ESTUDO DE CASO

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

DISCIPLINA: GESTO DE PROCESSOS 3 ADM
FACULDADE ESTCIO DE S OURINHOS 2014

Aluno:
(a)_______________________________________________________________/___/________

O sistema Toyota de produo

1. INTRODUO

A partir dos anos 80 o desenvolvimento industrial japons surpreendeu o ocidente.

Esta surpresa deu-se principalmente nos aspectos de gerenciamento da qualidade,
emprego da automao e tcnicas de marketing reverso, ou seja, partindo-se do foco
do cliente, chega-se organizao, passando pelo desenvolvimento de novos
produtos, novas aplicaes para os produtos existentes, novas embalagens, etc.,
invertendo a rota usual de negcios e estabelecendo o que Coriat chamou de "Pensar
pelo avesso". Porm, pouco se investigou acerca das razes deste sucesso.

Entre outras razes, subjacente "ponta do iceberg", reside um modo de gerir o

negcio, subsidiado por uma mudana de paradigma: o Sistema Toyota de Produo e
um de seus pilares; o paradigma Just-in-Time (JIT).

2. O PARADIGMA JUST-IN-TIME

Entende-se melhor o real significado do Just-in-Time comparando-o com seu

antecessor: o Just-in-Case (JIC). A gesto de um negcio pela tica do JIC conduz a
que se produza segundo a mxima capacidade de produo dos recursos, antecipando
a demanda futura sob a forma de estoques. No se desenvolvem esforos nem para
balancear as capacidades nem para eliminar as variabilidades, pois o interesse
operar o tempo todo na mxima capacidade. O ritmo de produo ditado pela
capacidade excessiva do primeiro processo, que "empurra" a produo em direo aos
processos sucessivos, resultando inventrio[1] consideravelmente mais alto do que o
necessrio. J o JIT gerencia para obter o nivelamento da produo e age para
diminuir as variabilidades no processo. Atribui pequenos estoques de material em
processo na frente de cada centro produtivo, para proteger o sistema das incertezas e
flutuaes estatsticas dos processos de manufatura. Atingindo-se este estoque, o
processo precedente interrompido. Ao considerar-se toda a cadeia produtiva, o JIT
mantm uma quantidade de estoques intermedirios bastante inferior ao JIC. Atravs
de ferramentas e tcnicas de soluo de problemas, busca a melhoria contnua de
seus processos e procedimentos atravs da eliminao de todo desperdcio.

Em uma interpretao literal, associa-se ao termo JIC uma idia como: caso for
necessrio, estar pronto, o que difere de quando for necessrio estar pronto,
associado ao JIT.

3. A ORIGEM DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO

Antes da ocupao americana, ao fim da segunda guerra mundial, a estrutura

industrial do Japo era fortemente influenciada pelos zaibatsus. Estes eram
conglomerados de empresas, de propriedades familiares, constitudos por uma
empresa central (geralmente um banco) e de vinte a trinta organizaes perifricas.
Aps a guerra, a dissoluo dos zaibatsus resultou em democratizao do capital.
Durante o ps-guerra, em funo do avano comunista no extremo oriente, foi de
interesse das potncias ocidentais restabelecer o Japo como potncia industrial. Sob
a tutela americana, representada pelo general Douglas McArthur, serviria como
baluarte capitalista: uma base avanada no extremo-oriente. Dentro desta
reconstruo, tcnicas de controle estatstico de processos, desenvolvidas nos EUA,
foram transportadas ao Japo, principalmente atravs de W.E. Deming, estatstico
americano, e de Juran e Feigenbaum. Deming apresentou um seminrio de oito dias
em 1950, focando o problema da variabilidade e separando suas causas em causas
especiais e causas comuns. A abordagem de Deming para a soluo de problemas foi
chamada de ciclo PDCA[2]. Apoiada em ferramentas estatsticas de uso corriqueiro,
originou o sistema conhecido por CWQC[3], ou TQC (Controle da Qualidade Total),
baseado em elementos de vrias fontes, como o cartesianismo, o taylorismo e o
controle estatstico de processos. A JUSE[4] e seu secretrio Kaoru Ishikawa
desempenharam importante papel na divulgao e consolidao do TQC. Seus
esforos em treinar operadores resultaram nas atividades de pequenos grupos
(CCQs)[5]. Outros elementos introduzidos pelo TQC so a idia da melhoria contnua,
da orientao pelo cliente e da necessidade de incorporar inovaes aos produtos e
servios, oferecendo valor adicional e indo alm do simples atendimento das
necessidades do cliente. Esta viso gerou tcnicas de marketing reverso como o
QFD[6].

O prprio Ishikawa reconheceu a insatisfatoriedade dos mtodos de inspeo de

qualidade baseados em NQA[7] entre 1 e 0,5% para organizaes que busquem
qualidade a nvel de PPM (partes por milho). Um dos criadores do STP, o engenheiro
japons Shigeo Shingo observou que os mtodos americanos de Controle Estatstico
da Qualidade, apesar de baseados em tcnicas racionais, no eram suficientes para
obter produo isenta de defeitos. Prope ento o CQZD (Controle de Qualidade Zero
Defeito[8]), baseado em quatro pontos:

1. Inspeo na fonte, aplicando a funo controle na origem do defeito;

2. Inspeo 100% e no por amostragem;

3. Reduo do tempo entre a deteco da falha e a ao corretiva;

4. Reconhecimento de possveis erros de trabalhadores, prevenidos por poka-

yokes[9].

O CQZD um dos aspectos de um sistema de gerenciamento de produo mais

amplo, proposto por Taiichi Ohno e Shingo: o Sistema Toyota de Produo.

Taiichi Ohno, em viagem aos EUA, verificou que os supermercados americanos

repunham os estoques de produtos nas prateleiras na exata medida de seus
consumos. Esta idia, transposta para a fbrica, permitiu uma operao nivelada
entre os postos operativos, onde o posto precedente repe apenas as peas certas, na
quantidade certa e no momento em que o posto sucessivo as consumiu, prevenindo a
formao de estoques entre processos. O sistema de "puxar" a produo a partir da
demanda conhecido por kanban, nome dado aos cartes que autorizam a produo
e movimentao dos itens. O kanban pode ter uso estrito como gerenciador de
produo de cho-de-fbrica, mas tambm oportuniza o processo da melhoria
contnua, na medida em que a continuidade de uso aponta as posies onde ocorrem
faltas de material e por via de conseqncia as oportunidades de melhoria.
O Sistema Toyota de Produo foi forjado ao longo de vinte anos, incorporando
conceitos oriundos da genialidade de seus criadores. Citem-se:

A abordagem sistemtica dos cinco porqus para a causa fundamental dos

problemas;

Autonomao (Jidoka), que d autonomia mquina para parar a linha em

caso de produo defeituosa, ligada separao entre homem e mquina, obtida pela
multifuncionalidade de operadores e operao via lay-out celular;

O Just-in-Time, apoiado no kanban, que reduz os estoques intermedirios,

fornecendo os materiais no local, na hora, na qualidade e na quantidade necessria;

As sete perdas descritas por Shingo, com base no princpio da completa

eliminao de perdas, de Ohno, originado no desafio lanado por Kiichiro Toyoda, de
alcanar a competitividade industrial da Amrica em trs anos.

4 AS PERDAS NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (STP)

O STP persegue a completa eliminao das perdas, vinculado ao objetivo da reduo

de custo, fundamental sobrevivncia da organizao. O STP busca maximizar o
trabalho que agrega valor, ou seja, aquele que transforma o material ou faz uma
montagem, e reduzir progressivamente o trabalho que no agrega valor, abolindo
toda forma de perda. Para que se focalize o combate aos desperdcios na organizao,
o STP classifica sete tipos de perdas:

Perda por superproduo;

Perda por transporte;

Perda por processamento;

Perda por produo de no-qualidade;

Perda por movimentaes ergonmicas;

Perda por espera;

Perda por estoque.

A superproduo se d por produo excessiva e por produo antes da hora, sendo a

perda mais perseguida na Toyota. Ohno considera que a perda por superproduo a
pior das perdas, pois esconde e evita que sejam combatidas as ineficincias por toda
a empresa, surgindo os efeitos danosos originados do excesso de estoques. Este
enfoque de Ohno trouxe um substancial aumento no padro de vida do Japo e a
perda da posio hegemnica de muitas indstrias ocidentais. Para Coriat, o Sistema
Toyota de Produo no uma tcnica de produo com estoque zero. Este apenas
um dos resultados a que ele conduz, perseguindo um objetivo muito mais geral, que
a preveno das perdas. Ohno parte da reduo do estoque para descobrir os
desperdcios e racionalizar a produo.

Um efeito importante da reduo do estoque em processo a reduo do tempo de

atravessamento da produo (lead-time). Como no se necessita mais produzir
grandes lotes, o tempo de fila antes de cada processo se reduz, caindo o tempo de
atravessamento total. Com a Troca Rpida de Ferramentas (TRF), os tempos de set-
up podem ser reduzidos a tal ponto que no vantagem aumentar o lote, para
reduzir o tempo de mquina indisponvel.

Goldratt aponta uma vantagem adicional obtida com a reduo do estoque em

processo: a reduo do investimento em recursos adicionais, principalmente nos
setores de acabamento e montagens, que compensavam os constantes atrasos
verificados nas ltimas tarefas. Como o tempo de atravessamento caiu, reduzem-se
os atrasos e a presso por recursos humanos e materiais nas etapas finais dos
processos.

5. CONCLUSO

Apesar de originado na indstria, mais especificamente, no gerenciamento da

manufatura, a aplicao dos fundamentos do STP se estende a outros tipos de
negcios, principalmente na gesto de servios. Enumerem-se:

Distribuio de materiais, como medicamentos e materiais de consumo;

Gesto de recursos de transporte;

Gesto ambiental;

Desenvolvimento de novos produtos.

Questes para anlise e discusso:

1) Quais as principais diferenas entre o paradigma Just-in-Time e seu

antecessor (produo em massa ou Just-in-Case)?
2) Em que pas surgiu o Sistema Toyota de Produo (STP) e quais foram os
principais responsveis por isso?
3) Em que consiste o Controle de Qualidade Zero Defeito?
4) Comparando com os supermercados americanos, quais foram as idias
adaptadas realidade industrial?
5) Quais so os principais objetivos do STP e como ele busca alcan-los?

GLOSSRIO
[1] Define-se inventrio como o total dos estoques gerados na operao mais os
recursos materiais produtivos como mquinas e prdios.
[2] PDCA (Plan, Do, Check, Action): planejar, executar, verificar, agir.
[3] CWQC (Company Wide Quality Control): controle de qualidade por toda a
empresa, proposto por Feingenbaum.
[4] JUSE: unio dos cientistas e engenheiros japoneses.
[5] CCQ: crculos de controle de qualidade.
[6] QFD: desdobramento da funo qualidade.
[7] NQA: nvel de qualidade aceitvel.
[8] A expresso "Zero Defeito" foi cunhada na Martin-Marietta Corporation, onde
trabalhava Crosby, nos EUA, em 1962.
[9] Poka-yoke: dispositivo a prova de falhas que evita que um erro na fonte se
transforme em defeito.
OBRAS CONSULTADAS E CUJA LEITURA RECOMENDA-SE:

CORIAT, Benjamin: Pensar pelo avesso, Ed. Revan, Rio de .Janeiro, 1994, 209p.

FALCONI, Vicente: Gerncia da qualidade total, B. Horizonte, Fundao Christiano

Otoni, 1992, 229p

GHINATTO, Paulo: Sistema Toyota de Produo: Mais do que simplesmente Just-in-

Time, EDUCS, Caxias do Sul, 1996, 177p.

GOLDRATT, Eliyahu: A corrida pela vantagem competitiva, S. Paulo, Educator, 1996,

178p.

ISHIKAWA, Kaoru: Controle de qualidade total, R. Janeiro, Ed. Campus, 1993, 221p.

MOURA, Eduardo: As sete ferramentas gerenciais da qualidade: implementando a

melhoria contnua com maior eficcia, S. Paulo, Makron Books, 1992, 118p.

OHNO, T.: Sistema Toyota de Produo: Alm da produo em alta escala , P. Alegre,
Bookman, 1996

SHINGO, Shigeo: O sistema Toyota de produo: Do ponto de vista da engenharia de

produo, P. Alegre, Bookman, 1996B, 291p.

SHINGO, Shigeo: Sistemas de produo com estoque zero: O sistema Shingo para
melhorias contnuas, P. Alegre, Bookman, 1996, 380p.