Introduccin.

Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a

pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases
destacados por su competitividad, originada principalmente por
la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos
cuando se autodescubri volvi a ocupar el sitial que como
potencia econmicalo obliga a tener. El famoso documental de
"Porqu Japnpuede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de
varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

Antecedentes.

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de

1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto decalidad total.

Naci en Sioux City, Iowa. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia
Laraman, a la Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921
con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925 obtuvo la maestra en Fsica y
Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado
por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington
D.C. y como consejero estadstico para la Oficina de Censo de los Estados
Unidos, durante este periodo Deming descubri el trabajo sobre control
estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en
los Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que
fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados
Unidos.

Deming afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la

variabilidad del mismo mayor ser la calidad del producto resultante. En
cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones
con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y
variaciones especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar
la calidad. Las variaciones comunes estn permanentemente presentes en
cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus condiciones de
funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que
puede predecirse y, por tanto, controlarse. Las variaciones no asignables o
especiales tienen, por su parte, un carcter espordico y puntual
provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente
definidos, en cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y
por tanto se puede eliminar el mismo corrigiendo la causa que lo genera. El
objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar las causas
asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad
del proceso sea debido a causas comunes o no asignables, es decir,
puramente aleatorias.

Los 14 puntos de Deming explicados

Estos principios resultan tiles en cualquier nacin, tipo de empresa de

fabricacin o de servicios grande o pequea e incluso para una divisin de
una empresa u organizacion.

1 Crear constancia de mejorar el producto y servicio, con el objetivo de ser

competitivos, permanecer en el negocio proporcionando puestos de trabajo.

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una
empresa. Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando
empleo a la colectividad por medio de la innovacin, la investigacin, la
mejora continua y el mantenimiento".
Este primer principio es vlido y lo seguir siendo de por vida, pues la
mejora en productos y servicios nunca acabar. Se dice, que hoy da la I+D
debera convertirse en I+D+I, Investigar, Desarrollar e Innovar de forma
permanente.
Ejemplo :
La Pascual :
cadacierto tiempo la pascual siempre inova con algun produto nuevo , otra
de las cosas que realiza en la union de sus productos con otra marca para
crear nuevos sabores.

2 Adoptar una nueva filosofa

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco
atento con el cliente. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores
y el negativismo resulten inaceptables", ya que en el fondo, esconden
costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el clculo
de los costes totales de la calidad.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe
aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las operaciones de
la empresa. Uno de los principios de la ISO 9000 los establece
explcitamente: "La mejora continua del desempeo global de la
organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras
filosofas, que buscan afanosamente fuera de su organizacin, cuando
tienen en el interior de su empresa y de s mismos mucho que descubrir.
El machetazo : El Machetazo, la tienda por departamentos ms grande de
Panam, se fund en 1966, Con actividades y campaas publicitarias llenas
de valores y mensajes positivos, para continuar nuestra filosofa de Hacer
todo el bien que se pueda, e invitar a todos a construir un mejor Panam,
en estos primeros 50 aos y reafirmamos, una vez ms, el compromiso con
el desarrollo del pas, compartiendo calidad, innovacin, valores familiares y
solidaridad social.

3 Dejar de depender de la inspeccin en masa

"Las empresas anticuadas tpicamente inspeccionan un producto cuando
ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino,
desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra prctica
resultan innecesariamente costosas. En realidad, la empresa les est
pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La
calidad NO proviene de la inspeccin, sino de la mejora del proceso".
Este principio fue mal comprendido. Hemos visto que una empresa,
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de
calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus
productos, ya que no modificaba el proceso. La inspeccin NUNCA se
elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el
crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una
empresa tiene problemas de calidad, debera inspeccionar al 100%, para
asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo
Deming nos lo recomendaba.

La estrella azul: esta empresa produce diariamente miles de litros diarios,

experiencia en calidad , siempre se aseguran que su productos salgan bien
de la linea de producion , asen una pruebas antes de que se empaquen .

4 Acabar con la prctica de hacer negocios teniendo como base

nicamente al precio
"Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deberan
buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".
El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso.
Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se
encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy da, causar
grandes prdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se
acoplen a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en
dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha ms razn lo ser
obtenerla de dos proveedores distintos.
Algunas empresas han malinterpretado este principio desarrollando el
concepto de "Proveedor nico", disponiendo un solo proveedor para todos
sus productos, cuando lo que propona Dr. Deming era una "fuente nica
para cada producto".

Empresas Melo

El Grupo Alimentos cuenta con las Divisiones: Alimentos Produccin,

Alimentos Piensos, Alimentos Procesamiento/ Mercadeo, Alimentos Valor
Agregado.

Hoy en da, la Divisin Alimentos tiene el modelo ms eficiente en la

industria avcola de los pases del rea gracias a una completa integracin
vertical de todos los procesos. En el Grupo Alimentos cientos de personas
ponen en marcha un gil y eficiente engranaje para garantizar que las
familias panameas tengan los mejores productos en su mesa. Contamos
con fincas de cra y engorde con capacidad para ms de un milln de
pollos, una planta procesadora de huevos de mesa, un centro de
investigacin avcola tropical, plantas de procesamiento de aves, flotas de
reparto y la planta Manuel E. Melo, que puede procesar hasta 4,000 libras
de carne de pollo por hora. Es la ms moderna de la regin.

Los productos panameos del Grupo Alimentos se exportan a 10 pases de

Amrica Central, Colombia, el Caribe y, recientemente, a Taiwn. El Grupo
Alimentos Melo lleva a la mesa de las familias panameas ms de 40
productos diferentes con la calidad, la seguridad y el sabor de una empresa
que durante 57 aos ha crecido con Panam.

5 Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La direccin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".
Adems de la mejora continua de los productos, deben mejorarse tambin
los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos
mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los
niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3,4 defectos por milln),
hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado
globalizado. Este aspecto, es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1
de ISO 9001, establece: La organizacin debe mejorar continuamente la
eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica
de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis
de datos, acciones correctoras y preventivas y la revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (ndice de
capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo
medido por medio de la varianza.
Cerveceria Baru
Entre enero y agosto de este ao se produjeron 178,9 millones de litros, un
7,9% ms que en el mismo periodo de 2013, en un mercado donde las
pequeas cerveceras ganan cada vez ms terreno.
 Aunque el mercado sigue dominado por las dos principales fbricas
nacionales, las pequeas cerveceras dedicadas a la produccin artesanal
comienzan a incrementar su presencia, respondiendo a cambios en los
patrones de consumo de los panameos

6 Implantar la formacin
"Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros
trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados
a seguir instrucciones ininteligibles, o bien pueden cumplir bien su trabajo
porque nadie les dice cmo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de
manera incremental como radicalmente. Primero se debe tener
conocimiento de lo que se hace, ms all del mero seguimiento el
procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador de
soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el
personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser
competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia
apropiadas".
"La organizacin debe:

determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos

que afectan la calidad del producto;
proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo stas contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.

Hoy da la capacitacin se degenera secuencialmente. Cada persona que se

entrena mal se degenera el conocimiento recibido.
Mcdonals : PROGRAMA DE FORMACIN DE FUTUROS GERENTES DE LOCAL:
Para poder estar a cargo de un local de McDonald's es imprescindible que
te entrenes para ello. Este programa de entrenamiento es el mejor de la
industria, es progresivo y est estructurado de manera tal que se combinan
la teora con la prctica, acompaando el aprendizaje en el local con cursos
y seminarios en su Centro de Entrenamiento. Te entrenaran para convertirte
en un gerente efectivo, un Lder con destreza para reclutar y seleccionar
gente, transmitir conocimientos, motivar y delegar, construir ventas y
ganancias. Los primeros tres meses servirn para incorporarte al negocio,
capacitndote para que aprendas las tareas correspondientes a todos los
puestos de los empleados. Luego de esta etapa, de acuerdo a las destrezas
aprendidas y desempeo podr ser promovido a posiciones con ms
responsabilidad con incrementos salariales dentro del programa.
Paso a paso llegar a la meta: Gerenciar un Local de McDonald's. Este
programa tiene una duracin aproximada de dos aos.

7 Adoptar e implantar el liderazgo

"La tarea del supervisor no es decirle a su personal qu hacer, ni
amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a
hacer un mejor trabajo y aprender mediante mtodos objetivos quin
necesita ayuda individual".
Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior,
eliminando el temor, a veces tan extendido de que si son mejores
terminarn echndole a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un adecuado ambiente
interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el
logro de los objetivos de la organizacin".

8 Desechar el miedo
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an
cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal.
Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas
econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y
ms productividad es necesario que las personas se sientan segura".
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que
pasar con el cambio. Adems de explicar en qu consiste el cambio, son
pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus
subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son
de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los
problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto
significa. Desterrar el temor a equivocarse. Cmo lamentamos en las
capacitaciones al interno de la empresa, cmo en presencia del superior,
nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso s causa pena
y apenas ste sale del recinto las preguntas y cuestionamientos afloran por
miles.

9 Derribar las barreras entre departamentos

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten"
entre s o tienen metas que chocan entre s. No trabajan como un equipo
para resolver o prever sus problemas, y peor an, la consecucin de metas
de un departamento pueden causarle problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniera, sta se concentr en muchos casos en despidos de
personal, fusiones y adquisiciones, perdindose as la gran oportunidad
para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia externa que no da tregua y unos
clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un
gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones
correctas. Hoy en da, el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus
interacciones, pero se debe tener cuidado al mencionar que el problema es
de "organigrama", es decir de poder, nos guste o no.

10 Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es
mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran
la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en
hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades
reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas
bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente
importante, olvidndose de la mejora continua de la calidad en procesos
produccin y servicios. Por qu cuando se habla de los logros alcanzados
en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de
la competitividad de las empresas?.

11 Eliminar los cupos para la mano de obra y los objetivos numricos para
la direccin
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los
mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La
persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin
tener en cuenta el perjuicio para su empresa".
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita
en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas
se alcanzaran solas. Qu se gana con estar revisando la meta de la
semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas
"normales" (aleatoriedad propia del proceso). Se alcanzan las metas y
nadie analiza por qu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta,
en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta
sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no
mejoran procesos.

12 Eliminar las barreras que privan a la personas de estar orgullosas de su

trabajo
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con
mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos
y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso
superar esas barreras".
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado,
pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas
no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les
permite, el fallo est en el sistema, no en las personas. Fallos en la
seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer
los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar
las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la
Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la
forma de hacer ms valiosa a una persona.

13 Estimular la educacin y la automejora en todo el personal

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en
los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas
estadsticas".
Este principio es un complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este
es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de
Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos
para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos
procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos
los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14 Actuar para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial
de la alta direccin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden
hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con
una crtica de personas que entiendan los Catorce Puntos, las 7
enfermedades mortales y los obstculos".
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de
querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la
transformacin debe suceder algo ms que llamar al consultor, y nombrar
al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose primero, y cumpliendo su tarea despus. Aquellas empresas
que hoy en da nos dejan mayor satisfaccin en nuestra consultora, son
aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y estableca
buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometa con el
ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente.
Conclusiones

Para concluir se puede decir que DEMING se refera como calidad a todo
aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su ves cumplir a tiempo con
la entrega de el producto al cliente, donde esto cambio totalmente la
manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era mas barato
hacer un producto nuevo que corregirlo ya que esto conlleva a la perdida
de tiempo y esfuerzo, tambin DEMING recalco en observar las lneas de
produccin para observar donde se estaba dando el problema y por que y
as eliminar lo que estaba fallando de raz y esto nos ayudaba a conocer
cada vez mejor el sistema y aplicarlo a una forma de mejora continua y
contribuir a la satisfaccin del cliente.

Bibliografa
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/deming.htm
http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-
deming.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming