Foda Matematico

13 Reflexiones para pensar
y tomar decisiones para mejorar
Estamos hoy en da viviendo momentos de alta tensin.
Los mismos se originan por los constantes cambios: polticos, tecnolgicos, en

particular cambios diarios por ejemplo en el precio del dlar, cambios el precio
del Petrleo, en el Precio del azcar, y en todo aquello que t te puedas imaginar
Cambios que, en forma directa o indirecta, afectan o van a afectar a todas las
Organizaciones durante el 2017
Y lo que es peor
Se avecinan cambios que se van a producir en los prximos 6 meses a 2 aos
Para m, no es momento de jugar a ser ciego o a dejar

pasar la situacin.
Por el contrario, es momento para parar, reflexionar y

tomar decisiones
A continuacin comparto contigo el modelo estratgico que yo utilizo en mis

consultoras cada vez que una organizacin me convoca y luego te presento
13 reflexiones, con el deseo de ayudarte a pensar y reflexionar
Si T lo consideras adecuado sera muy agradable para m cuando finalices la

lectura del presente que me enves un email a (mario@vogel.com.ar) con tus
comentarios.
Club Tablero de Comando

Av. Corrientes 5143 - 1B Ciudad Autnoma de Buenos Aires CP 1414 Repblica Argentina
Tel.: 54-11-4855-1189 tablero@tablerodecomando.com mario@vogel.com.ar
www.tablerodecomando.com
TE PRESENTO MI MODELO ESTRATEGICO
Al elaborar un Plan Estratgico comienzo considerando que el mismo

es solo una hiptesis de acontecimientos que se concretarn en el futuro
(Visin, Misin, Valores, Objetivos) los cuales debern ser validados a travs de
KPI`s. Indicadores Claves de Resultados.
Pero para m, en el mundo actual, un Plan queda obsoleto cada 4 a 6 meses.
Esto es debido a los cambios que hoy rodean a una organizacin, por lo que yo
recomiendo a mis clientes que deben:
1.- Ejecutarlo de Inmediato

Un Plan Estratgico que no se ejecuta no sirve para nada (se des actualiz)
2.- Y revisarlo dos veces al ao

Un Plan Estratgico obsoleto no crea valor
Para elaborar el Plan yo no analizo ni el pasado ni el presente

Exploro y analizo el futuro que mis clientes quieren crear.
Es por ello que hace aos deje de utilizar la antiguas matrices creadas en los aos
1970 en un mundo diferente al actual creadas con metodologas tradicionales
conocidas como:
(FODA DOFA- Boston Consulting Group, General Electric o McKinsey and

Co., Hofer and Schendel entre muchas otras)
Todas ellas no analizan el futuro solo son una foto que representa el estado actual
o pasado de una organizacin.
Es por eso que yo ya no las utilizo en Planeamiento Estratgico
Lo que si utilizo es el Mtodo Cientfico explorando a travs del mismo

las 8 fuentes generadoras de Hechos portadores del futuro que son las que
me permiten descubrir Oportunidades Futuras con las que creo ventajas
competitivas y Amenazas Futuras con las que me anticipo a los riesgos
Aplico Base Matemtica a travs de la Prospectiva Estratgica que en forma

simplificada aplico en las Organizaciones a travs de un Soft que desarrollo lo cual
facilita en 5 das tener realizado en forma completa un Plan Estratgico

EJECUCION DEL PLAN ESTRATEGICO
Todo el Proceso de ejecucin lo sostengo a travs del Balanced Scorecard

Dinmico (no esttico)
Lo primero que ejecuto es la VISION y la MISION para lo cual, les creo

indicadores que muestren el cumplimiento de las mismas y su avance
mes a mes
Sin indicadores, tanto la Visin como la Misin, solo son decorativas
SINCRONIZACION ESTRATEGICA
Antes de continuar el proceso de ejecucin yo me ocupo y preocupo para que

se sincronicen los Procesos con la Estrategia
Caso contrario, aunque cada Director o Gerente quiera el bien de su

Organizacin, cada uno trabajar ocupndose solo de su rea o departamento
De este modo hay un enorme desgaste de energa, de duplicidad de

esfuerzos y de costos innecesarios
Solo se crean quintitas que cada Director o Gerente defiende preocupndose

ms de conseguir el presupuesto para su rea o departamento y de lograr sus
objetivos, que de preocuparse para ayudar a lograr los Objetivos del Plan
Estratgico y de coadyudar al resto de sus Colegas en la Organizacin

ALINEAMIENTO DE LOS COLABORADORES
Una vez lograda la sincronizacin me ocupo para que la Organizacin proceda a

alinear a todos sus colaboradores
Alinear no es comunicar.
No se alinea con un memo ni con instrucciones ni con carteles pegados en las

paredes.
Alinear es adecuar los nuevos comportamientos y las nuevas actividades de

cada uno de los Colaboradores al nuevo Plan Estratgico o a los Objetivos de
la organizacin (si no tuviera un Plan Estratgico)
Los Directores y Gerentes de algunas Organizaciones no le prestan atencin al

comportamiento y actividad de los Colaboradores cuando cambian un Plan
Estratgico, les da lo mismo que los objetivos estn orientados al crecimiento de
la Organizacin o a la reduccin de los gastos
Piensas tu que los comportamientos y actividades deben ser las mismas?
LOGRAR OBJETIVOS PERO.SIN PALANCAS ES MAS DIFICIL-
Para alcanzar las metas que se definen a cada Objetivo,

ayudo a crear Palancas Sistmicas creadoras de futuro.
Estas palancas anticipan las dificultades de logro de cada Objetivo
Con ellas anticipamos la solucin a problemas futuros y las validamos

matemticamente
Una vez aprobadas por la Alta Direccin se ponen en marcha para facilitar el
apalancamiento y logro de cada Objetivo

INDICADORES POSTMORTEM
Me preocupo para evitar que los Directores y Gerentes reciban informacin tarda
es decir despus que los hechos ya han pasado
La calidad de la toma de decisiones -adems de la capacidad de un Profesional

depende de que el mismo reciba informacin a tiempo, mientras los hechos
ocurren no despus de ocurridos
Nuestro Soft 100% WEB vincula (por Internet) a todas las dependencias, sedes
y sucursales de todo el Pas
De este modo cada Director o Gerente accede a la informacin en tiempo real

desde su celular, Tablet o Computador mientras los hechos suceden en cada
una de las dependencias en todo el Pas

INDICADORES SERIOS - NO INDICADORES BASURA
Un indicador serio permite tomar decisiones serias
Un indicador basura no sirve para nada.
Llamo as a los indicadores que nada miden
Por ejemplo en algunas Organizaciones miden capacitacin con el indicador

HORAS DE CAPACITACION
Que es lo que miden: HORAS NALGA.!!
Y as como este indicador basura, siempre suelo encontrar otros
Todos malos indicadores que parecen adecuados como el de Horas de

Capacitacin, pero no lo son
Y aunque se le creen grficos NO SIRVEN PARA NADA
Por eso me ocupo de revisar todos los Indicadores de la Organizacin,

para sugerir modificar o crear los nuevos KPI`s que fueren necesarios

POI PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL POA PLAN OPERATIVO ANUAL
Para que el POI o POA se efectivice adecuadamente el mismo debe desplegarse

en toda la Organizacin
Me ocupo de auditar que se despliegue en forma de cascada en los 5 niveles de

una Organizacin.
Cada Plan, Programa, Proyecto, cada Objetivo y cada Indicador debe estar
enlazado al siguiente nivel respetando el sistema Organizacional
De esta forma al estar todo est vinculado entre s en forma sistmica se asegura
el cumplimiento del Plan Operativo
Y de esta forma es muy rpido identificar en el acto si existe algn freno en el

sistema y solucionarlo

REVISION Y AUDITORIA DEL PLAN ESTRATEGICO
Los cambios que se producen da a da transforman en Obsoleto al Plan

Estratgico
Estos cambios producen serias modificaciones en el contexto que rodea a una

Organizacin aunque algunos no los vean o no perciban como pueden afectarlos
Es por ello que dos veces por ao realizo una auditoria en cada organizacin para
validar que:
1.- Verificar que han cumplido con lo dispuesto en el Plan Estratgico
2.- Realizar una actualizacin de los acontecimientos futuros que pueden llegar
a impactar positiva o negativamente a la Organizacin en los siguientes 6
meses
Esto facilita decidir si se modifica o no algn Objetivo Estratgico

y si le agrega o no algn nuevo Objetivo para el siguiente perodo
Para hacerlo utilizamos el anlisis de las Oportunidades Futuras y de las

Amenazas Futuras aplicando nuevamente el Mtodo Cientfico para explorar
las 8 fuentes generadoras de hechos portadores del futuro

Te presento ahora las
13 Reflexiones para pensar
y tomar decisiones para mejorar
1er Reflexin
Qu le aporta en la prctica a un Director o Gerente, una Estrategia
bien elaborada?
Para m, aporta la capacidad de adaptarse a los cambios del contexto rpidamente.
Pero para adaptarse, primero tienen que conocer los cambios futuros y conocerlos
antes que estos se produzcan, ya que sino se los conoce a tiempo, la reaccin siempre
ser tarda
Que Opinas
Ustedes tienen informacin actualizada que les permita adaptarse a los

cambios rpidamente?
2da Reflexin
Cul es el Mtodo para crear en forma Objetiva y medible el Futuro de una
Organizacin
La mejor forma de vivir en el futuro es creando el futuro en el que queremos vivir.
El futuro no se lo predice, se lo construye, y para construirlo debemos anticiparnos
Sabemos que el FODA DOFA no es til para anticipar futuro, ya que es solo una foto
del estado actual de la organizacin
El mtodo cientfico aplicado a la estrategia es una solucin seria, objetiva y

profesional muy til para analizar las 8 fuentes generadoras de hechos portadores del
futuro, cuyo resultado final se valida matemticamente.

Recuerdas que el viernes 25 y Martes 28 de Febrero hemos comenzado un
entrenamiento para aplicar Mtodo Cientfico?
Se han inscripto 47 Profesionales, Ya te ir haciendo llegar los
testimonios de algunos de ellos.
Peropor si fuera de tu inters, dada la cantidad de Docentes y Consultores interesados

en entrenarse en la aplicacin del mtodo para descubrir Oportunidades Futuras (tiles
para crear ventajas competitivas) y Amenazas Futuras (tiles para anticiparse a riesgos
innecesarios), el prximo viernes, dar inicio a un nuevo entrenamiento
Que Opinas
Ustedes an utilizan FODA DOFA o utilizan el Mtodo Cientfico aplicado a la

Estrategia?
3er Reflexin
Palancas Sistmicas matemticamente validadas ayudan a crear el futuro
organizacional
Si podemos crear futuro para nuestra Organizacin, y si la Organizacin es un Sistema,

entonces tambin podemos crear futuro de un modo sistmico
Es decir aplicando las palancas que nos aport la interpretacin de la Teora General de
los Sistemas.
Son los aportes cientficos de esta Teora que nos leg el bilogo austraco Ludwig von
Bertalanffy, la que nos permite crear y validar matemticamente las relaciones causales
(causa efecto) a las que recurrimos en el proceso de creacin de futuro.
Estas palancas sistmicas garantizan poder crear el futuro deseado para alcanzar
realmente las metas asignadas a los Objetivos
Hace aos que en mis consultoras aplico estas Palancas que me llenan de satisfaccin.
Que Opinas
Conocen y aplican las Palancas Sistmicas para alcanzar las Metas?

4ta Reflexin
xito Estratgico probado y demostrado Cmo se lo puede lograr?
20% del xito se basa en elaborar correctamente el Plan Estratgico

80% del xito se basa en la ejecucin del Plan Estratgico
Desde hace 20 aos estudi y me form en Balanced Scorecard con el Dr, Robert Kaplan
Desde entonces para lograr el 20% del xito en la elaboracin de Planes Estratgicos
vengo aplicando el Mtodo Cientfico, con base Matemtica y Prospectiva Estratgica
simplificada
Lo hago a travs de un Software que he desarrollado en Excel
Todo esto es lo que me permite en cinco (5) das tener completo elaborado un Plan
Estratgico, cada uno de los Planes elaborados estn publicados en el Club Tablero de
Comando.
Para lograr el 80% del xito restante me enfoco en la ejecucin del Plan Estratgico a
travs del Balanced Scorecard Dinmico, el mismo logro tenerlo elaborado completo en 5
das

Porque es posible elaborarlo completo y dejarlo funcionando en 5 das?
Porque tengo:
-El conocimiento adquirido directamente del Dr Kapln,

-La experiencia de haber logrado 177 implementaciones en Amrica Latina
-La Tecnologa ( Nuestro Soft 100% WEB que une por Internet a todas las sedes,
dependencias o sucursales de una Organizacin en el Pas
Permite recibir en un celular o Tablet los indicadores en tiempo real mientras los hechos
ocurren
Que Opinas
Reciben Ustedes informacin en tiempo real o post mortem?
Elaboran Planes Estratgicos aplicando el Mtodo Cientfico, base Matemtica y

Prospectiva Estratgica?
Cuentan con un Balanced Scorecard Dinmico o esttico
Esttico es aquel Mapa que aunque los Indicadores cambien de color, el Mapa
Estratgico siempre esta igual, es decir no cambia el color de cada Objetivo)

5ta Reflexin
La VISION y la MISION Deben quedar como letra Muerta?
Algunas Organizaciones tienen abandonada a su Visin y Misin
Aunque la elaboraron muy bien, no la ejecutan, no le crean indicadores, solamente la

publican en Internet, la imprimen en folletos, tambin la imprimen en carteles dentro de la
Organizacin y nada ms
Es decir no las ejecutan, no las llevan a la accin, no les crean indicadores de avance
mes a mes
Errneamente algunos creen que si ejecutan el Plan Estratgico se ejecutara la Visin y

Misin
Que Opinas
Tienen Ustedes indicadores que miden el avance mes a mes de su Visin y Misin?
6ta Reflexin
El POI o POA no es til para ejecutar un Plan Estratgico Por qu?
El POI (Plan Operativo Institucional) o POA (Plan Operativo anual)

es un instrumento de gestin de corto plazo
Un Plan Estratgico es un instrumento de gestin de mediano o largo plazo
El POI se centra en ejecutar un Plan Operativo no un Plan Estratgico, aunque malas

prcticas delegan la ejecucin de objetivos estratgicos al POI sin antes sincronizar los
procesos con la estrategia
El POI se basa en un Presupuesto anual y en un Plan anual de Adquisiciones
No es casual que quienes esperan ejecutar el Plan Estratgico con el POI no logren
ejecutarlo realmente, es como esperar curar el cncer con una aspirina
Que Opinas
Estn Ustedes ejecutando el Plan Estratgico a travs del POI o POA?, o lo
ejecutan a travs de un Balanced Scorecard?
Estn conformes con los resultados de la ejecucin que realizan?

7ma Reflexin
En Estrategia no hay segundas oportunidades Por qu?
Porque o se elabora el Plan para su ejecucin y se lo ejecuta de inmediato

O, se lo elabora solo para dar la sensacin que se tiene un Plan Estratgico
con una
Visin (que no miden en su avance mes a mes -)

Misin ( que tampoco miden su avance mes a mes -)
Valores ( que nadie mide si se gerencia o no por los valores definidos)
Objetivos Estratgicos pobremente elaborados, sin provocar Alto Impacto
(ejemplo: aumentar ventas, Reducir costos, satisfacer clientes)
Que Opinas
Estn midiendo el Gerenciamiento por Valores?
Sus Objetivos al leerlos producen Alto Impacto?
8va Reflexin
El Plan Estratgico es solo una Hiptesis
Un Plan es ejecucin, sino se lo ejecuta no sirve para nada.
Planear Estratgicamente es una intencin o hiptesis de creacin del futuro (no es

extrapolar el pasado porque el mundo cambi y va a seguir cambiando)
Es la ejecucin la que valida las hiptesis escritas en el Plan y que se materializan a

travs de las metas que se definen
Que Opinas
Estn validando sus Hiptesis de creacin de futuro?
Estn conformes como lo estn haciendo?

9na Reflexin
El presupuesto impide ejecutar la estratgica Cmo evitarlo?
Un presupuesto es la expresin numrica de la intencin o hiptesis de creacin del futuro

debe ser posterior a la aprobacin del Plan Estratgico
Primero se define adonde queremos ir, luego con que presupuesto llegaremos all
Peroalgunas organizaciones primero aprueban su presupuesto, luego elaboran el Plan.,

esto es estratgicamente incongruente
Que Opinas
Ustedes primero aprueban el Presupuesto y despus elaboran el Plan Estratgico o es

al revs?
Les frena el Presupuesto la ejecucin de proyectos, planes y objetivos?
10ma Reflexin
Cuando hay muchos Planes no hay ningn Plan y todo se demora
Algunas Organizaciones tienen plan de marketing, plan de ventas, plan de compras, plan
de recursos humanos, plan de produccin..etc
La caracterstica es que todos los Directores o Gerentes de cada plan quieren a su

organizacin pero cada uno se ocupa solo de su rea, (cuida su quintita)
En estas organizaciones hay desorden estratgico, hay mucha perdida en el sistema

porque falta sincronizar los procesos con la estratgica para que todos piensan,
trabajen y piensen en funcin del plan ms importante de la organizacin: El Plan
Estratgico Institucional
Son organizaciones totalmente operativas., poco estratgicas
Se enfocan en un 40% de la creacin de valor (la operacin) y dejan oculto y sin gerenciar
el 60% restante (la estrategia y el capital intelectual)
Que Opinas
Sincronizan procesos con Estrategia para lograr un adecuado alineamiento?

11ava Reflexin
El Alineamiento Es real o es pura fantasa?
Existe una gran confusin en este tema
Alineamiento no es comunicacin
Alineamiento es alinear el trabajo y el comportamiento de las personas en su trabajo

diario para lograr las metas
No es pegar en las paredes la estrategia ni los objetivos
Alineacin es comprometer a las personas en su trabajo diario y crear indicadores que

midan ese compromiso
Alineacin es cuando la direccin del trabajo diario de los colaboradores est enfocada en
la misma direccin que la de su Gerente y la de este en el Plan Estratgico de la
Organizacin
9 de cada 10 Planes Estratgicos no funcionan porque nadie se preocupa por alinear a

los colaboradores, todos siguen trabajando de la misma manera de siempre, no se
adecua su comportamiento a los requerimientos del nuevo Plan Estratgico
El Plan anterior se enfocaba en el crecimiento., el actual plan se enfoca en la reduccin

de gastos, T crees que el comportamiento debe ser el mismo?
Que Opinas
Estas conforme con la forma en que Ustedes hoy alinean a sus Colaboradores para el
logro del Plan Estratgico o de sus Objetivos?

12ava Reflexin
Los Resultados (efectos) solo validan la ejecucin
Las metas se logran a travs del anlisis predictivo y ejecucin de las causas del modelo
sistmico
Aumentar los ingresos (resultado) depender de predecir correctamente cules sern los
comportamiento y actividades (causas) con mayor probabilidad de generar ese aumento
de ingreso
Lo importante es actuar sobre causas y no sobre resultados
Los resultados son validadores de la capacidad de ejecutar los predictivos correctos en

una estrategia
Que Opinas
Planifican y actan Ustedes sobre las causas?
Estas conforme con los resultados (efectos) que logran?
13ava Reflexin
Indicadores serios o Indicadores Basura?
Los indicadores serios son los que ayudan a tomar las decisiones correctas
Los indicadores basura no miden absolutamente nada til
Que Opinas
Ests seguro que todos los Indicadores en tu Organizacin son serios

y sirven para tomar decisiones correctas
Los indicadores que hoy tienes son todos los que necesitas o hara falta
revisar, actualizar y tal vez crear nuevos KPI`s

REFLEXION FINAL
Qu podra ocurrir en tu organizacin si deciden entrenar a sus Directores y Gerentes
para actualizar sus conocimientos e incorporar nuevas metodologas y tcnicas que les
ayuden a mejorar realmente a la Organizacin?
Si me necesitas, contctame.
Imagino que t sabes que puedo ayudarlos y guiarlos paso a paso en cualesquiera
de las 13 reflexiones presentadas
TE INVITO A COMPARTIR LAS REFLEXIONES

CON TUS COLEGAS Y AMIGOS
Tal vez tambin les ayudes a ellos a reflexionar, reenvales este documento
Aguardo tus ideas, comentarios y posibilidades
Prof. Mario Hctor Vogel
Sugiero conversar por Skype

ID: mariovogel
Si no lo tienes, puedes bajarlo grat.is en http://www.skype.com/es
O, puedes llamarme al celular o enviarme un email

Celular o Whatsapp +51 99 517 4900 (Per)
email personal: mario@vogel.com.ar


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y tomar decisiones para mejorar

Estamos hoy en da viviendo momentos de alta tensin.

Los mismos se originan por los constantes cambios: polticos, tecnolgicos, en

Se avecinan cambios que se van a producir en los prximos 6 meses a 2 aos

Para m, no es momento de jugar a ser ciego o a dejar

Por el contrario, es momento para parar, reflexionar y

A continuacin comparto contigo el modelo estratgico que yo utilizo en mis

Si T lo consideras adecuado sera muy agradable para m cuando finalices la

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Al elaborar un Plan Estratgico comienzo considerando que el mismo

Pero para m, en el mundo actual, un Plan queda obsoleto cada 4 a 6 meses.

1.- Ejecutarlo de Inmediato

2.- Y revisarlo dos veces al ao

Para elaborar el Plan yo no analizo ni el pasado ni el presente

(FODA DOFA- Boston Consulting Group, General Electric o McKinsey and

Es por eso que yo ya no las utilizo en Planeamiento Estratgico

Lo que si utilizo es el Mtodo Cientfico explorando a travs del mismo

Aplico Base Matemtica a travs de la Prospectiva Estratgica que en forma

Club Tablero de Comando

Todo el Proceso de ejecucin lo sostengo a travs del Balanced Scorecard

Lo primero que ejecuto es la VISION y la MISION para lo cual, les creo

Sin indicadores, tanto la Visin como la Misin, solo son decorativas

Antes de continuar el proceso de ejecucin yo me ocupo y preocupo para que

Caso contrario, aunque cada Director o Gerente quiera el bien de su

De este modo hay un enorme desgaste de energa, de duplicidad de

Solo se crean quintitas que cada Director o Gerente defiende preocupndose

Club Tablero de Comando

Una vez lograda la sincronizacin me ocupo para que la Organizacin proceda a

No se alinea con un memo ni con instrucciones ni con carteles pegados en las

Alinear es adecuar los nuevos comportamientos y las nuevas actividades de

Los Directores y Gerentes de algunas Organizaciones no le prestan atencin al

Piensas tu que los comportamientos y actividades deben ser las mismas?

LOGRAR OBJETIVOS PERO.SIN PALANCAS ES MAS DIFICIL-

Para alcanzar las metas que se definen a cada Objetivo,

Estas palancas anticipan las dificultades de logro de cada Objetivo

Con ellas anticipamos la solucin a problemas futuros y las validamos

Club Tablero de Comando

La calidad de la toma de decisiones -adems de la capacidad de un Profesional

De este modo cada Director o Gerente accede a la informacin en tiempo real

Club Tablero de Comando

Un indicador serio permite tomar decisiones serias

Un indicador basura no sirve para nada.

Llamo as a los indicadores que nada miden

Por ejemplo en algunas Organizaciones miden capacitacin con el indicador

Que es lo que miden: HORAS NALGA.!!

Y as como este indicador basura, siempre suelo encontrar otros

Todos malos indicadores que parecen adecuados como el de Horas de

Y aunque se le creen grficos NO SIRVEN PARA NADA

Por eso me ocupo de revisar todos los Indicadores de la Organizacin,

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Para que el POI o POA se efectivice adecuadamente el mismo debe desplegarse

Me ocupo de auditar que se despliegue en forma de cascada en los 5 niveles de

Y de esta forma es muy rpido identificar en el acto si existe algn freno en el

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Los cambios que se producen da a da transforman en Obsoleto al Plan

Estos cambios producen serias modificaciones en el contexto que rodea a una

1.- Verificar que han cumplido con lo dispuesto en el Plan Estratgico

Esto facilita decidir si se modifica o no algn Objetivo Estratgico

Para hacerlo utilizamos el anlisis de las Oportunidades Futuras y de las

Club Tablero de Comando

Para m, aporta la capacidad de adaptarse a los cambios del contexto rpidamente.

Ustedes tienen informacin actualizada que les permita adaptarse a los

La mejor forma de vivir en el futuro es creando el futuro en el que queremos vivir.