flexibilidade. Mas preciso
fundamentalmente policiar-se. Num mundo dinmico, plausvel rever valores, adequar
comportamentos, ajustar atitudes. Mantendo-se a integridade.

4.1.1... [ influncia da origem familiar ] ...

Muitas de nossas foras energticas so fecundadas em nossa clula familiar. Por isso, muitos de
nossos comportamentos na empresa tm origem em nossas famlias. Sobre esse processo,
Laurent Lapierre esclarece...
A hereditariedade biolgica tem uma influncia que deve ser reconhecida em seu justo valor. Do
mesmo modo, a herana sociocultural dos diferentes meios no seio dos quais o sujeito criado,
educado e civilizado tem uma influncia inegvel sobre o psiquismo.
As figuras dos pais podem estar interiorizadas como ativamente benevolentes ou perseguidoras,
amantes ou dominadoras, o que leva o sujeito a utilizar mecanismos psicolgicos bem
conhecidos, como a negao, a idealizao, a inveja, o desprezo...

4.2... [ funes psquicas bsicas ] ...

Jung afirma que temos quatro funes psquicas bsicas, responsveis pelo modo de conhecer, e
das quais outras derivam. So elas...
o pensamento;
a percepo sensao;
o sentimento;
a intuio.
O pensamento e a sensao so conscientes.
O sentimento pode ser consciente ou inconsciente, mas a intuio inconsciente.
Conscincia o complexo de representaes percebidas pelo eu como tal.
Inconscientes so as referncias do eu no percebidas por ele como tal.
O pensamento e o sentimento so funes racionais porque se caracterizam pela primazia das
funes racionais ou de julgamento.
A sensao e a intuio so irracionais no-racionais porque no se baseiam em juzos
racionais, mas na intensidade da percepo.
O pensamento , pois, uma funo racional consciente que se nutre dos dados objetivos
transmitidos pelas percepes sensoriais, bem como de fontes subjetivas aquilo produzido em
nossas mentes , predominando estas sobre aquelas. O sentimento tambm uma funo
racional, orientada para o objeto concreto ou para os valores aos quais o objeto est associado. ,
portanto, uma funo relativa a valores, a agrados, cujos contedos esto na conscincia ou no
inconsciente podemos, s vezes, esquecer o fato, mas no esquecemos o sentimento
associado ao fato.
O que interessa aqui que voc possa perceber a relao entre funo psquica predominante
em uma pessoa e motivao para a realizao de determinada tarefa. Tambm interessa que
voc possa perceber que o processo motivacional extremamente rico, incluindo necessidades,
satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribumos ao
trabalho.

4.2.1... [ motivao e funes psquicas ] ...

Todos possumos essas quatro funes, mas h sempre o predomnio de uma sobre as outras...
Uma pessoa, com um certo tipo psicolgico predominante, pode ser motivada para uma tarefa e
no para outra.
Um tipo predominantemente intuitivo no se sentir motivado para tarefas rotineiras.
Um tipo predominantemente racional se sentir motivado para trabalhos de planejamento.
A descoberta de nosso tipo psicolgico pode-nos ajudar a entender por que colocamos nossa
energia em uma coisa e no em outra, como tambm pode-nos ajudar a entender o que motiva as
outras pessoas.
O que interessa perceber a relao entre a funo psquica predominante em uma pessoa e a
motivao para a realizao de determinada tarefa.
Isso se d porque o processo motivacional extremamente rico, incluindo necessidades,
satisfao, expectativas, valores, modelos mentais e, certamente, o significado que atribumos ao
trabalho.
Conhea sua base motivacional
Ns sabemos o que somos, mas no o que podemos ser Shakespeare.
Vamos colocar de lado o conceito equivocado de que motivao, no mundo corporativo, significa
bnus salariais, promoes, eventos festivos, palestras-show e tapinhas nas costas. Embora
importantes e desejveis, profissionais responsveis sabem que estes so aspectos apenas
estimuladores de um comportamento proativo.
Motivao um processo endgeno, responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos
esforos de uma pessoa para atingir uma determinada meta. A intensidade est relacionada
quantidade de esforo empregado - muito ou pouco. A direo refere-se a uma escolha qualitativa
e quantitativa em face de alternativas diversas. E a persistncia reflete o tempo direcionado
prtica da ao, indicando se a pessoa desiste ou persiste no cumprimento da tarefa.

Teorias comportamentais

Muitos so os estudos acadmicos envolvendo teorias comportamentais. Abraham Maslow

e a Teoria da Hierarquia das Necessidades necessidades fisiolgicas, de segurana, de
pertencimento, de estima e de auto realizao , Frederick Herzberg e Teoria dos Dois
Fatores fatores higinicos e motivacionais , Douglas McGregor e a Teoria X e Y
subservincia e controle x potencialidades e desenvolvimento pessoal , Skinner e o
Behaviorismo o comportamento humano pode ser orientado , e mais recentemente,
Mihaly Csikszentmihalyi e a Experincia Mxima ou Flow a motivao como um estado
de esprito.
Enfim, h uma srie de outros autores dignos de meno como Alderfer, Turner, Lawrence,
Adams, Vroom, Hackman e Oldham. Mas meu intuito aqui no fazer um tratado
acadmico. Alis, falar de teoria para empreendedores falar de fumaa. Esta introduo
foi apenas para apresentar um ltimo nome que tem uma grande contribuio prtica para
ser apreciada: David McClelland, psiclogo da Universidade de Harvard, com a Teoria das
Necessidades Adquiridas.

Trs bases motivacionais

McClelland identificou trs necessidades secundrias adquiridas socialmente: realizao,

afiliao e poder. Cada indivduo apresenta nveis diferentes destas necessidades, mas
uma delas sempre predomina denotando um padro de comportamento.
Pessoas motivadas por realizao so orientadas para tarefas, procuram continuadamente
a excelncia, apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao complet-los, determinam
metas realistas e monitoram seu progresso em direo a elas.
Indivduos motivados por afiliao desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos
pessoais prximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relaes,
estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influncia sobre as decises e
comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira
apreciam desafios significativos e satisfazem-se ao complet-los, determinam metas
realistas e monitoram seu progresso em direo a elas.
Indivduos motivados por afiliao desejam estabelecer e desenvolver relacionamentos
pessoais prximos e pertencer a grupos, cultivam a cordialidade e afeto em suas relaes,
estimam o trabalho em equipe mais do que o individual.
Finalmente, aqueles motivados pelo poder apreciam exercer influncia sobre as decises e
comportamentos dos outros, fazendo com que as pessoas atuem de uma maneira diferente
do convencional, utilizando-se da dominao poder institucional ou do carisma poder
pessoal. Gostam de competir e vencer e de estar no controle das situaes.
Meu convite para que voc reflita, respondendo a si mesmo onde me encaixo? provvel
que voc goste de ter o controle, deseje realizar coisas, tenha prazer em competir, estime
cultivar relaes pessoais. Mas observe como h um padro dominante. Se eu solicitar a
uma plateia que todos cruzem os braos, algumas pessoas colocaro o brao direito sobre
o esquerdo e vice-versa. Se eu solicitar que invertam estas posies, todos sero capazes
de faz-lo, mas seguramente sentiro um certo desconforto. Assim so as preferncias:
tendemos a optar por alguns padres. Voc tem uma base motivacional preponderante.

Teoria aplicada prtica

Em minha carreira como empreendedor e consultor, muitas vezes questionei-me por qual
razo certas organizaes fracassavam. Deparei-me com modelos de negcios fantsticos
que no geravam resultados. Encontrei empresas lucrativas que definhavam devido
incompatibilidade entre seus scios. Observei executivos talentosos, porm sem brilho nos
olhos.
Hoje, luz da Teoria de McClelland, passei a ter a viso menos turva. Consigo
compreender que para uma empresa lograr xito preciso a praticidade e o foco de
pessoas motivadas pela realizao, a liderana e a firmeza de indivduos motivados pelo
poder, a sinergia e empatia daqueles motivados por afiliao.
Quando as empresas perceberem isso, ser possvel encontrarmos pessoas mais felizes
trabalhando pelo simples fato de estarem posicionadas nos lugares corretos. Passaro a
gostar do que fazem, pois podero exercer suas habilidades com plenitude.
Quando os empreendedores perceberem isso, ser possvel construir sociedades mais
estveis formadas por pessoas que se complementam mais por suas habilidades e anseios
e menos por cultivarem apenas relaes de amizade. Teremos negcios mais slidos,
gerando mais empregos, sendo mais autossustentveis.
Quando as pessoas perceberem isso, ser possvel que passem a abrir mo da
necessidade de estarem certas ou de algum estar errado sem abdicar de suas
prprias verdades filosficas ou opinies mais sensveis. E passem, a partir deste
autoconhecimento, a fazer o que podem, com o que tm, onde estiverem.

... [ unidade 5 autodesenvolvimento ] ...

5.1... [ motivao e significado do trabalho ] ...

Autores como Christophe Dejours tm afirmado que as organizaes so lugares propcios ao

sofrimento, ao tdio, ao desespero e ao desconforto existencial.
Outros como Diane Tracy afirmam que a maioria das pessoas acaba perdendo o interesse pelo
trabalho e envereda pelo caminho da mediocridade.
Se no concordamos com esses posicionamentos, certamente, porque nos sentimos motivados
para o trabalho.
Se concordamos com eles, provavelmente, porque nosso trabalho no nos apresenta um
significado que o justifique.
Encontrar um significado no trabalho nos motivaria a crescer junto com a empresa,
compatibilizando nossos interesses e nossas competncias pessoais com os objetivos e as
competncias empresariais.
Metforas do jogo de futebol aplicadas ao dia-a-dia das empresas Motivao e automotivao:
Voc sabe o que significa a palavra motivao? Ela vem de motor, aquilo que move, que faz
andar, correr, realizar, conseguir, conquistar. Aquilo que motiva a ao. Est muito mais ligada ao
sentir do que ao falar. Se voc est motivado, voc anda.
Assim no futebol, assim tambm funciona nas empresas. Cada jogador tem a sua motivao,
que pode ter as mais diferentes origens. Mas, os mais motivados so os que vo fazer o time ir
para frente.
Se a equipe est desmotivada, cabe ao treinador, diretoria, e principalmente torcida, tratar de
motiv-los. Muitas vezes, um jogador pode se auto motivar e em consequncia passar sua
motivao aos outros, mas o tcnico deve estar permanentemente atento a esta questo.
Quantas vezes j se viu um time em tima fase, que prometia um belo espetculo e no se sabe o
porqu entra em campo e decepciona? Joga desmotivado, sem vontade de fazer o gol.
O gol o supremo objetivo do futebol, por isso a regio onde o goleiro fica se chama meta. Atingir
a meta - fazer o gol - a suprema realizao de quem joga.
Se voc no tem uma equipe motivada, a meta fica sempre difcil demais de alcanar. O bom
tcnico sabe a motivao de cada um dos membros da sua equipe e procura estimul-los ao
mesmo tempo em que estimula a equipe como um todo. Porque ele sabe que um time motivado
se nivela por cima, fazendo com que o rendimento de cada jogador suba um degrau.
Qual a motivao do pessoal que trabalha com voc? Esto imbudos em construir alguma coisa
juntos? Querem jogar o campeonato inteiro ou esto loucos para que chegue a hora de ir
embora? Ou procuram desculpas para ir para o chuveiro mais cedo?
Manter um time aceso e motivado trabalho de gigante. Voc vai estar lidando com seres
humanos, onde s vezes uma palavra fora de hora ou de propsito pode colocar tudo a perder.
Mas vale a pena, porque uma equipe assim capaz de grandes realizaes. Como diz o jornalista
Armando Nogueira... Perder no nada, duro no se achar.

5.1.1... [ significados e motivaes individuais ] ...

Descobrir o significado do trabalho que executamos imprescindvel. Essa busca um processo

de aprendizagem que pode ser difcil, mas compensador.
Como somos diferentes uns dos outros, nossas motivaes tambm o so.
Algum pode sentir-se predominantemente motivado por fatores econmico-financeiros, e todas
as suas possibilidades em termos de aquisio de bens e servios.
Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado.
Outro pode sentir-se predominantemente motivado pelo desejo de ser saudvel, de ser amado, de
sentir-se competente, de ser reconhecido, de participar de decises, de realizar tarefas
intrinsecamente desafiadoras e instigadoras ou outra coisa qualquer.
Se o trabalho lhe proporciona benefcios dessa ordem, possvel que nele encontre significado.

Motivao uma atitude

As pessoas ficam motivadas porque tm sucesso ou tm sucesso porque ficam motivadas?
Os grandes realizadores afirmam que preciso motivao para alcanar suas metas. E os
especialistas ensinam que uma meta alcanada no motiva mais. Ento, para preservar
suas conquistas permanecer motivado to importante quanto se motivar, no verdade?
A questo como conseguir isto?
Uma alternativa empregar a coqueluche do momento no gerenciamento de carreiras a
competncia essencial. Que , basicamente, encaminhar a pessoa para profisses
identificadas com suas habilidades natas, de tal maneira que ela tenha a tendncia de ser
mais feliz e apresentar melhor performance que a mdia. Por exemplo, a capacidade de
observao inerente aos grandes negociadores, o saber ouvir dos melhores vendedores, a
viso dos empreendedores de sucesso, o carisma dos lderes, o sorriso, a flexibilidade, a
empatia, a ginga, o drible, a sonoridade, o intelecto, a oratria, o senso de humor, etc... Ou
seja, habilidades que podem ser desenvolvidas, mas que so naturais a algumas pessoas.
Que, se construrem suas carreiras baseados nelas, tero melhores condies para
desenvolver seus talentos e colher os frutos progresso, prazer e dinheiro. Estas pessoas
so remuneradas para fazer o que fariam at de graa, de bom grado. Logo, natural
serem auto motivadas.
Outra possibilidade para ter na motivao uma aliada rumo ao sucesso, ir na direo dos
seus sonhos mais acalentados. Trabalhar para se aproximar daquilo que voc quer
conquistar, alegria, prazer, segurana, fortuna, poder ou seja l o que for. Foi o que fez Bill
Gates quando folheava tranquilamente a revista Popular Mechanics, e se deparou com o
anncio de um kit para montar um computador pessoal. Heureca! T aqui o futuro da
informtica, concluiu com a sua mente de nerd, brilhante. No demorou para comunicar sua
me de que nos prximos seis meses estaria incomunicvel, desenvolvendo um software
que venderia para a IBM. O nome desse programa de computador MS-DOS e o resto
histria.
Talvez ainda mais comum seja a situao oposta, em que o sucesso pode significar se
afastar da dor, representada por problemas, prejuzos e perdas. Ou como ensina a
sabedoria popular... quando o negcio aperta o sapo pula. Isso foi o que aconteceu com
Anthony Robbins, que era um ex-vendedor de aspiradores de p e lder de seminrios de
programas de sade, que havia sentido o gosto do sucesso financeiro e o deixara escapar.
A realidade de morar em um apartamento de 36 metros quadrados lavando pratos na
banheira, disparou nele o impulso que o levou a mudar esta situao e tornar-se um
consultor motivacional e escritor de sucesso.
O que vimos acima so estratgias motivacionais que as pessoas utilizam mesmo sem
saber, na maioria das vezes. E h outras igualmente teis, para a comunicao, o
planejamento, a conduo de equipes, a automotivao, etc.
Outra maneira de considerar a motivao o conhecimento a respeito do prprio estilo de
trabalho, a fim de adapt-los s suas foras. Por exemplo, h pessoas que fazem
acontecer, enquanto outras esperam pelos outros. H quem faa questo de enxergar todo
o projeto em que est envolvido. E quando recebem uma tarefa podem ficar desmotivadas
se no lhes for explicado onde a sua parte se encaixa no todo. Enquanto que para outras
isto pura perda de tempo. H quem prefira decidir tudo sozinho, com o mnimo de
influncia externa, enquanto outras precisam de aprovao e orientao. H quem note as
diferenas, goste de mudanas e tudo o que novo, enquanto outras preferem o oposto.
Algumas sentem-se bem trabalhando prximo, outras quando dividem responsabilidades e
h quem tenha xito trabalhando por conta prpria.
Estratgias deste tipo podem ajudar em coisas simples como voc ser pontual em seus
compromissos. E mais complexas, como algum que no est feliz no trabalho e precisa
faz-lo durante vrios anos mais. Porque quer gozar a segurana de funcionrio
concursado e garantir a respectiva aposentadoria, por exemplo. Ou o universitrio que no
meio do curso descobre que no o que deseja para a sua vida. E o lder que precisa
conduzir as equipes rumo ao topo, todos os meses, chova ou faa sol.
O fato que, para obter resultados positivos consistentes quanto motivao, preciso
tratar esta questo de maneira racional. Conhecendo como ela funciona e as alternativas
que voc tem, para se motivar e influenciar as pessoas com as quais se relaciona.
O passo primordial assumir a postura de que motivao uma atitude.
Ou seja, no h como se motivar ou motivar algum, e manter a motivao em nveis
compatveis com a performance esperada, se no houver o firme compromisso pessoal
neste sentido. Porque somos fortemente influenciados por nossas emoes. E, essas, por
sua vez, podem oscilar tanto em poucos instantes, quanto aqueles carrinhos que percorrem
a montanha russa. E perigoso depender de sentir ou no vontade para fazer o que
precisa ser feito. Porque os resultados que chamamos de sucesso, costumam exigir que
faamos, rotineiramente, uma srie de atividades que desafiam o nosso querer. a
estudante que para se formar ter que passar em todas as matrias, e no somente nas de
sua preferncia. O casal que para ter uma vida feliz juntos, ter que construir isso dia a dia.
o profissional que compreende que para ser bem sucedido dever ser um eterno
estudante, como fazem os atletas, os msicos e outros profissionais conscientes.
No basta saber tocar um instrumento, h que ser ter excelncia. Como disse aquele
famoso pianista... Eu sei quando fico um dia sem treinar. Quando so dois dias os crticos
notam. E, se eu deixar de ensaiar por trs dias a plateia quem sente a diferena.
Logo, no d para depender da vontade para colher bons frutos. Motivao uma atitude.

5.2... [ caractersticas do trabalho significativo ] ...

De um modo geral, segundo Willis Harman e John Hormann, existem elementos que esto
presentes em um trabalho significativo.
Por exemplo...
...promoo da aprendizagem e do desenvolvimento pessoal.
...oportunidade de proporcionar um papel nas atividades da sociedade.
...promoo da sensao de estar contribuindo, de pertencer, de ser apreciado, o que desenvolve
a autoestima.
...oportunidade de produzir bens e servios desejados pela sociedade.
...promoo de satisfao.

Sim, eu fao a diferena!

Manter-se auto motivado num mercado de trabalho cada vez mais enxuto, exigente e
seletivo tem sido uma tarefa muito difcil para grande parte dos profissionais brasileiros.
Com uma taxa de desemprego maior que 20%, os profissionais ficam no mercado por mais
tempo do que o esperado e no sabem como fazer a diferena para retomar sua
autoestima profissional.
Nos ltimos seis meses, realizamos uma pesquisa atravs da SEC Secretary Search &
Training e da TRUST Executive Search, empresas de headhunting, e percebemos que 70%
dos profissionais ficam, pelo menos, seis meses no mercado. Profissionais qualificados,
treinados, com ampla formao acadmica, domnio de lnguas, exposio internacional e
grande potencial de colaborao preocupam-se com a atual situao econmica que causa
uma grande ruptura em sua vida.
Todo mundo consegue fazer a diferena, mas a dvida COMO? Existe frmula para
criar um diferencial? Acredito que existem algumas posturas que podem e devem ser
adotadas por qualquer profissional, no apenas nas pocas difceis, mas em seu dia-a-dia
para que sua empregabilidade leia-se aqui a capacidade de manter-se empregvel
esteja sempre atualizada. So elas...
Ponto nmero 1 Faa acontecer! No fique parado, levante e lute, no espere que as
oportunidades cheguem at voc. Tome atitudes que normalmente no tomaria ligue para
todos seus conhecidos, visite-os, leve seu currculo a cada um deles, pea recomendaes
e invista conscientemente em seu networking. Este seu maior tesouro neste momento.
Grandes mentes no esperam oportunidades, as fazem acontecer.
Ponto nmero 2 Seja diferente. Fuja do comum, do convencional, chame a ateno para
o seu perfil. Isto vale para a introduo de um e-mail, envio de currculo, apresentao
pessoal, atitudes. Certa vez uma profissional apareceu em nosso escritrio sem ter hora
marcada. De aparncia diferenciada, pedimos que entrasse e aguardasse para que
pudssemos atend-la. Quando a campainha da porta tocou e ningum estava presente
para atender, ela levantou e recebeu o visitante como gostaria de ser recebida, usando o
nome da empresa e diferenciando-se, ainda, pela boa vontade, sorriso e comprometimento
com que o atendeu. Foi contratada na hora!
Ponto nmero 3 Transmita paixo pelo que faz. As empresas buscam colaboradores
felizes com sua escolha profissional e equilbrio com a vida pessoal, que tenham energia
positiva para despender no trabalho e o faam de maneira otimista. Pessoas de baixo
astral, desanimadas e desacreditadas no conseguem vender seu potencial e por isso tm
maior dificuldade em se recolocar.
Ponto nmero 4 Estabelea um objetivo real e prtico. Tenha clareza e segurana do
que voc busca e onde quer chegar. Atirar para todo lado faz com que voc perca o foco
saiba ampliar sua gama de opes sem fugir de sua meta. As pessoas podem ajud-lo a
caminhar para chegar l, mas no podem decidir qual caminho tomar por voc.
Ponto nmero 5 Esteja atento a mudanas na economia, no mercado de trabalho, nas
empresas, nas funes. Adote uma posio flexvel e encare problemas e adversidades
com a mente aberta corporaes modernas buscam profissionais que tenham capacidade
de se adaptar ao novo com agilidade, engajando-se e participando ativamente de
processos de transio.
Ponto nmero 6 Esteja disponvel e aprenda pedir ajuda. A Veja de Novembro de 2002
trazia uma frase importante que dizia O sucesso de um negcio surge quando os clientes
se transformam nos melhores propagandistas desse negcio. Quando seu cliente recebe
mais que o combinado, fica com uma dvida de corao e passa a trabalhar para voc,
divulgando seu nome. Portanto ajude, seja cooperativo, pois se maior negcio agora sua
carreira, portanto crie o seu produto. Mais tarde, se estiver tranquilo por dividir
preocupaes, poder usar sua cabea para criar novas estratgias para fazer a diferena.
Ponto nmero 7 Sonhe alto, muito alto. Outro dia vi vrias pessoas no Show do Milho
pedindo 10 mil, 30 mil, 100 mil reais. Quanto eu quero? Um milho!!! Quanto mais alto voc
sonha, mais alm pode chegar. No economize, se sonhar baixo e alto d o mesmo
trabalho... sonhe alto! Mas cuidado o plantio opcional... A colheita obrigatria... Por
isso cuidado com o que planta.
Ponto nmero 8 Tenha um plano. Sonhar timo, mas o sonho precisa tornar-se
realidade. Para tanto, saiba como faz-lo acontecer. Empreendedores fazem a diferena.
Ponto nmero 9 Busque o equilbrio fsico e mental, mesmo nas fases mais difceis.
Descanse a cabea, seja atravs de um programa de TV ou de um hobby. Hobbies no
precisam ser caros, precisam trazer satisfao pessoal. No deixe que o stress seja ele
mental ou fsico tome conta da sua vida por voc. Acredite que s vezes pode acontecer
com voc, por isso mais fcil evitar do que remediar, especialmente quando a fase j no
das melhores. Reserve um tempo pra voc fazer o que gosta, nem que isto sirva apenas,
neste momento, para cuidar de sua autoestima.
Ponto nmero 10 Acredite em voc! Saiba ao p da letra quais so suas paixes, onde
voc se destaca, o que faz bem, quais so seus pontos fortes e onde pode melhorar.
Pontos fracos nada mais so do que desafiadores que o tornam algum melhor. Procure
encarar o copo sempre meio cheio e nunca meio vazio, focalize a resoluo dos problemas
e no perca muito tempo procurando justific-los apenas. Lembre-se de que sucesso traz
sucesso, alegria traz alegria, segurana gera segurana... voc recebe aquilo que voc d,
portanto, oferea o seu melhor! Lembre-se de um velho ditado de Marion Lawense que
diz... Quem semeia um pensamento, colhe um ato; quem semeia um ato, colhe um hbito;
quem semeia um hbito, colhe um carter; quem semeia um carter, colhe um destino.

5.3... [ autoconhecimento trilha para motivao ] ...

Conhecer a si prprio no tarefa trivial nem produto acabado. um processo que no termina
nunca. O que vale a nossa predisposio para a busca. Resgatando o filsofo Scrates e o
orculo de Delfos, conhece-te a ti mesmo.
H muitas maneiras de nos conhecermos, mas todas elas partem de um ponto a vontade de
faz-lo.
E mais... A humildade de reconhecer que pouco conhecemos de ns mesmos.
Ns somos a rgua com a qual avaliamos tudo e todos. Dito de outra maneira, somos a referncia
para avaliar o outro e chegar a concluses.

5.3.1... [ busca subjetiva ] ...

O autoconhecimento subjetivo, diferente daqueles conhecimentos que podem ser avaliados em

programas formais.
O autoconhecimento um conhecimento sentido, vivenciado.
O autoconhecimento um conhecimento encoberto, mas que possvel descobrir.
E essa descoberta, ns a fazemos pela vida afora.
A busca do autoconhecimento, certamente, conduz ao autodesenvolvimento.
O autoconhecimento e o autodesenvolvimento, provavelmente, permitiro que entendamos
nossas motivaes e as dos outros, e, a partir da, contribuamos para que tal motivao,
realmente, conduza ao que a empresa espera.
5.4... [ motivao e contrato psicolgico ] ...

Conhecendo-nos, descobriremos o que nos motiva. Podemos ento avaliar se o que o trabalho
representa para ns compatvel com essa motivao.
Encontrando significado no trabalho, iremo-nos sentir motivados a realiz-lo.
Lucramos ns e lucra a empresa em um contrato psicolgico que, em essncia, um conjunto de
expectativas.
De um lado, esperamos da empresa uma srie de recompensas que iro satisfazer nossas
necessidades.
Por outro lado, a empresa espera que ns despendamos nossas energias para satisfazer seus
objetivos.

Falta de comprometimento: como transformar isto?

A falta de comprometimento se manifesta nos pequenos e grandes exemplos nas minhas

caminhadas matinais percebi de uns tempos para c que h um nmero crescente de
pessoas que adoram levar seus ces para passear, e que tomam seus cuidados com os
dejetos caninos. Ter animais domsticos, em especial ces, muito gostoso, mas as casas
e apartamentos pequenos obrigam seus donos a levarem os bichos para suas caminhadas
dirias. E, sem cuidados, os jardins, caladas e ruas ficam perigosamente marcados com
coc de cachorro, muito desagradvel de ser pisado. Agrada-me saber que as pessoas
agora cuidam melhor de seus animais, contribuindo para que o ambiente seja mais limpo.
Isto respeito pelos outros. Isto comprometimento com o bem estar dos outros e com o
meio ambiente.
Gosto de uma propaganda de automvel, onde algum descuidado joga lixo na rua e outro
recolhe, no sem um olhar de reprovao. E isto mesmo que precisa ser reforado
respeito pelo prximo, respeito pelo meio ambiente. Se o coc de cachorro uma metfora
do que ocorre em outros nveis da sociedade, cabem as perguntas...
o que estamos jogando de nosso lixo dentro dos limites das pessoas ao nosso redor?
quanta irritao, ofensas e humilhaes lixo estamos jogando em cima dos outros?
o que estamos jogando de lixo nos rios, no ar ou em terrenos baldios? to mais fcil
jogar entulho na rua que pagar uma remoo...?
o que nossa empresa empurra de produtos defeituosos para seus clientes?
o que est sendo causado de irritao com ineficazes servios 0800 que deixam as
pessoas por 40 minutos na espera?
E a lista no acaba a!
Nas empresas, a falta de comprometimento se manifesta, por exemplo, com no cumprir
com o combinado numa reunio, com prazos acertados, com clusulas contratuais, com
normas e procedimentos. Quem est acostumado a cumprir aquilo que prometeu
geralmente sofre com pessoas que no agem com igual empenho, pelos mais variados
motivos. Tem gente que meio desligada com prazo, que no se importa muito em cumprir
uma data ou horrio com o qual se comprometeu. Outros fazem isto de forma intencional.
Ns vivemos numa sociedade de interdependncias, e o no cumprimento de uma parte
implica em atrasos no projeto inteiro ou em algum ter que dar o sangue para assegurar o
cumprimento de um prazo final comprometido. Isto custa muito dinheiro, pois gera muito
desperdcio de recursos e tempo, retrabalho, descoordenao, para nem falar dos
desgastes emocionais desta situao.
As causas desta falta de comprometimento so muitas e escapam ao espao deste artigo,
mas com certeza a forma de perceber o mundo, os valores de consumismo desenfreado, a
falta de envolvimento nos processos decisrios, entre outros, so fatores que esto
definindo o nulo ou baixo comprometimento. Para transformar esta dificuldade num
potencial, podemos resumir... se possvel, no gere lixo. Mas, se gerar, cuide bem dele para
que o prximo no fique prejudicado. Pense bem antes de assumir um compromisso; se
assumir, cumpra.
O respeito ao prximo a base de tudo.

5.5... [ limitaes das receitas de motivao ] ...

A literatura rica em receitas de bolo para provocar a motivao nas pessoas por exemplo,
memorize o nome das pessoas.
Tais tcnicas, nem sempre, do certo. Elas podem ajudar, mas engano imaginar que sejam
suficientes. Afinal, a subjetividade humana no funciona como engrenagem de mquina.
Sabemos que motivao um processo intrnseco, ou seja, est no interior de cada pessoa.
Entretanto, um gestor pode provocar essa motivao por meio de estmulos que no se
confundem com a pura e simples aplicao de tcnicas.

Motivao para a qualidade

A motivao para a qualidade um choque cultural dentro de uma Organizao, um

desafio, simples, que apresenta projetos concretos e com objetivos fceis de serem
conquistados, e, que mostram resultados espantosos na postura dos funcionrios, fazendo
com que os mesmos realizem servios e saibam identificar o que qualidade total e a
satisfao de seus clientes.
Antigos conceitos comeam a ser derrubados, transformando velhos dogmas em heresias.
Difcil? No!
necessrio o primeiro passo com determinao e ousadia sabendo qual o objetivo a ser
alcanado.
Conceitos simples que todos conhecemos devem ser postos em prtica como...
ouvir os que executam as tarefas;
dar meios necessrios para a realizao;
estimular a educao e a cultura;
formar na empresa um convvio familiar;
ganhar tempo;
melhorar a comunicao entre departamentos e pessoas;
tornar transparente o que parece opaco.
Algumas prticas adotadas por empresas espalhadas por todo o Brasil, mostram o sucesso
da motivao em seus funcionrios como...
querer ser a Organizao mais limpa do mundo;
projetos para aumento de produtividade;
eliminao do carto ponto;
decorao do ambiente de trabalho;
lazer s sextas-feiras no final do expediente;
visita de familiares;
caf com a diretoria;
parceria / terceirizao;
acidente zero;
rotatividade zero;
absentesmo zero.
Estas prticas no campo da comunicao, da educao e da satisfao so os principais
elementos para que a motivao para a qualidade traga frutos rpidos e a confiana do
funcionrio para com a empresa.
Programas de sugestes, de desburocratizao, de Grupos de Melhorias e outros ajudam
no fortalecimento destas prticas, tudo isto respeitando a cultura e os valores, elos
importantssimos nestas prticas.

Formas de Motivao

Motivao de fato, uma palavra com mltiplos significados, dentre eles...

MOTIVAO PARA O CONTROLE

a motivao para a Qualidade no sentido de atender-se s especificaes e aderir-se aos

procedimentos.
MOTIVAO PARA A MELHORIA

a motivao para a Qualidade no sentido de melhor-la, de encontrar formas de reduzir-

se a incidncia de defeitos e reduzir os custos a eles associados.

Motivao para o envolvimento

a motivao para a Qualidade no sentido de envolvimento com a Empresa.

5.6... [ desenvolvimento da autoestima ] ...

A autoestima precisa ser massageada! Logo, como gestores, devemos elogiar, incentivar, apostar
nas pessoas... estimular as pessoas a sentir orgulho do que fazem. Reconhecer o trabalho
realizado e explicitar esse reconhecimento. s vezes, basta um parabns! Desafiar as pessoas a
alcanarem seu padro de excelncia. Afinal, todos ns temos potencial pronto para desabrochar.
Ser solidrio com as pessoas. Reafirmar lhes o valor como seres humanos que so. Jamais
constranger uma pessoa na frente de outra. Isso di muito, humilha, fere a autoestima.

Coaching personalizado

O que , como se faz e quais as vantagens desta tcnica que mesmo parecendo velha
conhecida, tem recebido hoje, alto nvel de aceitao e adoo.
H tempos que a sistemtica de aconselhamento em gesto tem sido uma ferramenta
estratgica das empresas, notadamente no que se refere ao seu nvel diretivo. Esta prtica
propicia uma anlise conjunta, entre empresa Presidncia / Diretoria e um consultor
empresarial, ou membro snior de conselho, para a criao de alternativas e definies
estratgicas do negcio e, principalmente da gesto dos negcios. Esta prtica, muito
utilizada, acompanha as fases de processos de mudana das organizaes e se
fundamenta no princpio de que, em decises estratgicas a diversidade de opinies e de
pontos de vista e anlise so fundamentais para consolidar a eficcia das decises.
O coaching personalizado segue a mesma tendncia, mas no a mesma coisa. Um dos
aspectos similares entre as duas atuaes refere-se necessidade da diversidade na
anlise dos fatos e na viso de alternativas, isto quer dizer que a contribuio na anlise e
a opinio externa, advinda de um profissional snior sempre snior , nos possibilitam
melhor equacionamento dos problemas, maior iseno profissional e, muitas vezes, a
descoberta de novas e originais alternativas para os problemas do dia a dia.

Esta a primeira grande diferena entre o que chamamos de Aconselhamento em gesto e

o conceito atual de coaching personalizado. O coaching personalizado dirige-se ao
acompanhamento das necessidades cotidianas dos executivos em geral. Referimo-nos ao
acompanhamento das questes dirias de gesto, de estilos de liderana, de anlise de
alternativas, de dificuldades de ordem pessoal e, at mesmo, de dificuldades causadas por
processos de desenvolvimento e carreira. Por exemplo, h profissionais com grande
competncia tcnica, mas com pouca experincia gerencial, de conduo de equipes e de
desenvolvimento de processos de anlises estratgicas para seus negcios. Conheo,
inclusive, casos de profissionais com altssima capacidade de criao, com ideias
consideradas brilhantes, mas com alguma dificuldade para colocar seus pensamentos e
suas aes dentro de um panorama organizado e objetivo para resultados. Em suma, o
coaching personalizado tem como alvo principal o executivo. O executivo o cliente,
evidentemente que sob o prisma do negcio em que se encaixa a atuao deste executivo.
Portanto, a organizao o referencial do processo.
No processo de coaching personalizado, como se pode prever, o aspecto pessoal do
executivo tem importncia superlativa. Suas caractersticas pessoais, seu posicionamento
poltico e estratgico, seus pontos fortes e seus pontos fracos, suas necessidades de
desenvolvimento e sua relao com pares, superiores e equipes so os elementos-chave
da anlise das estratgias de desenvolvimento objeto do coaching.
O desenvolvimento de uma atuao em coaching normalmente ocorre atravs de reunies
semanais, no prprio local de trabalho do executivo, com durao mdia de 80 minutos
em local reservado e sem interrupes, normalmente no final do expediente a
confidencialidade premissa bsica do processo.
As vantagens da atuao de coaching personalizado podem ser posicionadas em vrias
reas...
para a organizao na otimizao do desempenho de cargos importantes da estrutura,
assim como no equacionamento das necessidades de desenvolvimento em reas muito
pouco atendidas por treinamentos ou cursos especficos;
para a equipe e pares no desenvolvimento de alternativas de melhor contribuio entre as
reas de interface;
para o executivo no que se refere elevao do seu nvel de satisfao pessoal, de
autoestima e, consequentemente da performance geral, dos negcios e da carreira em si.
E ainda, alm da contribuio inevitvel de profissionais especializados e com formao e
experincia apropriadas para o exerccio do coaching personalizado, a organizao pode e
deve desenvolver uma sistemtica interna de coaching, utilizando-se de seus prprios
profissionais.
Para esta atividade interna alguns cuidados so imprescindveis...
a experincia e a senioridade so elementos necessrios para o exerccio da funo de
coaching;
a confidencialidade e tica so fatores notrios para o exerccio e garantia de bons
resultados. Mesmo que a organizao pretenda estabelecer um sistema de
acompanhamento de desenvolvimento onde todos os superiores hierrquicos tenham
funo de aconselhamento necessrio definir-se alguns profissionais escolhidos para a
prtica do coaching, propriamente dito. Isto quer dizer que os superiores hierrquicos
continuam responsveis pelo processo de desenvolvimento tcnico e profissional de cada
colaborador. No entanto nos aspectos relacionados s questes pessoais devem ser
acompanhadas por profissionais definidos para o coaching. Esses profissionais no
devero ter ascendncia hierrquica com o executivo.
Na atuao prtica do coaching personalizado alguns procedimentos podem colaborar
definitivamente para um bom resultado de aconselhamento. Relacionamos algumas para
reflexo da postura adequada...
ouvir decorre de predisposio implcita em entender a razo do outro. No est em
questo discernir entre o certo e o errado antes de entender-se as verdadeiras razes do
fato. adequado adotar-se uma postura isenta, procurando entender;
perceber queremos nos referir ir alm do imediato, buscar perceber alm do que parece
ser. fundamental buscar-se as razes do efeito demonstrado. Neste caso determinante
uma boa compreenso da relao de causa e efeito. O efeito sintoma. As causas devem
ser os elementos-chave da anlise da soluo;
refletir talvez seja um dos elementos do perfil bsico do profissional de coaching. Checar
sensaes, testar e compreender o fluxo de raciocnio do executivo, desvendar o objetivo
real implcito nos meandros das estratgias. Analisar conjuntamente a situao emergente
que incomoda o executivo ou tem sido motivo de questionamento dos superiores ou pares
ou ainda, tem dificultado o alcance de bons resultados;
analisar outro elemento importante do perfil do profissional de coaching. Entender e
refletir prs e contra, no contentar-se com o bvio e pensar junto com o executivo so
posturas fundamentais do procedimento de coaching (Entendam bem pensar juntos e no
no lugar do outro. Fazer com que o executivo encontre a melhor resposta pode, muitas
vezes, exigir que se tenha pacincia para deix-lo errar.). Analisar consequncias e
 perspectivas fator determinante do papel do profissional de coaching;
pensar junto como pode ser feito? Uma das formas espelhar o raciocnio do executivo.
Fazer o cliente ouvir-se de fora. Concluir, junto com o executivo, as prximas etapas.
Checando alternativas e possibilidades e orientando;
orientando a orientao pode ser melhor entendida como a definio de um caminho,
discutido e analisado que permita uma ao lgica e quantificvel;
quantificao a definio de indicadores, metas, prazos e desafios so fatores inerentes
ao de coaching. O executivo deve entender e poder monitorar o seu prprio processo de
desenvolvimento e crescimento. fator de automotivao e de definio de alvos, mesmo
que gradativos e progressivos. funo indelegvel do profissional de coaching
estabelecer esses parmetros de controle e acompanhamento. Nesta rea at permitido
que ocorra uma ao mais pragmtica e impositiva do aconselhador no sentido de definir
um procedimento de acompanhamento quantificado.
Estas so, de maneira muito sinttica, algumas caractersticas de atuao de um processo
com imensas possibilidades de resultados como apenas o coaching personalizado pode
propiciar aos seus executivos e, consequentemente sua empresa. Posso afirmar, com
muita convico, que principalmente nos dias de hoje, a solido dos executivos para a
descoberta de caminhos alternativos do seu prprio desenvolvimento , muitas vezes, um
obstculo difcil de ser solucionado sem uma parceria profissional.

5.7... [interao das motivaes da equipe] ...

Precisamo-nos comunicar eficientemente. Comunicando-nos, podemos favorecer um ambiente de

segurana e compartilhar responsabilidades. Logo, como gestores, devemos:

Explicitar os resultados empresariais desejados. Se eles no forem comunicados, que rumo as

pessoas podero tomar?
Explicitar as recompensas individuais e as coletivas oferecidas pela empresa em um processo de
reconhecimento pelo esforo despendido.
Educar, sobretudo, pelo exemplo. O exemplo , indubitavelmente, a forma mais eficaz de educar,
e ns, membros de um grupo social, quer queiramos, quer no, de alguma forma, somos
educadores.
Fazer com que a ao corresponda ao discurso. Quando as palavras correm para um lado e as
aes para outro, o que se ensina isto incoerncia, desconfiana, insegurana...
Compartilhas autoridade. Temos a tendncia a delegar tarefas sem compartilhar a autoridade
necessria para realiza-las, desprezando, dessa forma, a fora do comprometimento embutida na
autoridade. Comprometimento funciona como cumplicidade na busca, e na realizao dos
objetivos e das competncias empresariais.

5.8... [aceitao e aprendizado atravs dos erros] ...

Todos temos nossos pontos fracos e fortes, nossos talentos e nossas limitaes. Quando nos
sentimos aceitos, participamos mais e somos mais produtivos, desenvolvemos melhor nosso
potencial. Logo, como gestores, devemos:
Aceitar as possibilidades e os limites das pessoas. Todos ns, indistintamente, temos foras e
fraquezas. Devemos investir nas foras.
 Permitir que as pessoas errem e incentiva-las a aprenderem com o erro. Temos que evitar esses
grandes erros pela aceitao dos pequenos, desde que deles possamos tirar lio.
Respeitar o tempo das pessoas. H pessoas que, quando vamos com a farinha, j esto vindo
com o bolo. H outras que, quando vamos com a farinha, ainda esto matutando sobre o motivo
de levar a farinha. Umas no so, necessariamente, mais inteligentes do que as outras. Apenas
os ritmos so diferentes. No devemos nos irritar com isso.
Dar as pessoas o direito de expressar seus sentimentos.

... [ unidade 6 poder nas organizaes ] ...

Um prncipe prudente deve pensar em uma maneira de fazer com que seus cidados, sempre e
em qualquer circunstncia, tenham necessidade do Estado e dele, com o que lhe sero, depois,
sempre fiis (Maquiavel).

6.1... [ poder, liderana e motivao ] ...

Poder um conceito que admite mltiplos focos de anlise.

Falamos em poder da burocracia, poder do pensamento positivo, poder do chefe, querer poder,
poder institucional, poder do mercado, poder sem limites, mo invisvel do poder, poder da
eminncia parda...
Entretanto, focalizaremos o poder nas organizaes empresas, escolas, hospitais, casas de
filantropia...
O poder uma relao porque ele s existe se existir algum sobre o qual ele exercido.
So as pessoas que exercem poder, podendo valer-se, para tanto, de estruturas, estratgias,
objetivos, informaes ou outra coisa qualquer.
Assim sendo, o poder a capacidade de exercer influncia sobre indivduos e grupos.
Sob essa tica, o conceito de liderana se aplica a poder; logo, liderana poder.
Mais ainda... Para que um lder exera seu poder de influncia sobre uma pessoa, precisa, no
mnimo, identificar suas motivaes.
Logo, existe uma relao entre motivao, liderana e poder.

6.2... [ fontes de poder ] ...

Para J. Kenneth Galbraith, h trs principais fontes de poder...

personalidade A personalidade refere-se a qualquer caracterstica pessoal. Nas sociedades

primitivas, tal caracterstica era a fora fsica. Nos dias atuais, pode ser a
inteligncia, a conduta moral, a capacidade de nos expressarmos
adequadamente...

Para Galbraith, a personalidade revela um estgio mais antigo do exerccio do

poder. Por esse motivo, to sedutora a nossos instintos arcaicos, seduzindo
 jornalistas, comentaristas de televiso... porque podem aparecer na telinha,
enquanto a propriedade e a organizao no permitem isso.

A propriedade compra a submisso. O dinheiro fala. Nas palavras de Gailbraith, o

propriedade empregador curva os trabalhadores a seu objetivo, o homem rico submete seu
riqueza motorista, o grupo de interesse especfico compra os polticos, o libertino domina
sua amante...

A organizao refere-se a grupos organizados empresas, movimentos sociais

urbanos e rurais, escolas, hospitais, igrejas... a fonte de poder mais importante
na era contempornea.
organizao
Como diz o velho ditado, a unio faz a fora. Para Galbraith, hoje em dia, uma
personalidade por mais atraente que seja necessita da organizao para
respaldar lhe o poder. Ao deix-la, deixa tambm o poder que exercia.

O declnio do poder emanado da personalidade e da propriedade deve ser atribudo, certamente,

ao crescimento dos grupos organizados. Entretanto, para Galbraith, personalidade, propriedade e
organizao no so mutuamente excludentes, ou seja, pode haver uma combinao entre elas.
A personalidade, por exemplo, faz uma boa dupla com a propriedade.
Por outro lado, a propriedade faz uma boa dupla com a organizao e com uma personalidade
dominante.
As combinaes so variadas.

6.2.1... [ alternncia do poder na organizao ] ...

Na organizao, o poder se move e, como um caleidoscpio, assume diferentes configuraes

conforme as foras do mercado, as pessoas e os interesses em jogo. Mais ainda... H reas
dentro das empresas que acabam por exercer poder conforme os movimentos do mercado...
Em uma situao de concorrncia perfeita, provvel que as reas de marketing e,
especialmente, de vendas, exeram poder.
Em uma situao de monoplio, provvel que o poder se desloque para as reas de operaes
e de comunicao social.
Em uma situao de oligoplio, h grandes chances de o poder mover-se para as reas de
produo e finanas.
Em uma situao de greve, provvel que a rea de recursos humanos exera poder.
Em uma situao de acidente ecolgico ou de transio poltica, provvel que o poder se mova
para a rea de comunicao social.
Em uma situao de indefinio econmica e inflao, provvel que a rea de finanas exera
poder.
Embora sejam as situaes conjunturais que movimentem o poder, em cada uma dessas reas, o
que existe so pessoas que tomam decises e implementam aes, o que refora o fato de o
poder ser exercido por pessoas, mesmo associadas.
 Fontes de poder: instrumentos de busca de resultados, liderana e negociao

Introduo

O estudo das fontes de poder indica um conjunto de seis indicadores a serem considerados pelos
gestores e pelos que exercem posies que impliquem liderana de grupos ou de equipes
produtivas...
poder de recompensa;
poder de coero;
poder da legitimidade;
poder legitimado;
poder da informao;
poder do conhecimento;
poder pessoal ou poder de persuaso.
Este conjunto de fontes de poder, aliados ao uso da autoridade decorrente do cargo ou posio
exercida, e a prtica da influncia decorrente da situao existente podem levar consolidao da
busca de resultados, do exerccio da liderana e de processos negociais.

Poder de recompensa

O poder de recompensa o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concesses, de

barganhar durante o processo de busca de resultados, de exerccio da liderana, de negociao.
Sob este aspecto, alguns cuidados so fundamentais...
estar consciente de que h disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende obter;
estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer
oferecer;
conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si; conhecer
tambm o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer;
saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto importante
saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si;
preparar-se para barganhar todas as trocas, sempre obtendo algo em troca do que se oferece;
nada deve ser dado sem obter algo em troca; o interlocutor deve valorizar a troca, evitando-se
conceder gratuitamente algum benefcio ou facilitao de resultado.
valorizar tudo o que se oferece, e avaliar material e monetariamente, o que seu interlocutor ofertar
em troca.
manter no processo de barganha um sistema de concesses mtuas do tipo se voc me oferece,
ento eu te ofereo...

Poder da coero
O poder de coero um recurso vlido na ao de busca de resultados, desde que usado no
como intimidador, mas como um verdadeiro restaurador do equilbrio na relao produtiva busca
de resultados, exerccio da liderana e na negociao.

Estando em desvantagem, h disponibilidade de um ou mais componentes que lhe permitam usar o

poder de coero com eficincia, pode virar o jogo a seu favor.
O poder de coero pode ser um recurso extremo que no deve ser usado como obstculo na
ao, mas to somente como um agilizador.
O poder de coero se caracteriza pelas manifestaes por meio dos quais consegue-se reduzir ou
reverter um quadro extremamente favorvel a qualquer dos envolvidos.

Nas negociaes que envolvem, por exemplo, sindicatos e empresas, um exemplo tpico do poder
coercitivo pode ser visto assim...
uma declarao de greve, por parte dos trabalhadores;
uma deciso de demitir pessoal, por parte da empresa;
um boicote as aes da empresa, por parte dos trabalhadores;
um corte de benefcios, por parte da empresa.
Numa negociao comercial, o poder de coero pode ser manifestado de formas diversas...
uma suspenso de compra de um determinado bem ou servio;
a perspectiva de troca de fornecedor ou de cliente;
a suspenso da negociao, at que pontos se esclaream.
importante no permitir que o poder de coero seja usado sem uma fundamentao, de
improviso.
A coero no , j afirmamos, um instrumento de gerao de obstculos discusso. um
recurso agilizador, e, mais do que isso, um restaurador de foras no processo decisrio. No h que
confundir a coero (presso) com coao (ameaa), sob o risco de comprometer um clima
propcio ao acordo, se no for bem administrado.
O uso do poder de coero um ato de inteligncia e que pode e deve ser usado com tica e
sensatez.

Poder da legitimidade e o poder legtimo

O poder da legitimidade se sustenta a partir de dois pontos bsicos...

o poder que se fundamenta na lei;
o poder que se fundamenta na aceitao pelos envolvidos na discusso de um fato, ou na escolha
de um processo decisrio.
O uso da lei como reforo deve ser um forte incentivo aos envolvidos na relao produtiva, na
medida em que torna-se extremamente difcil para os interlocutores questionarem este princpio de
legitimidade.
A proteo da lei como reforo de abordagem consolida o papel de quem se envolve em uma
discusso produtiva. Compete aos envolvidos no processo decisrio, na fase preparatria,
identificar bases legais para fundamentar e consolidar estratgias e tticas. Uma outra forma de
buscar a legitimidade faz-se adotando prticas consagradas pela aceitao das partes o exerccio
do poder legitimado.
Situaes e fatos aceitos pelos que esto envolvidos no processo decisrio esto, de forma geral,
caracterizados pela legitimidade; so exemplos fatos ou ocorrncias consagradas pelo hbito ou
regras internas aceitas pelas partes.
O importante ao fazer uso do poder de legitimidade o no questionamento por parte dos
interlocutores envolvidos na deciso.
A lei um forte ratificador dos processos de legitimidade, mas extremamente importante
pesquisar fatos, ocorrncias e fenmenos aceitos pelo ambiente comum deciso.

Essa pesquisa deve ser estabelecida no momento do planejamento. Numa negociao sindical, por
exemplo, deve-se analisar com cuidado o histrico das relaes entre a empresa e os empregados,
que podem fornecer subsdios importantes para o negociador.

Numa negociao comercial, a prtica de relaes entre as partes envolvidas seguramente

oferecero dados importantes forma como as negociaes vem sendo feitas, prticas comerciais
adotadas pelos negociadores, resultados obtidos com negociaes anteriores, traos culturais dos
negociadores, estilos vividos e praticados na regio onde se desenvolve a negociao para o
processo de consolidao da legitimidade. Vale observar que a legitimidade dos atos de um
negociador transferida para o prprio negociador, reforando sua posio diante de seus
interlocutores.

Poder do conhecimento

comum, e mais do que isso, essencial, numa discusso ou processo decisrio, a existncia de
especialistas na discusso e no processo de barganha.
Este o uso do poder do conhecimento. O estudo profundo do tema ou temas que envolvem uma
discusso leva, de forma efetiva, a eliminao da dvida, e induz o processo decisrio a concentrar-
se no que diz respeito consecuo de seus objetivos.

Se um profissional no se considera um especialista no conhecimento efetivo e especfico do

assunto foco da deciso; se entende que estudos, pesquisas e leituras que empreende, no foram
suficientes para o esclarecimento e a superao de dvidas acerca do ambiente decisrio,
sensato que:
1) explore mais o tempo disponvel para a etapa de planejamento e desenvolva questes, a seu
modo de ver, capazes de ajud-lo a dominar os temas da discusso e da deciso;
2) se faa cercar de especialistas que o ajudem a manter cobertas, as reas de dvida e com
potencial de explorao por parte de seus interlocutores ou adversrios.

Ser entendido como algum detentor do conhecimento do tema ou temas bsicos que exploram o
processo decisrio, ter junto de si pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste
aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes
transformadores da deciso elevando o seu nvel de discusso e de abordagem.
Um negociador com domnio dos assuntos da negociao importante para o sucesso de um
processo negocial. O tomador de decises forte na construo de argumentos e eficaz,
especialista, antes de ser uma ameaa, ingrediente de sucesso e solidez numa tomada de
deciso, seja de busca de resultados, de exerccio da liderana, de uma negociao.

Poder da informao
A estratgia de uma deciso depende de trs fatores otimizadores convenientemente
administrados, mas que podem tornar-se obstculos, se porventura forem relegados ao
esquecimento ou pior ignorados pelos interessados...
oportunidade de uso do tempo
oportunidade de uso das fontes de poder
oportunidade de uso de sua base de dados informaes.
Fazer o tempo agir para si, ter o tempo como amigo, jogar com o tempo em condies favorveis -
apressar a discusso de temas sobre os quais tem amplo domnio, ou se isto lhe convier, atrasar a
discusso de assuntos por entender que o momento no conveniente, so estratgias do uso do
tempo.
O uso adequado dos dados disponveis, ou melhor, a oportunidade de us-los quando conveniente
ou indicado, , das estratgias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informao.
Os indivduos ou organizaes que disponham de dados tem uma posio de destaque em relao
a seus interlocutores. Estes indivduos ou organizaes esto em melhores condies de decidir a
posio de mais fora na discusso e na barganha.
Nesta etapa do planejamento seleo das fontes de poder , o tomador de decises deve buscar
dados concretos que fundamentem sua posio no processo, e que deem base para uma
discusso madura e eficaz, capazes de levar a um processo no qual o comprometimento seja
assumido por todas as partes envolvidas. Esta busca de dados se reveste de cuidados
extraordinrios, levando em conta a credibilidade exigida.

Dados e informaes orientadores da argumentao; nmeros reforadores da discusso,

justificativas baseadas em fatos histricos comprovveis situaes acontecidas em negociaes
anteriores e comprovadas de forma autntica , este conjunto de alternativas poder ser acionado
pelo tomador de decises para a qualificao do processo. A deciso, para sua consolidao entre
as partes, como um processo tico, com objetivos definidos, e com clareza de princpios, apresenta
um perfil indiscutvel...
profissionalizao dos envolvidos;
foco nos fatos verdadeiramente relevantes;
alto nvel de credibilidade.
O poder de informao, portanto, exige ao ser acionado...
o uso da informao conveniente, no momento adequado tempo de informao;
a guarda de informaes adequadas e estratgicas para reforo de argumentaes relevantes
conhecimento, tempo, informao;
a manuteno como alternativa de discusso e de barganha de informaes consolidadoras do
processo, levando a resultados de comprometimento irreversvel legitimidade, conhecimento e
informao;
disponibilidade de informaes permitindo a troca de concesses, gerando um conjunto de
alternativas viabilizadoras de um acordo recompensa, tempo, conhecimento e informao.
Pode-se concluir, portanto, que informaes reais, bem estruturadas, com bases slidas de
pesquisa, fundamentadas na verdade dos fatos, so o aval da solidez e da honestidade tica da
deciso, quer na busca de resultados, quer na ao da liderana, quer na negociao.

Poder da persuaso
Fechando o ciclo de poderes que configuram a infraestrutura do planejamento de uma deciso, o
poder da persuaso, ou poder pessoal, a capacidade profissional de explorar, de forma
consciente e eficaz, nos momentos de discusso, na apresentao de propostas e no instante de
barganhar trocas e concesses, as suas qualificaes pessoais, sua presena, seu domnio sobre o
ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.
o poder que d ao tomador de decises a possibilidade de, por meio de uma argumentao
inteligente e fundamentada em informaes concretas e verdicas, levar a discusso a resultados
efetivos. O poder de persuaso bem exercido possibilita o exerccio da liderana do processo,
gerando segurana a todos os envolvidos.
Esta segurana se manifesta principalmente no prprio tomador de decises lder ou negociador
, ao perceber que o seu poder de convencimento est levando a resultados eficazes. Quando este
convencimento feito por meio de abordagens reais, concretas e srias persuaso, legitimidade e
informao , os profissionais envolvidos na busca de resultados, na subordinao liderana ou
na negociao sentem-se recompensados.
Faz parte da abordagem persuasiva provocar reflexes nos interlocutores que permitam a mudana
de posies, a reviso de posturas, a troca de alternativas, no sentido de efetivao de trocas e
concesses enriquecedoras do processo decisrio.

Convencer o interlocutor, fazendo-o entender a sua abordagem, levando-o a refletir sobre

alternativas sobre as quais no havia considerado anteriormente, respeitando-o, e sendo respeitado
por ele, adotando linhas de persuaso maduras e conscientes, reforam o papel de um bom
tomador de decises, lder ou negociador.

Concluso

O conhecimento pela identificao das fontes de poder sobre os quais o tomador de decises se
julga mais reforado, levam a deciso a um patamar de discusses e concluses que o tornam
mais profissional, com mais qualidade e com mais efetividade: resultados concretos, produtivos e
de aplicao imediata.

6.2.2... [ pessoas como fonte de poder ] ...

No interior das empresas, h tambm movimentos de poder conforme as caractersticas, os

atributos e as competncias das pessoas.
Quatro elementos associam-se aqui ao poder...

Certas caractersticas facilitam o exerccio do poder dinamismo, senso de

personalidade oportunidade, habilidade em negociar, habilidade de relacionamento interpessoal,
motivao para o trabalho.

A rede de relaes que algumas pessoas conseguem criar no algo que

'status' social
possamos desprezar.
autoridade A posio na hierarquia tambm fonte de poder no o poder prprio dos
formal lderes, mas o dos chefes.

Diz respeito ao vasto conhecimento que algumas pessoas tm da empresa

autoridade da
foras e fraquezas, legislao... O resultado todos lhe fazem consultas. Sua
competncia
palavra a ltima.

6.2.3... [ interesses como fonte de poder ] ...

Se o poder se move conforme as foras do mercado e as pessoais, tambm se move conforme os

interesses em jogo.
Pessoas fazem coalizes em torno de um interesse. Quando outro interesse aparece, outra
coalizo feita. De coalizo em coalizo, as pessoas se movimentam conforme seus interesses, e
cada coalizo revela uma configurao diferente.
Isso muito ntido na poltica, mas est presente tambm no ambiente empresarial.

6.3... [ instrumentos de poder ] ...

Galbraith aponta trs grandes instrumentos de poder todos presentes na organizao:

Poder condigno: aquele em que a submisso obtida pela capacidade de impor s preferncias
do indivduo ou do grupo uma alternativa suficientemente desagradvel ou dolorosa para leva-lo a
abandonar essas suas preferncias. H, portanto, em seu cerne, a questo da punio, includa
aqui a punio fsica desconforto, dor, mutilao, tortura -, exercida por certos maridos, pais,
professores, policiais, lees-de-chcara, valentes. Este instrumento est relacionado
personalidade como fonte de poder.
Poder compensatrio: O que conquista conquistar sutilmente diferente de obter submisso
pelo oferecimento de recompensas elogios, aumentos salariais, promoes, concesses. Por
exemplo, que motivos levaram vrias Empresas a terem entregue vultosos cheques a Paulo Cesar
Farias, tesoureiro da campanha eleitoral de Collor? O que h de comum entre os poderes
condigno e compensatrio que, em ambos, a pessoa est consciente da submisso. Este
instrumento est relacionado propriedade como fonte de poder.
Poder condicionado: Exercido pela interveno e mudana de uma convico, de uma crena.
Nele se inserem a persuaso, a educao, o compromisso social com o que nos parece correto. A
famlia, a escola, a mdia, exercem bem este poder altamente subjetivo. Nem os que o exercem
nem os que a ele se submetem, necessariamente, dele esto conscientes. De toda forma, h um
condicionamento implcito e um explcito. Condicionamento implcito o ditado pela prpria cultura
qual pertencemos. Condicionamento explcito aquele efetuado, por exemplo, pela publicidade.
Este instrumento est relacionado organizao como fonte de poder.

6.4... [ poder da burocracia na organizao ] ...

Toda empresa, quer queira, quer no, uma organizao burocrtica.

Burocracia uma forma de organizao do trabalho que Weber identificou como espao de poder
de controle, previsibilidade e eficincia. Tal tipo de organizao caiu sob medida na sociedade
industrial, cujo ambiente bem mais estvel.
Ao tratar do poder da burocracia, Robert K. Merton salientou as seguintes disfunes...
exagerado apego a regras e regulamentos;
conflito entre as regras formais e as informais;
papelada;
ritualismo;
resistncia mudana;
impessoalidade no relacionamento entre os membros da organizao;
atrito com o pblico;
posio hierrquica como base do processo decisrio;
exibio de sinais de autoridade.
Ou seja, essas so as consequncias indesejadas da burocracia.

6.4.1... [ exagerado apego a regras ] ...

Regras e regulamentos so meios para que fins sejam atingidos. No entanto, s vezes, assumem
o papel de fins.
Por exemplo, sabido que carros no podem transitar nas pistas dos aeroportos.
Contudo, isso era relativamente comum no aeroporto de Rio Branco, no Acre, devido m
iluminao das pistas. As pessoas usavam os faris dos carros.
Em uma noite, em 1984, quando deveria pousar um avio conduzindo o Presidente e o Diretor de
Engenharia da ELETRONORTE, o sargento de planto fez valer as regras.
O resultado foi que a manobra da aeronave foi prejudicada. Ela bateu na pista e todos morreram.

6.4.2... [ regras formais versus regras informais ] ...

Desde os tericos de recursos humanos, sabemos que, em toda empresa, em toda organizao,
existem as regras informais, aquelas editadas pela rdio corredor. s vezes, tais regras so
incompatveis com as formais, gerando conflito.
Imaginemos um professor universitrio chileno que tenha vindo trabalhar no Brasil.
Ele teria de estar presente na universidade durante 40 horas semanais.

O professor chegou cedo no primeiro dia e no encontrou seus colegas tambm de tempo
integral.

Depois de muito tempo, apareceu o primeiro, que lhe disse no ser necessrio chegar to cedo.
No dia seguinte, l estava o professor chileno outra vez, j agora tendo chegado um pouquinho
atrasado.
Outro colega lhe disse que no precisava ir universidade todo dia.
 Dessa forma, a semana foi correndo e as regras informais sendo passadas. O resultado foi que o
professor chileno logo estava cumprindo tais regras chegava tarde e, s vezes, nem ia,
contrariando as regras formais.

6.4.3... [ papelada em excesso ] ...

Como tudo na burocracia deve ser formalizado, registrado e padronizado, revela-se um excesso
de papel em forma de formulrios e outros documentos.
Funcionrios de uma empresa de energia eltrica, ao simular um pedido de material de um
departamento ao almoxarifado, desenharam uma rotina com sete vias do pedido...
uma azul;
outra verde;
outra cor de rosa;
quatro brancas.
Ao procurar saber qual o destino dessas vias, um funcionrio soube que, das sete, trs eram
destrudas.
Ento para que existiam?

6.4.4... [ ritualismo excesso de formalidades ] ...

A burocracia caracteriza-se por definir rotinas e procedimentos. Por enquanto, tudo bem.

Acontece que, s vezes, a rotina vira um verdadeiro ritual, com pompa e circunstncia ao melhor
estilo ingls.
Esse o caso, por exemplo, da abertura de um balco por um caixa, de manh cedo, em uma
agncia bancria.

6.4.5... [ resistncia mudana ] ...

A resistncia a mudanas aquela que est associada a mexer com o estabelecido, com a rotina
com a qual o burocrata se acostuma e a partir da qual exerce seu poder.
O burocrata v a mudana como uma ameaa ao status quo e resiste passiva ou abertamente,
obstaculizando a inovao e a criatividade.

6.4.6... [ impessoalidade no relacionamento ] ...

Nas burocracias, regras existem para o cargo, no para o ocupante do cargo. Da seu carter de
despersonalizao.
Os funcionrios passam a conhecer os colegas no por seus nomes, mas pelos cargos que
ocupam ou pelo nmero de suas matrculas.

6.4.7... [ atrito com o pblico ] ...

Dentro da burocracia, as pessoas at podem gostar da impessoalidade. Afinal, as regras devem
existir para todos igualmente.

Qualquer coisa diferente pode ter o cheiro de favoritismo e corrupo.

Todavia, o pblico no quer um tratamento impessoal, padronizado.

O pblico quer ser tratado como pessoa. O marketing sabe bem disso.
H alguns anos, na Revista Exame, em uma de suas ltimas pginas que trazia a propaganda de
um seguro oferecido por um banco, uma pessoa viu seu nome impresso e levou um susto!

Ela soube, mais tarde, que cada assinante teve seu nome impresso, ou seja, a propaganda foi
personalizada. Essa deciso custou ao banco muitos dlares, mas brindou-o com uma enxurrada
nunca vista de seguros feitos por tais assinantes.

... [ unidade 7 cenrio cultural ] ...

... [ Perfume de mulher ] ...

Sinopse

Frank Slade (PACINO), um tenente-coronel cego, viaja para Nova Iorque com Charlie Simms
(O'DONNELL), um jovem acompanhante, com quem resolve ter um final de semana inesquecvel
antes de morrer. Contudo, na viagem, ele comea a se interessar pelos problemas do jovem,
esquecendo um pouco sua amarga infelicidade e descobrindo novas motivaes para estar vivo.

Para refletir

Perfume de mulher mostra-nos como a motivao elemento fundamental para que possamos
romper nossos prprios limites, seguindo em direo ao auto aperfeioamento e descobrindo
novas possibilidades de vida.

Ao assistir cena, procure refletir sobre...

a motivao como um produto no acabado, como um processo que se configura a cada
momento, no fluxo permanente da vida;
a motivao como uma fora, uma energia que nos impulsiona na direo de alguma
coisa, como um motivo para a ao;
a motivao como algo que nos absolutamente intrnseco, isto , que est dentro de ns,
que nasce de nossas necessidades interiores;
a motivao como algo contnuo, o que significa dizer que sempre teremos, a nossa frente,
algo a motivar-nos.

7.2... [ obra literria ] ...

Difcil ser funcionrio Eu nunca suspeitara No me sinto correto

Nesta segunda-feira. Tanta roupa preta; De gravata de cor,
Eu te telefono, Carlos To pouco essas palavras E na cabea uma moa
Pedindo conselho. Funcionrias, sem amor. Em forma de lembrana.

No l fora o dia No encontro a palavra

Carlos, h uma mquina
Que me deixa assim, Que diga a esses mveis.
Que nunca escreve cartas;
Cinemas, avenidas, Se os pudesse encarar...
H uma garrafa de tinta
E outros no-fazeres. Fazer seu nojo meu...
Que nunca bebeu lcool.
a dor das coisas, Carlos, dessa nusea
E os arquivos, Carlos,
O luto desta mesa; Como colher a flor?
As caixas de papis:
o regimento proibindo Eu te telefono, Carlos,
Tmulos para todos
Assovios, versos, flores. Pedindo conselho.
Os tamanhos de meu corpo

7.3... [ obra de arte ] ...

... [ A Liberdade guiando o povo ] ...

Informaes
Diante do racionalismo encontrado nas obras neoclssicas, o Romantismo movimento do
sculo XIX vinha propondo uma nova viso de mundo por meio dos sentimentos. No
houve uma quebra formal, somente conceitual. Os artistas trabalharam lendas heroicas
medievais, revalorizando o nacionalismo, e os conceitos de ptria e repblica.
Delacroix 1798-1863 considerado o mais importante representante do Romantismo
francs. Ele frequentou as melhores escolas de Paris e estudou pintura na Escola de Belas-
Artes. Visitava, quase todos os dias, o Museu do Louvre para estudar as obras de Rafael e
Rubens. Sua obra se destaca pelo uso das cores fortes e pela grande dramaticidade que,
s vezes, pode parecer confusa.

Para refletir
A Liberdade, com a bandeira francesa tremulando nas mos, guia o povo contra a opresso
e a misria que afligia grande parte da populao francesa, motivos da Revoluo. O povo,
composto por vrios segmentos da sociedade - muitos at contraditrios -, ergue-se contra
um poder que parecia no perceber a carestia de toda a sociedade, enquanto estava
mergulhado em sua riqueza.
Neste curso, vimos, muitas vezes, a palavra motivao. Encontramos tambm a
conceituao de poder, a ideia de liderana e o saber lidar com as diferenas.
Observando essa obra, reflita sobre como uma liderana soube reunir interesses to
variados em prol de um nico objetivo.