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PROPOSTA DE UM MODELO DE
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS
DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO

Andrea Parisi Kern

Porto Alegre
Junho de 2005
2

ANDREA PARISI KERN

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO E


CONTROLE DE CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS
DE CONSTRUO

Tese apresentada ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia


Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como parte dos
requisitos para obteno do ttulo de Doutor em Engenharia

Porto Alegre
Junho de 2005
3

ANDREA PARISI KERN

PROPOSTA DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE


DE CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO

Esta tese de doutorado foi julgada adequada para a obteno do ttulo de DOUTOR EM
ENGENHARIA e aprovada em sua forma final pelo professor orientador e pelo Programa
de Ps-Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

Porto Alegre, 09 de junho de 2005.

Prof. Carlos Torres Formoso


Ph.D. pela Salford University, Gr Bretanha
Orientador

Prof. Fernando Schnaid


Ph.D. pela University of Oxford, Gr Bretanha
Coordenador do PPGEC/UFRGS

BANCA EXAMINADORA

Prof. Francisco Jos Kliemann Neto, UFRGS


Dr. pelo Institut National Polytechnique, Frana

Prof Luiz Fernando Mlmann Heineck, UFSC


Ph.D. pela University of Leeds, Gr Bretanha

Prof. Maurcio Moreira e Silva Bernardes, UFRGS


Dr. pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul
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AGRADECIMENTOS

Meu sincero agradecimento a todos aqueles que possam, de alguma forma, ter
contribudo para a realizao deste trabalho.

Ao Prof. Carlos Torres Formoso, pela orientao, contribuies e incentivo, essenciais ao


desenvolvimento do trabalho e minha formao acadmica. De forma especial, agradeo a amizade
demonstrada durante os ltimos quatro anos.

Ao Prof Luiz Fernando Heineck, pela valiosa contribuio na reviso bibliogrfica.

UNISINOS, pela oportunidade. Em Especial, aos colegas Cludio Kazmierczak e Slvia


Dutra pelo incentivo e confiana; Miguel Selitto e Marco Aurlio Gonzlez pela amizade e apoio.

s empresas construtoras, nas quais os estudos foram realizados. Ao Eng. Nelson Sterzi,
Eng. Eduardo Fossati, Eng. Alexandre Soares, Eng. Gustavo Neves, Marisa Maggione, Eng. Alencar
Lotticci, Eng. Renato Brito, Maria Teresa dos Santos, Eng. Mrcio Karam, Eng. Adroaldo Borges, Eng.
Berenice Gomes, Daniel Rittter, agradeo as discusses e reflexes enriquecedoras.

A todos os colegas do NORIE pelo afeto e amizade.

Aos amigos de todas as horas: Claudia Nunes, Elvira Lantelme, Ercilia Hirota, Fernanda
Vieira, Luiz Fernando da Luz, Marlova Kulakowski, Renato Neves, Rosana Dal Molin e ao meu irmo
Henrique, pela amizade e companheirismo.

De forma muito especial, agradeo o carinho, incentivo e apoio irrestritos dos meus pais,
principais responsveis pela minha formao.
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RESUMO

KERN, A.P. Proposta de um modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de


construo. 2005. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia Civil, UFRGS, Porto Alegre.

Os sistemas tradicionalmente empregados para a gesto de custos de empreendimentos de


construo civil possuem muitas deficincias, amplamente abordadas pela bibliografia, entre as quais
se pode destacar a falta de informaes oportunas para basear a tomada de deciso na gesto da
produo. O presente trabalho tem como objetivo principal propor um modelo de planejamento e
controle de custos de empreendimentos de construo civil, a ser utilizado durante a fase de produo
por empresas construtoras. Este modelo busca contribuir para que tais deficincias sejam superadas
pelas empresas de forma gradual. O modelo foi desenvolvido com base em reviso bibliogrfica e
estudos empricos que formaram trs ciclos de aprendizagem. No primeiro ciclo, foram desenvolvidos
estudos com o objetivo de identificar os principais problemas existentes nos sistemas de gesto de
custos utilizados por empresas construtoras. Os estudos empricos do segundo ciclo tiveram um
carter essencialmente exploratrio, no qual a pesquisadora analisou a implementao e uso de
diferentes tcnicas e ferramentas de gesto de custos, considerando diferentes contextos, em temos
de ambiente organizacional e de tipos de empreendimentos. Por fim, os estudos realizados no terceiro
ciclo tiveram como objetivo implementar e avaliar parcialmente o modelo proposto. Os resultados dos
estudos empricos indicaram a viabilidade de uso do modelo proposto, que prev a realizao do
processo de planejamento e controle custos, utilizando como ferramentas bsicas de gesto o
oramento com viso operacional, custo-meta e curvas de agregao de recursos. Como contribuio
terica, o trabalho permite um melhor entendimento acerca da natureza dos custos de
empreendimentos de construo civil e tambm sobre como integrar diferentes setores, processos e
intervenientes de uma empresa construtora na gesto de custos de empreendimentos, considerando o
ambiente incerto, complexo e dinmico da construo civil.

Palavras chave: construo civil, planejamento e controle de custos


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ABSTRACT

KERN, A.P. A proposal for a cost planning and control model for construction projects. 2005. Tese
(Doutorado em Engenharia Civil) Programa de Ps-Graduao em Engenharia Civil, UFRGS, Porto
Alegre.

Traditional cost management systems adopted in the construction industry have many problems, which
are widely discussed in the literature, including the the lack of timely information to support decision-
making in production management. The main objective of this research work is to propose a cost
planning and control model for construction projects, that can be used by construction companies during
the production phase. This model aims to provide some support to construction companies, so that they
can gradually overcome those problems. The development of the model was based on the literature
review and also on the results from empirical studies conducted in different construction firms, forming
three learning cycles. In the first cycle, the aim of the empirical studies was to identify the main existing
problems in cost management systems use by constructions firms. In the second cycle exploratory case
studies were undertaken with the aim of analyzing the implementation and use of different cost
management tools and techniques, considering different contexts in terms of organizational environment
and project types. Finally, in the third learning cycle, the proposed model was partially implemented and
evaluated. Results from the empirical studies indicate that the proposed model is feasible. It is focused
on the cost planning and control process, using operational cost estimating, target-costing and SCurves
as key managerial tools. From a theoretical perspective, this study has made a contribution for
improving the understanding about the nature of the construction project costs, as well as on how to
integrate different sectors, processes and actors in the cost management of a firm, considering the
uncertain, complex and dynamic construction environment.

Key-words: civil construction, cost planning and control


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SUMRIO

1 INTRODUO _____________________________________________________________________16
1.1 Problema de pesquisa ______________________________________________________________17
1.2 Questes de pesquisa ______________________________________________________________19
1.3 Objetivo __________________________________________________________________________20
1.4 Escopo e delimitaes ______________________________________________________________21
1.5 Estrutura do trabalho _______________________________________________________________22
2 A NATUREZA DA PRODUO NA CONSTRUO CIVIL ________________________________24
2.1 Peculiaridades da construo civil ____________________________________________________25
2.1.1 O produto da construo___________________________________________________________25
2.1.2 O processo de projeto_____________________________________________________________25
2.1.3 O processo de produo___________________________________________________________27
2.1.4 Os contratos na construo civil_____________________________________________________32
2.1.5 Fatores de risco do setor __________________________________________________________33
2.2 A natureza da produo e prticas de gesto ___________________________________________33
2.2.1 O novo paradigma de produo _____________________________________________________35
2.2.1.1 Conceito de produo como transformao__________________________________________37
2.2.1.2 Conceito de produo como fluxo__________________________________________________38
2.2.1.3 Conceito de produo como gerao de valor________________________________________40
2.2.1.4 Integrao entre transformao, fluxo e gerao de valor ______________________________42
2.3 Consideraes finais _______________________________________________________________43
3 SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS NA CONSTRUO CIVIL ___________________________44
3.1 Sistemas de gesto de custos________________________________________________________45
3.1.1 Sistemas de custeio ______________________________________________________________46
3.1.1.1 Princpios de custeio ____________________________________________________________47
3.1.1.2 Mtodos de custeio _____________________________________________________________48
3.2 Sistema de gesto de custos sob a perspectiva da produo enxuta ________________________52
3.3 Sistemas de gesto de custos na indstria da construo civil______________________________53
8

3.3.1 Sistemas de custeio utilizados na construo civil ______________________________________53


3.3.2 Sistemas de controle de custos na construo civil _____________________________________54
3.4 A natureza dos custos de empreendimentos de construo civil ____________________________55
3.4.1 Processos e fatores que definem custos de empreendimentos de construo _______________55
3.4.1.1 Custos diretos e indiretos ________________________________________________________55
3.4.1.2 Custos fixos e variveis__________________________________________________________57
3.4.1.3 Evoluo do custo ao longo do empreendimento _____________________________________58
3.5 Diferentes tipos de empreendimentos__________________________________________________60
3.5.1 Obras industriais, comerciais e hospitalares sob encomenda_____________________________60
3.5.2 Empreendimentos habitacionais de interesse social com financiamento ____________________61
3.5.3 Empreendimentos residenciais de alto padro - incorporao_____________________________63
3.6 Consideraes Finais_______________________________________________________________64
4 TCNICAS E FERRAMENTAS DE GESTO DE CUSTOS _________________________________66
4.1 Oramento com viso operacional ____________________________________________________67
4.2 Custo-meta, engenharia de valor e custeio kaizen _______________________________________70
4.2.1 Custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen na construo civil _________________________74
4.3 Curvas de agregao de recursos ____________________________________________________75
4.3.1 Estudo de viabilidade _____________________________________________________________78
4.3.2 Avaliao de propostas____________________________________________________________79
4.3.3 Gesto da produo e avanos fsicos _______________________________________________80
4.3.4 Controle dos custos e fluxo de caixa _________________________________________________81
4.4 Consideraes Finais_______________________________________________________________82
5 MTODO DE PESQUISA ____________________________________________________________83
5.1 Estratgia da pesquisa______________________________________________________________84
5.2 Delineamento da pesquisa___________________________________________________________85
5.2.1 Ciclo 1: Contextualizao do tema___________________________________________________88
5.2.2 Ciclo 2: Explorao do tema________________________________________________________88
5.2.3 Proposta do modelo ______________________________________________________________89
5.2.4 Ciclo 3: Implementao e avaliao do modelo ________________________________________90
5.3 Realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos ____________________________90
5.4 Realizao dos estudos empricos ____________________________________________________92
5.4.1 Estudos A, B e C_________________________________________________________________94
5.4.1.1 Estudo A ______________________________________________________________________94
5.4.1.2 Estudo B ______________________________________________________________________94
5.4.1.3 Estudo C______________________________________________________________________95
9

5.4.1.4 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos A, B e C _____________________95


5.4.2 Estudos D e E ___________________________________________________________________97
5.4.2.1 Estudo D______________________________________________________________________98
5.4.2.2 Estudo E _____________________________________________________________________100
5.4.2.3 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos D e E ______________________101
6 CICLO 1 - CONTEXTUALIZAO DO TEMA___________________________________________103
6.1 Diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de construtoras ___________________________104
6.1.1 Diagnstico do sistema de gesto de custos utilizado na Empresa 1______________________104
6.1.2 Diagnstico do sistema de gesto de custos utilizado na Empresa 2______________________106
6.1.3 Diagnstico do sisema de gesto de custos utilizado na Empresa 3 ______________________109
6.1.4 Diagnstico do sistema de gesto de custos utilizado na Empresa 4______________________111
6.2 Anlise dos resultados_____________________________________________________________113
6.2.1 Setores e processos envolvidos na gesto de custos__________________________________113
6.2.2 Informaes geradas pelos sistemas de gesto de custos ______________________________114
6.2.3 Decises tomadas com base na informao dos sistemas de gesto de custos_____________115
6.2.4 Principais deficincias dos sistemas de gesto de custos de empresas construtoras _________115
6.2.4.1 Dificuldade em apropriar e atualizar o banco de dados do oramento____________________115
6.2.4.2 Dificuldade de utilizar informaes de custos na tomada de decises____________________116
6.2.4.3 Falta de planejamento dos custos_________________________________________________116
6.2.4.4 Controle ineficaz_______________________________________________________________117
6.2.5 Proposta de aes para a melhoria dos sistemas de gesto de custos ____________________118
6.2.5.1 Envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos_______________118
6.2.5.2 Mudanas na modelagem da informao disponibilizada pelo oramento ________________118
6.2.5.3 Foco no planejamento e controle dos custos ________________________________________119
6.3 Consideraes finais ______________________________________________________________119
7 CICLO 2 - EXPLORAO DO TEMA__________________________________________________120
7.1 Estudo de Caso A_________________________________________________________________121
7.1.1 Descrio do Empreendimento Obra 1_____________________________________________121
7.1.2 Realizao do Estudo de Caso A___________________________________________________122
7.1.3 Resultados obtidos no Estudo de Caso A ____________________________________________123
7.1.3.1 Mdulo X_____________________________________________________________________123
7.1.3.2 Mdulo Y_____________________________________________________________________124
7.1.3.3 Mdulo Z_____________________________________________________________________125
7.1.3.4 Comparao entre os Mdulos X, Y e Z____________________________________________126
7.1.4 Consideraes sobre o Estudo de Caso A ___________________________________________127
10

7.2 Estudo de Caso B_________________________________________________________________129


7.2.1 Descrio do empreendimento Obra 2_____________________________________________129
7.2.2 Realizao do Estudo de Caso na Obra 2____________________________________________129
7.2.3 Resultados obtidos na Obra 2 _____________________________________________________129
7.2.3.1 Planilha eletrnica desenvolvida pela empresa______________________________________130
7.2.4 Descrio do empreendimento Obra 3_____________________________________________132
7.2.5 Realizao do Estudo de Caso na Obra 3____________________________________________133
7.2.6 Resultados obtidos na Obra 3 _____________________________________________________133
7.2.7 Consideraes sobre o Estudo de Caso B ___________________________________________136
7.3 Estudo de Caso C_________________________________________________________________137
7.3.1 Descrio do empreendimento Obra 4_____________________________________________137
7.3.2 Realizao do Estudo de Caso C___________________________________________________137
7.3.3 Resultados obtidos no Estudo de Caso C____________________________________________138
7.3.4 Consideraes Sobre o Estudo de Caso C___________________________________________140
7.4 Anlise dos reultados obtidos nos estudos a, b e c______________________________________140
7.4.1 O comportamento dos custos de diferentes empreendimentos___________________________140
7.4.2 Como planejar e controlar custos de empreendimentos de construo ____________________141
7.4.3 O papel das ferramentas de gesto _________________________________________________142
7.5 Consideraes Finais______________________________________________________________143
8 PROPOSTA DO MODELO __________________________________________________________145
8.1 Escopo de um sistema de planejamento e controle de custos _____________________________146
8.2 Processos de um sistema de planejamento e controle de custos___________________________147
8.2.1 Processo de estimativa dos custos _________________________________________________148
8.2.2 Processo de planejamento e controle dos custos______________________________________149
8.3 Etapas de um sistema de planejamento e controle de custos _____________________________150
8.3.1 Preparao do processo de estimativa dos custos_____________________________________151
8.3.2 Coleta de informaes no processo de estimativa dos custos____________________________151
8.3.3 Realizao do oramento _________________________________________________________152
8.3.4 Difuso da informao (processo de estimativa dos custos)_____________________________153
8.3.5 Preparao do processo de planejamento e controle dos custos _________________________153
8.3.6 Coleta de informaes no processo de planejamento e controle dos custos ________________154
8.3.7 Preparao dos planos___________________________________________________________154
8.3.8 Difuso da informao no processo de planejamento e controle dos custos ________________155
8.3.9 Avaliao do processo ___________________________________________________________155
8.4 Fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos __________________156
11

8.5 Tcnicas e ferramentas de gesto ___________________________________________________158


8.5.1 Oramento com viso operacional__________________________________________________158
8.5.2 Curvas de agregao de recursos__________________________________________________161
8.5.3 Custo-meta ____________________________________________________________________163
8.5.4 Utilizao integrada das ferramentas e tcnicas _______________________________________166
8.6 Consideraes Finais______________________________________________________________167
9 CICLO 3 - IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO ______________________________169
9.1 Estudo de Caso D_________________________________________________________________170
9.1.1 Descrio dos Empreendimentos Obras 5, 6 e 7_____________________________________170
9.1.2 Realizao do Estudo D __________________________________________________________171
9.1.2 1 Preparao do processo de planejamento e controle dos custos________________________171
9.1.2.2 Coleta de informaes __________________________________________________________172
9.1.2.3 Preparao dos planos _________________________________________________________172
9.1.2.4 Difuso da informao __________________________________________________________173
9.1.2.5 Ciclo de planejamento e controle _________________________________________________175
9.1.2.6 Avaliao do processo__________________________________________________________176
9.1.2.7 Preparao do processo de estimativa dos custos e coleta de informaes_______________176
9.1.2.8 Realizao do oramento de novas obras __________________________________________176
9.1.2.9 Difuso da informao __________________________________________________________177
9.1.3 Resultados Obtidos no Estudo de Caso D ___________________________________________177
9.1.3.1 Tomada de decises e realizao de aes ________________________________________181
9.1.3.2 Desempenho financeiro _________________________________________________________182
9.1.4 Consideraes finais sobre o Estudo de Caso D ______________________________________186
9.2 Estudo de Caso E_________________________________________________________________188
9.2.1 Descrio do empreendimento Obra 8_____________________________________________188
9.2.1.1 Primeira proposta de contrato ____________________________________________________189
9.2.1.2 Segunda proposta de contrato ___________________________________________________190
9.2.1.3 Terceira proposta de contrato ____________________________________________________190
9.2.1.4 Quarta proposta _______________________________________________________________193
9.2.2 Realizao do Estudo de Caso na Obra 8____________________________________________195
9.2.2.1 Preparao do processo de planejamento e controle _________________________________195
9.2.2.2 Preparao dos planos _________________________________________________________196
9.2.2.3 Difuso da informao __________________________________________________________197
9.2.2.4 Controle dos planos____________________________________________________________197
9.2.3 Resultados obtidos na Obra 8 _____________________________________________________197
12

9.2.4 Descrio do Empreendimento - Obra 9 _____________________________________________200


9.2.4.1 Planejamento dos custos a partir da utilizao do Custo-Meta__________________________200
9.2.5 Resultados obtidos na Obra 9 _____________________________________________________204
9.2.6 Consideraes finais sobre o Estudo de Caso E ______________________________________206
9.3 Anlise dos resultados dos estudos D e E _____________________________________________208
9.3.1 Avaliao do modelo_____________________________________________________________208
9.3.1.1 Decises tomadas com base no modelo ___________________________________________209
9.3.1.2 Principais dificuldades encontradas _______________________________________________210
9.3.1.3 Utilizao do modelo para empreendimentos futuros _________________________________211
9.3.2 Diretrizes para a implementao do modelo __________________________________________212
9.3.2.1 Evento inicial__________________________________________________________________212
9.3.2.2 Definir papis dos envolvidos ____________________________________________________213
9.3.2.3 Treinamento para envolvidos ____________________________________________________213
9.3.2.4 Criar documentos da empresa ___________________________________________________214
9.3.2.5 Realizao de reunies para apresentao de resultados _____________________________214
9.3.2.6 Analisar causas de desvios para tomar deciso _____________________________________214
9.3.2.7 Implementar o modelo a partir do sistema de PCP ___________________________________215
9.4 Consideraes Finais______________________________________________________________216
10 CONSIDERAES FINAIS_________________________________________________________217
10.1 Sugestes para futuros trabalhos ___________________________________________________224
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS _____________________________________________________225
APNDICE A _______________________________________________________________________234
13

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: fatores que afetam a durao dos empreendimentos (KURAMARAWSKY e CHAN, 1995) __30
Figura 2: modelo de processo de produo como transformao, baseada em (KOSKELA, 2000) ___37
Figura 3: modelo do processo de produo como fluxo, baseada em (KOSKELA, 2000) ___________38
Figura 4: conceito de produo como fluxo, bseada em (SHINGO, 1996) ________________________39
Figura 5: modelo de produo como gerao de valor, baseada em (KOSKELA, 2000) ____________41
Figura 6: avaliao do custo/benefcio da obteno da informao (BORNIA, 2002) _______________46
Figura 7: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002) __________47
Figura 8: definio do custo de empreendimentos de construo civil___________________________56
Figura 9: nvel de influncia no custo na construo civil, baseada em (VANEGAS et alli ,1998)_____59
Figura 10: caractersticas de empreendimentos do ramo comercial, industrial e hospitalar __________61
Figura 11: caractersticas de empreendimentos residenciais com financiamento __________________62
Figura 12: caractersticas de empreendimentos residenciais de alto padro incorporao _________63
Figura 13: comparao de dois mtodos construtivos, relacionando prazo e custo (HEINECK, 1986) _68
Figura 14: passos de implementao do custo-meta, baseada em (COOPER, 1995) ______________70
Figura 15: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen _____________________________________73
Figura 16: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (HEINECK, 1986)
_______________________________________________________________________________76
Figura 17: forma cumulativa da curva de agregao de recursos (HEINECK, 1986) _______________77
Figura 18: indicadores gerados a partir das variaes ocorridas no custo e no prazo ______________77
Figura 19: curvas de agregao de despesas e receitas, baseada em (HEINECK, 1986) ___________78
Figura 20: anlise de propostas em concorrncias, baseada em (HEINECK, 1986)________________79
Figura 21: mtodo integrado prazo/custo/trabalho, baseada em (BAZARRA et alli, 2000)___________80
Figura 22: delineamento da pesquisa_____________________________________________________86
Figura 23: desenvolvimento dos estudos empricos__________________________________________87
Figura 24: empresas construtoras estudadas_______________________________________________91
Figura 25: cronograma de realizao dos estudos empricos__________________________________92
Figura 26: caracterizao dos estudos empricos ___________________________________________93
Figura 27: smbolos do diagrama de fluxo de dados _________________________________________97
Figura 28: diagrama do fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 1____________104
Figura 29: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 1____________105
Figura 30: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 2____________107
Figura 31: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 2____________107
14

Figura 32: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 3____________110
Figura 33: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 3____________110
Figura 34: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 4____________112
Figura 35: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 4____________112
Figura 36: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo X _____________123
Figura 37: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo X ______________124
Figura 38: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo Y _____________124
Figura 39: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Y ______________125
Figura 40: desembolso e gasto dos custos de mo -de-obra e materiais do Mdulo Z _____________125
Figura 41: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Z ______________126
Figura 42: curvas de agregao de recursos do gasto dos trs mdulos de casas________________126
Figura 43: curvas de agregao de recursos do desembolso dos trs mdulos de casas __________127
Figura 44: planilha de planejamento de custos ____________________________________________130
Figura 45: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 2_______________130
Figura 46: ilustrao da planilha de lanamentos___________________________________________131
Figura 47: ilustrao da planilha controle financeiro ________________________________________132
Figura 48: oramento a partir do planejamento de longo prazo, com estabelecimento do custo-meta 134
Figura 49: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 3_______________134
Figura 50: atualizao das curvas de agregao da Obra 3__________________________________135
Figura 51: resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsico-financeiro _____________138
Figura 52: resultados e curvas de agregao de recursos da primeira simulao ________________138
Figura 53: resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsico-financeiro_____________139
Figura 54: resultados e curvas de agregao de recursos da segunda simulao ________________139
Figura 55: processos de um sistema de gesto de custos propostos pelo trabalho _______________147
Figura 56: etapas do processo de gesto de custos ________________________________________150
Figura 57: diagrama do fluxo de informaes de um sistema de planejamento e controle de custos _156
Figura 58: dicionrio de dados do DFD de um sistema de planejamento e controle de custos ______157
Figura 59: utilizao do oramento com viso operacional ___________________________________159
Figura 60: comparao entre oramentos de diferentes sistemas construtivos___________________160
Figura 61: planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos________162
Figura 62: utilizao do custo-meta______________________________________________________164
Figura 63: utilizao integrada das ferramentas ____________________________________________166
Figura 64: seqncia de realizao das etapas na implementao do modelo na Empresa 3_______171
Figura 65: formato das curvas de agregao de recursos adotado pela Empresa 3_______________174
Figura 66: planilha criada pela empresa para a atualizao das curvas de agregao de recursos __175
15

Figura 67: atividades dos envolvidos antes e depois da implementao do modelo _______________178
Figura 68: diagrama do fluxo de informaes da Empresa 3 a partir da implementao do modelo __179
Figura 69: dicionrio de dados do DFD da Empresa 1 a partir da implementao do modelo _______180
Figura 70: comparao entre custos orados e realizados de quatro empreendimentos PAR_______183
Figura 71: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 5 ____184
Figura 72: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 6 ____184
Figura 73: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 7 ____185
Figura 74: comparao entre valores dos oramentos de um novo empreendimento PAR _________186
Figura 75: principais alteraes entre o projeto de janeiro de 2003 e o de fevereiro de 2004_______191
Figura 76: oramentos que basearam a primeira e terceira proposta. __________________________192
Figura 77: evoluo das negociaes entre o cliente e as empresas construtoras ________________194
Figura 78: etapas do processo de planejamento e controle de custos realizadas no Estudo E ______195
Figura 79: diferena entre a estimativa dos custos indiretos e o custo realizado _________________198
Figura 80: curvas de agregao do desembolso dos custos indiretos e receita __________________199
Figura 81: utilizao do conceito da tcnica do custo-meta pela Empresa 2_____________________202
Figura 82: reduo na estimativa de custos a partir das novas solues de projetos ______________204
Figura 83: fluxograma para utilizao do conceito de custo-meta na Empresa 2 _________________205
16

Captulo1
INTRODUO

Considerado por Horngren et alli (1990) como a estrutura da organizao dos dados e
informaes de custo das empresas, o sistema de gesto de custos tem como atribuies
fundamentais estimar custos para produtos e servios e disponibilizar aos gestores informaes que
possam servir de base para a tomada de decises referentes ao presente e ao futuro. De acordo com
Berliner e Brimson (1998), consiste num conjunto de princpios, mtodos e ferramentas para apoiar a
tomada de decises gerenciais e avaliar oportunidades.

A eficcia dos sistemas de gesto de custos tem assumido uma crescente importncia
para a sobrevivncia das organizaes, tendo em vista o atual contexto econmico turbulento,
competitivo e globalizado. Neste ambiente, a oferta passou a ser superior demanda. Como
conseqncia, os preos de muitos produtos e servios passaram a ser fortemente influenciados pelos
consumidores finais. Desta forma, o lucro passou a depender, invariavelmente, da reduo dos custos
(BERLINER e BRIMSON, 1998).

O sistema de gesto de custos tornou-se, assim, um importante sistema de controle e


medio de desempenho das empresas, pois indica como a empresa est sendo conduzida em termos
financeiros (SDERLHOM, 1997; PLOSS, 1999). Alm disso, sua utilizao pode contribuir para
projetar produtos e servios de acordo com as expectativas do cliente, de maneira que possam ser
produzidos com lucro; sinalizar necessidades de aprimoramentos quanto qualidade, eficincia e
rapidez; escolher fornecedores; negociar preos e caractersticas dos produtos, entre outros (KAPLAN
e COOPER, 1998).

No entanto, embora grandes mudanas tenham ocorrido na gesto da produo nas


ltimas dcadas, os sistemas de gesto de custos tm permanecido inalterados na maioria das
organizaes, apresentando deficincias devido forma de como tm sido conduzidos (JOHNSON e
KAPLAN, 1993).

De acordo com Ostrenga et alli (1992), em primeiro lugar, a estimativa dos custos pouco
confivel devido forma simplista e arbitrria de como os custos so atribudos aos produtos e
17

servios. Os mesmos autores afirmam que os sistemas de gesto de custos falham quanto
periodicidade e pontualidade das informaes. Geram informaes atrasadas, excessivamente
agregadas e distorcidas. Na realidade, enfatizam informaes voltadas s exigncias legais, fiscais e
acionrias, sem um foco propriamente gerencial.

1.1 P ROBLEMA DE PESQUISA


Para as empresas de construo civil, as informaes de custo vm se tornando
crescentemente importantes. Principalmente depois de meados da dcada de 80, modificaes
substanciais passaram a ocorrer no panorama do mercado nacional, tais como a escassez de recursos
pblicos para financiar a produo e comercializao de empreendimentos, a reduo significativa na
oferta de obras pblicas (principalmente as de construo pesada), a queda do poder de compra da
classe mdia e baixa e o surgimento de consumidores mais exigentes que buscam sempre melhor
preo, impondo nveis mais elevados de qualidade dos produtos (ASSUMPO, 2003).

Nesse contexto, a eficincia na produo passou a ser fator preponderante para o


sucesso dos empreendimentos em construo, devendo buscar-se, ao mesmo tempo, reduo de
custo e melhoria da qualidade. Assim, a competio no setor aumentou e o desafio das empresas
passou a ser a oferta de produtos com melhor relao entre preo e qualidade (ASSUMPO, 2003).

No entanto, os sistemas de gesto de custos tradicionalmente empregados pelo setor


cumprem com alguns propsitos (por exemplo: controle financeiro global), mas no com outros como a
gesto da produo, principalmente no novo paradigma, uma vez que as informaes geradas so
tidas como pouco relevantes aos tomadores de deciso (MARCHESAN, 2000; HOWELL e
BALLARD,1996; FORMOSO e LANTELME, 2000; BARNES,1977).

Segundo Howell e Ballard (1996) a gesto de custos na construo tem servido mais
gesto de contratos do que gesto do processo de produo propriamente dita. Geralmente ocorre
atravs de um simples controle que reporta valores orados, monitora valores reais e identifica a
diferena entre ambos.

Outra falha apontada aos sistemas tradicionais de gesto de custos tradicionalmente


empregados na construo a falta de vnculo que existe entre os indicadores gerados com metas
estabelecidas ao negcio. Ostrenga et alli (1992) afirmam que a principal finalidade dos relatrios
peridicos de custo deveria ser um meio de monitorar a evoluo da produo em direo s metas
estratgicas e dirigir esforos para as situaes que necessitam de maior ateno, visando a refletir a
verdadeira dinmica da empresa.
18

Kim (2002) e Marchesan (2000) apontam a falta de estudos e pesquisas em gesto de


custos a partir de uma perspectiva terica consistente como um dos principais fatores que tm
impedido avanos e melhorias nas prticas de gesto e controle de custos na construo civil. Nesta
linha, de acordo com Koskela (2000), o gerenciamento tradicional adotado na construo civil pode ser
considerado como deficiente, principalmente pelo fato de no levar em conta a natureza do produto e
do processo de produo, devido base conceitual na qual se fundamenta.

Sob a perspectiva terica tradicional, a produo entendida como sendo puramente a


transformao ou a converso de matrias-primas em produtos. Tal viso tem origem em idias
tayloristas e fordistas que fundamentaram a gesto da produo no paradigma da produo em massa
(KOSKELA, 2000; KIM, 2002). Segundo Koskela (2000), a grande deficincia desse paradigma est na
dificuldade em lidar com a incerteza inerente ao ambiente da construo civil e com a interdependncia
das atividades, decorrente de suas caractersticas peculiares.

Diferente da maioria de outras indstrias de manufatura, o produto da construo civil


nico, necessita geralmente de um longo tempo de maturao, alm de ser produzido no prprio local
de entrega, vulnervel s condies climticas. Assim, alteraes substanciais em projetos, produo,
contratos e outras podem ocorrer ao longo das diferentes fases de um empreendimento, exigindo
mudanas nas estimativas de custo realizadas no incio da obra. Alm disso, a caracterstica de
produto nico resulta na necessidade de informaes distintas para cada novo empreendimento,
fazendo com que modelos de gesto de custos aplicados em indstrias nas quais h elevada
repetitividade de processos no possam ser facilmente adaptados construo civil.

Desta forma, incerteza, variabilidade, interdependncia e complexidade podem ser


consideradas como caractersticas proeminentes do ambiente de construo civil, fazendo com que um
dos papis principais do gerenciamento seja o de eliminar ou reduzir seus impactos no resultado final
dos empreendimentos (KOSKELA, 2000). Alm disso, sistemas de gesto de custos na construo
devem considerar ainda as incertezas que ocorrem no ambiente financeiro e de negcios, que podem
trazer um risco financeiro relativamente grande a todos envolvidos, tendo em vista o elevado capital
necessrio e o longo prazo de maturao do produto de construo civil (BARBOSA e PIMENTEL,
2001).

Buscando contribuir para o estabelecimento de uma base terica mais robusta para a
gesto da produo na construo civil, Koskela (2000) props uma teoria de produo, denominada
de Teoria TFV (transformao, fluxo e valor), que visa uma maior compreenso dos fenmenos da
produo. Nessa teoria, o conceito de produo foi ampliado, sendo entendido como um processo que
consiste em transformao, fluxo e gerao de valor (KOSKELA, 1992).
19

No mbito da indstria da construo civil, esforos de aplicao dessa nova teoria de


produo surgiram desde 1990, principalmente atravs dos trabalhos do International Group of Lean
Construction1 (IGLC, 2003). Entretanto, grande parte das pesquisas realizadas tem foco no
gerenciamento da cadeia de suprimentos e no planejamento e controle da produo, existindo poucos
trabalhos na rea de custos (KIM, 2002).

Alm das deficincias abordadas pela bibliografia quanto gesto de custos de


empreendimentos de construo civil tradicionalmente empregados, a motivao para a realizao do
trabalho tambm ocorreu a partir de uma conversa informal da pesquisadora com a responsvel pelo
setor financeiro de uma empresa construtora. Nesse encontro, a funcionria relatou que a grande
dificuldade no cumprimento da sua funo consistia em saber, de antemo, qual o custo das obras num
futuro prximo, a fim de programar o montante necessrio para os pagamentos a fornecedores. De
acordo com ela, na grande maioria das vezes, os valores apresentados pelos oramentos e
cronogramas fsico-financeiros, principais documentos referentes ao custo dos empreendimentos, eram
distorcidos. Esse relato despertou o interesse da pesquisadora pelo tema, dando incio ao
desenvolvimento do trabalho atravs de reviso na bibliografia e da realizao de estudos empricos de
carter exploratrio em diferentes empresas.

A partir dos resultados dos estudos exploratrios, constatou-se que as principais falhas e
deficincias dos sistemas tradicionais de gesto de custos empregados consistem na falta de
planejamento dos custos ao longo do tempo e em falhas no sistema de controle. Assim, o presente
trabalho est focado no processo de planejamento e controle de custos de empreendimentos a ser
utilizado durante a fase de produo.

1.2 Q UESTES DE PESQUISA


Tendo em vista as deficincias e falhas dos sistemas de gesto de custos
tradicionalmente utilizados por empresas construtoras, a principal questo de pesquisa que norteou a
realizao do presente trabalho consiste em: como deve ser um sistema de planejamento e controle
de custos de empreendimentos de construo civil?

Com base na reviso bibliogrfica e em resultados obtidos em estudos empricos


exploratrios realizados nas etapas iniciais do trabalho, para o desenvolvimento da proposta do
modelo, foram formuladas as seguintes proposies:

1 Grupo Internacional da Construo Enxuta


20

a) o planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo composto por dois


processos principais: estimativa dos custos e planejamento e controle;

b) durante a fase de produo da obra, a gesto de custos deve ser fortemente vinculada ao
processo de planejamento e controle da produo, tendo em vista o seu papel crucial em
ambientes nos quais h muita incerteza, complexidade, variabilidade e interdependncia que
culminam num ambiente altamente dinmico.

c) tendo em vista as caractersticas do ambiente e os distintos propsitos de um processo de


planejamento e controle dos custos, faz-se necessrio o emprego de diferentes tcnicas e
ferramentas de gesto. Dentre essas, a bibliografia indica a utilizao do oramento com viso,
custo-meta e curvas de agregao de recursos (CABRAL, 1988; COOPER, 1995; HEINECK,
1986).

Com o objetivo de nortear o desenvolvimento do estudo sobre o planejamento e controle


de custos, foram formuladas questes secundrias. Consistem em:

?? Qual deve ser o escopo de um sistema de planejamento e controle dos custos para
empreendimentos de construo civil?
?? Que processos compem um sistema de planejamento e controle de custos?
?? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos?
?? Que tcnicas e ferramentas de gesto podem ser utilizadas no sistema de planejamento e
controle dos custos?

1.3 O BJETIVO
Tendo em vista o problema e questes de pesquisa acima apresentados, este trabalho
tem como o objetivo geral desenvolver um modelo para o planejamento e controle dos custos de
empreendimentos de construo civil que seja capaz de disponibilizar informaes durante a fase de
produo da obra, visando uma gerncia pr-ativa dos recursos envolvidos, para embasar a tomada de
decises no sentido de alcanar as metas estabelecidas para o empreendimento.

Atravs do modelo 2, espera-se, de uma forma abstrata, representar a maneira pela qual
os custos de um empreendimento devem ser planejados e controlados ao longo da fase de produo,

2No trabalho, o modelo conceituado como uma representao abstrata e simplificada da realidade, servindo para prever e
explicar fenmenos da realidade em seu todo ou em partes (OLIVEIRA, 1992 apud BERNARDES, 2001).
21

por intermdio de dois processos principais: processo de estimativa e processo de planejamento e


controle. A definio do modelo tambm contempla os processos de um empreendimento e setores da
empresa envolvidos, o fluxo de informao, e indica a utilizao de trs ferramentas de gesto.

Como objetivos especficos do trabalho, apresentam-se:

?? Identificar as principais caractersticas dos sistemas de gesto de custos utilizados por diferentes
empresas construtoras;

?? Avaliar a viabilidade do uso de curvas de agregao de recursos, custo-meta e oramento com


viso operacional como ferramentas de gesto de custos para serem utilizadas no modelo de
planejamento e controle de custos a ser proposto;

?? Implementar o modelo proposto para a realizao do planejamento e controle dos custos em


diferentes contextos; avaliar a implementao e uso do modelo.

1.4 E SCOPO E DELIMITAES


O foco do presente trabalho est no planejamento e controle de custos de
empreendimentos de construo civil durante a etapa de produo. No tem como proposta estudar a
gesto de custos de uma forma mais ampla, envolvendo outras etapas dos empreendimentos, tais
como estudos de viabilidade, etapas de projeto e etapa de uso. Tampouco pretende propor um modelo
para a gesto de custos de empresas construtoras.

Tambm no objetivo deste trabalho o desenvolvimento de ferramentas computacionais


para serem utilizadas no modelo proposto. Tem-se como inteno apresentar conceitos e ferramentas
que sejam facilmente adaptveis aos programas computacionais existentes e utilizados pelas
empresas estudadas.

Para a implementao do modelo de planejamento e controle de custos proposto pelo


trabalho pressupe-se que a empresa construtora possua implementada a prtica do planejamento e
controle da produo (PCP), com as principais caractersticas a seguir descritas:

?? Ciclo contnuo de planejamento e controle durante toda a fase de produo do empreendimento;

?? Planos em diferentes nveis hierrquicos: nvel ttico, envolvendo a seleo e aquisio dos
recursos necessrios e a elaborao de um plano geral para a utilizao desses recursos, e nvel
operacional, que relacionado principalmente definio detalhada das atividades a serem
realizadas, recursos e prazos de execuo;
22

?? A funo controle efetuada de forma sistemtica ao longo da fase de produo, de forma a


orientar a realizao de aes preventivas e corretivas.

1.5 E STRUTURA DO TRABALHO


A estrutura deste trabalho composta por dez captulos. O Captulo 1 tem como objetivo
apresentar a justificativa, proposies, questes de pesquisa, objetivos, escopo e delimitaes e
estrutura do trabalho.

No captulo 2 discutida a natureza da produo na construo civil, abordando as


principais caractersticas da indstria quanto ao produto gerado, processo de projeto, processo de
produo, contratos e fatores de risco do setor. Tambm so discutidos aspectos da natureza da
produo relacionados s prticas de gesto dos empreendimentos.

O Captulo 3 trata dos sistemas de gesto de custos utilizados na indstria em geral e na


construo civil. Ao final, so abordados aspectos relativos natureza dos custos de construo civil a
partir das peculiaridades da natureza dos principais processos e fatores que definem o custo de um
empreendimento de construo. Tambm so abordados aspectos de custos relativos a diferentes
tipos de empreendimentos e como o custo total de um empreendimento de construo civil pode ser
reduzido.

No captulo 4 so apresentados o oramento operacional, o custo-meta, a anlise de


valor, a custeio kaizen e curvas de agregao de recursos como ferramentas de gesto, cuja utilizao
proposta pelo modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo
desenvolvido no trabalho.

O mtodo de pesquisa utilizado na realizao do trabalho descrito no Captulo 5, atravs


da apresentao da estratgia e delineamento da pesquisa.

O desenvolvimento e resultados obtidos com a realizao do primeiro ciclo de pesquisa,


que teve como objetivo a contextualizao do tema so apresentados no Captulo 6.

O Captulo 7 apresenta o desenvolvimento e os resultados obtidos na realizao do


segundo ciclo de pesquisa, que teve como objetivo a explorao do tema. Nesse ciclo de pesquisa
forma desenvolvidos trs estudos empricos, envolvendo o planejamento e controle de quatro
empreendimentos.

O Captulo 8 tem como objetivo propor o modelo de gesto de planejamento e controle


dos custos de empreendimentos de construo civil. So apresentados o escopo, processos, etapas e
23

fluxo de informaes do modelo proposto, assim como a utilizao das ferramentas e tcnicas de
gesto sugeridas.

O Captulo 9 refere-se realizao do terceiro ciclo da pesquisa. Apresenta


desenvolvimento e resultados obtidos na realizao de dois estudos empricos que foram realizados
com o objetivo de implementar e avaliar o modelo proposto, envolvendo o planejamento e controle de
custos de cinco empreendimentos realizados por duas empresas construtoras.

As consideraes finais e sugestes para estudos futuros so realizadas no Captulo 10.


24

Captulo 2
A NATUREZA DA PRODUO NA
CONSTRUO CIVIL

Ao comparar os processos de produo da indstria da construo civil com os de


indstrias de produo em srie, a produo em um canteiro de obras pode ser considerada bem
menos uniforme. Em geral, numa linha de produo tradicional, as unidades a serem produzidas so
repetitivas e a incerteza relacionada a cada operao relativamente baixa. A construo civil trabalha
com empreendimentos nicos, produzidos no local de entrega e vulnervel s condies climticas.
H, desta forma, mltiplos fatores controlveis e no controlveis, fazendo com que complexidade,
variabilidade e incerteza estejam presentes, tanto no empreendimento num um todo como em cada
atividade realizada (FORMOSO, 1991; BERTELSEN, 2002; KOSKELA, 2000).

Tais peculiaridades tm sido apontadas como fatores que contribuem para o baixo
desempenho do setor, expresso por baixos nveis de produtividade, elevados desperdcios e alto custo.
Entretanto, a forma inadequada de gesto apresentada como a principal causa destes problemas.
Assim, entende-se, neste trabalho, que essas caractersticas exercem forte influncia no custo total de
um empreendimento e devem, necessariamente, ser consideradas na concepo de um sistema de
gesto da produo e, em conseqncia, na gesto de seus custos.

Com o intuito de contextualizar o ambiente no qual se insere este trabalho, neste captulo
so apresentadas as principais caractersticas e peculiaridades da indstria da construo civil.
Tambm so abordados aspectos da natureza da produo relacionados ao gerenciamento de
empreendimentos apresentando a Teoria TFV (transformao, fluxo e gerao de valor), proposta por
Koskela (2000), cujo objetivo modificar a prtica gerencial a partir de uma nova base conceitual.
25

2.1 P ECULIARIDADES DA CONSTRUO CIVIL


2.1.1 O PRODUTO DA CONSTRUO
Os produtos da construo civil podem ser caracterizados como volumosos, nicos, com
longa vida til, fixos, pesados, e impactam fortemente o meio ambiente. De acordo com Fine (1982), os
empreendimentos de construo no so produtos triviais na sociedade, so a prpria infra-estrutura
da sociedade mudamos a sociedade enquanto construmos.

Tendo em vista o carter de produto nico, o mesmo pode ser considerado um prottipo.
Ou seja, no h dois empreendimentos de construo civil iguais, seja pelas variadas necessidades e
prioridades do cliente, pelos diferentes terrenos e arredores ou ainda por diferentes vises dos
projetistas quanto melhor soluo de projeto (KOSKELA, 2000).

Alm disso, com a evoluo tecnolgica, cultural e social, os empreendimentos de


construo civil requerem um envolvimento cada vez maior de especialistas de diversas reas
(arquitetura, saneamento, estrutura, gerenciamento, instalaes e meio-ambiente, entre outros), alm
de utilizarem diferentes materiais e tecnologias, resultando num produto crescentemente complexo
(KOSKELA, 2000).

Outra caracterstica apontada aos empreendimentos da construo civil o fato de


envolverem um investimento significativo de capital (VANEGAS et alli, 1998). Com isso, ainda que se
observe elevado dficit habitacional e falta de construo e manuteno da infra-estrutura urbana no
Brasil, a indstria da construo civil et m grande dependncia do comportamento da conjuntura
econmica (BALARINE, 1990).

2.1.2 O PROCESSO DE PROJETO


O processo de projeto o passo inicial de qualquer empreendimento e tem influncia
significativa sobre os demais processos construtivos e o produto final. Trata-se de uma das mais
importantes fases do empreendimento, pois no projeto que o produto concebido, necessitando que
todos os requisitos, necessidades e expectativas do cliente sejam identificados e traduzidos em
linguagem apropriada para a execuo (TZORTZOPOULOS et alli, 1998).

Por sua natureza, pode ser considerado um processo no qual os problemas e solues
emergem de forma simultnea, de uma forma retrica, persuasiva e exploratria, sendo que os
projetistas, ao construir a proposta de projeto, imaginam um certo tipo de argumento que se modifica
ao longo do processo, tendo em vista o surgimento de novos requisitos durante seu desenvolvimento
(CROSS, 1999). Alm disso, segundo Lawson (1998), muitas vezes o prprio cliente no sabe
claramente explicitar seus objetivos e prioridades. Segundo Cross (1999), o escopo do projeto pode ser
26

considerado como um territrio desconhecido e cabe aos projetistas explor-lo. Desta forma, muitas
vezes os projetos so iniciados sem informaes suficientes, como informaes sobre o sistema de
produo e seus respectivos custos (VANEGAS et alli, 1998).

Aliada a essas caractersticas inerentes ao processo de projeto, segundo Koskela (2000),


a falta de experincia em construo que geralmente o cliente tem, faz necessria uma anlise
sistemtica visando captura e identificao dos requisitos do cliente durante todo o processo de
projeto, tendo em vista ser comum ocorrer alteraes de prioridades de requisitos, ou a perda de
requisitos ao longo do desenvolvimento do processo (HUOVILA et alli, 1994).

Como os projetos raramente descrevem de forma abrangente o que deveria ser feito
(KOSKELA, 2000), a falta de preciso dos mesmos e a vaga especificao dos materiais e
procedimentos normalmente encontrada nos memoriais descritivos faz com que muitas vezes
definies de projeto sejam tomadas na etapa de produo (FARAH, 1992). No entanto, aps a fase de
projeto, mudanas e retrabalhos na produo geralmente envolvem custos elevados, alm de
aumentarem a dinamicidade e complexidade na produo (BERTELSEN, 2002). Por outro lado, de
acordo com Assumpo (2003), o projeto que gera as especificaes que tm o poder efetivo de
determinar o custo do empreendimento. Aps essa fase, o potencial de reduo dos custos limitado,
uma vez que o processo de produo condicionado pelas caractersticas do produto delimitadas por
especificaes do projeto.

Freqentemente a considerao do risco de alteraes no previstas nos projetos faz com


que seja includo um acrscimo de preo nos contratos. Esse fato cria uma situao problemtica do
ponto de vista de ambas as partes do negcio: na perspectiva do cliente, o construtor pode se
comportar de forma oportunista; por outro lado, sob o ponto de vista do construtor, o acrscimo
acordado pode no cobrir efetivamente os custos das mudanas, e assim surge o perigo do insucesso
do negcio (KOSKELA, 2000).

A caracterstica multidisciplinar do processo de projeto requer representantes de diversas


reas de conhecimento na equipe de projeto (LAWSON, 1998). Assim, as decises devem ser tomadas
considerando interdependncias que existem entre todas as reas, a fim de optar por solues que
atendam aos requisitos de todos os especialistas da melhor forma. Em empreendimentos nos quais a
complexidade ou incerteza so muito significativas, as decises de projeto se tornam ainda mais
interdependentes (SOIBELMAN e CALDAS, 2000). Segundo Lawson (1998), a forma como os
diferentes envolvidos interagem de suma importncia para o seu desempenho do processo de
projeto, principalmente no que tange forma de como se comunicam entre si e tomada de decises
conjuntas.
27

Tradicionalmente o processo de projeto na construo civil ocorre mais de forma


seqencial do que simultnea: cada projetista desenvolve sua parte isoladamente e a passa para o
outro. Com isso, revises e retornos de informaes mal entendidas so comuns e atrasam o processo
como um todo (BALLARD e KOSKELA, 1998), pois no h protocolos adequados para a troca das
informaes entre os envolvidos. Devido ao fato de cada responsvel coordenar apenas a sua parte no
processo de projeto de maneira prpria, muitas vezes a informao gerada possui formato e
pontualidade inadequados aos demais envolvidos (VANEGAS et alli, 1998).

De acordo com Yazdani e Holmes (1999), o modelo tradicional de desenvolvimento do


produto na forma seqencial tem se mostrado insatisfatrio, mesmo em outras indstrias, devido s
presses de reduo de custo, qualidade e prazo. No entanto, ainda que mais adequada, a forma
simultnea ou concorrente de desenvolver o processo de projeto tem se mostrado uma tarefa difcil,
tendo-se em vista a necessidade de integrar um volume de informaes muito grande. Muitas vezes, a
prpria distncia fsica entre os participantes dificulta a comunicao, prejudicando a avaliao e
controle contra o rpido progresso que h nesta etapa (BALLARD e KOSKELA, 1998).

Para lidar com as constantes mudanas e com as incertezas inerentes a esse processo,
Lane e Woodman (2000) apontam como alternativa o desenvolvimento de projetos com maior
flexibilidade. De acordo com essa proposta, os requisitos no so fixados no incio do processo,
considerando-se que, invariavelmente, mudanas ocorrem, especialmente em projetos de
empreendimentos grandes, complexos, dinmicos e com longo tempo de maturao. Segundo esses
autores, esse tipo de empreendimento envolve diferentes grupos de tomadores de decises-chave,
com distintos valores e crenas, fazendo com as que decises no possam ser tomadas de forma
isolada. Alm disso, projetar com flexibilidade tambm significa pensar frente: o que o
empreendimento ser no longo prazo e quais seus requisitos no futuro. Para tanto, necessria a
viso do todo, entendendo a complexidade e interaes das vrias partes envolvidas no negcio.

2.1.3 O PROCESSO DE PRODUO


O processo de produo de edificaes conceituado por Farah (1992) como uma
sucesso de etapas constitudas por atividades consideravelmente diversificadas, que envolvem a
incorporao ao processo produtivo de uma grande variedade de materiais e componentes. Trata-se de
um dos processos de produo mais longos da indstria, sendo que o produto apenas se torna efetivo
aps a concluso final do processo de produo (TURIN, 1972).

Segundo Farah (1992), possvel identificar trs tipos bsicos de atividades ao longo das
diversas etapas do processo produtivo num canteiro de obras. O primeiro consiste na preparao de
28

materiais e componentes e de equipamentos auxiliares a serem utilizados na construo. Ou seja, a


partir dos materiais adquiridos no mercado, uma srie de operaes de transformao que envolve a
mistura ou a agregao, originando novos materiais. O segundo tipo de atividade referente
construo do produto propriamente dita. Por sua vez, o terceiro tipo de atividades tem a funo de
suporte ou apoio s atividades produtivas, i.e. armazenamento e transporte de materiais no interior do
canteiro.

Ao contrrio de uma produo em linha de montagem na qual o produto se move atravs


da linha, dada a caracterstica do produto ser fixo, na construo civil so os trabalhadores que se
movem de local a local. Desta forma, um espao fsico geralmente composto por vrios postos de
trabalho e, como conseqncia, os trabalhos se tornam interdependentes, alm da possibilidade de
haver congestionamento em certos locais (KOSKELA, 2000).

A precedncia tcnica entre alguns servios na construo civil no requer,


necessariamente, que servios antecessores estejam concludos para dar incio ao servio sucessor
(HEINECK, 1983). Assim, a maioria das atividades tende a acontecer em paralelo ao invs de
seqencial, e a distinta separao entre o trabalho das equipes, seguindo uma lgica clara, muitas
vezes no existe (FORMOSO, 1991).

Essa falta de seqncia rgida para a realizao das tarefas leva a outra caracterstica da
produo na construo civil: a descontinuidade dos servios. Com inmeras causas (atrasos nos
servios antecessores, falta de detalhamento e decises de projetos, falta de materiais), a
descontinuidade cria uma complexidade adicional ao processo de construo referente existncia de
paradas e recomeo num mesmo posto de trabalho, resultando num estoque de produtos inacabados
durante o processo (FORMOSO, 1991; KOSKELA, 2000).

Por outro lado, de acordo com Nuttal (1965), a alta descontinuidade que ocorre no
processo de produo na construo civil tambm acontece devido aos muitos servios necessrios
para fazer o produto final, gerando um elevado nmero de interdependncias entre as diferentes
equipes. Desta forma, pode haver ocasies nas quais no h postos em condies de neles ser
trabalhado, decorrente das variaes nos tempos dos servios precedentes, resultando em tempos
improdutivos, ou esperas. Este fato agravado no comeo da obra quando h poucas frentes de
trabalho (FORMOSO, 1991).

Tambm como conseqncia da falta de seqncia rgida e descontinuidade na realizao


dos servios, Koskela (2000) aponta as condies subtimas nas quais muitas vezes as tarefas so
realizadas. Ou seja, tarefas so rotineiramente comeadas ou continuadas sem que todas as pr-
29

condies necessrias estejam presentes, o que pode reduzir a produtividade. Segundo esse autor, as
condies subtimas incluem congestionamento nos locais de trabalho, trabalho fora da seqncia
ideal, mltiplos incios e paradas, trabalho sem equipamentos adequados, falta de materiais, instrues
inadequadas, inadequado dimensionamento das equipes, entre outros.

Outra caracterstica da construo apontada por Koskela (2000) referente s muitas


origens de variabilidade que ocorrem no processo de produo, devido aos diferentes fluxos de
insumos necessrios realizao de cada tarefa: fluxo de projeto, fluxo de componentes e materiais,
fluxo de trabalhadores, fluxo de equipamentos e fluxo de produtos intermedirios. Muitos destes fluxos
possuem alta variabilidade (i.e. desde a entrega de areia at a fabricao de um elevador), e assim a
probabilidade de atraso num dos fluxos considervel, gerando variabilidade no processo como um
todo. Alm disso, as condies externas (temperatura, chuva, vento) formam uma especfica origem de
variabilidade, tal qual a produtividade de trabalho manual, que inerentemente varivel (KOSKELA,
2000).

Com isso, bastante difcil estimar a durao de cada atividade e dimensionar as equipes
de operrios, pois os tempos para desempenhar cada atividade em diferentes unidades so variveis
devido s diferenas no desempenho das equipes, indivduos ou o efeito aprendizagem (FORMOSO,
1991), alm dos atrasos decorrente das variabilidades dos fluxos. De acordo com Heineck (1983), na
construo civil, as duraes das atividades no canteiro normalmente so superiores s expectativas
da programao.

Embora a durao da obra seja apenas uma parte do ciclo de vida do produto, essa tem
sido o foco de ateno de todos os participantes-chave do processo, pois durante a produo que a
grande maioria dos recursos consumida, alm de ser um importante requisito a ser alcanado
(NKADO, 1995). Kumarawsky e Chan (1995) apresentam vrios fatores que afetam a durao do
processo de produo dos empreendimentos de construo civil, conforme indica a Figura 1.
30

FATORES QUE INFLUENCIAM A DURAO DE UM EMPREENDIMENTO

Local Produtividade
Tipo de Clientes e outras da empresa Tipo de
construo prioridades contrato

Tcnica Complexidade Mtodo Risco


Produto construtiva Qualidade construtivo Estrutura
Modalidade de
pagamento gerencial

Requisitos da Requisitos do
produo projeto

Gerenciamento Mo-de-obra
Organizao Tecnologia

Motivao Habilidade
Habilidade Sistemas Motivao Sistemas de
trabalho
Estrutura Canteiro
Estilo Sistemas de Equipamentos Nvel de
informao tecnologia

Figura 1: fatores que afetam a durao dos empreendimentos (KURAMARAWSKY e CHAN, 1995)

Conforme apresentado na Figura 1, a durao de um empreendimento depende do tipo de


construo, do local da obra, dos requisitos do cliente, da produtividade das equipes e do tipo do
contrato. Por sua vez, o tipo de construo depende do produto a ser construdo, da tcnica
construtiva, da qualidade requerida pela produo e projeto, e da complexidade envolvida. A
produtividade, que tambm influencia a durao das atividades, , por sua vez, influenciada por
diversos fatores, entre os quais habilidade, motivao e sistemas de gerenciamento, estrutura da
empresa, estilo e sistema de informaes gerenciais, sistema de trabalho e motivao da mo de obra,
equipamentos, canteiro de obras e nvel de tecnologia empregados. A influncia do tipo de contrato na
durao relacionada com o risco evolvido, a seleo do mtodo construtivo, a estrutura gerencial e a
modalidade de pagamento acordada.

Segundo Turin (1972), a natureza dos fatores que podem influenciar a durao da obra
no facilmente identificada. Como exemplo, esse autor cita a dificuldade de identificar se os fatores
inerentes ao processo de construo determinam a durao da produo, ou se a programao da
produo que determina a durao do processo. Da mesma forma, difcil identificar quando
apropriado considerar problemas em nvel individual do empreendimento ou quando preciso maior
generalizao.
31

A dependncia do trabalho manual dos operrios outro ponto peculiar do processo de


produo da construo civil. O predomnio do trabalho manual uma forte caracterstica do processo
de trabalho na construo, pressupondo certas habilidades por parte dos trabalhadores (FARAH,
1992). Desta forma, pode-se considerar que a construo civil possui caractersticas de produo
artesanal at os dias de hoje, no sentido de que muitas tarefas requerem um alto nvel de habilidade
manual (KOSKELA, 2000; FARAH, 1992).

Todavia, de acordo com Farah (1992), tais habilidades correspondem de fato a um saber
parcial, relativo a fraes do processo de produo como um todo. Ou seja, a especializao dos
trabalhadores se d na execuo de determinadas atividades, manuseio e transformao de materiais
e componentes especficos, relacionados execuo de partes da edificao. Sob este aspecto a
construo se diferencia do artesanato, pois o operrio de construo civil no tem o conhecimento que
abrange a totalidade do processo de produo, assim como ocorre com o arteso.

No entanto, o desdobramento deste conhecimento sob a forma de prescrio de modos


operacionais algo pouco desenvolvido na atividade de construo. Constata-se baixa influncia da
normalizao tcnica sobre o processo produtivo e a tendncia generalizada da no incorporao das
normas existentes pela atividade produtiva (FARAH, 1992).

Outra caracterstica referente ao processo de produo na produo civil quanto ao local


de produo. Ao contrrio da maioria das outras indstrias nas quais a produo realizada em
fbricas, a produo da construo civil realizada no prprio local de entrega do produto, totalmente
exposta e vulnervel s condies climticas.

Alm disso, o carter de produto nico produzido no prprio local de entrega faz com que
a organizao dos empreendimentos seja sempre temporria. Ou seja, os canteiros de obras so
projetados e montados de acordo com os objetivos de um empreendimento em particular. Desta forma,
a construo civil pode ser considerada como uma indstria itinerante ou nmade, que utiliza o canteiro
de obras como um prprio recurso do empreendimento, devendo receber e guardar materiais e
equipamentos, alm de criar a infra-estrutura para a construo do empreendimento (KOSKELA, 2000).
Essa caracterstica requer especial ateno no gerenciamento, em termos de programar os fluxos
fsicos, principalmente em empreendimentos construdos em terrenos pequenos ou com localizao de
difcil acesso.

Por ltimo, cabe ressaltar que a produo dos empreendimentos de construo civil
normalmente realizada por diferentes empresas e profissionais, que podem nunca ter trabalhado juntos
anteriormente e esto no negcio por variados arranjos contratuais (KOSKELA, 2000). De acordo com
32

Bromilow (1971a), quando uma equipe aprende a trabalhar junta, a obra termina e a equipe
separada, sendo que provavelmente no venha a trabalhar reunida novamente. Ademais, considerando
os diferentes envolvidos no negcio, os conflitos num canteiro de obras durante a produo dos
empreendimentos no so raros. Devido aos diferentes interesses envolvidos e a decorrente disperso
das responsabilidades, poucos tm como objetivo individual o sucesso da produo como um todo
(BERTELSEN, 2002).

2.1.4 OS CONTRATOS NA CONSTRUO CIVIL


Um contrato pode ser definido como um acordo entre partes, onde as funes a serem
cumpridas so mutuamente aceitas. De acordo com Gonzlez (1998), na construo civil os contratos
so bilaterais e se compem basicamente de duas obrigaes correlatas: do construtor, na execuo
da obra, e do proprietrio, no pagamento do preo estipulado. Assim, a informao mais significativa
acerca de um empreendimento aquela na qual baseada o contrato, pois nele que h a clara
afirmao das intenes dos envolvidos, como custo, prazo, qualidade e outros (BROMILOW, 1971c).

Existem dois principais tipos de contratos na construo civil: por empreitada ou por
administrao. O contrato por empreitada aquele em que o construtor-empreiteiro faz uma obra sem
subordinao ou dependncia para o proprietrio, ou seja, fornece material ou mo-de-obra pelo preo
determinado ou proporcional ao trabalho. A construo no regime de administrao, por sua vez,
pressupe a manuteno somente da responsabilidade tcnica sobre o construtor. A compra dos
materiais e a contratao da mo-de-obra so de responsabilidade do proprietrio (GONZLEZ, 1998).

Entretanto, de acordo com Bromilow (1974), o que ocorre na realizao dos contratos, a
suposio, pela maioria das pessoas, de um modelo operacional acerca da construo de um
empreendimento geralmente muito simples: um cliente contrata os projetistas para desenvolverem o
projeto de acordo com as suas expectativas, acreditando que a execuo ocorrer no prazo estipulado
pelo cronograma, dentro do custo estimado no oramento. Devido simplicidade deste modelo, o nvel
de certeza e preciso na definio dos objetivos para a construo bastante alto. No entanto, a
situao muito mais complexa do que este modelo sugere, devido a todas as caractersticas dos
empreendimentos de construo, j citadas, desde o processo de projeto at o processo de produo.

Outro fator complexo relativo s interdependncias que existem entre os vrios


envolvidos no negcio, resultando numa situao em que, mesmo que os contratos sejam firmados
entre partes definidas, o desempenho de um contingncia do desempenho do outro (BROMILOW,
1974a). Assim, conforme Bromilow (1971c), dentre todas as dificuldades que cercam os clientes desta
33

indstria, a que mais os aflige a falha em atingir suas expectativas em termos de custo e prazo nas
quais basearam outros compromissos.

2.1.5 F ATORES DE RISCO DO SETOR


Alm da complexidade da realizao de um empreendimento de construo civil devido s
peculiaridades supracitadas, o mercado no qual a construo civil atua possui algumas caractersticas
de risco aos participantes do setor. De acordo com Assumpo (2003), trata-se de um mercado aberto
no qual empresas construtoras e investidores com ou sem tradio no setor participam, gerando um
descontrole sobre a oferta de produtos. Esse fato ocorre principalmente quando empresas novas sem
experincia no ramo oferecem produtos a preos baixos e influenciam diretamente os preos do
mercado.

Alm disso, a caracterstica dos empreendimentos de construo referente rigidez


estrutural do produto limita alteraes aps o incio da fase de produo, significando que aps o
lanamento do negcio no so possveis grandes alteraes, caso a venda no ocorra
(ASSUMPO, 2003). Ainda conforme esse autor, especialmente no mercado imobilirio, com
exceo das obras com financiamento para a produo, as receitas so funo da velocidade de
vendas, que uma varivel sobre a qual a empresa tem pouco poder de influncia.

2.2 A NATUREZA DA PRODUO E PRTICAS DE GESTO


Em relao ao esforo para melhorar a gesto de empreendimentos de construo civil,
so inmeras as propostas de solues que surgiram nas ltimas dcadas. Dentre elas, Koskela (1992)
destaca a industrializao atravs de pr-fabricao e modularizao, e a integrao de processos a
partir da robtica e automao. Entretanto, embora importantes avanos na rea tecnolgica tenham
ocorrido em decorrncia dessas prticas, no se percebe sinais significativos de melhorias no
desempenho do setor (KOSKELA, 2000). Autores como Koskela (2000) e Bertelsen (2002) sugerem
que a falta de uma base terica no gerenciamento da construo tem sido a principal barreira ao
progresso do setor.

De acordo com Bertelsen (2002), a grande falha dos modelos tradicionais de


gerenciamento est na falta de considerao da natureza do processo de produo, incluindo nesses
modelos os sistemas tradicionais de gesto de custos. Segundo Koskela (2000), esses modelos
assumem que o processo ocorre num mtodo seqencial de execuo do empreendimento e adotam
sistemas de controle segmentados sem uma viso sistmica.
34

Em outras palavras, os sistemas tradicionais de gesto da produo baseiam-se na


premissa de que a construo um sistema ordenado, o qual pode ser planejado num alto nvel de
detalhamento e executado conforme o planejado (BERTELSEN, 2002). Ao considerar a construo
como um sistema complexo, Bertelsen e Koskela (2004) apontam que esses sistemas so
imprevisveis por natureza. Portanto, no devem ser gerenciados por instrues e planos
excessivamente detalhados, mas a partir do estado atual do sistema, o que requer um entendimento
baseado em cooperao e aprendizagem.

Nesse sentido, de acordo com Vrijhoef e Tong (2004), o sistema de produo na


construo deve se adaptar s mudanas de dentro e de fora do sistema e reduzir o risco inerente do
caos causado pela natureza de instabilidade do ambiente de produo. Desta forma, o desafio dos
sistemas de gesto passa a ser de encontrar o balano entre um nvel mnimo de previsibilidade e
controle com um nvel mximo de flexibilidade.

Bertelsen e Koskela (2004) definem a construo como uma produo complexa de um


produto nico realizado no local de entrega executado por uma equipe multidisciplinar. Por ser um
sistema complexo, possui caractersticas que no podem ser deduzidas na anlise de partes: o sistema
se auto-organiza, criando e desfazendo ordens que afetam o todo. Desta forma, o todo afetado por
seus elementos e os elementos so afetados pelo todo (BERTELSEN e KOSKELA, 2004).

Koskela (2000) atribui a causa da ineficcia dos mtodos tradicionais de gerenciamento


na construo civil a dois fatores principais. Em primeiro lugar, claramente desconsideram a natureza
do processo de produo e suas principais caractersticas. Em segundo lugar, a base conceitual
utilizada fundamenta-se no conceito de produo como transformao (ou converso).

O conceito de produo como puramente transformao enraizado no paradigma da


produo em massa (fordismo e taylorismo) que fundamentou as prticas gerenciais da maioria das
indstrias de manufatura desde o final do Sculo XVII, estendendo-se at a maior parte do Sculo XX.
Sob esse prisma, o processo de produo basicamente conceituado pelas tarefas que transformam
as matrias-primas em produto final, desconsiderando todas as outras atividades presentes num
processo de produo.

Nesse sentido, de acordo com Formoso et alli (2002), os oramentos tradicionais so


fortemente baseados no conceito de transformao, uma vez que adotam composies de custos com
uma viso paramtrica das atividades de converso, isto , alvenarias (m2), concreto (m3), portas (un).
Segundos esses autores, tais prticas no trazem a viso do processo como fluxo, que incluem
atividades que no agregam valor. Alm disso, a complexidade da obra, a produtividade da equipe e o
35

efeito aprendizagem, entre outros, so variveis freqentemente desconsideradas nas sistemticas de


estimativas de custo.

Todavia, consenso de que esse paradigma se tornou inadequado maioria das


organizaes no atual contexto econmico. Primeiramente, a oferta passou a ser maior do que a
demanda em vrios setores, tornando a concorrncia entre as organizaes acirrada. Alm disso, a
sociedade como um todo mudou. Como exemplo, pode-se citar a maior exigncia legal quanto
segurana do trabalho, proteo ambiental, normalizao e certificao de qualidade de produtos e
processos. Aliado a isso, o perfil do cliente tambm se modificou, passando a ser muito mais informado
e a exigir produtos diferenciados em termos de qualidade, rapidez de entrega e custo. Todos esses
fatores formam um novo cenrio de mercado e obrigam as organizaes a se adaptarem s novas
regras, visando sobrevivncia e crescimento (BORNIA, 2002).

2.2.1 O NOVO PARADIGMA DE PRODUO


Em muitos setores industriais, profundas mudanas nas atividades produtivas foram
introduzidas, buscando, alm de avanos tecnolgicos, inovaes gerenciais, tais como: flexibilidade
nos sistemas de produo, busca da reduo de inventrios, relaes colaborativas entre empresas e
foco nas necessidades dos clientes (FORMOSO, 2000). Segundo Bartezzaghi (1999), esse processo
de mudana tem sido radical, sugerindo que uma diferente forma de organizao da produo ocorreu,
rompendo o paradigma da produo em massa.

A aplicao mais proeminente do denominado novo paradigma de produo ocorreu no


Japo dentro da indstria Toyota, que passou a ser conhecida como Sistema Toyota de Produo, ou
Produo sem Estoques, desenvolvida inicialmente pelos engenheiros Ohno e Shingo (KOSKELA,
1992). Esse sistema de produo foi desenvolvido na prtica com o objetivo de eliminar os
desperdcios, atravs da aplicao de novas tcnicas, como a diminuio de estoques, produo em
pequenos lotes, cooperao entre a cadeia produtiva, entre outras, tendo em vista o contexto ps-
guerra no qual aquele pas se encontrava.

Ao longo dos anos, algumas das principais idias desse sistema de produo foram
disseminadas em outras empresas automotivas e tambm em organizaes de outros setores. Atravs
de um estudo de benchmarking, Womack et alli (1990) concluram que as plantas mais desenvolvidas
da indstria automotiva em diferentes pases tinham caractersticas e prticas em comum, que
passaram a ser denominadas por esses autores de Lean Production, traduzido para o portugus como
36

Produo Enxuta. Desta forma, a Produo Enxuta considerada por esses autores a realizao
prtica do novo paradigma de produo 3 (FORMOSO, 2000).

Segundo Womack et alli (1990), a Produo Enxuta caracterizada por utilizar menos de
tudo do que a produo em massa: a metade da mo de obra, a metade do espao, a metade de
investimentos em ferramentas, a metade do tempo de engenheiros para desenvolver um novo produto.

Na viso de Koskela (2000), o conceito de produo foi ampliado, passando a ser


entendido como uma srie de atividades de transformao, fluxo e gerao de valor.

No entanto, a Produo Enxuta tambm tem sido criticada por diversas razes, dentre as
quais Bartezzaghi (1999) aponta a excessiva variedade de produtos e a presso extrema sobre
fornecedores. A aplicao prtica de tcnicas e princpios da Produo Enxuta em contextos diferentes
tambm discutida entre alguns autores.

Koskela (2000), por sua vez, critica a terminologia utilizada por Womack et alli para
explicar a base terica da Produo Enxuta. Na viso desse autor, os termos utilizados so imprecisos
e no estimulam uma viso sistmica: o conceito de transformao no discutido, o conceito central
de fluxo no contemplado na sua essncia, apesar de vrios princpios se referirem esse conceito, e,
quanto ao conceito de valor, os princpios so concentrados apenas na captura dos requisitos dos
clientes, sem abordar a sua traduo no escopo do produto.

De acordo com Koskela (2000), a disseminao das idias da Produo Enxuta instiga
uma interessante discusso acerca de idias-chave de produo, porm possui falhas pela falta de
uma adequada teoria de produo. Em funo disto, esse autor sugere que o papel da pesquisa em
gesto da produo deve ser de apoio ao desenvolvimento do novo paradigma atravs do
desenvolvimento de uma base terica mais consistente. Assim, prope uma teoria de produo, a qual
denominou Teoria TFV transformao, fluxo e valor (KOSKELA, 2000). Embora relativa produo
em geral, esse autor estudou a aplicao desta teoria em empreendimentos de construo civil.

Na Teoria TFV, existem trs conceitos bsicos para a produo, os quais devem ser
utilizados simultaneamente, de forma integrada e balanceada: produo como transformao,
produo como fluxo e produo como gerao de valor, descritos a seguir.

3 De acordo com Bartezzaghi (1999), no h um consenso na literatura de que as idias da Produo Enxuta possam
realmente descrever o novo paradigma de produo.
37

2.2.1.1 Conceito de produo como transformao

O modelo terico que dominou a maior parte do Sculo XX, tanto em termos prticos
como em termos cientficos, o conceito de transformao, sendo a esse associadas noes de
organizao e gerenciamento, com influncia em diversas reas, como projeto, contabilidade e outros
ramos da engenharia (KOSKELA, 2000). A partir desse conceito, a produo entendida como a
transformao de matrias-primas em produto final, conforme mostra a Figura 2.

Transformao

Matria-prima Produto Final

Figura 2: modelo de processo de produo como transformao, baseada em (KOSKELA, 2000)

Conforme ilustrado na figura acima, o conceito de produo como transformao entende


que a matria-prima processada atravs de atividades de transformao, resultando no produto final.
Segundo Koskela (1992), esse conceito tem como princpio fundamental garantir a realizao da
produo de maneira eficiente, sugerindo trs premissas:

a) A transformao pode ser decomposta em subtransformaes, independentes entre si e


certas;

b) A minimizao do custo de cada subtransformao resulta na diminuio do custo total;

c) O valor do produto de uma subtransformao associado ao custo de seus insumos.

Koskela (1992) apresenta trs deficincias principais no uso deste conceito.


Primeiramente, no h o reconhecimento que outros fenmenos ocorrem alm da transformao
(processamento) na produo de um produto. Em segundo lugar, no propriamente a transformao
que faz com que o produto tenha valor, mas sim a conformidade do mesmo aos requisitos dos clientes
(internos e externos). A terceira falha deste conceito referente ao fato de que o controle da produo
e esforos de melhorias so focados nas subtransformaes individuais aos invs de enxergar o
sistema de produo como um todo.

Desta forma, esse modelo tem como caracterstica proeminente a desconsiderao da


natureza real do processo de produo. Apenas trata de seus insumos e produtos. Sob este prisma
38

simplista, torna-se difcil identificar a utilizao de recursos desnecessrios, assim como assegurar que
os requisitos dos clientes esto satisfeitos na melhor maneira. Ainda conforme esse autor, a grande
dificuldade na utilizao do conceito de produo como puramente transformao diz respeito a como
lidar com a incerteza do ambiente e interdependncia das atividades.

2.2.1.2 Conceito de produo como fluxo

A partir da dcada de 80, uma nova abordagem desafiou o modelo de transformao: a


produo passou a ser vista como um fluxo, considerando que, alm de atividades de transformao,
h outras atividades at ento no contempladas, denominadas atividades de fluxo. Esse novo
conceito ganhou destaque na literatura de administrao da produo a partir dos trabalhos de Ohno e
Shingo na Toyota Motor Company (Koskela, 2000). Contudo, o conceito de produo como fluxo foi
proposto por Gilbreth em 1921, sendo utilizado por Henry Ford na fbrica Highland Park (Hopp e
Spearman, 2000).

O conceito de produo como fluxo pode ser visualizado a partir da Figura 3, que mostra o
fluxo que a matria-prima atravessa at a realizao do produto final.

Matria-prima
Retrabalhos

Movimento Espera Transforma Inspeo


o

Produto Final
Rejeitos

Figura 3: modelo do processo de produo como fluxo, baseada em (KOSKELA, 2000)

De acordo com a figura acima, o fluxo de materiais ocorre desde a matria-prima at o


produto final, constitudo por atividades de transporte, espera, transformao e inspeo.

Segundo Shingo (1996), a produo conceituada como uma rede de processos e


operaes ao longo de eixos que se cruzam, constituindo dois tipos de fluxos: de produtos e humano.
Os processos se referem ao fluxo de produtos de um operrio para outro, ou seja os estgios pelos
quais a matria-prima passa. Por sua vez, as operaes se referem ao fluxo humano temporal e
espacial dentro de uma organizao e correspondem ao posto de trabalho de um operrio para a
realizao do produto. Essa conceituao ilustrada na Figura 4.
39

PROCESSO

inspeo

processamento

OPERAO transporte

estocagem

Figura 4: conceito de produo como fluxo, bseada em (SHINGO, 1996)

Koskela (2000) destaca dois pontos importantes no conceito de produo como fluxo. Em
primeiro lugar, o tempo passa a ser considerado como um recurso da produo, que pode ser
explicado ou entendido pela variabilidade inerente a qualquer processo de produo. Em segundo
lugar, o tempo pode ser consumido por dois tipos de atividades: atividades de transformao e
atividades de fluxo. As atividades de fluxo so desnecessrias sob o ponto de vista da transformao,
pois no agregam valor ao produto 4, logo, quanto menos delas, melhor.

Ohno (1997) apud Marchesan (2001) classifica sete tipos de perdas, ou seja, atividades
que no agregam valor, num sistema de produo: perda por superproduo, perda por correo,
perdas por movimentao de material, perda por processamento, perda por estoque, perda por espera
e perda por movimentao de trabalhadores. No que tange s perdas no contexto da construo civil,
Koskela (2004) classifica um oitavo tipo de perda que se refere s situaes onde uma tarefa iniciada
sem que todos os recursos necessrios sua realizao estejam disponveis. Denominou esse tipo de
perda como making-do , que numa anlise conceitual se refere ao oposto de estoque.

O princpio bsico do conceito de produo como fluxo pode ser entendido como a
eliminao de fenmenos que no agregam valor (perdas) produo, ou seja, reduzir a parcela de
atividades de fluxo atravs da melhoria da eficincia das atividades de converso e de fluxo,
juntamente com a eliminao de algumas das atividades desnecessrias. Alm desse, o conceito de
fluxo traz outros princpios, expostos a seguir (KOSKELA, 2000; KOSKELA, 1992):

4Segundo Formoso et alli (2002), na construo civil a maior parte das perdas ocorre nas atividades de fluxo, sendo que as
operaes que no agregam valor correspondem a um elevado percentual de tempo gasto pela mo-de-obra.
40

a) Reduo do tempo do processo de produo como um todo atravs da reduo das atividades
de fluxo: possibilitar a entrega do produto em menor tempo, reduz a necessidade de projetar
demandas futuras e permite maior adaptao mudanas do mercado;

b) Simplificao atravs da reduo do nmero de passos ou partes: pressupe que quanto maior
o nmero de componentes ou de passos num processo, maior o nmero de atividades que no
agregam valor so necessrias, devido funo das tarefas auxiliares de preparao e de
concluso para cada passo no processo, alm de aumentar a interdependncia e variabilidade.
Desta forma, as atividades que no agregam valor devem ser eliminadas ou diminudas e as
atividades que agregam valor devem ser reconfiguradas, resultando num fluxo mais curto, com
reduo de partes da produo prevista nos projetos (isto , pr-fabricao) diminuindo, por
conseqncia, a quantidade de informao necessria ao controle;

c) Reduo da variabilidade: em termos de produto, a reduo da variabilidade normalmente gera


mais valor ao cliente, pois um produto uniforme efetivamente corresponde s especificaes
previamente estabelecidas. Por outro lado, em termos de processo de produo, a
variabilidade tende a aumentar a parcela de atividades que no agregam valor, pois o tempo
necessrio para executar um produto maior devido s interrupes dos fluxos de trabalho, e
necessidade de retrabalhos decorrente da desconformidade das especificaes;

d) Aumento da flexibilidade de produtos, de volume e de tempo de entrega, atravs da


minimizao de lotes de acordo com a demanda, operrios polivalentes com flexibilidade
operacional, e utilizao de maquinrio verstil a vrios objetivos;

e) Aumento da transparncia do processo: um processo mais transparente facilita a identificao


de erros no sistema de produo, alm de facilitar a execuo das tarefas disponibilizando as
informaes necessrias;

2.2.1.3 Conceito de produo como gerao de valor

Outra abordagem surgida quase simultaneamente com o conceito de fluxo o conceito de


gerao de valor (KOSKELA, 2000). Sob esse ponto de vista, a produo considerada um meio para
atender as necessidades dos clientes, sendo o gerenciamento da produo responsvel na traduo
dos requisitos em solues de projetos para produzir produtos conforme o especificado (FORMOSO et
alli, 2002).

Ao contrrio do modelo de transformao cujo foco est na fabricao fsica dos produtos,
o enfoque do modelo de gerao de valor est no controle das atividades de transformao e fluxo
41

para garantir que os requisitos dos clientes sejam satisfeitos, tanto na fase de produo, quanto na fase
de projeto. A Figura 5 ilustra o modelo de produo como gerao de valor.

FORNECEDOR CLIENTE
Projeto REQUISITOS Requisitos

Pedido/ Compra/
Entrega Pedido

Produo VALOR Uso do


produto

Figura 5: modelo de produo como gerao de valor, baseada em (KOSKELA, 2000)

Conforme ilustrado na figura acima, h uma estreita ligao entre cliente e fornecedor,
sendo que os requisitos so provenientes do cliente e o valor do fornecedor. Ou seja, sob esse
conceito, os insumos utilizados dependem das informaes dos clientes para resultar num produto que
atende as necessidades e valores pretendidos.

Os princpios relacionados a esse conceito so apresentados a seguir:

a) Assegurar que todos os requisitos dos clientes, tanto explcitos quanto implcitos, sejam
capturados: este o primeiro passo do modelo, sendo que os requisitos so agrupados em
trs grupos, necessidades bsicas, necessidades esperadas e requisitos no esperados;

b) Assegurar que as informaes sobre os requisitos relevantes sejam disponveis em todas as


fases da produo, para que essas no sejam perdidas ao longo do processo quando so
transformadas em solues de projeto e produo;

c) Assegurar que os requisitos dos clientes sejam satisfeitos em diferentes papis: produto,
servio e entrega;

d) Assegurar que o sistema de produo seja capaz de gerar produtos de acordo com os
objetivos;

e) Assegurar, atravs de indicadores, que o valor para o cliente seja gerado, sendo necessrio
captao de informaes referentes satisfao do cliente ao longo do tempo, o que exige um
esforo especfico.
42

2.2.1.4 Integrao entre transformao, fluxo e gerao de valor

Conforme descritos nos itens anteriores, os trs conceitos de produo (transformao,


fluxo e gerao de valor) trazem distintas contribuies, que podem ser resumidas, respectivamente,
no foco e considerao das atividades que agregam valor, na considerao das atividades que no
agregam valor, e no controle da produo a partir do ponto de vista do cliente. Assim, no podem ser
considerados como conceitos alternativos ou competitivos, mas sim parciais e complementares.
Portanto, cabe ao gerenciamento da produo utiliz-los de forma integrada e balanceada (KOSKELA,
2000). Resultados de estudos de casos realizados na indstria mostram que, alm da necessidade de
utilizao dos trs conceitos, a aplicao dos princpios da teoria TFV tambm deve se dar nas
diferentes fases de um empreendimento, compreendendo projeto, controle e produo (KOSKELA,
2000).

Baseados no conceito da produo como transformao, fluxo e valor proposto por


Koskela (2002), Vrijhoef at alli (2003) apontam que trs campos de gesto podem ser definidos. O
primeiro citado a gesto tradicional, ou gesto de contratos, que tem por objetivo criar a manuteno
das relaes entre o valor definido nos projetos e especificaes com as operaes necessrias a ser
desempenhadas pelas partes para a entrega do produto. Um segundo tipo constitui-se na gesto do
fluxo, ou seja, todo o processo pelo qual o produto deve passar at adquirir sua forma final. O ltimo
tipo apontado por esses autores a gesto do valor, com o objetivo de assegurar que o processo da
construo gere o valor requerido pelo cliente.

Por fim, a partir de um melhor entendimento dos fenmenos da construo, seus


princpios podem efetivamente ser aplicados com o objetivo de diminuir desperdcios e perda de valor.
No entanto, Koskela (2000) argumenta que esforos de melhorias na construo, como industrializao
e uso de tecnologia da informao, necessitam ser redirecionados de acordo com a nova base
conceitual. Em termos de prticas gerenciais, a nova base terica deve ser readaptada e novas
ferramentas de gesto devem ser criadas.
43

2.3 C ONSIDERAES FINAIS


Nesse captulo foram discutidos as caractersticas da natureza da produo na construo
civil e os sistemas de gesto tradicionalmente empregados, apontando as principais falhas e crticas
citadas pela bibliografia. Dentre as causas das falhas dos sistemas de gesto, a desconsiderao da
natureza dos fenmenos da construo civil e suas principais caractersticas apontada como principal
origem da ineficcia dos modelos de gesto de um modo geral, dentre os quais podem ser includos os
modelos de gesto de custos.

Isso ocorre devido ao conceito da produo como puramente transformao no qual esses
modelos so fundamentados. Buscando um maior entendimento da produo, foi apresentado o novo
paradigma da produo no qual o conceito de produo estendido e passa a considerar a produo
como transformao, fluxo e gerao de valor. A bibliografia citada indicou que, a partir de um conceito
mais robusto, os modelos de gesto passam a considerar as reais caractersticas da natureza da
produo para melhor atingir seus objetivos.
44

Captulo 3

SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS


NA CONSTRUO CIVIL

A essncia de um sistema de gesto de custos na construo civil monitorar a evoluo


do empreendimento e avaliar suas implicaes em relao ao seu prazo e custo final. Cabe a esse
sistema, disponibilizar informaes que possibilitam ver, de antemo, a tendncia do desenvolvimento
dos custos e prazos, criando, desta forma, um sistema de advertncia para gerenciar interaes e
alteraes que por ventura houver (STALLWORTHY, 1980).

Todavia, consenso no setor da construo civil que os sistemas tradicionais de gesto


de custos no atingem satisfatoriamente seus objetivos (HOWELL e BALLARD, 1996; MARCHESAN,
2000), sendo a falta de indicadores relevantes de custo motivo de queixa por parte dos gestores, que
acabam tomando decises baseadas em sua intuio e senso comum (FORMOSO e LANTELME,
2000).

Este captulo tem por objetivo apresentar os sistemas de gesto de custos utilizados na
construo civil. Primeiramente, o tema gesto de custos abordado de uma forma geral,
apresentando os principais sistemas utilizados em diferentes indstrias, seus mtodos e princpios, e
tambm a gesto de custos a partir da filosofia da produo enxuta. Num segundo momento, o enfoque
dado aos sistemas de gesto de custos para a construo civil, discutindo os sistemas de custeio e
de controle tradicionalmente empregados. Por fim, so examinados alguns aspectos acerca da
natureza dos custos de construo civil: principais processos e fatores que definem o custo total de um
empreendimento; diferenas na definio do custo em relao a diferentes tipos de empreendimentos e
como o custo de um empreendimento pode ser reduzido.
45

3.1 S ISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS


Considerado como um dos principais sistemas de informaes quantitativas de uma
empresa, o sistema de gesto de custos faz parte do amplo sistema de gesto de uma organizao,
tendo como principal objetivo gerar informaes para apoiar a tomada de deciso. Desta forma, deve
estar em plena sintonia com o amplo sistema de gesto da empresa, a fim de que os gerentes sejam
capazes de utilizar plenamente as informaes geradas, atualizadas ao contexto da organizao
(HORNGREN et alli, 1990; BORNIA, 2002).

De acordo com o guia do Project Management Institute (2000), um sistema de gesto de


custos deve gerar informaes segundo cinco intenes bsicas:

?? Formular estratgias e planejamento de longo prazo quanto ao desenvolvimento de novos


produtos;

?? Basear decises quanto alocao de recursos, envolvendo relatrios referentes lucratividade


dos produtos ou servios;

?? Planejar e controlar custos de operaes e atividades;

?? Realizar medies de desempenho comparando resultados atuais com resultados planejados,


baseadas em indicadores financeiros e no-financeiros;

?? Atender regulamentos externos e requisitos legais.

Tendo em vista as diferentes informaes que devem ser produzidas por um sistema de
gesto de custos para atender distintos propsitos, de suma importncia defin-las em termos de
objetivo, formato, relevncia, utilidade e pontualidade, sendo que o conceito de informao adotado no
presente trabalho um dado processado num formato significante ao receptor que agrega valor para
futuras decises (DAVIS, 1974).

Segundo Drucker (1995), a importncia do sistema de gesto de custos no est na


preciso de valores ou em seu detalhamento, mas sim no prazo de disponibilidade e na relevncia de
seu contedo. Ou seja, importante que as informaes geradas enfatizem fatores que precisam de
ateno num tempo hbil para que decises oportunas sejam tomadas (PLOSSL, 1999). De acordo
com esse autor, mais importante estimar e controlar variveis significativas do que envolver um
grande esforo para obter nmeros precisos de variveis no importantes. Relatrios com muitos
dados precisos, tardios e de pouca relevncia no so eficazes. Podem induzir tomada de decises
errneas.
46

Alm da relevncia, outra anlise importante a ser realizada a relao entre o custo e o
benefcio da informao. Ou seja, comparar o benefcio oriundo de uma certa informao com os
custos (esforos) necessrios para sua obteno. A Figura 6 apresenta a relao entre
custo/benefcio, comparando o volume da produo com o custo e o detalhamento da informao com
o custo.

Ponto timo
R$
R$ Custo
Custo Benefcio
Benefcio

Volume de produo Detalhamento da informao


da informao
(b)
(a)

Figura 6: avaliao do custo/benefcio da obteno da informao (BORNIA, 2002)

A Figura 6 (a) indica a relao custo/benefcio quanto ao volume de produo da


informao. medida que o volume de informaes aumenta, o benefcio tende a se estabilizar,
enquanto o custo tende a crescer. Isto , existe um volume a partir do qual o custo da informao, em
funo de seu volume, superior ao benefcio obtido. Da mesma forma, existe um ponto a partir do
qual o aumento do detalhamento da informao resulta em um custo excessivamente alto em relao
ao benefcio, conforme mostrado na Figura 6 (b).

Nesse sentido, Bromilow (1974) sugere que, em se tratando de construo civil, nem
sempre vantajoso estimar custos com alto grau de detalhamento, em funo do custo de se produzir
a informao, tendo em vista a caracterstica dos produtos serem nicos. Em indstrias de linha de
produo, por sua vez, um maior esforo no detalhamento da informao justificado porque h
repetio na produo dos produtos, o que permite a diluio do custo da informao.

3.1.1 S ISTEMAS DE CUSTEIO


Um sistema de custeio tem como funo primordial atribuir o custo de produtos e servios.
No presente trabalho, custo definido como o sacrifcio de um recurso para atingir determinado
objetivo. Geralmente medido como um montante financeiro que deve ser pago para se adquirir
recursos, que podem ser produtos ou servios (HORNGREN et alli, 1999). De acordo com Kliemann
Neto e Antunes Jnior (1990), o processo de custeio pode ser considerado uma combinao
47

conveniente de princpios e mtodos de custeio, visando possibilitar a obteno das informaes


necessrias organizao em um dado momento.

Tendo em vista a complexidade da atribuio do custo de produtos que consomem vrios


itens, os sistemas de custeio utilizam-se de princpios e mtodos que tratam, respectivamente, de quais
os custos que podem e devem ser atribudos e como estes devem ser alocados aos diferentes itens
que se deseja custear (objetos de custo). Em outras palavras, a anlise sobre a parcela dos custos que
deve ser considerada realizada atravs dos princpios de custeios, sendo que os mtodos de custeio
determinam a maneira de como os custos sero alocados aos produtos (BORNIA, 2002).

3.1.1.1 Princpios de custeio

Os princpios de custeio classificam os custos em fixos e variveis de acordo com o


volume de atividades da empresa. Custos fixos so aqueles que permanecem constantes no curto
prazo, independente do volume de produo da empresa (BORNIA, 2002). Ou seja, no variam de
acordo com o volume de produo, como o salrio do gerente, por exemplo. Por outro lado, os custos
variveis esto intimamente relacionados com a produo e variam diretamente com o nvel de
produo. Crescem com o aumento do nvel de atividade da empresa, como os custos de matria-
prima, por exemplo. A Figura 7 mostra a classificao dos custos em fixos e variveis de acordo com o
volume de produo.

$ Custos Variveis

Custos Fixos

Volume de produo

Figura 7: custos fixos e variveis de acordo com o volume de produo (BORNIA, 2002)

A diferena entre custos variveis e fixos vai depender do horizonte de tempo


considerado. Um custo pode ser fixo num curto perodo de tempo e se tornar varivel ao ser
considerado num perodo de tempo maior (JOHNSON e KAPLAN, 1987). Por exemplo, o aluguel de um
equipamento pode ser considerado fixo num horizonte de tempo de um ms e varivel num horizonte
de um ano. Existem diferentes princpios de custeio, que se distinguem, principalmente, pela alocao
e considerao dos custos fixos e variveis.
48

No princpio de custeio varivel ou direto, apenas os custos variveis so relacionados


aos produtos. De acordo com Bornia (2002), as informaes geradas a partir desse principio servem
para apoiar decises de curto prazo, quando todos os custos variveis so relevantes e os fixos no,
porque independem do volume de produo da empresa.

Por sua vez, o princpio de custeio por absoro total ou integral sugere a alocao da
totalidade dos custos (fixos e variveis) aos produtos, com a finalidade de gerar informaes para
usurios externos empresa. Segundo esse princpio, o custo dos produtos o resultado da soma de
seus custos variveis com frao do custo total da organizao (HORNGREN e FOSTER, 1990).

Da mesma forma, no princpio do custeio por absoro ideal, todos os custos so


computados. Entretanto, os custos relacionados com insumos usados de forma no eficiente
(desperdcios) no so alocados aos produtos. Com isso, a partir deste princpio, as informaes
geradas podem servir para auxlio ao controle de custos e apoio ao processo de melhoria contnua,
pois requerem a mensurao dos desperdcios do processo produtivo, facilitando o controle dos
mesmos.

3.1.1.2 Mtodos de custeio

Os mtodos de custeio podem ser considerados como a parte operacional de um sistema


de custeio. Em outras palavras, se referem a como os dados sero processados para obteno das
informaes (BORNIA, 2002). T m por objetivo repassar os diversos itens de custo da empresa aos
produtos (ANTUNES JR, 1998).

Para sua utilizao, necessria a classificao dos custos em diretos e indiretos, de


acordo com a facilidade de alocao dos custos ao objeto de custeio. Denominam-se custos diretos
aqueles facilmente rastreveis ao objeto de custo, enquanto que os custos indiretos so aqueles
dificilmente atribudos ao objeto de custo, necessitando, normalmente, utilizar um critrio de rateio
(ANTUNES JR, 1998).

Como um custo direto ou indireto em funo do objeto de custo considerado, s vezes


um custo pode ser direto para um objeto de custo e indireto para outro. Como exemplo, Marchesan
(2001) cita o salrio de um engenheiro, que pode ser considerado como custo direto para uma obra e
indireto para outra. Por outro lado, de acordo com Bormia (2002), a alocao dos custos indiretos
causa a maior parte das dificuldades e deficincias dos sistemas de custeio, especialmente em
empresas nas quais estes custos esto se tornando cada vez mais significativos, fazendo com que a
discusso sobre a alocao deles tenha relevncia crescente.
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Os principais mtodos de custeio apontados pela bibliografia so o mtodo do custo-


padro, dos centros de custos, das unidades de esforo de produo e de custeio baseado em
atividades, que sero brevemente apresentados a seguir.

O mtodo do custo-padro tem influncia da administrao cientfica no final do sculo


XIX e possui como objetivo principal fornecer suporte para o controle dos custos da empresa. Consiste
em fornecer um padro de comportamento dos custos para serem comparados aos custos realmente
ocorridos (ANTUNES JR, 1998), sendo que a fixao do padro deve ser feita de acordo com os
objetivos a que se prope, com maior ou menor rigidez (BORNIA, 2002).

Esse mtodo consiste em quatro passos: a) fixar um custo padro para servir de
referncia anlise dos custos; b) determinar o custo realmente ocorrido; c) levantar a variao
ocorrida entre o padro e o real; d) analisar a variao com o objetivo de auxiliar a procura das causas
que levaram ao desvio.

Segundo Bornia (2002), o mtodo do custo-padro no se enquadra na definio usada


para o termo mtodo por no tratar somente do clculo de custo, mas tambm da essncia da
informao (prximo ao que se denomina princpio). Na realidade, o custo-padro pode e deve ser
utilizado em conjunto com os outros mtodos, uma vez que o custo do produto ou processo no
calculado atravs do mtodo do custo-padro. Esse mtodo apenas guia o processo de identificao e
de anlise dos desvios. Sendo assim, sua lgica est intimamente relacionada ao princpio do custeio
ideal por determinar um padro eficiente de desempenho, sendo que a variao representa a
ineficincia (desperdcio) relacionado ao item de custo analisado.

Com origem na Alemanha, no incio do Sculo XX, o mtodo dos centros de custos5
consiste em um dos mtodos de custeio mais utilizados no mundo (ANTUNES JR., 1998). Utiliza uma
lgica de departamentalizao da empresa na qual a mesma dividida em centros de custos nos quais
os custos indiretos incorridos so enquadrados. De acordo com Bornia (2002), os centros de custos
podem ser determinados segundo o organograma da empresa, a localizao, as responsabilidades ou
a homogeneidade. Um centro considerado homogneo quando todos os produtos que passam por
ele so submetidos ao mesmo tipo de trabalho, ou seja, o trabalho realizado nele independe do produto
que utiliza.

5 Este mtodo tambm denominado de mtodo das sees homogneas, mtodo RKW (Reichskuratorium fr
Wirtschaftlichkeit) ou mapa de localizao de custos (Bornia, 2002), com pequena diferena em sua utilizao prtica pelas
empresas, no entanto seguindo a mesma lgica.
50

Assim como os custos, os centros de custos tambm so classificados em diretos e


indiretos. Centros diretos so aqueles que trabalham diretamente com os produtos, e centros indiretos
so aqueles que apiam os centros diretos e prestam servios para a empresa em geral. A alocao
dos custos ocorre em vrias fases, j que os custos dos centros indiretos no podem ser alocados
diretamente aos produtos. Desta forma so redistribudos at chegarem aos centros diretos (BORNIA,
2002).

Os procedimentos deste mtodo podem ser sintetizados nos seguintes passos: a)


separao dos custos em itens; b) diviso da empresa em centros de custos; c) identificao dos
custos com os centros distribuio primria; d) redistribuio dos custos dos centros indiretos at os
centros diretos distribuio secundria; e) distribuio dos custos diretos aos produtos distribuio
final.

Segundo Bornia (2002), na distribuio primria, a identificao dos custos com os centros
deve representar da melhor forma possvel o consumo dos insumos pelos centros, assim como a
distribuio dos custos de um centro indireto a um centro direto. O mesmo autor afirma que, na
distribuio secundria, deve-se procurar representar o consumo daquele centro pelos demais e assim
por diante. Quando o objetivo do sistema o controle dos custos e o apoio ao planejamento, a
identificao dos custos com os centros j produz informaes suficientes, no sendo necessria a
alocao dos custos aos produtos.

O mtodo das unidades de esforo de produo, por sua vez, surgiu na Frana, na poca
da Segunda Guerra Mundial, vindo para o Brasil no incio dos anos 60 (ANTUNES JR, 1998). Este
mtodo baseia-se na unificao da produo para simplificar o processo de controle de gesto. A
unificao da produo parte do conceito terico de esforos de produo que representam todo o
esforo despendido para transformar a matria-prima nos produtos acabados. As matrias-primas e as
atividades administrativas, comerciais e financeiras no so consideradas, pois no esto includas no
processo de transformao da matria-prima em produtos acabados. Estes custos devem ser
analisados separadamente. Assim, este mtodo procura obter as relaes entre a quantidade de
esforo de produo gerada por operaes de transformaes quando em funcionamento por uma hora
(BORNIA, 2002).

Desenvolvido a partir do final da dcada de 80, o mtodo de custeio baseado em


atividades (ABC Activity Based Costing) trata da estimativa dos custos indiretos. Parte da premissa
de que os recursos so consumidos por atividades ou processos. Estes, por sua vez, so consumidos
pelos produtos (OSTRENGA et alli, 1997). A principal diferena conceitual entre mtodo ABC e outros,
diz respeito lgica utilizada na alocao dos custos. Sua lgica consiste na crena de que os
51

recursos so consumidos por atividades ou processos, no por produtos ou servios, base na qual se
fundamentam os demais mtodos de custeio de custos indiretos (KAPLAN e COOPER, 1998).

Ao invs de alocar os custos diretamente ao objeto de custeio, os mesmos so rastreados


atravs de direcionadores de custos de recursos ou atividades, que podem ser definidos como
qualquer fator que causa uma mudana no consumo da atividade por outros produtos, fornecedores ou
clientes (KAPLAN e COOPER, 2002).

Desta forma, o consumo de recursos, o qual representado como custo, consiste no


resultado de muitas atividades ou processos interdependentes. De acordo com Horngren et alli (1992),
no mtodo ABC existem quatro tipos de nveis de atividades, respectivamente relacionadas ao produto
final, ao estoque, manuteno e ao apoio. Assim, este mtodo amplia a natureza de potenciais
direcionadores de custo.

Enquanto mtodos tradicionais usam entidades relacionadas ao volume como um


direcionador, o ABC usa dois tipos de direcionadores: direcionadores de recursos (custo) e
direcionadores de atividades. Sua aplicao consiste em dois passos bsicos. Num primeiro momento,
os recursos consumidos so rastreados s atividades e processos que os consomem. Nessa etapa,
determina-se, ento, o custo das atividades e processos. O segundo passo do mtodo ABC consiste no
rastreamento dessas atividades e processo ao objeto que se deseja custear (KAPLAN e COOPER,
1998).

Segundo Kaplan e Cooper (1998), os direcionadores de custo podem ser considerados


como medidas quantitativas que indicam quando uma atividade ocorre. Podem ser relacionados a
recursos (direcionadores de recursos) que refletem a maneira pela qual as atividades consomem os
recursos, ou a atividades (direcionadores de atividades) que indicam a forma pela qual os objetos de
custo consomem as atividades. Alguns exemplos de direcionadores citados por esses autores so o
nmero de lotes produzidos e o nmero de ordens de compra emitidas.

Conforme Kim (2002), o mtodo ABC tem dois objetivos principais: remover distores de
custeio causadas por inadequada alocao dos custos atravs dos direcionadores de atividades ou
recursos, e ajudar na eliminao ou minimizao de atividades que no agregam valor. Tais atividades
podem ser identificadas na anlise das atividades e processos da produo de um produto,
necessrias para utilizao do mtodo. Neste contexto, de acordo com Ostrenga et alli (1997), a meta
do ABC a reflexo da causalidade entre recursos, atividades e objetos de custo, na alocao dos
custos indiretos.
52

Assim, a maior contribuio do mtodo de custeio ABC apontada pela literatura a viso
de processo incorporada contabilidade gerencial de custos. A informao gerada possui maior
transparncia aos tomadores de deciso, conferindo melhor orientao de aes de melhoria. Desta
forma, pode auxiliar na compreenso a respeito dos processos e atividades realizadas pela
organizao (OSTRENGA et alli, 1997; KAPLAN e COOPER, 1998; MARCHESAN, 2001).

3.2 SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS SOB A PERSPECTIVA DA PRODUO


ENXUTA

Na implementao de prticas da Produo Enxuta, cujos objetivos foram descritos no


captulo anterior, geralmente criada a expectativa de visvel e imediato melhoria financeira
organizao (MASKELL, 2002). Entretanto, muitas vezes ocorre o contrrio devido ao fato da maioria
das empresas utilizar um sistema de gesto de custos baseado em contabilidade financeira que gera
indicadores essencialmente financeiros, reportando custos incorridos versus a receita provinda das
vendas. Esses indicadores so incapazes de mostrar os principais resultados advindos destas prticas
que se traduzem em reduo do ciclo e simplificao de processos, ao invs da imediata melhoria
financeira, como o esperado. Ou seja, essas prticas tendem a trazer como benefcio imediato o
aumento de capacidade organizao (MAKELL, 2002).

Sendo assim, o papel da organizao passa a ser de criar meios analticos capazes de
evidenciar o aumento de capacidade gerado, buscando refletir como essa capacidade extra pode ser
utilizada para o crescimento do negcio e o aumento da lucratividade (MASKELL e BAGGALEY, 2003).
Como exemplos de uso para a capacidade extra, Maskel (2002) cita a produo e venda de maior
quantidade de produtos, a criao de outros produtos e a expanso do negcio com criao de novos
mercados.

Desta forma, o sistema de gesto de custos deve considerar a organizao como um


sistema composto por diferentes processos interdependentes e entender que a lucratividade de uma
organizao depende da forma de como os processos so organizados no longo prazo (MASKELL e
BAGGALEY, 2003; COOPER, 1995). Sob esta perspectiva, a meta do negcio no reside em atingir
indicadores financeiros isolados, mas incorporar prticas que visam melhoria contnua e analisar as
relaes do sistema de produo como um todo (KIM, 2002).

Geralmente as empresas que adotam as prticas da produo enxuta e possuem


sistemas tradicionais de gesto falham porque so dirigidas por indicadores isolados ou
departamentalizados. Crem que os objetivos da empresa possam ser atingidos se cada parte da
53

organizao alcanar suas metas individuais (KIM, 2002). Maskell e Baggaley (2003) apontam a
considerao sistmica da cadeia de valor da produo no sistema de gesto de custos como uma das
diferenas bsicas entre os sistemas de gesto da produo enxuta com os sistemas tradicionais de
gesto, baseados no paradigma da produo em massa.

Em suma, de acordo com Maskell (2002), o real benefcio financeiro advindo da produo
enxuta no ocorre no curto prazo. Ocorre no mdio e longo prazo, atravs do uso estratgico da
capacidade extra gerada. Assim, a gesto de custos no pode ser baseada apenas em medidas
financeiras. Deve focar tambm as caractersticas e medidas da produo em termos de tempo de
ciclo, trabalho em progresso e capacidade disponvel (KIM, 2000).

3.3 S ISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS NA INDSTRIA DA CONSTRUO CIVIL


3.3.1 S ISTEMAS DE CUSTEIO UTILIZADOS NA CONSTRUO CIVIL
Na construo civil, o sistema de custeio tem como produto final o oramento da obra, que
normalmente produzido nas primeiras fases do empreendimento. De suma importncia, trata-se do
documento bsico relativo aos custos de um empreendimento. Normalmente fundamenta a realizao
do negcio servindo de parmetro bsico tanto no estudo de viabilidade como nas negociaes de
preos com fornecedores e clientes. De acordo com um estudo do Construction Industry Institute (CII,
1998), cada empresa desenvolve seus prprios mtodos de prepar-lo, baseada na sua realidade e
experincia. Desta forma, no seguem exatamente um dos mtodos de custeio descritos pela
bibliografia. De acordo com Fine (1982), geralmente o primeiro oramento apresenta um preo
socialmente aceito, utilizado na proposta inicial de um empreendimento.

Os oramentos tradicionais geralmente dividem os custos da obra em diretos e indiretos.


Consideram como custos diretos todos aqueles referentes aos insumos da obra, como, por exemplo, os
custos de materiais, equipamentos, mo-de-obra e encargos sociais, sendo os custos indiretos aqueles
referentes administrao, ao financeiro e aos impostos (GOLDMAN, 1997; LIMMER, 1996; DIAS,
2003b). De acordo com Kim (2002), a categorizao dos custos de construo civil no padronizada,
pois depende da perspectiva do oramento e do contrato.

Para estimar os custos diretos, os oramentos tradicionais fundamentam-se em


levantamentos quantitativos de projetos e utilizam composies de custos relativas s atividades de
transformao da obra, atravs de coeficientes de consumo para cada insumo da atividade orada. As
composies disponveis em publicaes tcnicas e em softwares de oramento comerciais so
baseadas em consumos mdios de insumos levantados atravs de estudos em campo, acrescidos por
54

um percentual de perda (SILVA, 1999). Cabe ressaltar, que, invariavelmente, h uma falta de
transparncia dos coeficientes empregados, no sendo informado aos usurios a variabilidade dos
consumos e os contextos nos quais estes coeficientes foram gerados.

Em relao estimativa de custos indiretos, tradicionalmente utilizada uma taxa


percentual, amplamente conhecida por BDI (Benefcio e Despesas Indiretas) que incide sobre o custo
direto da obra para cobrir o lucro e os custos indiretos (DIAS, 2003; LIMMER, 1996). Segundo Kim
(2002), muitos contratantes consideram que os custos indiretos na construo tm aumentado a sua
importncia nos ltimos anos, no entanto, sua estimativa tem sido uma difcil tarefa. Faltam mtodos de
custeio aplicveis ao contexto da construo civil.

A implementao do mtodo de custeio ABC6 no cenrio da construo difcil e


trabalhosa. Requer coleta e processamento de muitos dados devido complexidade inerente ao
ambiente (OSTRENGA et alli, 1997; KAPLAN e COOPER, 1998). Conforme Marchesan (2000) e
Bulhes (2001), a aplicao deste mtodo no ambiente de produo da construo civil exige que
adaptaes sejam feitas para viabilizar a coleta de dados e a manuteno do sistema de custeio.

No entanto, a dissertao de Marchesan (2001) conclui que, a partir da utilizao desse


mtodo, importantes aspectos do processo produtivo se tornaram visveis, dificilmente identificados
pelos sistemas convencionais de custeio. Estudos cientficos apontam que uma grande parcela de
atividades no agrega valor na execuo de obras de construo, como os trabalhos de Bulhes
(2001) e Marchesan (2001). No trabalho de Bulhes (2001), as pesquisas de campo apontaram que os
custo com operaes que no agregam valor na mo-de-obra da execuo de alvenaria representara
48,1% numa obra e 34,3% em outra. No trabalho desenvolvido por Marchesan (2001), os resultados
apontam que 46% do tempo do servio da mo-de-obra para a execuo de alvenaria consumido em
atividades auxiliares e atividades que no agregam valor.

3.3.2 S ISTEMAS DE CONTROLE DE CUSTOS NA CONSTRUO CIVIL


Segundo Turner (1993), a razo mais bvia pela qual se estimam custos servir de
referncia ao controle. Por sua vez, a funo controle de um sistema de gesto de custos envolve
medir, avaliar o desempenho e agir corretivamente quando ineficincias so detectadas (LAUFER e
TUCKER, 1987). Ou seja, controlar um determinado processo significa determinar um padro ou uma
expectativa de desempenho para este processo, verificar seu desempenho esperado comparado ao
desempenho real para se obter as possveis variaes. Alm disso, controlar tambm envolve

6 Custeio baseado em atividades


55

identificar as causas das variaes ocorridas e finalmente agir corretivamente para eliminar os
problemas encontrados (BORNIA, 2002).

De acordo com Fine (1982), para controlar custos so necessrias trs capacidades
essenciais: a) produzir uma estimativa; b) produzir uma contabilidade retrospectiva; c) modificar a
projeo dos custos de acordo com as decises tomadas ao longo do tempo. Assim, o tradicional
processo de controle de custos na construo civil envolve estimar o desempenho futuro, apurar o
desempenho presente, calcular a diferena entre os dois (chamada de variao) e agir de forma
corretiva de acordo com o grau de variao encontrado (FINE, 1982; HALPIN e WOOHHEAD, 2004).

Assim, possvel afirmar que os sistemas de controle de custos tradicionalmente


empregados na construo civil utilizam o mtodo do custo padro, sendo que o padro de
comportamento dos custos fornecido pelas composies de custos da base de dados utilizada pelas
empresas.

3.4 A NATUREZA DOS CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO CIVIL


Tendo em vista a maneira pela qual os sistemas tradicionais de gesto de custos operam,
fica clara a desconsiderao da natureza dos principais processos e fatores que definem os custos de
construo civil. Desta forma, a crtica realizada aos sistemas de gesto utilizados na construo civil
apontada por autores como Koskela (2000), Bertelsen (2002) e Formoso et alli (2002), apresentada no
captulo anterior, serve tambm aos sistemas de gesto de custos. Nos seguintes itens so discutidos
aspectos relacionados natureza dos custos de empreendimentos de construo civil.

3.4.1 P ROCESSOS E FATORES QUE DEFINEM CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE


CONSTRUO

As peculiaridades acerca da natureza da produo de empreendimentos de construo


civil, discutidas no Captulo 2, culminam num ambiente de alta complexidade, interdependncia e
incerteza. De acordo com Fine (1982), a dinamicidade dos processos relacionados construo faz
com que a estimativa dos custos se torne uma difcil tarefa. Segundo esse autor, estimar custos na
construo significa prever comportamento.

3.4.1.1 Custos diretos e indiretos

A partir da classificao do custo em diretos e indiretos (BORNIA, 2002), pode-se afirmar


que os custos diretos de empreendimentos de construo civil so definidos, principalmente, pelos
processos de projeto e produo e pelos contratos firmados entre envolvidos.
56

Os custos diretos, em parte, so definidos pelos projetos atravs da especificao de


materiais e respectivas quantidades de utilizao. Por outro lado, tambm so fortemente influenciados
pelo processo de produo, em virtude dos mtodos construtivos empregados, que definem a utilizao
de equipamentos especiais (custos de mobilizao, operao e desmobilizao) e os quantitativos de
mo-de-obra para a materializao do projeto no produto final. No caso de utilizao de mo-de-obra
subempreitada, os custos da mode-obra so definidos nos contratos com os empreiteiros, que
podem prever um preo global ou preos por unidade de servios, considerando-se quantitativos dos
projetos e mtodos executivos.

Os custos indiretos, na sua grande maioria, dependem do prazo de produo, pois a sua
estimativa leva em conta o tempo que a obra utiliza os recursos da empresa (custos de
administrao)7. Desta forma, so definidos diretamente pelo processo de produo. Alm disso, o
contrato tambm influencia o custo indireto do empreendimento, uma vez que dentre os custos da
empresa considerada uma parcela para cobrir o risco do negcio (contingncia), que depende
essencialmente do tipo e escopo da contratao.

A Figura 8 ilustra como o custo total de um empreendimento de construo civil definido.

projeto
Custos diretos/
variveis
produo Custo Total
Custos indiretos/
fixos
contrato

Figura 8: definio do custo de empreendimentos de construo civil

Devido s peculiaridades inerentes da construo como longo prazo de maturao,


produto nico, dependncia das condies climticas e ritmo da fora de trabalho (KOSKELA,2000;
FORMOSO, 1991), a incerteza quanto ao cumprimento do prazo da obra outro fator que confere
complexidade estimativa do custo total, pois o prazo de produo influencia tanto os custos diretos
como custos indiretos, por serem, na sua maioria, funo direta do prazo da obra.

A dificuldade em prever outros fatores que tambm influenciam o custo total de um


empreendimento, tais como o desperdcio no canteiro, a produtividade da mo-de-obra e o

7 Os custos indiretos relativos a impostos so definidos pelo custo final do empreendimento.


57

comportamento do mercado em relao ao preo dos insumos, tambm colabora para a complexidade
do processo de estimativa do custo de empreendimentos de construo civil.

3.4.1.2 Custos fixos e variveis

Outra considerao importante acerca da natureza dos custos de empreendimento de


construo civil como os custos de um empreendimento de construo ocorrem ao longo do tempo.
De uma maneira geral, possvel afirmar que a maioria dos custos diretos varivel, pois depende do
volume da produo. Os custos indiretos, na sua maioria, so fixos, tendo em vista que no variam
com a quantidade produzida, dependem fortemente do prazo da obra, independente do volume de
produo. No entanto, alguns custos diretos so fixos ao longo (mobilizao de equipamentos), assim
como alguns custos indiretos podem ser variveis (impostos e taxas) (MARCHESAN, 2001).

A partir da distino entre custos que dependem do volume da produo e custos que
dependem do prazo, possvel entender como o prazo da obra influencia o custo final de um
empreendimento de construo. Assim, o custo de uma atividade no pode ser associado somente ao
custo de seus insumos. necessria uma anlise da influncia do prazo da atividade no custo final do
empreendimento, visando considerar tambm os custos fixos da obra.

Desta forma, para estimar o custo de um empreendimento de construo, de extrema


importncia considerar que na construo civil h uma forte interao entre prazo de execuo e custo
do produto final (KAKA, 1991). Isto significa dizer que, alm dos itens a serem comprados, o custo de
um empreendimento depende tambm da incerteza e da interferncia s quais o empreendimento
sujeito, tendo em vista os vrios fatores que afetam a durao de uma obra (TURNER, 1993).

Neste contexto, os freqentes atrasos na produo de empreendimentos de construo,


que podem ocorrer por muitos motivos interdependentes, tornam a situao ainda mais complexa
(ALKASS, 1996). So custosos para todas as partes envolvidas: aumentam o custo dos construtores
(replanejamento de recursos, custos indiretos e outros relacionados ao prazo), alm de reduzirem o
lucro do negcio e a reputao da empresa, pois os custos envolvidos so difceis de ser medidos.
Para o cliente, o atraso resulta em taxas adicionais, juros, correo monetria, e na ocupao tardia do
empreendimento (BROMILOW, 1971 a e b; HEINECK, 1986; THOMAS et alli, 2001).

Outro ponto a ser considerado por um sistema de gesto de custos a respeito da


ocorrncia dos custos variveis, a diferena temporal que pode haver entre o tempo em que um
recurso utilizado no canteiro (gasto) e o tempo em que o mesmo pago aos fornecedores
(desembolso). Esse intervalo de tempo pode ser positivo ou negativo, a depender do mtodo de
pagamento da empresa (PETER, 1984; SILVA, 1989).
58

A desconsiderao da diferena entre gasto e desembolso comumente observada nos


programas computacionais utilizados para a realizao do cronograma fsico-financeiro das obras. Na
grande maioria dos softwares comerciais, os cronogramas financeiros so gerados sob o aspecto
gasto, levando em conta o consumo dos insumos na execuo, utilizando, para isso, informaes do
planejamento da produo (DIAS, 2003).

Como uma atividade composta por diferentes insumos, necessrio distinguir como
ocorrem o desembolso dos custos de cada um de seus insumos. Geralmente o desembolso referente
ao custo da mo-de-obra ocorre dentro do ms da realizao da atividade, tendo em vista que em
grande parte das empresas o pagamento da mo-de-obra realizado pelo critrio de medio da
produo. Por outro lado, o desembolso relativo ao custo dos materiais pode se dar em meses
anteriores, no ms de execuo ou em meses seguintes, com valor parcelado ou no, a depender da
forma de pagamento estipulada com o fornecedor (PETERS, 1984).

De acordo com Peter (1984), s vezes difcil estimar o intervalo de tempo entre o
consumo de um recurso e a data de seu pagamento. Neste caso, uma soluo pode ser o uso de
tcnicas de matemtica financeira para prever datas de pagamentos de acordo com a mdia histrica
da empresa. Outra soluo a anlise das clusulas contratuais com fornecedores, integrando custo e
prazo atravs de datas-marco de pagamentos importantes. Alm disso, geralmente os contratantes
retm uma percentagem do pagamento aos subcontratados, o que tambm influencia o fluxo de caixa
(KAKA, 1995).

3.4.1.3 Evoluo do custo ao longo do empreendimento

O custo de um empreendimento de construo civil pode ser reduzido de diferentes


formas, desde a concepo at a fase de produo. H, entretanto, diferenas no nvel de influncia na
reduo de custos em cada fase de um empreendimento.

A relao entre a influncia no custo total de um empreendimento de construo ao longo


das fases de planejamento, projeto, produo e uso mostrada por Vanegas et alli (1998) a partir de
uma curva de agregao de recursos que representa o custo, ilustrada na Figura 9.
59

Alta influncia no Mdia influncia no Baixa influncia no


custo total a um custo total a um custo total a um alto
baixo custo mdio custo custo
100%
recursos
Custo total acumulado
Custo potencial
devido a erros
Reduo de
custo potencial Nvel de influncia na
reduo do custo total

planejamento projeto produo uso


Tempo
(sem escala)

Figura 9: nvel de influncia no custo na construo civil, baseada em (VANEGAS et alli ,1998)

Conforme mostrado na Figura 9, a etapa de concepo de um empreendimento


quando se tem maior influncia na reduo do seu custo total, a um baixo custo de investimento. Na
fase de projeto, a influncia na reduo dos custos ainda alta, mas tende a reduzir, com um aumento
do custo de investimento. Na fase de produo, quando a maior parcela dos custos ocorre, a influncia
da reduo de custos baixa. A Figura 9 tambm indica que decises erradas tomadas nas fases
iniciais podem aumentar substancialmente o custo total. Cabe comentar que nessa figura as etapas de
desenvolvimento de um empreendimento aparecem de forma seqencial, sendo que na realidade
podem acontecer de forma simultnea.

Por exemplo, podem ser obtidas redues de custos nas fases iniciais (concepo e
projetos) pela especificao de materiais de baixo custo ou atravs de um projeto arquitetnico que
contribua para aumentar a eficincia na fase de execuo: repetitividade, modularizao, simplificao
de detalhes e acabamentos, entre outros. Tambm podem ser realizadas negociaes com
fornecedores em termos de preos e formas de pagamento. Nesse sentido, algumas empresas que
constroem obras de grande porte podem se utilizar de um potencial de poder de barganha maior. Outra
prtica que envolve os fornecedores na reduo dos custos a formao de parceria entre empresas
fornecedoras e construtoras na realizao do negcio.

Alm da barganha por preos, o custo final tambm pode ser reduzido durante a etapa de
produo atravs de prticas gerenciais que buscam a diminuio de desperdcios de materiais e de
mo-de-obra que podem resultar na diminuio do prazo da obra.
60

3.5 D IFERENTES TIPOS DE EMPREENDIMENTOS


Outro ponto a ser relacionado acerca da natureza dos custos de construo civil quanto
ao tipo de empreendimento, tendo em vista as diferenas nas caractersticas dos processos que
definem o custo. A seguir, so descritas algumas caractersticas desses processos relacionados a
empreendimentos comerciais, industriais ou hospitalares sob encomenda do cliente, empreendimentos
residenciais para habitao de interesse social com financiamento e empreendimentos residenciais de
alto padro por incorporao, por se inserirem no ramo de atuao das empresas construtoras
estudadas no trabalho.

3.5.1 OBRAS INDUSTRIAIS, COMERCIAIS E HOSPITALARES SOB ENCOMENDA


No setor edificaes, existe um segmento de empreendimentos comerciais, industriais e
hospitalares, que geralmente so obras de porte relativamente grande e contratadas por encomenda
pelo cliente, muitas vezes atravs de concorrncia entre empresas. So normalmente complexos em
termos de projeto e produo, pois envolvem especialistas de diversas reas, sendo o escopo de
contratao bastante diverso, podendo ser alterado durante a realizao do empreendimento. Alm
disso, comum a realizao de reformas ou ampliaes em prdios existentes que permanecem em
funcionamento, o que aumenta a complexidade da obra.

Tipicamente os prazos para a realizao desses empreendimentos, incluindo o


desenvolvimento de projetos e a execuo da obra, so curtos e estipulados pelo cliente, visando a
rpida utilizao dos prdios na sua atividade fim. Assim, o desenvolvimento dos projetos geralmente
ocorre simultaneamente etapa de execuo da obra.

Por se tratarem de empreendimentos sob encomenda, so bastante diferenciados, sendo


que o cliente possui requisitos especficos para a sua utilizao do empreendimento, que podem mudar
ou amadurecer durante o desenvolver dos projetos. A interferncia direta do cliente nos projetos e
contratos uma forte caracterstica desses empreendimentos, o que torna o ambiente altamente
dinmico, tanto no projeto, como na produo. Descries desses empreendimentos tambm so
encontradas em Soares (2003) e Bernardes (2003).

Embora o cliente, em geral, tenha uma idia ou um limite de custos, o preo para a
execuo do empreendimento formulado no contratado a partir de uma estimativa dos custos e do
lucro, que dependem dos projetos, produo e escopo do contrato. No entanto, na etapa de
contratao h pouca informao acerca dos projetos e da produo para a realizao da estimativa do
preo. Desta forma, geralmente a formulao do preo altamente influenciada pela experincia do
61

contratado, por preos de mercado e pela necessidade de ser competitivo no caso de concorrncia
entre empresas. A Figura 10 ilustra a dinmica deste tipo de empreendimentos.

$$?
projeto
Custos diretos/
variveis
produo Custo total
Custos indiretos/ PREO
fixos
Cliente final contrato Lucro

Figura 10: caractersticas de empreendimentos do ramo comercial, industrial e hospitalar

Nesses empreendimentos, o cliente final no tem seus requisitos claramente definidos no


incio do contrato, tendo apenas uma idia ou limite de preo, interferindo diretamente nos processos
de projeto e contrato. Com isso, a estimativa dos custos um processo altamente complexo, tendo em
vista a grande incerteza do ambiente, fazendo com que a informaes utilizadas para a realizao do
processo de estimativa dos custos sejam alterada no decorrer do tempo, o que requer constante
atualizao. O preo final formulado pela empresa construtora a partir da estimativa dos custos e do
lucro estipulado no contrato.

Dessa forma, os contratos devem ser claros e flexveis, visando permitir alteraes de
custo e prazo decorrentes das modificaes solicitadas pelo cliente aps a realizao do primeiro
oramento. A forma de pagamento negociada diretamente com o cliente e estabelecida em contrato.

3.5.2 E MPREENDIMENTOS HABITACIONAIS DE INTERESSE SOCIAL COM FINANCIAMENTO


Tratam-se de empreendimentos residenciais, geralmente de grande porte (200 unidades
ou mais), que compreendem a construo de infra-estrutura (arruamento e instalaes comunitrias,
entre outros) e diversas unidades habitacionais repetitivas que podem ser apartamentos em edifcios,
casas trreas ou sobrados. So em geral financiados ou contratados pela Caixa Econmica Federal
(CEF).

Nesses empreendimentos, o cliente da empresa construtora o agente financiador, sendo


que existem diferentes tipos de financiamento. Em alguns tipos de forma de proviso, a construtora no
tem nenhum contato com o usurio final, como no caso do Programa de Arrendamento Residencial
(PAR). Por outro lado, um outro programa de financiamento do mesmo agente (Imvel na Planta)
62

requer que a empresa construtora busque os clientes muturios, que devem ser aprovados pela CEF,
para dar incio obra.

Nesses empreendimentos, o cliente (agente financiador) especifica o preo final das


unidades residenciais, no caso do PAR, ou o valor do financiamento, no caso da Carta de Crdito
Associativo, e alguns requisitos de projeto. A realizao dos projetos de responsabilidade da empresa
construtora e deve atender aos requisitos especificados pelo cliente, tendo como limite um custo que
torne o empreendimento vivel para a construtora, considerando o preo fixo das unidades ou o valor
do financiamento. Tanto os projetos, como o oramento, o planejamento da obra e um cronograma
fsico-financeiro devem ser submetidos aprovao da CEF.

Diferentemente das obras comerciais, os projetos podem ser considerados como menos
complexos, havendo pouca sobreposio de desenvolvimento do projeto e produo, porque, quando a
obra inicia, o projeto j foi aprovado pela CEF. O prazo para a produo do empreendimento
estipulado no contrato. Assim, a escolha pelos mtodos construtivos, alm de considerar o preo,
tambm considera o prazo. Descries sobre empreendimentos habitacionais com financiamento
tambm podem ser encontradas em Formoso et alli (2003).

A liberao dos recursos atrelada ao cronograma fsico-financeiro aprovado pela CEF.


Mensalmente fiscais fazem a medio da produo para a liberao das parcelas do pagamento. Em
caso de no cumprimento do cronograma fsico, o pagamento no liberado. O cronograma fsico-
financeiro pode ser alterado no decorrer da produo, desde que aprovado pelo agente. Os contratos
desses empreendimentos no permitem alterao do preo. Assim, o lucro da empresa construtora
depende essencialmente do custo final do empreendimento, como mostrado na Figura 11.

projeto
Custos diretos/
Preo! variveis
produo Custo total
Custos indiretos/
fixos
Agente contrato Lucro
financiador

Figura 11: caractersticas de empreendimentos residenciais com financiamento

Diferente dos empreendimentos comerciais sob encomenda, o agente financiador


estabelece alguns requisitos de projeto, sendo que o preo ou o valor do financiamento fixo. Dessa
63

forma, os processos de projeto e produo so realizados para atender os requisitos do cliente,


buscando totalizar um custo total inferior ao preo fixado no contrato a fim de obter um resultado
financeiro positivo.

Tendo em vista que o preo fixo, o contrato entre o agente financiador e a empresa
construtora no permite nenhuma flexibilidade para alterao de custos. Conseqentemente, o lucro do
empreendimento depende, invariavelmente, do custo final. Como no h muitas alternativas de
alteraes nos projeto, a gesto dos custos durante a fase de produo, incluindo a busca pela
reduo, essencial ao sucesso desses empreendimentos, considerando que a margem de lucro , na
maioria das vezes, relativamente pequena.

3.5.3 E MPREENDIMENTOS RESIDENCIAIS DE ALTO PADRO - INCORPORAO


Diferentemente dos outros dois tipos de empreendimentos acima descritos, os
empreendimentos residenciais de alto padro sob regime de incorporao so obras de porte varivel,
construdos por uma empresa construtora, que vende unidades autnomas aps o registro de
incorporao, muitas vezes durante a produo ou aps a concluso da obra. Geralmente so edifcios
compostos por apartamentos e se caracterizam por utilizar alto padro de acabamento.

O prazo para a realizao desses empreendimentos estipulado pela construtora,


normalmente superior a um ano, sendo que no contrato de compra e venda das unidades vendidas
durante a fase de produo so previstas clusulas de multa para a construtora por atraso na entrega.
O recebimento da receita do empreendimento depende da velocidade de venda dos apartamentos,
sendo que o preo das unidades autnomas formulado com base nos preos praticados pelo
mercado, conforme ilustrado na Figura 12.

Cliente final

projeto
Custos diretos/
variveis
Preo!
produo Custo total
Custos indiretos/
fixos
contrato Lucro

Mercado
Figura 12: caractersticas de empreendimentos residenciais de alto padro incorporao

Neste mercado h uma forte tendncia de personalizao dos apartamentos pelos clientes
finais, em termos de planta baixa, instalaes e acabamentos (revestimento de piso, paredes e forros,
64

entre outros). Desta forma, o cliente interfere durante toda a fase de produo, de forma direta. H
tambm interferncias diretas do cliente, no processo de projeto e contrato iniciando na planta baixa do
apartamento at os servios finais de acabamento. Isto, por conseqncia, altera a estimativa dos
custos.

Assim, a flexibilidade na personalizao dos apartamentos oferecida ao cliente torna o


processo de estimativa dos custos dinmico. Requer que o oramento das unidades deve ser refeito
para cada alterao solicitada, a fim de ser avaliado e, se for o caso, aprovado pelo cliente.

Desta forma, faz-se necessrio o estabelecimento, por parte das empresas construtoras,
de regras para a personalizao, definindo itens possveis de serem alterados com datas-limite de
acordo com o planejamento da produo e a programao de recursos, a fim de no comprometer o
prazo final do empreendimento. Algumas empresas contam com um departamento especial para fazer
a gesto da personalizao.

Como conseqncia, geralmente alm da diferena de custo no oramento, cobrada


uma taxa de administrao a fim de custear a gesto da personalizao. Outra diferena no custo
deste tipo de empreendimento em comparao com os outros descritos a crescente necessidade de
investimentos de publicidade e marketing.

3.6 C ONSIDERAES FINAIS


Neste captulo foram realizadas algumas consideraes sobre sistemas de gesto de
custos, apresentando-se os principais princpios e mtodos de custeio utilizados pela indstria em geral
e os sistemas tradicionalmente utilizados pela indstria da construo civil.

Tambm foram apresentados os principais processos e fatores que definem os custos de


empreendimentos de construo civil, discutindo-se como os custos ocorrem ao longo do tempo e
como podem ser reduzidos.

Tendo em vista caractersticas de dinamicidade e interdependncia inerentes natureza


desses processos, amplamente discutidas no Captulo 2, a estimativa do custo de um empreendimento
pode ser considerada como um processo com alto grau de complexidade e dinamicidade, que pode
variar de acordo com o tipo de empreendimento em questo.

Por natureza, os principais processos que definem o custo de um empreendimento


(projeto e produo) so dinmicos e interdependentes entre si. So modificados e alterados ao longo
65

do tempo, quer por solicitao do cliente ou em decorrncia de seu desenvolvimento. Modificaes em


um desses processos pode gerar modificao em outros, e assim sucessivamente.

Tendo em vista as diferentes caractersticas de produto, projeto e contrato, possvel


afirmar que a dinamicidade na definio dos custos no decorrer do tempo maior nos
empreendimentos comerciais e nos residenciais de alto padro do que nos empreendimentos
residenciais com financiamento, especialmente pelo fato da complexidade do processo de projeto e
pela interferncia do cliente. Nos empreendimentos habitacionais de interesse social, a definio dos
custos pelo processo de projeto no to dinmica. Porm, o contrato com o agente financeiro, nestes
empreendimentos, no permite nenhuma alterao de preo. Desta forma, erros na estimativa de
custos do oramento, ou modificaes no processo de produo podem alterar o custo final do
empreendimento, comprometendo diretamente o lucro da construtora.

Por fim, a busca pela reduo do custo total de um empreendimento deve ocorrer desde a
fase de concepo at a de produo. Vrias prticas podem ser utilizadas, desde a especificao de
materiais, negociaes com fornecedores e implementao de melhorias na produo.
66

Captulo 4

TCNICAS E
FERRAMENTAS DE GESTO DE CUSTOS

Tendo em vista as diferentes informaes demandadas por um sistema de gesto de


custos de empreendimentos de construo civil e considerando as diferentes decises a serem
tomadas, existe a necessidade de se empregar diferentes tcnicas e ferramentas de gesto de custos.

O presente captulo apresenta o oramento com viso operacional, custo-meta, anlise de


valor e custeio kaizen e curvas de agregao de recursos como tcnicas e ferramentas de gesto de
custos, cuja utilizao proposta no modelo de planejamento e controle de custos apresentado no
Captulo 8.

A utilizao de um oramento com viso operacional apontada por alguns autores


(HEINECK, 1986; CABRAL, 1988; RUSSEL et alli 1997; SKOYLES, 1964) como uma tcnica que
permite avaliar implicaes relativas ao processo de produo no custo do empreendimento, tais como
mtodo construtivo, prazo, entre outros.

O custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen tm por objetivo estabelecer o custo com
que um produto deva ser produzido, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado,
assegurando um nvel satisfatrio de desempenho e qualidade (COOPER, 1995; CSILLAG, 1995;
MONDEN, 1999; MASKEL, 2003).

Por fim, curvas de agregao de recursos podem ser empregadas como ferramenta de
controle de empreendimentos, integrando programao da produo e custo com o objetivo de
expressar o desenvolvimento do consumo de recursos ao longo do tempo (STALLWORTHY, 1980;
HEINECK, 1986; NEALE e NEALE, 1989; KIM e BALLARD, 2001).
67

4.1 O RAMENTO COM VISO OPERACIONAL


A falta de flexibilidade, juntamente com a desconsiderao de custos relacionados ao
processo, fundamenta as mais duras crticas aos oramentos tradicionalmente empregados na
construo civil (LOWE, 1987).

De acordo com Barnes e Thompson (1971), os oramentos tradicionais no passam de


uma simples lista de preos estimados de elementos construtivos, sem considerar custos relacionados
aos mtodos e durao das atividades de produo. No produzem valores reais, tendo em vista o
grande nmero de situaes na construo nas quais os custos no so proporcionais quantidade.
Forbes e Skoyles (1963) apontam que o oramento tradicional se refere ao preo de servios,
enquanto que o oramento operacional se refere ao custo de um servio, por considerar o fator tempo
da produo.

Para Cabral (1988), o oramento convencional constitui-se numa estimativa de custos que
resulta da discriminao da obra em seus diversos servios que, por sua vez, tm quantitativos
determinados e associados ao custo unitrio de execuo. Esse tipo de oramento utiliza como
parmetro o servio. Segundo Stone (1975) apud Cabral 1988, o oramento convencional no reflete a
maneira pela qual o trabalho conduzido no canteiro, pois os itens de trabalho so medidos pela
quantidade e agrupados por equipes, independentemente de onde o trabalho ocorre ou da dificuldade
de construo.

A noo de oramento operacional surgiu para adequar as informaes fornecidas pelo


oramento aos dados obtidos em obra segundo o conceito de operao, ou seja, toda a tarefa
executada por um mesmo tipo de mo-de-obra, de forma contnua, com incio e fim definidos. A
estimativa operacional simplesmente o processo de compilar o custo total do trabalho considerando
as operaes constituintes ou atividades definidas na programao e a demanda acumulada por
recursos comuns (CABRAL, 1988) .

Desta forma, a partir de uma viso operacional na realizao do oramento, possvel


melhor identificar as atividades e outras variveis que possuem influncia direta no custo de um
empreendimento de construo civil, tais como o prazo da obra, a velocidade de mobilizao dos
recursos, o tamanho da equipe gerencial, a utilizao de equipamentos e seus tempos de permanncia
em obra (HEINECK, 1986). Alm disso, Forbes e Skoyles (1963) citam como vantagem da utilizao
dessa tcnica uma melhor comunicao entre o custeio e o setor de produo.

Tambm funo do oramento servir de apoio tomada de decises quanto aos


mtodos de construo em termos de seus reflexos globais em custos. Por exemplo, o custo de uma
68

escavao manual mais baixo se comparado ao custo de uma escavao mecnica, entretanto seu
tempo de execuo muito maior, como mostra a Figura 13.

Escavao mecnica
$

Escavao manual

Tempo

Figura 13: comparao de dois mtodos construtivos, relacionando prazo e custo (HEINECK, 1986)

Somente a partir de uma viso operacional baseada no planejamento da produo,


possvel analisar ambos os mtodos construtivos em termos de implicaes no prazo, utilizao de
equipamentos, dimensionamento de equipes, transtornos no canteiro, no consideradas numa simples
anlise do custo dos mtodos (HEINECK, 1986).

A integrao entre o oramento e o processo de produo de suma importncia, tendo


em vista a interao entre prazo e custo nos empreendimentos de construo civil. De acordo com
Russel et alli (1997), h um grande risco do custo final de um empreendimento ser diferente do custo
estimado se o oramento de um empreendimento for realizado por um grupo de pessoas sem viso da
produo e, por outro lado, se as decises de produo forem tomadas por outro grupo de pessoas,
geralmente mais preocupadas com prazo do que com custo.

Outro ponto importante a ser discutido quanto ao formato da informao gerada. O


formato da informao de um oramento operacional mais detalhado, pois ao invs de orar apenas
as atividades de transformao da obra, so oradas todas as atividades planejadas da produo. Um
exemplo desta diferena de formato de informao entre um oramento tradicional e um operacional
quanto ao oramento de servio de alvenarias: num oramento tradicional, a alvenaria orada
dividindo-se as paredes de acordo com a espessura da parede ou pela diferena de materiais,
considerando-se a obra como um todo. Entretanto, a partir de uma viso operacional, so orados os
painis de alvenaria conforme o planejamento da execuo, considerando-se dificuldades particulares
de cada servio planejado. Desta forma, alm de mais detalhada, a informao tambm mais flexvel
no sentido de ser facilmente modificada na medida em que ocorrem mudanas no projeto e produo
(SKOYLES, 1964).

Segundo Cabral (1988), a maior distino entre o oramento convencional e o oramento


operacional est na considerao do fator tempo. No oramento convencional a estimativa de custos
feita com base no projeto (produto final), desconsiderando-se o processo envolvido na fase de
69

execuo. Por sua vez, na abordagem operacional parte-se de um planejamento da produo,


analisando-se detalhadamente todo o processo construtivo para se chegar a uma estimativa de custo
detalhada.

No entanto, embora exista bibliografia sobre oramento operacional desde a dcada de 60


(FORBES e SKOYLES, 1963; SKOYLES, 1964), observa-se na prtica que esta tcnica no tem sido
utilizada. possvel que a falta de um referencial terico para a gesto da produo conforme sugerido
por Koskela (2000), que permita uma modelagem mais robusta dos custos, seja uma das causas da
no utilizao de oramentos com viso operacional por empresas construtoras.

De acordo com Skoyles (1964), poucos arquitetos disponibilizam informaes


suficientemente detalhadas para permitir a elaborao de um oramento operacional nas fases iniciais
do empreendimento, sendo que em muitos empreendimentos o processo de projeto desenvolvido de
forma simultnea com o processo de produo.

Segundo Cabral (1988), a no utilizao do oramento operacional pode ser justificada


por diversas causas, dentre as quais o autor cita: a consagrao da utilizao do oramento
convencional pelas construtoras e uma certa rigidez imposta ao programa de obra devido alocao
de custos em perodos pr-determinados, sendo que uma obra pode ser conduzida de diversas
maneiras diferentes daquela que foi prevista no oramento. Tambm citado por Cabral (1988) Forbes
e Skoyles (1963) e Skoyles (1965) o fato de que a realizao do oramento operacional exige maior
esforo do que a do oramento convencional. Outro ponto discutido por Forbes e Skoyles (1963) a
necessidade da realizao dos projetos e planejamento da produo antes da realizao do oramento
operacional.

Entretanto, segundo Formoso (1986), a distino entre o oramento operacional e o


convencional no precisa ser radical: a simples introduo do conceito de operao no oramento
convencional ou a distino entre os custos relativos ao tempo e os custos proporcionais quantidade
pode trazer importantes benefcios integrao entre oramento e planejamento e controle da
produo.
70

4.2 C USTO-META, ENGENHARIA DE VALOR E CUSTEIO KAIZEN


O custo-meta8 amplamente empregado em empresas que seguem a filosofia da
Produo Enxuta na gesto de custos durante a fase de desenvolvimento do produto (MASKELL e
BAGGALEY, 2003). Sua utilizao busca reduzir o custo final do produto, para garantir a lucratividade
esperada, atingindo, ao mesmo tempo, nveis satisfatrios de qualidade9 atravs da engenharia de
valor (COOPER, 1995). Na viso de Filomena e Kliemann (2003), o custo-meta est mais prximo de
uma filosofia para a reduo de custos, uma vez que no tem uma estruturao para o clculo do custo
do produto.

De acordo com Cooper e Slagmulder (1997), o custo-meta um caminho estruturado para


estabelecer o custo que um produto com determinada qualidade pode ser produzido, a fim de definir o
nvel desejado de lucratividade, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado. Esses
autores sugerem dois passos principais. O primeiro consiste na determinao custo-meta do produto,
que resultado da subtrao do preo-meta do produto (com base nos preos de mercado) pela
margem de lucro-meta da empresa. No segundo passo, o custo-meta do produto distribudo a cada
um de seus componentes, materiais ou sistemas, a depender do enfoque da ferramenta (COOPER,
1995), conforme ilustrado na Figura 14.

PASSO 1
Preo meta Margem meta Custo-meta do
de lucro produto

PASSO 2
Custo-meta do Custo-meta Custo-meta Custo-meta
produto sistema 1 sistema 2 sistema 3

Figura 14: passos de implementao do custo-meta, baseada em (COOPER, 1995)

Embora na etapa de desenvolvimento do produto seja difcil conhecer todos os


componentes que sero empregados na fabricao do produto, conforme Ulrich e Eppinger (2003),
possvel listar os componentes que sabidamente sero utilizados, solicitando estimativas de custos
desses componentes aos fornecedores. Essa prtica auxilia a equipe a enxergar os custos conhecidos,
sendo possvel estudar novas solues e tomar decises de projeto o mais cedo possvel.

8 O custo-meta tambm conhecido como custo alvo, ambas tradues de target costing.
9 Qualidade nesse texto tem um amplo sentido, expressando todos os requisitos que agregam valor ao produto final sob a
perspectiva do cliente, excluindo custo, tais como funcionalidade, segurana, esttica.
71

De acordo com Cooper e Slagmulder (1997), a diferena principal do custo-meta para


outras ferramentas que visam reduo dos custos est no estabelecimento dos custos a serem
atingidos. Ou seja, na utilizao de outras ferramentas o custo esperado, sendo que os produtos so
projetados em funo de outras caractersticas. Na utilizao do custo-meta, por sua vez, o custo do
produto pr-determinado e passa a ser um limite de projeto, assim como as outras caractersticas.

Em suma, na utilizao de outras ferramentas, o projeto dita o custo do produto, enquanto


que na utilizao do custo-meta, o custo dita o projeto. Segundo Ulrich e Eppinger (2000), a lgica do o
custo-meta o reverso da lgica dos sistemas de custeio tradicionais. Nos sistemas tradicionais, o
lucro acrescido aos custos, ignorando-se a realidade da competio de mercado, no qual os preos
so estabelecidos pelo mercado.

Alm disso, segundo Monden (1999), a tcnica do custo-meta busca a constante reduo
dos custos, enquanto que o controle dos custos, pelo mtodo de custeio do custo-padro tem por
objetivo tornar custos reais em custos-padro estabelecidos, supondo-se que as condies da
produo so iguais em diferentes ambientes.

Trs fatores afetam a estrutura do custo-meta: o tipo de produto, o tipo de cliente e o grau
de influncia sobre a cadeia de fornecedores. Quanto mais caro, complexo e longo prazo de maturao
tem um produto, mais importante a utilizao dessa ferramenta, porque a complexidade faz com que
redues potenciais sejam maiores. Por outro lado, necessrio considerar o tipo de cliente para o
qual se est projetando o produto, no sentido de se avaliar o nvel de exigncia das outras
caractersticas alm do custo. Finalmente, o poder de barganha na cadeia de suprimentos importante
porque o produto do custo-meta o preo que a empresa pode pagar os fornecedores (COOPER,
1995).

Tendo em vista o custo passar a ser um importante limite de projeto do produto, algumas
vezes so necessrios aperfeioamentos no processo de projeto, para que a organizao possa atingir
o custo-meta (OSTRENGA et alli, 1997). Essa discusso pode ser realizada atravs da anlise de
valor, que consiste na identificao criteriosa das funes de determinado produto, avaliando-as a fim
de propor formas alternativas de desempenh-las de maneira mais conveniente do que a conhecida
(CSILLAG, 1995; COOPER, 1995).

Segundo Monden (1999), o custo-meta uma tcnica que foi desenvolvido no Japo,
originrio da engenharia de valor, criada nos Estados Unidos. A Associao Japonesa de engenharia
de valor define a engenharia de valor como esforos organizados no sentido de implementar uma
anlise funcional de produtos e servios para atingir, com confiabilidade, todas as funes requeridas
72

ao menor custo de ciclo de vida possvel. Ou seja, consiste num trabalho em equipe formada por vrios
especialistas e funcionrios em geral para unir informaes, idias e conhecimento com o objetivo de
melhorar as funes de um produto a partir da identificao do usurio-alvo e sua perspectiva. Busca-
se, com isso, satisfazer as necessidades do cliente, identificando e eliminando funes desnecessrias
para minimizar todos os custos incorridos durante a vida de um produto ou servio, desde a fase de
desenvolvimento at o descarte (MONDEN, 1999).

Como resultado, rejeitada a noo de alta qualidade como um padro absoluto,


passando a incorporar a idia de que a qualidade deve ser ajustada ao custo do produto que uma
empresa pode executar, a fim de obter a lucratividade desejada. A anlise de valor auxilia o
gerenciamento de escolha entre qualidade e custo, cujo objetivo no minimizar custos, mas alcanar
um especfico nvel de reduo de custo que foi estabelecido pelo custo-meta (COOPER, 1995).

Assim, necessrio identificar o que est sendo ofertado e o que o mercado necessita,
atravs da interface entre projeto e execuo para definir os requisitos prioritrios do cliente, alm de
incluir metas de preos de venda. Desta forma, gerado um conjunto de alternativas, incluindo novos
conceitos, reconfiguraes, eliminao ou combinao de itens, processos ou procedimentos
(CSILLAG, 1995).

Tendo em vista a necessidade de realizao de uma anlise sistmica do produto para


desenvolver alternativas que alcancem o custo-meta, outra vantagem da utilizao da anlise de valor,
segundo Ostrenga et alli (1997), a identificao de oportunidades de melhorias. Ou seja, possvel, a
partir dessa anlise, descobrir, entre outros: (a) que parte do trabalho feito pode ser considerada
desnecessria ou redundante; (b) que o tempo e o custo necessrios concluso do trabalho so
desproporcionalmente altos em relao ao seu valor para a organizao; (c) que um processo parece
ser mais complexo do que o necessrio; (d) que uma parcela substancial dos custos decorrente de
atividades no-lucrativas. Sem o vnculo entre a anlise de valor e o custo-meta, no h restries no
estabelecimento da meta de custo, incorrendo-se no perigo de ser estabelecido um custo-meta tal que
no permita que o produto seja realizado com nveis mnimos de qualidade (COOPER e
SLAGMULDER, 1997).

Maskell e Baggaley (2003) consideram que muitas empresas utilizam programas de


reduo de custo, mas no empregam mecanismos consistentes para entender e remover custos, seja
pela falta de determinao tangvel do montante de reduo ou pela falta de uma anlise dos reais
requisitos que agregam valor aos clientes, tanto internos quanto externos. O custo-meta, aliado
anlise de valor, permite um entendimento claro de como os custos so gerados e tambm o que deve
73

ser feito parta reduzi-los, disponibilizando a informao necessria para realizar uma reduo seletiva
dos mesmos.

Enquanto o custo-meta tem foco na reduo de custos na etapa de desenvolvimento de


projetos, o foco do custeio kaizen consiste na reduo de custos durante a etapa de produo.
Desenvolvido em sua totalidade no Japo, o custeio kaizen tem como objetivo principal buscar
redues de custo em todas as etapas de manufatura para ajudar a eliminar qualquer diferena entre o
lucro-alvo e o lucro estimado (MONDEN, 1999).

O custeio kaizen difere em termos de conceito e procedimento em relao abordagem


da administrao de custos do sistema de custeio-padro. No sistema do custeio padro o controle
exercido para tornar custos reais em custo-padro, supondo que as condies de manufatura so
iguais e no modificadas. Desta forma, busca-se uma manuteno dos custos ao padro estabelecido
na realizao do oramento. Por outro lado, ao utilizar a abordagem do custeio kaizen, busca-se uma
reduo dos custos reais para patamares inferiores ao padro a longo prazo, modificando-se
continuamente as condies de manufatura (MONDEN, 1999).

A Figura 15 mostra a utilizao do custo-meta, da anlise de valor e do custeio kaizen


como ferramentas e tcnicas de gesto de custos.

Preo! Custo-meta Lucro meta Custeio Produo


Kaizen

Custo total Custo de


subsistemas
Projeto
Anlise Outros
Mercado
de valor requisitos

Figura 15: custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen

De acordo com a Figura 15, o emprego da tcnica do custo-meta parte do preo de venda
estabelecido pelo mercado, sendo que a indstria determina o lucro-alvo pretendido com a
comercializao do produto. A subtrao do preo de mercado pelo lucro-alvo resulta no custo total a
que o produto deve ser produzido. O custo total ento dividido em custos de subsistemas e/ou de
componentes e repassados aos projetistas para o desenvolvimento de projetos. O custo dos
subsistemas ou componentes tornam-se um limite de projeto, sendo que outros requisitos devem ser
identificados pelos projetistas, utilizando para isso a tcnica da anlise de valor. A tcnica do custeio
74

kaizen tem por objetivo garantir o custo estabelecido na fase de produo. Desta forma, atravs do
emprego integrado do custo-meta e anlise de valor, possvel fazer a gesto do custo e do valor do
produto, desde a fase de projeto at a fase de produo.

4.2.1 C USTO-META, ANLISE DE VALOR E CUSTEIO KAIZEN NA CONSTRUO CIVIL


Numa pesquisa exploratria apresentada em 1991 por Dekker e Smidt (2003), num total
d e 180 empresas de manufatura japonesa, 60% utilizavam a tcnica do custo-meta. No entanto,
conforme esses autores, possvel que muitas empresas utilizam tcnicas similares ao custo-meta,
sem conhecer seus conceitos, especialmente em organizaes que atuam em ambientes com muita
incerteza e competio intensiva para melhor se adaptarem a essas condies. Esses sistemas
existem por um nmero diversificado de nomes e so usados principalmente em linhas de produo
com o maior objetivo de reduo de custos do que de aumento de valor. Segundo esses autores, o
esforo da utilizao de custo-meta obteve mais sucesso em organizaes que utilizam equipes
estruturadas com conhecimento e capacitao de diferentes empresas da cadeia de suprimentos.
Segundo Ballard e Reiser (2004), a utilizao do custo-meta tambm realizada na construo civil,
sendo, no entanto, pouco documentada. Os mesmos autores sugerem que as empresas
potencialmente poderiam se beneficiar se uma abordagem mais sistemtica fosse empregada.

Uma das razes da diferena entre o emprego desta tcnica na construo em outras
indstrias, apontada por Ballard e Reiser (2004), est na relao entre o produtor e a cadeia de
suprimentos, tendo em vista que essa tcnica supe um esforo conjunto de reduo de custos e
aumento de valor envolvendo os principais fornecedores. No Japo, onde a tcnica foi desenvolvida,
empresas como a Toyota tm relaes de longo prazo com fornecedores numa grande extenso, o que
dificilmente acontece na indstria da construo civil.

Durante a fase de pr-contrato de um empreendimento de construo civil, conforme


Vrijhoef et alli (2003), existem poucas especificaes do produto, limitando o comportamento
oportunista dos contratados antes da assinatura do contrato. Nessa etapa, o cliente pode escolher
entre muitos fornecedores de materiais, subsistemas, instalaes, servios e projetos. Na fase ps-
contrato, ocorre o reverso. Um contrato geralmente assinado por poucas partes e, devido natureza
do produto nico, essas partes no precisam se preocupar com a reputao, pois na construo civil, a
freqncia de transao entre as partes relativamente baixa devido s mudanas contratuais a cada
novo empreendimento e da possibilidade de escolha pela oferta de mercado durante a seleo (pr-
contrato). A caracterstica temporria das relaes pode produzir um comportamento oportunista de
fornecedores, atravs da tentativa de obterem o maior benefcio do contrato antes do trmino do
empreendimento (VRIJHOEF et alli, 2003).
75

Mesmo em situaes normais, existe um grande nmero de problemas e desperdcios na


construo civil que podem ser relacionados dificuldade de gesto da cadeia de suprimentos, sendo
que a maioria dos problemas causada em outro estgio ao qual o problema detectado, devido
viso obsoleta e mope da cadeia de suprimentos, que ocorre tambm em cadeias de suprimentos da
produo de produtos sob encomenda em geral (VRIJHOEF e KOSKELA, 2000). Baseados em
observaes empricas, Marder et alli (2004) e Vrijhoef et alli (2001) apontam que um grande nmero
de problemas da cadeia de produo na construo causado, principalmente, pela pobre
comunicao, falta de articulao e comprometimento.

Tendo em vista essa dificuldade de gesto entre envolvidos, Ballard e Reiser (2004) citam
trs desafios para a utilizao do custo-meta na gesto de custos de empreendimentos de construo
civil: (a) como incorporar diferentes especialistas no processo de projeto, considerando que geralmente
trabalham em diferentes empresas e escritrios; (b) como tomar decises que envolvem a escolha por
determinados requisitos, abrindo mo de outros requisitos tambm importantes; (c) como tomar
decises que permitam alcanar a meta de custo estabelecida. Alm disso, segundo os mesmos
autores, o uso do custo-meta na construo civil necessita de modelo integrado entre produo e
custo, sendo que essa integrao muito difcil de ser entendida nas primeiras fases de um
empreendimento.

Como oportunidades de melhorias para o uso do custo-meta na gesto de


empreendimento de construo civil, Ballard e Reiser (2004) citam: (a) o uso de workshops
colaborativos para desenvolver projetos; (b) maior formalidade e rigor ao criar as metas de custo
durante todas as fases do empreendimento; (c) engajar fornecedores de subsistemas na busca de
novas solues.

4.3 C URVAS DE AGREGAO DE RECURSOS


A curva de agregao de recursos uma ferramenta de controle de empreendimentos que
integra programao da produo e custo (KIM e BALLARD, 2001). Conforme Heineck (1986), consiste
na integrao do oramento com uma tcnica operacional de planejamento, tais como redes de
precedncias, linhas de balano ou grfico de Gantt, que tm por objetivo expressar o desenvolvimento
do consumo de recursos (mo-de-obra, materiais) de cada perodo da produo ao longo do tempo,
medindo o progresso do empreendimento conforme as atividades so realizadas (HEINECK, 1986; KIM
e BALLARD, 2001). Atravs desta ferramenta, o progresso do empreendimento pode ser monitorado,
76

permitindo visualizar a previso dos custos e receitas do empreendimento, ou seja, o fluxo de caixa
(NEALE e NEALE, 1989; STALLWORTHY, 1980).

Embora no resolva problemas associados com estimativas mal feitas (BAZARRA et alli,
2000), de acordo com Neale e Neale (1989), as curvas de agregao de recursos podem servir tanto
para o cliente como para o construtor. Para o cliente, representam o desenvolvimento do custo do
empreendimento e, para o construtor, o desenvolvimento do trabalho e tambm quantias da receita.

Basicamente a curva de agregao de recursos utilizada de duas formas: no


cumulativa e cumulativa. A forma no cumulativa, representada na Figura 16, permite controlar a
mobilizao de recursos e a intensidade com que estes devem ser alocados na obra. Sendo assim,
apresentam uma forma qualquer, pois dependem do consumo de recursos em cada perodo analisado,
sendo que sua rea representa o custo total da obra (HEINECK, 1986).

Recursos

tempo

Figura 16: curva de agregao de recursos no formato no cumulativo, baseada em (HEINECK, 1986)

Conforme indica a figura acima, neste formato a ferramenta permite aos gestores a
visualizao de perodos com maior consumo de recursos, de acordo com o planejamento da produo
e com as condies de pagamento acertadas com fornecedores.

A integral da curva de agregao de recursos no cumulativa consiste na sua forma


cumulativa, tambm conhecida como Curva S, ilustrada na Figura 17. Nesse formato, representa o
valor acumulado dos recursos desde o incio da obra at sua concluso.
77

recursos

100%

tempo

Figura 17: forma cumulativa da curva de agregao de recursos (HEINECK, 1986)

Segundo Heineck (1986), as Curvas S tm a vantagem de serem mais facilmente


observadas em qualquer processo de construo, pois so mais estveis por compensarem a grande
variabilidade que se observa nos dados de obra obtidos de forma desagregada.

O uso efetivo das curvas de agregao cumulativas com a proposta de controle de


empreendimento, segundo Stallworthy (1980), permite aos gestores:

a) Gerar respostas rapidamente aos sistemas de gesto empregados, para que as informaes
possam ser analisadas e embasar a tomada de deciso enquanto ainda forem relevantes;

b) Disponibilizar diagnsticos e relatrios regulares e consistentes para indicar mudanas


significativas nas estimativas;

c) Integrar o controle de custos com demais departamentos da empresa, capacitando a tomada


de deciso em relao s estimativas iniciais, avaliando o progresso do empreendimento.

Analisando as variaes de custo que podem ocorrer durante a realizao de um


empreendimento, atravs das curvas de agregao de recursos, possvel gerar indicadores quanto
ao custo real, ao custo orado e projeo de custo das atividades planejadas (BAZARRA et alli, 2000;
KIM e BALLARD, 2001), conforme ilustra a Figura 18:

recursos
PC
CR custo real
CO custo orado CR
VC
CO VP
PC projeo de custos
VP variao entre PC e CO
VC variao entre Cr e CO Estgio atual da obra tempo

Figura 18: indicadores gerados a partir das variaes ocorridas no custo e no prazo
78

De acordo com a ilustrao acima, a utilizao das curvas pode gerar indicadores quanto
ao custo real (atual) (CR), expressando os custos reais conforme o desempenho da produo num
perodo de tempo especfico, o custo orado (CO), referente ao custo orado das atividades a serem
desempenhadas num certo perodo de tempo e a projeo de custo (PC), indicando o custo orado das
atividades planejadas.

Devido ao grande poder de explicao sobre o fenmeno de construo aliado


simplicidade de implementao, diversos usos podem ser encontrados para as curvas de agregao
cumulativas e no-cumulativas, como ferramenta de gesto no controle de custos de
empreendimentos, conforme apresentado a seguir.

4.3.1 E STUDO DE VIABILIDADE


A deciso sobre investimentos em construo civil ocorre durante a fase de planejamento
do empreendimento e pode ser baseada em modelos de simulao, visando avaliar como o
empreendimento ir se comportar mediante diferentes cenrios que podem ocorrer ao longo de seu
desenvolvimento, identificando as condies nas quais o empreendimento se torna vivel (PEER, 1982;
ASSUMPO, 2003).

Atravs da comparao de duas curvas de agregao de recursos, uma referente aos


custos e outra referente s receitas, possvel identificar em que momento o empreendimento passa a
dar lucro (HEINECK, 1986), como mostra a Figura 19.

Recursos

Receitas Lucro

Despesas

Tempo

Figura 19: curvas de agregao de despesas e receitas, baseada em (HEINECK, 1986)

De fcil implementao, essa ferramenta permite simulaes de diferentes cenrios, tanto


em termos de custos, quanto em termos de receitas, a fim de avaliar os principais riscos e a viabilidade
do negcio.
79

4.3.2 AVALIAO DE PROPOSTAS


Da mesma forma, as curvas podem auxiliar na anlise de uma concorrncia, no
interessando apenas os preos ofertados, mas tambm o cronograma fsico-financeiro apresentado
pelos participantes, tal como ilustrado na Figura 20.

PROPOSTA A PROPOSTA B
Recursos Recursos
LUCRO

LUCRO
receita
despesas

despesas
receita

Tempo Tempo

Figura 20: anlise de propostas em concorrncias, baseada em (HEINECK, 1986)

Segundo Heineck (1986), muitas vezes preos menores com antecipao de receitas
requerem maior investimento por parte do cliente, conforme exemplificado na proposta A da Figura
20. Por outro lado, a proposta B ilustra uma obra em que a empresa necessita realizar um grande
investimento inicial, contudo, apresenta um resultado final mais vantajoso do que a outra proposta.

As duas propostas exemplificadas na Figura 20 necessitam ser analisadas econmica e


financeiramente, sendo que a anlise econmica mede a qualidade da operao em termos de
alavancagem da operao. Ou seja, trata-se de uma anlise qualitativa acerca da rentabilidade do
negcio. Entretanto, a anlise financeira tem carter quantitativo e procura avaliar o montante de
recursos necessrio para realizar a operao (ASSUMPO, 2003).

Neste caso, em termos de anlise econmica, a Proposta B se mostra mais vantajosa,


pois apresenta maior lucro final. No entanto, a partir de uma anlise financeira, as curvas indicam que
ela requer um alto investimento inicial, o que pode tornar a proposta invivel se a empresa no tiver o
montante necessrio. Por outro lado, a Proposta A, apesar de menos vantajosa em termos
econmicos, j que apresenta menor lucro final, pode ser mais vivel em termos financeiros por
necessitar menor investimento por parte da empresa.
80

4.3.3 GESTO DA PRODUO E AVANOS FSICOS


Devido interao do prazo no custo de empreendimentos de construo civil discutido
neste captulo, o planejamento da produo desempenha papel fundamental na viabilidade financeira
do empreendimento. O prazo da obra deve ser estabelecido em funo da sade financeira do negcio,
podendo resultar em prazos menores quando houver linhas de financiamento para a produo e a
comercializao, ou em prazos maiores quando a empresa tiver que financiar seus clientes, conforme
exemplos citados por Assumpo (2003).

A anlise do desenvolvimento do consumo de recursos de um empreendimento pode ser


feita basicamente sob dois aspectos: gasto e desembolso. No primeiro, o custo do produto analisado
sem considerar condies de pagamento praticadas, enquanto que no segundo controla-se o
desembolso resultante da aquisio do produto.

Sob a perspectiva do aspecto gasto, atravs de curvas de agregao possvel


estabelecer indicadores quanto a avanos fsicos e custos da produo. Bazarra et alli (2000),
apresentam um modelo integrado, utilizando curvas de agregao cumulativas com dados do
oramento e um grfico representando o progresso fsico da produo, mostrado na Figura 21.

Curva do
100% Data atual oramento

D C
Custo

CV E
Progresso
100%
TV

A
Curva do Tempo
B
progresso

Figura 21: mtodo integrado prazo/custo/trabalho, baseada em (BAZARRA et alli, 2000)

Neste exemplo, o ponto A indica o progresso atual e o ponto B qual deveria ser o
progresso, de acordo com a curva de progresso, sendo que a diferena entre os pontos A e B indica a
variao no prazo (TV). A partir do ponto B encontra-se o ponto C na curva do oramento, mostrando
qual deveria ser o custo a partir das estimativas de programao e oramento.

A variao no custo CV obtida atravs da diferena entre o custo que a obra deveria
apresentar na data atual (ponto D) e o custo que apresenta (ponto E). Desta forma, em comparao
com as estimativas, esse modelo indica que a obra est adiantada e num custo inferior.
81

4.3.4 C ONTROLE DOS CUSTOS E FLUXO DE CAIXA


Devido forte interao que existe entre prazo e custo, o sistema de controle dos custos
deve, necessariamente, ser integrado produo, sendo a projeo do fluxo de caixa, que distribui
entradas de receitas e sadas de recursos em funo do tempo, essencial a todos os envolvidos no
negcio (TUCKER, 1984; NAVON, 1995).

A habilidade de planejar, monitorar e predizer as despesas e receitas do empreendimento


com acurcia crtica tanto ao planejamento como ao controle de uma empresa (BERNY, 1987). Neste
contexto, segundo Navon (1995), uma empresa pode sobreviver por um perodo sem apresentar lucro,
mas pode entrar em colapso por falta de dinheiro (caixa), mesmo se tiver um balano final positivo.
Resumindo, de acordo com Fine (1982), o caixa que move uma empresa, no o lucro. No entanto,
comum que o desempenho de contratos seja avaliado tomando-se como referncia a margem de lucro,
e no o caixa gerado ao longo do tempo (SILVA, 1989).

Controlar o progresso e os efeitos dos compromissos financeiros futuros atravs de todos


os estgios s melhora o processo de tomada de deciso (TUCKER, 1984). Conforme esse autor, o
controle deve ser praticado em diferentes estgios do empreendimento, a iniciar pela fase de
negociao, na qual decises de oferta podem ser influenciadas por consideraes financeiras, como
custo do capital e restries de mximas despesas. Durante a fase de planejamento, alternativas
estratgicas, mtodos de construo, estrutura organizacional e a logstica podem ser avaliadas sob
vrios critrios, dentre os quais o financeiro. Na fase de produo, o empreendimento est sujeito a
vrios imprevistos que implicam em modificaes em projetos, produo, contratos e outros, e
necessitam ser avaliados e apropriados da mesma forma. Alm disso, a anlise do custo financeiro de
um empreendimento e das repercusses de atrasos na receita muito importante na construo civil,
pois os custos financeiros crescem muito com pequenos atrasos na receita (HEINECK, 1986),
especialmente em economias nas quais os juros praticados so altos.

O gerenciamento e controle do fluxo de caixa dinmico, tendo em vista o ambiente de


mudanas e incertezas da construo civil. Assim, os desvios no progresso dos empreendimentos em
termos de custos devem ser avaliados atravs de um sistema de controle em tempo real (PEER,1982;
NAVON, 1986). No entanto, se por um lado, a estimativa de fluxo de caixa til, por outro lado, tende a
ser limitada no escopo devido s inmeras possibilidades de solues de uma produo. Segundo
Lowe (1987), melhor adotar um mtodo de controle de fluxo de caixa flexvel, no sentido de ser
facilmente adaptado s mudanas que ocorrem.
82

4.4 C ONSIDERAES FINAIS


Trs tcnicas e ferramentas de gesto foram apresentadas neste captulo: oramento com
viso operacional, custo-meta e anlise de valor e curvas de agregao de recursos. Sugere-se a
utilizao dessas ferramentas no modelo de planejamento e controle de custos proposto por este
trabalho, tendo em vista a incerteza envolvida e as diferentes decises a serem tomadas ao longo do
tempo.

Neste sentido, a utilizao de um oramento com viso operacional apontada por alguns
autores como uma tcnica que permite melhor avaliar implicaes relativas ao processo de produo,
tais como mtodo construtivo, prazo, entre outros, no custo dos empreendimentos. A utilizao
conjunta do custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen tem por objetivo estabelecer o custo com
que um produto deve ser produzido, tendo em vista o preo pr-fixado de venda no mercado,
assegurando um nvel satisfatrio de desempenho e qualidade.

Por fim, curvas de agregao de recursos podem ser empregadas como ferramenta de
controle de empreendimentos, integrando programao da produo e custo, com o objetivo de
expressar o desenvolvimento do consumo de recursos ao longo do tempo.
83

Captulo 5

MTODO DE PESQUISA

A pesquisa pode ser definida como um procedimento racional e sistemtico que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos ou construir um conhecimento que
preenche uma lacuna importante em uma determinada rea (GIL, 2002; HIROTA et alli, 2003).

Seu desenvolvimento ocorre mediante o emprego do conjunto de conhecimento disponvel


e a utilizao de mtodos, tcnicas e outros procedimentos cientficos, desde a adequada formulao
do problema at a satisfatria apresentao dos resultados (GIL, 2002). Por sua vez, o mtodo de
pesquisa apresenta a lgica de desenvolvimento do processo de pesquisa com base em diretrizes que
buscam dar atendimento aos critrios de objetividade e natureza emprica que caracterizam as cincias
factuais (KERLINGER, 1979).

Este captulo tem como proposta descrever o mtodo de pesquisa utilizado no presente
trabalho. Inicialmente apresentada a estratgia de pesquisa utilizada na conduo dos estudos
empricos. Em seguida, apresentado o delineamento do trabalho em quatro etapas, que
correspondem a dois ciclos de realizao de estudos empricos, ao desenvolvimento da proposta do
modelo de planejamento e controle de custos e realizao de outro ciclo de estudos empricos. Por
ltimo, so descritos os estudos empricos realizados atravs de seus objetivos, caractersticas
principais das empresas e dos empreendimentos estudados, as informaes coletadas, as fontes de
evidncias utilizadas e o cronograma de realizao.
84

5.1 E STRATGIA DA PESQUISA


A escolha da estratgia de pesquisa pode ser influenciada por diferentes aspectos que
podem ser relacionados tanto ao pesquisador quanto ao tema de pesquisa em si. Dentre esses fatores,
podem ser citados a identificao do pesquisador com uma ou mais estratgias, sua motivao pessoal
para o desenvolvimento do trabalho e as caractersticas do contexto e do problema de pesquisa
(EASTERBY-SMITH et alli, 1991; HIROTA, 2001). Alm disso, os mtodos de pesquisa oferecem
diferentes maneiras de explorar um tema, de modo que nenhum mtodo pode ser considerado o
melhor (CABRAL, 2002).

Segundo Easterby-Smith et alli (1991), o mtodo para o desenvolvimento do estudo deve


ser delineado a partir da questo fundamental da pesquisa. De acordo com Yin (2001), a primeira e
mais importante condio para se diferenciar e optar dentre as vrias estratgias de pesquisa a
identificao do tipo de questo a que o trabalho busca responder. Alm de considerar o tipo de
questo de pesquisa, Yin (2001) ressalta que a opo tambm deve ser em funo do nvel de controle
que o pesquisador possui sobre os eventos, considerando se o foco da pesquisa em fenmenos
histricos ou em fenmenos contemporneos.

Apresentada no Captulo 1, a questo de pesquisa que norteia o presente trabalho sugere


o desenvolvimento de pesquisa inserida na realidade, uma vez que requer o envolvimento de
organizaes, o que dificulta a delimitao entre os fenmenos estudados e seu contexto. Assim, a
opo adotada foi a realizao de investigao emprica dos fenmenos dentro de seu contexto com
mltiplas fontes de evidncias, atravs de uma abordagem fenomenolgica ou interpretativa, utilizando
o estudo de caso como estratgia de pesquisa.

Essa estratgia favorecida neste trabalho pelo fato do mesmo apresentar uma questo
principal de pesquisa do tipo como, e lidar com fatos contemporneos inseridos no seu prprio
contexto, com pouco controle do pesquisador sobre o objeto pesquisado.

O estudo de caso tem base no paradigma fenomenolgico, o qual se ope ao paradigma


positivista, que prevalece na pesquisa tradicional em Engenharia, marcado pela busca de relaes de
causa-efeito e de iseno de valores (HIROTA, 2001). Por sua vez, a abordagem fenomenolgica
busca estabelecer diferentes pontos de vista em relao aos fenmenos, entendendo que a cincia
influenciada pelos interesses humanos, sendo o mundo subjetivo e socialmente construdo
(EASTERBY-SMITH et alli, 1991). Segundo esses autores, nesta abordagem cabe ao pesquisador se
ater aos significados, ao invs de puramente em fatos, e compreender o que est acontecendo,
enxergando a totalidade de cada situao, desenvolvendo idias atravs da induo a partir dos dados.
85

Conforme Yin (2000), o estudo de caso permite uma investigao que preserva as
caractersticas holsticas dos eventos da vida real, tais como processos organizacionais e
administrativos e maturao de alguns setores. Essa estratgia de pesquisa, de acordo com Hirota et
alli (2003), no busca generalizao de seus resultados, mas sim a compreenso e interpretao mais
profunda dos fatos e fenmenos.

Segundo Gil (2000), a estratgia do estudo de caso pode ter diferentes objetivos: explorar
situaes da vida real cujos limites no esto claramente definidos, preservar o carter unitrio do
objeto estudado, descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada investigao,
formular hipteses ou desenvolver teorias e explicar as variveis causais de determinado fenmeno em
situaes muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e experimentos.

Os estudos realizados na pesquisa so chamados de empricos, pois foram conduzidos no


ambiente real e envolveram mltiplas variveis (Flynn et alli, 1990). Os trs primeiros estudos tiveram
um carter exploratrio, visando a aprendizagem da pesquisadora e explorao do tema.

5.2 D ELINEAMENTO DA PESQUISA


O desenvolvimento da pesquisa teve incio em novembro de 2001 e trmino em fevereiro
de 2005. Foram conduzidos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de quatro empresas
construtoras e cinco estudos empricos envolvendo o planejamento e controle dos custos, nos quais
foram analisados dados de nove empreendimentos. A pesquisa foi desenvolvida em trs ciclos. Os dois
primeiros compreendem a contextualizao e a explorao do tema e basearam o desenvolvimento da
proposta da verso preliminar do modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos
de construo. O ltimo ciclo teve como objetivo a implementao e avaliao do modelo proposto em
duas empresas construtoras.

O delineamento da pesquisa est apresentado nas Figuras 22 e 23. Na primeira, so


apresentados os ciclos de aprendizagem ocorridos ao longo dos estudos empricos. Na segunda,
apresenta-se a seqncia de realizao dos diversos estudos realizados.
86

Questo de pesquisa principal: Como deve ser o processo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil?

Objetivo: Desenvolver um modelo para o planejamento e controle dos custos de empreendimentos de construo durante a fase de produo.

Contextualizao do tema Explorao do tema Proposta do modelo Implementao e avaliao


Questo de

12 3
Por que as empresas Como os custos de construo Qual a utilidade do modelo ao
construtoras gerenciam custos podem ser planejados e - Qual deve ser o escopo de sistema de gesto da empresa?
pesquisa

dos empreendimentos? controlados? um sistema de planejamento de fcil utilizao?


e controle de custos? Como implement-lo?

- Que processos compem


um sistema de planejamento - Que decises passaram a ser
- Quais os setores e processos - Como planejar e controlar
tomadas com base no modelo?
envolvidos? custos em diferentes contextos? e controle de custos?
- Quais as dificuldades e falhas?
secundrias
Questes

- Quais as informaes - Que ferramentas podem ser - Pretende-se usar o modelo na


geradas? usadas para o planejamento e - Como deve ser o fluxo de empresa?
- Que decises so tomadas? controle de custos? informao? - Quais as diretrizes para
- Quais as principais falhas? - Como implementar as implementao do modelo?
- Quais as possveis melhorias? ferramentas? - Que ferramentas e
tcnicas de gesto podem
Estudos Exploratrios A, B e C; Estudos Exploratrios ser utilizadas? Estudos de Caso D e E
Emprico
Estudo

Diagnstico SGC* Empresa 4; A, B e C;

Captulo 6 Captulo 7 Captulo 8 Captulo 9


* Sistema de gesto de custos

Figura 22: delineamento da pesquisa

86
87

1 CONTEXTUALIZAO
DO TEMA
PROPOSTA
DO MODELO 3 IMPLEMENTAO
E AVALIAO

Estudo de caso D

Diagnstico Diagnstico Diagnstico Diagnstico Caracteriza-


SGC SGC SGC SGC o SGC Estudo de caso E
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 construtoras
Proposta inicial do
modelo de
planejamento e Avaliao do modelo em
controle de custos termos de facilidade de
implementao e utilidade
Estudo Estudo Estudo Diretrizes para
Exploratrio Exploratrio Exploratrio implementao e uso do
A B C modelo proposto

2 EXPLORAO
DO TEMA

Reviso bibliogrfica

TEMPO
(sem escala)

Figura 23: desenvolvimento dos estudos empricos

87
88

5.2.1 C ICLO 1: C ONTEXTUALIZAO DO TEMA


O primeiro ciclo teve como objetivo a contextualizao do tema de pesquisa, buscando
responder a questo Por que as empresas construtoras gerenciam o custo dos empreendimentos que
realizam?.

A realizao da questo de pesquisa foi fundamentada na proposio de que os sistemas


tradicionais de gesto de custos utilizados por empresas construtoras apresentam falhas no
cumprimento do seu principal objetivo, de acordo com autores como Kim (2002), Marchesan (2000),
Howell e Ballard (1996).

A partir dessa proposio, foram formuladas as seguintes questes secundrias para


nortear a realizao dos estudos empricos:

?? Quais setores e processos so envolvidos na gesto de custos em cada empresa?

?? Que informaes so geradas pelos sistemas de gesto de custos utilizados?

?? Que decises so tomadas com base nas informaes geradas pelos sistemas de gesto de
custos?

?? Quais so as principais falhas dos sistemas de gesto de custos tradicionais?

?? Que aes de melhorias aos sistemas de gesto de custos podem ser propostas?

Para responder essas questes foram realizados quatro diagnsticos de sistemas de


gesto de custos utilizados por empresas construtoras atravs de entrevistas com diferentes usurios
dos sistemas de gesto, realizadas pela pesquisadora.

5.2.2 C ICLO 2: E XPLORAO DO TEMA


O segundo ciclo teve como objetivo a explorao do tema pela pesquisadora e como
questo de pesquisa Como os custos de empreendimentos de construo civil podem ser planejados
e controlados?.

Para nortear a realizao dos estudos empricos, as seguintes questes secundrias


foram formuladas:

?? Como planejar e controlar os custos durante a fase de produo em diferentes contextos


(diferentes empreendimentos, diferentes fases dos empreendimentos e diferentes empresas)?

?? Que ferramentas podem ser usadas para o planejamento e controle de custos de


empreendimentos de construo civil?
89

?? Como implementar as ferramentas propostas?

Visando responder as questes secundrias que fundamentaram o segundo ciclo da


pesquisa foram realizados trs estudos de caso de carter exploratrio em diferentes empresas
construtoras, durante a realizao de empreendimentos com caractersticas distintas.

Conforme mostrado na Figura 23, o incio de cada estudo foi baseado no diagnstico do
sistema de gesto de custos realizado no mbito do primeiro ciclo e na reviso bibliogrfica. Alm
disso, a realizao dos estudos B e C tambm foi fundamentada nos resultados obtidos nos estudos
anteriores.

5.2.3 P ROPOSTA DO MODELO


Com base nos resultados obtidos nos Ciclos 1 e 2 e na reviso bibliogrfica, a primeira
verso do modelo de planejamento e controle de custos proposta buscando responder a questo de
pesquisa do trabalho e atingir seu objetivo principal.

O desenvolvimento da proposta inicial do modelo de planejamento e controle de custos de


empreendimentos de construo foi baseado nos resultados obtidos com os estudos de casos
exploratrios, na reviso bibliogrfica realizada e nas proposies de que: (a) um sistema de
planejamento e controle de custos formado por um processo de estimativa de custos e um processo
de planejamento e controle de custos; (b) durante a fase de produo da obra, a gesto de custos deve
ser fortemente vinculada ao processo de planejamento e controle da produo, tendo em vista o seu
papel crucial em ambientes nos quais h muita incerteza, complexidade, variabilidade e
interdependncia que culminam num ambiente altamente dinmico; (c) considerando as caractersticas
do ambiente e os distintos propsitos de um processo de planejamento e controle dos custos, faz-se
necessrio o emprego de diferentes tcnicas e ferramentas de gesto. Dentre essas, a bibliografia
indica a utilizao do oramento com viso operacional, custo-meta e curvas de agregao de recursos
(HEINECK, 1986; CABRAL, 1988; COOPER, 1995).

A proposta do modelo inicial busca responder as seguintes questes secundrias:

?? Qual deve ser o escopo de um sistema de planejamento e controle de custos para


empreendimentos de construo civil?

?? Que processos compem um sistema de planejamento e controle de custos de


empreendimentos de construo civil?

?? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e controle de custos?


90

?? Que ferramentas de gesto podem ser utilizadas no sistema de planejamento e controle de


custos?

5.2.4 C ICLO 3: IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO


O terceiro ciclo desenvolvido no trabalho constitui-se na implementao e avaliao do
modelo proposto, atravs da realizao de dois estudos de caso em duas empresas construtoras,
buscando responder as questes de pesquisa Qual a utilidade do modelo ao sistema de gesto da
empresa? O modelo facilmente utilizado? Como implement-lo?.

A avaliao do modelo fundamentou-se em dois critrios principais: a utilidade e a


facilidade de uso do modelo. Entende-se que o modelo pode ser considerado como til s empresas se
a informao disponibilizada serve de base para a tomada de diferentes decises, que podem ser
relativas ao processo de planejamento da produo, oramento e suprimentos. Podem ser decises
relativas ao empreendimento em questo ou relativas aos novos empreendimentos. Quanto facilidade
de uso do modelo, entende-se que ele deve ser implementvel com relativa facilidade pelos setores
envolvidos, e incorporado ao sistema de gesto da empresa.

A realizao dos estudos empricos foi fundamentada nas seguintes questes especficas:

?? Que decises passaram a ser tomadas pelos gestores com base na informao gerada com a
implementao do modelo nas empresas?

?? Quais foram as principais dificuldades encontradas na implementao e uso do modelo?

?? Pretende-se usar o modelo como sistema de planejamento e controle dos empreendimentos da


empresa?

?? Quais so as diretrizes para a implementao do modelo em uma empresa construtora?

5.3 REALIZAO DOS DIAGNSTICOS DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS


Os diagnsticos dos sistemas de gesto de custos foram realizados no mbito do Ciclo 1
da pesquisa, com o objetivo de contextualizar a pesquisadora no tema do trabalho. Para tanto, foram
escolhidas quatro empresas construtoras com diferentes caractersticas, como mostra a Figura 24.

A realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos utilizou como fontes de
evidncias informaes colhidas pela pesquisadora em entrevistas semi-estruturadas com os diretores
91

das empresas, e outras informaes com demais profissionais envolvidos de alguma forma na gesto
de custos das empresas. O roteiro para a realizao das entrevistas encontra-se no Apndice A.

EMPRESA 1 EMPRESA 2 EMPRESA 3 EMPRESA 4

Localizao da sede Canoas Porto Alegre So Leopoldo Porto Alegre


Funcionrios 14 funcionrios 136 funcionrios 89 funcionrios 73 funcionrios
Nmero de scios 1 3 2 4
Ramo de atuao Residencial, comercial Comercial, industrial e Industrial, residencial, Residencial de alto
e obras pblicas hospitalar educacional, instalaes luxo
eltricas e obras pblicas
Participantes do Diretor, responsveis Diretor, gerentes de Diretores, gerentes de Diretor e responsvel
diagnstico pelos setores obras, responsvel obra, responsvel pelo pelo setor financeiro.
financeiro e de pelo setor financeiro e setor de suprimentos e
suprimentos e gerente oramentista oramentista
de obra.

Figura 24: empresas construtoras estudadas

Conforme mostra a Figura 23, o primeiro e o segundo ciclo foram realizados de forma
simultnea ao longo do tempo, sendo que os estudos empricos A, B e C foram conduzidos a partir da
realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos das empresas.

Como critrio de escolha das empresas estudadas tem-se o interesse das mesmas na
implementao de programas de melhorias gerenciais e o fato de elas terem implementado a prtica do
planejamento e controle da produo, realizando ciclos contnuos de planejamento e controle durante a
fase de produo das obras a partir de planos de diferentes nveis hierrquicos, sendo a funo
controle realizada de forma sistemtica em tempo real, conforme descrito como delimitao do trabalho
no Captulo 1.
92

5.4 REALIZAO DOS ESTUDOS EMPRICOS


A Figura 25 mostra o cronograma de realizao dos estudos empricos que compem o
trabalho, apresentando as empresas, os empreendimentos estudados e a durao de cada estudo.

Estudo Empreend 2001 2002 2003 2004 2005


emprico Empresa imento N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F
EstudoA 1 Obra1
EstudoB 2 Obra2
Obra3
Estudo C 3 Obra4
Obra5
Estudo D 3 Obra5
Obra7
EstudoE 2 Obra8
Obra9

Figura 25: cronograma de realizao dos estudos empricos

A Figura 26 mostra a caracterizao dos estudos empricos em termos de objetivos


especficos, empresas e empreendimentos estudados, dados coletados e fontes de evidncias
utilizadas. A descrio detalhada dos estudos realizada nos captulos 6, 8 e 9.
93

1&2 CONTEXTUALIZAO & EXPLORAO DO TEMA


3 IMPLEMENTAO E AVALIAO DO MODELO

Diagnstico Empresa 1 Diagnstico Empresa 2 Diagnstico Empresa 3


Estudo A Estudo B Estudo C Estudo D Estudo E

- Diagnstico do SGC. - Implementar o modelo - Implementar o modelo


- Avaliar o uso de diferentes ferramentas de gesto em contextos distintos: para a gesto de custos de para a gesto de custos de
Objetivos

diferentes empresas, empreendimentos de diferentes tipos em diferentes etapas. obras residenciais. obras complexas na fase
- Aprendizagem da pesquisadora. - Avaliar o modelo proposto de execuo.
- Avaliar o modelo
proposto
Empre-

Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 3 Empresa 2


sa
Empreen-

Obrao residencial com Obra comercial Obrao residencial com Obras residenciais com Obra hospitalar
dimento

financiamento CEF Obra hospitalar financiamento CEF financiamento CEF Obra industrial
(OBRA 1) (OBRAS 2 e 3) (OBRA 4) (OBRAS 5, 6 e 7) (OBRAS 8 e 9)

- Fluxo de informao dos sistemas de gesto de custos utilizados nas empresas; - Fluxo de informao a partir da implementao do modelo;
- Documentos gerados antes e aps os estudos exploratrios; - Documentos gerados a partir da implementao do modelo;
Informaes
coletadas

- Processos envolvidos na gesto de custos antes e aps os estudos - Processos envolvidos na gesto de custos com a
exploratrios; implementao do modelo;
- Decises tomadas antes e aps a realizao dos estudos; - Decises tomadas com base em informaes de custos;
- Dificuldades encontradas na realizao dos estudos; - Dificuldades na implementao do modelo;

- Documentos utilizados nos sistemas de gesto de custos;


evidncias
Fontes de

- Entrevistas com os diferentes usurios dos sistemas de gesto de custos;


- Relatos e depoimentos dos profissionais participantes dos estudos;
- Percepo da pesquisadora

Figura 26: caracterizao dos estudos empricos

93
94

5.4.1 E STUDOS A, B E C
Conforme ilustrado na Figura 26, os Estudos A B e C tiveram como objetivo comum a
realizao de diagnsticos dos sistemas de gesto de custos utilizados pelas Empresas 1, 2 e 3, tendo
sido realizados no mbito do primeiro e segundo ciclo da pesquisa. Alm desse, os estudos tambm
tiveram como objetivo avaliar a viabilidade de uso de diferentes ferramentas em distintos contextos:
diferentes empresas, empreendimentos de diferentes tipos em diferentes etapas.

5.4.1.1 Estudo A

Por ser o primeiro estudo emprico, o Estudo A teve um carter essencialmente


exploratrio, visando aprendizagem da pesquisadora na utilizao da ferramenta para a realizao do
planejamento e controle de custos de um empreendimento residencial com financiamento (Obra 1).
Dessa forma, a gerao das curvas de agregao de recursos foi de responsabilidade da
pesquisadora, com pouca participao da empresa. Tambm foi investigado a viabilidade de utilizao
de um oramento com viso operacional.

Tanto o engenheiro de produo quanto os responsveis pelos setores de suprimentos e


financeiro auxiliaram na realizao do estudo, disponibilizando os documentos e informaes
necessrias realizao do mesmo. A coleta de informaes foi realizada pela pesquisadora atravs
de reunies ocorridas no canteiro de obras com o engenheiro de produo, na sede da empresa com a
responsvel pelo setor financeiro e com o responsvel pelo setor de suprimentos. Essas reunies
foram realizadas ao longo do estudo, na medida em que a pesquisadora necessitava esclarecer
dvidas.

Foram geradas curvas de agregao de recursos referentes a trs mdulos de dez casas
do empreendimento,denominados X, Y e Z. A utilizao da ferramenta ocorreu em trs momentos
distintos das obras: no Mdulo X, as curvas de agregao de recursos foram geradas aps a execuo
da obra; no Mdulo Y, quando a produo se encontrava na fase de acabamentos; no Mdulo Z, as
curvas de agregao de recursos foram geradas quando a produo estava por iniciar.

5.4.1.2 Estudo B

A partir dos resultados obtidos com a realizao do Estudo A, a ferramenta foi


implementada na Empresa 2 para a realizao do planejamento e controle de dois empreendimentos
(Obra 2 e Obra 3). A diferena principal na conduo desse estudo em comparao ao primeiro, foi o
fato de a implementao das curvas de agregao de recursos ser de responsabilidade da empresa,
sendo o papel da pesquisadora de facilitadora. Neste estudo tambm foi analisado o uso da tcnica do
custo-meta.
95

Para tanto, o incio do Estudo Exploratrio B foi marcado pela realizao de um seminrio
na empresa, com a participao de gerentes de produo, diretores, responsveis pelo setor financeiro
e setor de oramentos. Nessa ocasio, a pesquisadora apresentou os conceitos a serem trabalhados
para a implementao e uso de curvas de agregao de recursos como ferramenta para a realizao
do planejamento e controle de custos.

Para a realizao do estudo foram escolhidos dois empreendimentos com caractersticas


muito distintas, sendo ambas obras tpicas da empresa. O primeiro consistia na construo de uma
ampliao de um prdio industrial e o segundo na execuo de um hospital.

As curvas de agregao de recursos foram geradas pelos engenheiros de produo das


obras, com auxlio da pesquisadora. Para tanto, ocorreram reunies nos escritrios dos canteiros de
obras, nas quais eram analisadas em conjunto as informaes necessrias, a partir dos documentos
disponveis. No incio do estudo, durante os dois primeiros meses, as reunies eram realizadas
semanalmente com o objetivo de gerar as primeiras curvas de agregao de recursos dos
empreendimentos. Aps esse perodo, foram realizadas reunies mensais com o objetivo de avaliar o
sistema de controle atravs da ferramenta. Durante o desenvolvimento do estudo, os engenheiros
passavam os resultados pesquisadora atravs de correio eletrnico.

5.4.1.3 Estudo C

No Estudo C, a ferramenta foi implementada para basear a tomada de deciso na etapa


de anlise de viabilidade da realizao de um condomnio residencial com financiamento (Obra 4) a ser
executado pela Empresa 3.

Esse estudo foi conduzido com auxlio de outra pesquisadora do NORIE e uma bolsista de
iniciao cientfica. Consistiu em diferentes simulaes realizadas pelas pesquisadoras atravs de
curvas de agregao de recursos utilizando o planejamento da produo e oramento para gerar o
cronograma fsico-financeiro para aprovao na CEF. A participao da empresa foi apenas de
disponibilizar documentos e informaes para a realizao do estudo.

5.4.1.4 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos A, B e C

Para a realizao dos trs primeiros estudos empricos foram colhidas informaes quanto
ao sistema de gesto utilizado nas empresas , com dois objetivos principais: caracterizar os sistemas
de gesto de custos tradicionalmente empregados em empresas construtoras (Ciclo 1) e servir de
ponto de partida para a realizao dos estudos empricos a partir das principais falhas diagnosticadas
(Ciclo 2).
96

Para tanto, buscou-se utilizar mltiplas fontes de evidncia com o objetivo de identificar
diferentes aspectos do objeto de estudo, possibilitando, assim, a criao de linhas convergentes de
investigao, colaborando com a confiabilidade das concluses do trabalho (Yin, 1994). Segundo esse
autor, num trabalho de pesquisa, as fontes de evidncia tm o importante papel de orientar o
pesquisador resposta das questes. A opo das fontes de evidncia de um trabalho deve ser feita
considerando-se diversos fatores, tais como o tipo de questo de pesquisa, a estratgia de pesquisa e
os recursos disponveis. Alm disso, a escolha das fontes de evidncia tem influncia direta nas
possveis utilizaes com os dados, resultados e concluses da pesquisa (Easterby-Smith et alli, 1991).

A seguir, so descritas as principais informaes obtidas:

?? Informao utilizada e disponibilizada pelos sistemas de gesto de custos utilizados nas


empresas: foram analisados o formato, o contedo e o fluxo de informao dos sistemas de
gesto de custos utilizados pelas empresas estudadas. Buscou-se entender como ocorria a troca
de informaes referentes questo custo dos empreendimentos, para identificar boas prticas e
as principais falhas dos sistemas de gesto de custos utilizados.

?? Processos envolvidos nos sistemas de gesto de custos: a partir da identificao do fluxo de


informao dos sistemas de gesto de custos das empresas, buscou-se analisar que processos
estavam envolvidos nos sistemas e como ocorria a participao de cada um nas diferentes
empresas estudadas.

?? Decises tomadas com base nos sistemas de gesto de custos: foi analisado como as decises
que envolvem custos dos empreendimentos eram tomadas por diversos agentes, tais como
diretores, engenheiros de produo, projetistas, oramentistas, responsveis pelo setor de
suprimentos. Buscou-se identificar se a informao disponibilizada pelos sistemas de gesto de
custos era adequadamente utilizada para servir de base na tomada de diferentes decises.

?? Dificuldades encontradas na realizao dos estudos: as principais dificuldades encontradas na


realizao dos trs estudos foram analisadas, visando a identificar as suas possveis causas,
para serem consideradas na realizao dos estudos seguintes e na elaborao da proposta do
modelo de planejamento e controle dos custos.

Como fontes de evidncias para obter essas informaes, a pesquisadora realizou


entrevistas semi-estruturadas com diferentes usurios dos sistemas de gesto de custos, conforme
mostra a Figura 26. O roteiro utilizado na realizao das entrevistas foi formulado com base na reviso
bibliogrfica e na percepo da pesquisadora. As entrevistas foram gravadas e transcritas pela
pesquisadora logo aps a realizao a fim de facilitar a interpretao das respostas.
97

Tambm foram analisados os principais documentos gerados com o objetivo de identificar


as informaes disponveis para gerar tais documentos e a utilidade da informao disponibilizada
pelos mesmos. Dentre os documentos analisados, podem ser destacados os oramentos, planos da
produo, programao de recursos e contratos.

Alm disso, a pesquisadora utilizou como fonte de evidncia: a observao e percepo


na realizao das entrevistas e durante o desenvolvimento dos estudos empricos.

Os diagnsticos dos sistemas de gesto de custos das quatro empresas so


representados e analisados atravs de diagramas de fluxo de dados (DFD). O DFD considerado por
Kendall e Kendall (1991) como uma ferramenta de anlise que representa informaes atravs de
smbolos grficos, sendo que no trabalho foram utilizados os smbolos mostrados na Figura 27.

Entidade Processo Fluxo de dados

Figura 27: smbolos do diagrama de fluxo de dados

O primeiro smbolo representa um membro ou setor da empresa que disponibiliza ou


recebe informaes; o segundo tem por objetivo representar o movimento de dados ou de informaes;
o terceiro representa os processos, indicando a ocorrncia de uma transformao na informao. Desta
forma, atravs do DFD, foi possvel obter um desenho dos sistemas de gesto de custos das empresas
antes e aps a realizao dos estudos empricos, identificando os processos e entidades envolvidos,
assim como a informao disponibilizada e utilizada.

5.4.2 E STUDOS D E E
Os Estudos D e E foram realizados no ltimo ciclo do trabalho e tiveram como objetivos
comuns implementar e avaliar o modelo proposto em diferentes contextos. No Estudo D, foi estudada a
implementao do modelo para realizar o planejamento e controle dos custos de empreendimentos
residenciais. No Estudo E, o modelo foi implementado para a realizao do planejamento e controle
dos custos durante a fase de execuo de uma obra hospitalar e tambm foi estudada a utilizao do
conceito da ferramenta custo-meta durante a fase de planejamento de um empreendimento industrial.
98

5.4.2.1 Estudo D

Esse estudo teve como proposta implementar o modelo com o objetivo de ser utilizado
pela empresa para a realizao do planejamento e controle dos custos dos empreendimentos e
melhorias na realizao dos oramentos.

O incio do Estudo D foi marcado por um seminrio realizado na sede da empresa, com a
participao dos diretores, engenheiros de produo, oramentista e responsvel pelo setor de
suprimentos, para a apresentao de conceitos e exemplos de utilizao das curvas de agregao de
recursos como ferramenta.

Em conjunto com os diretores, foram escolhidas trs obras residenciais PAR da CEF
(Programa de Arrendamento Residencial da Caixa Econmica Federal) para iniciar a implementao do
modelo na empresa com acompanhamento da pesquisadora, escopo do Estudo de Caso D. Tratam-se
de obras com caractersticas semelhantes (porte, mtodo construtivo, cronograma e prazo) e que se
encontravam no incio da produo quando o estudo iniciou.

Como na Empresa 3 os gerentes de obras no eram envolvidos no sistema de gesto de


custos dos empreendimentos optou-se por responsabilizar um dos engenheiros10 da empresa pela
elaborao dos primeiros planos de desembolso e receita dos trs empreendimentos, com a inteno
de repassar posteriormente a tarefa para os gerentes de cada obra.

O esforo inicial para a gerao dos primeiros planos de desembolso e receita utilizando
curvas de agregao de recursos teve durao aproximada de um ms de trabalho. Essa etapa
envolveu uma srie de reunies realizadas na sede da empresa com a participao do engenheiro,
responsvel pelo setor de suprimentos e o diretor da empresa, sendo que a pesquisadora se reunia
com o engenheiro duas vezes por semana para discutirem o andamento da implementao da
ferramenta. Nessas reunies foram definidos o fluxo de informaes na empresa com criao,
refinamento e atualizao de planilhas eletrnicas para a gerao das curvas de agregao de
recursos.

A reunio de apresentao dos primeiros planos de desembolso e receita para o grande


grupo foi realizada em janeiro de 2004 na sede da empresa, com durao aproximada de trs horas.
As planilhas desenvolvidas pela empresa e os planos de desembolso e receita dos empreendimentos
foram apresentados pelo engenheiro aos demais.

10 O engenheiro responsvel pela implementao das curvas de agregao de recursos j tinha conhecimentos da
ferramenta porque trabalhou com a mesma no mbito de seu trabalho de concluso do curso de graduao, que foi
realizado sob orientao da pesquisadora.
99

Os resultados apresentados geraram muita discusso entre os presentes, especialmente


em termos de confiabilidade dos valores apresentados, cronogramas das obras e programao de
recursos. Tambm foi discutido o formato de apresentao das curvas de agregao de recursos,
sendo sugerido por um dos diretores um novo formato, apresentando curvas referentes previso de
desembolso, desembolso j comprometido, desembolso atual, previso de receita e receita atual.

A partir das sugestes e discusses surgidas na apresentao dos resultados, novas


reunies foram realizadas, envolvendo o engenheiro e a pesquisadora, para ajustes e alteraes no
formato das curvas de agregao de recursos.

Ao final do terceiro ms do Estudo D, a pesquisadora realizou uma apresentao dos


resultados obtidos at ento, mostrando aos presentes como a empresa havia se estruturado para
implementar o processo de planejamento e controle dos custos. Aps essa reunio, o engenheiro
responsvel pela realizao das curvas de agregao realizou um treinamento individual com os
gerentes de obras da empresa, com o objetivo de ensinar os passos para a implementao e uso da
ferramenta desenvolvidos pela empresa.

As reunies de apresentao de resultados passaram a ocorrer quinzenalmente na sede


da empresa, sempre s teras-feiras, com incio s 8:30 e trmino s 11:30, com participao
obrigatria dos gerentes de obras, oramentista e responsvel pelo setor de suprimentos. Os planos de
desembolso, receita e controle de cada obra eram apresentados pelos gerentes das obras, ainda que
no fossem os responsveis pela realizao das curvas de agregao de recursos. A pesquisadora
participou das reunies nos primeiros cinco meses do estudo, sendo que nos dez meses seguintes, a
empresa continuou a realizar essas reunies de forma rotineira, com participao eventual da
pesquisadora.

A participao dos gerentes de obras cresceu com o passar do tempo, tanto em termos de
discusses de resultados como na realizao das curvas de agregao de recursos. Contudo, sentiram
certa dificuldade de se apropriar dos conceitos e, durante o Estudo D, no utilizaram a ferramenta para
realizar simulaes e tomar decises.

A partir dos resultados obtidos com o controle dos planos de custos dos trs
empreendimentos, a oramentista da empresa realizou a atualizao do banco de dados de custos,
com auxlio dos gerentes de obras e responsvel pelo setor de suprimentos. Foram alterados alguns
coeficientes de consumo das composies, preos dos insumos, assim como criadas composies de
custos para obras PAR.
100

O banco de dados atualizado foi utilizado para a realizao do oramento de uma nova
obra PAR, com incio da produo em janeiro de 2005. Em novembro de 2004, o modelo passou a ser
utilizado por duas novas obras comercias, sendo que a implementao e o uso ficaram sob a
responsabilidade dos gerentes das obras, com auxlio do engenheiro.

5.4.2.2 Estudo E

O Estudo E foi conduzido na Empresa 2, tendo como proposta implementar o modelo para a
realizao do planejamento e controle de custos de um empreendimento hospitalar (Obra 8) durante a
fase de produo e tambm descrever a utilizao do conceito da ferramenta custo-meta durante a
fase de planejamento de um empreendimento industrial (Obra 9).

Tem como principal diferena em relao ao Estudo D o fato de no envolver a implementao


do modelo na empresa, mas em empreendimentos isolados. Essa diferena se justifica pelo fato da
Empresa 2 realizar obras com caractersticas muito distintas em termos de contratao, porte, prazo e
complexidade. Com isso, o modelo deve ser adaptado s peculiaridades de cada empreendimento,
levando em conta necessidades gerenciais, considerando a natureza dos contratos com fornecedores e
clientes, desenvolvimento de projetos, e o sistema de gesto da produo adotado, entre outros
fatores.

Na obra 8, o modelo foi implementado pelo engenheiro de produo da obra, com auxlio da
pesquisadora. Para isso, foram realizadas diversas reunies no escritrio da empresa localizado no
canteiro da obra.

No primeiro ms, as reunies ocorreram com freqncia semanal. Nas primeiras reunies, a
pesquisadora discutiu com o engenheiro de produo as ferramentas e procedimentos propostos.
Tambm foram coletados e analisados os documentos e informaes necessrios para a realizao do
planejamento e controle dos custos.

Tendo em vista as constantes modificaes de projetos, o engenheiro e a pesquisadora


decidiram esperar a consolidao das definies com o objetivo de trabalhar com informaes corretas.
Nesse perodo, a pesquisadora mantinha-se informada acerca do empreendimento atravs de reunies
no canteiro de obras, ou por informaes repassadas por telefone ou correio eletrnico,

No entanto, essas alteraes resultaram numa modificao substancial da forma contratual


entre a empresa construtora e o cliente, passando de um contrato de empreitada global para
administrao, visando a diminuir o preo do empreendimento para o cliente. Como conseqncia,
houve uma mudana na postura da empresa construtora em relao gesto dos custos diretos da
obra. Desta forma, o engenheiro utilizou curvas de agregao de recursos para realizar o planejamento
101

e controle dos custos indiretos, cuja remunerao havia sido fixada no novo contrato, repassando as
informaes para a pesquisadora atravs de correio eletrnico.

Na Obra 9, o estudo de caso teve um carter essencialmente descritivo. Para tanto, a


pesquisadora realizou trs reunies com o gerente de contrato do empreendimento, coletando
informaes e discutindo os conceitos da tcnica do custo-meta propostos pela bibliografia e a
aplicao nas obras da empresa. Essas reunies foram realizadas na sede da empresa, com durao
aproximada de uma hora cada uma.

A pesquisadora tambm participou de duas reunies de desenvolvimento do produto,


realizadas em janeiro e fevereiro de 2005 num escritrio da indstria na qual a obra ser executada.
Nessas reunies estavam presentes representantes dos fornecedores de subsistemas, representantes
do cliente, engenheiros de produo e o gerente de contrato da empresa. Foram discutidos o
andamento dos projetos e produo.

5.4.2.3 Informaes coletadas e fontes de evidncias dos Estudos D e E

Tendo em vista que a realizao dos Estudos D e E tiveram como objetivo a


implementao e avaliao do modelo proposto em duas empresas nas quais o sistema de gesto
havia sido diagnosticado no Ciclo 1, buscou-se obter as mesmas informaes utilizadas para a
realizao do diagnstico, porm coletadas aps a implementao do modelo. Isso foi realizado com o
intuito de avaliar o impacto da implementao e utilizao do modelo na empresa e gesto dos
empreendimentos.

?? Informao utilizada e disponibilizada com a implementao do modelo: o desenho do fluxo de


informao, aps a implementao do modelo, foi realizado buscando-se compar-lo ao fluxo de
informaes diagnosticados no Ciclo 1. A partir da identificao das mudanas ocorridas no fluxo
de informao com a utilizao do modelo, foi analisada a ampliao ou no do escopo de
gesto de custos nas empresas.

?? Processos envolvidos nos sistemas de gesto de custos a partir da implementao do modelo:


foi analisada a participao dos diferentes processos no sistema de gesto de custos com a
implementao do modelo de planejamento e controle dos custos, comparados ao envolvimento
dos processos na gesto dos custos antes da implementao do modelo.

?? Dificuldades encontradas na implementao do modelo: as dificuldades encontradas na


implementao do modelo foram analisadas, procurando-se identificar as possveis causas para
serem consideradas na elaborao das diretrizes de implementao do modelo, ao final do
Ciclo 4.
102

Da mesma forma, como fontes de evidncias foram realizadas entrevistas semi-


estruturadas com diferentes usurios dos sistemas de gesto de custos ao longo da realizao dos
estudos. Buscou-se identificar quais decises que envolvem a questo custos passaram a ser tomadas
com base na informao disponibilizada a partir da implementao do modelo nas empresas. Foram
analisadas diferentes decises, tais como de viabilidade de empreendimentos, de ordem financeira e
decises quanto aos processos de produo, de oramento e compras.

Na Empresa 3, foram entrevistados os diretores, os engenheiros de produo, a


oramentista e o responsvel pelo setor de suprimentos, utilizando-se o DFD como ferramenta de
anlise do novo fluxo de informaes de custos na empresa. Na Empresa 2 foram entrevistados os
engenheiros de produo responsveis pelos dois empreendimentos estudados.

Nas duas empresas foram analisados os documentos gerados a partir da realizao dos
estudos, tais como planilhas, grficos e modificaes nos documentos utilizados antes da
implementao do modelo.

Alm disso, a pesquisadora utilizou como fonte de evidncia a observao participante e


direta e a percepo na realizao das entrevistas e no desenvolvimento dos estudos empricos.
103

Captulo 6

CICLO 1 - CONTEXTUALIZAO
DO TEMA

Esse captulo apresenta os resultados obtidos no Ciclo 1 da pesquisa, que teve como
objetivo principal a contextualizao do tema de gesto de custos de empreendimentos de construo
civil em empresas construtoras, baseada na questo de pesquisa: por que as empresas construtoras
gerenciam custos dos empreendimentos?

A apresentao do captulo dividida em trs partes. Primeiramente so apresentados os


diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de quatro empresas construtoras. Em seguida
realizada uma anlise dos resultados obtidos com os diagnsticos, buscando responder as questes
especficas formuladas para a realizao do primeiro ciclo de pesquisa: quais setores e processos so
envolvidos na gesto de custos em cada empresa? Que informaes so geradas pelos sistemas de
gesto de custos utilizados? Que decises so tomadas com base nas informaes geradas pelos
sistemas de gesto de custos? Quais so as principais falhas dos sistemas de gesto de custos
tradicionais? Que aes de melhorias aos sistemas de gesto de custos podem ser propostas? Por fim,
so realizadas algumas consideraes finais sobre o captulo.
104

6.1 D IAGNSTICOS DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS DE CONSTRUTORAS


Neste item so apresentados os diagnsticos realizados em quatro empresas construtoras
sediadas na regio metropolitana de Porto Alegre que atuam em diferentes ramos da construo civil.

Os diagnsticos foram realizados pela pesquisadora atravs de entrevistas semi-


estruturadas com diretores e funcionrios das empresas, depoimentos e relatos colhidos de
funcionrios e percepo da pesquisadora. O roteiro utilizado para a realizao das entrevistas
encontra-se no Anexo A.

6.1.1 D IAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 1


A Empresa 1 atua no ramo de construo de condomnios residenciais, sob regime de
incorporao, principalmente atravs de programas de financiamento da Caixa Econmica Federal.
Tendo em vista o tipo de obra que executa, emprega mtodos construtivos tradicionais, sendo que a
maioria da mo-de-obra utilizada empreitada.

A partir de entrevista realizada com a funcionria responsvel pelo setor financeiro da


empresa em novembro de 2001, de informaes colhidas com demais funcionrios da empresa e de
documentos observados, foi elaborado um desenho do fluxo de informaes do sistema de gesto de
custos existente, representado atravs do diagrama de fluxo de dados da Figura 28, cujo dicionrio de
dados apresentado na Figura 29.

TERCEIROS
especificaes
tcnicas (3)
PROJETOS ORAMENTO

projetistas oramentista

estimativa de custos EMPRESA


especificaes tcnicas (3)
DIRETOR DA diretos e quantitativos (9)
EMPRESA
PCP COMPRAS
fechamento do experincia (4) L/C PRAZO* programao de
negcio (1) recursos (8) suprimentos
eng. produo
ENG DE
plano PPC (7)
PRODUO
semanal (6)

cronograma da obra (2) OBRA


pagamentos (5)
SETOR Pagamentos materiais (10)
FINANCEIRO custo direto (11)

* plano de longo e curto prazo

Figura 28: diagrama do fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 1

N Informao Descrio
105

1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento


2 Cronograma da obra Cronograma fsico da obra
3 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
4 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
5 Pagamentos Informaes quanto ao pagamento da mo de obra
6 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
7 PPC Percentual de planejamento cumprido
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Estimativas de custos diretos e Informaes quanto aos custos orados e quantitativos necessrios
quantitativos
10 Pagamentos materiais Informaes quanto ao pagamento da mo de obra
11 Custo direto Informaes de valores orados
Figura 29: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 1

Conforme o diagrama mostrado na figura acima, o oramentista contratado realiza o


oramento a partir de informaes dos memoriais e projetos, tais como dimenses e especificaes
tcnicas. O oramento realizado por um profissional terceirizado que utiliza um software comercial
especfico de oramento de obras, empregando composies de custos de materiais e mo-de-obra
para cada atividade de produo identificada a partir dos projetos apresentados.

O oramento informa a estimativa do custo direto total da obra, sendo que os custos
indiretos (administrao, financeiro e marketing) e a bonificao so determinados pelo diretor da
empresa, com base em empreendimentos anteriores atravs de uma taxa (BDI) que incide sobre o
custo direto, considerando o prazo da obra e o risco envolvido.

O sistema de planejamento e controle da produo (PCP) realizado nos nveis de longo


e curto prazo, que compreendem o cronograma fsico total da obra (plano mestre) e o planejamento
semanal da produo, respectivamente. Com base no plano de longo prazo, o engenheiro de produo
informa ao setor de compras a programao dos recursos Classe 1 e 2, cujas compras, aluguel ou
contratao requer, respectivamente, longo ciclo de aquisio com pouca repetitividade e ciclo de
aquisio de um ms (em mdia) com mdia freqncia de repetio do ciclo. De acordo com os
planos de curto prazo, o engenheiro de produo informa ao setor de compras a programao dos
recursos Classe 3, cuja compra requer pequeno ciclo de aquisio e alta repetitividade do ciclo, sendo
que os lotes de aquisio so normalmente pequenos em relao ao total necessrio . Os quantitativos
dos insumos das atividades so levantados pelo setor de produo atravs dos projetos. Quando h
diferena entre os preos de mercado e os valores do oramento, o setor de compras deve consultar o
diretor da empresa para a realizao da compra.
106

O setor financeiro realiza o pagamento aos fornecedores baseado nas informaes


referentes aos pagamentos de materiais, equipamentos e a empreiteiros, disponibilizadas pelo setor de
compras e pelo setor de produo, respectivamente.

Um cronograma financeiro elaborado pelo setor financeiro, dividindo o custo total do


empreendimento previsto no oramento pelo prazo total da obra informado pelo setor de produo,
sendo que informaes referentes aos desembolsos no so consideradas. O controle dos custos do
empreendimento realizado atravs da comparao entre os valores estimados no oramento e os
efetivamente gastos, pelo diretor da empresa com auxlio do setor financeiro. H pouco envolvimento
dos setores de produo e de suprimentos.

Segundo informaes colhidas da responsvel pelo setor financeiro, a principal falha no


sistema de gesto dos custos da empresa a falta de disponibilidade de informaes quanto ao
desembolso financeiro com antecedncia necessria para que uma programao adequada de
pagamentos aos fornecedores seja realizada.

6.1.2 D IAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 2


A principal rea de atuao da Empresa 2 na execuo de obras industriais e
comerciais, tanto na construo de edificaes novas quanto na realizao de obras de adaptaes e
reformas de edificaes existentes. As obras dessa empresa so contratadas sob encomenda direta do
cliente ou atravs da participao de concorrncia com outras empresas construtoras. H algum
tempo, essa empresa vem executando empreendimentos em parcerias ou consrcios com outras
empresas construtoras.

Considerando o tipo de obra que executa, freqentemente so empregados mtodos


construtivos racionalizados, utilizando a pr-fabricao de componentes e a contratao de
subsistemas 11. Quanto contratao de mo-de-obra, essa empresa utiliza um pequeno contingente
de empregados da empresa e, em sua maioria, mo-de-obra subcontratada.

A Figura 30 mostra o diagrama de fluxo de dados, referente troca de informaes do


sistema de gesto de custo diagnosticado na Empresa 2. O dicionrio do diagrama de fluxo de dados
apresentado na Figura 31.

11 Contratao de partes da edificao, incluindo os servios de projetos, instalao ou outros servios associados
(FORMOSO et alli, 2002a)
107

TERCEIROS
PROJETOS

projetistas

especificaes tcnicas (5) EMPRESA


custos diretos,
DIRETORIA / gerente indiretos e
PLANO INICIAL DE
administrativos (6) ORAMENTO
contrato EXECUO

eng. produo oramentista


fechamento do
negcio (1) estratgia de ataque (7) valores
orados (9)
ENG DE Experincia (4) programao
recursos (8)
PRODUO PCP COMPRAS
L/M/C PRAZO*
Produo/supriment.
previso lanamentos e eng. produo
gastos (2) faturamentos (3) PPC (11) plano semanal (10)

OBRA
SETOR
FINANCEIRO custos indiretos diversos (12)

* plano de longo, mdio e curto prazo

Figura 30: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 2

N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Previso de gastos Previso dos gastos da obra
3 Lanamentos e faturamentos Informaes quanto a valores lanados e faturados
4 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
5 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
6 Custos diretos, indiretos e Informaes quanto estimativa dos custos diretos, indiretos e custos relativos
administrativos administrao da obra
7 Estratgia de ataque Informaes quanto estratgia de ataque produo da obra
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Valores orados Informaes quanto aos valores do oramento
10 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
11 PPC Percentual de planejamento cumprido
12 Custos indiretos diversos Informaes quanto estimativa dos custos indiretos diversos

Figura 31: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 2

Conforme mostra a Figura 30, alguns empreendimentos so orados pelo engenheiro de


produo da obra a partir de um plano inicial de execuo e de levantamentos quantitativos e
qualitativos dos projetos e memoriais descritivos. Em caso de falta de tempo por parte do engenheiro, o
oramento realizado pelo setor de oramentos, sendo que os oramentistas devem buscar
informaes da produo com engenheiros de produo ou gerentes de contrato.

Para a estimativa dos custos diretos, a empresa utiliza um software de oramento que
possui um banco de dados com composies de custo de insumos de servios (materiais e mo-de-
108

obra) com coeficientes de consumo e preos. Conforme o diretor da empresa, as composies


utilizadas so originadas de softwares comerciais de oramento, ajustadas e apropriadas pelos
engenheiros da empresa, de acordo com os consumos reais verificados nos canteiros. So utilizados
diferentes coeficientes de consumos de acordo com o tipo de obra e localidade. No futuro, a empresa
quer tambm diferenciar custos em funo da complexidade da obra, considerando o grau de incerteza
quanto ao projeto, interferncia do cliente e velocidade de produo. Os servios que no existem
no banco de dados devem ser estimados pelo oramentista e a composio de custo passa a ser
includa no banco de dados.

Os custos indiretos tambm so estimados pelo engenheiro de produo ou pelo


oramentista atravs de uma planilha de clculo da empresa em funo do prazo da obra de acordo
com o plano inicial, divididos em custos indiretos administrativos e diversos. Cabe ressaltar que nessa
empresa so considerados custos indiretos todos os relativos a itens que no permanecem na obra
(por exemplo, custo de equipamentos). Os custos indiretos de administrao da obra contemplam
custos da administrao local (percentual de salrios do pessoal da engenharia, encarregados, apoio, e
administrao na obra); despesas gerais (custos com oramento, cpias, taxas, gua, energia eltrica,
telefone, material de escritrio e mobilirio); canteiro (custos do canteiro de obra e equipamentos),
equipamentos de proteo individual (custos com EPIs). Os custos indiretos diversos so referentes a
seguros, cartas de fiana, custos de financiamento e impostos, tais como ISSQN, PIS e COFINS e
CPMF, constantemente atualizados pelo setor financeiro.

elaborado um plano inicial de execuo que, alm de servir de base ao oramento, d


suporte ao planejamento da produo, indicando a estratgia de ataque obra e principais decises da
produo. A partir deste, o processo de planejamento e controle da produo realizado nos nveis de
longo, mdio e curto prazo. A maioria das compras realizada pelo engenheiro de produo, baseada
na programao de recursos realizada nos planejamentos de longo e mdio prazo e levando em conta
os valores estimados no oramento.

O engenheiro de produo e o setor financeiro trocam informaes mediante os


lanamentos e faturamentos informados pelo setor financeiro e a previso de gastos pelo engenheiro
de produo ao longo do tempo.

Conforme depoimento de um dos gerentes de contratos, a empresa busca


constantemente meios de reduo de custo das obras atravs de alternativas de projeto e produo
estudadas pelos profissionais da empresa com participao de outros envolvidos nas obras. Alm
disso, devido ao tipo de obras que a empresa realiza, segundo um dos diretores, ela deseja contratar
109

cada vez mais subsistemas para facilitar a gesto da produo e obter maior controle sobre o preo da
obra.

De acordo com um dos diretores, antigamente a empresa realizava um nmero de


oramentos muito maior. Atualmente, tm realizado menos oramentos, focando os esforos somente
em empreendimentos cuja realizao interessa-lhe. Como executam, na maioria, obras sob
encomenda atravs de licitaes, existe uma grande preocupao na estimativa de preos
competitivos12.

Segundo depoimento colhido em entrevista realizada em outubro de 2002, na viso de um


dos diretores da empresa, a gesto de custos fortemente baseada no sentimento, sendo bastante
deficiente a projeo do desembolso. Outra falha apontada pelo diretor e oramentista a retro-
alimentao do banco de dados do oramento pelos setores de produo, tanto em termos de
consumos como em termos de preos, uma vez que muito da compra de materiais realizada pelos
engenheiros de produo.

Diferentemente da Empresa 1, nessa empresa h muito envolvimento dos engenheiros de


produo na gesto e controle dos custos, seja na realizao do oramento, na realizao das compras
e no controle dos custos ao longo do tempo. Faltam, no entanto, ferramentas e indicadores adequados.

6.1.3 D IAGNSTICO DO SISEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 3


A Empresa 3 uma construtora que tem como rea de atuao a execuo de unidades
industriais, comerciais e residenciais. As obras executadas por essa empresa em geral so contratadas
atravs de concorrncias ou atravs do programa PAR da Caixa Econmica Federal. Assim como a
Empresa 1, tambm emprega mtodos construtivos tradicionais na realizao de empreendimentos
residenciais e, da mesma forma de a Empresa 2, adota mtodos construtivos racionalizados nas obras
industriais e comerciais, muitas vezes contratando sub-sistemas de fornecedores.

O fluxo de informaes na gesto de custos dos empreendimentos representado no


diagrama de fluxo de dados da Figura 32, cujo dicionrio de dados apresentado na Figura 33.

12 Esse assunto abordado com mais detalhe no Captulo 9, Estudo E, Obra 9.


110

TERCEIROS

PROJETOS

projetistas

fechamento do especificaes EMPRESA


DIRETORIA negcio (1) GERENTE DE OBRA
experincia (9) tcnicas (10)

plano
insumos e servios (7) semanal (11)
estimativa dos custos (2)
aprovao compras (3)

ORAMENTO PCP OBRA


valores insumos (6)
faturamentos (4)

oramentista L/M/C PRAZO*


PPC (12)
eng. produo
valores pagos (5)
programao
COMPRAS recursos (8)
SETOR
Produo/supriment.
FINANCEIRO

* plano de longo, mdio e curto prazo

Figura 32: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 3

N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Estimativa dos custos Estimativa dos custos diretos do empreendimento
3 Aprovao compras Liberao para a efetuao de compra de recursos
4 Faturamentos Informaes quanto a valores faturados
5 Valores pagos Valores efetivamente pagos aos fornecedores
6 Valores insumos Valores dos insumos orados
7 Insumos e servios Insumos e servios necessrios para a produo da obra
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
10 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
11 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
12 PPC Percentual de planejamento cumprido

Figura 33: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 3

Na Empresa 3, o fechamento dos negcios baseado num oramento realizado pelo


setor de oramentos que estima os custos diretos, sendo que a diretoria realiza a estimativa dos custos
indiretos. Quando uma proposta aceita, o oramento inicial, denominado pela empresa de oramento
executivo, deve ser atualizado pelo engenheiro de produo a partir do plano de longo prazo,
estimando-se o custo dos servios programados.

Essa empresa considera como custos diretos todos aqueles relacionados obra
(materiais e mo de obra), incluindo tributos fiscais, tais como ISSQN, IR, COFINS, e como indiretos os
custos que envolvem a manuteno da sede da empresa e taxa de risco. A estimativa dos custos
111

diretos realizada atravs de composies de custos adotadas pela empresa com auxlio do software
Sienge13. O lucro estimado pelos diretores atravs de um percentual baseado em estimativas dos
custos diretos e indiretos, que pode variar de acordo com o tipo de obra.

As informaes quanto programao de compra dos materiais e aos contratos com a


mo-de-obra so elaborados pelo gerente da obra solicitada pelo setor de suprimentos, que efetua as
compras. Insumos que envolvem valores elevados dependem de aprovao da diretoria para a
efetuao da compra ou contratao.

O controle dos custos realizado mensalmente pelos diretores atravs de um


acompanhamento dos valores gastos em relao aos orados de acordo com o progresso fsico da
obra, atravs de um relatrio emitido pelo software Sienge, chamado de Relatrio Apropriao de
Insumos, que apresenta quantidades e valores orados e quantidades e valores consumidos. Segundo
a diretora da empresa, os gerentes das obras tm acesso aos relatrios. Entretanto, a empresa no
exige que os gerentes da produo se envolvam com a gesto dos custos, pois considera que a
ateno deles deva ser voltada para o cumprimento de prazos. Segundo depoimento de um dos
diretores da empresa, a busca por reduo dos custos dos empreendimentos praticada pela empresa
fortemente baseada em negociaes com fornecedores, sendo que em alguns casos tambm so
estudadas outras solues de produo e projetos pelos diretores e engenheiros de produo.

No que tange satisfao com a gesto de custos realizada pela empresa, conforme a
diretora entrevistada, trata-se de um bom sistema, mas considera que deveria haver uma ferramenta
capaz de realizar a previso do fluxo de caixa de cada obra para apoiar a tomada de deciso da
Diretoria.

6.1.4 D IAGNSTICO DO SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS UTILIZADO NA EMPRESA 4


A quarta empresa estudada tem como rea de atuao a execuo e incorporao de
edifcios residenciais de alto padro. Como diferencial, oferece aos clientes a possibilidade de
personalizao dos apartamentos, incluindo modificaes na planta baixa e escolha de servios e
materiais de acabamento.

O fluxo de informaes na gesto de custos dos empreendimentos representado no


diagrama de fluxo de dados da Figura 34, cujo dicionrio de dados mostrado na figura 35.

13 Trata-se de um programa computacional, desenvolvido para uso de empresas construtoras para a realizao de
oramentos, cronogramas financeiros e programao de compras.
112

especificaes
tcnicas (3) especificaes EMPRESA
PROJETOS
DIRETORIA custos diretos (2) tcnicas (3)
projetistas

cronograma obra (6)


consumos PERSONALIZAO
fechamento do reais (4) alteraes de itens (7)
negcio (1) ORAMENTO projetistas

oramentista
plano
semana (8)l
GERENTE DE OBRA Experincia (5) OBRA
PCP
L/M/C PRAZO*
PPC (9)
eng. produo

programao
COMPRAS recursos (10)

Produo/supriment.

* plano de longo, mdio e curto prazo

Figura 34: diagrama de fluxo de dados do sistema de gesto de custos da Empresa 4

N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Custos diretos Estimativa dos custos diretos do empreendimento
3 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
4 Consumos reais Consumos dos recursos verificados no canteiro
5 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
6 Cronograma da obra Cronograma fsico da obra
7 Alterao de itens Alteraes em projetos e produo em funo da personalizao
8 Plano semanal Plano semanal das atividades da obra
9 PPC Percentual de planejamento cumprido
10 Programao recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos

Figura 35: dicionrio de dados do DFD do sistema de gesto de custos da Empresa 4

Na Empresa 4, os apartamentos so vendidos a preo fechado, com base nos preos de


mercado. As unidades so vendidas em planta ou aps a concluso da obra, sendo que na maioria dos
empreendimentos existe participao de grupos de investidores.

Os custos diretos so estimados pelo setor de oramento com base nos projetos da obra,
utilizando um software de oramento com composies prprias da empresa. Os custos indiretos so
estimados pela diretoria, considerando o prazo da obra. Na estimativa so considerados apartamentos
padro, conforme projetos originais.

Para a realizao da personalizao dos apartamentos, a empresa conta com


profissionais de arquitetura e interiores para atendimento aos clientes. De acordo com o cronograma de
113

execuo e com o prazo de compra de alguns materiais, so estabelecidas datas-limite para alteraes
na planta baixa ou nos acabamentos, visando o cumprimento do cronograma do empreendimento,
tendo em vista as clusulas de multa para a empresa por atraso na entrega das unidades. A
personalizao implica na alterao dos custos estimados, alm de uma cobrana de taxa de
administrao de 20% sobre o custo do item.

6.2 ANLISE DOS RESULTADOS


A anlise dos resultados obtidos com a realizao dos quatro diagnsticos dos sistemas
de gesto de custos empregados pelas empresas 1, 2, 3 e 4, foi realizada com o objetivo de responder
as questes especficas formuladas para a realizao do Ciclo 1.

6.2.1 S ETORES E PROCESSOS ENVOLVIDOS NA GESTO DE CUSTOS


A partir da realizao dos diagnsticos dos sistemas de gesto de custos nas quatro
empresas estudadas, observou-se que existe diferena quanto aos processos envolvidos na gesto
dos custos dos empreendimentos.

Por exemplo, na realizao do processo de estimativa dos custos, pode-se afirmar que na
Empresa 2 h um maior envolvimento do setor de produo desde as fases iniciais. Ou seja, o
primeiro oramento j leva em conta aspectos da execuo, partindo de um plano inicial da produo
elaborado pelos engenheiros de produo, ainda que o primeiro oramento seja realizado por
oramentistas. Em alguns empreendimentos, os oramentos so realizados diretamente pelos
engenheiros de produo, sem o envolvimento do setor de oramentos da empresa.

Na Empresa 3, o envolvimento do setor de produo ocorre na realizao do oramento


executivo que consiste no refinamento da estimativa inicial dos custos realizada pelo setor de
oramentos. Nessa empresa, h um grande envolvimento dos diretores na estimativa de preos,
especialmente na realizao da estimativa dos custos indiretos. Nesses dois exemplos, o envolvimento
dos engenheiros de produo ocorre a partir da considerao de aspectos ligados produo da obra.

Na Empresa 4, a estimativa de custos realizada pelo setor de oramentos. Devido ao


ramo em que atua, h um grande envolvimento do setor de projetos na realizao da estimativa dos
custos, tendo em vista a personalizao dos apartamentos.

Por outro lado, na Empresa 1, a estimativa dos custos realizada por profissionais
contratados, atravs de composies de custos de um banco de dados externo empresa. Nessa
empresa no h envolvimento do setor de produo das obras.
114

Observa-se em todas as empresas o grande envolvimento da diretoria na estimativa dos


custos indiretos, com exceo da Empresa 2, na qual os custos indiretos so estimados pelo
oramentista ou engenheiro de produo a partir de planilhas prprias da empresa.

Quanto funo controle dos custos, observou-se que , exceto na Empresa 2, realizada
pela diretoria das empresas, com pouco envolvimento do setor de produo e oramento. Na Empresa
B, por sua vez, h um maior envolvimento dos engenheiros de produo pois a gesto de custos faz
parte do escopo de suas atribuies gerenciais nos empreendimentos em que atuam.

6.2.2 INFORMAES GERADAS PELOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS


Nas quatro empresas estudadas, observou-se que a gesto de custos fortemente
baseada na informao disponibilizada pelo oramento dos empreendimentos, sendo que h diferentes
critrios para categorizar os custos diretos e indiretos. Essa falta de padronizao na considerao de
custos diretos e indiretos na construo apontada por Kim (2002), discutida no Captulo 3.

Nas empresas 1 e 3 so considerados custos diretos todos aqueles relacionados obra, e


indiretos os relacionados empresa. Por sua vez, a Empresa 2 considera como custos indiretos
aqueles referentes aos insumos que no permanecem na obra. Como exemplo dessa diferena pode
ser citado o custo da instalao do canteiro e de uma grua locada para a realizao de um
empreendimento. Nas empresas 1 e 3, esses custos seriam considerados como diretos, pois so
relacionados obra, enquanto que pela Empresa 2 seriam considerados como indiretos, porque tanto
as instalaes do canteiro como a grua, no permanecem no produto. Desta forma, ao comparar
oramento entre empresas, importante considerar essa diferena.

Outra diferena encontrada na gerao da informao a realizao da estimativa dos


custos indiretos. Nas empresas 1 e 3, os diretores estimam uma taxa percentual incluindo a parcela de
lucro que incide sobre os custos diretos. Na Empresa 2, os custos indiretos so calculados a partir do
plano da produo, atravs de planilhas de clculos da empresa, considerando o prazo de execuo da
obra.

Como semelhana, a informao gerada pelos processos de estimativa das quatro


empresas tem carter paramtrico, referente a unidades das atividades de transformao da produo.

Alm de informaes relativas a estimativas de custos, as empresas estudadas tambm


realizam cronogramas fsico-financeiros dos gastos dos empreendimentos, considerando o
planejamento de longo prazo e o oramento.
115

6.2.3 D ECISES TOMADAS COM BASE NA INFORMAO DOS SISTEMAS DE GESTO DE


CUSTOS

Nas quatro empresas entrevistadas, os diretores afirmaram que dificilmente h


informaes de custos para basear decises da produo, como a escolha de mtodos construtivos
alternativos, alteraes de projetos, entre outras. Segundo depoimentos colhidos, essas decises so
fortemente baseadas na percepo e bom senso dos gestores, pois a informao gerada pelo controle
financeiro pode ser considerada como agregada e fortemente voltada para uso da diretoria das
empresas.

O controle dos custos semelhante nas quatro empresas, no sentido de comparar custos
estimados aos custos ocorridos ao final do empreendimento, no existindo informaes disponveis que
possam basear decises num carter pr-ativo.

6.2.4 P RINCIPAIS DEFICINCIAS DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS DE EMPRESAS


CONSTRUTORAS

Com base nos diagnsticos realizados nas empresas estudadas e na reviso bibliogrfica
realizada, a seguir so apresentadas as principais deficincias constatadas em sistemas de gesto de
custos de empreendimentos de construo civil utilizados por empresas construtoras.

6.2.4.1 Dificuldade em apropriar e atualizar o banco de dados do oramento

O banco de dados, geralmente formado por composies de custos de servios,


intensamente utilizado para facilitar a realizao dos oramentos, tendo em vista a grande quantidade
de servios e insumos que um empreendimento necessita para sua realizao.

A grande maioria das empresas utiliza composies de custos de softwares comerciais de


oramento para construo civil. Tendo em vista que estes softwares empregam coeficientes que
espelham consumos mdios, incluindo desperdcios, tratam-se de valores mdios de diferentes
empresas, sem uma abordagem operacional que considere variabilidade dos processos de acordo com
diferentes aspectos contextuais: local, equipamentos, aprendizagem, entre outros. Desta forma faz-se
necessria a apropriao das composies, visando melhor adequ-las s caractersticas prprias da
empresa ou do empreendimento a ser orado. Sendo assim, a apropriao e atualizao devem ser
feitas em termos consumo de insumos e preos.

A dificuldade da apropriao e atualizao do banco de dados existe porque requer


informaes que envolvem diferentes setores da empresa. Por exemplo, para a apropriao dos
coeficientes de consumos de materiais e mo-de-obra, necessrio considerar o consumo efetivo no
canteiro incluindo as perdas que ocorrem por diferentes origens, desde o projeto at o sistema de
116

produo utilizado. Desta forma, cabe ao setor de produo avaliar as composies do banco de dados
e informar se esto adequadas, tanto em termos de insumos quanto em termos de consumos.

Por sua vez, a apropriao e atualizao dos preos do banco de dados pode envolver
informaes de diferentes setores e de contratos. Podem ser citadas a necessidade de informaes
sobre preos efetivamente pagos do setor de suprimentos e de produo (quando o setor de produo
possui autonomia para compra), informaes acerca de valores de impostos do setor financeiro e
informaes de preos de contratos da diretoria, quando esta se envolver em negociaes com
fornecedores.

6.2.4.2 Dificuldade de utilizar informaes de custos na tomada de decises

O oramento tido como principal documento relativo aos custos de um empreendimento,


que so divididos em custos diretos referentes execuo das atividades de transformao e em
custos indiretos. No entanto, para a tomada de decises que envolvem a questo custo 14,
necessrio avaliar o impacto da deciso tomada no custo total do empreendimento, considerando
aspectos difceis de serem avaliados numa anlise do oramento, tais como: diminuio ou aumento do
prazo de execuo, facilidade ou dificuldade no canteiro para a realizao das demais atividades e
impacto no fluxo de caixa, dentre outros. Assim, anlises de custos isoladas podem indicar que uma
deciso implica em aumento de custo de uma atividade. Por outro lado, se ampliadas, podem indicar
reduo no custo total do empreendimento.

Cabe ressaltar que as decises a serem tomadas num empreendimento no podem


envolver apenas a questo custo. necessrio considerar outros requisitos importantes, tais como
segurana, qualidade, prazo e funcionalidade. Desta forma, cabe aos tomadores de decises a
avaliao da relao entre o custo e o benefcio que envolvem as decises a serem tomadas. Em
alguns casos, o custo pode ser um requisito sombreado por requisitos de segurana e em outros
casos, demais requisitos podem ser sombreados pelo requisito custo.

6.2.4.3 Falta de planejamento dos custos

Como documentos que envolvem a questo custo dos empreendimentos, alm dos
oramentos, cronogramas fsico-financeiros tambm so utilizados pela maioria das empresas
construtoras. Trata-se da distribuio do custo das atividades do oramento ao longo do tempo, de

14Como esse tipo de deciso, podem ser citadas: a decises relativas a projetos (forma e especificaes de materiais),
decises relativas produo (mtodo construtivo, plano de ataque, plano de obra, programao de recursos e prazo),
decises relativas a contratos e fornecedores, e outras.
117

acordo com prazos de realizao estipulados pelo planejamento da produo. So realizados com
auxlio de programas computacionais15 ou no.

A falta de planejamento dos custos, considerando o aspecto desembolso, tida como


uma das grandes deficincias dos sistema de gesto de custos tradicionalmente empregados em
empresas construtoras. Foi citada pelos diretores e demais entrevistados como a principal falha dos
sistemas de gesto de custos utilizados pelas empresas estudadas.

Entretanto, o planejamento do desembolso dos custos ao longo do tempo exerce uma


influncia importante no resultado final. Por exemplo, atravs de um planejamento do fluxo de caixa
possvel reduzir a necessidade de investimento por parte da empresa ou planejar aplicaes
financeiras com o caixa gerado.

Tendo em vista que o desembolso do custo da maior parte dos insumos no ocorre no
mesmo momento em que os insumos so consumidos no canteiro, possvel planejar o prazo de
execuo de um determinado servio e o desembolso dos custos relativos a esse servio visando a
uma melhor situao de fluxo de caixa. No entanto, trata-se de uma tarefa difcil pois necessria a
utilizao integrada de informaes de diferentes documentos: oramento da produo, planos da
produo, contratos, programao e aquisio de recursos. Alm disso, tendo em vista a natureza
dinmica e complexa dos custos de construo civil, o planejamento do desembolso deve ser
constantemente atualizado, visando considerar todas as modificaes e alteraes que possam ocorrer
na etapa de produo de um empreendimento.

6.2.4.4 Controle ineficaz

O controle dos custos no decorrer da produo geralmente ocorre quando existe uma
diferena significativa entre o custo orado de um insumo e o preo no mercado. Porm, ocorre
principalmente ao final do empreendimento, atravs da comparao do custo total previsto com o real,
ou seja, voltado ao passado e no sendo realizado em tempo real. Como resultado, a informao no
gerada em tempo hbil para a tomada de decises preventivas.

Outra falha que pode ser apontada nos sistemas empregados a falta de formalizao da
realizao do controle de custos e a desconsiderao dos desvios de custos encontrados nos
empreendimentos para a realizao de uma anlise das causas, visando consider-las na realizao
de futuros empreendimentos.

15A maioria dos softwares de oramentos ou de planejamento de obras realiza cronogramas fsico-financeiros de
empreendimento relacionando custos de oramento com planos de produo.
118

6.2.5 PROPOSTA DE AES PARA A MELHORIA DOS SISTEMAS DE GESTO DE CUSTOS


A partir das principais deficincias constatadas nos sistemas de gesto de custos
empregados por empresas construtoras so a seguir propostas aes necessrias para promover
melhorias nesses sistemas de gesto.

6.2.5.1 Envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos

Para a realizao do oramento de um empreendimento, alm das atividades necessrias


realizao da obra identificadas em projetos e memoriais descritivos, importante considerar
aspectos da produo que tambm influem no custo total, tais como: prazo, equipamentos especiais e
servios de infra-estrutura. Alm disso, tambm so importantes informaes quanto a custos indiretos
de administrao, impostos, e outros.

Assim, importante que diferentes setores participem na realizao do oramento, tais


como: setor de produo, setor de suprimentos, diretoria e setor financeiro. Cabe a cada empresa
promover meios para que o envolvimento desses setores ocorra, tanto na etapa de realizao do
oramento, como no sentido de atualizar e apropriar o banco de dados utilizado pela empresa, para a
melhoria de futuros oramentos.

6.2.5.2 Mudanas na modelagem da informao disponibilizada pelo oramento

Para melhor utilizar o oramento na tomada de decises, a informao gerada por esse
documento pode assumir diferentes formatos, visando torn-la mais transparente e significativa aos
diferentes usurios. Como exemplo, cita-se:

?? Utilizao de recursos grficos para realar custos mais significativos do empreendimento: o


custo total pode ser apresentado sob diversos aspectos: custos por servios, custos de materiais,
custos de mo-de-obra, custos diretos e indiretos, fixos e variveis.

?? Diviso dos custos em variveis e fixos em funo do tempo: assim, decises que envolvem
mudanas de mtodos construtivos podem ser baseadas atravs do seu impacto no custo total.

?? Apresentao do oramento aos envolvidos: para discutirem custos e a definio clara da meta
de custo a ser atingida, tendo em vista o preo em relao ao qual o contrato do negcio foi
firmado, visando ao maior comprometimento de todos na busca do resultado final almejado. Para
tanto, em alguns empreendimentos pode ser realizada uma reunio inicial do empreendimentos,
apresentando as metas a serem controladas.
119

6.2.5.3 Foco no planejamento e controle dos custos

Prope-se que o foco de um sistema de gesto de custos de empreendimentos de


construo civil seja no planejamento e controle dos custos ao longo do tempo, tendo em vista as
caractersticas de dinamicidade da natureza dos custos de construo civil e o fato da falta de
realizao de planejamento e controle dos custos terem sido apontadas como a principal falha dos
sistemas de gesto de custos utilizados pelas empresas estudadas. Com isso, todas as alteraes que
venham a ocorrer em projetos, na produo, em contratos, entre outros, passam a ser consideradas ao
longo do tempo, permitindo aos gestores a tomadas de deciso corretivas e preventivas, buscando
atingir o resultado final desejado.

O planejamento e controle dos custos deve ser realizado de maneira sistemtica e formal,
constitudo de ciclos de planejamento e controle, envolvendo informaes quanto ao oramento,
produo e programao de recursos. Para isso, indispensvel que a empresa tenha um sistema
eficaz de planejamento e controle da produo, incluindo a realizao da programao de compra e
pagamento dos recursos.

Quando consideradas as datas de desembolso, o planejamento dos custos tem como


resultado a gerao da informao quanto ao desempenho financeiro do empreendimento,
relacionando a expectativa de projeo dos custos comparada com a receita do empreendimento,
sendo que o controle informa o desempenho financeiro atual.

6.3 C ONSIDERAES FINAIS


O Captulo 6 apresentou diagnsticos de quatro sistemas de gesto de custos utilizados
por empresas construtoras situadas na regio metropolitana de Porto Alegre, realizados com o objetivo
de caracterizar como as empresas construtoras gerenciam o custo dos empreendimentos.

A caracterizao dos sistemas de gesto de custos foi realizada a partir da identificao


dos processos envolvidos na gesto dos custos, nas informaes geradas por esses sistemas, na
identificao das decises tomadas com base nessas informaes e nas principais falhas
apresentadas. Tendo em vista as caractersticas dos sistemas de gesto de custos empregados,
prope-se a realizao do processo de estimativa de custos atravs de uma abordagem operacional e
o planejamento dos desembolsos como melhorias. Para tanto, a bibliografia indica a utilizao de
oramento com viso operacional e curvas de agregao de recursos como ferramentas de gesto,
que foram estudadas no Ciclo 2, apresentado no prximo captulo.
120

Captulo 7

CICLO 2 - EXPLORAO
DO TEMA

Neste captulo so apresentados e discutidos os resultados obtidos na realizao dos trs


estudos de caso realizados no Ciclo 2 da pesquisa, conduzidos durante a execuo de diferentes
empreendimentos pelas Empresas 1, 2 e 3, buscando responder a questo de pesquisa, formulada a
partir dos resultados obtidos no Ciclo 1: como os custos de empreendimentos de construo civil
podem ser planejados e controlados?

Os estudos de caso realizados nesse ciclo tiveram um carter exploratrio, tendo como
objetivo comum a aprendizagem da pesquisadora no tema, considerando diferentes ferramentas de
gesto, em distintos contextos: diferentes empresas, diferentes empreendimentos em diferentes fases.

A apresentao do captulo realizada em cinco itens. Nos trs primeiros so


apresentados os Estudos A, B e C. No quarto item realizada uma anlise sobre os trs estudos, com
base nas questes de pesquisa secundrias: como planejar e controlar os custos durante a fase de
produo em diferentes contextos (diferentes empreendimentos, diferentes fases dos
empreendimentos e diferentes empresas)? Que ferramentas podem ser usadas para o planejamento e
controle de custos de empreendimentos de construo civil? Como implementar as ferramentas
propostas? Por fim, so realizadas algumas consideraes finais sobre o captulo.
121

7.1 E STUDO DE CASO A


O Estudo de Caso A trata-se do primeiro estudo realizado no mbito deste trabalho, com
incio em janeiro e trmino em abril de 2002, com o objetivo de avaliar a viabilidade de uso de curvas
de agregao de recursos como ferramenta de gesto de custos de um empreendimento residencial
com financiamento da Caixa Econmica Federal e o uso de oramento com viso operacional.

7.1.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 1


Foi proposta a utilizao da ferramenta para a gesto de custos de um empreendimento
residencial composto por sessenta e duas casas geminadas de dois pavimentos, distribudas em cinco
mdulos de dez casas de dois dormitrios, dois mdulos de seis casas de trs dormitrios e rea social
com guarita, salo de festas, piscina e playground. Todas as unidades tiveram financiamento da Caixa
Econmica Federal (CEF), atravs do programa Imvel na Planta16.

A empresa optou por realizar o empreendimento em duas etapas. Num primeiro momento
executou e entregou dois mdulos de casas, sendo um com seis unidades de trs dormitrios e o outro
com dez unidades de dois dormitrios, juntamente com toda a infraestrutura social. Durante a execuo
dos primeiros mdulos, a empresa buscou compradores para as unidades dos outros mdulos a fim de
prosseguir a execuo do empreendimento. O prazo para a execuo de cada mdulo foi estipulado
em seis meses, com uma defasagem de aproximadamente dois meses entre o incio de um mdulo e o
de outro.

A execuo da obra deve seguir o cronograma apresentado para a CEF no qual


estipulado um percentual de obra a ser executado em cada um dos meses da execuo, sendo que
para cada mdulo de casas foi realizado um cronograma prprio. A CEF realiza mensalmente uma
vistoria para liberar as parcelas do financiamento, que so previamente acordadas com a construtora.
No descumprimento do cronograma, a liberao da parcela proporcional ao percentual executado na
obra. No caso de adiantamento da obra, a parcela liberada definida conforme acordado previamente,
ou seja, o valor no cobre os servios executados alm do previsto no cronograma aprovado pela CEF.

Nesse empreendimento, a empresa sub-contratou todos os servios de mo-de-obra para


a execuo. O contrato firmado com os empreiteiros foi por mdulos com o preo fixo, dividido por
atividades para a liberao dos pagamentos. Cabe ressaltar que durante a execuo do segundo
mdulo de casas foram trocados o mestre da obra e o empreiteiro de mo-de-obra. Para a execuo

16 Na poca de realizao do estudo esse tipo de financiamento era denominado Carta de Crdito Associativo.
122

do terceiro mdulo, foi contratada outra empresa sub-empreiteira de mo-de-obra, com valores
inferiores aos do contrato do primeiro e segundo mdulo.

7.1.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO A


O primeiro passo realizado pela pesquisadora foi a distribuio dos custos ao longo do
tempo de acordo com o planejamento da produo, para gerar as curvas de agregao de recursos.
Para isso, foram utilizadas informaes do plano de longo prazo da produo, do oramento, do
contrato com o empreiteiro de mo-de-obra do Mdulo X e do cronograma fsico financeiro aprovado
pela CEF.

A primeira dificuldade encontrada foi decorrente da diferena de modelagem entre os


pacotes de trabalho do plano de produo e as atividades do oramento. Desta forma, foi necessrio
adaptar os custos do oramento s atividades do plano de produo, o que foi, consideravelmente,
trabalhoso. Foi estruturada uma planilha eletrnica contendo todas as atividades do plano de longo
prazo com seus respectivos custos, divididos em custos de materiais e mo-de-obra, sendo que para
os custos de mo-de-obra foi utilizada a informao do contrato do empreiteiro.

Tendo em vista o grande nmero de insumos que envolvem uma obra de construo civil,
decidiu-se focar o planejamento e controle nos itens que possuem custos significativos. Sendo assim,
os materiais foram divididos em duas categorias segundo a Curva ABC do oramento: materiais de
preos menos significativos e materiais de preos mais significativos. Observou-se que em torno de
vinte itens representam 80% do custo total de materiais, sendo que a soma de todos os outros itens do
oramento representa 20%.

Numa planilha eletrnica, a soma dos custos dos materiais da primeira categoria foi
tratada como um custo de consumo fixo da obra, distribuda uniformemente nos meses de execuo.

Os materiais da segunda categoria foram lanados na planilha levando-se em conta duas


datas, de gastos e desembolsos. Nos gastos, os custos dos materiais foram lanados no perodo de
realizao das atividades que os consomem, de acordo com o planejamento de longo prazo da obra.
Em relao aos desembolsos, os custos foram lanados na planilha de acordo com as formas de
pagamento praticadas pela empresa, segundo informaes do setor de suprimentos.

A partir dessas planilhas, foram geradas curvas de agregao de recursos referentes ao


custo (gasto e desembolso) e receita do empreendimento, que correspondem s parcelas do
financiamento. Cabe ressaltar que o custo considerado no trabalho refere-se ao custo direto da obra,
desconsiderando-se os custos indiretos e o lucro.
123

Para a realizao das curvas de agregao de recursos dos Mdulos Y e Z foi utilizada a
estrutura das planilhas das curvas de agregao de recursos do Mdulo X, modificando-se os prazos
de ocorrncia dos custos e preos dos contratos com empreiteiros que foram trocados no decorrer da
obra. Como a gerao das curvas de agregao de recursos do Mdulo Y foi realizada antes do incio
da produo da obra, a programao de recursos foi planejada com base na informao das curvas de
agregao de recursos de desembolso e receita, conforme apresentado no item seguinte.

7.1.3 R ESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO A


A seguir so apresentados os resultados obtidos com a gerao das curvas de agregao
de recursos referentes aos trs mdulos de casas, denominados: Mdulo X, Mdulo Y e Mdulo Z.
Para a apresentao dos valores utilizado o percentual em relao ao custo direto total da obra.

7.1.3.1 Mdulo X

A Figura 36 apresenta os valores obtidos na tabulao dos dados referentes ao Mdulo X


do empreendimento. Os custos so divididos em custos de mo-de-obra e materiais, levando em conta
gastos e desembolsos.

Custo (%)
MDULO
MDULO A X 0,00
0,00 5,00 10,00
10,00 15,00 20,00
20,00 25,00 30,00
30,00
Projeo do custo (%)
Ms
Ms 11
Ms Mo-de-obra Materiais Mo-de-obra + Materiais
desembolso gasto
desembolso gasto desembolso gasto desembolso gasto Ms
Ms 2 2

Ms 1 4,32 4,32 2,33 12,00 6,65 16,33


Ms
Ms 3 31
Ms 2 4,27 4,43 12,75 5,53 17,03 9,96
Ms 3 7,86 7,70 6,34 15,34 14,20 23,04 Ms
Ms 4 4

Ms 4 14,61 15,29 15,41 4,56 30,02 19,85


Ms
Ms 55
Ms 5 9,51 9,39 8,53 16,77 18,04 26,16
Ms 6 1,61 1,05 12,45 3,62 14,08 4,67 Ms
Ms 6 6

Total 42,18 57,81 100,00

Figura 36: desembolso e gasto dos custos de mo-de-obra e materiais do Mdulo X

Atravs da Figura 36 possvel identificar a diferena no decorrer dos meses entre o


gasto da obra e o desembolso, considerando os valores totais relativos mo-de-obra e materiais.
Observa-se nos valores apresentados na tabela, que o gasto similar ao desembolso, uma vez que o
pagamento dos servios ocorre no momento de sua execuo. Os materiais apresentam diferenas
entre o gasto e o desembolso, decorrente das formas de pagamento praticadas pela empresa.
Tambm possvel observar a diferena de valores que existe no decorrer no tempo: o desembolso do
terceiro ms representa 14,2% do custo da obra, e do quarto ms 30,02%.
124

A Figura 37 apresenta as curvas de agregao de recursos comparando o desembolso do


custo versus a receita, nos formatos no cumulativo e cumulativo, respectivamente.

Desembolso X Receita Mdulo A


Desembolso x Receita Mdulo X
(valores % no cumulativos) Desembolso
Desembolso X ReceitaxMdulo
ReceitaB Mdulo X
(valores % no cumulativos) (valores % cumulativos)
40,00 (valores % cumulativos)
desembolso 140,00
desembolso
receita
Receita 120,00
30,00
Custo (%)

Custo (%)
100,00
20,00 80,00
60,00
10,00 40,00
20,00

Custo (%)
0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6

Figura 37: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo X

Nas curvas acumuladas possvel observar que o valor da receita superior ao do custo
da obra. No possvel afirmar que a diferena positiva indica a viabilidade econmica da obra e o
lucro da empresa, pois os custos indiretos e a bonificao no foram considerados no estudo.

7.1.3.2 Mdulo Y

A Figura 38 apresenta os valores obtidos na tabulao dos dados referente ao Mdulo Y


do empreendimento.

Custo (%) (%)


Custo
MDULO
MDULO B Y 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00
Projeo do custo (%) 0,00 10,00 20,00 30,00
Ms
Ms 11
Ms Mo-de-obra Materiais Mo-de-obra + Materiais
desembolso gasto desembolso gasto desembolso gasto Ms
Ms 2 2
Ms 1 5,56 5,56 3,08 17,53 8,64 23,09
Ms 2 5,86 5,86 18,19 18,16 24,05 24,02 Ms
Ms 331

Ms 3 10,05 10,05 18,33 10,14 28,37 20,18 Ms


Ms 4 4

Ms 4 1,22 1,22 6,85 2,45 8,07 3,67 Ms


Ms 55 desembolso gasto
Ms 5 3,50 3,50 3,11 9,11 6,61 12,61
Ms 6 4,26 4,26 12,68 12,16 16,95 16,42 Ms
Ms 6 6

Ms 7 7,31 7,31 Ms
Ms 77
Total 30,45 69,55 100,00

Figura 38: desembolso e gasto dos custos de mo-de-obra e materiais do Mdulo Y

Neste Mdulo, a composio do custo direto total de aproximadamente 70% de custos


de materiais e 30% de custo de mo-de-obra. A diferena, em comparao com os dados do Mdulo X,
justifica-se pela troca de empreiteiro de mo-de-obra, sendo que o novo empreiteiro foi contratado a um
preo inferior. Desta forma, o custo direto total do Mdulo Y foi reduzido, aumentando a diferena entre
a receita da CEF, conforme mostrada nas curvas de agregao da Figura 39.
125

Desembolso x Receita Desembolso X Receitax Mdulo


ReceitaBMdulo Y
Desembolso X ReceitaMdulo
MduloYB Desembolso
(valores % no cumulativos)
(valores % no cumulativos) (valores(valores
% cumulativos)
% cumulativos)
40,00 140,00
desembolso
desembolso 120,00
receita
Custo (%)

(%)
Receita
30,00 100,00

Custo (%)
Custo
80,00
Custo (%)

20,00
60,00
10,00 40,00
20,00
0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7

Figura 39: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Y

Assim como no Mdulo X, as curvas no cumulativas indicam o fluxo de caixa positivo no


Mdulo Y, apresentando, inclusive, uma diferena positiva maior entre receita e custos, devido troca
do empreiteiro de mo-de-obra.

7.1.3.3 Mdulo Z

Tendo em vista a implementao dessa ferramenta ocorrer antes do incio da execuo, a


programao de recursos do Mdulo Z foi modificada, considerando o desempenho financeiro do
empreendimento, atravs de simulaes com curvas de agregao de recursos. Desta forma, alguns
servios foram replanejados, assim como a programao de recursos referente s condies de
pagamento aos fornecedores. A Figura 40 apresenta os valores de gastos e desembolsos referentes ao
Mdulo Z do empreendimento.

Custo (%)
MDULO
MDULO C Z 0,00 5,00 10,00
10,00 15,00 20,00
20,00
Custo (%)
25,00 30,00
30,00
Projeo do custo (%)
Ms
Ms 1
1
Ms Mo-de-obra Materiais Mo-de-obra + Materiais
desembolso gasto desembolso gasto desembolso gasto Ms
Ms 22
Ms 1 2,75 2,75 16,28 16,28 19,03 19,03
Ms 2 3,88 3,88 12,49 12,49 16,37 16,37 Ms
Ms 331

Ms 3 8,47 8,47 9,44 14,34 17,91 22,82 Ms


Ms 44
Ms 4 9,49 9,49 7,20 4,31 16,69 13,80
Ms
Ms 55
Ms 5 6,38 6,38 11,76 16,97 18,14 23,35
Ms 6 2,33 2,33 3,40 2,30 5,73 4,63 Ms
Ms 66
Ms 7 3,06 3,06
Ms
Ms 77
Ms 8 3,06 3,06 desembolso gasto
Total 33,30 66,70 100,00 Ms
Ms 88

Figura 40: desembolso e gasto dos custos de mo-de-obra e materiais do Mdulo Z

Atravs da Figura 40 possvel verificar as novas condies de pagamento negociadas


com alguns fornecedores, que se estendem por dois meses aps o trmino da obra. Fica clara a
126

diferena entre o gasto e o desembolso da obra, sendo que o gasto se apresenta significativamente
superior ao desembolso nos meses 3 e 5.

A Figura 41 apresenta as curvas de agregao referentes ao custo e receita do Mdulo Z,


nos formatos no cumulativo e cumulativo, respectivamente, considerando os desembolsos.

Desembolso
DesembolsoxXReceita
ReceitaMdulo
MduloZC Desembolso
Desembolso x Receita
X Receita Mdulo
Mdulo C Z
(valores
(valores%%no
nocumulativos)
cumulativos)
(valores
(valores % cumulativos)
% cumulativos)
40,00
140,00
desembolso
Custo (%)

Custo (%)
30,00 Receita 120,00
100,00
20,00 80,00
60,00
10,00 40,00 desembolso
desembolso
20,00 receita
0,00 Receita
0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8

Figura 41: curvas de agregao de recursos do desembolso e receita do Mdulo Z

Diferente dos outros mdulos, a curva de agregao de recursos no cumulativa no


apresenta perodos nos quais o desembolso superior receita. Nesse caso, a receita se mostra
superior aos custos em todos os meses.

7.1.3.4 Comparao entre os Mdulos X, Y e Z

Para analisar e comparar os resultados obtidos nos Mdulos X, Y e Z, foram colocadas no


mesmo grfico as curvas de agregao de recursos com os resultados dos trs mdulos de casas,
apresentadas nas Figuras 42 e 43.

.GASTO - Mdulos X, Y e Z GASTO - Mdulos X, Y e Z


GASTO - Mdulos A, B e C GASTO - Mdulos A, B e C
(valores % no cumulativos) (valores % cumulativos)
(valores % cumulativos)
(valores % no cumulativos)
40,00 100,00
Custo (%)

Custo (%)

80,00
30,00
60,00
20,00 MduloA X
Mdulo
40,00 MduloB Y
Mdulo

10,00 MduloC Z
Mdulo
20,00

0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6

Figura 42: curvas de agregao de recursos do gasto dos trs mdulos de casas

A Figura 43 permite observar que as curvas do Mdulo X e do Mdulo Z tm


desenvolvimento similar, indicando similaridade no planejamento da produo. O Mdulo Y apresenta
127

comportamento distinto, tendo em vista a troca de empreiteiro que ocorreu no ms 4, influenciando o


planejamento da produo.

DESEMBOLSO - Mdulos A, B e C
DESEMBOLSO
DESEMBOLSO - -Mdulos
Mdulos
A, BX,eYC e Z DESEMBOLSO - Mdulos X, Y e Z
(valores % cumulativos)
(valores % no cumulativos)
(valores % no cumulativos)
100,00 (valores % cumulativos)
40,00
80,00
Custo (%)

Custo (%)
30,00
60,00
20,00 Mdulo
Mdulo A X
40,00 Mdulo
Mdulo B Y
Mdulo
Mdulo C Z
10,00 20,00

0,00 0,00
Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8

Figura 43: curvas de agregao de recursos do desembolso dos trs mdulos de casas

Na Figura 43, observa-se diferena entre as trs curvas, tanto na forma cumulativa quanto
na no cumulativa, sendo que, ao contrrio da Figura 42, as curvas dos Mdulos X e Z apresentam-se
diferentes.

A diferena nas curvas de desembolso indica a importncia da realizao do planejamento


do desembolso dos custos, pois, nesse caso, trata-se de trs obras idnticas, com comportamento de
custos (gastos e desembolsos) totalmente diferentes devido s mudanas que ocorrem no decorrer da
produo de uma obra, caracterstica tpica de empreendimentos de construo civil. Por exemplo, no
Mdulo Z algumas modificaes foram realizadas no planejamento da fase de acabamentos, cuja
seqncia de atividades mais flexvel. Alm disto, alteraes foram feitas no contrato com o
empreiteiro de mo-de-obra acerca dos valores estipulados para cada atividade contratada, sendo que
o valor total foi mantido. Diferente do que ocorreu nos outros Mdulos, as negociaes com alguns dos
fornecedores principais foram realizadas no incio da obra, baseadas nas curvas de agregao de
recursos.

7.1.4 C ONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO A


Este estudo confirmou a viabilidade de uso da ferramenta para a gesto de custos de
empreendimentos de construo civil. Os resultados deste estudo de caso mostraram-se positivos, seja
no que diz respeito facilidade de uso da ferramenta quanto pela informao gerada, em termos de
relevncia, transparncia e carter pr-ativo.

Este estudo permitiu a comparao do comportamento do custo de trs obras de


caractersticas idnticas, sendo que os resultados obtidos em cada uma foram muito distintos,
128

decorrentes das modificaes que ocorreram ao longo do tempo: troca de mestre de obras, troca de
sub-empreiteiros e alterao na programao de pagamentos de recursos. O impacto dessas
alteraes no comportamento dos custos das obras facilmente observado atravs das curvas de
agregao de recursos. Este fato espelha os efeitos da incerteza que existe no ambiente de construo
civil, conforme reviso bibliogrfica apresentada no Captulo 2, sendo de suma importncia o
planejamento dos custos. Com isto, as projees dos custos futuros tornam-se essenciais gesto do
empreendimento.

As curvas de agregao de recursos referentes aos custos do primeiro e segundo mdulo


de casas permitiram a visualizao do fluxo de caixa, indicando, no formato no cumulativo, os
perodos onde o desembolso foi maior do que a receita. Essa informao de suma importncia e
deve ser disponibilizada com antecedncia para que seja estudada a melhor forma de trabalhar com os
recursos financeiros, em termos de aplicaes possveis ou investimentos necessrios.

No terceiro mdulo de casas, a utilizao das curvas de agregao de recursos antes do


incio da produo baseou importantes decises. O planejamento da produo propriamente dito no
sofreu mudanas substanciais, tendo em vista a obra usar como mtodo construtivo alvenaria estrutural
de blocos, cuja fase inicial possui uma seqncia rgida de atividades.

Outra considerao a fazer quanto diferena entre o gasto de uma obra e o


desembolso. Atravs da comparao entre os mdulos observou-se que, embora tenham projetos,
mtodos construtivos e custos iguais, a evoluo dos custos distinta em cada mdulo, tendo em vista
diferenas no planejamento da produo, e diferentes acertos com fornecedores. Com isto, possvel
concluir que a informao final do oramento no suficiente para a gesto dos custos. A importncia
est na integrao de informaes do oramento com informaes do planejamento da produo e
programao de pagamentos.

Por fim, a grande dificuldade encontrada neste estudo foi a integrao do oramento com
o planejamento de longo prazo, tendo em vista a diferena de linguagem dos dois documentos. Por
outro lado, a opo por dividir os custos das atividades em custos de mo-de-obra e de materiais,
focando o desembolso e controle em poucos itens de custo significativo, facilitou a realizao do
estudo, sem comprometer os resultados.
129

7.2 E STUDO DE CASO B


Este item descreve o Estudo de Caso B, que foi conduzido na Empresa 2, com durao de
cinco meses, desde outubro de 2002 at fevereiro de 2003, com o objetivo de testar a implementao
de curvas de agregao de recursos na empresa a ser utilizada pelos engenheiros de produo para a
gesto de custos de obras de diferentes portes e caractersticas, assim como a utilizao da tcnica do
custo-meta.

7.2.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 2


A Obra 2 consistiu na reforma de um prdio comercial, compreendendo a execuo de um
piso industrial, o deslocamento de porto e a ampliao de um piso existente. Trata-se de uma obra de
rpida execuo, cuja complexidade est no fato de ser uma reforma de um prdio que permanece em
utilizao durante a obra.

Devido ao pequeno porte da obra e a se tratar de um cliente antigo da empresa, tanto o


planejamento da produo quanto o oramento e compras foram elaborados pelo engenheiro de
produo. Para a realizao do planejamento e oramento, o engenheiro realizou o plano inicial de
execuo, definindo as principais estratgias de execuo. Em seguida, a produo planejada em
trs nveis: longo, mdio e curto prazos. O oramento feito a partir do planejamento de longo prazo,
utilizando composies de custos da empresa e preos cotados diretamente com fornecedores.

7.2.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO NA OBRA 2


As curvas de agregao de recursos foram geradas pelo engenheiro de produo com
auxlio da pesquisadora, utilizando os mesmos critrios do Estudo de Caso A quanto diviso dos
custos em custos de materiais e mo-de-obra. Desta forma, os custos associados a cada pacote de
trabalho planejado foram lanados numa planilha eletrnica de acordo com as datas de pagamentos
negociadas com os fornecedores, conforme a programao dos recursos realizada pelo engenheiro.

Tendo em vista a curta durao da obra, a empresa decidiu realizar as curvas de


agregao no acumuladas, em perodos quinzenais, dividindo os custos em duas categorias: material
e mo-de-obra, incluindo nestas categorias os custos diretos e indiretos.

7.2.3 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 2


A ttulo ilustrativo, na Figura 44 so apresentados os pacotes de trabalhos do plano de
longo prazo com os respectivos custos ao longo do tempo. Os valores so apresentados em percentual
em relao ao custo total da obra.
130

TOTAL Julho Agosto Setembro


Pacotes do planejamento de 2 quinzena 1 quinzena 2 quinzena 1 quinzena 2 quinzena
Longo prazo TOTAL Mat MO Mat MO Mat MO Mat MO Mat MO Mat
PISO INDUSTRIAL 3,95
Locao e tapume 0,98 0,35 0,62 0,62 0,35
Demolio piso concreto 0,59 0,39 0,20 0,20 0,39
Concreto magro 0,03 0,02 0,01 0,01 0,02
Formas 0,23 0,12 0,11 0,11 0,12
Armao inserts metlicos 0,48 0,10 0,38 0,38 0,10
Concreto estrutural bases 1,29 0,84 0,46 0,46 0,84
Concreto estrutural sapatas 0,25 0,18 0,07 0,07 0,18
DESLOCAMENTO PORTO 6,06
Isolamento com tapume 0,48 0,18 0,30 0,30 0,18
Colocao trelia metlica 1,79 1,63 0,16 0,16 1,63
Deslocamento do porto 1,77 0,17 1,60 1,60 0,17
Fechamento do vo em alven. 0,88 0,45 0,43 0,43 0,45
AMPLIAO PISO 72,18
Locao 0,33 0,20 0,13 0,13 0,20
Tapume 2,22 0,80 1,42 1,42 0,80
Demolio concreto armado 5,2 3,52 1,62 1,62 3,52

Subtotal 82,19
Custos indiretos e diversos 17,81 7,96 9,85 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97 1,59 1,97
Custo total 100,00 4,32 1,80 8,86 3,01 15,02 10,25 8,20 10,38 13,03 22,37

Figura 44: planilha de planejamento de custos

A Figura 45 mostra as curvas de agregao de recursos no cumulativas e cumulativas


geradas.

Curvas de agregao de recursos da Obra 2

50.000,00 140.000,00
120.000,00
40.000,00
100.000,00
30.000,00 80.000,00

20.000,00
60.000,00
40.000,00
10.000,00
20.000,00
0,00 0,00
to

to

ro

ro
to

to

bro

bro
o

ro

ro
bro

ro
bro
br

os

os
os

os

tub

tub
tub

tub

mb
tem

tem
tem

tem

ag

ag
ag

ag

ou

ou
ou

ou

ve
ve

se

se
se

se

no
no

despesas receita

Figura 45: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 2

7.2.3.1 Planilha eletrnica desenvolvida pela empresa

A partir da implementao das curvas de agregao de recursos na Obra 2, foi elaborada,


por um dos diretores da empresa, uma planilha eletrnica denominada controle financeiro, que integra
informaes dos setores de compras, produo, oramento e financeiro, para a gerao automtica de
curvas de agregao de recursos.
131

A planilha controle financeiro composta por trs subplanilhas distintas, sendo uma
referente ao lanamento dos dados, uma referente ao controle financeiro e outra referente ao plano de
contabilidade. A subplanilha lanamento dos dados a nica a ser preenchida pelo engenheiro de
produo, com datas, fornecedores, nmero de ordem de compra ou nota fiscal, valor e vencimento
das compras a serem efetuadas, de acordo com a programao de recursos realizada no processo de
planejamento e controle da produo.

O lanamento dos dados feito atravs da criao de contas de controle de diferentes


itens: itens notveis, itens no notveis e custos indiretos. Os itens notveis se referem aos servios de
maior custo, ou itens que devem ser controlados isoladamente, geralmente definidos a partir de uma
listagem dos itens e seus respectivos custos, por ordem de grandeza (Curva ABC) do oramento. Para
cada um dos itens notveis criada uma conta de controle especfica. Os demais itens so includos
numa conta de controle denominada outros. Tambm criada uma conta de controle para os custos
indiretos, sendo que os custos referentes a taxas, impostos e receitas so informados pelo setor
financeiro. O somatrio dos custos desta planilha deve resultar no valor correspondente ao do custo
total do oramento.

Alm das contas de controle referente aos custos, deve ser criada uma conta de controle
para a receita da obra, denominada faturamento, na qual devem ser informados os valores e datas de
recebimento da receita. A Figura 46 mostra a subplanilha lanamento de dados preenchida com
valores meramente ilustrativos.

Data Origem PREVISO/Ordem de compra REALIZAO/Nota fiscal Conta de controle


Fornecedor Ordem de Valor (R$) Vencto Nota Fiscal Valor (R$) Vencto.
compra
15/07/02 Receita 30.000,00 10/08/02 Faturamento
15/07/02 Receita 20.000,00 25/08/02 Faturamento
15/07/02 Receita 40.000,00 10/09/02 Faturamento
15/07/02 Receita 10.000,00 30/09/02 Faturamento
15/07/02 Receita 15.000,00 10/10/02 Faturamento
15/07/02 Receita 5.000,00 25/10/02 Faturamento
15/07/02 Empreiteiro XX 5.000,00 15/08/02 Mo-de-obra
15/07/02 Empreiteiro XX 15.000,00 30/08/02 Mo-de-obra
15/07/02 Empreiteiro YY 10.000,00 15/09/02 Mo-de-obra
15/07/02 Empreiteiro ZZ 20.000,00 30/09/02 Mo-de-obra
15/07/02 Concreteira AA 123 4.000,00 15/09/02 Concreto Usin.
15/07/02 Concreteira AA 123 4.000,00 15/10/02 Concreto Usin
15/07/02 Impermeabilizadora 321 3.000,00 15/08/02 Manta asfltica
15/07/02 Impermeabilizadora 1.500,00 15/09/02 Manta asfltica
15/07/02 Outros 3.000,00 15/08/02 Outros
15/07/02 Outros 3.000,00 15/09/02 Outros
15/07/02 Outros 3.000,00 15/10/02 Outros
15/07/02 Outros 3.000,00 15/11/02 Outros
15/07/02 Taxas e impostos 2.000,00 10/08/02 Taxas e impostos
15/07/02 Taxas e impostos 500,00 15/09/02 Taxas e impostos
15/07/02 Taxas e impostos 5.000,00 15/10/02 Taxas e impostos

Figura 46: ilustrao da planilha de lanamentos


132

Neste exemplo observa-se que existem as contas de controle referentes mo-de-obra,


concreto usinado e manta asfltica, formando os itens notveis do oramento. Os demais itens so
contabilizados na conta de controle outros, assim como custo de taxas e impostos e receita.

As informaes da planilha de lanamentos so automaticamente repassadas planilha


de controle financeiro, correlacionando as contas de controles com os valores de pagamentos para a
gerao de agregao de recursos referentes ao desembolso e os valores e datas da receita, para a
gerao da curva de agregao referente receita. Essa planilha passou a ser utilizada por todos os
engenheiros de produo da obra. A Figura 47 ilustra a planilha de controle financeiro a partir da
Figura 46.
Contas de controle Agosto Setembro Outubro Novembro
Total 01 a 15 17 a 31 01 a 15 16 a 30 01 a 15 16 a 31 1 a 15
RECEITA
Faturamento 130.000,00 30.000,00 20.000,00 40.000,00 10.000,00 15.000,00 5.000,00

DESPESAS
Mo de obra 50.000,00 5.000,00 15.000,00 10.000,00 20.000,00
Concreto usinado 8.000,00 4.000,00 4.000,00
Manta asfltica 4.500,00 3.000,00 1.500,00
Outros 12.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00
Taxas e impostos 7.500,00 2.000,00 500,00 5.000,00

Total receita 130.000,00 30.000,00 20.000,00 40.000,00 10.000,00 15.000,00 5.000,00


Total despesas 81.000,00 17.000,00 15.000,00 19.000,00 20.000,00 7.000,00 3.000,00

Figura 47: ilustrao da planilha controle financeiro

7.2.4 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 3


A segunda obra do Estudo de caso B consistiu na execuo de um empreendimento sob
encomenda do cliente composto por dois prdios comerciais, cuja execuo era de responsabilidade
de um consrcio entre a Empresa 2 e outra empresa construtora paulista. O prazo de execuo da
obra era de dezoito meses.

O empreendimento totalizava 40.000m2 de rea construda, dividido em um prdio com


dez e outro com treze pavimentos, unidos por pavimentos de estacionamento no subsolo. Pode ser
considerado como um empreendimento bastante complexo devido s muitas interferncias do cliente,
projetistas e fornecedores na execuo e pelas caractersticas da obra em si: localizao em centro
urbano, execuo de subsolo, prazo de execuo curto e grande porte, entre outras.

O preo do contrato do empreendimento foi baseado no oramento realizado pela


empresa paulista, de forma tradicional, a partir de levantamentos quantitativos de projetos, estimando
os custos diretos atravs de composies de custos provenientes de softwares comerciais e os custos
indiretos atravs de uma taxa percentual sobre os custos diretos.
133

A produo foi planejada nos nveis de longo, mdio e curto prazos. O planejamento de
mdio prazo foi realizado com horizonte mvel de um ms e o de curto prazo com horizonte mvel de
uma semana.

7.2.5 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO NA OBRA 3


Para gerar as curvas de agregao de recursos, o primeiro passo realizado no trabalho foi
adequar a modelagem da informao do oramento ao planejamento da produo de longo prazo, a
fim de integr-los. Essa tarefa foi realizada pelo engenheiro de produo da Empresa 2, que disse ter
exigido um grande esforo, tendo em vista o grande volume de informaes decorrente do grande porte
da obra.

Da mesma forma como na Obra 1 do Estudo A, criou-se a necessidade da realizao de


um novo oramento considerando os pacotes de trabalho estabelecidos no planejamento da produo
de longo prazo, tendo em vista a diferena entre os servios orados e os pacotes de trabalhos do
plano de longo prazo.

7.2.6 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 3


A necessidade da realizao de um novo oramento para a implementao das curvas de
agregao de recursos resultou numa estimativa de custos superior em cerca de 17% orada
inicialmente, de forma tradicional. Verificou-se que alguns itens no haviam sido orados,
especialmente aqueles referentes s atividades de fluxo da obra (transporte, equipamentos, etc).

Tendo em vista que o contrato do empreendimento foi realizado com base no primeiro
oramento, para no comprometer o lucro do negcio a empresa decidiu estabelecer custos-meta aos
pacotes de trabalho, buscando a diminuio dos custos no momento da execuo.

Cabe ressaltar que o emprego da tcnica do custo-meta foi realizado atravs da


determinao do custo-meta para as atividades planejadas pelos engenheiros de produo das duas
empresas, com auxlio dos diretores, como j haviam realizado em empreendimentos futuros. Nesse
caso, o custo-meta foi utilizado de forma conjunta com as curvas de agregao de recursos, trazendo
como vantagem apontada pelo engenheiro de produo a maior transparncia da informao devido
integrao entre prazo e custo para o estudo de novas solues em projetos e produo. Trata-se, no
entanto, de uma aplicao incipiente da tcnica, pois que no comtempla de forma adequada, a anlise
de valor do produto, envolvendo fornecedores e clientes, assim como discutido pela bibliografia
apresentada no Captulo 4.
134

A Figura 48 demonstra a configurao do oramento a partir do planejamento de longo


prazo, com os custos-metas expressos em percentual em relao ao custo total do empreendimento.

Descrio Unidade Quantidade Custo orado Custo meta


SERVIOS PRELIMINARES 0,08 0,07
Demolio Vb 1,00 0,08 0,07

TRABALHOS EM TERRA 1,50 1,13


Movimento de terra retroescavadeira m2 26.684,80 1,10 0,87
Retirada de terra com caminho m2 0,33 0,23
Fundaes superficiais escavao manual m2 0,07 0,03
Figura 48: oramento a partir do planejamento de longo prazo, com estabelecimento do custo-meta

A partir da elaborao desse oramento, a curva de agregao de recursos referente ao


desembolso foi produzida relacionando os custos s datas de pagamento dos principais insumos com
custo significativo, de acordo com a programao de recursos feita no planejamento da produo. As
datas de pagamento dos demais insumos foram consideradas de acordo com o prazo de utilizao
previsto no planejamento da produo. A curva de agregao de recursos referente receita foi gerada
relacionando os valores das parcelas com as datas de recebimento constantes no contrato firmado com
o cliente.

A Figura 49 mostra a projeo do desembolso e da receita mensal atravs de curvas de


agregao de recursos nos formatos no acumulado e acumulado. Os valores do desembolso e da
receita so percentuais em relao ao custo total do empreendimento:

120
15
100
12
80
9
60

6 40

3 20

0
0
t

t
fev

fev
r

o
z

z
ou

ou
jun
ab
de

de
ag
o
t

t
z

z
fev

fev
r
ou

jun

ou
ab
de

de
ag

desembolso receita

Figura 49: curvas de agregao de recursos do desembolso e a receita da Obra 3

As curvas de recursos no acumuladas permitem a visualizao do comportamento do


desembolso e da receita nos perodos e as curvas acumuladas permitem a visualizao do fluxo de
caixa do empreendimento. Segundo depoimentos do engenheiro de produo, a gerao dessas
135

primeiras curvas, baseou decises importantes quanto a aplicaes financeiras da receita, assim como
novas negociaes com fornecedores.

Um dos engenheiros de produo da obra ficou responsvel pela atualizao das curvas
de agregao de acordo com a realizao do planejamento de mdio prazo. A primeira atualizao das
curvas de agregao de recursos apresentada na Figura 50.

15 120

100
12
80
CUSTO (%)

CUSTO (%)
9
60
6
40

3 20

0 0
N

T
R

V
JUN
T

Z
V

O
O
Z

OU

OU
OU

OU

DE

DE
FE

FE
DE

DE
JU
FE

FE
AB

AB

AG
AG

desembolso receita

Figura 50: atualizao das curvas de agregao da Obra 3

Conforme mostra a Figura 50, a configurao das curvas de agregao de recursos foi
bastante alterada decorrente de um imprevisto ocorrido na execuo das fundaes: ao escavar o
terreno foi encontrada rocha no detectada na sondagem realizada pelo cliente. Esse fato fez com que
a execuo das fundaes, alm de necessitar de um prazo de execuo maior do que o previsto,
necessitou de equipamentos especiais, com impacto direto no custo do empreendimento.

Em funo do consrcio estabelecido com a empresa paulista para a execuo da obra,


as curvas de agregao de recursos no foram amplamente utilizadas j que as ferramentas de gesto
da obra deviam seguir os padres de planilhas eletrnicas de controle daquela consorciada
Empresa 2.

Devido ao porte dessa obra, a quantidade de informao a ser processada foi muito
grande, sendo que a planilha desenvolvida pela empresa na Obra 3 no pde ser utilizada. Foram
utilizadas planilhas eletrnicas e grficos desenvolvidos pelo engenheiro de produo.
136

7.2.7 C ONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO B


A primeira considerao a ser realizada em relao ao Estudo B quanto ao envolvimento
da empresa no trabalho, tanto por parte da diretoria quanto por parte dos engenheiros de produo.
Conforme depoimentos colhidos aps a realizao do estudo de caso, a utilizao de curvas de
agregao de recursos se tornou prtica da empresa, sendo que todos os engenheiros de produo
passaram a utiliz-la. A partir das curvas de agregao de recursos de cada obra, a diretoria realizava
o planejamento e controle dos custos da empresa, considerando as curvas de agregao de recursos
de todas as obras. A planilha eletrnica desenvolvida por um dos diretores da empresa facilitou a
gerao das curvas de agregao de recursos, pois padronizou a informao necessria para a
realizao e a informao gerada.

Ao contrrio do Estudo de Caso A, nesse estudo foi possvel comparar a gesto de custos
de empreendimentos muito diferentes, em termos de porte, complexidade e estrutura gerencial. As
caractersticas de pequeno porte da Obra 2, envolvem menor quantidade de informao para a
realizao do oramento, planejamento e controle da produo e compras. Assim, a gerao e
utilizao das curvas de agregao de recursos se tornam mais simples e fcil.

No entanto, um problema, relatado pela empresa, decorrente dessa autonomia gerencial


dos engenheiros de produo nas obras de pequeno porte a falta de retorno das informaes de
controle que devem ser utilizadas para a atualizao do banco de dados do oramento, em termos de
consumo no canteiro, preos pagos e novos fornecedores, entre outros.

Por outro lado, a gerao das curvas de agregao de recursos da Obra 3 se mostrou
mais difcil e trabalhosa, tendo em vista a grande quantidade de informaes a ser processada. O fato
de a empresa parceira (construtora paulista) exigir que o controle de prazos e custos fosse realizado de
acordo com seus relatrios e planilhas, fez com que a ferramenta proposta no fosse utilizada de uma
forma sistemtica. Entretanto, ainda assim, a realizao do trabalho trouxe resultados muito
importantes aos gestores, dentre os quais podem ser citados a atualizao do oramento, que indicou
uma nova estimativa de custo muito superior primeira e a utilizao do conceito da ferramenta custo-
meta, envolvendo diversos setores na busca da reduo de custos.
137

7.3 E STUDO DE CASO C


O Estudo de Caso C foi conduzido durante o ms de setembro de 2003 num
empreendimento da Empresa 3. Teve como objetivo a realizao de uma anlise de viabilidade
financeira de um empreendimento residencial com financiamento da Caixa Econmica Federal, atravs
do Programa de Arrendamento Residencial (PAR).

7.3.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 4


Trata-se da execuo de um condomnio composto por cinco edifcios de quatro
pavimentos com quatro apartamentos cada, churrasqueira comunitria, casa de zelador e portaria,
totalizando 4.242,32 m2. A execuo do empreendimento tambm prev a realizao de servios de
infraestrutura, tais como arruamentos internos com pavimentao, redes de esgoto pluvial e cloacal,
fossa sptica, rede de gua potvel, redes eltricas e cercamento do terreno.

Neste trabalho, o valor total do empreendimento aprovado pela CEF, incluindo custos
diretos e indiretos, corresponde a 100% na apresentao dos resultados. O custo para a execuo dos
prdios corresponde a 89%, o custo para a execuo dos equipamentos comunitrios, que
compreendem a casa do zelador, churrasqueira e portaria, corresponde a 1,66% e o custo para a
execuo dos servios de infraestrutura corresponde a 9,28%. A margem de lucro bruto considerada
pela empresa foi de 8,77%, segundo a diretora da empresa.

Nesse tipo de programa de financiamento, a empresa construtora deve elaborar um


cronograma fsico-financeiro que deve ser submetido aprovao da CEF, no qual so programados
os percentuais mensais de realizao de cada atividade, calculando-se assim as parcelas para
liberao do financiamento. As parcelas do financiamento so pagas por critrio de medio, sendo
que, por norma da CEF, a primeira parcela corresponde no mximo a 5% do valor total e a ltima, a 6%
no mnimo.

7.3.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO C


Foram realizadas vrias simulaes de cronogramas fsico-financeiros do
empreendimento utilizando curvas de agregao de recursos17. Como ainda no haviam sido
realizados o oramento e o planejamento da produo, para a gerao das curvas de agregao de
recursos, foram utilizadas informaes de oramento e planejamento da produo de obras similares j
executadas pela empresa, considerando os custos sob o aspecto de gasto.

17 Este estudo contou com a participao da pesquisadora Dayana Bastos Costa.


138

7.3.3 R ESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO C


A seguir so apresentados os resultados de duas simulaes de cronograma fsico-
financeiro realizadas. Na primeira simulao, foram considerados os percentuais de realizao de cada
item do planejamento de produo de uma obra recm executada. Na segunda simulao, os
percentuais de execuo e a estratgia de ataque foram modificados, com o objetivo de melhorar o
desempenho financeiro da obra. O prazo total de execuo do empreendimento foi estipulado em dez
meses. A Figura 51 mostra o planejamento de custos da obra utilizado na primeira simulao.

Atividade Custo % Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10
Gasto fixo 20,48 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05
Serv preliminares 7,12 7,12
Fundaes 6,23 1,62 2,25 2,04 0,31
Alvenarias/Lajes 24,05 6,88 6,88 7,21 3,10
Cobertura 1,78 0,25 0,71 0,75 0,07
Revest Internos 13,36 0,44 1,86 1,76 1,86 1,76 2,03 1,86 1,76
Revest Externos 4,45 1,44 1,37 1,58 0,07
Instal Eltricas 4,45 0,08 0,56 0,51 0,54 0,51 0,54 0,51 0,59 0,54 0,08
Instal Hidro 0,89 0,01 0,13 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,14 0,01
Portas/Janelas 6,23 0,12 2,40 2,76 0,96
Subtotal 89,06 10,88 11,87 12,04 12,34 8,26 6,87 8,28 9,13 5,48 3,89

Equip comunitrios 1,65 0,83 0,83


Infraestrutura 9,28 4,64 4,64
TOTAL 100 15,52 16,51 12,04 12,34 8,26 6,87 8,28 9,13 6,31 4,71

Figura 51: resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsico-financeiro

A Figura 52 mostra os resultados obtidos na primeira simulao do cronograma fsico


financeiro, considerando a primeira parcela de liberao em 5% do valor total e a ltima em 6% do
valor.

Ms Receita Gasto Receita acum Gasto acum Investimento Caixa 40


30 receita
Receita gasto
Gasto
25
Custo (%)

Ms 1 5,40 15,53 5,40 15,53 -10,13 20


15
Ms 2 27,82 16,51 33,22 32,04 11,31 10
Ms 3 13,00 12,04 46,22 44,09 12,27 5
00
Ms 4 14,09 12,34 60,32 56,42 14,03 Tempo (ms)
Ms 5 8,91 8,26 69,23 64,68 14,68
Ms 6 7,42 6,87 76,65 71,55 15,23 120
120
100
Custo (%)

Ms 7 8,95 8,28 85,60 79,84 15,90 80


Ms 8 9,87 9,13 95,47 88,97 16,64 60
40
Ms 9 6,82 6,31 102,29 95,28 17,14 20
00
Ms 10 6,48 4,71 108,77 100,00 18,91 Tempo (ms)
Total 108,77 100,00 -10,13

Figura 52: resultados e curvas de agregao de recursos da primeira simulao

Na figura acima, observa-se no primeiro ms a necessidade de investimento necessria


execuo de itens, cujo custo total ultrapassa o valor mximo da primeira parcela do financiamento.
139

Para realizar a segunda simulao, as pesquisadoras alteraram o planejamento da obra,


modificando-se os percentuais de execuo a fim de ajustar da melhor forma as curvas de agregao
de gasto e receita, conforme mostrado na Figura 53.

Atividade Custo % Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10
Gasto fixo 20,48 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05 2,05
Serv preliminares 7,12 2,85 4,27
Fundaes 6,23 1,25 2,44 2,24 0,31
Alvenarias/Lajes 24,05 6,88 6,88 7,21 3,10
Cobertura 1,78 0,25 0,71 0,75 0,07
Revest Internos 13,36 0,44 1,86 1,76 1,86 1,76 2,03 1,86 1,76
Revest Externos 4,45 1,44 1,37 1,58 0,07
Instal Eltricas 4,45 0,08 0,56 0,51 0,54 0,51 0,54 0,51 0,59 0,54 0,08
Instal Hidro 0,89 0,01 0,13 0,12 0,12 0,12 0,12 0,12 0,14 0,01
Portas/Janelas 6,23 0,12 2,40 2,76 0,96
Subtotal 89,06 6,23 16,34 12,23 12,34 8,26 6,87 8,28 9,13 5,48 3,89

Equip comunitrios 1,65 0,83 0,83


Infraestrutura 9,28 2,79 4,18 2,32
TOTAL 100 6,23 17,16 13,06 12,34 8,26 6,87 8,28 11,92 9,66 6,21

Figura 53: resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsico-financeiro

A Figura 54 mostra os resultados obtidos na segunda simulao do cronograma fsico-


financeiro, considerando a primeira parcela de liberao em 5% do valor total e a ltima em 6% do
valor.

3 40
0
Ms Receita Gasto Receita acum Gasto acum Investim Caixa 25 receita
Receita gasto
Gasto
(%)(%)

Ms 1 5,40 6,23 5,40 6,23 -0,83 20


Gasto
Custo

Ms 2 20,48 17,16 25,88 23,40 3,32 15

10
Ms 3 14,10 13,06 39,98 36,46 4,36
5
Ms 4 13,32 12,34 53,31 48,79 5,34
Gasto (%)Gasto (%)

00
Ms 5 9,30 8,26 62,60 57,05 6,38 Tempo
Ms Ms M s Ms Ms Ms Ms Ms Ms(ms)
Ms
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ms 6 7,42 6,87 70,02 63,92 6,93
120
120
Ms 7 8,95 8,28 78,97 72,21 7,60 100
Custo (%)

80
Ms 8 12,88 11,92 91,85 84,13 8,56 60
Ms 9 10,43 9,66 102,29 93,79 9,33 40
20
Ms 10 6,48 6,21 108,77 100,00 9,61 00

Total 108,77 100,00 -0,83 Tempo (ms)

Figura 54: resultados e curvas de agregao de recursos da segunda simulao

No planejamento da segunda simulao, os percentuais de execuo do primeiro ms,


referentes aos servios preliminares e fundaes, foram diminudos e os servios de infraestrutura
passaram a ser considerados a partir do segundo ms. Essas modificaes foram feitas tendo em vista
que o valor mximo da primeira parcela limitado em 5% do valor total. Como resultado, obteve-se a
necessidade de um menor financiamento comparado primeira simulao.
140

7.3.4 C ONSIDERAES SOBRE O ESTUDO DE CASO C


Diferentemente do uso da ferramenta durante a fase de produo dos empreendimentos
nos Estudos de Caso A e B, neste estudo de caso a ferramenta foi utilizada para basear decises
quanto estratgia de ataque da produo da obra de um empreendimento com financiamento pela
CEF.

Os resultados obtidos com a realizao de diversas simulaes mostram o impacto do


planejamento da produo na necessidade de investimento por parte da empresa, tendo em vista as
regras de recebimento das parcelas do financiamento. Desta forma, fica clara a importncia dessa
anlise financeira do empreendimento antes de submeter o cronograma fsico-financeiro aprovao
da CEF, considerando as reduzidas margens de lucro existentes neste tipo de empreendimento.

Outro ponto a ser considerado com a realizao do Estudo de Caso C a possibilidade


de utilizao de informaes e documentos de obras similares quando as informaes necessrias
para o planejamento de custos, tais como o oramento, plano da produo e projetos, ainda no esto
disponveis. Pode-se afirmar, entretanto, que nas etapas iniciais de um empreendimento, onde grandes
decises so tomadas, tais como relacionadas estratgia de ataque, plano da produo de longo
prazo, contratos com fornecedores e outras, mais importante ter informaes aproximadas no tempo
adequado do que informaes precisas e tardias. Na medida em tais documentos forem gerados, o
planejamento dos custos deve ser atualizado com valores, prazos e desembolso de acordo com os
documentos da obra, utilizando como referncia de desempenho a anlise realizada anteriormente.

7.4 ANLISE DOS REULTADOS OBTIDOS NOS ESTUDOS A, B E C


Neste item, os resultados so analisados com o objetivo de responder as questes de
pesquisa especficas do Ciclo 2 da pesquisa:

7.4.1 O COMPORTAMENTO DOS CUSTOS DE DIFERENTES EMPREENDIMENTOS


A partir da realizao dos estudos de caso exploratrios, foi possvel identificar duas
importantes caractersticas do comportamento dos custos de empreendimentos de construo a serem
consideradas num sistema de gesto de empresas construtoras.

A primeira caracterstica a ser abordada pode ser traduzida na dinamicidade do custo ao


longo do tempo, em funo de aspectos relacionados incerteza inerente ao ambiente de construo
civil. Essa caracterstica foi observada nos empreendimentos dos Estudos A e B. No empreendimento
do Estudo A, verificou-se que alteraes no processo de produo e nos contratos com os
fornecedores de mo-de-obra fizeram com que o custo dos mdulos de casas com as mesmas
141

caractersticas apresentasse comportamento substancialmente diferente, tanto em termos de


oramento, como, principalmente, em termos de gasto e desembolso. Da mesma forma, o
comportamento do custo da Obra 3 do Estudo B apresentou significativas modificaes nos primeiros
meses de obra devido a um imprevisto ocorrido na execuo das fundaes.

A segunda caracterstica do comportamento do custo de empreendimentos de construo


civil que deve ser considerada num sistema de gesto a diferena temporal que existe entre o gasto e
o desembolso do custo dos insumos. Essa diferena facilmente observada atravs das curvas de
agregao de recursos do Estudo A, que compara custos sob os dois aspectos dos trs mdulos de
casas.

Como conseqncia dessas caractersticas, a informao de um oramento inicial


detalhado pode ter utilidade limitada ao sistema de gesto de produo, por dois motivos principais. O
primeiro motivo diz respeito atualizao da informao. Ou seja, se o sistema de gesto no
considerar as modificaes que ocorrem e afetam a estimativa de custo ao longo do tempo, h o
perigo das decises serem tomadas utilizando-se informaes desatualizadas.

Em segundo lugar, embora seja considerado pelos sistemas tradicionais de gesto de


custos como o principal documento, o oramento no informa quando os recursos sero consumidos e
quando o custo ser desembolsado. Cabe ressaltar que a desconsiderao do desembolso nos
cronogramas fsico-financeiros foi apontada como a principal deficincia dos sistemas de gesto de
custos em todas as empresas envolvidas no presente trabalho.

7.4.2 C OMO PLANEJAR E CONTROLAR CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS DE CONSTRUO


A partir das principais caractersticas do comportamento dos custos identificadas no item
anterior, entende-se que, para planejar e controlar os custos de empreendimentos de construo civil
necessrio um sistema gil, permitindo facilmente a atualizao da estimativa dos custos, considerando
o prazo em que os recursos so consumidos e o prazo em que os custos sero desembolsados.

Sendo assim, o planejamento dos custos deve ser realizado em termos de desembolsos,
pois estes tm forte impacto no fluxo de caixa do empreendimento. Requer, para isso, informaes da
produo da obra e da programao de compra dos recursos. Por outro lado, a produo e
suprimentos devem utilizar informaes do planejamento dos custos para a tomada de decises, ou
seja, diversas decises podem ser tomadas com base no plano do desembolso dos custos, tais como
decises de execuo, compra e escolha de fornecedores, entre outras.

O controle dos custos deve ser realizado em tempo real no decorrer de toda a fase de
execuo da obra, comparando desvios entre o desembolso estimado e o desembolso real, com
142

anlise das possveis causas, permitindo atualizar a informao do sistema e servir de base para que
sejam tomadas referentes a aes corretivas ou preventivas possam ser tomadas pelos gestores num
tempo hbil.

7.4.3 O PAPEL DAS FERRAMENTAS DE GESTO


Embora os estudos empricos tenham tido um carter exploratrio, os resultados obtidos
mostraram o importante papel das curvas de agregao de recursos para a realizao do planejamento
e controle dos custos dos empreendimentos das trs empresas estudadas. Apesar de serem
conhecidas h vrias dcadas, conforme indicado no Captulo 4, as empresas envolvidas neste estudo
utilizam a mesma apenas de forma incipiente, em geral centralizada na diretoria.

No entanto, a implementao da ferramenta se mostrou difcil na obra hospitalar no


Estudo B, devido s caractersticas desse tipo de obra: grande porte, envolvendo um grande nmero
de informaes, o que requer uma anlise de quais informaes so importantes e como deve ser o
fluxo dessas informaes entre os setores envolvidos. Porm, o fato da parceria formada entre duas
empresas construtoras dificultou a implementao de inovaes na gesto de custos, uma vez que a
empresa consorciada exigia que o controle de custos fosse realizado de acordo com seu sistema de
gesto.

Observou-se que as trs empresas possuam a informao necessria para a realizao


dos planos de custos, utilizando curvas de agregao de recursos. No entanto, alguns dados tiveram
que ser coletados e adaptados ao formato desejvel, envolvendo esforo dos setores de oramento,
produo, suprimentos e financeiro. A forma de organizao dos envolvidos para a realizao do
planejamento e controle dos custos a partir da gerao e uso das curvas de agregao foi desenvolvida
por cada empresa, tendo em vista suas caractersticas de estrutura gerencial. O fato das empresas
terem implementado um sistema de planejamento e controle da produo com programao de
recursos facilitou o desenvolvimento do trabalho. Porm, se a informao gerada pelos oramentos
tivesse uma modelagem operacional, o trabalho seria ainda mais facilitado.

A maior dificuldade encontrada foi a realizao da integrao do oramento ao


planejamento da produo para a gerao das curvas de agregao das obras do primeiro estudo e na
Obra 3 do segundo estudo de caso. Por outro lado, o foco dado aos custos mais significativos facilitou
os trabalhos sem comprometer os resultados.

Observou-se que, com a utilizao das curvas de agregao de recursos, alm dos
documentos tradicionalmente utilizados nos sistemas de gesto de custos como o oramento e
cronogramas fsico-financeiros, as empresas estudadas passaram a realizar um plano de custos dos
143

empreendimentos, baseado em informaes dos oramentos, projetos, contratos, planos da produo


de longo prazo e programao de recursos, considerando tanto em termos de gastos como de
desembolsos. Esse passou a ser o principal documento da gesto de custos das empresas, exigindo
uma importante participao dos processos de produo e suprimentos, tanto no sentido de gerar
informaes quanto na utilizao de informaes para a realizao do plano de custos.

A utilizao da ferramenta nas diferentes fases dos empreendimentos permitiu a tomada


de diferentes decises. No estudo C, a utilizao da ferramenta na fase de planejamento do
empreendimento serviu de base para decises quanto a questes de viabilidade econmica e
financeira do negcio, permitindo avaliar a melhor forma de realizar a produo com menor
investimento e maior lucratividade. Tambm nessa fase, as informaes do planejamento dos custos
foram importantes para basear negociaes com principais fornecedores e cliente. Nos Estudos A e B
a ferramenta of i implementada durante a fase de execuo das obras e permitiu a realizao da
projeo do desenvolvimento dos custos futuros, baseando decises de alteraes nos contratos,
planejamento da produo, programao de recursos ou novas negociaes com fornecedores,
visando a uma melhor adequao do fluxo de caixa dos empreendimentos.

As outras duas ferramentas propostas, que so o custo-meta e o oramento com viso


operacional, no foram devidamente exploradas nesse ciclo, tendo em vista que seu emprego deve
ocorrer durante o desenvolvimento dos projetos e durante o processo de estimativa dos custos. Desta
forma, a no implementao dessas ferramentas justificada no fato de que o desenvolvimento dos
projetos dos empreendimentos estudados j se encontrava em fase adiantada e os oramentos j
haviam sido realizados. Cabe mencionar, entretanto, que a utilizao do custo-meta foi estudada no
Estudo E do Ciclo 3 da pesquisa, apresentado no Captulo 9.

7.5 C ONSIDERAES FINAIS


Este captulo apresentou os resultados obtidos com a realizao de trs estudos de casos
de carter exploratrio, com foco no planejamento dos custos, utilizando curvas de agregao de
recursos como principal ferramenta para a gesto de diferentes empreendimentos em diferentes
empresas.

Com base nas principais deficincias encontradas nos sistemas de gesto de custos
utilizados pelas empresas construtoras estudadas e aquelas citadas na reviso bibliogrfica do
trabalho, juntamente com os resultados obtidos na realizao dos estudos de casos exploratrios,
144

possvel afirmar que a principal causa das falhas apresentadas por esses sistemas a
desconsiderao da natureza dos custos de empreendimentos de construo.

Os sistemas de gesto de custos tradicionais no so aptos a lidar com a dinmica,


interdependncia e complexidade dos processos que definem os custos ao longo do tempo. Operam,
na maioria, utilizando o oramento como base de controle e um cronograma fsico-financeiro sob o
aspecto gasto. Alm da falta de informao quanto ao planejamento dos custos considerando o
aspecto desembolso, os documentos utilizados so dificilmente atualizados ao longo do tempo. Com
isto, no consideram as modificaes que possam ocorrer tendo em vista as caractersticas da
natureza do ambiente de construo. Como conseqncia, a informao gerada por esses sistemas
no serve como base para os gestores na tomada de decises.

Com isso, o presente trabalho entende que os custos de empreendimentos de construo


civil devem ser planejados e controlados a fim de que possam ser levados em conta os principais
aspectos da sua natureza. Desta forma, precisam de sistemas de gesto que tenham como principais
caractersticas a agilidade na atualizao das informaes de custos.

Tendo em vista a complexidade da formao do custo total e seu comportamento


dinmico ao longo do tempo, mais importante do que informaes com alto grau de preciso e voltadas
ao passado, a gerao de informaes oportunas num carter pr-ativo, visando a tomada de
decises na realizao de aes preventivas, no sentido de garantir as metas estabelecidas ao
negcio, estimulando a reduo dos custos e a melhoria contnua para a empresa. Alm dessas
caractersticas tambm importante que o sistema de gesto de custos seja simples, no sentido de ser
fcil e amplamente utilizado na gesto de empreendimentos.
145

Captulo 8

PROPOSTA DO
MODELO

Este captulo apresenta a proposta do modelo de planejamento e controle de custos de


empreendimentos de construo civil, que constitui o objetivo principal do trabalho, buscando
responder a questo de pesquisa: como deve ser um sistema de planejamento e controle de custos de
empreendimento de construo civil?.

O modelo proposto fundamentado na reviso bibliogrfica realizada, assim como nos


resultados obtidos com a realizao dos estudos empricos apresentados nos Captulos 6 e 7. O seu
desenvolvimento foi norteado pelas proposies de que um sistema de planejamento e controle de
custos de empreendimentos de construo civil formado pelos processos de estimativa de custos e
de planejamento e controle de custos; que durante a fase de produo da obra, a gesto de custos
deve ser fortemente vinculada ao processo de planejamento e controle da produo; e que necesrio
o emprego de diferentes tcnicas e ferramentas de gesto, dentre as quais a bibliografia indica a
utilizao do oramento com viso operacional, custo-meta e curvas de agregao de recursos
(CABRAL, 1988; COOPER, 1995; HEINECK, 1986).

A apresentao da proposta do modelo de planejamento e controle de custos de


empreendimentos de construo civil dividida em cinco itens, buscando responder as questes de
pesquisa secundrias: qual o escopo de um sistema de planejamento e controle de custos de
empreendimentos de construo civil? Quais so os processos que o compem? Quais so as etapas
que formam os processos? Como deve ser o fluxo de informao de um sistema de planejamento e
controle de custos? Que ferramentas de gesto podem ser utilizadas para o planejamento e controle de
custos?
146

8.1 E SCOPO DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS


O planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil definido
no presente trabalho como um processo gerencial que deve ocorrer ao longo de todas as fases de um
empreendimento, envolvendo diferentes setores e processos de uma empresa construtora. Tem como
principal objetivo gerar informaes relativas ao custo do empreendimento, para apoiar os gerentes na
tomada de diferentes decises, buscando atingir metas de ordem financeira, de lucratividade, de prazo,
de qualidade, entre outras. Dentre as diferentes decises a ser tomadas, podem ser destacadas
decises quanto a projetos, produo, contratos, escolha e negociaes com fornecedores, visando a
uma gesto pr-ativa dos recursos envolvidos.

O modelo proposto para a realizao do planejamento e controle de custos durante a


fase de produo do empreendimento, de acordo com a limitao do trabalho descrita no primeiro
captulo.

No entanto, segundo Black et alli (2000), essencial considerar que, por natureza,
processos organizacionais so dinmicos e inerentemente multi-funcionais. Isso significa que a
implementao de novos processos numa organizao muitas vezes requer que as pessoas trabalhem
fora dos limites hierrquicos e funcionais, sem que haja maneiras bvias de identificar diferentes
vocabulrios, conflitos, objetivos e noes de dependncias seqenciais e lgicas entre tarefas.
Segundo esses autores, a falta de habilidade cognitiva de gerenciar complexidade e dinamicidade faz
com que as pessoas foquem em estratgias de curto prazo. No entanto, a mudana provocada na
organizao a partir da implementao de novos processos requer adaptao, aprendizagem e
comprometimento dos diversos envolvidos. Isso pode demandar prazos relativamente longos.

A partir das principais crticas realizadas aos sistemas tradicionais de gesto empregados
na construo civil, espera-se que, ao utilizar o modelo proposto, seja possvel considerar, de forma
mais adequada, as principais caractersticas da natureza dos processos e fatores que definem o custo
de empreendimentos de construo civil. Em poucas palavras, essas caractersticas podem ser
traduzidas por incerteza, complexidade, dinamicidade e interdependncia, fazendo com que o
gerenciamento em tempo real, flexvel e adaptvel s mudanas do ambiente seja mais importante do
que a gerao de informao com alto grau de preciso.
147

8.2 P ROCESSOS DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS


A partir das caractersticas que se espera de um sistema de planejamento e controle de
custos, prope-se que o mesmo seja realizado atravs de dois processos principais: estimativa dos
custos e planejamento e controle dos custos, ilustrados na Figura 55.

PROCESSO DE
ESTIMATIVA DOS
CUSTOS
PROCESSO DE
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DOS
CUSTOS

Figura 55: processos de um sistema de gesto de custos propostos pelo trabalho

Conforme ilustrado na Figura 55, o processo inicia pela estimativa dos custos, seguido
pelo planejamento e controle dos custos. Por sua vez o planejamento e controle dos custos gera
informaes para a realizao da estimativa dos custos de empreendimentos futuros18.

A proposta da diviso nos dois sub-processos fundamentada na prtica dos sistemas de


gesto de custos tradicionalmente utilizados pelas empresas construtoras estudadas. A informao
gerada pelo processo de estimativa serve, basicamente, para apoiar a tomada de decises
preliminares de projetos e basear as primeiras negociaes com clientes e fornecedores. No tem, em
geral, um formato operacional. Por outro lado, prope-se que a informao gerada pelo processo de
planejamento e controle dos custos possua um carter mais operacional, atravs da considerao da
natureza do processo de produo e da aquisio dos recursos, alm de ser constantemente
atualizada ao longo do tempo. possvel afirmar que o limite entre os dois processos tnue. Pode ser
identificado atravs do tipo da informao gerada.

O conceito de planejamento de custos do presente trabalho diferencia-se do conceito


adotado na Inglaterra a partir da dcada de 60, apresentado por Ferry e Brandon (1984). Segundo
esses autores, o planejamento de custos consiste numa estimativa atualizada de um oramento
preliminar, a partir de um maior detalhamento dos projetos. A realizao dessa tarefa cabe a um
oramentista (quantity surveyor), que deve considerar os materiais e a mo-de-obra necessrios (bill of

18 Na atualizao do banco de dados ou na avaliao do processo como um todo, conforme explicado no item 8.3.
148

quantities) para a execuo das atividades. A nfase ocorre nas atividades de transformao, com uma
viso essencialmente paramtrica19, que tende a adotar o mtodo do custeio padro. O controle dos
custos utiliza o plano de custos como parmetro, sendo que o desenvolvimento do projeto e da
produo deve ser monitorado para que o custo final no ultrapasse o custo estimado ou planejado.

Busca-se, neste trabalho, a ampliao do conceito de planejamento e controle dos custos.


Alm da atualizao da estimativa de custos preliminar, em funo de refinamentos nas definies de
projetos e do sistema de produo, prope-se que os custos sejam planejados, considerando o fator
tempo. Ou seja, planejar ou prever o prazo no qual os custos sero consumidos na execuo do
produto. Alm disso, entende-se que um sistema de planejamento e controle dos custos no pode se
limitar apenas aos custos de atividades de transformao, mas dentro do possvel, explicitar os custos
das atividades de fluxo de uma obra (Koskela, 2000).

Em termos de controle, entende-se que o mesmo deve ser exercido em tempo real. Alm
de monitorar desvios entre o custo estimado e o realizado, o controle deve buscar constantemente a
reduo dos custos e contribuir para que existam meios de aumentar o valor do produto. Isso pode
envolver a realizao de diferentes aes, tais como: novas negociaes com fornecedores, melhorias
no processo de produo e desenvolvimento de novas solues (projeto e execuo).

Em outras palavras, o modelo proposto busca considerar, de uma melhor forma, as


principais caractersticas da construo, que podem ser traduzidas na incerteza, variabilidade,
interdependncia e complexidade do ambiente. Para ser apto a lidar nesse contexto, entende-se que
mais importante um sistema dinmico e flexvel, possvel de ser atualizado rapidamente, do que um
sistema extremamente detalhado e fundamentado num conceito limitado de produo.

8.2.1 P ROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS


O objetivo do processo de estimativa dos custos estimar custos de produtos e servios
necessrios produo do empreendimento. O produto principal desse processo o oramento, que
pode ser traduzido pelo documento que informa a estimativa de quanto custa um empreendimento.

Normalmente tem incio nas fases preliminares do empreendimento e utilizado para


basear estudos de viabilidade e as primeiras negociaes com demais envolvidos, como clientes e
fornecedores. Todavia, a informao necessria para a realizao da estimativa do custo normalmente
no est totalmente disponvel nessa fase.

19 Por exemplo a rea (m2) de execuo de alvenaria e o volume (m3) de concreto para estrutura.
149

Assim, a estimativa inicial dos custos realizada a partir de informaes incipientes que
so disponveis no momento. Tambm muito considerada a experincia dos construtores, assim
como os preos praticados pelo mercado.

Decorrente da incerteza do ambiente, muito provvel que a estimativa inicial dos custos
sofra modificaes no decorrer do tempo. Assim, o oramento de um empreendimento pode ser
entendido como uma meta que mvel ao longo do tempo. Isso faz com que a estimativa dos custos
deva ser considerada como um processo dinmico. Requer constantes atualizaes e apropriaes na
medida em que ocorrem alteraes na definio do produto e dos processos, para permitir a avaliao
do seu impacto no custo total num tempo hbil para a realizao de aes preventivas e corretivas.

8.2.2 P ROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS


A partir de informaes sobre o processo de produo, os custos estimados devem passar
a ser planejados e controlados ao longo do tempo. Nesse processo, dada uma viso mais
operacional aos custos, gerando informaes que permitem aos gestores estimar quando os custos
iro ocorrer. Isso requer um envolvimento intenso da equipe que gerencia a produo, incluindo a
programao de recursos. Desta forma, o processo de planejamento e controle dos custos envolve
diferentes processos, funes e setores de uma empresa construtora, tais como oramento, produo,
suprimentos e diretoria.

O planejamento e controle dos custos deve ter um carter pr-ativo. Ou seja, indicar aos
gestores o comportamento dos custos no futuro e permitir a realizao de simulaes. De preferncia,
deve iniciar antes da fase de execuo da obra, a fim de embasar decises que possuam alta
influncia no custo total de um empreendimento. Como exemplo, podem ser citadas decises relativas
viabilidade do negcio, definies de projeto e produo, escolha e negociaes com fornecedores.

Durante a fase de produo, o planejamento e controle dos custos desempenha um


importante papel na gesto do empreendimento, pois quando os recursos so efetivamente
consumidos. Deve ocorrer de forma cclica (planejamento, controle, replanejamento, controle e, assim,
sucessivamente) at o final da fase de produo do empreendimento. Tem como funo buscar a meta
de custos, muitas vezes considerada como mvel ao longo do tempo, com o objetivo de melhorar,
atravs da reduo de custos e/ou aumento de valor ou garantir o resultado final desejado. Nesse
sentido, podem ser buscadas novas solues de projeto e produo com base no planejamento e
controle de custos, o que ocorre de forma mais intensa em empreendimentos mais complexos, como
os do ramo industrial e comercial.
150

Deve existir um forte vnculo entre o processo de planejamento e controle de custos com a
gesto da produo e de projetos, no sentido de considerar e avaliar as alteraes decorrentes do
desenvolvimento desses processos, especialmente no caso de empreendimentos nos quais os
processos de produo e de projeto so desenvolvidos de forma simultnea.

8.3 E TAPAS DE UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS


A proposta de realizao dos processos de estimativa e planejamento e controle dos
custos baseada nas cinco fases do processo de planejamento e controle da produo propostas por
Laufer e Tucker (1987), conforme ilustrado na Figura 56.

ESTIMATIVA

Coleta de
informaes Banco de
Preparao dados
do processo Realizao
oramento

Difuso da
Avaliao dos Preparao informao
processos do processo

Coleta de
informaes Preparao Difuso da
dos planos informao

AO

PLANEJAMENTO E CONTROLE

Figura 56: etapas do processo de gesto de custos

Segundo a Figura 56, as etapas que compem o processo de estimativa dos custos so: a
preparao do processo, a coleta de informaes, a realizao do oramento e a difuso da
informao. O processo de planejamento e controle dos custos formado pelas etapas de preparao
do processo, coleta de informaes, preparao dos planos, difuso da informao, controle dos
planos e avaliao do processo.

As setas indicam os fluxos de informaes entre etapas de um mesmo processo e entre


os diferentes processos, mostrando a forte interao entre estes, que ocorre atravs da difuso da
151

informao do processo de estimativa de custos, utilizada como informao de entrada no processo de


planejamento dos custos. Por sua vez, atravs do ciclo de controle, as aes so monitoradas e as
informaes coletadas podem ser utilizadas para replanejar os custos de forma cclica. Tendo em vista
a dinamicidade dos custos e a incerteza do ambiente, a troca de informao entre os processos de
estimativa e planejamento e controle dos custos deve existir quando houver alteraes que tenham
grande impacto no custo do empreendimento.

preciso ressaltar que a estimativa dos custos deve ser atualizada, sempre que
modificaes substanciais ocorrerem no escopo do empreendimento e possurem impacto no custo.
Dentre essas modificaes podem ser citadas alteraes em projetos, contratos ou produo.

A etapa de avaliao dos processos, indicada na figura a partir do controle dos planos,
pode ser realizada durante ou ao final da realizao de um empreendimento com o objetivo de basear
a realizao dos processos de estimativa e planejamento e controle do empreendimento em questo
ou de novos empreendimentos da empresa.

8.3.1 P REPARAO DO PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS


A primeira etapa do processo de estimativa dos custos consiste na definio de
responsveis pela realizao e participao no processo, como, por exemplo, o setor de oramento, os
engenheiros de produo, os projetistas e a diretoria.

Em obras complexas, a participao de fornecedores pode ser essencial nessa etapa do


processo. No caso de no haver definies de projetos, pode ser solicitada aos fornecedores a
realizao de estudos preliminares para a realizao do oramento. Assim, nessa etapa podem ser
geradas idias e discutidas diversas solues de projeto e produo, envolvendo diferentes agentes.

8.3.2 C OLETA DE INFORMAES NO PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS


Deve-se coletar as informaes disponveis para a realizao do oramento. Para tanto,
diferentes documentos devem ser analisados, incluindo projetos, memoriais descritivos, contratos e
planos da produo, se existirem.

Alm da informao contida em documentos, tambm importante coletar informaes


no documentadas, tais como utilizao de equipamentos especiais, necessidade de execuo de
servios de infraestrutura no canteiro e servios de movimentao de terra. necessrio considerar o
prazo do empreendimento na estimativa dos custos fixos e indiretos (no caso da utilizao da estrutura
de administrao).
152

Desta forma, entende-se que de suma importncia a participao de engenheiros de


produo, da diretoria e de pessoas do setor administrativo/financeiro a fim de se obter uma viso
operacional sobre a etapa de produo do empreendimento e quanto aos custos indiretos.

8.3.3 R EALIZAO DO ORAMENTO


A realizao do oramento pode ser de responsabilidade de um oramentista interno ou
externo empresa ou do prprio gerente de produo, a depender da organizao. No entanto, se
realizado por um oramentista, convm a participao de gerentes de produo a fim de melhor
elucidar informaes no documentadas ou no coletadas, quando possvel.

Tambm importante considerar que a forma contratual estabelecida entre a empresa


construtora e o contratante influencia o papel do oramento. Nos contratos por administrao, o risco
por parte do construtor menor, pois a compra de material e pagamento de mo-de-obra de
responsabilidade do cliente. Por outro lado, os contratos por empreitada prevem a responsabilidade
da execuo da obra como um todo. Desta forma, os oramentos devem considerar o risco envolvido,
sendo que alteraes ocorridas no preo em funo de incertezas no previstas podem ser
renegociadas com o cliente.

A utilizao de um banco de dados pode auxiliar na estimativa da quantificao de


insumos e preos necessrios. Geralmente as empresas trabalham com banco de dados de programas
de oramentao comerciais, formados por composies de custos. Essas composies so formadas
pelo conjunto de insumos (materiais e mo-de-obra) necessrio para a realizao de uma unidade de
cada atividade, sendo associados um coeficiente de consumo e o preo.

importante, entretanto, que o banco de dados seja atualizado de acordo com a realidade
da empresa, tanto em termos de preos como em termos de consumos20. Nesse sentido, especial
ateno deve ser dada estimativa da mo-de-obra pois, de maneira geral, as composies
comerciais utilizam a quantidade de homens-hora, tendo como lgica o emprego de mo-de-obra
prpria da empresa. No caso de utilizar mo-de-obra subcontratada, o oramento pode ser realizado
utilizando os preos estabelecidos nos contratos com os empreiteiros.

20A atualizao do banco de dados de oramento pode ser feita utilizando informaes do processo de planejamento e
controle dos custos.
153

8.3.4 D IFUSO DA INFORMAO (PROCESSO DE ESTIMATIVA DOS CUSTOS)


A informao gerada no processo deve ser disponibilizada a fim de que seja utilizada para
embasar diferentes aes, tais como a realizao de contratos e compras dos insumos. Tambm
utilizada como uma referncia em termos de metas no processo de planejamento e controle dos
custos.

No sentido de buscar utilizar melhor as informaes de custo, este trabalho prope que,
alm de informar o custo de atividades ou o custo total, como o caso dos oramentos tradicionais,
sejam explcitos os custos significativos de um empreendimento, divididos em materiais, servios,
equipamentos, entre outros, a fim de chamar a ateno dos gestores e do setor de suprimentos para os
itens que so mais importantes em termos de custo. Da mesma forma, espera-se que os custos
variveis com o tempo sejam explcitos, com o objetivo de auxiliar os gestores na avaliao do impacto
do prazo da obra no custo total. Outra proposta do trabalho na difuso da informao do processo de
estimativa dos custos a utilizao de ferramentas de visualizao da informao.

A definio clara dos servios e materiais que foram orados de extrema importncia na
realizao de contratos com fornecedores e clientes. Alm disso, a informao disponibilizada pelo
processo de estimativa dos custos tambm deve alimentar diferentes processos, como o de projeto e
de produo.

8.3.5 P REPARAO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS CUSTOS


Similar etapa de preparao do processo de estimativa, nesta etapa so definidos os
responsveis no processo de planejamento e controle dos custos, tanto em termos de realizao dos
planos e controle, quanto em termos de disponibilizao da informao, tendo em vista que esse
processo ocorre durante toda a fase de produo do empreendimento e requer um fluxo de
informaes proveniente de diferentes setores de uma empresa. Tambm devem ser definidos o ciclo
de controle dos custos e os indicadores a serem coletados. importante que as decises tomadas
nessa etapa considerem as ferramentas de gesto utilizadas pela empresa para a realizao do
processo de planejamento e controle.

Alm das responsabilidades pelo processo, deve ser estabelecido onde, como, com que
freqncia e para quem os resultados do processo sero apresentados. No presente trabalho, sugere-
se que os resultados sejam apresentados em reunies, com a presena de todos os envolvidos no
processo: oramentista, departamento de suprimentos, engenheiro de produo e diretores. Desta
forma, cria-se um ambiente de discusso acerca dos resultados obtidos e decises a serem tomadas.
154

8.3.6 C OLETA DE INFORMAES NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS


CUSTOS

Para a realizao dos planos so necessrias informaes provenientes de planos de


produo, programao de recursos, contratos de suprimentos e oramento ao longo de toda a fase de
produo do empreendimento. Cabe ao responsvel pela realizao dos planos reunir as informaes
e aos demais envolvidos disponibiliz-las, sendo que o formato e ciclos de coleta devem ser definidos
na etapa de preparao do processo.

8.3.7 P REPARAO DOS PLANOS


O primeiro plano de custos deve ser realizado com base no planejamento de longo prazo
da produo, no oramento, nas datas de pagamentos e nos valores de insumos j programados ou
contratados. Deve servir como um novo referencial para o controle de custos, com maior nfase na
produo, uma vez que o oramento resultante da estimativa de custos normalmente realizado sem
ter muitas informaes sobre o sistema de produo, servindo principalmente como um instrumento
para a contratao e para o estabelecimento de algumas metas de custo. Como o planejamento da
produo de longo prazo em geral o principal documento referente aos prazos parciais e final do
empreendimento, o plano de custos permite estabelecer metas mais precisas referentes a gastos e
desembolsos, sendo, muitas vezes, necessrio alterar o plano de longo prazo em funo do fluxo de
caixa do empreendimento.

Na medida em que a etapa de produo realizada e os recursos consumidos e


comprometidos, os planos de custos devem ser atualizados a fim de considerar a dinmica do
empreendimento, comparando o desempenho esperado com o desempenho atual. Nessa etapa,
indicadores de desempenho financeiro podem ser utilizados, sendo importante buscar as causas dos
desvios ocorridos, visando realizao de aes corretivas e preventivas. de extrema importncia
que o controle seja realizado em tempo real, a fim de permitir a realizao de aes corretivas e pr-
ativas num tempo hbil.

As informaes dessa etapa tambm devem retroalimentar o banco de dados utilizado na


realizao dos oramentos da empresa, visando a apropriar preos e coeficientes de consumos das
composies, com o objetivo de melhorar a qualidade de oramentos futuros e indicar se existem
melhorias nos indicadores da empresa.
155

8.3.8 D IFUSO DA INFORMAO NO PROCESSO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DOS


CUSTOS

As informaes geradas no planejamento de custos devem ser disponibilizadas s


pessoas envolvidas neste processo. O desempenho do empreendimento em termos de custos deve ser
analisado e avaliado e as aes a serem realizadas podem ser discutidas entre todos.

Assim como no processo de estimativa dos custos, nessa etapa proposta a ampla
utilizao de recursos grficos e indicadores para a difuso da informao. Se a empresa optar por
fazer a apresentao em reunio com resultados de mais de um empreendimento, importante a
utilizao dos mesmos indicadores e grficos para facilitar a compreenso e possibilitar comparaes
entre o desempenho de diferentes obras.

O desempenho financeiro esperado deve ser explicitado, a fim de envolver as pessoas na


gesto de custos do empreendimento, formando uma equipe comprometida com o cumprimento das
metas. Nas reunies seguintes, a informao apresentada deve abastecer o ciclo de planejamento e
controle dos custos.

Os resultados obtidos ao longo do processo devem ser considerados para atualizar o


banco de dados utilizado para realizar o oramento. Nesse sentido, os coeficientes das composies
de custos podem ser ajustados quando o consumo de alguns insumos for diferente ao estimado.
Tambm podem ser criadas novas composies para o banco de dados com um enfoque mais
operacional atravs da considerao o tipo de obra em questo, a variabilidade de servios,
complexidade, custo por subsistemas, entre outros aspectos. Da mesma forma, os preos podem ser
atualizados, ao se verificar diferenas entre preos de mercado e preos estimados.

No entanto, atualizar o banco de dados de oramento pode ser considerada uma tarefa
complexa. de extrema importncia analisar as reais causas dos desvios encontrados, pois nem
sempre os desvios ocorrem por falha nas composies. Pode haver situaes de erros nas
quantidades informadas, na escolha inapropriada de composies, nas alteraes em projetos ou
produo no consideradas no oramento, nas alteraes circunstanciais nos preos (oferta, preos
mais caros por compras emergenciais) entre outros problemas.

8.3.9 AVALIAO DO PROCESSO


A avaliao do processo deve ser realizada ao final do empreendimento, da qual todos os
envolvidos devem participar, com o objetivo de buscar melhores resultados em empreendimentos
futuros, assim como a melhoria contnua para a empresa.
156

Diferentes aspectos relacionados ao resultado final obtido no empreendimento devem ser


analisados e avaliados. Dentre estes, podem ser destacados preos pagos, avaliao de fornecedores
em termos de prazo de entrega, comprometimento e avaliao dos mtodos construtivos utilizados em
termos de desempenho e produtividade.

Entretanto, avaliaes parciais podem ser necessrias quando alteraes que afetam
substancialmente o custo correrem, demandando a realizao de um novo processo de estimativa de
custos para o empreendimento em questo.

8.4 FLUXO DE INFORMAO DE UM SISTEMA DE PLAN EJAMENTO E CONTROLE


DE CUSTOS

O fluxo de informao do sistema de planejamento e controle de custos de


empreendimentos de construo civil pode variar de empresa para empresa, em funo da estrutura
gerencial existente, tanto em termos de setores, processo ou departamentos. A Figura 57 apresenta
um diagrama de fluxo de dados com funes e processos bsicos do modelo proposto, assim como os
principais fluxos de informaes necessrios, cujo dicionrio de dados apresentado na Figura 58.

prazos, contratos (3) custos indiretos (14)

especificaes
tcnicas (2)
DIRETORIA
PROJETOS custo de decises ESTIMATIVA DOS
de projetos (8) CUSTOS
projetistas
oramentista
mtodos construtivos (4)

mtodos custo de decises de produo (9)


construtivos (1)
consumos no canteiro (10)
especificaes preos pagos
tcnicas (2) valores orados (6) (13)

PCP SETOR DE programao recursos


experincia (7)
(11) COMPRAS
L/M/C PRAZO* PRODUO
eng. produo Produo/supriment.
formas pagamentos (12)
experincia (7)

prazos de produo (4) desempenho financeiro (5)


PLANEJAMENTO E
desempenho financeiro (5) CONTROLE DOS valores orados (6)
CUSTOS
eng. produo custo total
desempenho financeiro (5) SETOR (15)
* planejamento e controle da produo: longo, mdio e curto prazo FINANCEIRO

Figura 57: diagrama do fluxo de informaes de um sistema de planejamento e controle de custos


157

N Informao Descrio
1 Mtodos construtivos Informaes quanto aos mtodos construtivos a serem empregados
2 Especificaes tcnicas Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
3 Prazos, contratos Prazos e contratos estabelecidos com clientes e fornecedores
4 Prazos de produo Prazos a serem cumpridos na produo da obra
5 Desempenho financeiro Desempenho financeiro do empreendimento ao longo do tempo
6 Valores orados Valores do oramento
7 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
8 Custos de decises de projeto Informaes de custos relativos s decises de projetos
9 Custos de decises de Informaes de custos relativos s decises de produo
produo
10 Consumos no canteiro Consumo de recursos verificado no canteiro
11 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
12 Formas de pagamentos Informaes quanto datas e valores de pagamento
13 Preos pagos Informaes quanto preos efetivamente pagos fornecedores
14 Custos indiretos Informaes de valores orados de custos indiretos
15 Custo total Estimativa do custo total do empreendimento

Figura 58: dicionrio de dados do DFD de um sistema de planejamento e controle de custos

Conforme ilustra a Figura 57, sugere-se que o setor de produo seja o responsvel pela
realizao do planejamento e controle de custos. Devem ser utilizadas informaes quanto aos prazos
de produo, formas de pagamento e valores orados, disponibilizadas pelo prprio setor de produo,
oramento e suprimentos. Como informao gerada do planejamento e controle dos custos tem-se a
projeo do fluxo de caixa do empreendimento, que deve ser utilizada para a tomada de decises que
envolvem o planejamento e controle da produo, a gesto financeira e a gesto de suprimentos.

Alm dessas informaes, a Figura 53 tambm mostra a interao entre o processo de


estimativa de custos com outros processos e setores. Conforme mostra o diagrama, a realizao da
estimativa dos custos utiliza informaes oriundas da diretoria, tais como prazos e contratos,
informaes de custos indiretos da obra relativos estrutura administrativa da empresa e impostos,
especificaes tcnicas e dimenses de projetos e mtodos construtivos a serem empregados na
produo. Por outro lado, importante que o setor de produo informe o consumo dos insumos reais
no canteiro e que o setor de compras informe os preos pagos aos fornecedores para que o banco de
dados do oramento seja devidamente atualizado.
158

8.5 T CNICAS E FERRAMENTAS DE GESTO


Para a operacionalizao de um sistema de gesto de custos podem ser utilizadas
diferentes tcnicas e ferramentas de gesto. Neste trabalho, proposto o emprego de trs tcnicas de
gesto de custos: oramento com viso operacional, custo-meta e anlise de valor e curvas de
agregao de recursos, conforme descrito a seguir:

8.5.1 ORAMENTO COM VISO OPERACIONAL


proposta a utilizao do oramento com uma viso operacional como ferramenta para a
realizao do processo de estimativa dos custos, sendo que a abordagem pretendida com essa
ferramenta possui diferenas em relao s abordagens do oramento operacional proposto na
bibliografia (CABRAL, 1988; FORBES e SKOYLES, 1963), que consiste na estimativa de custos do
plano de longo prazo. Entende-se, nesse estudo, que essa prtica requer um grande esforo inicial,
sendo que, devido incerteza do ambiente, os planos de longo so pouco detalhados (BALLARD,
2000). Alm disso, cabe comentar que tentativas de outros mtodos de custeio com enfoque
operacional na construo civil, como o Custeio ABC, tambm se mostraram extremamente
trabalhosos (MARCHESAN, 2001; BULHES, 2001).

A proposta de utilizao do oramento com viso operacional deste trabalho, mescla o


oramento operacional e os oramentos tradicionalmente empregados: a concepo do oramento
deve ser baseada em projetos e contratos, podendo utilizar um banco de dados com composies de
custos para facilitar a realizao do processo. Contudo, tambm se devem levar em conta informaes
quanto ao processo de produo, tais como o prazo de execuo, utilizao de equipamentos
especiais e as atividades de fluxo principais. Desta forma, alm do custo das atividades de
transformao, possvel a considerao do custo das atividades de fluxo do processo de produo. A
Figura 59 ilustra a realizao do processo de estimativa de custos utilizando o oramento com uma
viso operacional como ferramenta, a partir de duas etapas: a realizao e a atualizao do oramento.
159

PROJETOS CONTRATOS
REALIZAO Especificaes tcnicas Preos e prazos
fase inicial do ORAMENTO COM VISO
empreendimento OPERACIONAL
PRODUO BANCO DE DADOS
Prazo, atividades fluxo Composies de custos

Novas definies

Novas definies
novas definies

CONTRATOS
ATUALIZAO

PRODUO

PROJETOS
Ao longo/final do
empreendimento

Figura 59: utilizao do oramento com viso operacional

Conforme demonstra a Figura 59, a realizao do oramento ocorre na fase inicial do


empreendimento. Para isso, so necessrias informaes de projetos (dimenses e especificaes
tcnicas), contratos (preos e prazos), produo (prazo e mtodo construtivo). Nessa fase,
normalmente utilizado um banco de dados que contm composies de custos de atividades e
servios, sendo considerados tambm preos de mercado e a experincia dos construtores.

Tendo em vista a dinamicidade e incertezas do ambiente, alm do fato de que as


definies disponveis so, geralmente, incipientes na etapa de realizao do oramento, prope-se
que o oramento tenha um carter dinmico e seja atualizado ao longo do tempo. Para tanto,
informaes acerca de refinamentos de definies ou novas definies de projetos, produo e
contratos devem ser consideradas, possibilitando uma avaliao do custo final decorrente do impacto
de alteraes e mudanas no ambiente.

No entanto, para fazer esse tipo de avaliao, necessria uma anlise abrangente dos
custos, entendendo o empreendimento como um sistema. Deve ser identificada no apenas a mudana
do custo direto dos insumos de alguma atividade em funo de uma alterao (projeto, produo,
contrato), mas tambm a influncia sobre os custos que dependem do prazo, que normalmente esto
includos nos custos indiretos, que incluem os custos de administrao da obra e os com aluguis de
equipamentos.

Nesse contexto, a ttulo ilustrativo, apresentado na Figura 60 um exemplo de dois


oramentos a fim de comparar o custo de um sistema estrutural de concreto moldado in loco com um
160

sistema que utiliza elementos pr-moldados. Em ambos, so apresentados os custos diretos e os


custos indiretos dos dois sistemas 21.

Custo estrutura de concreto produzida in loco X Custo estrutura pr-moldada


MOLDADO IN LOCO PR-MOLDADO
CUSTO DIRETO CUSTO CUSTO
Estaqueamento R$ 41.982,00 R$ 33.912,30
Escavao/remoo R$ 5.356,80 R$ 5.350,80
Blocos R$ 20.947,08 R$ 23.753,41
Pilares R$ 38.824,91 R$ 107.156,55
Vigas R$ 73.250,76 R$ 134.162,19
Escada R$ 7.486,50 R$ 10.895,86
Lajes planas R$ 121.783,65 R$ - Pr- moldada:
Lajes alveolares R$ - R$ 101.442,82 + 29,55%
Cortina in loco R$ 36.340,14 R$ -
Cortina pr-moldada R$ - R$ 37.139,27
Projeto estrutural R$ - R$ 26.085,90
Alvenaria R$ 74.601,63 R$ 76.089,48
Revestimento R$ 37.752,45 R$ 37.752,55
TOTAL R$ 458.325,92 R$ 593.741,13

CUSTO INDIRETO CUSTO CUSTO


ADMINISTRAO R$ 157.494,91 R$ 113.001,66
Pr- moldada:
CANTEIRO R$ 10.160,00 R$ 9.860,00
EQUIPAMENTOS R$ 36.818,50 R$ 22.633,20
- 28,96%
SEGURANA R$ 10.865,02 R$ 7.485,95
TOTAL R$ 215.338,43 R$ 152.980,81 Pr- moldada:
TOTAL GERAL R$ 673.664,35 R$ 746.721,94 + 10,84%

Figura 60: comparao entre oramentos de diferentes sistemas construtivos

A partir do exemplo ilustrado na Figura 60 possvel observar que o custo direto da


estrutura pr-moldada maior, ou seja 29,55%, do que o custo direto da estrutura produzida in loco. No
entanto, devido maior rapidez de execuo, os custos indiretos do sistema pr-moldado se
mostraram menor em 28,956%, que o custo indireto do sistema moldado in loco. Como resultado, a
anlise comparativa entre o custo dos sistemas, incluindo custos diretos e indiretos, mostra que o
sistema pr-moldado 10,84% mais caro do que o sistema pr-moldado, ao invs de 29,55%, se
considerados apenas os custos diretos.

Essa anlise pode ser muito importante na tomada de deciso entre alternativas de
diferentes mtodos de construo. Nesse caso, fatores intangveis ou subjetivos de custos tambm
podem ser considerados, como custos decorrentes do risco de execuo da estrutura in loco, tais como
acidentes, atraso por chuva e facilidade no fluxo fsico no canteiro.

21Esses dados, coletados pela pesquisadora, foram utilizados pelos gerentes de obras de uma empresa construtora para
decidir entre os dois mtodos construtivos para a execuo de uma estrutura em concreto armado.
161

Outra considerao proposta ao processo de estimativa dos custos a sinalizao ou


explicitao dos custos significativos do oramento, visando chamar a ateno dos gestores e do
departamento de suprimentos para os insumos, atividades ou processos cujo custo significativo no
empreendimento. A partir da explicitao dos custos significativos, ainda nesta etapa podem ser
tomadas decises no sentido de buscar a reduo destes custos, buscando melhorias no processo
produtivo, modificando o projeto ou especificaes tcnicas, quando possvel. A sinalizao destes
custos facilita o processo de planejamento e controle, fazendo com que o foco seja nos itens que
realmente impactam o custo do empreendimento. Isso auxilia a utilizao das outras ferramentas
propostas: custo-meta e curvas de agregao de recursos.

8.5.2 C URVAS DE AGREGAO DE RECURSOS


indicado o emprego de curvas de agregao de recursos como ferramenta principal do
processo de planejamento e controle dos custos, por permitir a integrao dos custos estimados com o
prazo de utilizao (gasto) ou datas de pagamentos (desembolso).

Considerando o objetivo do trabalho e as vrias utilizaes dessa ferramenta, descritas no


Captulo 4, prope-se que o foco de utilizao da ferramenta seja no planejamento e controle do fluxo
de caixa, considerando os desembolsos, a partir do planejamento da produo e programao dos
recursos. Essa proposta baseada em dois pontos principais: na importncia do planejamento e
controle do fluxo de caixa de empreendimentos de construo civil apontada por diversos autores
(Fine, 1982; Tucker,1984; Heineck, 1986; Berny,1987; Navon,1995) e na diferena temporal que existe
entre o consumo dos insumos e os desembolsos, discutidos no Captulo 3. No entanto, a ferramenta
tambm pode ser til na etapa de estudo de viabilidade, considerando apenas os gastos, quando
informaes sobre desembolsos ainda no esto disponveis, conforme mostram os resultados obtidos
na realizao do Estudo Emprico C, apresentado no Captulo 7.

A Figura 61 mostra a utilizao da ferramenta na realizao do processo de planejamento


e controle dos custos.
162

ORAMENTO SUPRIMENTOS
Estimativa de custos Programao recursos
CURVAS DE AGREGAO
PLANEJAMENTO DE RECURSOS
PRODUO CONTRATOS
Plano longo prazo Prazo, preos

SUPRIMENTOS

Custos atualizados
Planos atualizados

ORAMENTO
PRODUO
Preos pagos
CONTROLE

Figura 61: planejamento e controle dos custos utilizando curvas de agregao de recursos

Conforme mostra a Figura 61, o planejamento dos custos deve, de preferncia, ser
realizado na fase inicial do empreendimento, estendendo-se ao longo do tempo numa forma cclica
com o processo de controle.

Para a realizao do planejamento dos custos atravs de curvas de agregao, so


necessrias informaes de carter essencialmente estimativo, geradas pelos setores de oramento,
produo, suprimentos e contratos. Respectivamente, so relativas a custos, plano de longo-prazo da
produo, programao de recursos e prazos assim como preos estipulados com fornecedores e
cliente.

A realizao dos ciclos de controle e replanejamento dos custos baseia-se em


informaes atualizadas ao longo do tempo, algumas referentes a contratos estabelecidos e outras
relativas a estimativas mais precisas. Por exemplo, necessrio que os setores de suprimentos e de
produo informem os preos efetivamente pagos e o cumprimento dos plano de produo para serem
comparados aos custos estimados. Por outro lado, estimativas atualizadas quanto programao de
recursos, planos da produo e custos, tendo em vista alteraes ocorridas, devem ser consideradas
na atualizao do planejamento dos custos.

O ciclo de planejamento e controle deve ser realizado em tempo real para que a
informao gerada tenha carter pr-ativo, baseada, por sua vez, em informaes freqentemente
atualizadas. Para isso, necessria organizao por parte da empresa, definindo setores e processos
envolvidos, fluxo e formato da informao utilizada e disponibilizada, reunies para difuso da
informao e ciclos de controle.
163

Conforme os resultados obtidos na realizao dos estudos empricos conduzidos no Ciclo


2, possvel fazer algumas consideraes quanto ao uso da ferramenta. Em primeiro lugar, para
facilitar e viabilizar o processo, o planejamento e controle do fluxo de caixa deve ser realizado focando
o desembolso dos custos mais significativos do empreendimento. O custo dos outros insumos pode ser
considerado levando em conta somente o momento do gasto, isto , o consumo na produo, ou
mesmo distribudo uniformemente ao longo da fase de produo como um custo fixo.

Para isso, necessria a realizao do planejamento da produo, nos nveis de longo e


mdio prazo, com a programao de aquisio dos recursos, envolvendo os setores de produo e
suprimentos. Sugere-se que a responsabilidade pela implementao e atualizao das curvas de
agregao de recursos seja do engenheiro de produo, o qual deve se responsabilizar por coordenar
o fluxo de informaes necessrio para produzir os dados requeridos e difundir as informaes geradas
aos demais envolvidos. No entanto, pode haver diferenas nas empresas quanto definio dos
papis dos diferentes envolvidos na utilizao das curvas de agregao de recursos.

Embora uma pessoa deva se responsabilizar pela aplicao da ferramenta, cabe aos
demais envolvidos utilizar a informao disponibilizada para basear a tomada de decises, que podem
ser: negociaes com fornecedores e clientes, compras, atualizao do banco de dados do oramento,
novas solues de projetos e produo. Nesse contexto, simulaes a partir de diferentes cenrios
podem proporcionar importantes informaes de carter pr-ativo aos gestores, resultando na tomada
de decises que envolvem a realizao de aes preventivas, como foi o caso da Empresa 3, no
Estudo C.

Este trabalho no tem como proposta a criao de programas computacionais para a


gerao das curvas de agregao de recursos. Nos estudos empricos, foram utilizadas planilhas
eletrnicas, sendo que cada empresa desenvolveu planilhas prprias, a partir da sua estrutura
organizacional e do formato da informao disponvel.

8.5.3 C USTO-META
proposta a utilizao das tcnicas do custo-meta, anlise de valor e custeio kaizen como
tcnica de gesto, com o objetivo de sistematicamente buscar a reduo de custos e aumento de valor
do produto. Todavia, tendo em vista as consideraes realizadas no Captulo 4, relativas s diferenas
entre a indstria da construo civil e a indstria da manufatura para a qual essas ferramentas foram
desenvolvidas, algumas adaptaes so necessrias. Por outro lado, entende-se ser vivel a utilizao
do conceito dessas tcnicas, que pode ser traduzido no estabelecimento claro de metas de custo a
164

serem atingidas ao longo do tempo, fazendo com que o controle seja exercido no sentido de melhorar
ou garantir o resultado esperado.

Considerando a semelhana de conceito, objetivos e operacionalizao do custo-meta e


custeio kaizen, ambas as tcnicas sero tratadas pelo modelo como custo-meta. Essa simplificao se
justifica pelo fato de que a principal diferena entre o custo-meta e o custeio kaizen (COOPER, 1995;
MONDEN, 2000) constitui-se nas etapas durante as quais so empregadas: desenvolvimento de
projeto e produo, respectivamente. Porm, em muitos empreendimentos da construo civil essas
etapas no ocorrem de forma seqencial, mas de forma simultnea, sendo difcil a distino entre o
emprego do custo-meta e do custeio kaizen. O presente trabalho tambm considera que a busca pela
reduo de custo no pode ser limitada ao quesito custos, mas abranger outros requisitos que geram
valor ao produto. Desta forma, a anlise de valor deve ser entendida como a essncia da utilizao do
custo-meta e servir de suporte s decises tomadas no sentido de reduzir custos.

O custo-meta uma tcnica cuja utilizao deve iniciar com a realizao do processo de
estimativa, estendendo-se ao longo do processo de planejamento e controle dos custos, conforme
mostra a Figura 62.

ESTIMATIVA
PREO MERCADO CUSTO SUBSISTEMAS

CUSTO-META
PLANEJAMENTO LUCRO DESEJADO CUSTOS INDIRETOS
(custos atualizados)
SUPRIMENTOS

ORAMENTO
PRODUO
(Preos pagos)

(Prazos reais)

CONTROLE

Figura 62: utilizao do custo-meta

Nas fases iniciais de um empreendimento, o custo-meta pode apoiar a realizao dos


projetos a fim de que a meta de custo seja alcanada. Cumpre, portanto, o papel de uma tcnica de
planejamento de custos, pois estes no so estimados somente a partir de projetos e memoriais. O
caminho reverso. O planejamento de custos que determina a realizao dos projetos.
165

O custo-meta tambm pode e deve ser utilizado aps a realizao dos projetos, durante a
etapa da produo. Ou seja, se a empresa construtora no tem gerncia sobre o desenvolvimento dos
projetos, os custos podem ser estimados atravs de um oramento com viso operacional, sendo o
custo-meta estabelecido para ser atingido durante a fase de produo.

Desta forma, a utilizao do conceito de custo-meta gera um sistema de controle de


custos diferente ao controle exercido pelo mtodo de custeio-padro, por buscar constantemente a
reduo dos custos, que pode ser alcanada de diferentes maneiras. Dentre essas, podem ser citadas
novas solues de projetos e produo, negociaes com fornecedores e melhorias nos processos
produtivos.

Para tanto, necessrio um trabalho em equipe, envolvendo fornecedores, projetistas,


clientes e gerentes de produo. A viso sistmica do produto de suma importncia nesse contexto,
pois novas solues podem ser desenvolvidas num carter colaborativo entre os envolvidos, podendo
haver compensaes entre redues do custo de alguns subsistemas e aumentos em outros. A anlise
de valor deve ser obrigatoriamente empregada no desenvolvimento de novas solues, a fim de que
outros requisitos sejam satisfeitos, alm do custo.

Para a operacionalizao da tcnica custo-meta necessrio o estabelecimento claro das


metas de custos, que podem ser divididas por subsistemas, etapas, insumos, a depender do enfoque
do sistema de gesto. Visando um melhor resultado, sugere-se focar em itens de custo mais
significativos. Cabe ressaltar que em dois dos tipos de empreendimentos estudados, obras comerciais,
industriais e hospitalares sob encomenda e residenciais com financiamento, o estabelecimento de
metas de custos normalmente realizado. No primeiro caso, devido possibilidade de criao de
novas solues de projetos e ao fato das empresas, comumente, utilizarem o emprego de subsistemas.
No segundo caso, as metas de custo so estabelecidas devido ao preo final ser fixado, sendo que a
margem de lucro normalmente pequena.

O estabelecimento das metas de custos deve ser realizado a partir de uma anlise
criteriosa, a qual deve ser conduzida por diferentes setores envolvidos: diretoria, setor de suprimentos,
setor de produo, projetistas e cliente. Essa anlise pode ser realizada em reunies com discusses
colaborativas num carter multidisciplinar, envolvendo o desenvolvimento e avaliao de outras
solues de projetos e produo.

Nessa etapa imprescindvel o papel de um coordenador, que pode ser o gerente de


obra, um diretor da empresa ou um gerente de contrato, na conduo de reunies, criando um
ambiente propcio para discusso e gerao de idias. Sugere-se que as reunies realizadas possuam
166

um carter formal, ou seja: convocao, local apropriado, horrio determinado, pauta definida e ata
contendo as principais decises tomadas.

8.5.4 U TILIZAO INTEGRADA DAS FERRAMENTAS E TCNICAS


A Figura 63 ilustra a utilizao das ferramentas custo-meta, oramento com viso
operacional e curvas de agregao de recursos longo dos processos de estimativa e planejamento e
controle dos custos.

CUSTO-META
Estimativa

Projeto produto
Custos diretos
ORAMENTO COM
Contratos e VISO OPERACIONAL
cotaes preos
Custos indiretos
Plano longo
prazo produo

Plano mdio
Planejamento e controle

prazo produo
Planos de
custos
CUSTO-META
CURVAS DE AGREGAO
Controle de DE RECURSOS
custos

Figura 63: utilizao integrada das ferramentas

De acordo com a Figura 63, a tcnica do custo-meta deve ser utilizada para apoiar a
tomada de decises quanto aos projetos, produo e contratos. Desta forma, as principais definies
podem ser desenvolvidas a partir da meta de custo estabelecida, atendendo tambm a outros
requisitos que podem aumentar o valor do produto ao cliente. Quanto mais cedo o conceito da tcnica
do custo-meta for empregado, maior a possibilidade de redues de custos22. Com base nas
informaes de projetos, produo e contratos, o oramento com viso operacional empregado para
a realizao da estimativa de custos, que resulta na informao da estimativa de custo do

22 Ver Figura 9, Captulo 3 (Vanegas et alli 1998).


167

empreendimento, composta pelo somatrio dos custos diretos e indiretos, determinados a partir de
informaes do projeto do produto, contratos, cotaes de preos e plano de longo prazo da produo.

A partir da estimativa do custo do empreendimento e de informaes dos planos de mdio


prazo da produo, o processo de planejamento e controle dos custos realizado utilizando como
ferramenta curvas de agregao de recursos. Conforme mostrado na Figura 63, o custo-meta pode
ser usado nesse processo, servindo de parmetro para a realizao dos planos e controle dos custos.

8.6 C ONSIDERAES FINAIS


Este captulo apresentou o modelo de planejamento e controle de custos proposto,
incluindo a definio do seu escopo, seus principais processos e das etapas e do fluxo de informaes
entre processos e setores envolvidos.

Em suma, o modelo tem como foco principal a gerao de informaes para basear a
tomada de decises durante a etapa de produo de empreendimentos. composto pelos processos
de estimativa e planejamento e controle dos custos. Ambos so formados pelas etapas de preparao,
coleta de informaes, realizao da estimativa ou de planos, difuso da informao e avaliao do
processo, sendo que o ciclo de planejamento e controle dos custos deve ocorrer de forma cclica ao
longo do tempo a fim de considerar todas as alteraes que possam ocorrer no ambiente modificando
os custos estimados.

Para sua implementao necessrio o envolvimento de diferentes processos e funes


de uma empresa construtora. Dentre esses, podem ser citados oramento, produo, suprimentos,
financeiro e diretoria. Como ferramentas de gesto, so indicados o oramento com viso operacional,
curvas de agregao de recursos e custo-meta.

Entende-se que, a partir da utilizao do oramento com viso operacional, possvel


envolver de uma melhor forma mais informaes quanto produo da obra, tanto na realizao do
oramento, como no decorrer da fase de produo, conferindo um carter dinmico ao processo de
estimativa dos custos, considerando alm do custo das atividades de transformao, custos relativos
s atividades de fluxo do processo de produo. Essa proposta difere-se das prticas de oramentos
tradicionais, que podem ser traduzidas por uma listagem de materiais e preos realizados por um setor
de oramento, com enfoque ao custo das atividades de transformao.

As curvas de agregao de recursos, por sua vez, permitem a realizao de planos de


custos a partir de informaes de custos orados e programao de recursos a serem controlados ao
168

longo do tempo. Como sugesto, proposta a considerao dos desembolsos para planejar o fluxo de
caixa do empreendimento. Isso requer um esforo conjunto dos processos de oramento e produo,
incluindo a programao de recursos.

Atravs da utilizao do custo-meta, o controle passa a ser realizado com o intuito de


buscar a reduo dos custos e o aumento de valor, desde a fase de desenvolvimento de projetos at o
final da fase de produo.

Como principal contribuio do modelo, busca-se uma melhor considerao das


caractersticas do ambiente, atravs de um ciclo de planejamento e controle em tempo real, que deve
ocorrer de forma sistemtica ao longo do tempo. O foco do modelo est no carter dinmico do
gerenciamento, ao invs da preocupao de gerar informaes com alto grau de preciso.
169

Captulo 9

CICLO 3 - IMPLEMENTAO E
AVALIAO DO MODELO

Este captulo apresenta os resultados obtidos na realizao do Ciclo 3 da pesquisa, que


teve como objetivo principal implementar e avaliar o modelo de planejamento e controle de custos
apresentado no captulo anterior. As questes de pesquisa que fundamentaram a realizao deste ciclo
consistem em: qual a utilidade do modelo ao sistema de gesto da empresa? O modelo facilmente
utilizado? Como implement-lo ?

Para responder essas questes de pesquisa foram realizados dois estudos de caso em
diferentes empresas construtoras, com o objetivo de implementar e avaliar, parcialmente, o impacto do
modelo em diferentes contextos.

O captulo est dividido em trs partes principais. Nos dois primeiros itens so
apresentados os Estudos D e E, incluindo a descrio dos empreendimentos, os resultados obtidos e a
anlise individual dos dados de cada estudo de caso. No terceiro item realizada uma anlise conjunta
dos dois estudos, buscando responder as questes de pesquisa secundrias, formuladas para o Ciclo
3. Por fim, so apresentadas algumas consideraes finais sobre o captulo. Cabe ressaltar que todos
os valores financeiros apresentados no captulo so fictcios.
170

9.1 E STUDO DE CASO D


Neste estudo o modelo proposto foi implementado na Empresa 3 em trs
empreendimentos residenciais do sistema de financiamento do PAR da CEF.

Quando o estudo iniciou, as obras estavam no terceiro ms de execuo, sendo que o


estudo se estendeu at o fim da etapa de produo. Desta forma, a implementao do modelo ocorreu
de forma parcial, sendo que o foco do estudo ocorreu no processo de planejamento e controle dos
custos, tendo em vista que o processo de estimativa dos custos j havia sido realizado pela empresa.
Todavia, os resultados obtidos serviram de base para a realizao do processo de estimativa de novos
empreendimentos da empresa.

9.1.1 D ESCRIO DOS EMPREENDIMENTOS OBRAS 5, 6 E 7


Os empreendimentos compreendiam trs conjuntos habitacionais formados por edifcios
com apartamentos de dois dormitrios e infraestrutura dos condomnios. Um dos condomnios (Obra 5)
localizado na cidade de Sapiranga e possui 12 prdios com 192 apartamentos, totalizando
9.413,34m2. Os outros dois condomnios (Obras 6 e 7) so localizados em Novo Hamburgo e possuem
10 prdios com 160 apartamentos, totalizando 7.196,40m2 cada um.

A execuo dos empreendimentos era de responsabilidade de uma sociedade


estabelecida entre a Empresa 3 e outra empresa construtora, que tambm tinha o papel de fornecedora
de empreiteira de mo-de-obra. O sistema construtivo empregado era de alvenaria estrutural e lajes
moldadas in loco. As obras foram iniciadas em janeiro de 2004, com final previsto para novembro de
2004.

Os primeiros oramentos e cronogramas fsico-financeiros das obras foram elaborados


pela empresa scia, com aprovao da CEF. Para orientar a execuo dos empreendimentos, os
engenheiros de produo da Empresa 3 elaboraram planos de produo nos nveis de longo e curto
prazo. Tambm realizaram um novo oramento dos empreendimentos pelo setor de oramento,
atravs das composies de custo do banco de dados da empresa, utilizando o software SIENGE,
considerando aspectos relativos ao processo de produo. Esse segundo oramento denominado
pela empresa de oramento executivo.
171

9.1.2 R EALIZAO DO ESTUDO D


A realizao do estudo de caso ser relatada a partir das etapas que compem o modelo
de planejamento e controle de custos proposto no captulo anterior, conforme mostra a Figura 64.

7 Coleta de
informaes Banco de
Futuras Obras

Preparao dados
do processo
8 Realizao 5
6 oramento

1 Preparao Difuso da
do processo informao
9

2 Difuso da
Coleta de 3 informao
Obras 5, 6 e 7

informaes
Preparao
4
dos planos
Avaliao do
processo
AO
5

Figura 64: seqncia de realizao das etapas na implementao do modelo na Empresa 3

Conforme indica a seqncia de realizao da implementao do modelo da Figura 64, a


primeira etapa realizada foi a de preparao do processo de planejamento dos custos das obras 5, 6 e
7. Em seguida, as demais etapas do processo foram realizadas, sendo que a informao da etapa de
controle dos custos dessas obras serviram para retroalimentar o banco de dados da empresa, utilizado
no processo de estimativa de novas obras a serem realizadas pela mesma. A atualizao do banco de
dados foi uma das grandes preocupaes do estudo, tendo em vista que a empresa tem como objetivo
continuar atuando no ramo da execuo de empreendimentos PAR.

9.1.2 1 Preparao do processo de planejamento e controle dos custos

Por se tratar da implantao do modelo na empresa, as primeiras definies foram


propostas pela pesquisadora, sendo refinadas ao longo do tempo, a partir da aprendizagem dos novos
conceitos e explorao da ferramenta pela empresa.

Como exemplo de definio inicial, pode ser citada a escolha de um dos engenheiros da
empresa para ser o responsvel pela elaborao dos primeiros planos de desembolso e receita a partir
de curvas de agregao de recursos. Tambm foi estabelecido que os planos de custos seriam
172

apresentados nas reunies de engenharia, a serem realizadas na sede da empresa, com a presena
dos principais envolvidos no trabalho: engenheiros de produo, diretores, responsvel pelo setor de
suprimentos e oramentista.

Nessa etapa foi discutido em conjunto o ciclo de controle dos custos. Decidiu-se, que, num
primeiro momento o ciclo de controle seria quinzenal, com a inteno de passar a ser mensal, na
medida em que os gerentes aprendessem a utilizar a ferramenta. O ciclo mensal passou a ocorrer a
partir do quinto ms do estudo.

9.1.2.2 Coleta de informaes

As informaes necessrias para a realizao dos primeiros planos de custo foram


coletadas pelo engenheiro responsvel pela realizao das curvas de agregao de recursos, com
auxlio da pesquisadora. Essas informaes foram buscadas nos oramentos das obras, planos de
longo prazo da produo e cronogramas fsico-financeiros dos empreendimentos aprovados pela CEF.

9.1.2.3 Preparao dos planos

Com o objetivo de obter o custo dos pacotes de trabalho para a realizao dos primeiros
planos de custos, o referido engenheiro e a pesquisadora buscaram integrar a informao do
oramento executivo de uma das obras s informaes do plano de longo prazo elaborado pelo
engenheiro de produo da obra. Tendo em vista uma srie de dvidas surgidas nessa etapa, foi
necessria uma reunio com a participao da oramentista, de engenheiros de produo e de um dos
diretores.

Trs grandes dificuldades foram encontradas para realizar a integrao do plano da


produo com o oramento. A primeira dificuldade foi quanto diferena de modelagem da informao
do oramento executivo e do plano de produo, pois a diviso do oramento em atividades diferente
da diviso da obra em pacotes de trabalho. Em segundo lugar, houve dificuldade no estabelecimento
dos custos para a realizao das primeiras curvas de agregao, tendo em vista a constante
atualizao do oramento executivo, em termos de novos servios e atualizaes de preos. Alm
disso, os totais do oramento global realizado pela empresa scia e o oramento executivo realizado
pelo setor de oramentos da empresa apresentavam-se divergentes, mesmo antes das atualizaes.
Por fim, a informao quanto margem de lucro esperada aos negcios no era clara nem explcita
nos documentos disponveis.

Tendo em vista as dificuldades encontradas, o engenheiro responsvel pelas curvas de


agregao sugeriu que as mesmas fossem geradas a partir de uma Curva ABC do oramento
executivo, identificando os insumos que correspondem a aproximadamente 80% do custo total dos
173

empreendimentos. Em seguida, esses insumos foram tabulados em uma planilha eletrnica e seus
custos distribudos segundo a expectativa de uso de acordo com o planejamento de longo prazo. Para
totalizar o custo dos empreendimentos, foi acrescentado um item denominado outros, englobando os
insumos no considerados, sendo a soma dos custos desses itens distribuda uniformemente entre os
meses da obra23. Essa planilha foi passada ao responsvel pelo setor de compras para que os custos
dos insumos fossem distribudos de acordo com a forma de pagamento praticada pela empresa. Os
custos referentes mo-de-obra foram distribudos de acordo com o planejamento da produo,
utilizando-se os valores constantes nos contratos com os empreiteiros. Os custos indiretos foram
distribudos uniformemente nos meses de execuo.

O responsvel pelo setor de suprimentos dividiu os insumos em comprometidos e a


definir, relativos aos insumos com pagamentos j acordados e aqueles com preos e formas de
pagamentos ainda indefinidos, respectivamente. Para identificar esses dois grupos de insumos na
tabela foram utilizadas diferentes cores. Na medida em que o pagamento dos insumos era definido, o
custo era distribudo conforme suas datas de pagamentos e o insumo recebi a colorao do grupo de
insumos comprometidos.

Os engenheiros de produo pouco participaram da realizao dos primeiros planos de


custos. Quando solicitados, se manifestaram numa postura reativa, argumentando falta de tempo,
complexidade da ferramenta e falta de instrues para a realizao. Em funo desta dificuldade, fez-
se necessria a realizao de um treinamento pelo engenheiro responsvel pela realizao das curvas
de agregao de recursos.

Nessa ocasio, a pesquisadora e o engenheiro auxiliaram os gerentes a realizar os planos


de custos de suas obras. Tambm participou do treinamento a gerente de uma obra a ser iniciada pela
empresa num futuro prximo, a qual realizou as primeiras curvas de agregao do empreendimento,
baseadas no oramento executivo e no plano da obra. A partir do treinamento, os planos de custos
passaram a ser realizados e apresentados nas reunies pelos engenheiros das obras.

9.1.2.4 Difuso da informao

As primeiras curvas de agregao de recursos foram apresentadas em uma reunio na


empresa, da qual participaram os gerentes das obras, os diretores, a oramentista, o responsvel pelo
setor de suprimentos e a pesquisadora. Foram apresentadas curvas de agregao de recursos na
forma acumulada e no acumulada, relacionando previses de receita e desembolso dos custos de

23 Trata-se do mesmo procedimento utilizado no Estudo A.


174

materiais e mo-de-obra para cada empreendimento. A apresentao foi realizada atravs de projeo
das curvas e agregao de recursos e planilhas eletrnicas.

A apresentao dos resultados na primeira reunio gerou muita discusso entre os


presentes. Em primeiro lugar, os gerentes e diretores questionaram a confiabilidade dos valores
apresentados. Como conseqncia, um dos diretores prontificou-se a revisar os valores e itens mais
significativos aps a reunio, juntamente com o engenheiro responsvel pela realizao das curvas.

Os diretores questionaram a forma das curvas de agregao de recursos, no sentido da


diviso dos custos. Ficou decidido que as curvas de agregao deveriam representar trs categorias:
(a) custos comprometidos: custo dos recursos cujas formas de pagamentos e preos j so conhecidos
ou acertados com os fornecedores, incluindo custos relativos a impostos; (b) custos no
comprometidos: custos de recursos cuja compra no est definida; (c) receita.

Na reunio seguinte, a pesquisadora apresentou como sugesto uma nova configurao


das curvas de agregao, relacionando valores previstos e valores reais numa s figura, com
explicitao dos valores e indicadores na forma de tabela, abaixo do grfico, conforme ilustra a
Figura 65.

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados e Desembolso Comprometido


250,00 1.200,00

200,00 Desembolso previsto

800,00
Desembolso comprometido
150,00
Receita prevista

100,00

400,00

50,00

0,00
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04
Previso desembolso 57,30 29,85 58,77 73,99 93,11 90,18 96,65 92,07 92,75 65,26 36,51 0,37
Desembolso realizado 41,90 40,82 56,13
Desembolso comprometido 23,01 67,90 67,47 67,42 62,67 64,97 44,75 28,39 0,37
Previso de Receita 61,67 68,47 93,90 105,07 112,06 113,83 100,14 86,26 73,87 67,07 49,09
Receita Realizada 0,00 64,82 141,31
VALORES ACUMULADOS
Previso desembolso 57,30 87,15 145,92 219,81 312,93 403,10 499,75 591,82 684,59 749,86 786,37 786,74
Desembolso realizado 41,90 82,72 138,85
Desembolso comprometido 161,86 229,76 297,23 364,66 427,33 492,30 537,05 565,44 565,81
Previso de Receita 61,67 130,13 224,03 329,10 441,16 555,00 655,13 741,39 815,26 882,33 931,42 0,00
Receita Realizada 0,00 64,82 206,13

Figura 65: formato das curvas de agregao de recursos adotado pela Empresa 3

Este formato de curvas de agregao de recursos sugerido foi adotado como padro para
todos os empreendimentos da empresa. Tambm escolheram as cores que devem representar cada
uma das curvas para facilitar a visualizao e interpretao das figuras.
175

Nas primeiras reunies de apresentao dos planos de custos, a discusso dos resultados
era realizada pelos diretores e responsvel pelo setor financeiro. Percebeu-se, no incio, muita
dificuldade de interpretao dos resultados obtidos com as curvas de agregao de recursos por parte
dos engenheiros de produo. Desta forma, a anlise dos planos de custos e desvios ocorridos foi
realizada a partir dos valores numricos das planilhas que geram as curvas. Todavia, a participao
dos gerentes de obras cresceu com o passar do tempo, especialmente quando estes passaram a
atualizar os planos de custos.

9.1.2.5 Ciclo de planejamento e controle

Para o monitoramento das variaes de custos e consumos durante a produo, foram


utilizados os oramentos executivos das obras, com a inteno de usar a informao coletada para
atualizar o banco de dados de custos da empresa.

Para facilitar a atualizao das curvas de agregao, um dos diretores desenvolveu uma
planilha para controle do desembolso dirio dos empreendimentos, utilizando informaes do banco de
dados do software SIENGE e informaes do departamento financeiro, como mostra a Figura 66.

DESEMBOLSOS
Desembolso Juros Saldo Final
Data Mat/Serv/ Receita Juros
INSS IMPOSTOS CPMF acumulado acum. Acumulado
MDO

1/out
2/out
3/out
4/out
5/out
6/out
7/out
8/out
9/out
10/out

Figura 66: planilha criada pela empresa para a atualizao das curvas de agregao de recursos

Conforme mostrado na figura acima, nessa planilha so informados os valores


desembolsados com materiais, servios, mo de obra e impostos, a partir de notas fiscais e recibos.
Automaticamente calculado o saldo acumulado, considerando o desembolso, a receita e a incidncia
de juros.

Os primeiros ciclos de controle apresentaram alguns equvocos de valores por deficincias


na coleta de dados ou por erros de informao. Esses equvocos foram detectados pelos diretores,
baseados no conhecimento que tinham dos custos e produo e no bom senso na anlise dos
resultados. Com isso, os diretores cobraram cuidado especial com a qualidade e confiabilidade da
informao utilizada e gerada.
176

Conforme mostra a Figura 64, a informao gerada na etapa de controle dos planos foi
utilizada para a realizao dos planos seguintes e para a atualizao do banco de dados da empresa.

9.1.2.6 Avaliao do processo

A pesquisadora realizou uma avaliao da implementao do modelo ao final do terceiro


ms do estudo de caso. Os resultados parciais obtidos at aquele momento foram apresentados em
reunio na sede da empresa, com a participao de todos os envolvidos. Alm do propsito de
avaliao do processo, essa reunio tambm teve como objetivo motivar os engenheiros de produo
para uma maior participao e comprometimento na realizao do planejamento e controle dos custos.
Ao final dos empreendimentos, a avaliao do processo foi feita pela pesquisadora atravs de
depoimentos e entrevistas com os funcionrios envolvidos.

9.1.2.7 Preparao do processo de estimativa dos custos e coleta de informaes

Um dos pontos positivos do trabalho, ressaltado pela oramentista, foi a deciso de


atualizar as principais composies de custo do banco de dados utilizadas na oramentao de
empreendimentos PAR. Para isso, a oramentista, com auxlio dos gerentes de obras, do responsvel
pelo setor financeiro e dos diretores, realizou um anlise de todas as composies, em termos de
insumos, consumos e preos adotados.

A partir da, preos e coeficientes de consumos foram atualizados, sendo eliminadas


algumas composies no utilizadas e criadas novas composies para uso especfico de obras do
programa de financiamento PAR. Devido intensa participao dos engenheiros de produo, buscou-
se dar um enfoque mais operacional nas composies, considerando aspectos da produo da
empresa. Cabe comentar que essa etapa exigiu um grande esforo da equipe envolvida.

9.1.2.8 Realizao do oramento de novas obras

O oramento das novas obras passou a ser realizado com informaes do banco de
dados atualizado, utilizando as composies criadas para oramentos de obras PAR. Tambm foi
baseado em informaes acerca do processo de produo, disponibilizadas pelos engenheiros de
produo das obras.

Como exemplo a ser destacado, ao final do estudo de caso, a oramentista realizou um


segundo oramento de um empreendimento PAR, j aprovado pela CEF e iniciado no ms de fevereiro
de 2005, a fim de comparar com o primeiro oramento realizado pela empresa parceira, o qual foi
aprovado pela CEF. Isso se justifica pelo fato de que o primeiro oramento foi realizado antes do
estudo de caso, em meados de 2003.
177

9.1.2.9 Difuso da informao

Os oramentos gerados pela oramentista foram informados aos diretores e engenheiros


de produo com o objetivo de realizar anlise quanto aos valores resultantes. Como o segundo
oramento do novo empreendimento PAR resultou num valor significativamente superior ao oramento
aprovado, foi realizada uma reunio com os diretores, a oramentista e o responsvel pelo setor
financeiro para discutirem a diferena entre os valores, o que gerou muita preocupao por parte da
empresa.

Nessa ocasio foram analisados os fornecedores j contratados, os recursos


comprometidos e os recursos ainda no comprometidos, buscando possveis redues de preos a fim
de alcanar um melhor resultado.

Nessa etapa, foi utilizado, de certa forma, o conceito da tcnica do custo-meta, uma vez
que a reduo dos custos passou a ser a meta da empresa. No entanto, no foram estabelecidas
metas claras de custos por sub-sistemas, tendo em vista a fase adiantada do processo.

De qualquer forma, conforme depoimento do diretor, as redues obtidas podem ser


consideradas como metas estabelecidas para a etapa de produo. Considerando a pouca flexibilidade
de alteraes em projetos e em novas alternativas em termos de mtodo construtivo, o conceito de
anlise de valor no foi utilizado. Contudo, pretendem utilizar a anlise de valor em empreendimentos
futuros, tendo em vista a potencialidade de uso da tcnica.

9.1.3 R ESULTADOS OBTIDOS NO ESTUDO DE CASO D


A apresentao dos resultados obtidos com a realizao do Estudo de Caso D dividida
em trs partes. Na primeira apresentada a implementao do modelo na empresa. Na segunda,
apresentam-se as principais decises tomadas pela empresa com base na informao gerada pelo
modelo de planejamento e controle dos custos implementado. Por fim, discutido o resultado
financeiro dos trs empreendimentos estudados.

9.1.3.1 Implementao do modelo na empresa

Com a implementao do modelo de planejamento e controle de custos, o sistema


utilizado na gesto dos empreendimentos foi substancialmente alterado. Conforme diagnstico do
sistema de gesto de custos apresentado no Captulo 5, a gesto de custos era realizada
essencialmente pelos diretores da empresa, sem a participao dos gerentes de obra.

A partir da implementao do modelo, os setores de suprimentos, de produo e de


oramento, juntamente com a diretoria da empresa, passaram a se responsabilizar pela gesto dos
178

custos dos empreendimentos numa forma rotineira durante toda a fase de produo dos trs
empreendimentos estudados. A Figura 67 apresenta as atividades desempenhadas pelos principais
envolvidos antes e aps a realizao do planejamento e controle de custos.

ANTES DA IMPLEMENTAO DO MODELO


Atividades Diretores Eng. Produo Oramentista Suprimentos
Realizao do Custos indiretos Oramento executivo Oramento
oramento
Atualizao do Atualizao das
banco de dados composies de custo
Planejamento dos Cronograma fsico-
custos financeiro (SIENGE)
Controle dos Controle retroativo
custos
Tomada decises Principais decises Compras com base na
base gesto custos que envolvem custos programao de
recursos
DEPOIS DA IMPLEMENTAO DO MODELO
Realizao do Custos indiretos Oramento executivo Oramento
oramento
Atualizao do Anlise das Atualizao das Anlise de preos das
banco de dados composies (foco composies composies
operacional)
Planejamento dos Plano de custos sob Cronograma fsico- Informaes de datas
custos aspecto desembolso financeiro de pagamento
Controle dos Controle pr-ativo, Controle pr-ativo de Controle pr-ativo, de
custos forma cclica forma cclica forma cclica
Tomada decises Principais decises Decises quanto ao Decises quanto Decises de compras
base gesto custos com carter pr-ativo PCP atualizao banco de com carter pr-ativo
dados

Figura 67: atividades dos envolvidos antes e depois da implementao do modelo

A Figura 67 evidencia o maior envolvimento dos diferentes setores da empresa na gesto


de custos dos empreendimentos. Cabe comentar que, apesar do oramento ser realizado pelos
mesmos participantes, depois da implementao do modelo, a base de dados utilizada foi atualizada
com a participao dos engenheiros de produo, da oramentista e do responsvel pelo setor de
suprimentos.

O planejamento dos custos antes da implementao do modelo era realizado pela


oramentista atravs do software SIENGE, considerando somente os gastos. Com a realizao do
estudo, os custos passaram a ser planejados pelos engenheiros de produo, considerando-se os
desembolsos, a partir de informaes quanto a datas de pagamentos disponibilizadas pelo setor de
suprimentos. O controle dos custos era realizado pelos diretores, com um carter retroativo. Depois da
implementao do modelo, o controle dos custos passou a ter um carter pr-ativo, por ser realizado
de forma cclica com o planejamento dos custos, com a participao dos engenheiros de produo e do
responsvel pelo setor de suprimentos.
179

Tradicionalmente, todas as principais decises que envolviam a questo custo eram


tomadas pela diretoria da empresa. Com a implementao do modelo de planejamento e controle de
custos, essas decises passaram a ser tomadas em conjunto, com base nas informaes dos planos
de custos, difundidas em reunies de apresentao de resultados. De qualquer forma, as principais
decises ainda so tomadas pela diretoria. No entanto, decises que envolvem o planejamento e
controle da produo so tomadas pelos engenheiros de produo, considerando informaes geradas
no planejamento e controle de custos. A oramentista tambm passou a se basear nas informaes
disponibilizadas pelo planejamento e controle de custos para atualizar o banco de dados utilizado no
oramento. Por sua vez, o responsvel pelo setor de suprimentos passou a programar a compra dos
principais recursos a partir dos planos de desembolso.

Comparada configurao do diagrama do fluxo de informaes do sistema de gesto de


custos diagnosticado na Empresa 3, apresentado no Captulo 6, observa-se que o fluxo de informaes
sofreu importantes alteraes com a implementao do modelo de planejamento e controle de custos,
conforme mostrado no diagrama da Figura 68. O dicionrio de dados ilustrado na Figura 69.

indicadores do desempenho financeiro (9)

fechamento do negcio (1)


DIRETORIA ENGENHEIRO DE
PRODUO
expectativa de desempenho
econmico (10)
estimativa dos projetos e memoriais
curvas de agregao experincia (6)
custos (2) fornecidos pelo cliente (3)
de recursos (11)
estimativa dos
custos (2) Prazo
ORAMENTO PLANELAMENTO E (12) PLANELAMENTO E
CONTROLE CUSTOS CONTROLE PRODUO
consumos
Oramentista/eng prod reais (13) Gerente de obra Gerente de obra
aprovao compras (5)

valores
pagos (4) comprometimento dos custos (14) valores pagos (4)
estimativa dos
custos (2)
programao pagamentos (7) SETOR
SUPRIMENTOS FINANCEIRO
programao de recursos (8)
Comprador

Figura 68: diagrama do fluxo de informaes da Empresa 3 a partir da implementao do modelo


180

N Informao Descrio
1 Fechamento do negcio Informaes quanto contratao do empreendimento
2 Estimativa dos custos Informaes quanto ao oramento da obra
3 Projetos e memoriais fornecidos Especificaes tcnicas dos projetos e memoriais
pelo cliente
4 Valores pagos Valores efetivamente pagos aos fornecedores
5 Aprovao compras Liberao para a efetuao de compras de recursos
6 Experincia Experincia do engenheiro de produo para realizao do planejamento e
controle da produo
7 Programao pagamentos Datas de pagamentos aos fornecedores
8 Programao de recursos Datas e prazos para a aquisio de recursos
9 Indicadores do desempenho Informaes quanto ao desempenho financeiro do empreendimento ao longo do
financeiro tempo
10 Expectativa do desempenho Expectativa do desempenho econmico do empreendimento (metas)
econmico
11 Curvas de agregao de Planos de custos e receitas atravs de curvas de agregao de recursos
recursos
12 Prazos Atualizao dos prazos de execuo com base no PCP
13 Consumos reais Consumos de recursos verificados no canteiro
14 Comprometimento dos custos Informaes quanto aos custos j comprometidos e custos no comprometidos

Figura 69: dicionrio de dados do DFD da Empresa 1 a partir da implementao do modelo

Segundo indica o diagrama mostrado na Figura 68, alm do planejamento e controle da


produo, o gerente de obra passou a ser o responsvel pelo planejamento e controle dos custos,
utilizando como ferramenta de gesto as curvas de agregao de recursos. Para isso, informaes dos
demais setores so necessrias, tais como o oramento executivo informado pelo setor de oramentos,
os prazos de execuo informados pelo planejamento e controle da produo, o comprometimento dos
custos informado pelo setor de suprimentos e o desempenho econmico esperado, informado pela
diretoria.

O diagrama tambm mostra a integrao entre os setores, necessria para a gerao


dessas informaes. Para realizar o oramento, so necessrias informaes de projetos e memoriais
disponibilizadas pela diretoria e de preos de mercado, informados pelo setor de suprimentos; para
informar o comprometimento dos custos, o setor de suprimentos necessita da programao de
recursos, informada pelo setor de produo, da estimativas dos custos, informadas pelo setor de
oramento e de informaes quanto aprovao da compra pela diretoria.

Por outro lado, o planejamento e controle dos custos deve retroalimentar o setor de
oramento com informaes quanto aos custos realmente ocorridos, visando a melhorar a qualidade do
banco de dados e retroalimentar a diretoria com indicadores acerca do desempenho financeiro real, de
forma a apoiar a tomada de decises no decorrer da fase de produo do empreendimento e para
empreendimentos futuros.
181

Outro resultado a ser citado quanto ao impacto da implementao do modelo na Empresa


3 o fato de que a realizao do processo de planejamento e controle dos custos passou a ser includa
como um dos procedimentos de Planejamento, Execuo e Entrega de Obras da empresa, devendo
obrigatoriamente ser realizado em todos os empreendimentos futuros, conforme transcrito abaixo:

Planejamento, Execuo e Entrega de Obras Reviso n 4 Vigncia 31/01/2005.


1 Objetivo
Este procedimento visa gerenciar o processo de planejamento, execuo e a entrega
de obras a fim de padroniz-los.
3.1.7 Oramento Executivo: O gerente da obra, com base no oramento e na
estratgia de execuo da obra, elabora o oramento executivo. Nesta fase, o gerente
se rene com o setor de oramento e discute como a obra foi previamente planejada
e orada, para orientar a execuo do oramento executivo. Nesta reunio so
discutidos os processos construtivos a serem adotados, os perfis dos empreiteiros a
serem contratados, as caractersticas dos servios orados e a adequao de
insumos e servios.
3.1.8 - Elaborar planejamento da execuo da Obra: O gerente da obra, com base
nos projetos e memoriais descritivos, utilizando-se do MS Project, planeja a estratgia
de execuo da obra, definindo as seqncias, predecessores e prazos para a
execuo das tarefas e servios, visando atender o prazo contratual.
3.1.10 Planejamento do Desembolso: concludos os itens 3.1.7 e 3.1.8, o Gerente
da Obra elaborar o Planejamento do Desembolso.

Para implementar o modelo de planejamento e controle de custos foram criadas pela


empresa planilhas eletrnicas para a realizao dos planos. O oramento continuou a ser realizado
com auxlio do software SIENGE , programa computacional tradicionalmente utilizado pela empresa.

9.1.3.1 Tomada de decises e realizao de aes

Com a implementao do modelo, diferentes decises foram tomadas com base na


anlise dos resultados apresentados na reunio, resultando na realizao de aes preventivas e
corretivas nos trs empreendimentos estudados e tambm para empreendimentos futuros.

Como exemplo de decises relativas aos trs empreendimentos, podem ser citadas
decises de compra dos recursos e de planejamento da produo, que foram tomadas num carter
pr-ativo. A diviso entre os recursos com compra comprometida e no comprometida conferiu uma
maior transparncia informao, permitindo a fcil visualizao dos recursos que deveriam ser
comprados, sendo que muitos desses necessitavam de maiores definies por parte dos diretores ou
engenheiros de produo.

As decises que envolviam mudanas no planejamento da produo foram tomadas


considerando o cumprimento do cronograma fsico-financeiro aprovado pela CEF, tendo em vista a
liberao das parcelas de receita. Quando necessrio, os cronogramas eram alterados pela diretoria
para nova aprovao da CEF. A alterao mais significativa de cronograma ocorreu em uma das obras,
182

quando, segundo depoimento do diretor, atravs do planejamento dos custos, foi possvel antever no
ms de maio que o prazo de entrega da obra previsto para dezembro no seria cumprido se a
produo seguisse aquele cronograma. As demais alteraes nos planos de produo ocorreram para
pequenos ajustes. Tambm como mudana importante no processo pode ser citada a deciso de
realizar um maior controle da liberao das parcelas pela CEF, pois, a partir deste controle, constatou-
se que uma parcela de um dos empreendimentos foi liberada num valor 40% inferior ao previsto.

Dentre as decises que envolvem a realizao de empreendimentos futuros, podem ser


citadas a reorganizao e atualizao do banco de dados utilizado na realizao do oramento,
considerando os valores obtidos nos empreendimentos realizados. Tambm foi decidido que os
oramentos devem ser realizados pela empresa, assim como o cronograma fsico-financeiro atrelado
no o plano de longo prazo para empreendimentos a serem executados em regime de parceria com
outra empresa construtora. Para a produo desses documentos, ser cobrada maior participao e
envolvimento dos gerentes de obras.

9.1.3.2 Desempenho financeiro

A Figura 70 compara custos estimados e incorridos das trs obras estudadas e de outro
empreendimento PAR, de caractersticas semelhantes, realizado pela empresa em 2003.

De acordo com as informaes obtidas no processo de controle, mostradas na Figura 70,


o custo total das Obras 5, 6 e 7 resultou, respectivamente, em 7,42%, 8,00% e 8,84% inferior ao custo
estimado, sendo que o outro exemplo apresentou o custo total em valor 23,81% superior ao custo
estimado. Cabe comentar que esse ltimo empreendimento, devido ao resultado negativo que
apresentou, gerou muita frustrao e insegurana na empresa quanto realizao de futuros
empreendimentos desse tipo. Conforme depoimento do diretor, este fato fez com que a gesto de
custos se tornasse foco emergencial de melhoria na empresa, tendo em vista que pretendiam continuar
a executar obras de habitao de interesse social com financiamento da CEF.
183

Comparao dos custos orados com os custos realizados ao final das obras
OBRA 6 OBRA 7 OBRA 8 OBRA ANTERIOR
Custo Custo Custo Custo Custo Custo Custo Custo
Descrio orado realizado Diferena orado realizado Diferena orado realizado Diferena orado realizado Diferena
HABITAO 661,81 593,45 -10,32% 518,92 501,21 -3,41% 518,92 490,39 -5,50% 861,03 863,26 0,20%
Infraestrutura 55,58 60,81 46,09 64,09 46,09 62,05 38,15 34,35
Supraestrutura 104,49 124,07 80,42 89,28 80,42 88,62 123,36 123,20
Paredes e painis 221,88 219,82 177,44 166,88 177,44 169,42 322,87 283,29
Cobertura e protees 27,98 25,16 15,48 16,33 15,48 16,75 27,90 35,99
Revestimentos 90,04 80,51 59,25 61,90 59,25 61,15 127,161 159,46
Pavimentao 25,11 13,95 17,60 24,11 17,60 16,82 62,41 70,60
Instalaes 117,16 57,43 106,58 74,15 106,58 71,16 140,45 156,30
Complementao 19,57 1,46 16,06 4,46 16,06 4,42 18,73 0,08
Servios complemetares 0,00 10,23 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
ADMINISTRAO 227,07 238,45 5,01% 201,11 130,25 -35,23% 201,11 134,48 -33,13%
Servios tcnicos 30,13 30,40 22,58 24,98 22,58 22,90
Custos administrativos 196,95 199,76 178,53 94,91 178,53 102,49
Despesas tributrias 0,00 8,29 0,00 10,36 0,00 9,08
EQUIPAMENTOS COM. 11,94 7,04 -41,05% 6,87 6,14 -10,59% 6,87 7,05 2,63% 272,88 610,66 123,79%
Infraestrutura 1,84 1,48 1,52 1,79 1,52 1,84 72,48 80,02
Paredes e painis 2,81 1,92 1,11 0,55 1,11 0,28
Vidros 0,03 0,00 0,02 0,00 0,02 0,01
Cobertura e protees 3,05 1,60 1,33 1,49 1,33 1,85
Revestimentos 1,39 1,04 0,61 0,19 0,61 0,14
Pinturas 0,43 0,05 0,15 0,01 0,15 0,01
Pavimentao 0,34 0,00 0,30 0,67 0,30 0,17
Instalaes 1,54 0,84 1,28 1,16 1,28 2,24
Complementao 0,50 0,11 0,56 0,29 0,56 0,51 200,40 530,64
INFRAESTRUTURA 99,17 61,63 -37,86% 76,06 68,22 -10,31% 76,06 61,97 -18,52% 94,46 60,43 -36,02%
Cercas 21,14 14,65 25,38 36,74 25,38 33,02
Projetos/servios tcnicos 0,00 0,00 0,00 1,18 0,00 0,77
Terraplenagem 13,71 8,34 5,22 4,89 5,22 4,86 3,43 4,10
gua potvel 7,24 4,66 6,78 2,76 6,78 2,45 9,33 0,00
Esgoto sanitrio 0,00 6,90 13,43 11,60 13,43 10,85 14,22 0,00
Galeria guas pluviais 18,02 0,54 5,48 1,15 5,48 1,58 6,94 0,93
Pavimentao 8,21 13,91 6,70 6,91 6,70 5,85 21,69 21,96
Energia e iluminao 9,78 8,62 7,62 0,20 7,62 0,00 11,15 8,32
Telefone 11,69 0,00 0,36 0,00 0,36 0,00 8,92 2,06
Paisagismo 0,45 2,06 4,60 1,99 4,60 1,61
Obras especiais 7,75 1,95 0,50 0,00 0,50 0,00
Complementao 0,00 0,00 0,79 0,00 0,99 18,78 23,34
SERVIOS EXTRAS 1,19 25,22 0,00 34,85 0,00 30,08
TOTAL 1.000,00 925,78 -7,42% 802,96 740,67 -8,00% 802,96 723,97 -9,84% 1.228,36 1.534,35 24,91%

Figura 70: comparao entre custos orados e realizados de quatro empreendimentos PAR

As Figuras 71, 72 e 73 mostram as curvas de agregao de recursos das trs obras,


relacionando a previso de receita e desembolso versus a receita e desembolso realizados.
184

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados


250,00 1.200,00

200,00
Desembolso previsto
800,00 Desembolso comprom.
Desembolso previsto
Desembolso realizado
150,00
Receita
Receita prevista
prevista

Receita realizada
Receita realizada

100,00
400,00

50,00

0,00 0,00
1 1

jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 out-04 nov-04 dez-04
Desembolso previsto 60,37 32,94 55,08 85,28 98,60 107,00 113,53 90,93 74,98 70,18 55,88 49,79
Desembolso realizado 48,02 51,78 61,94 67,68 85,32 77,10 100,20 113,56 92,23 90,98 70,23 60,42
Receita prevista 67,84 79,22 72,51 98,69 79,91 129,76 111,55 93,79 69,55 107,11 120,54 107,80
Receita realizada 0,00 0,00 226,59 0,00 178,60 0,00 234,94 104,38 64,65 107,91 120,09 0,00
VALORES ACUMULADOS
Desembolso previsto 65,06 110,60 182,07 279,78 391,20 509,32 627,93 740,73 848,39 927,84 972,22 972,22
Desembolso realizado 48,02 99,81 161,75 229,43 314,75 391,85 492,05 605,61 697,85 788,82 859,06 919,47
Receita prevista 67,84 147,07 219,58 318,27 398,17 527,94 639,49 733,29 802,83 909,95 1.030,49 1.138,29
Receita realizada 0,00 0,00 226,59 226,59 405,19 405,19 640,13 744,51 809,17 917,08 1.037,17 1.037,17

Figura 71: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 5

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados


250,00 1.200,00

200,00

Desembolso previsto
Desembolso previsto
800,00 Desembolso comprom.
Desembolso realizado
150,00
Receita
Receita prevista prevista

Receita
Receita realizadarealizada

100,00
400,00

50,00

0,00 0,00
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 out-04 nov-04 dez-04
Desembolso previsto 53,982 41,3783 74,9324 73,65867 89,5571 109,709762 116,35437 98,20792 82,3799 41,01506 21,854091 0
Desembolso realizado 40,908 42,9606 50,8746 64,97074 74,3764 72,4889872 84,894431 85,52891 87,7693 69,09111 44,326015 37,2187
Receita prevista 75,359 87,7485 60,362 72,19222 69,8634 79,2717106 93,151246 96,8773 110,291 102,0006 37,446801 46,9482
Receita realizada 0 78,5096 148,11 0 142,428 78,8991057 93,151247 75,91827 131,25 99,29923 40,148187 0
VALORES ACUMULADOS
Desembolso previsto 53,98 95,36 170,29 243,95 333,51 443,22 559,57 657,78 740,16 781,18 803,03 803,03
Desembolso realizado 40,91 83,87 134,74 199,71 274,09 346,58 431,47 517,00 604,77 673,86 718,19 755,41
Receita prevista 75,36 163,11 223,47 295,66 365,53 444,80 537,95 634,83 745,12 847,12 884,56 931,51
Receita realizada 0,00 78,51 226,62 226,62 369,05 447,95 541,10 617,02 748,27 847,57 887,71 887,71

Figura 72: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 6
185

Previso de Receita e Desembolso x Receita e Desembolso Realizados


250,00 1.200,00

200,00
Desembolso previsto
Desembolso previsto
800,00
Desembolso comprom.
Desembolso realizado
150,00
Receita
Receita prevista prevista

Receita
Receita realizada realizada
100,00
400,00

50,00
Proposta Final
0,00 0,00
jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04 jan/04 fev/04 mar/04 abr/04 mai/04 jun/04 jul/04 ago/04 set/04 out/04 nov/04 dez/04

jan-04 fev-04 mar-04 abr-04 mai-04 jun-04 jul-04 ago-04 set-04 out-04 nov-04 dez-04
Desembolso previsto 53,9821 41,37832 74,93238 73,65867 89,55711 109,71 116,3544 98,2079196 82,37988 40,895702 21,8540912 0
Desembolso realizado 42,9907 37,41064 46,62901 62,53369 86,19174 70,1258 86,03416 106,880962 81,25492 66,9039618 50,8753137 38,4028116
Receita prevista 61,6661 68,46617 72,84427 72,75112 94,08276 80,3895 94,64167 100,13759 100,2307 102,466371 37,2604985 46,5756232
Receita realizada 0 64,81637 141,3104 0 166,8339 80,2964 94,64167 100,137591 100,3239 85,8854495 53,8414208 0
VALORES ACUMULADOS
Desembolso previsto 53,98 95,36 170,29 243,95 333,51 443,22 559,57 657,78 740,16 781,06 802,91 802,91
Desembolso realizado 42,99 80,40 127,03 189,56 275,76 345,88 431,92 538,80 620,05 686,96 737,83 776,23
Receita prevista 61,67 130,13 202,98 275,73 369,81 450,20 544,84 644,98 745,21 847,68 884,94 931,51
Receita realizada 0,00 64,82 206,13 206,13 372,96 453,26 547,90 648,04 748,36 834,25 888,09 888,09

Figura 73: previso de receita e desembolso versus receita e desembolso realizado na Obra 7

As curvas de agregao de recursos mostradas nas trs figuras acima permitem visualizar
semelhanas no comportamento do desembolso e receita das trs obras, especialmente entre as
Obras 6 e 7, por se tratarem de empreendimentos iguais.

A partir das curvas de agregao de recursos no acumuladas possvel identificar as


diferenas entre os valores previstos e realizados ms a ms, tanto em termos de desembolso quanto
em termos de receita24.

As curvas de agregao de recursos acumuladas mostram que o comportamento do


desembolso realizado foi diferente, substancialmente inferior ao comportamento previsto at o ms de
novembro. De acordo com o diretor, esse fato ocorreu porque o custo de alguns recursos no foi
devidamente previstos, como impostos e permutas de alguns insumos realizados com fornecedores,
por ser a primeira vez em que a empresa realizou o processo de planejamento e controle dos custos
utilizando curvas de agregao de recursos como ferramenta.

A frustrao por essa diferena foi a criao de uma expectativa de diferena positiva
entre o custo previsto e realizado, alm da efetivamente alcanada no ltimo ms, quando passaram a
ser considerados os custos no previstos de incio. Contudo, de acordo com o diretor da empresa, a

24Observa-se nas curvas no acumuladas que em alguns meses a receita realizada tem valor igual a zero. Isso aconteceu
porque a data de recebimento ocorreu no ms seguinte, acumulando o valor de dois meses.
186

rotina de controle de custos criada na empresa com a implementao do modelo foi um fator positivo
na reduo de custos em relao ao estimado. Os ciclos de planejamento e controle realizados de
forma sistemtica permitiram a realizao de aes visando reduo dos custos durante toda a fase
de execuo dos trs empreendimentos.

A Figura 74 mostra a diferena entre os valores obtidos no oramento realizado pela


empresa parceira para um novo empreendimento PAR, j aprovado pela CEF, e os valores obtidos
com a realizao do oramento pela empresa, utilizando composies de custos do banco de dados,
atualizado com as informaes do processo de planejamento e controle das Obras 6,7 e 8.

Itens 1 oramento 2 oramento* Diferena


Habitao 827,69 881,00 6,44%
Infraestrutura 153,44 257,17 67,61%
Equipamentos comunitrios 18,87 30,84 63,38%
TOTAL 1.000,00 1.169,00 16,90%
*oramento realizado com o banco de dados atualizado com informaes das Obras 6,7 e 8

Figura 74: comparao entre valores dos oramentos de um novo empreendimento PAR

Conforme indicam os valores da Figura 68, o segundo oramento apresenta um custo total
16,90% superior ao orado pela empresa parceira. Esse resultado gerou muita discusso acerca da
diferena entre oramentos, preocupando os diretores, uma vez que o negcio j estava acertado com
a CEF. De acordo um diretor, durante a execuo desse empreendimento, o foco de ateno dos
gestores dever ser no planejamento e controle dos custos, buscando meios de reduo,
principalmente atravs de negociao com fornecedores e melhorias no processo de produo, uma
vez que no h muitas alternativas de alterao de tecnologia.

9.1.4 C ONSIDERAES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO D


A partir do diagnstico apresentado no Captulo 5, possvel afirmar que a gesto de
custos dos empreendimentos era centralizada na diretoria da empresa, sem a participao dos
gerentes de obras. O foco de ateno dos engenheiros de produo era no cumprimento de prazos e o
envolvimento dos outros setores ocorria de forma isolada. Com a implementao do modelo de
planejamento e controle de custos, o envolvimento dos diferentes setores cresceu, especialmente dos
engenheiros de produo e do responsvel pelo setor de suprimentos.

A questo custo passou a ser discutida em grande grupo, numa maneira formal, atravs
de reunies na sede da empresa com a apresentao e anlise dos resultados dos trs
empreendimentos. Nessas reunies, diversas decises foram tomadas, relativas a aes preventivas e
corretivas nos empreendimentos em questo e tambm em empreendimentos futuros. Nesse sentido,
187

cabe ressaltar a importncia do papel da diretoria em motivar e cobrar a participao de todos, ao


mesmo tempo criando condies para que isso ocorresse atravs da realizao de treinamento e
disponibilidade de informao para a realizao dos processos. Tambm teve um papel importante o
engenheiro que se responsabilizou por implementar a ferramenta, facilitando o desenvolvimento do
trabalho.

As dificuldades encontradas na implementao do modelo foram solucionadas com o


desenvolvimento de alternativas pela prpria empresa. Dentre essas, destacam-se a gerao das
curvas de agregao a partir da Curva ABC do oramento, a planilha de controle dos custos, criada por
um dos diretores e a diviso dos custos na categoria comprometidos e no comprometidos, criada pelo
responsvel do setor de suprimentos.

A avaliao do modelo de planejamento e controle de custos pelos diretores bastante


positiva. Segundo os mesmos, a empresa trazia experincias de resultados negativos na execuo de
empreendimentos PAR, pela falta de um controle de custos eficaz. A informao gerada pelo modelo
de planejamento e controle de custos implementado gerou importantes informaes que foram
utilizadas na tomada de deciso, que, conforme os mesmos, contriburam pra o sucesso alcanado.

Como pontos positivos, o responsvel pelo setor de suprimentos apontou a visualizao


com antecedncia da necessidade de realizao de compra dos recursos mais importantes. Essa
informao apresentada em reunio tambm agilizou definies de alguns recursos pendentes. A maior
dificuldade est em prever o consumo de mo-de-obra no canteiro por parte dos gerentes de obra. Em
seu depoimento, a oramentista apontou como ponto positivo a discusso em grande grupo dos custos
dos empreendimentos e a maior facilidade de atualizao do banco de dados do oramento.

O ponto de maior dificuldade est no envolvimento efetivo de todos os gerentes de


produo. Conforme o diretor, os gerentes ainda no entenderam totalmente a importncia do processo
de planejamento e controle dos custos, sendo que a tomada de deciso ainda est muito centrada na
diretoria da empresa.

Por fim, conforme depoimento de um dos diretores, o processo de planejamento e controle


dos custos relativamente simples, porm requer uma reorganizao da empresa em termos de troca
de informao entre os setores e comprometimento de diferentes pessoas. Ele ressaltou que
importante ter confiabilidade na informao gerada para no tomar deciso baseada em informao
errnea, ou criar expectativas irreais. Nesse sentido, a empresa deve ainda aprimorar o fluxo de
informao no sistema. Contudo, a rotina de discusso criada fora a equipe de produo a refletir
sobre o andamento da obra sob uma outra perspectiva, envolvendo prazo, custos e suprimentos.
188

9.2 E STUDO DE CASO E


O Estudo de Caso E foi conduzido na Empresa 2 e envolveu o planejamento e controle de
custos de dois empreendimentos. No primeiro, o objetivo do trabalho foi de implementar e avaliar o
modelo de planejamento e controle de custos durante a fase de execuo de um empreendimento
hospitalar (Obra 8). No segundo empreendimento, o objetivo do trabalho foi implementar e descrever a
utilizao do custo-meta pela empresa durante a fase inicial (planejamento, desenvolvimento de projeto
e incio da produo) de um empreendimento industrial, contratado a partir de uma licitao envolvendo
vrias construtoras (Obra 9). Foram escolhidos empreendimentos com caractersticas distintas, tanto
em termos de porte e complexidade, quanto em termos de fase de implementao do modelo. Assim
como no Estudo de Caso D, tratam-se de implementaes parciais do modelo proposto tendo em vista
que o estudo ocorreu durante a fase de produo da Obra 8, no contemplando o processo de
estimativa dos custos, e durante a fase de planejamento da Obra 9, no contemplando o processo de
planejamento e controle dos custos.

Conforme discutido no Captulo 6, a Empresa 2 possui caractersticas diferentes da


Empresa 2 em vrios aspectos. Na Empresa 2, o escopo de atuao dos engenheiros de produo no
gerenciamento dos empreendimentos muito mais amplo (produo, compras e oramento). Possuem
mais autonomia e responsabilidades, com o apoio da diretoria e de gerentes de contrato. Estes
engenheiros j eram envolvidos na gesto de custos dos empreendimentos antes da realizao dos
estudos empricos do trabalho, sendo normalmente responsveis pela elaborao de oramentos e
pelo controle de custos.

9.2.1 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO OBRA 8


O empreendimento estudado consiste na execuo de uma obra sob encomenda do
cliente. Refere-se ampliao de um hospital, composta por trs grandes partes: ampliao em quatro
pavimentos do prdio de internao, construo de um prdio de trs pavimentos para instalaes de
um centro de tratamento intensivo (CTI) e construo de uma torre de elevadores a ser utilizada por
outro prdio existente de oito pavimentos. Compreende a execuo total de 8.952,00 m 2, sendo que a
ampliao do prdio da internao corresponde a 5.327,00m2, a construo do prdio da CTI a
3.321,00m2 e a construo da torre dos elevadores a 304,00m2. A execuo da obra foi realizada por
parceria formada por duas empresas construtoras, a Empresa 2 e uma construtora paulista25, com
prazo previsto para a execuo de oito meses.

25 A mesma parceria formada para a execuo da Obra 3, do Estudo de Caso B.


189

Sob ponto de vista da gesto da produo, a execuo desse empreendimento pode ser
considerada de grande complexidade, principalmente pelo fato de grande parte da obra compreender a
construo de quatro pavimentos sobre um prdio em funcionamento que abriga internao de
pacientes, bloco cirrgico, laboratrios e maternidade, entre outros setores. Alm disso, trata-se de
uma obra no centro urbano da cidade, com acesso por vias de intenso trfego, o que exige uma
criteriosa programao de entrega de materiais, considerando que no canteiro de obras havia pouco
espao para estocagem. Por outro lado, a localizao do terreno muito prxima ao Rio Guaba, com o
nvel do lenol fretico muito prximo da superfcie, exigindo especial ateno na execuo das
fundaes do novo prdio e da torre dos elevadores, agravado pelo fato do local ser cercado por
edificaes lindeiras.

Sob o ponto de vista da gesto dos custos, esse empreendimento pode ser considerado
como extremamente dinmico, tendo em vista as diversas alteraes que ocorreram nos processos de
projeto e de produo, assim como na forma contratual entre os participantes. Ao todo, foram
apresentadas pelas empresas construtoras quatro propostas de contratos desde o incio da negociao
em janeiro de 2003 at maio de 2004, tendo em vista as alteraes no preo do empreendimento em
funo das modificaes citadas.

A seguir, a evoluo do preo descrita com base nas propostas de contrato, sendo
respeitada a relao de proporcionalidade entre eles.

9.2.1.1 Primeira proposta de contrato

A primeira proposta de contrato foi apresentada em janeiro de 2003, baseada no projeto


arquitetnico e em projetos de instalaes fornecidos pelo cliente. O preo total da primeira proposta
foi de R$ 1.000,00 (um mil reais) e se refere execuo da obra por regime de empreitada global
pelas empresas construtoras, incluindo contratao da mo-de-obra, compra de materiais e a
contratao do projeto e execuo do sistema de ar condicionado.

O preo apresentado nessa proposta foi fundamentado em oramento realizado pelas


empresas construtoras, baseadas nos projetos e memoriais apresentados pelo cliente. O oramento
realizado foi do tipo detalhado, utilizando composies de custos para a estimativa dos custos diretos
das atividades de produo. Os custos indiretos e a bonificao foram estimados atravs de um
percentual sobre os custos diretos.
190

9.2.1.2 Segunda proposta de contrato

Seis meses aps, em julho de 2003, foi apresentada uma nova proposta ao cliente com
um reajuste do preo atravs do CUB, resultando no total de R$ 1.082,02 (um mil e oitenta e dois reais
e dois centavos).

A partir da apresentao dessa proposta as empresas construtoras iniciaram a


mobilizao para a produo do empreendimento, com a implantao do canteiro de obras, incluindo
tapumes, o escritrio da obra e a instalao de uma grua locada pelas construtoras.

Na evoluo das negociaes e interpretaes dos projetos arquitetnicos, um fato de


extrema importncia que ocorreu foi a constatao, pelas empresas construtoras, da necessidade de
modificaes significativas no projeto arquitetnico da ampliao do prdio da internao, em funo
da falta de suporte estrutural no prdio existente. Observou-se que o projeto estrutural original no
previa a ampliao sobre toda a rea construda, pois os pilares localizados na fachada principal do
prdio no foram dimensionados para resistir carga de outros pavimentos. Esse fato foi comprovado
por ensaios realizados in loco nos pilares pelas empresas construtoras.

Para manter o projeto arquitetnico, os pilares existentes e a fundao deveriam ser


reforados a fim de suportar as cargas da ampliao. Essa alternativa se mostrou invivel, tendo em
vista que o prdio se encontra em funcionamento e a realizao de reforos nos pilares exige
interveno no local, sendo necessria a paralisao de funcionamento das atividades do hospital
nessas reas. Optou-se, ento, por modificar o projeto arquitetnico atravs de diminuio da rea dos
pavimentos a serem construdos - o projeto arquitetnico da ampliao apresentado pelo cliente, que
totalizava a construo de 5.827,00m2, passou a ter uma rea total de 5.327,00m2. Contudo, ainda
assim, foi necessria uma interveno de reforo estrutural em dois pilares, realizada atravs de
aumento de seo. A alterao do projeto arquitetnico foi realizada por um novo escritrio de
arquitetura de Porto Alegre, que passou a ser o responsvel pelo projeto arquitetnico do
empreendimento.

9.2.1.3 Terceira proposta de contrato

A partir das alteraes e adequaes dos projetos e reforos na estrutura realizados e


considerando tambm o tempo decorrido desde a proposta anterior, uma nova proposta de preo foi
formulada, levando em conta os novos quantitativos, o reajuste financeiro e a modificao no escopo
das construtoras, que passaram a ser responsveis tambm pelo projeto estrutural. Como resultado, o
preo da terceira proposta foi de R$ 2.128,30 (dois mil, cento e vinte e oito reais e trinta centavos),
191

apresentado ao cliente em fevereiro de 2004. As principais alteraes que contriburam para a


diferena de estimativa de custos da obra so apresentadas na Figura 75.

Item jul/03 fev/04 Diferena Principais alteraes

Fundao para novas escadas; trilhos


metlicos e conteno do reservatrio
Infra-estrutura R$ 31,41 R$ 58,20 185,28% inferior; lajes subterneas
Concreto para nova escada e
reservatrios; reforos nas lajes;
Supraestrutura R$ 186,15 R$ 389,40 209,19% fachada pr-fabricada
Projeto e execuo de reforo nos
Reforo estrutural R$ 17,77 pilares existentes
Revest. externos R$ 157,52 R$ 182,23 115,69% Acrscimo de granito na fachada
Paredes e esquadr R$ 140,58 R$ 163,08 116,01% Substituio da alvenaria por dry wall

Custos administrativos;verificao
estrutural do prdio existente; escada
Pr construo R$ 39,81 para funcionrios, proteo pilares
Instalaes R$ 219,18 R$ 431,71 196,96% Modificao projetos instalaes
Ar condicionado R$ 46,18 R$ 115,07 249,15% Adequao dos projetos s NBRs
Impostos R$ 24,88 R$ 109,59 440,49% Alterao alquotas COFINS e ISSQN
Figura 75: principais alteraes entre o projeto de janeiro de 2003 e o de fevereiro de 2004

Dentre as principais alteraes que ocorreram em projetos, produo e escopo de contratao, podem
ser citadas:
?? Execuo de uma nova escada para o prdio da internao: para se adequar s normas de
proteo contra incndio, houve a necessidade da construo de uma nova escada no prdio da
internao para atender os oito pavimentos, no prevista no projeto original de ampliao do
prdio;

?? Novos reservatrios de gua para os prdios da CTI e da internao: foi solicitada a construo de
novos reservatrios de gua para o prdio da CTI e da internao, no previstos no projeto
inicial;

?? Substituio de alvenaria interna por gesso acartonado: optou-se diminuir as cargas do prdio,
optou-se pela substituio das paredes internas de alvenaria por paredes de gesso acartonado.

?? Fachada com elementos pr-moldados de concreto: optou-se por elementos pr-moldados para
diminuir as cargas do prdio;

?? Esquadrias de alumnio e portas contra-fogo para a escada enclausurada;

?? Instalao de sprinklers e novos cabos para a instalao eltrica no prdio da internao solicitada
pelo cliente;

?? Responsabilidade pela contratao do projeto estrutural: a escolha por um sistema estrutural com
elementos pr-moldados, proposta pelas empresas construtoras, fez com que as mesmas
192

ficassem responsveis pela contratao do sistema de pr-moldados e dos projetos estruturais.


Tendo em vista a excentricidade dos pilares existentes, a empresa construtora decidiu executar
os pilares dos novos pavimentos in loco e utilizar elementos pr-moldados para a execuo das
vigas e lajes. No entanto, em uma parte da edificao todos os elementos foram moldados in
loco, tendo em vista que a lana da grua no cobria toda a rea dos pavimentos.

A Figura 76 apresenta os itens dos oramentos com as respectivas estimativas de preos


que basearam a primeira e a terceira proposta de contrato. A ltima coluna apresenta a diferena
percentual entre as estimativas de preos das duas propostas.

Itens oramentos Jan/2003 R$ Fev/2004 R$ Diferena R$ Diferena %


PRDIO DA INTERNAO 453,30 971,16 517,86 114,2412%
SERVIOS INICIAIS 77,87 7,65 -70,22 -90,1702%
INFRA - ESTRUTURA 4,46 4,46 servio extra
SUPERESTRUTURA 108,68 280,31 171,63 157,9250%
PAREDES, ESQUADRIAS E VIDROS 72,63 105,27 32,64 44,9350%
COBERTURA E PROTEES 15,15 16,56 1,41 9,3199%
REVESTIMENTOS, TETOS E PINTURAS 108,80 127,68 18,88 17,3541%
PAVIMENTAES 48,54 48,54 zero zero
INSTALAES E APARELHOS 21,41 376,31 354,90 1657,2379%
COMPLEMENTAO DA OBRA 1,84 1,97 0,13 7,2250%
PRDIO DO VESTIRIO / REFEITRIO E CTI 287,70 497,75 210,05 73,0094%
SERVIOS INICIAIS 38,80 4,61 -34,18 -88,1135%
INFRA - ESTRUTURA 23,89 45,10 21,21 88,7493%
SUPERESTRUTURA 86,56 89,35 2,78 3,2151%
PAREDES, ESQUADRIAS E VIDROS 59,65 61,66 2,00 3,3592%
COBERTURA E PROTEES 17,38 11,35 -6,02 -34,6732%
REVESTIMENTOS, TETOS E PINTURAS 35,06 52,49 17,43 49,7122%
PAVIMENTAES 19,84 15,92 -3,91 -19,7256%
INSTALAES E APARELHOS 5,94 216,65 210,71 3544,3453%
COMPLEMENTAO DA OBRA 0,58 0,62 0,04 7,2250%
POO DOS ELEVADORES 32,14 46,93 14,79 46,0342%
SERVIOS INICIAIS 1,00 1,13 0,13 13,0256%
INFRA-ESTRUTURA 5,83 6,23 0,40 6,8197%
SUPERESTRUTURA 17,10 31,42 14,32 83,7460%
PAREDES E FECHAMENTOS 0,87 1,05 0,19 21,5363%
PROTEES 0,17 0,18 0,01 7,2521%
REVESTIMENTOS, TETOS E PINTURAS 5,12 5,14 0,02 0,4180%
PAVIMENTAES 0,90 0,95 0,05 5,2835%
ESQUADRIAS 0,93 1,00 0,07 7,2213%
INFRAESTRUTURA PRDIO INTERNAO 48,05
INFRAESTRUTURA PRDIO CTI 45,77
INSTALAES PRDIO INTERNAO 68,48
INSTALAES PRDIO INTERNAO 64,56
PR-CONSTRUO 41,01 41,01 servio extra
DESPESAS INDIRETAS DE OBRA 146,52 146,52 servio extra
BDI (BONIFICAO / IMPOSTOS / OVERHEADS) 424,73 424,73 servio extra

TOTAL 1.000,00 2.128,09 1.128,09 112,8094%


Figura 76: oramentos que basearam a primeira e terceira proposta.

A Figura 76 indica que todos os trs grandes itens apresentaram aumento na estimativa
dos preos, devido s modificaes descritas.
193

9.2.1.4 Quarta proposta

Tendo em vista a significativa diferena entre a segunda e a terceira proposta, o cliente


solicitou s construtoras buscar alternativas para a diminuio do preo, a fim de viabilizar a execuo
do empreendimento. A soluo encontrada pelas construtoras foi a alterao na forma contratual entre
o cliente e as empresas construtoras, passando de um contrato do tipo empreitada global para um de
administrao. Desta forma, os custos diretos da obra passaram a ser de responsabilidade do cliente,
diminuindo o preo em funo do menor risco para as construtoras, uma vez que a compra dos
materiais e despesas com mo-de-obra e equipamentos ficaram a cargo do cliente. Coube s
construtoras a administrao da obra.

A partir dessa nova configurao do escopo de contratao, as empresas construtoras


realizaram um novo oramento resultando numa estimativa de R$ 1.780,00 (um mil e setecentos e
oitenta reais). Esse total composto por R$ 1.397,00 (um mil trezentos e noventa e sete reais)
referentes aos custos diretos de materiais e mo-de-obra, que sero de responsabilidade do cliente,
conforme o novo escopo de contrato, e R$ 383,00 (trezentos e oitenta e trs reais) referente ao custos
indiretos, de responsabilidade das construtoras. A estimativa dos custos indiretos composta por R$
191,96 (cento e noventa e um reais e noventa e seis centavos) para a remunerao, R$ 145,67 (cento
e quarenta e cinco reais e sessenta e sete centavos) para despesas indiretas das construtoras e R$
45,37 (quarenta e cinco reais e trinta e sete centavos) para o pagamento de impostos.

Ficou acertado entre as partes que o valor de R$ 383,00 para as construtoras ser pago
em nove parcelas mensais. Cabe ressaltar que o fato do pagamento s construtoras ter um custo fixo,
fez com que a forma contratual fosse um pouco distinta dos contratos por administrao tradicionais,
nos quais o pagamento pela administrao ocorre enquanto durar a obra.

O cliente, no entanto, solicitou que o oramento dos custos diretos totalizasse R$1.256,44,
(um mil e duzentos e cinqenta e seis reais e quarenta e quatro centavos) ainda que as construtoras
argumentaram que a estimativa realizada foi R$1.397,00 (um mil, trezentos e noventa e sete reais).
Sendo assim, o preo considerado na minuta da quarta proposta do contrato resultou em R$ 1.639,44
(um mil seiscentos e trinta e nove reais e quarenta e quatro centavos) com o prazo final da obra para
janeiro do de 2005.

Alm das alteraes significativas no preo do empreendimento em funo das


modificaes de projetos, o prazo da obra tambm teve que ser estendido. Na execuo da terceira
proposta de contrato a previso de trmino da obra era para o final de dezembro de 2004, passando
para final de janeiro de 2005 na quarta proposta. O prazo de janeiro foi imposto pelo cliente, prevendo
194

que, aps a obra, necessrio mobiliar o hospital at o ms de maro, quando h um aumento na


demanda hospitalar. Por parte das construtoras houve intensas negociaes com os fornecedores para
juntos atingirem as metas de prazo e de custo, atravs da contratao de subsistemas, buscando maior
rapidez, melhor definio de responsabilidades, menor custo de retrabalho e facilidade de gesto.

No entanto, o cumprimento do prazo para entrega da obra em janeiro ficou comprometido,


por conta das vrias revises e alteraes de definies dos projetos arquitetnicos e de instalaes.
Dentre essas, podem ser citados o superdimensionamento do projeto de instalaes, o qual teve que
ser refeito, atrasando a contratao dos servios, e a troca de pastilhas nas fachadas por pele de vidro
e cobertura metlica no prdio da CTI, no prevista. Alm disso, algumas definies aceitas pelo
cliente foram alteradas por conta da contratao de um arquiteto de interiores no final da obra. Tendo
em vista o atraso da obra, foi acertado que o cliente dever pagar mais trs parcelas s construtoras,
para cobrir os custos de administrao, remunerao e impostos. A Figura 77 mostra a evoluo da
negociao desde janeiro de 2003 at maio de 2004.

Proposta 1
Projeto Ar Janeiro de 2003
Estrutural condicionado
R$ 1.000,00
Reajuste financeiro
Projeto (CUB)
Arquitetnico Construtoras + 8,202%
Cliente

Projeto
Julho de 2003
Mode-obra Proposta 2
Instalaes R$ 1.082,02
Material

Projeto Ar
Estrutural condicionado Reajuste financeiro
Alteraes de projetos
Mudana no escopo + 96,69%
Projeto
Arquitetnico Cliente Construtoras
Fevereiro de 2004
Projeto Proposta 3 R$ 2.128,30
Instalaes Mode-obra
Material
Projeto Ar
Estrutural condicionado
Reajuste financeiro
Alteraes de projetos
Projeto Mudana de contrato
Arquitetnico Construtoras (empreitada / administrao)
- 22,969%
Cliente

Projeto Maio de 2004


Instalaes Mode-obra Proposta 4 R$ 1.639,44
Material

Figura 77: evoluo das negociaes entre o cliente e as empresas construtoras


195

9.2.2 R EALIZAO DO ESTUDO DE CASO NA OBRA 8


Quando este estudo iniciou, o processo de estimativa dos custos j havia sido realizado
pela empresa parceira, com base nos projetos arquitetnico e de instalaes fornecidos pelo cliente.
Desta forma, buscou-se iniciar a implementao do modelo pelo processo de planejamento dos custos
para a realizao dos ciclos de planejamento e controle, utilizando curvas de agregao de recursos e
custo-meta como ferramentas de gesto. O desenvolvimento do estudo ser apresentado a partir das
etapas que compem o processo de planejamento e controle dos custos, conforme a seqncia
indicada na Figura 78.

1 2 3 4
Preparao Coleta de Preparao Difuso da
do processo informaes dos planos informao

AO

Figura 78: etapas do processo de planejamento e controle de custos realizadas no Estudo E

9.2.2.1 Preparao do processo de planejamento e controle

A primeira etapa realizada foi a de preparao do processo de planejamento e controle


dos custos, conduzida atravs de uma reunio com o engenheiro de produo da obra. Nessa ocasio,
a pesquisadora apresentou o objetivo do estudo e o modelo de planejamento e controle a ser
trabalhado, mostrando, tambm, exemplos da aplicao das ferramentas nos estudos exploratrios
desenvolvidos no Ciclo 2.

9.2.2.2 Coleta de informaes

A partir dessas reunies, o engenheiro de produo iniciou a coleta de informaes para a


realizao do primeiro plano de custos. Nessa etapa, os primeiros documentos analisados foram o
oramento da obra, o plano de longo prazo da produo e um proposta de contrato com o cliente.

Porm, nessa fase, os projetos do empreendimento encontravam-se num processo de


modificaes significativas, resultando num alto impacto no custo do empreendimento. Sendo assim,
ao invs de prosseguir a implementao do planejamento e controle dos custos, o foco de preocupao
do engenheiro da produo passou a ser a atualizao do oramento a fim de que uma nova proposta
de contrato fosse redigida pela empresa, sendo que o contrato do negcio entre as partes ainda no
havia sido firmado.
196

O processo de elaborao do oramento foi bastante demorado, considerando as vrias


alteraes sofridas nos projetos e sistema de produo. Com isso, a realizao da etapa de preparao
dos planos de custos, propriamente dita, teve que aguardar o novo oramento e o aceitao da
proposta de contrato por parte do cliente para utilizar informaes atualizadas quanto estimativa de
custos e planejamento da produo.

Porm, tendo em vista que as negociaes entre o cliente e as empresas construtoras


resultara na alterao da forma contratual, passando de empreitada global para de administrao, a
responsabilidade pelos custos diretos ficou a cargo do cliente. Desta forma, o foco do planejamento e
controle dos custos passou a ser os custos indiretos.

9.2.2.2 Preparao dos planos

A preparao dos planos foi realizada pelo engenheiro de produo da obra, utilizando um
software de planilha eletrnica para gerar as curvas de agregao de recursos. Os custos foram
divididos em dois grande grupos: impostos e administrao. Como impostos foram considerados os
custos com ISSQN, PIS/COFINS/CSLL e IRRF26. Os custos de administrao considerados, foram os
que constam na planilha de clculo utilizada pela empresa para a estimativa de custos indiretos27. So
divididos nos seguintes grupos: barraces, fechamentos, mobilirios e equipamentos, diversos,
administrao do canteiro, engenharia, higiene e segurana, apoio obra, despesas mensais, estadias
e viagens, equipamentos de proteo individuais e coletivos, despesas legais e seguros e outros.

Para a realizao dos planos, esses custos foram distribudos ao longo do tempo, de
acordo com as datas de pagamento, gerando uma curva de agregao de recurso relativa ao
desembolso. Para gerar as curvas de agregao de recursos da receita, foram consideradas as
parcelas de remunerao do cliente.

Como essa etapa iniciou quando a obra j havia comeado h sete meses, o engenheiro
realizou um levantamento dos custos indiretos incorridos nesse perodo para, a partir da, realizar o
planejamento dos prximos meses.

26 Imposto Sobre Servios de Qualquer Natureza (ISSQN), Programa de Integrao Social (PIS), Contribuio para o
Financiamento da Seguridade Social(COFINS), Contribuio Social sobre o Lucro Lquido(CSLL) e Imposto de Renda
Retido na Fonte (IRRF).
27 A planilha utilizada para a estimativa dos custos indiretos descrita no Estudo de Caso B (Captulo 7).
197

9.2.2.3 Difuso da informao

Como o planejamento e controle dos custos era realizado no escritrio do canteiro da


obra, envolvendo o engenheiro de produo e a pessoa responsvel pelo setor contbil da obra, no
havia reunies para a difuso da informao, assim como no estudo D. No entanto, a informao
gerada pelos planos dos custos indiretos era mensalmente repassada pelo engenheiro de produo ao
gerente de contrato e aos diretores das empresas construtoras.

9.2.2.4 Controle dos planos

Para realizar o controle dos planos de custos indiretos, todas as notas fiscais referentes a
servios e produtos eram carimbadas e classificadas pelo engenheiro de produo e repassadas aos
setor de contabilidade do escritrio da obra. As assessoras contbeis apresentavam um relatrio com
todos os valores das notas fiscais do perodo, de acordo com a classificao do engenheiro, sendo
que, em alguns meses, foram solicitados relatrios parciais.

9.2.3 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 8


A descrio do estudo indica o carter altamente dinmico do ambiente, em decorrncia
das vrias alteraes que ocorreram, especialmente nos projetos. Essa uma caracterstica tpica de
empreendimentos nos quais o amadurecimento dos projetos ocorre durante a etapa de produo.
Nesse caso, a dinamicidade dos custos ocorreu tanto pela alta interferncia do cliente no projeto, como
por efeitos da incerteza do ambiente, como, por exemplo a necessidade de se alterar o projeto
arquitetnico para se adequar capacidade suporte do prdio existente, resultando na alterao da
forma contratual.

Nesse caso, a rea do empreendimento no sofreu alterao que justifique a grande


variao do preo, pois em uma parte foi diminuda (prdio da internao) e em outra foi aumentada
(nova escada). Dessa forma, a grande variao do preo se justifica pela escolha de materiais,
mudana no escopo e forma contratual e prazo.

A Figura 79 compara valores de custos indiretos estimados com os valores incorridos.


Observa-se que os custos indiretos, na sua maioria, apresentaram valor incorrido muito diferente ao
valor estimado. Alguns itens apresentaram custo incorrido maior do que o orado, e outros menor,
resultando num total 9,27% inferior ao custo orado.

As diferenas entre o oramento e o custo realizado justificam-se por motivos diversos. O


custo com a instalao dos barraces e fechamento do canteiro e custos relativos ao apoio obra
passaram a ser considerados como custo direto (de responsabilidade do cliente), sendo que nos
198

oramentos anteriores esses itens haviam sido considerados como custos indiretos. Da mesma forma,
os custos referentes aos equipamentos de proteo individual e coletiva (EPIs e EPCs) foram
repassados aos empreiteiros, tendo sido considerados como custo das construtoras nos oramentos
anteriores. Alm disso, obteve-se reduo nos custos referentes a mobilirios e equipamentos, devido
a uma economia no consumo de insumos.

ITENS ORADOS Oramento Incorrido Diferena Principais motivos da diferena


Barraces 10,82 0,33 -97,00% Considerado como custo direto
Fechamentos 2,27 0,03 -99,00% Considerado como custo direto
Mobilirios e equipamentos 6,14 4,64 -25,00% Economia com material de consumo
Diversos 2,39 0,23 -90,51% Custos de desmobilizao (ainda no ocorreu)
Administrao do canteiro 7,03 46,21 500,57% Maior prazo de obra
Engenharia 70,54 40,36 -42,78%
Higiene e segurana 15,82 2,35 -85,14% Maior prazo de obra
Apoio a obra 9,35 1,08 -88,47% Considerado como custo direto
Despesas mensais 3,53 4,71 33,39% Mudanas no projeto (cpias heliogrficas)
Despesas Gerais 1,39 1,81 30,29% Mudanas no projeto / maior prazo
Estadias e viagens 9,71 9,47 -2,39%
EPIs e EPCs 5,58 1,10 -80,33% Custos dos empreiteiros
Despesas legais e seguro 2,01 6,46 200,22% Erro de oramento
Outros 14,25 extra
Total Administrao 146,58 133,02 -9,25%
Impostos 45,37 41,14 -9,33%
Total Administrao e Impostos 191,95 174,16 -9,27%

Figura 79: diferena entre a estimativa dos custos indiretos e o custo realizado

Os custos includos no item outros se referem aos custos de desmobilizao da obra,


sendo que, quando a pesquisadora coletou esses dados, ainda no haviam ocorrido. Como diferenas
positivas, a Figura 79 mostra aumento nos custos referentes administrao do canteiro e higiene e
segurana devido ao maior prazo da obra; custos com despesas legais e seguro, por conta de erros
nos oramentos anteriores (sub-estimados) e aumento nas despesas gerais, estadias e viagens devido
s mudanas no projeto, que demandaram maior prazo e alto custo com cpias heliogrficas de
projetos contemplando todas as alteraes supra citadas

De acordo com a definio das causas, possvel concluir que os itens que consumiram
mais custo do que o orado, so em razo do maior prazo da obra e se referem a salrios e aluguis. A
Figura 80 mostra as curvas de agregao de recursos que representam o desembolso dos custos
indiretos e a receita do empreendimento.
199

20,00 400,00

15,00 300,00

10,00 200,00

5,00 100,00

0,00 0,00
fev mar abril maio jun jul ago set out nov dez jan fev mar abril maio jun jul ago set out nov dez jan

jul
io
r

jun

out
set

/05
ril

nov

dez
ma
fev

ma

ag
ab

jan
Desembolso Receita

Figura 80: curvas de agregao do desembolso dos custos indiretos e receita

Conforme depoimento do engenheiro de produo da obra, a utilizao de curvas de


agregao de recursos foi de grande valia pelo carter pr-ativo da informao gerada, pois de incio
mostrava ao gerente que o atraso no cumprimento do prazo da obra no comprometeria o resultado
final, tendo em vista o fluxo de caixa positivo do empreendimento.

Outro ponto positivo apontado pelo engenheiro foi a sistematizao do controle de custos
realizada no escritrio para implementar a utilizao das curvas de agregao de recursos, entre o
engenheiro de produo e a assessora contbil. De acordo com o mesmo, devido rotina criada para a
apropriao das notas fiscais, foi extremamente fcil realizar a atualizao das curvas de agregao de
recursos e o controle.

Alm disso, a realizao do planejamento dos custos indiretos em si fez com que os
custos indiretos fossem analisados para buscar redues de custo e aumento do lucro por parte das
construtoras. Segundo o engenheiro de produo, sem essa rotina de controle, menos esforos so
dedicados reduo de custos, tanto em termos de custos diretos, quanto indiretos.

Cabe comentar que a implementao do custo-meta nesse empreendimento no foi


possvel devido alta dinamicidade do ambiente, tendo em vista as substanciais alteraes ocorridas
nos projetos. Alm disso, a alterao da forma contratual tambm colaborou para a no utilizao da
tcnica.
200

9.2.4 D ESCRIO DO EMPREENDIMENTO - OBRA 9


Trata-se da ampliao de um dos prdios de uma indstria siderrgica, compreendendo a
construo de 5.257,00m2, divididos em dois prdios para abrigar um setor de trefilaria, de
galvanizao, uma subestao e escritrios, alm da demolio de um prdio. O prazo previsto para a
realizao da obra era de seis meses.

A contratao da Empresa 2 foi atravs de uma licitao realizada pelo cliente da qual
participaram outras empresas construtoras convidadas. Para a realizao das propostas o cliente
forneceu o projeto estrutural e o projeto executivo arquitetnico, que era pouco detalhado. A forma
contratual estabelecida foi do tipo empreitada global.

Os projetos fornecidos pelo cliente previam a utilizao de concreto armado para a


execuo das fundaes, do piso e da estrutura composta por pilares, vigas e lajes. Para fechamento
lateral externo foi considerada a utilizao de telhas metlicas e paredes internas de alvenaria e gesso
acartonado, sendo a cobertura do prdio com estrutura metlica. Como esquadrias, foram previstas
janelas de alumnio, portas externas metlicas e internas de madeira.

Para executar a obra, a empresa optou pela contratao de fornecedores de subsistemas,


envolvendo o desenvolvimento dos projetos e execuo. Os subsistemas contratados foram de
estrutura de concreto pr-moldada, estrutura e cobertura metlica, ventilao e iluminao e
instalaes sanitrias. A execuo in loco dos blocos de fundaes e dos servios de acabamento foi
realizada por funcionrios da empresa. A contratao dos projetos arquitetnicos e execuo das
instalaes eltricas foi de responsabilidade do cliente.

Esta pode ser considerada uma obra complexa por se tratar da ampliao de um prdio
de uma siderrgica que permaneceu em funcionamento, executada num prazo relativamente curto,
com grande interferncia do cliente no desenvolvimento dos projetos e produo.

9.2.4.1 Planejamento dos custos a partir da utilizao do Custo-Meta

Conforme depoimentos do gerente de contratos, uma das maiores dificuldades em


empreendimentos de licitao est na realizao do oramento para a proposta. Segundo ele,. muitas
licitaes no foram vencidas pela empresa porque apresentavam preos mais altos do que as
empresas concorrentes.

Desta forma, a estimativa de um preo competitivo se tornou um grande desafio a essa


empresa. Se o preo apresentado muito alto em relao a outras propostas, o empreendimento em
questo ser realizado por uma empresa concorrente. Por outro lado, se o preo apresentado for muito
201

baixo, h o risco de o empreendimento contratado apresentar resultado negativo em termos


financeiros.

No entanto, estimar um preo competitivo relativamente difcil, tendo em vista as


informaes incipientes dos projetos fornecidos e a complexidade envolvida para a produo das obras
do ramo no qual a empresa atua. Desta forma, melhorias no sistema de gesto de custos tm sido o
foco da empresa desde 2002. Conforme depoimentos de um dos diretores, antigamente a empresa
costumava realizar um grande nmero de oramentos, participando de muitas licitaes. Esses
oramentos eram realizados por oramentistas, com algum auxlio de diretores e engenheiros de
produo.

Nos ltimos tempos, porm, a empresa tem optado por realizar um menor nmero de
oramentos e participar apenas de licitaes que realmente lhe interessam. Nestas, o oramento
realizado com um grande comprometimento dos diretores, engenheiros de produo, oramentistas e
alguns fornecedores de subsistemas. Para isso, os projetos e o sistema de produo so analisados
de forma criteriosa, instigando o desenvolvimento de novas solues que possam resultar numa
reduo na estimativa dos custos.

O desenvolvimento de novas solues de engenharia, envolvendo projetos e produo,


uma forte caracterstica dessa empresa28. No entanto, era realizado somente aps o vencimento das
licitaes. Devido preocupao de ser mais competitiva e efetivamente ganhar as licitaes, a
empresa percebeu a necessidade de antecipar esse processo a fim de que as novas solues e
conseqentes redues de custos pudessem ser consideradas na elaborao da proposta. Alm disso,
passaram a considerar de forma efetiva preos praticados pelo mercado para realizar a estimativa dos
custos e negociar com fornecedores.

Nesse contexto, o custo-meta passou a ser implementado pela empresa de uma forma
incipiente, especialmente em obras de licitaes, como o caso da Obra 9, conforme relatado a
seguir. Contudo, a partir desse empreendimento houve uma aplicao mais sistemtica da tcnica,
comparada aplicao na Obra 3 do Estudo B, descrita no Captulo 7.

Nesse empreendimento, os custos foram planejados utilizando-se o conceito da tcnica


custo-meta em trs etapas: na formulao do preo do empreendimento, na contratao de

28Trata-se de uma empresa fortemente comprometida com o desenvolvimento e m i plementao da prtica da construo
enxuta. Nesse contexto, tem implementado sistemas de planejamento e controle da produo, projetos e segurana, assim
como investido esforos no processo de desenvolvimento do produto.
202

fornecedores dos subsistemas e no desenvolvimento de novas solues de engenharia com o objetivo


de reduzir o custo total, conforme mostrado na Figura 81.

Preo obra similar


ETAPA 1
(outra licitao)
PREO OBRA 9

Anlise dos projetos PROPOSTA


LICITAO

PREO OBRA 9 MARGEM LUCRO CUSTO-META


ETAPA 2

Custos indiretos ? preos subsistemas


(planilha empresa) (ndices outras obras)

Parmetro de anlise
de oramentos para
contratar fornecedores

ETAPA 3
FORNECEDORES
REUNIO PDP NOVAS SOLUES
CONSTRUTORA

REDUO
CLIENTE DO CUSTO

Figura 81: utilizao do conceito da tcnica do custo-meta pela Empresa 2

Conforme a Figura 81, para estimar o preo da obra e participar da licitao, a empresa
baseou-se no preo pago para a execuo de uma obra com caractersticas similares de outra licitao
realizada da qual a empresa participou29 e na anlise de quantitativos e especificaes dos projetos e
memoriais fornecidos pelo cliente.

Tendo vencida a concorrncia entre as empresas participantes da licitao, a Empresa 2


estimou o custo-meta a ser atingido na execuo da produo considerando o preo apresentado na
proposta e uma margem de lucro desejada para o negcio. Entendeu que esse resultado composto
pelos custos indiretos e o somatrio dos preos dos subsistemas que formam a obra. Para estimar os
custos indiretos foi utilizada a planilha de custos desenvolvida pela empresa30. Quanto estimativa dos
preos dos subsistemas, diferentes fornecedores foram convidados a apresentar oramentos, sendo

29 Trata-se de uma obra comercial cuja licitao foi vencida por uma empresa construtora concorrente.
30 A planilha utilizada para a estimativa dos custos indiretos descrita no Estudo de Caso B (Captulo 7).
203

que a tomada de deciso para a contratao foi baseada num preo estimado a partir de ndices de
preos pagos na realizao dos subsistemas em obras anteriores.

Esses ndices resultam da diviso do preo pago pela rea ou volume, a depender do item
em questo. Foram calculados ndices de custos para os servios de fundaes (m3), super estrutura
pr-moldada (m3), estrutura da cobertura (m2), cobertura (m2) e piso - incluindo base e juntas (m2).
Desta forma, a multiplicao do ndice pela rea ou volume da obra resultou numa estimativa de preo-
meta, utilizada como parmetro de avaliao e anlise dos oramentos apresentados.

Na medida em que os fornecedores dos principais subsistemas foram contratados, a


empresa construtora realizou reunies com a participao do gerente de contrato, de engenheiros de
produo, de fornecedores e de representantes do cliente para realizar o processo de desenvolvimento
do produto. Essas reunies foram realizadas num escritrio da indstria, semanalmente, durante os
primeiros dois meses, a partir da contratao da obra (janeiro de 2005), passando a ocorrer
quinzenalmente a partir de maro, possivelmente at o final da obra, previsto para junho de 2005.

Nessas reunies eram discutidas definies dos projetos e processos de produo,


buscando atender da melhor forma os requisitos de todos os envolvidos e solucionar dvidas e
problemas encontrados ao longo do tempo. A partir delas, novas solues de engenharia, envolvendo
alteraes em projetos e no processo de produo, foram desenvolvidas pela empresa com auxlio de
projetistas dos subsistemas e do cliente, visando reduo do custo total, o cumprimento do prazo e o
atendimento dos requisitos dos clientes. Em suma, nas palavras do gerente de contrato:

Nessa obra, empregamos a tcnica do custo-meta e anlise de valor, semelhante


utilizao sugerida pela bibliografia31: consideramos o preo de mercado, baseados
no preo de uma obra em que no ganhamos a licitao, mas sabamos o preo que
o cliente pagou, e calculamos os ndices de preos dos principais subsistemas. Esses
ndices foram utilizados como parmetro de negociao com os fornecedores,
utilizando reunies de desenvolvimento do produto para obter o resultado almejado,
incluindo a busca de reduo de custos e desenvolvendo novas solues.

31 Cooper e Slagmulder (1997). Cabe destacar que o gerente de contrato dessa empresa tem o hbito de consultar
bibliografia sobre gerenciamento das construes, sendo que o mesmo concluiu o curso de Mestrado Profissionalizante do
Programa de Ps Graduao em Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio Grande do Sul.
204

9.2.5 R ESULTADOS OBTIDOS NA OBRA 9


Como primeiro resultado obtido com a aplicao do conceito de custo-meta, pode ser
citado o fato de a empresa ter ganho a licitao, apresentando uma proposta competitiva. De acordo
com o gerente de contrato, a viso de preo de mercado de subsistemas, a partir da considerao do
preo pago para a execuo de uma outra obra em condies similares, foi fundamental na formulao
de uma proposta competitiva. Por outro lado, a definio do lucro e do custo-meta a ser alcanado na
execuo da obra so parmetros essenciais para garantir um resultado final positivo e de grande valia
para a tomada de deciso na contratao dos fornecedores.

Como novas solues para reduzir o custo do empreendimento, tem-se uma nova
concepo da estrutura metlica, que resultou na reduo de 37% no peso do ao a ser utilizado,
sendo que o projeto original previa o emprego de 160,00T de ao e o novo projeto prev 100,00T. Essa
alterao na concepo foi realizada pelo fornecedor do subsistema por solicitao da empresa
construtora. Consistiu numa concepo totalmente nova da estrutura, a partir de um novo clculo
estrutural, utilizando perfis e modulao diferentes. Tambm foram realizadas alteraes na estrutura
de concreto armado, envolvendo uma nova modulao de pilares que passaram a existir a cada 10,00,
ao contrrio da modulao original prevista a cada 5,00m; o redimensionamento de pilares, vigas e
blocos de fundao; a eliminao de vigas devido alterao de parte da alvenaria de fechamento por
telhas metlicas fixadas nos pilares; a utilizao de divisrias leves de gesso acartonado, cuja carga
absorvida pelo piso. As novas solues de projeto em fundaes, superestrutura e estrutura metlica
da cobertura resultaram na reduo de 9.85% na estimativa do custo total, como mostra a Figura 82.

Descrio Projeto cliente Novo projeto Reduo Soluo


Despesas indiretas 61,11 61,11
Servios preliminares 53,54 53,54
Fundaes 56,98 48,00 18,71% Redimensionamento e eliminao de vigas e blocos
Super estrutura 205,86 174,49 17,98% Eliminao, redimensionamento e nova modularizao
Alvenarias 87,74 87,74
Piso 67,37 67,37
Esquadrias 58,42 58,42
Cobertura 475,32 417,20 13,92% Nova concepo estrutura metlica
Pintura 22,27 22,27
Instalaes hidros 9,85 9,85

Total 1.098,47 1.000,00 9,85%


Figura 82: reduo na estimativa de custos a partir das novas solues de projetos
205

A partir da realizao desse empreendimento com a utilizao do conceito do custo-meta


e com base na literatura de Cooper e Slagmulder (1997), o gerente de contrato da empresa realizou o
fluxograma apresentado na Figura 83, a ser adotado pela empresa em futuras atividades.

Incio Responsvel Descrio atividades


Identificao dos requisitos do cliente,
Solues tcnicas e Diretor e gerente comercial, principais sistemas e solues tcnicas;
anlise comercial do gerente de oramento e Definio do custo-meta, fornecedores, e
oramento
gerente de oramento estratgia de ataque.

Levantamentos Oramentista Identificao de recursos necessrios;


Estimativa de custos.
Cotao de recursos
Diretores, gerente de
Custo principais produo, gerente de Anlise comparativa de oramentos dos
Revisar subsistemas x
oramento e oramentista fornecedores utilizando ndices de custos.
custo-meta

Anlise de prazos, contratos e riscos.


Custos indiretas e Diretores, gerente de Anlise do plano de ataque x prazos de
proposta tcnica produo e oramentista execuo.

Definio dos parceiros e Comit executivo Definio dos parceiros no


negociao empreendimento.

Reunio de Proposta Comit executivo Redao da proposta final.


fechamento Final

Figura 83: fluxograma para utilizao do conceito de custo-meta na Empresa 2

Conforme a Figura 83, a primeira atividade a ser realizada para a redao da proposta
final de um empreendimento uma avaliao das solues tcnicas e uma anlise comercial do
oramento, buscando identificar se o preo competitivo. As pessoas que devem participar nessa
etapa so diretores, gerente comercial, gerente de produo e gerente de oramento. A anlise de
valor deve ser realizada a partir da identificao dos requisitos do cliente, verificando quais os
principais sistemas e solues tcnicas para a obra. Nessa etapa o custo-meta deve ser definido,
assim como os principais fornecedores, a estratgia de ataque obra e o planejamento do oramento.

Cabe ao oramentista realizar a cotao e levantamento de recursos para permitir a


comparao entre a estimativa de custo dos principais subsistemas e o custo-meta definido. Essa
anlise comparativa deve ser realizada pelos diretores, gerentes de produo e oramento e
206

oramentistas. Quando a estimativa de custo for superior ao custo-meta, os levantamentos e cotaes


devem ser revisados.

A estimativa dos custos indiretos e a proposta tcnica devem ser realizados por um comit
executivo, considerando aspectos relacionados ao prazo da obra, contratos, risco, plano de ataque e
estimativa de prazo para a execuo dos subsistemas. Em seguida, um comit executivo, formado por
representantes da diretoria e das reas comercial, tcnica e da qualidade, deve negociar com os
principais fornecedores para realizar a reunio de fechamento e redigir a proposta final do
empreendimento a ser apresentada para o cliente.

Esse fluxograma foi apresentado pelo gerente de contrato aos demais envolvidos numa
reunio de engenharia realizada na sede da empresa, com a inteno de discutir as responsabilidades
de cada um na futura operacionalizao e uso da tcnica para basear a tomada de deciso na fase de
contratao das prximas obras. No entanto, cabe comentar que essa nova abordagem para a redao
de propostas a apresentar aos clientes vem amadurecendo na empresa ao longo de vrias obras.

9.2.6 C ONSIDERAES FINAIS SOBRE O ESTUDO DE CASO E


O Estudo de Caso E permite a comparao de situaes muito distintas na gesto de
custos de dois empreendimentos de uma mesma empresa. Embora ambos sejam empreendimentos
contratados pelo cliente a partir de licitao com outras empresas construtoras, diferem-se,
especialmente, em termos de forma contratual, escopo de contratao, ingerncia no desenvolvimento
dos projetos, grau de interferncia do cliente e efeitos da incerteza do ambiente.

A realizao do estudo na Obra 8 permitiu ilustrar e exemplificar as caractersticas da


natureza dos custos de construo civil de empreendimentos complexos, previamente descritas no
captulo de reviso bibliogrfica do presente trabalho. Nesse empreendimento, a falta de definio nos
projetos e a existncia de alteraes durante toda a fase de execuo da obra, aliada a fatores no
previstos, como, por exemplo, o problema estrutural do prdio da internao e a necessidade de
construo de uma nova escada, dentre outros, criaram um ambiente de alta complexidade,
dinamicidade e incerteza quanto aos custos. A utilizao da tcnica custo-meta no ocorreu porque o
desenvolvimento dos projetos que tiveram a gerncia das empresas construtoras teve como foco
principal a preocupao em termos de resistncia estrutural da edificao existente, sendo que os
demais projetos foram contratados pelo cliente, com pouca interferncia da empresa construtora.

Decorrente dessas caractersticas, a grande dificuldade encontrada na implementao do


modelo de gesto de custos proposto foi o estabelecimento de estimativas de custos que servissem de
parmetro para o sistema de planejamento e controle dos custos, o que inviabilizou a implementao
207

de curvas de agregao de recursos como ferramenta de gesto para os custos diretos nos primeiros
meses de estudo.

A utilizao do oramento com uma viso operacional tambm foi dificultada por vrios
motivos. Em primeiro lugar, o planejamento da produo tambm foi impactado pelas alteraes dos
projetos, tendo em vista as modificaes que ocorreram nos sistemas construtivos. Em segundo lugar,
na medida em que as alteraes de projetos e definies eram realizadas por solicitao do cliente, era
mais fcil substituir itens e quantitativos num oramento detalhado. Finalmente, a alterao da forma
contratual mudou o papel das empresas construtoras na gesto dos custos diretos, de um modo geral.
O gerente de produo continuou responsvel pela atualizao do oramento, no entanto sem o
mesmo foco na reduo de custos que exigido num contrato por empreitada.

Por outro lado, na Obra 9, devido forma contratual estabelecida e por se tratar de uma
obra de menor porte, a empresa construtora teve maior envolvimento no desenvolvimento dos projetos
dos subsistemas, o que permitiu o surgimento de novas solues de engenharia, incluindo solues de
projetos e de processo de produo, considerando os requisitos do cliente e ao mesmo tempo
resultando na reduo da estimativa dos custos da obra, o que pode ser considerado como a essncia
da utilizao da tcnica do custo-meta.

A estimativa do preo a partir dos ndices de preos dos subsistemas pode ser
considerada como um enfoque adequado para o oramento com viso operacional, e poderia ter sido
usado na obra anterior, facilitando o processo de estimativa dos custos, uma vez que estima o custo
de poucos itens, considera aspectos da produo e valores de mercado. Alm disso, esses ndices
podem ser utilizados na contratao dos fornecedores, servindo de parmetro de comparao de
preos.

Com isso, possvel que a abordagem do custo-meta que est sendo desenvolvida pela
empresa, especialmente a partir de casos prticos, com base tambm em referencial terico, buscando
melhorias na estimativa de custos de alguns empreendimentos, com o principal objetivo de basear a
elaborao de propostas para participar em licitaes com outras empresas construtoras.

Embora de um modo geral a aplicao do custo-meta muito similar aplicao em


outras indstrias, algumas diferenas e adaptaes podem ser elucidadas a partir do exemplo descrito
no Estudo E. Devido a diferenas no ambiente do empreendimento em questo em relao a outros
casos apresentados na bibliografia, inclusive na construo civil (Ballard e Reiser, 2004), o processo
iniciou sem o conhecimento dos fornecedores que participariam no empreendimento. Esses foram
escolhidos aps a assinatura do contrato com o cliente. Desta forma, a anlise inicial dos projetos,
208

buscando novas solues, foi desenvolvida apenas pela empresa construtora. Somente aps a
contratao, os fornecedores de subsistemas forma convidados a participar no processo de
desenvolvimento do produto.

Cabe comentar que essa empresa no atingiu um nvel avanado de integrao com
fornecedores, tendo em vista as caractersticas nas relaes da cadeia de fornecedores em construo
civil, o que dificulta relaes de parceria e colaborao necessrias ao emprego do custo-meta e
anlise de valor proposto pela bibliografia (ver discusso apresentada no Captulo 4). Contudo, pode-se
afirmar que a Empresa 2 busca uma poltica de relaes de longo prazo com fornecedores-chave,
diferente da maioria das empresas do setor.

Nesse caso, as novas solues desenvolvidas tiveram como foco a reduo de custos ao
invs do aumento de valor. Consistiram, basicamente, em alteraes na concepo de projetos
estruturais, resultando na diminuio de processos e materiais envolvidos. Podem ser facilmente
relacionadas ao princpio de simplificao do nmero de partes, proposto por Koskela (2000).

No entanto, preciso ressaltar que o emprego do custo-meta conduz ao desenvolvimento


de novas solues de engenharia que resultam numa reduo na estimativa dos custos dos
subsistemas. Faz-se necessria a realizao do planejamento dos custos durante a fase de produo,
com o objetivo de controlar com eficcia o custo da obra, principalmente em funo dos efeitos da
incerteza inerente ao ambiente da construo, conforme constatado nos estudos empricos realizados.

9.3 ANLISE DOS RESULTADOS DOS ESTUDOS D E E


A anlise final dos resultados foi realizada com base nas questes secundrias do Ciclo 3,
com o objetivo de avaliar a implementao e uso do modelo de planejamento e controle de custos e
propor diretrizes para a implementao do mesmo em empresas construtoras.

9.3.1 AVALIAO DO MODELO


Conforme descrito no Captulo 5, a avaliao do modelo foi realizada a partir de dois
critrios: utilidade e facilidade de uso. A utilidade do modelo avaliada atravs das decises que
passaram a ser tomadas com base nas informaes disponibilizadas com a implementao do modelo
nas empresas, tendo em vista que a disponibilidade de informaes teis e oportunas para a tomada
de deciso o maior objetivo de um sistema de planejamento e controle de custos.
209

Por sua vez, a facilidade de uso do modelo avaliada a partir das principais dificuldades
encontradas na implementao e uso do modelo e na inteno, por parte das empresas, da utilizao
do modelo para realizar o planejamento e controle de custo.

9.3.1.1 Decises tomadas com base no modelo

De uma maneira geral, possvel afirmar que o modelo de planejamento e controle


proposto mostrou-se til gesto dos empreendimentos, disponibilizando informaes, num carter
pr-ativo, utilizadas pelos gestores como base na tomada de diferentes decises. Essa mudana
representa um ganho, tendo em vista que a principal falha dos sistemas de gesto de custos
tradicionalmente empregados, diagnosticadas na realizao do primeiro ciclo de pesquisa, constitui-se
na falta de informaes para basear decises relativas produo.

Varias decises foram tomadas com base em informaes disponibilizadas a partir da


implementao do modelo nas empresas construtoras estudadas, tendo em vista as diferenas no tipo
e fases dos empreendimentos e estrutura organizacional das duas empresas.

No Estudo D foram tomadas decises que envolveram principalmente a programao de


recursos, o planejamento das obras e a mudana na base de dados utilizada para a realizao do
oramento. Como exemplo, pode ser citado o fato de o responsvel pelo setor de suprimentos passar a
realizar a programao de recursos com base na realizao do planejamento e controle do
desembolso, utilizando curvas de agregao de recursos e dividindo os recursos em comprometidos e
no comprometidos. Cabe ressaltar que essa diviso foi criada por ele, buscando facilitar a
programao dos recursos atravs de uma maior transparncia na informao disponvel utilizando
cores diferentes para identificar essas duas categorias.

Da mesma forma, alteraes no planejamento da produo da obra foram realizadas para


melhor se adequarem ao cronograma fsico aprovado pela CEF. De acordo com o diretor da empresa,
essa deciso tomada no incio da obra foi decisiva para o resultado final do empreendimento
alcanado. Segundo ele, para tomar essa deciso, no foi levada em conta a preciso de valores, mas
a configurao das curvas de agregao de recursos num todo.

Outra deciso tomada pela empresa foi de atualizar sistematicamente o banco de dados
utilizado para a realizao de oramentos, a partir da informao disponibilizada pelo processo de
controle dos custos. As composies de custos foram analisadas pela oramentista, por engenheiros
de produo, pelos diretores e pelo responsvel pelo setor de suprimentos, para apropriao de
coeficientes de insumos utilizados, coeficientes de consumo e preos. Muitas composies foram
210

excludas da base de dados e outras foram criadas com o intuito de serem utilizadas exclusivamente
para a realizao de oramentos para obras PAR.

Na Obra 8 do Estudo E, as decises tomadas com base na utilizao do modelo dizem


respeito aos custos indiretos, tendo em vista as circunstncias ocorridas ao longo do tempo que
culminaram na alterao da forma contratual entre a empresa e o cliente. Nesse caso, a transparncia
da informao utilizando curvas de agregao de recursos para realizar o planejamento dos custos
indiretos foi de grande valia, principalmente em dois sentidos. Em primeiro lugar, segundo o engenheiro
de produo da obra, a visualizao dos custos ao longo do tempo auxiliou a tomada de decises com
o intuito de reduzir custos indiretos administrativos. Em segundo lugar, tambm foi til no sentido de
ajudar a empresa em negociar custos indiretos decorrentes do atraso no prazo de produo, tendo em
vista que o contrato na forma de administrao previu um valor de remunerao fixo, pago em nove
parcelas, independente do prazo da obra.

Na Obra 9, a utilizao da tcnica do custo-meta baseou importantes decises, que


envolveram, principalmente, o processo de estimativa dos custos, tendo em vista a fase de
planejamento e projetos em que o empreendimento se encontrava. Dentre essas decises podem ser
citadas a contratao dos fornecedores dos principais subsistemas e decises de projetos e produo,
envolvendo alteraes no projeto original e o desenvolvimento de novas solues tecnolgicas para
subsistemas, resultando em reduo significativa do custo total do empreendimento.

9.3.1.2 Principais dificuldades encontradas

As dificuldades encontradas na implementao e uso do modelo foram distintas nos dois


estudos. Esse fato se justifica, principalmente, nas diferenas de caractersticas dos empreendimentos
estudados e nas diferenas do sistema de gesto e organizao das duas empresas.

No Estudo D, a principal dificuldade encontrada diz respeito ao uso dos conceitos e


ferramentas propostas por parte dos engenheiros de produo. Essa dificuldade pode ser explicada
pelo fato de que os engenheiros de produo dessa empresa no serem envolvidos na gesto de
custos dos empreendimentos. O foco de responsabilidade de gesto era no cumprimento do prazo,
conforme o diagnstico realizado no sistema de gesto de custos, apresentado no Captulo 6. Alm
disso, conforme depoimento do diretor da empresa, o conceito de planejamento e controle dos custos
proposto pode ser considerado como simples, de fcil entendimento. A dificuldade est na falta de
qualificao dos gerentes de produo da empresa, de um modo geral e na organizao do fluxo de
informaes na empresa. Requer uma nova configurao, o desenvolvimento de planilhas e,
211

principalmente, o comprometimento de todos os envolvidos na alimentao e utilizao das


informaes.

As dificuldades encontradas na implementao do modelo na Empresa 2 dizem respeito


ao ambiente, ou seja, a caracterstica do empreendimento com alta dinamicidade de informaes
decorrente das constantes alteraes e modificaes nos projetos e planejamento da produo. Por
outro lado, no houve dificuldade no entendimento dos conceitos por parte dos engenheiros de
produo e gerente de contrato, uma vez que j se envolviam na gesto e controle de custos dos
empreendimentos. Desta forma, o planejamento e controle dos custos indiretos utilizando curvas de
agregao de recursos a partir dos conceitos passados pela pesquisadora, foi facilmente implementado
e realizado, sendo que o engenheiro de produo desenvolveu planilhas eletrnicas para organizar a
informao de maneira prpria. Cabe ressaltar tambm que, pelo grande porte da obra, ao contrrio do
Estudo E, o estudo no envolveu outros setores da empresa, o que facilitou o fluxo de informaes,
que era realizado, basicamente, pelo engenheiro de produo e a assessora contbil, ambos sediados
no escritrio do canteiro da obra. Essa uma caracterstica de grande parte das obras realizada pela
empresa. O porte faz com que a gesto dos empreendimentos aconteam no prprio canteiro de obras,
sem o envolvimento da sede da empresa.

A utilizao da tcnica do custo-meta na fase de desenvolvimento dos projetos no


apresentou dificuldades, uma vez que a sua aplicao foi desenvolvida pela empresa. Conforme o
gerente de contrato, a tcnica auxiliou a tomada de decises, sendo que as dificuldades encontradas
dizem respeito ao processo de desenvolvimento do produto envolvendo diferentes fornecedores e
projetistas, o que por si complexo. Como comentado, a utilizao dessa nova abordagem vem sido
utilizada pela empresa. No entanto, a partir da realizao da Obra 9, o gerente de contrato pretende
empregar o custo-meta de uma maneira formal para prximos empreendimentos.

Embora tenham sido encontradas algumas dificuldades na realizao dos Estudos D e E,


possvel afirmar que o modelo proposto de fcil implementao e uso, sendo que os benefcios
obtidos com os resultados se mostraram maiores do que as dificuldades encontradas, na opinio do
diretor da Empresa 3 e do engenheiro de produo da Empresa 2.

9.3.1.3 Utilizao do modelo para empreendimentos futuros

Nas duas empresas h a inteno de utilizar o modelo de planejamento e controle de


custos no sistema de gesto dos empreendimentos futuros, conforme depoimentos colhidos com as
pessoas envolvidas na realizao do estudo. Ambas tm a inteno de utilizar as ferramentas
212

propostas por considerarem, em primeiro lugar, que auxiliam na realizao da gesto dos
empreendimentos e, em segundo lugar, pela relativa facilidade de implementao e uso.

Na empresa 3 a utilizao do modelo passou a ser prevista no procedimento de


Planejamento, Execuo e Entrega de Obras. Desta forma, pretende-se realizar o planejamento e
controle dos custos de todos os empreendimentos da empresa utilizando curvas de agregao de
recursos e tambm para apropriar o banco de dados utilizado na realizao do oramento, visando a
melhorar a confiabilidade da informao resultante do processo de estimativa dos custos. Conforme
depoimento do diretor da empresa, os resultados devero ser apresentados pelos engenheiros ao
longo da fase de produo em reunies na sede da empresa. Como essa empresa no desenvolve
projetos, pretendem utilizar o conceito do custo-meta a partir das curvas de agregao de recursos,
buscando a constante reduo de custos por meio de melhorias de processos na produo e
negociao com fornecedores.

Na Empresa 2, a tcnica do custo-meta dever ser utilizada de forma mais sistemtica,


sempre que possvel, na fase de planejamento e desenvolvimento de projetos, com o objetivo de
reduzir custos antes da fase de produo e, assim, apresentar propostas competitivas para obras de
licitao e basear a contratao dos principais fornecedores. Para isso, a empresa desenvolveu um
fluxograma para a utilizao da tcnica pela empresa, definindo os envolvidos e suas
responsabilidades.

9.3.2 D IRETRIZES PARA A IMPLEMENTAO DO MODELO


9.3.2.1 Evento inicial

No incio do trabalho existe a necessidade de realizao de um evento para as pessoas


que sero envolvidas na implementao e uso do modelo, visando a motivao de todos. De
preferncia, essa atividade deve ter a participao de todos os envolvidos, com o objetivo de
apresentar e discutir no grande grupo os principais conceitos e ferramentas que compem o modelo de
planejamento e controle de custos.

Alm do objetivo de implementar o modelo para a gesto de custos na empresa, em


empresas que realizam empreendimentos com caractersticas semelhantes, sugere-se que esses
eventos sejam realizados no incio de cada empreendimento, com o objetivo de apresentar o negcio
aos funcionrios participantes no sistema de gesto, mostrando os valores envolvidos, prazos,
fornecedores e os resultados esperados pela empresa32. Espera-se, dessa forma, integrar, motivar e

32Numa das empresas estudadas, essa atividade realizada e denominada de reunio de abertura do empreendimento.
No entanto, a questo custo no era abordada at ento.
213

comprometer os diferentes processos e respectivos responsveis no alcance do sucesso do


empreendimento.

9.3.2.2 Definir papis dos envolvidos

importante definir claramente o papel dos diferentes processos e pessoas no sistema de


planejamento e controle de custos. Nesse sentido, deve ser estabelecido como ser o fluxo de
informao na empresa: quem (processo ou pessoa) deve disponibilizar a informao e quem
(processo ou pessoa) o usurio; que documentos ou programas computacionais sero utilizados;
qual a pontualidade necessria para a disponibilidade e uso da informao, entre outras definies.

A definio dos papis no sistema de planejamento e controle de custos deve ser


realizada conjuntamente pelos envolvidos, devendo ser refinada com o uso do sistema, que varivel
de empresa para empresa, a depender da estrutura organizacional e do sistema de gesto que
emprega tradicionalmente.

Como sugesto, a empresa pode apresentar um fluxograma de realizao do processo,


definindo o envolvimento de cada setor ou pessoa nos processos. Tal procedimento deve ser
modificado e aprimorado com a participao de todos, visando a aumentar motivao e o
comprometimento.

9.3.2.3 Treinamento para envolvidos

A realizao de treinamento para as pessoas envolvidas no processo de extrema


importncia ao sucesso na implementao e uso do modelo, especialmente em empresas nas quais os
engenheiros de produo no possuem experincia na gesto de custos dos empreendimentos.

O seminrio inicial pode ser considerado como um primeiro mdulo do treinamento, no


qual os principais conceitos e exemplo so apresentados. A partir da, a empresa deve programar um
calendrio com os participantes para a realizao de mdulos de treinamento com o objetivo de criar
oportunidades de experimentao e utilizao das ferramentas dentro do contexto da estrutura da
empresa. Nesse contexto, podem ser realizados exerccios com simulaes de informaes reais de
obras futuras, passadas ou do presente, visando explorao do uso das ferramentas e a mostrar a
informao gerada para servir de base na tomada de decises.

O treinamento deve ter um carter formal e ser conduzido por um facilitador para o grande
grupo ou individualmente com aqueles que apresentarem maior resistncia ou dificuldade na
aprendizagem dos conceitos e ferramentas.
214

9.3.2.4 Criar documentos da empresa

Cada empresa deve identificar os documentos necessrios para a implementao e uso


do sistema, considerando a necessidade de adaptao dos documentos j existentes e utilizados ou a
criao de novos documentos, tendo em vista os sistemas e programas computacionais disponveis.

Nos estudos realizados o modelo foi implementado a partir dos programas computacionais
utilizados pelas empresas, sendo que cada uma desenvolveu documentos prprios a partir dos
conceitos aprendidos, para solucionar dificuldades encontradas ao longo do tempo de implementao e
uso, possibilitando a realizao do trabalho.

Na adaptao e criao de novos documentos, tais como a utilizao de cores, grficos e


planilhas eletrnicas, importante a adoo de padronizao para facilitar a compreenso e anlise
das informaes na empresa. Como exemplo, pode ser citada a forma das curvas de agregao de
recursos definida pela Empresa 3, adotando padro de cores e forma das linhas grficas, facilmente
identificadas por todos a partir da terceira reunio de apresentao dos resultados.

9.3.2.5 Realizao de reunies para apresentao de resultados

A realizao das reunies para apresentao dos resultados do planejamento e controle


dos custos no Estudo D foi um ponto de extrema importncia na implementao e uso do modelo.
Nesse sentido, a diretoria teve um papel decisivo na criao de um ambiente adequado, motivando a
participao dos funcionrios e disponibilizando, ao mesmo tempo, infra-estrutura necessria, incluindo
treinamento, disponibilidade de informao, criao de documentos, computadores e projetor de
imagem.

importante que essas reunies tenham um carter formal, com local e horrio pr-
agendados, com a participao obrigatria dos envolvidos, buscando enriquecer a anlise dos
resultados para melhor basear a tomada de decises. O intervalo entre as reunies deve ocorrer de
acordo com a necessidade dos empreendimentos, que pode ser influenciado pelo prazo da obra, pela
fase da obra ou ainda pelas dificuldades enfrentadas. Nesse sentido, no Estudo D, as primeiras
reunies aconteciam semanalmente no perodo de implementao do modelo, passando a ocorrer
quinzenalmente nos ltimos cinco meses.

9.3.2.6 Analisar causas de desvios para tomar deciso

Em sntese, esse trabalho prope que os custos estimados sejam planejados ao longo do
tempo para ser comparados com os custos realmente ocorridos. Sempre que o processo de controle
dos custos apontar diferenas entre custos estimados e custos realmente ocorridos, de extrema
215

importncia que uma anlise criteriosa das verdadeiras causas dos desvios seja realizada, para que
decises adequadas sejam tomadas.

A importncia dessa anlise est relacionada ao fato de que os desvios encontrados entre
valores estimados e valores reais podem ocorrer pelos mais diversos motivos, individuais ou
combinados, envolvendo diferentes processos, ou mesmo em funo do ambiente como um todo,
podendo demandar a realizao de diferentes aes.

Alm disso, quando as causas dos desvios so identificadas e sanadas em um tempo


hbil, atravs de aes preventivas ou corretivas, consegue-se melhorar o resultado do
empreendimento evitando prejuzos ou margens de lucro inferiores expectativa, como aconteceu no
Estudo D. Dentre causas possveis de desvios, podem ser destacadas: a) oramento equivocado
quanto ao consumo dos insumos, quantidade orada ou aos preos considerados; b) alterao de
projeto, processo construtivo, contratos ou fornecedores; c) atraso na produo; d) plano de custo
equivocado. Como exemplo de aes a serem realizadas, citam-se: a) atualizao do banco de dados
do oramento; b) busca de novas solues de projeto e produo; c) mudanas no contrato d)
renegociao com fornecedores; e) reprogramao de recursos; f) replanejamento da produo; g)
replanejamento dos custos.

9.3.2.7 Implementar o modelo a partir do sistema de PCP

O modelo de planejamento e controle de custos deve ser entendido como parte integrante
do sistema de planejamento e controle da produo, uma vez que a produo que dita o prazo em
que os recursos sero consumidos no canteiro, sendo que a programao de recursos dita o prazo em
que eles sero pagos.

Da mesma forma, o setor de produo da obra, assim como o setor de suprimentos,


desempenha um papel muito importante na realizao e atualizao dos planos e controle dos custos,
tendo em vista as caractersticas de natureza dinmica, complexa e incerta do processo de produo
na construo civil.

Assim, a implementao do modelo para o planejamento e controle de custos de


empreendimentos deve ser realizada partindo do plano de longo prazo da produo e da programao
dos recursos de custos significativos, considerando todas as alteraes que venham a ocorrer no
ambiente de execuo e programao de recursos a partir do processo de controle da produo em
tempo real, nos nveis de mdio e curto prazo..
216

9.4 C ONSIDERAES FINAIS


Em ambos estudos, a implementao do modelo ocorreu de forma indutiva, sendo
adaptado s diferenas circunstanciais do meio, principalmente em funo da capacitao das pessoas
envolvidas e em funo da estrutura de gesto disponvel em cada uma das empresas. Na primeira
situao, a implementao do modelo ocorreu numa empresa na qual a gesto de custos era
centralizada na diretoria da empresa. Assim, teve como principal desafio envolver diferentes setores e
pessoas na gesto de custos a partir da realizao do planejamento e controle dos custos de trs
empreendimentos residenciais durante a fase de produo. Na segunda empresa os engenheiros de
produo j eram envolvidos na gesto de custos. Desta forma, o maior desafio da implementao do
modelo foi referente complexidade dos empreendimentos que a empresa realiza. O modelo foi
implementado para a realizao do planejamento e controle dos custos de um empreendimento
hospitalar de grande porte durante a fase de produo, e de uma obra industrial, durante a fase de
planejamento e projeto.

Tendo em vista diferentes circunstncias, possvel afirmar que a implementao do


modelo ocorreu de forma parcial nos dois estudos. Os resultados mostraram-se positivos, pois as
informaes disponibilizadas foram teis aos gestores, no sentido de servirem de base tomada de
decises, considerada pelo trabalho como principal objetivo de um sistema de planejamento e controle
de custos. Na implementao e utilizao do modelo foram identificadas dificuldades que so distintas
em funo de diferenas dos sistemas de gesto das empresas, dos empreendimentos e do ambiente.
No entanto, essas dificuldades foram superadas por solues criadas pelas pessoas envolvidas, pois a
implementao de um novo modelo de gesto deve ser encarado como um processo que requer
adaptao, aprendizagem, envolvimento e comprometimento.

Por fim, a implementao e uso do modelo podem ser considerados como relativamente
simples. Requer, no entanto, uma adaptao da empresa em termos de organizao do sistema de
gesto e comprometimento das pessoas. Cabe comentar que nas duas empresas a postura
comprometida e interessada na implementao do modelo de algumas pessoas foi fundamental na
realizao dos estudos. Nesse sentido, podem ser citados o diretor, o engenheiro responsvel pela
realizao dos planos de custos, o responsvel pelo setor de suprimentos e a oramentista da
Empresa 3; o engenheiro de produo da Obra 8 e o gerente de contrato da Obra 9 da Empresa 2.
217

Captulo 10

CONSIDERAES FINAIS

Segundo a reviso bibliogrfica realizada, as falhas dos sistemas de gesto de custos


utilizados na construo civil so reportadas desde a dcada de 60 por diferentes autores, tais como
Skoyles (1965), Bromilow (1971) Barnes (1971), Ferry e Brandon (1984). Entretanto, os diagnsticos
dos sistemas de gesto de custos realizados no mbito deste trabalho (Captulo 6) indicam que as
deficincias desses sistemas persistem at os dias atuais. Basicamente, consistem em dificuldades
para realizar estimativa e controle de custos, sendo que o planejamento dos custos foi apontado como
ausente ou ineficaz nas empresas estudadas.

Esse paradoxo pode ser explicado atravs de Koskela (2000). Segundo ele, as falhas e
deficincias dos sistemas tradicionais de gesto aplicados na construo civil no devem ser atribudas
ineficcia de tcnicas, ferramentas ou mtodos que utilizam. O problema reside na base conceitual
na qual se fundamentam. Em sntese, esses sistemas no consideram suficientemente a natureza da
produo num canteiro de obras. Focam atividades de transformao, desconsiderando as atividades
de fluxo de um sistema de produo e no entendem a produo como gerao de valor, e
desconsideram a incerteza e variabilidade existentes, cujo impacto agravado pela complexidade e
pela demanda por rapidez existentes no contexto atual.

Diante dessa situao, o desenvolvimento deste trabalho buscou identificar como


possvel melhorar o planejamento e controle de custos de empreendimentos de construo civil.
Resultou na proposta de um modelo de planejamento e controle de custos de empreendimentos de
construo civil a ser utilizado durante a fase de produo da obra, com base na reviso bibliogrfica e
nos resultados de estudos empricos, realizados em trs ciclos de pesquisa.

O primeiro ciclo de estudos empricos teve como objetivo a contextualizao do tema,


buscando identificar por que as empresas construtoras gerenciam custos de seus empreendimentos,
atravs da realizao de diagnsticos dos sistemas de gesto de custos de quatro empresas
construtoras. Os resultados obtidos mostram que os sistemas de gesto de custos se diferenciam de
218

empresa para empresa, especialmente, quanto ao envolvimento dos diferentes setores na estimativa
dos custos diretos e categorizao dos custos.

Em duas empresas estudadas, h um maior envolvimento do setor de produo na


realizao do oramento. Nas outras, o oramento produzido por oramentistas, com pouca e
nenhuma interao do setor de produo. Nas quatro empresas observou-se um grande envolvimento
dos diretores na estimativa dos custos indiretos.

Segundo depoimentos colhidos nas quatro empresas, a falta de informao oportuna para
a tomada de deciso no decorrer da fase de produo das obras considerada a principal falha dos
sistemas de gesto de custos empregados. Conforme diagnosticado, a informao desses sistemas
disponibilizada por dois documentos principais: oramento e cronograma fsico-financeiro. No entanto,
esses documentos dificilmente so atualizados de forma adequada, considerando a dinamicidade dos
custos devido s constantes alteraes em projetos, processo de produo e contratos. Por outro lado,
decises que envolvem a questo custo so complexas. Necessitam uma avaliao do
empreendimento como um todo, contemplando a anlise de outros requisitos igualmente importantes,
tais como prazo, valor, segurana e facilidade de execuo.

Os diagnsticos realizados tambm apontam outras duas deficincias. Em primeiro lugar,


as empresas apresentam dificuldade em apropriar e atualizar o banco de dados utilizados para a
realizao do oramento, tendo em vista a complexidade envolvida para integrar as informaes
necessrias, que provm de diferentes setores e processos: produo, compras, financeiro e diretoria.
Em segundo lugar, foi detectado que os custos so planejados atravs dos cronogramas fsico-
financeiros, a partir do oramento e do plano de longo prazo. Como falhas, so apontadas a falta de
atualizao dos cronogramas e a no realizao de um planejamento do fluxo de caixa, considerando
os desembolsos. Por sua vez, o controle foi diagnosticado como ineficaz por possuir um carter
essencialmente retroativo.

Como aes para a melhoria dos sistemas de gesto de custos, o trabalho prope o
envolvimento de diferentes setores na realizao da estimativa dos custos, a fim de melhor considerar
as caractersticas do sistema de produo que tambm influenciam o custo de um empreendimento,
dificilmente identificados na forma tradicional de realizao dos oramentos. Tambm proposta a
remodelagem da informao disponibilizada pelo oramento, visando a torn-la mais transparente aos
diferentes usurios e a chamar a ateno aos recursos de custo mais significativos. Por ltimo,
proposto que o foco de um sistema de gesto de custos seja no planejamento e controle dos custos,
que deve ser realizado de maneira sistemtica e formal, tendo em vista as caractersticas de
dinamicidade da natureza dos custos de empreendimentos de construo.
219

Em paralelo ao primeiro ciclo de estudos empricos, o segundo ciclo foi realizado com o
objetivo de identificar como os custos de construo civil podem ser planejados e controlados, atravs
de trs estudos de casos de carter exploratrio. Nesses estudos, foi investigado o uso de curvas de
agregao de recursos como ferramenta a ser utilizada para realizar o processo de planejamento e
controle de custos em contextos distintos: trs diferentes empresas, quatro empreendimentos,
diferentes fases dos empreendimentos.

Como concluso principal do segundo ciclo, tem-se que um sistema de gesto de custos
deve ser gil e constantemente atualizado, tendo em vista a alta dinamicidade dos custos durante a
fase de produo de um empreendimento. Considerando a diferena temporal que existe entre o gasto
e o desembolso dos custos, concluiu-se que o foco de um sistema de gesto de custos deve ser no
planejamento e controle de custos, incluindo a adequada programao de recursos. Desta forma, o
sistema torna-se apto a lidar com as caractersticas de dinamicidade e incerteza do ambiente da
construo.

Os resultados obtidos com a realizao dos estudos exploratrios permitiram entender


mais claramente o papel das curvas de agregao de recursos como ferramenta de planejamento e
controle dos custos dos empreendimentos estudados. Contudo, devido ao grande porte e
complexidade de uma das obras, a implementao da ferramenta se mostrou mais complexa e difcil.
O plano de custos (desembolso) realizado atravs das curvas de agregao tornou-se um importante
documento do sistema de gesto das empresas, sendo utilizado para basear diferentes decises,
desde a fase de anlise de viabilidade do empreendimento (Estudo C) at o final da fase de produo
(Estudos A e B). As trs empresas possuam as informaes necessrias para implementao e uso
da ferramenta. A maior dificuldade encontrada foi a realizao da integrao entre oramentos e planos
de longo prazo, tendo em vista a diferena de modelagem entre os dois documentos.

A partir dos resultados obtidos na realizao dos dois primeiros ciclos de estudos
empricos e da reviso bibliogrfica, o modelo foi construdo com base no modelo de planejamento e
controle da produo proposto por Laufer e Tucker (1987).

O modelo proposto no presente estudo constitudo por dois processos principais:


estimativa e planejamento e controle de custos. Ambos processos so formados pelas etapas de
preparao do processo, coleta de informaes, realizao da estimativa ou dos planos e difuso da
informao. Para operacionalizao do modelo so indicadas trs ferramentas de gesto: oramento
com viso operacional, curvas de agregao de recursos e custo-meta.
220

A proposta do oramento com viso operacional diferente da indicada pela bibliografia,


que basicamente consiste na realizao do oramento a partir de um plano de longo prazo da produo
excessivamente detalhado, focado na estimativa dos custos de atividades de transformao. No
presente trabalho, a utilizao do oramento com viso operacional tem como objetivo buscar maior
considerao de aspectos da produo, incluindo atividades de fluxo, na realizao do processo de
estimativa dos custos, entendendo que na fase de realizao do oramento no so conhecidos muitos
detalhes do processo de produo, em funo da incerteza inerente ao ambiente de construo. Desta
forma, o escopo de realizao do oramento ampliado e encarado como um processo dinmico.
Requer um maior envolvimento do setor de produo para a realizao e atualizao da estimativa dos
custos, na medida em que o desenvolvimento dos processos de projeto e produo e alteraes de
contratos resultem em novas definies.

As curvas de agregao de recursos tm um papel central no modelo. A partir delas, os


custos so planejados ao longo do tempo atravs da integrao entre os custos estimados e o
planejamento da produo. A considerao dos desembolsos permite o planejamento do fluxo de caixa
do empreendimento, envolvendo informaes dos setores de oramento, produo e suprimentos.
Tendo em vista a dinamicidade do ambiente, os planos de custos devem ser controlados e atualizados
de forma sistemtica durante toda a fase de produo, atravs de ciclos de planejamento e controle de
custos. Por disponibilizar informao de carter pr-ativo, esta ferramenta pode auxiliar os gestores na
tomada de decises que envolvem a realizao de aes preventivas e corretivas ao longo do tempo,
visando a alcanar metas estabelecidas ou um melhor resultado financeiro. Entre essas decises,
podem ser destacadas aquelas referentes a contratos com fornecedores, compras de recursos,
mudanas em processos e replanejamento da produo e definies de projetos.

Alm disso, a implementao e uso da curvas de agregao de recursos tambm podem


servir como ferramenta de controle de avano fsico da obra e como ferramenta auxiliar ao
departamento de suprimentos, como foi utilizada na Empresa 3, a partir da diviso entre recursos
comprometidos e no comprometidos no Estudo D.

A utilizao do custo-meta foi proposta com o objetivo de buscar a reduo do custo


estimado do empreendimento. Quando possvel, deve ser empregado a partir das fases iniciais do
empreendimento (etapas de concepo ou elaborao de propostas) a fim de ter um maior impacto na
reduo de custos e gerao de valor, em alguns casos aumentando as chances da empresa ganhar
licitaes.

Tendo em vista que a maioria das empresas construtoras no tem ingerncia na


realizao dos projetos, a tcnica do custo-meta tambm pode ser aplicada ao longo da etapa de
221

produo da obra, servindo de parmetro ao controle custos. Desta forma, adota-se um enfoque
diferente do controle de custos utilizado no mtodo de custeio padro. A meta de custo passa a ser a
reduo de custos estabelecida pela empresa, ao invs do custo estimado atravs de composies de
custo armazenadas no banco de dados.

O custo-meta requer um esforo no sentido de buscar o desenvolvimento de novas


solues de engenharia, envolvendo mudanas no projeto e na produo, e negociao com
fornecedores, visando a alcanar as metas de custos estabelecidas. O envolvimento de fornecedores e
clientes no desenvolvimento conjunto de novas solues pode ser vantajoso para todos.

Em suma, cabe ao oramento com viso operacional estimar quanto custa um


empreendimento e s curvas de agregao de recursos planejar quando os desembolsos iro ocorrer.
Espera-se que, a partir da utilizao dessas duas ferramentas, o processo de planejamento e controle
de custos possa considerar, de uma melhor forma, aspectos da produo e alteraes decorrentes da
incerteza, complexidade e dinamicidade do ambiente. Ao custo-meta cabe planejar quanto custam
diferentes elementos do empreendimento e servir de base ao sistema de controle, buscando a reduo
dos custos. A partir da proposta de utilizao conjunta dessas trs ferramentas possvel considerar
os custos de um empreendimento contemplando a produo domo transformao, fluxo e gerao de
valor.

O modelo proposto foi implementado e avaliado em duas empresas construtoras atravs


de dois estudos de caso, constituindo o terceiro ciclo de estudos empricos do trabalho. Foram
estudados trs empreendimentos residenciais da primeira empresa e um empreendimento hospitalar e
outro industrial executados pela segunda empresa construtora. Propositalmente, tratam-se de
contextos essencialmente diferentes em termos de empresas, sistemas de gesto praticados e
complexidade dos empreendimentos que realizam.

No primeiro estudo do terceiro ciclo, a implementao do modelo iniciou pelo processo de


planejamento e controle de custos, uma vez que os oramentos das obras j haviam sido realizados.
Contudo, os resultados obtidos foram considerados na realizao do processo de estimativa de custos
de um empreendimento futuro, seguindo todas as etapas desse processo.

Como resultados principais desse estudo, tem-se o envolvimento dos diferentes setores
da empresa no planejamento e controle de custos, considerando que, antes da implementao do
modelo, a gesto de custos dos empreendimentos era fortemente centralizada na diretoria. Nesse
sentido, houve uma mudana substancial em relao forma de como as pessoas da empresa
trabalhavam e interagiam. Diferentes decises passaram a ser tomadas em reunies realizadas num
222

perodo semanal (nos primeiros meses) e quinzenal (ao final do estudo), quando os planos de
desembolso eram apresentados ao grande grupo. O resultado financeiro dos empreendimentos foi
positivo, fato que motivou a empresa a integrar o modelo no sistema de gesto dos empreendimentos,
uma vez que empreendimentos similares apresentaram resultado financeiro negativo num passado
recente.

A implementao do modelo para o planejamento e controle de custos do


empreendimento hospitalar do segundo estudo de caso ocorreu de forma parcial, tendo em vista as
grandes alteraes que aconteceram nos projetos e contratos. De maneira semelhante ao estudo
anterior, a implementao do modelo foi iniciada pelo processo de planejamento e controle porque o
oramento do empreendimento j havia sido realizado. No entanto, o planejamento e controle foi
realizado apenas para os custos indiretos da obra, uma vez que o contrato entre o cliente e a empresa
de empreitada global passou a ser por administrao, sendo a responsabilidade pela gesto dos custos
diretos do cliente. Curvas de agregao de recursos foram tambm utilizadas como ferramenta de
gesto.

Devido ao grande porte da obra, a realizao do estudo de caso no envolveu o sistema


de gesto da empresa, pois a informao necessria estava disponvel na estrutura gerencial existente
no escritrio do canteiro de obras, envolvendo o engenheiro de produo e o setor financeiro. Desta
forma, a implementao das curvas de agregao de recursos foi relativamente simples. Tambm o
fato de os engenheiros de produo da empresa j serem responsveis pela gesto de custos dos
empreendimentos e compras de materiais facilitou o desenvolvimento do estudo de caso.

Conforme depoimento do engenheiro de produo da obra, a utilizao da ferramenta foi


de grande valia pelo carter pr-ativo da informao gerada, pois de incio mostrava ao gerente que o
atraso no cumprimento do prazo da obra no comprometeria o resultado final, tendo em vista o fluxo
de caixa positivo do empreendimento. Outros pontos positivos destacados foram a sistematizao do
controle de custos realizada no escritrio e o fato de que a anlise dos custos indiretos instigou buscas
de reduo de custos.

Diferente dos dois empreendimentos acima mencionados, a implementao do modelo na


segunda obra desta mesma empresa ocorreu durante a fase de planejamento inicial de um
empreendimento industrial, utilizando o custo-meta como ferramenta de gesto.

Como principal inovao, a empresa envolvida desenvolveu um novo mtodo para a


elaborao de propostas em licitaes, pois esse um dos grandes desafios da mesma, tendo em
vista o ramo em que atua. Segundo o gerente de contrato, a utilizao da ferramenta inverte o
223

processo de estimativa dos custos. Parte de um preo de mercado (competitivo) e instiga o alcance de
um custo estabelecido, tendo em vista um lucro desejado. Com isso, a reduo dos custos a partir do
desenvolvimento de novas solues passa a ser um ponto-chave ao sucesso do empreendimento. No
empreendimento estudado as novas solues encontradas aos projetos estruturais de fundaes e
estruturas resultou numa reduo de 9,85% na estimativa dos custos.

De uma maneira geral, os resultados obtidos com a realizao do terceiro ciclo de estudos
empricos positivos, e foram utilizados para avaliar a implementao e uso do modelo segundo os
critrios de utilidade e facilidade de uso.

O fato de que as informaes disponibilizadas pelo modelo foram efetivamente utilizadas


pelos gestores para basear a tomada de diferentes decises indica que o modelo contribui para a
gesto de empreendimentos. Foram apontadas diversas vantagens em relao aos sistemas
tradicionais de gesto de custos.

tambm possvel afirmar que a implementao e uso do modelo proposto


relativamente fcil. As dificuldades encontradas mostraram-se distintas em funo das caractersticas
dos empreendimentos estudados e das diferenas do sistema de gesto e organizao das empresas.
No Estudo D, a principal dificuldade encontrada diz respeito ao uso dos conceitos e ferramentas por
parte dos engenheiros de produo, uma vez que esses no eram envolvidos na gesto de custos dos
empreendimentos da empresa. No Estudo E, as dificuldades encontradas so relativas alta
dinamicidade de informaes do ambiente, com constantes alteraes e modificaes nos projetos e
planejamento da produo. Contudo, segundo depoimentos de diversas pessoas envolvidas na
implementao e uso do modelo, os benefcios obtidos com os resultados so considerados mais
importantes do que as dificuldades encontradas.

Desta forma, cabe a cada empresa adaptar o modelo sua realidade. Para tanto, devem
ser considerados aspectos relacionados estrutura organizacional, ao fluxo de informaes entre
envolvidos, s necessidades gerenciais e s caractersticas dos empreendimentos. Como diretrizes
para a implementao, o trabalho sugere: a realizao de um evento inicial para apresentao dos
conceitos, a definio clara de papis dos setores, processos e pessoas, a realizao de treinamento
para os envolvidos, a criao e desenvolvimento de documentos a serem utilizados pelas empresas, a
apresentao dos resultados em reunies formais, a anlise das causas de desvios do desempenho
financeiro e a implementao do modelo a partir do processo de planejamento e controle da produo.

Diante dos resultados obtidos com a realizao do trabalho, entende-se que, a partir da
utilizao do modelo proposto, possvel melhorar o sistema de planejamento e controle de custos de
224

empreendimentos de construo, respondendo s questes de pesquisa de trabalho. Sob uma


perspectiva terica, o modelo desenvolvido contribui para um melhor entendimento acerca da natureza
dos custos de construo civil e como a gesto de custos deve interagir com diferentes processos,
setores e intervenientes de uma empresa construtora. Prope uma maneira pela qual empresas
construtoras podem planejar e controlar o custos dos empreendimentos ao longo do tempo,
considerando um contexto incerto, complexo e altamente dinmico.

10.1 S UGESTES PARA FUTUROS TRABALHOS


A partir da realizao desse trabalho so realizadas as seguintes sugestes para o
desenvolvimento de trabalhos futuros:

?? Investigar de forma mais aprofundada a implementao e utilizao das tcnicas do custo-meta e


anlise de valor na fase de desenvolvimento dos projetos, visando a reduo dos custos e o
aumento de valor;

?? Investigar a aplicao do modelo para realizar a gesto de custos de uma empresa construtora,
envolvendo diferentes empreendimentos que so executados de forma simultnea;

?? Investigar a implementao do modelo nas fases de estudo de viabilidade e desenvolvimento de


projetos, ampliando o escopo de utilizao do modelo.

?? Desenvolver programas computacionais fundamentados no modelo que possam facilitar a


utilizao das ferramentas propostas e o fluxo de informao na empresa;

?? Propor um conjunto de indicadores que possam ser utilizados para facilitar a avaliao dos
custos por parte dos gerentes para a tomada de deciso.
225

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APNDICE A

A seguir apresentado o roteiro da entrevista utilizada na realizao dos diagnsticos dos


sistemas de gesto de custos das Empresas 1, 2, 3 e 4 descritos nos Captulos 5 e 6.

1 O sistema de custeio est de alguma forma integrado ao sistema de PCP da empresa? Em que
nveis ocorre esta integrao? O custeio auxilia na priorizao de aes corretivas?
2 Como a empresa planeja seus custos?
3 Com base em que a empresa determina seus custos indiretos e seu BDI?
4 Os custos da produo so controlados? Como?
5 A eficincia dos processos produtivos controlada de alguma forma? Que informaes so
utilizadas para esta avaliao?
6 Descreva o fluxo da informao de custo atravs da obra, do escritrio, do oramento e da
contabilidade.
7 Existem relatrios de controle de custo da produo? Como so estes relatrios? Que tipos de
informao reportam? Quem os elabora? Quem os utiliza? Com que freqncia so gerados?
8 As informaes de custeio so disponibilizadas ao engenheiro antes que o servio acabe? Que tipo
de informao oferecida? O gerente da obra faz uso delas para corrigir a produo antes da
concluso do servio?
9 Quais so os pontos fortes do sistema de gesto de custo utilizado na empresa?
10 As informaes dos relatrios de custo so sistematicamente consultadas antes que se tomem
decises relativas produo? Por que so consultadas? Para que? Em que tipo de deciso de
planejamento os dados de custeio serem como elemento de apoio?
11 Que dados gerados pelo sistema de custeio so utilizados diretamente para planejar e controlar a
produo (percentual)? Em que fase do planejamento so utilizados?
12 A empresa utiliza informaes de custo no lanamento de novos empreendimentos
(projeto/seleo tecnolgica)?
13 As informaes do relatrio de controle de custo refletem a forma como os processos da produo
so executados?
14 As ineficincias do processo de produo so facilmente identificadas no relatrio de custo? De
que forma? Cite exemplos.
15 Consegue, analisando estes relatrios, identificar potenciais de melhoria? De que forma? Cite
exemplos.
16 Voc est satisfeito com as informaes de custo disponveis? Por que?
17 Na sua opinio, um sistema de custeio deveria apresentar quais caractersticas principais de modo
a satisfazer plenamente as necessidades gerenciais da empresa.
18 Quais as informaes de custo so necessrias especificamente para sua funo gerencial?