Organizao, Recursos Humanos e Planejamento

TERCEIRIZAO: A INTEGRAO
ACABOU?

Wilson Rezende
Professor do Departamento de Administrao Geral e
Recursos Humanos da EAESP/FGV.

RESUMO: As mudanas significativas em termos de lgica do processo produtivo, as novas tecnologias e as altera-
es nas condies de competitividade abriram espao para que a terceirizao fosse alada condio de
solucionadora de quase todas as questes estratgicas das empresas. A terceirizao apresenta-se como uma
possibilidade infinitamente mais adequada para uma srie de situaes enfrentadas pelas empresas, mas no
pode ser tratada como um novo dogma, visto que estes, tanto os velhos como os novos, no conseguem mais dar
respostas satisfatrias efetiva prtica empresarial moderna. O artigo pretende fazer uma anlise conceitual dos
principais fatores vinculados integrao e terceirizao - analisando os fatores propulsores, os restritivos, as
condies alavancadoras - e um levantamento das empresas sediadas no Brasil que, nos ltimos anos, fizeram
uso dessas estratgias.

ABSTRACT: The significant changes in terms of productive process logic, the new tecnologies and the changes in
competitive conditions have opened space 50 that activity sharing would be considered a solution for almost ali the
strategic matters of enterprises. Activity sharing presents itself as the most adequa te possibility for a series of
situations faced by enterprises, but it can not be treated as a new dogma, beca use dogmas, both the old and the
new ones, are not able to answer satisfactorily the modem and effective practice of companies. The article intends
to provide a conceptual analysis of the main factors linked to integration and activity sharing - the stimulating
factors, the restrictive ones, and the encouraging conditions - and, also, provide a survey of those enterprises
settled in Brazil which, lately, have been using those strategies.

PALAVRAS-CHAVE: estratgia, integrao, terceirizao, competitividade, competncias bsicas.

KEY WOROS: strategies, integration, activity sharing, competitivity, core competences.

6 RAE - Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 37, n. 4, p, 6-15 Out./Dez. 1997


A estratgia de crescimento de uma em-
presa via integrao vertical consiste em agre-
gar fases ao seu processo produtivo, aumen-
tando o nmero de produtos ou processos in-
termedirios para uso prprio que, anterior-
mente, eram manufaturados ou comercializa-
dos por terceiros (o que significa administrar
um conjunto de operaes que pode ir da pro-
duo da matria-prima distribuio ao con- novos produtos, sendo que algumas engarra-
sumidor final).'
O grupo Martins, um dos maiores ataca-
distas brasileiros, um exemplo de empresa
integrada, atuando na rea que deu origem ao
grupo, qual seja, o atacado, mas tendo, ao lon-
go do seu processo de crescimento, constitu-
do empresas integradas ao seu negcio princi-
pal, como por exemplo uma transportadora
com mais de dois mil veculos e, mais recen-
temente, um banco que atende, fundamental-
mente, os clientes, alm de rede de lojas de
varejo que j representam um percentual sig-
nificativo do seu faturamento.
Um outro exemplo de estratgia de cresci-
mento via integrao o da Saraiva - cujo n-
cleo era a editora de livros - que encetou uma
poltica agressiva de abertura de livrarias (con-
tando com um nmero superior a trinta) e am-
pliou a capacidade de produo de sua grfica
(que responde por 60% dos livros que edita).
Muito embora a opo pela estratgia de
integrao vertical v depender de inmeros
fatores - como o tamanho relativo dos com-
pradores e vendedores, o ramo em que a em-
presa opera, a fase do ciclo econmico, o mo-
mento especfico do seu processo de cresci-
mento - podemos destacar os principais, que
so apontados como propulsores e restritivos
ao processo de integrao vertical.
FATORES PROPULSORES DA
INTEGRAO
O fato de serem apontados como propul-
sores no significa que a sua efetivao traga,
necessariamente, benefcios para a empresa,
mas apenas que so fatores indutores do pro-
cesso. Segue, abaixo, a lista dos principais:
1. Segurana quanto a suprimento e es-
coamento. A integrao vertical tende a au-
mentar a segurana, posto que a empresa teria
um controle maior sobre itens como qualida-
de, prazo, preo, especificaes tcnicas, aten-
dimento ao consumidor, escoamento da pro-
duo, ritmo de expanso etc.
1997, RAE - Revista de Administrao de Empresas / EAESP / FGV, So Paulo, Brasil.
TERCElRIZAO: A INTEGRAO ACABOU?
A efetivao dessas vantagens, no entan-
to, ir depender da conjuntura econmica e
do grau de maior ou menor eficincia e con-
fiabilidade dos fornecedores e distribuidores.
O processo de recompra dos engarrafadores
- e, portanto, de integrao vertical - efe-
tuado pela Coca-Cola justificado pelo rit-
mo extremamente rpido de lanamento de
fadoras no teriam
condies de
acompanh-lo. A A terceirizao uma
rapidez na entrega
e os investimentos
possibilidade
necessrios para infinitamente mais
atender a este re-
quisito tambm fo-
adequada para uma
ram apontados srie de situaes
como fatores fun-
damentais para jus-
enfrentadas pelas
tificar a integrao. empresas, mas no pode
A prpria Coca-
Cola, ao construir
ser tratada como um
uma fbrica de em- novo dogma.
balagens PET para
atender a um tero
de suas necessidades, exemplo de empresa
que engendrou o seu processo de integrao
para ampliar sua segurana em relao aos
fornecedores. O objetivo da Coca no tor-
nar-se auto-suficiente em relao aos seus for-
necedores tradicionais mas, como disse um
dos seus diretores, a fbrica prpria assegu-
rar um suprimento mnimo e a Coca no so-
frer to intensamente a escassez do produto.
2. Reduo de custos. Indstrias como a
siderrgica e a petroqumica, cujos processos
produtivos do-se numa seqncia tal que h
o aproveitamento de enormes sinergias entre
as diversas fases, encontram na integrao um
fator redutor de custos. Da mesma forma, a
integrao pode ser vantajosa quando o custo
de distribuio por terceiros elevado ou
ineficiente.
A integrao leva tambm a uma diminui- 1. Todas as citaes que procuram
exemplicar os conceitos apresentados
o de custos quando, sob o ponto de vista do foram extradas do arquivo montado pelo
comprador, o fornecedor, alm de monopolis- pesquisador ao longo dos ltimos anos,
composto das edies dirias do jornal
ta, apresenta eficincia aqum da desejvel e o Gazeta Mercantil e de algumas edies
insumo que fornece tem um peso muito gran- dos jornais O Estado de S. Paulo e Folha
de So Paulo. No entanto, so da inteira
de na sua composio de custo. So exemplos responsabilidade do autor as inferncias e
deste fato a integrao realizada no passado o cruzamento entre os conceitos e os
exemplos tirados dos jornais. O artigo
pelas empresas do grupo Votorantim e, mais decorre de projeto de pesquisa patrocinado
pelo NPP - Ncleo de Pesquisas e
recentemente, pela Paraibuna (grupo
Publicaes, denominado Integrao x
Paranapanema), pela Alcoa e pela Vale do Rio Terceirizaco: teoria e prtica.
7
 Doce (na produo de energia eltrica), alm
da participao significativa que a CSN adqui-
riu na Light. Dadas as condies da
privatizao do setor eltrico, no
desconsideramos, evidente, o fato de os in-
vestimentos nessas reas serem, antes de tudo,
um negcio extremamente atraente.
3. Apropriao de lucro. Uma empresa
verticalizada ou integrada apropriar-se- da
parcela do lucro do intermedirio principalmen-
te quando o mercado est em expanso, j que
sabido que, nessas ocasies, o preo dos
insumos e matrias-primas tende a aumentar
mais que o preo dos produtos manufaturados.
A CCE, que tem como filosofia o binmio
parcerialverticalizao, conseguiu reduzir o
preo dos componentes que antes comprava.
Isso ocorre porque a demanda dos componen-
tes de televiso muito grande para uma ofer-
ta pequena. Assim, devido escassez dos pro-
dutos, as outras empresas precisam pagar mais
por eles e ainda tm sua produo limitada,
enquanto que, produzindo todos esses compo-
nentes, a CCE tem custos mais baixos e pode
fabricar a quantidade de televisores que dese-
jar, sem limitantes externos exceto a demanda.
A CCE equipa-se para produzir trs milhes
de cinescpios e monta uma fbrica de caixas
de papelo para tomar-se auto-suficiente e in-
tegrar mais ainda a sua produo, j que ela
prpria fabrica caixas acsticas, peas plsti-
cas injetadas, alto-falantes, isopor, circuitos
impressos, transformadores e fly-backs.
Em se tratando de integrao vertical para
frente, a tentativa de apropriao de parcela do
lucro ou de manuteno do volume de produ-
o ou faturamento dar-se- normalmente em
pocas de diminuio da demanda. A abertura
de lojas de fbrica por parte de empresas in-
dustriais - como a realizada, entre outras, pela
Vila Romana, pela Idice e pela Renner
Vicunha (etiqueta Lee) - exemplo
esclarecedor. As lojas de fbrica apropriam-se
do lucro do varejista e ainda conseguem ven-
der mais barato, pois no pagam altas taxas de
condomnios nos shopping centers, minimizam
o custo de distribuio, recebem vista, redu-
zem a inadimplncia, alavancam a marca, gi-
ram com maior rapidez o seu estoque, dimi-
nuem o custo financeiro e a cobrana de im-
postos em cascata.
A profuso de outlet centers, com suas lo-
jas de fbrica e de desconto, um outro exem-
plo que corrobora no s a integrao como
8 RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997
forma de apropriao da parcela do lucro dos
intermedirios mas tambm o aumento da se-
gurana no escoamento da produo em mo-
mentos de recesso ou extremamente compe-
titivos. As lojas de fbrica representam, hoje,
20% da distribuio brasileira de roupas, com
preos mais baixos do que os do comrcio tra-
dicional.
O grupo Ipanema, maior produtor indivi-
dual de caf arbica do mundo, com extensas
plantaes de caf, foi paulatinamente realizan-
do seu processo de integrao vertical para
frente, objetivando, como disse seu propriet-
rio, atuar nos elos da cadeia produtiva que apre-
sentavam maior lucro. O mesmo movimento
aconteceu no setor siderrgico brasileiro aps
a privatizao. A Usiminas comprou as duas
maiores distribuidoras do pas, a Rio Negro e
a Fasal. Distribuidoras de ao so empresas que
distribuem, agregam servios (como
relaminao, pr-tratamento de chapas e cor-
tes especiais) e atuam na ponta mais rentvel
da indstria. A Vicunha, acionista da CSN,
comprou, entre outras, a Inal, empresa de dis-
tribuio de ao plano, da qual a CSN a prin-
cipal fornecedora. Esta, por seu turno, que j
controladora da FEM - Fbrica de Estruturas
Metlicas, planeja adquirir uma grande empre-
sa da rea de engenharia. Em seu processo de
integrao vertical no ramo siderrgico, a
Vicunha no ficou por a. Adquiriu outras dis-
tribuidoras e comprou a Metalrgica
Matarazzo, fabricante de latas, que utiliza a
matria-prima da CSN como principal insumo.
4. Proximidade com o cliente. A integra-
o vertical, principalmente para frente, possi-
bilita aos fabricantes aumentar o seu poder ou
contrap-lo ao crescimento de agentes varejis-
tas, como supermercados, lojas de departamen-
tos, atacadistas etc. Neste contexto, o objetivo
da integrao pode no ser o de conquistar
parcela significativa de mercado, mas o de fun-
cionar como elemento sinalizador ou modera-
dor de mercado e possibilitar um contato mais
estreito com o consumidor final. A abertura de
lojas de eletro-eletrnicos por parte da Sharp e
a revenda de vidros planos e box da Saint-
Gobain caminharam nessa direo. A Sadia e
a Perdigo operam lojas de venda direta ao
consumidor, objetivando ter nelas um
showroom dos seus produtos e um laboratrio
do comportamento do consumidor, no com o
propsito de competir com a rede distribuido-
ra, mas de aproximar o cliente da empresa.

5. Acelerao de mudanas tecnolgicas.
Em setores de lento desenvolvimento tecnol-
gico, o processo de integrao pode ser indutor
de rpidos trade-offs, que no seriam levados
adiante pelos fornecedores ou distribuidores
instalados. o caso da abertura de uma loja de
mquinas agrcolas pela Valmet, cujo objetivo
no competir com sua rede de concession-
rios, mas sentir as dificuldades das autoriza-
das, melhorar o padro de atendimento ao usu-
rio e promover a aproximao do cliente para
conhecer melhor suas necessidades. Assim, a
Valmet poder realizar e acelerar mudanas
tecnolgicas que facilitem os trabalhos no s
dos agricultores, mas tambm da sua rede de
concessionrios.
6. Sinergia. Quando a nova atividade a ser
integrada ao processo operacional e produtivo
da empresa apresenta a possibilidade de utili-
zao conjunta de ativos fixos, pessoal, recur-
sos diretivos/gerenciais ou tecnolgicos, o po-
tencial sinrgico pode ser um elemento
determinante no processo de integrao verti-
cal. o caso da empresa Mez, holding de pro-
priedade de Marie Elisabeth Zocchio, que co-
meou seus negcios com a criao do Col- so a cabo, adqui-
gio Pueri Domus. A fim de abastecer a escola,
surgiram outros negcios, como a grfica
Minden, a Scholar - com a Diviso de Mate-
riais Didticos e a Diviso de Uniformes - a
agncia de turismo Viatrix (intercmbio para
alunos), a Internacional Academy ofTexas (nos
EUA, colgio para brasileiros e norte-america-
nos) e, por fim, a BCB - Bio Center do Brasil
(servios e produtos para a rea ambiental).
7. Simplificao tecnolgica. Por exigir
nveis de investimentos e espao fsico signifi-
cativamente menores, deixando de ser prerro-
gativa de grandes organizaes especializadas,
o desenvolvimento tecnolgico tem levado,
paradoxalmente, a uma ampliao da integra-
o vertical em alguns segmentos. Podemos ci-
tar, como exemplo, o enorme processo de inte-
grao vertical verificado no ramo agropecurio,
onde a tecnologia de mini-usinas de
processamento de leite levou os produtores a
fazerem a integrao, com o empacotamento de
leite e a produo de derivados.
8. Laos tcnicos e econmicos. A inte-
grao poder possibilitar tambm a explora-
o de laos tcnicos/econmicos/organizacio- do pelo grande nmero de fuses e incorpora-
nais que podero ser fundamentais, em mdio
RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997
TERCElRIZAO: A INTEGRAO ACABOU?
ou longo prazos, como alternativas de futuras
diversificaes laterais. A Aracruz, por exem-
plo, uma das maiores empresas produtoras de
celulose do mundo, com mais de cem mil hec-
tares plantados com eucalipto, aproveitou o
fato de ser integrada e diversificou sua produ-
o, realizando a extrao de madeira para
construo civil. O desenvolvimento tecnol-
gico tem levado uma srie de ramos, que ante-
riormente tinham caractersticas distintas e pr-
prias, a passarem
por um processo de
convergncia no A Amil, a Coca-Cola, a
qual as diferenas Walt Disney, a Andersen
entre eles pratica-
mente extinguem- Consulting, o
se e a lgica do pro- McDonald's, entre
cesso de crescimen-
to leva as empresas outras, so empresas
a fazerem a integra- que no abriram mo do
o vertical e a di-
versificao lateral treinamento interno de
simultaneamente. A seu pessoal qualificado
incorporao prati-
cada pela Viacom, e criaram suas prprias
empresa de televi- "universidades" .
rindo primeiramen-
te a Paramount, produtora de filmes e progra-
mas para TV, e depois a Blockbuster, locadora
de filmes e proprietria de estdio cinemato-
grfico, tambm exemplo do aproveitamen-
to dos laos tcnicos e econmicos e da con-
vergncia entre setores, alavancando a integra-
o vertical.
9. Complementaridade. Existem situaes
em que a integrao adotada como forma de
viabilizar o negcio principal, independente-
mente de consideraes sobre custo, apropria-
o de lucro etc. So situaes nas quais o clien-
te prefere ou no estar disposto a adquirir
componentes de empresas diferentes. Ao op-
tar por adquirir conjuntos de um s fornecedor
e no peas separadas de diversos fornecedo-
res, as montadoras da indstria automobilsti-
ca, como a Fiat e a Volkswagen so, hoje,
exemplos desse processo. A Fiat, que tinha 510
fornecedores em 1988,210 em 1994 e 180 em
1995, planeja ficar com apenas 100 em 1996.
Assim, quem quiser fornecer para as
montadoras ter que se integrar ou constituir
alianas estratgicas, como pode ser verifica-
es entre as empresas do setor de autopeas.
9
 10. Falta de opo. Em determinadas con-
dies, a empresa no tem quem lhe fornea o
bem ou servio, no restando outra opo a no cal. Mais recentemente, podemos citar o exem-
ser a integrao. At a dcada de 80, a econo-
mia brasileira, em funo de seu carter
autrquico, foi indutora de um nmero enor-
me de integraes verticais, devido impossi-
bilidade de as empresas obterem o insumo a
no ser pagando altas taxas de impostos de
importao. Enquadra-se nesta categoria, tam-
bm, o caso do grupo Claudino, da regio nor-
deste, que montou lojas de departamentos e
teve seu crescimento limitado pela dificuldade
em abastecer-se de produtos do Sul. Para via-
bilizar o negcio principal, o grupo comeou a
produzir foges, colches, calas jeans (da
marca Onix Jeans) e outros produtos. A neces-
sidade de transportar os produtos da fbrica at
as diversas lojas fez com que o grupo abrisse
uma transportadora; a precariedade das estra-
das e a necessidade de construir prdios para
as lojas e fbricas levaram-no a constituir uma
construtora. E foi desta forma, suprindo as ne-
cessidades do negcio principal, que o grupo
Claudino acabou crescendo e tomando-se di-
versificado. Hoje, essa diversificao muito
evidente, sendo o grupo proprietrio de lojas
de departamentos, da marca Onix Jeans, de pro-
dutora de linho, de fabricante de colches, de
construtora, de grfica, de frigorfico, de
montadora de foges, de transportadora e de
empresa de publicidade.
11. Outros fatores:
Comodidade: independentemente de con-
sideraes "racionais", a opo pela integra-
o pode representar uma comodidade, no sen-
tido de que se acha melhor fazer internamente
do que comprar fora. Normalmente nesses ca-
sos, a deciso , ex post, racionalizada. Algo
parecido ocorre com a compra da casa de praia
ou de campo, que provavelmente no a op-
o mais econmica, mas arrumam-se vrias
formas de justific-la. A necessidade de am-
pliar espaos para abrigar, ocupar e mesmo
ampliar a estrutura interna funciona como
alavancador da integrao.
Diversificao: a integrao vertical uma vo. Como, num primeiro momento, a integra-
grande alavancadora da diversificao, posto
que h grande probabilidade de operaes que,
num primeiro momento, representam uma in-
tegrao e, com o decorrer do tempo, assumem
a configurao de diversificao. A anlise do estar aplicado em um mesmo ramo, o que di-
processo de crescimento de grupos bastante di-
versificados como Bung Bom, Sharp,
10
Votorantim etc, mostra-nos que o processo de
diversificao originou-se da integrao verti-
plo da Direct Service, empresa criada em 1993
para atender corporaes que terceirizaram a
distribuio de malas-diretas. Em seguida, ad-
quiriu uma franquia de Agncia de Correios
para atender principalmente os seus prprios
servios, que se tomaram um negcio indepen-
dente. Depois, constituiu uma empresa de
Marketing Direto, tendo como cliente o master
franqueado da Victor's Importados. Como seu
principal cliente no se manteve no negcio, a
Direct comprou a master franquia da Victor's.
Em seguida, constituiu uma transportadora,
uma empresa de informtica, uma empresa de
televendas e uma agncia de criao e grfica,
tornando-se, ao fim do processo, um mdio
grupo empresarial com caractersticas
diversificadas.
Reforo da cultura e de valores: algumas
organizaes optam por desenvolver interna-
mente servios como o de treinamento de exe-
cutivos, pois entendem ser fundamental "for-
mar executivos sua imagem e semelhana,
difundindo os princpios de sua cultura". A
AMIL, com o seu MBA interno, a Coca-Cola,
a Walt Disney, a Andersen Consulting, o
McDonald's, entre outras, so empresas que
no abriram mo do treinamento interno de seu
pessoal qualificado e criaram suas prprias
"uni versidades",
FATORES RESTRITIVOS DA
INTEGRAO
So fatores que, alm de inibirem o uso da
integrao vertical, podem representar desvan-
tagens futuras para empresas que optarem por
essa alternativa. Os principais so:
1. Perda de flexibilidade. Por se tratar de
um maior aprofundamento da empresa no seu
atual campo de atuao, a integrao reduz sen-
sivelmente sua flexibilidade econmica e pro-
dutiva, em funo da maior amarrao ao seu
atual mercado, negcio ou processo produti-
o ocorre fundamentalmente para atender s
suas prprias necessidades, caso haja qualquer
tipo de crise ou mudana significativa relacio-
nada a esse setor da economia, todo o capital
ficulta qualquer forma de flexibilizao, inclu-
sive o abandono do setor.
RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997

2. Aumento de custos. A empresa ter cus-
tos se a integrao no permitir uma escala m-
nima que a coloque em situao de igualdade
frente aos produtores externos. Um bom exem-
plo disto a marca OP, fabricante de
sportswear. Integrando a criao, a produo
e a venda de mercadorias, a empresa enfrenta-
va grandes dificuldades com os custos de al-
guns produtos. A sua especialidade no era
produzir bons e culos de sol, mas ela vendia
esses produtos e nunca conseguia demanda su-
ficiente para produzi-los a preo competitivo.
A pequena quantidade produzida elevava tan-
to seu preo que praticamente inviabilizava sua
venda. Ao transferir a produo dos mesmos
para empresas especializadas, passando ape-
nas a cri-los e a registr-los com a marca OP,
a empresa reduziu seu preo e aumentou sua
venda. Quando no h plena utilizao da ca-
pacidade instalada, a integrao irradia um au-
mento de custo para toda a cadeia produtiva,
fazendo com que o negcio como um todo per-
ca competitividade. A profunda reestruturao
por que passou a esmagadora maioria dos gran-
des grupos empresariais brasileiros no pero-
do de 1985 a 1995, tendo por objetivo dimi-
nuir custos e melhorar a competitividade, foi
centrada no processo de desverticalizao das
empresas.
3. Vinculao a um tipo de matria-pri-
ma. Em funo da mudana de hbitos dos
consumidores e principalmente do desenvol-
vimento tecnolgico, surgem constantemente
novos insumos, que representam efetiva pos-
sibilidade de substituir com vantagens os
insumos "velhos" como, por exemplo, alumnio
x ao x plstico ou fibras naturais x fibras sint-
ticas. Se a empresa for integrada, dificilmente
ter condies de adaptar-se rapidamente, pas-
sando a produzir o novo insumo ou mudando o
seu perfil produtivo para compr-lo de terceiros.
4. Novo padro competitivo. A integra-
o vertical para frente coloca as empresas em
mercados onde o padro competitivo costuma
ser significativamente diferente do padro vi-
gente na sua indstria original. Assim, empre-
sas do ramo de alumnio primrio, que com-
petem com mais uma ou duas empresas, ao fa-
bricarem produtos de uso final ou ao abrirem
lojas de revenda iro concorrer com uma infi-
nidade de pequenas e mdias empresas. Essa
diferena significativa de padro competitivo
poder ocasionar srios problemas, mesmo ten-
RAE v. 37 n. 4 Out./Dez. 1997
TERCElRIZAO: A INTEGRAO ACABOU?
do-se em conta o porte da empresa que se ver-
ticaliza. A A1coa abandonou seu processo de
integrao vertical para frente atravs das lojas
Tend Tudo, possi-
velmente em funo
deste fator. Mesmo
Confunde-se
em integraes ver-
ticais para trs, terceirizao com
quando a empresa
desve rti ca Iiza o,
no consegue absor-
ver toda a produo quando nem todo
e, portanto, tem que
movimento de
competir no merca-
do para colocar a terceirizao significa a
produo exceden-
desverticalizao.
te, ela poder se ver
em situao difcil
por no conhecer profundamente a dinmica de
funcionamento do mercado.
INTEGRAO E TERCEIRIZAO
inegvel o fato de que a terceirizao,
em termos amplos, apresenta-se hoje como
uma possibilidade de deciso muito mais ade-
quada para uma srie de situaes enfrentadas
pelas empresas. Isso, no entanto, no deve ser
encarado como um novo dogma, visto que os
dogmas, tantos os velhos como os novos, no
conseguem mais dar respostas satisfatrias
efetiva prtica empresarial moderna.
Mesmo porque, o que terceirizao para
um, pode significar verticalizao para outro.
A Fiat terceirizou a pintura dos carros que saem
da sua linha de montagem. A Renner, fabri-
cante de tintas, para atender terceirizao da
Fiat, ampliou seu processo de verticalizao,
passando a fazer a pintura, que anteriormente
no era de sua responsabilidade, investindo em
cabines de pintura dentro de algumas das f-
bricas. A Pirelli outro exemplo. Ao abrir mo
do seu departamento de tecelagem para a
Rhodia, terceirizou uma atividade ao mesmo
tempo em que a Rhodia ampliou sua integra-
o, aumentando um elo dentro de sua cadeia
produtiva. Todas as montadoras da indstria
automobilstica - como Fiat, Volks,
Mercedes, GM, Ford etc - tm procurado
terceirizar uma srie de processos, deixando a
montagem de alguns componentes dos vecu-
los, que eram funo das prprias montadoras,
para seus fornecedores, comprando-os j mon-
tados. Alm de se prepararem para a monta-
gem desses componentes, os fornecedores es-
to se verticalizando ou constituindo alianas
11
 estratgicas. Alis, a palavra de ordem -
"agregar servios" - tem uma clara conotao
de integrar servios.
Alm do mais, no atacado, confunde-se ter-
ceirizao com desverticalizao, quando nem
todo movimento de terceirizao significa a
desverticalizao. Terceirizao como sinni- funo de novos processos de trabalho, cuja
mo de desverticalizao s ocorre no eixo da
cadeia produtiva e eventualmente no eixo de
atividades complementares. Terceirizao no
eixo de atividades de apoio no sinnimo de
desverticalizao, podendo ser chamada de
downsizing ; rightsizing ; desburocratizao,
enxugamento etc. Os fatores que tm levado
as empresas terceirizao, qualquer que seja
o sentido dado ao termo, podem ser divididos
em conjunturais e estruturais. Os principais so
sumariamente apresentados a seguir.
FATORES CONJUNTURAIS
ALAVANCADORES DA
TERCEIRIZAO
So fatores pontuais, que tm limitaes
quanto sua abrangncia e profundidade. Exis-
te um terico "ponto timo", a partir do qual o
seu aprofundamento poder apresentar
disfuncionalidades. Dentre eles citamos:
A crescente burocratizao das organiza-
es, o que significou um inchao, um cresci-
mento desmesurado das atividades de apoio,
configurando-se uma disfuncionalidade da bu-
rocracia. Muito embora a descentralizao, a
autonomia gerencial e a constituio de clu-
las de trabalho sejam utilizadas como uma for-
ma de minimizar o excesso de burocracia, para
muitas organizaes muito mais fcil
terceirizar totalmente algumas reas do que
partir para um processo doloroso e traumtico
de demisses parciais, mesmo que, tempos
depois, as reas que foram terceirizadas tenham
que ser remontadas em outros moldes.
Os novos tempos obrigaram as empresas
a concentrarem-se no seu core business, dei-
xando de lado reas anteriormente integradas.
O Bradesco, um exemplo de empresa bastan-
te integrada, possua, entre outras atividades,
uma das maiores grficas da Amrica Latina,
constituda para produzir formulrios e tales
de cheques para uso do grupo, uma empresa
de automao bancria, a Digilab, criada
quando havia reserva de mercado e as impor-
taes eram proibitivas, uma frota de vecu-
los para transporte de valores, uma empresa
12
de segurana e vigilncia. A maior parte des-
sas atividades foi terceirizada e o banco
centrou sua atuao nas atividades prprias
do setor financeiro.
Diminuio dos nveis hierrquicos, no
s por uma questo de custos, mas tambm em
racionalidade exigia uma quantidade menor de
chefes e gerentes. A Riocell, produtora de ce-
lulose, conseguiu, atravs da terceirizao,
desburocratizar o seu organograma da linha
central de produo. Aps estudos realizados,
a empresa delegou a terceiros a execuo dos
servios no essenciais da linha de produo,
possibilitando uma reordenao das seis linhas
hierrquicas que comandavam o processo in-
dustrial, o que implicou corte no excesso de
pessoal, reduo de nveis hierrquicos e
maior flexibilidade e agilidade. O presidente
mundial da Dow, em entrevista publicada no
final da dcada de 80, disse que de nada adian-
taria o aumento da produtividade das fbricas
se no viesse acompanhado de uma racionali-
zao do trabalho nos "escritrios", que eram
responsveis por parcela significativa do custo.
Necessidade de fazer caixa para manter as
atividades principais, implicando venda de
ativos e descarte de atividades anteriormente
integradas. Novamente, o processo de reestru-
turao dos grandes grupos nacionais, com a
venda de um nmero enorme de atividades an-
teriormente integradas, um exemplo
elucidativo.
FATORES ESTRUTURAIS
ALAVANCADORES DA
TERCEIRIZAO
Os principais fatores estruturais, quais se-
jam, aqueles decorrentes da revoluo da
microeletrnica e da economia da informao
e que esto intimamente ligados aos novos pa-
dres produtivos e competitivos, so:
Pagamento do bem ou servio quando de
sua efetiva utilizao, significando entre ou-
tras coisas um menor volume de capital de giro,
a partir do momento em que no h imobiliza-
o prvia e o desembolso, proporcionado pe-
los sistemas kanban ejust in time, ocorre qua-
se concomitantemente utilizao. Com a ter-
ceirizao, aquilo que era custo fixo, como a
manuteno de ambientes e ferramentas ou o
pagamento de salrios e encargos sociais, trans-
forma-se em custo varivel; ou seja, s signifi-
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 TERCElRIZAO: A INTEGRAO ACABOU?

car custo quando houver uma real necessida-
de da utilizao destes servios. Adicionalmen-
te, h a vantagem de manter-se o nvel de
faturamento, com a diminuio do imobiliza-
do e a diluio do custo fixo.
Clculo econmico das grandes organiza-
es, significando a ocupao apenas dos seg- fator que explica o incremento fantstico da
mentos mais rentveis dentro da cadeia pro-
dutiva, possibilitando um melhor aproveita-
mento daqueles que so considerados os re-
cursos escassos da grande empresa, isto , a
capacidade gerencial e a capacidade diretiva
- e atendendo ao que Peter Drucker chamou
de lgica do processo de gesto das grandes
empresas, que as leva a se ocuparem somente
dos processos maiores, deixando os processos
menores para os pequenos.
A possibilidade de beneficiar-se dos ganhos
de especializao, fazendo com que em-
presas especializadas em determinados proces-
sos tenham eficincia superior, beneficiando,
assim, tanto a empresa que terceiriza algumas
atividades, passando a focar e especializar-se
nos seus processos bsicos, como aquela que
passa a executar as atividades com maior es-
cala e eficincia. Novamente, o setor automo-
bilstico serve como exemplo, pois vrias
montadoras aumentaram sua produtividade
atravs da terceirizao, focando o seu neg- ma mais adequada
cio em alguns processos bsicos que agregam
mais valor ao cliente.
A explorao das competncias centrais dade de controle.
de empresas que compreenderam que o seu di-
ferencial e suas habilidades estavam nas reas
de marketing e distribuio. As empresas da
rea txtil - como a Lupo, Ellus, Forum,
Malharia Cambuci (etiqueta Penalty) etc - e
a Hakari, no setor alimentcio, praticamente
deixaram de ser empresas produtoras e inicia-
ram um vigoroso processo de terceirizao da
sua produo, centrando suas atuaes na explo- rios de sua motos.
rao de suas competncias e potencialidades.
A flexibilizao da produo permite al- vos, que, quando de propriedade da empresa,
teraes significativas no composto de produ-
to, de acordo com exigncias do mercado, a
partir do momento em que a imobilizao em
mquinas, equipamentos, matrias-primas etc.
reduzida significativamente. As empresas
ampliam bastante a possibilidade de adapta-
rem-se rapidamente s alteraes do mercado
e no ficam sujeitas a apenas alguns tipos de
insumos ou a um tipo de tecnologia. Podem
alterar seus fornecedores com grande agilida-
de porque no so dependentes de insumos pro-
duzidos internamente.
A globalizao e a transformao de ativi-
dades artesanais e reas pr-capitalistas em ati-
vidades integradas ao mercado - concretizan-
do aquilo que os futuristas, em dcadas passa-
das, denominaram como a exploso do capita-
lismo e do sistema de mercado - um outro
terceirizao. Hoje, tudo encontrado no mer-
cado interno ou passvel de ser importado,
tornando desnecessria e por vezes ineficiente
a tarefa de produzir internamente.
A dificuldade de controle sobre algumas
atividades como, por exemplo, o controle de
frotas de veculos, tem alavancado o processo
de terceirizao. O Mappin mantinha sua pr-
pria frota de vecu-
los, mas os altos
gastos com manu-
teno (como con- A globalizao e a
trolar?) e os cons- transformao de
tantes assaltos aos
veculos da empre- atividades artesanais e
sa (como investi- reas pr-capitalistas
gar?), fizeram a em-
presa repensar sua em atividades
posio e concluir integradas ao mercado
que a terceirizao
da frota seria a for- um outro fator que
explica o incremento
para resolver a
questo da dificul- fantstico da
terceirizao.
Essa dificuldade
explica tambm
porque as empresas de frota de txi da cidade
de So Paulo no dominaram o mercado, como
se esperava, mantendo nele uma participao
relativamente pequena, ou porque as empre-
sas de entregas rpidas, que utilizam motos,
contratam motoqueiros que sejam propriet-
A necessidade de intensificar o uso de ati-
tendem a ser subutilizados ou utilizados de
forma a no justificar o investimento realiza-
do. Na Riocell, enquanto a atividade de extra-
o de madeira era administrada por ela pr-
pria, os equipamentos de corte, caros e sofisti-
cados, eram acionados por apenas oito horas
dirias. Bastou que o processo fosse
terceirizado para que os equipamentos fossem
utilizados durante dois turnos dirios. A
Transultra, empresa de transporte, movimen-
tao e logstica de cargas, vinculada ao grupo
Ultra, utiliza 50% dos equipamentos de em-

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 presas subcontratadas, com a finalidade de evi-
tar a ociosidade dos equipamentos de sua pro-
priedade.
O rpido desenvolvimento tecnolgico
(que toma invivel modernizar-se em todos os
elos da cadeia produtiva), o requisito qualida-
de e a necessidade cada vez maior de
certificao atravs das normas ISO, favore-
cem enormemente a terceirizao.
O encurtamento do ciclo de vida de pro-
dutos e processos, assim como sua extrema di-
ferenciao (que passou a ser a base fundamen-
tal do processo competitivo), tomam a tercei-
rizao um elemento importante no contexto
da estratgia das empresas.
DIFICULDADES DA TERCEIRIZAO
A terceirizao no um modismo, mas algo
que veio para ficar e constituir-se numa das prin-
cipais estratgias requeridas pelo atual proces-
so produtivo e competitivo. Entretanto, no pode
ser entendida como uma panacia, como ante-
riormente a integrao foi vista. uma deciso
estratgica de suma importncia e tem de ser
tomada aps anlise cuidadosa das vantagens e
dificuldades em curto, mdio e longo prazos.
Dentre estas ltimas, podemos apontar:
<=> Dificuldade de estabelecer parcerias,
que no deve ser fator impeditivo, mas que ne-
cessariamente dever ser levado em conta em
funo de idiossincrasias e particularidades dos
eventuais parceiros. Uma parceria pode ser
desfeita porque no produziu os resultados es-
perados (Pizza Hut) ou porque, paradoxalmen-
te, deu muito certo. o caso da parceria da
McDonald' s com o seu parceiro brasileiro que,
crescendo demais, tomou-se muito importan-
te, fazendo com que a matriz preferisse reto-
mar o negcio.
Por outro lado, a indstria automobilstica
exemplar no sentido de estabelecer parcerias
efetivas, como foi o caso da parceria Fiat e
U siminas, na qual a montadora no recebe ape-
nas bobinas de chapa, mas chapas cortadas e
moldadas em uma unidade que funciona a 3
km da Fiat, construda com recursos de ambas
as empresas.
<=> Possibilidade de engendrar novo con-
corrente para o futuro, atravs de um movi-
mento de integrao. Nos anos 60, a Honda
no passava de uma fornecedora de autopeas
e manuteno para veculos da Toyota, com
aproximadamente cinqenta funcionrios, e
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transformou-se, via integrao vertical, em um
dos gigantes do ramo automobilstico mun-
dial. Alis, a palavra de ordem do presidente
da Honda era que a empresa teria de sair da
situao de subcontratada.
Assim, a transferncia de tecnologia, de prin-
cpios de qualidade total e de uma parte do pro-
cesso produtivo levam algumas empresas a sen-
tirem-se receosas com a terceirizao. Este pro-
blema pode ser solucionado se as organizaes
selecionarem racionalmente os segmentos que
devero ser terceirizados. A Sony do Japo es-
colheu apenas poucas competncias essenciais,
entre as quais inclui-se o setor de descoberta de
novos mercados para produtos eletrnicos de
consumo, e terceiriza praticamente tudo.
<=> Resistncias internas, posto que a ter-
ceirizao, como sinnimo de desverticaliza-
o ou de dowsizing, significa mexer com pes-
soas, com cargos, com salrios, com espao de
poder, com planejamento de carreira, itens que
compem a identidade de cada um e por isso
so extremamente sensveis. A isso somam-se
as questes sindicais e trabalhistas, que tendem
a ser cada vez menos agudas, mas que ainda
tm importncia.
<=> Dependncia de fornecedor ou distri-
buidor, que ocorre quando no se consegue uma
efetiva parceria ou um processo de subordina-
o claro, implicando insegurana quanto ao
suprimento, escoamento ou fornecimento de
processos. A Vera Cruz Seguradora reverteu a
terceirizao da sua rea de informtica, inves-
tindo pesado na constituio de um novo cen-
tro de processamento de dados, com a justifi-
cativa de que esta rea era estratgica para o
seu negcio e de que no poderia continuar de-
pendente de terceiros.
Apesar de tudo isso, estabelecida uma real
parceria, cria-se um ambiente de confiana e
segurana com o seu parceiro e no um am-
biente de dependncia do seu fornecedor. A
troca de informaes, o treinamento recproco
de funcionrios, entre outros, tendem a refor-
ar a parceria.
<=> Dificuldade de gerenciar os contrata-
dos que, mesmo podendo ser reduzida pela
quarteirizao, um dado de realidade. O pre-
sidente da Santa Marina, Jean-Claude Breffort,
declarou Gazeta Mercantil: "paramos a pro-
duo por um dia para fazer o recadastramento
dos terceirizados (800 pessoas). Foram redu-
zidos ao mnimo, abrangendo apenas a segu-
rana, a alimentao e a limpeza, em um con-
tingente que mal passa de 150 pessoas". Ao
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mesmo tempo, a Santa Marina uma das pio- sultados favorveis: melhoria da competitivi-
neiras do processo de terceirizao, ao passar dade, aumento do lucro, ampliao significa-
para seus ex-funcionrios uma parcela signifi- tiva da flexibilidade tcnica e econmica, di-
cativa do seu sistema de vendas e distribuio. minuio sensvel da burocracia e possibilida-
q Caractersticas do processo produti- de concreta de estabelecimento de parcerias
vo ou do mercado, no sentido de que no so (que um fator cada
todos os setores que so passveis de serem vez mais importan-
totalmente terceirizados. Ou seja, o ideal de te no contexto de Imaginar que o processo
ser um McDonald's, uma Nike ou uma uma administrao
Benneton, dado o contexto hoje existente, no eficiente) .
de parceria e aliana
algo absolutamente concreto para uma srie Porm, imagi- estratgica seja despido
de empresas. A transformao das empresas nar que o processo
em unidades virtuais, grifes, clulas de cria- de parceria e alian-
de conflitos uma
o de idias e negcios ou em montadoras, a estratgica seja atitude ingnua. Basta
um objetivo a ser perseguido mas no neces- despido de conflitos
sariamente possvel para todas. As montadoras uma atitude ing-
ver a eterna tenso
de automveis, com seus consrcios modula- nua. Basta ver a entre montadoras e
res, intitulam-se organizaes de marketing, eterna tenso exis-
vendas, desenvolvimento de produtos e tente entre parceiros
concessionrias,
controladoras da cadeia de valor agregado. En- de uma aliana mui- distribuidoras de
tretanto, essa no uma posio que possa ser tssimo bem-suce-
conseguida por qualquer um. dida, representada
petrleo e postos,
Mesmo entre as montadoras no h con- pelas montadoras engarrafadoras e
senso quanto adoo das estratgias de inte- (GM, Ford, Fiat,
grao e terceirizao. Ao mesmo tempo em Volks etc.) e pelas
distribuidoras de
que a Volks coloca em operao a sua unidade concessionrias, bebidas, que so
de Rezende, que representa um aprofundamen- entre as distribuido-
to radical no processo de terceirizao, a Ge- ras de derivados de
exemplos de alianas
neral Motors anuncia que uma de suas fbri- petrleo (Shell, muitssimo
cas no Brasil ser de produo de componen- Esso, Ipiranga etc.)
tes, no caso, cmbio e embreagens. Assim, a e a rede de postos
bem-sucedidas ao
estratgia seguida pela GM oposta a da Volks ou entre as engarra- longo do tempo.
e significa um aprofundamento da sua fadoras de bebidas
verticalizao. Mesmo em nvel internacional (Brahma,
h posies dspares. A Ford, que j era dona Antarctica etc.) e os distribuidores de bebidas.
da Hertz (lder mundial na locao de vecu- Devero ser tomados cuidados no sentido
los), comprou a Budget e ampliou a sua de minimizar problemas como dependncia
verticalizao. Por outro lado, a GM est que- excessiva de fornecedores, diminuio do ho-
rendo desfazer-se da sua participao na Avis, rizonte de diversificao e eventuais perdas
segunda maior do ramo, mesmo caminho pre- estratgicas que se manifestem apenas a m-
tendido pela Chrysler. dio prazo.
No Brasil, ao mesmo tempo em que as Pode-se concluir que, como foi levantado
montadoras ampliam a sua terceirizao, au- ao longo da pesquisa, a integrao e a terceiri-
mentam a sua integrao com a constituio zao no so necessariamente excludentes,
de consrcios prprios para vendas de vecu- podendo ocorrer paralela e simultaneamente,
los e abertura de Bancos. A montadora de ca- como acontece com vrias empresas hoje em
minhes Scania adquiriu da Battistela a admi- dia. A IBM, ao mesmo tempo em que terceiriza
nistrao do consrcio nacional da marca, que para o Group Technologies Corporation (GT)
representa 50% das vendas. a montagem de circuitos impressos, associa-
se a uma outra empresa para produzir o chip
CONCLUSES Cyrix e estabelece parcerias com a Apple e a
Motorola.
Sinteticamente, podemos dizer que o mo- Assim, a integrao convive com a tercei-
vimento de terceirizao, quando feito dentro rizao e no h regras que, ex ante, possam
de critrios consistentes, traz os seguintes re- condenar uma ou outra. O

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