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QU ESTRATEGIAS SIGUEN LAS CADENAS

HOTELERAS Y A QUIN SE LE COMUNICAN?

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maria jesus Bonilla Clara MUOZ Colomina

King Juan Carlos University Complutense University of Madrid
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Carmen Aviles Palacios Catalina Vacas-Guerrero

Universidad Politcnica de Madrid King Juan Carlos University
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 QU ESTRATEGIAS SIGUEN LAS CADENAS
HOTELERAS Y A QUIN SE LE COMUNICAN?

M JESS BONILLA PRIEGO CLARA MUOZ COLOMINA

Universidad Rey Juan Carlos Universidad Complutense
mariajesus.bonilla@urjc.es cimunnoz@ccee.ucm.es

CARMEN AVILS PALACIOS CATALINA VACAS GUERRERO

Universidad Rey Juan Carlos Universidad Rey Juan Carlos
carmen.aviles@urjc.es catalina.vacas@urjc.es

ABSTRACT
En un entorno tan complejo como en el que actualmente se desenvuelve la industria turstica,
las empresas necesitan definir, desarrollar y gestionar sus estrategias. Las cadenas hoteleras se
encuentran inmersas en este reto del cual depende su supervivencia. Por ello, el objetivo de este
trabajo es doble. Por una parte hemos estudiado las estrategias que estn desarrollando las
cadenas hoteleras espaolas agrupndolas en torno a las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando Integral.
En segundo lugar, hemos tenido en cuenta que el mercado est demandando de forma creciente
informacin fluida sobre estrategias y expectativas empresariales de futuro y se oyen frecuentes
crticas respecto a la ausencia de este tipo de informacin en los informes anuales publicados
por las empresas. La relevancia de esta laguna informativa se fundamenta en que se trata de la
nica informacin pblica que se ofrece a terceros.
Ante esta hiptesis de partida nos hemos preguntado si esta situacin se hace extensible al
sector hotelero espaol. Para contrastar esta hiptesis hemos realizado un estudio emprico en
el que hemos sondeado a travs de un cuestionario a 102 cadenas hoteleras que operan en
Espaa y que poseen al menos 5 establecimientos.

1. UNA REVISIN DEL ESTADO DE LA CUESTIN

Tanto a nivel nacional como internacional estamos viviendo una creciente demanda de la
informacin que suministran las empresas. No slo se considera necesario incrementar la
cantidad de la informacin, sino tambin su calidad. Esta demanda informativa tiene origen en
las exigencias regulatorias, as como en la necesidad de recuperar la confianza de accionistas e
inversores tras los escndalos financieros que se han venido produciendo en los ltimos aos.
Aunque, en un principio, son las compaas cotizadas las que son objeto de mayores exigencias
informativas, la tendencia est clara: accionistas, inversores, clientes y otros interesados
necesitan ms informacin y, ya sea por propio convencimiento o porque la legislacin que

-1-
M Jess Bonilla, Clara Muoz, Carmen Avils y Catalina Vacas

afecta a las compaas cotizadas se ha endurecido, muchas empresas comienzan a ampliar la

informacin que ofrecen a terceros1.
Las reformas legales que se han sucedido en los ltimos aos no se limitan a un pas. Basta
destacar la ley Sarbanes-Oxley de 2002 en Estados Unidos y en Espaa la Ley de Transparencia
de 2003 que obliga a las empresas cotizadas a elaborar un informe especfico sobre buen
gobierno y a mejorar la informacin que stas ofrecen a travs de su pgina web. La Ley de
Transparencia recomienda, entre otros aspectos, incorporar a la informacin corporativa la
descripcin de riesgos, as como su cobertura y gestin; informacin por segmentos de
actividad, informacin y polticas medioambientales y sociales, indicadores relativos a activos
intangibles, desglose de informacin no financiera, estrategias y planes de empresa e
indicadores de gestin. Entendemos que este ltimo es uno de los aspectos ms demandados.
Entre las grandes empresas espaolas se advierte una tendencia general a dar una informacin
ms completa. Segn un estudio que vienen elaborando a nivel mundial
PriceWaterhouseCoopers los informes de gestin eran minimalistas y se espera que esta
tendencia se acelere an ms durante esta temporada de Juntas de Accionistas, momento en el
que buena parte de las obligaciones recogidas en la Ley de Transparencia deben trasladarse a los
informes anuales de las compaas. Es ms, a partir de este ejercicio las empresas debern
presentar sus cuentas anuales segn normas internacionales de contabilidad que persiguen una
informacin financiera transparente y comparable ms all de nuestras fronteras.
Actualmente, el IASB tiene en marcha un proyecto destinado a estudiar la emisin de una
norma, o gua, para la publicacin del informe de gestin (Management Commentary) con el
objetivo de ayudar a los inversores actuales y potenciales en la valoracin de las estrategias
adoptadas por la compaa y en el anlisis de su posible xito. La importancia de la informacin
estratgica es subrayada en varias ocasiones por este organismo y, de hecho, en dos de los
cuatro principios que aplica para la elaboracin del informe de gestin se destaca este mbito
estratgico. El primer principio, referente al contenido de los estados financieros y del informe
de gestin, indica que estos estados deben ajustarse a los objetivos fijados en el marco del
IASB, y proporcionar informacin acerca del resultado de la entidad, la situacin financiera y
los cambios que se hayan producido en la misma. El informe de gestin debera suministrar
informacin sobre los factores clave del negocio, as como la toma de decisiones estratgicas y
operativas que permitan alcanzar esos resultados. El tercer principio hace mencin especfica al
enfoque estratgico cuando dice que: "el informe de gestin debe estar orientado al futuro,
informando de la visin de la organizacin, de la estrategia y de los indicadores clave de la
compaa. Este informe debe centrarse en las estrategias implantadas con la finalidad de crear
valor para los inversores" (IASB AGENDA PROJECT).
Aunque existen distintos aspectos que estn siendo discutidos, entendemos que la tendencia a
valorar la importancia de la informacin estratgica queda suficientemente resaltada y as lo
demuestra que algunos miembros del IASB estn a favor de que el informe de gestin se integre
con los estados financieros. Esta cuestin supondra tambin abordar la polmica relativa a su
auditabilidad exigiendo que sea comprensible, comparable, neutral, balanced and fiable
(IASB AGENDA PROJECT).
Adems de las reformas legislativas, existen otros factores como la mejora de la imagen y de la
reputacin de las compaas que marcan las pautas a seguir por las empresas. Es ms,
Leuthesser y Kholi (1997) consideran que informar sobre la misin y la estrategia de la
compaa a todos los agentes interesados es una oportunidad para dar a conocer la imagen
corporativa y, entienden, que los informes anuales constituyen un medio excelente de amplia
difusin.

1
Las memorias o informes de sostenibilidad que recientemente han comenzado a emitir algunas organizaciones son
otra muestra de la respuesta de las organizaciones a las mayores exigencias informativas.

-2-
 Qu estrategias siguen las cadenas hoteleras y a quin se le comunican?

De igual manera, DiPiazza (2002) entiende que conocer la estrategia es uno de los aspectos ms
importantes para conocer la buena gestin de la compaa y propone un marco para elaborar los
informes anuales compuesto por tres tipos de requerimientos. De este modo, los informes
deberan ajustarse, en primer lugar, a la normativa contable y a los principios generalmente
aceptados; en segundo lugar, sera de aplicacin una serie de normas especficas para las
industrias y que habran sido previamente definidas por cada industria en cuestin; y por ltimo,
tanto los inversores como otros agentes interesados necesitan informacin relativa a la gestin
de la compaa que elabora el informe.
Algunos de los aspectos que, segn estos autores, deben ser revelados versan sobre la
informacin acerca del entorno competitivo de la compaa, incluyendo oportunidades y
amenazas; las estrategias seleccionadas por la compaa con la finalidad de crear valor a los
accionistas, as como los planes que permitirn implantar las estrategias; los objetivos
cuantitativos y cualitativos, tanto en trminos absolutos como comparativos con otras empresas
del sector2; el nivel de riesgo que asume la compaa y como piensa desenvolverse en torno al
mismo; los procedimientos para asegurar el control interno y supervisar el cumplimiento de los
objetivos; o los principios de gobierno corporativo. Adems, consideran que la empresa debera
informar de su concepcin de la interrelacin existente entre el valor de la empresa y los
distintos agentes tales como inversores, accionistas, clientes, proveedores, etc.

2. QU OCURRE EN LAS CADENAS HOTELERAS?

Ante un entorno complejo y competitivo en el que se espera que el sector hotelero afronte
nuevos desafos, las estrategias que las empresas adopten son vitales para su supervivencia. As
qued manifestado en la conferencia anual de la Asociacin Internacional de Consultores
Tursticos (Londres 2004), donde se destacaron retos como el mantenimiento de la rentabilidad
de la inversin y de la explotacin hotelera, incorporar el uso de las nuevas tecnologas, la
seguridad, las tensiones geopolticas o el mayor nivel de exigencia del cliente. En este mbito,
hemos estudiado los informes anuales de 8 grandes cadenas hoteleras3 para conocer qu tipo de
informacin estratgica ofrecen. Estas empresas se encuentran en los primeros puestos del
ranking de cadenas hoteleras en el mercado espaol y los hoteles pertenecientes a las mismas
representan aproximadamente un 23% sobre el total de hoteles de tres, cuatro y cinco estrellas
que operan en Espaa4.
Una vez efectuada la lectura y anlisis de la informacin estratgica que han publicado en
cuatro ejercicios consecutivos se han obtenido unos primeros resultados, entre los que
destacamos:
o Slo en 4 de las cadenas estudiadas se ofrece algn tipo de informacin en
relacin a sus estrategias, planes de futuro, etc. El resto de cadenas no ofrece
informacin de este tipo. Los informes de gestin que presentan estas ltimas son
mnimos, apenas cuatro o cinco frases que se repiten ejercicio tras ejercicio. Aunque en
los informes de la mitad de las cadenas se publiquen datos relativos a las actuaciones
que pretenden desarrollar en el futuro; la informacin que ofrecen no siempre se ajusta
al concepto de estrategia. Con bastante frecuencia se trata ms bien de informacin
relativa a los planes de actuacin sobre los que ya se est trabajando y que se pretenden
extender en el futuro prximo.

2
Coincidimos con Leuthesser y Kholi (1997) cuando afirman que normalmente no se cumple el criterio de Ackoff
respecto a que cuando se establecen objetivos stos deben ser medibles.
3
Las cadenas en cuestin son: Sol Meli, NH Hoteles, Paradores de Espaa, Barcel Hoteles, Hoteles Hesperia, Acorn
International, Occidental Hoteles y Accor Hoteles.
4
Segn datos provisionales publicados por el Instituto Nacional de Estadstica en Notas de Prensa del INE. Enero
2005.

-3-
M Jess Bonilla, Clara Muoz, Carmen Avils y Catalina Vacas

o Generalmente, las estrategias no van acompaadas de objetivos precisos y

cuantificados. Adems, hemos tenido conocimiento de que se realizan actuaciones que
no aparecen reflejadas en los informes. Con ello, podemos decir que no existe
demasiada cultura de la difusin de estrategias y planes de actuacin.
o Con objeto de facilitar su anlisis, la informacin estratgica ha sido agrupada
en torno a las cuatro reas definidas por Norton y Kaplan en su Cuadro de Mando
Integral por ser este un instrumento adecuado para la definicin e implementacin de
estrategias a travs de la relacin existente entre indicadores. A stas hemos
incorporado una quinta donde se agrupan las estrategias de carcter social y
medioambiental. Con respecto a la informacin estratgica correspondiente a estas reas
podemos destacar: 5
9 Econmico-financiera: Aunque todas las cadenas confiesan tener
objetivos de expansin y rentabilidad para el futuro no se fijan metas en
trminos de rentabilidad. En cambio, s se suelen fijar metas en trminos de
apertura de hoteles.
9 Recursos Humanos: Son objeto de atencin en estas cuatro cadenas. Sin
embargo, si en algn mbito podemos echar de menos la concrecin es en ste,
siendo muy frecuente el empleo de frases del tipo debemos el xito a nuestros
empleados, son nuestro mejor activo, etc.
9 Clientes: Los objetivos perseguidos en este mbito son bastante
comunes en las diferentes cadenas. De hecho, se repite el patrn de la calidad,
tanto en servicios e instalaciones, as como el de la fidelizacin.
9 Procesos Internos: Se persigue segmentacin de la oferta, el refuerzo de
la imagen de marca y la implantacin de nuevas tecnologas que permitan la
estandarizacin de procesos.
9 Medioambiental y Social: Se recoge informacin relativa a actuaciones
ya realizadas, bien sea de carcter social o medioambiental.
Estos primeros resultados llamaron nuestra atencin por varias cuestiones. Por una parte,
consideramos sorprendente la escasa difusin de informacin estratgica en los informes
anuales, teniendo en cuenta adems, la relevancia para el sector de las empresas analizadas. En
segundo lugar, hemos podido comprobar como cadenas que no empleaban los informes anuales
como medio para difundir sus estrategias, s recurran a las pginas web para comunicar su
misin.
Esta situacin adquiere mayor relevancia, si cabe, si tenemos presente el estado de la cuestin
en relacin a la importancia de la calidad y cantidad de la informacin ofrecida por las empresas
en sus memorias y la evolucin que la normativa est experimentando en este mbito.
Por ello, nos hemos planteado si estos resultados se podran hacer extensibles al resto del sector
hotelero. En relacin con lo expuesto, hemos definido las hiptesis que se presentan en el
apartado siguiente y que hemos sometido a contrastacin mediante el sondeo de 102 cadenas
hoteleras.

3. DEFINICIN DE HIPTESIS

De acuerdo a las cuestiones anteriormente planteadas hemos definido las siguientes hiptesis de
trabajo:
En los ltimos aos se viene demandando a las empresas mayor transparencia
informativa. Aunque despacio, las compaas estn respondiendo a la demanda de

5
Para un mayor detalle vase el trabajo de Muoz, Vacas, Bonilla y Avils (2005).

-4-
 Qu estrategias siguen las cadenas hoteleras y a quin se le comunican?

mayor transparencia informativa, no slo por las reformas legales que se estn
adoptando, sino tambin por el convencimiento de muchas empresas respecto a la
necesidad de mejorar la transparencia. Por ello, nos planteamos si esta creencia se hace
extensiva a las cadenas hoteleras.
H1: Las cadenas hoteleras consideran importante difundir informacin estratgica.
En la mayora de las empresas, los informes que publican constituyen un mero
trmite con objeto de cumplir con lo que formalmente exige la ley. Esto es antagnico
con la intencin del IASB de dar un nuevo impulso al informe de gestin incluido en
los estados financieros.
H2: La informacin estratgica debe publicarse como informacin complementaria a las
cuentas anuales.
Las decisiones de compaas de mayor tamao repercuten sobre un mayor
nmero de decisores, por lo cual se encuentran ms sensibilizadas en cuanto a la
difusin de informacin estratgica.
H3: La predisposicin de una compaa ante la importancia de la difusin estratgica,
depende del tamao de la misma.
A pesar de que el inters perseguido por el legislador cuando pretende
incrementar la transparencia informativa, reside en un intento de mejorar la utilidad de
la informacin, algunos autores (Atars; 2003) afirman que existe divergencia entre los
objetivos de legisladores y directivos pues estos ltimos persiguen principalmente una
mejora de la imagen corporativa.
H4: La principal finalidad que atribuyen los directivos a la publicacin de informacin
estratgica es mejorar la imagen de la empresa.
La estrategia est considerada, generalmente, como el principal motivo del xito
de una empresa. Su definicin engloba las ventajas competitivas que tiene o pretende
conseguir en un plazo determinado, por lo que su conocimiento por parte de entidades
competidoras puede suponer una gran prdida para la entidad que las ha definido.
H5: Las cadenas que no publican informacin estratgica basan su actuacin en el
carcter confidencial que le confieren.
Las condiciones de los factores y la capacidad de creacin y mejora de dichos
factores de produccin constituyen la primera de las cuatro reas en que se dividen los
determinantes de la competitividad de las empresas hoteleras las cuales sirven para
sugerir acciones estratgicas encaminadas a mantener o mejorar la competitividad de un
destino turstico. La gestin de factores de produccin recursos humanos, capital,
infraestructuras, recursos naturales o culturales, etc.- incide necesariamente en la
ventaja competitiva que obtenga una compaa. Los mtodos competitivos ms
utilizados por empresas hoteleras lderes, y a los que se dedican recursos para su mejora
y refinamiento, son el desarrollo de programas de clientes regulares, la implantacin y
mejora de sistemas de reservas informatizadas, el desarrollo y potenciacin de las
marcas, la implantacin de innovaciones tecnolgicas, la segmentacin del mercado, la
contencin de costes, la gestin de la calidad del servicio y la potenciacin de los
recursos humanos (Medina et al.; 2004: 170 y ss).
H6: Las estrategias seguidas por empresas lderes son secundadas por el resto de
empresas del sector.
Las cadenas hoteleras difunden diferentes estrategias en diferentes medios y el
IASB pretende que todas las estrategias se difundan en el informe de gestin. Esto
supondra cambiar la poltica que aplican para difundir su informacin.
H7: Las cadenas seleccionan el medio de difusin dependiendo del tipo de estrategia que
pretendan divulgar.

-5-
M Jess Bonilla, Clara Muoz, Carmen Avils y Catalina Vacas

4. METODOLOGA

A continuacin describiremos el proceso de recogida de datos y su tratamiento. Definir el

universo muestral ha sido uno de los problemas que hemos encontrado cuando nos planteamos
desarrollar este estudio emprico. Con objeto de delimitar este universo hemos definido las
cadenas hoteleras como una forma especfica de concentracin hotelera, que supone la gestin
unificada de cierto nmero de establecimientos sin condicionantes en cuanto a su nmero,
categora, nacionalidad, ni motivacin expresa. Por el contrario, s tienen una serie de
importantes rasgos en comn como son la direccin, el proceso productivo y los objetivos. Es
decir, aunque cada elemento de la cadena tenga caractersticas diferenciales todos los hoteles
que la componen participan en un solo proyecto de produccin con direccin nica, formada por
un equipo especializado e informado, que coordina y controla todo el proceso productivo en su
conjunto encaminado a lograr una mayor rentabilidad y estabilidad para la empresa, y una
situacin de poder, control y prestigio en el mercado nacional e internacional (Vacas; 1999).
No hemos encontrado un registro actualizado de cadenas hoteleras. Los ltimos trabajos a los
que hemos tenido acceso datan de los aos 1999 y 20006. Por ello, los datos han sido recogidos
de fuentes secundarias, principalmente revistas y pginas web especializadas. Segn estas
fuentes el universo de cadenas hoteleras es superior a 200 y el trabajo se ha centrado en aqullas
que contaban con 5 ms establecimientos.
De este modo, el cuestionario fue enviado mediante correo ordinario a 102 cadenas, junto a una
carta dirigida a los responsables del rea econmico-financiera7. Estos correos fueron enviados
en los meses de noviembre y diciembre de 2004. Tras un perodo de seguimiento hemos
conseguido 20 cuestionarios vlidos, lo que representa una ratio aproximado del 20%. Este
ndice de respuesta puede considerarse adecuado para cuestionarios por correo en Espaa
(Ortega; 1992), sin embargo y dado el tamao de la muestra obtenida hemos calificado el
estudio de exploratorio. Es nuestra intencin continuar este trabajo, ampliando la muestra, para
conseguir una mayor contrastacin de las conclusiones.
El cuestionario enviado a las cadenas ha sido elaborado tomando como base un anlisis de las
memorias publicadas por 8 grandes cadenas hoteleras, al cul ya hemos hecho referencia
anteriormente. Consta de tres partes claramente definidas. En la primera, tras pedir a la persona
que lo cumplimenta que defina su posicin en la compaa, se recoge informacin relativa a la
cadena; se trata de cuestiones relativas al n de habitaciones, camas, mbito de operaciones, etc.
La segunda parte se dedica a recoger el punto de vista de la cadena respecto a la publicacin de
informacin estratgica. El tercer bloque del cuestionario est destinado a conocer la
importancia que otorgan las cadenas a distintas estrategias segn las agrupaciones explicadas en
el epgrafe 2 de este trabajo, as como a conocer los medios empleados para difundir la
informacin estratgica, si es que esta difusin se realiza.
Los dos primeros apartados presentan variables tanto cualitativas como cuantitativas mientras
que en el tercero se ha medido la prioridad concedida a cada estrategia mediante una escala
Likert (5 puntos, siendo 1 nada prioritario y 5 muy prioritario). Este cuestionario fue sometido a
revisin por un experto del sector hotelero as como por dos tcnicos estadsticos, con la
finalidad de eliminar aquellas preguntas que fueran confusas o indujeran a errores de
interpretacin.

6
De esta fecha data el ltimo informe elaborado por la Asociacin de Cadenas Hoteleras de Espaa.
7
Segn Medina y Garca (2004; 168 y ss) los mximos responsables de la formulacin de estrategias deliberadas son
el director econmico-financiero, el director general, el gerente o el presidente de la cadena. En nuestro caso
consideramos vlidos aquellos cuestionarios contestados por alguna de estas figuras.

-6-
 Qu estrategias siguen las cadenas hoteleras y a quin se le comunican?

5. RESULTADOS

Nuestra muestra est caracterizada por presentar en un 55% un mbito de operaciones

exclusivamente nacional y poseer menos de 10.000 habitaciones (65%). La posicin que ocupan
respecto a la difusin de la informacin estratgica y su utilidad se resume a continuacin.
La mayora de las cadenas (65%) consideran positivo difundir informacin estratgica no
habiendo dependencia entre la difusin de dicha informacin y el tamao de las cadenas
hoteleras (p-valor = 0.196; 2 = 4.688). El objetivo de la difusin es la mejora de la imagen de
la empresa (61.54%) en vez de incrementar la utilidad de la informacin difundida.
Si nos centramos en las que han afirmado que la difusin de informacin estratgica es positiva,
encontramos que un 53.84% considera que no debera ser obligatorio su publicacin. El mismo
porcentaje se presenta en aquellos que creen que se debe incluir como informacin financiera
complementaria a las Cuentas Anuales. Un gran porcentaje de aquellas cadenas a las que no le
parece positivo difundir informacin estratgica justifica su respuesta en base al carcter
confidencial que otorgan a estos datos (85.71%).
Las estrategias a las que se conceden una mayor prioridad y siendo sta casi unnime en todas
las cadenas, son las relacionadas con Clientes (Tabla 1). As, la estrategia de mxima
importancia es la de conocer y satisfacer las necesidades de los clientes (4.45), siguindole en
prioridad la mejora de servicios e instalaciones de calidad (4.35). La que menos reconocimiento
tiene, an cuando sigue considerndose prioritaria, es la de la fidelizacin de clientes (4.35).
Tabla 1. Prioridad concedida a las estrategias de Clientes
Desv.
Media Moda
Estndar
Preocupacin por conocer y satisfacer las 4.45 1.00 5
necesidades de clientes
Calidad de instalaciones 4.35 0.99 5
Calidad de servicios 4.35 1.04 5
Fidelizacin de clientes 4.25 1.16 5

Respecto a las estrategias que hemos englobado bajo la rbrica de Procesos Internos vemos
que, si bien se le concede prioridad, no existe tanta unanimidad como la que hemos encontrado
para clientes. En la Tabla 2 se muestran estas estrategias. Las consideradas prioritarias son la
potenciacin de los sistemas de reservas on-line (4.28), reforzar la imagen de marca (4.20), la
mejora de la pgina web (4.05) e innovar tecnolgicamente los procesos internos (3.83). Dentro
de las estrategias que se consideran menos prioritarias est la del empleo de una gastronoma de
prestigio (3.06)
Tabla 2. Prioridad concedida a las estrategias de Procesos internos
Desv.
Media Moda
Estndar
Potenciacin de reservas on-line 4.28 1.27 5
Reforzar imagen de marca 4.20 0.89 5
Mejora de la pgina WEB 4.05 1.13 5
Estandarizacin de procesos internos 3.83 0.86 4
Innovacin tecnolgica de procesos internos 3.78 1.17 5
Reestructuracin de red de ventas 3.39 1.14 4
Segmentacin de la oferta 3.32 1.06 4
Mejora de la relacin con proveedores 3.28 1.07 4
Empleo de gastronoma de prestigio 3.06 1.43 3

-7-
M Jess Bonilla, Clara Muoz, Carmen Avils y Catalina Vacas

En la Tabla 3 se recogen las estrategias Econmico-financieras. Nuevamente encontramos

disparidad en cuanto al ranking concedido por los distintos establecimientos, motivado
probablemente por las diferentes estrategias que puedan seguir. Se le concede la mxima
prioridad a la bsqueda de la rentabilidad (4.30). Resulta llamativo que se le concede bastante
prioridad a las estrategias relacionadas con la reduccin de costes introduciendo nuevas
tecnologas (3.89) o bien estandarizando procesos (3.78). La que menos importancia recibe es la
de reducir costes mediante la reduccin de servicios al cliente (1.41)
Tabla 3. Prioridad concedida a las estrategias de Econmico-financieras
Desv.
Media Moda
Estndar
Bsqueda de rentabilidad 4.30 0.92 4
Reduccin de costes mediante introduccin de
3.89 0.88 4
nuevas tecnologas
Reinversin de beneficios 3.89 1.37 5
Reduccin de costes mediante estandarizacin
3.78 0.81 4
de procesos
Diversificacin geogrfica 3.75 1.25 4
Abrir/comprar nuevos hoteles 3.72 1.27 5
Diversificacin de fuentes de financiacin 3.63 1.16 4
Incremento de recursos financieros a l/p 3.58 1.17 4
Creacin de valor para el accionista 3.50 1.69 5
Liderazgo 3.39 1.14 4
Contratos de alquiler/management 3.29 1.57 5
Reduccin de costes mediante incremento de
2.61 1.04 2
rotacin de activos
Reduccin de costes mediante reduccin de
2.28 1.13 2
plantilla
Venta de activos no estratgicos 2.18 1.42 1
Reduccin de costes mediante reduccin de
1.41 1.06 1
servicios al cliente

Las estrategias de Recursos Humanos se reflejan en la Tabla 4. Se considera muy prioritario

motivar al personal (4.40) desarrollar polticas de formacin (4.20) y reducir los accidentes
laborales (3.85).
Tabla 4. Prioridad concedida a las estrategias de Recursos Humanos
Desv.
Media Moda
Estndar
Motivacin del personal 4.40 0.99 5
Implantacin de poltica de formacin 4.20 1.11 5
Reduccin de accidentes laborales 3.85 0.99 4
Implantacin de sistema de incentivos salariales 3.74 1.37 5
Implantacin de poltica de promocin interna-
3.42 1.39 2
elaboracin de planes de carrera
Firma de acuerdos con universidades y centros
2.94 1.35 3
de formacin
Seleccin y formacin de profesionales de
2.78 1.31 2
prestigio en el mbito de la gastronoma

En la Tabla 5 se exponen los resultados referidos a las estrategias que hemos definido en la
visin de Responsabilidad Social y Medioambiental. Se considera prioritaria la estrategia de
implantar polticas destinadas a prevenir y/o corregir impactos medioambientales (3.47),

-8-
 Qu estrategias siguen las cadenas hoteleras y a quin se le comunican?

mientras que la estrategia que menos importancia se le da es la de elaborar un Cdigo tico y su

puesta en prctica (3.00).
Tabla 5. Prioridad concedida a las estrategias de Responsabilidad Social y Medioambiental
Desv.
Media Moda
Estndar
Implantacin de polticas destinadas a prevenir
3.47 1.26 4
y/o corregir impactos medioambientales
Actuaciones sociales para favorecer la
integracin de discapacitados y colectivos 3.32 1.06 3
desfavorecidos
Elaboracin de Cdigo tico y puesta en
3.00 1.53 2
prctica

Por ltimo, analizamos dnde difunden sus estrategias. Como se puede ver en la Tabla 6, existe
una predisposicin a publicar preferentemente en la Memoria aquellas estrategias englobadas
bajo las rbricas Econmico-financieras, de Clientes y las Medioambientales y Sociales,
mientras que la pgina web es el medio utilizado para difundir las estrategias de Procesos
Internos. Por ltimo, las estrategias relativas a los Recursos Humanos son divulgadas
principalmente a nivel interno.
Tabla 6. Medios utilizados para difundir estrategias
Notas
Revistas Catalogo Boletn Publicaciones
Memoria de Web
especializadas hoteles interno peridicas
prensa
Econmico-
financiero 6 3 3 1 1 1 2
Clientes 4 4 4 3 3 3 1
Procesos internos 3 3 4 1 2 1 1
Recursos
humanos 2 3 2 2 0 4 0
Medioambiental
y Social 3 2 2 2 0 1 1

6. DISCUSIN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES

En este apartado pretendemos efectuar un anlisis de los resultados obtenidos y de las

conclusiones a que hemos llegado. Para esta exposicin mantendremos la misma estructura que
presenta el cuestionario que se envi a las cadenas hoteleras.

6.1 Caractersticas de la muestra

Aproximadamente la mitad de las cadenas hoteleras encuestadas operan a nivel nacional (55%),
mientras que el 45% restante tambin dispone de hoteles fuera de nuestro pas. El tamao de las
cadenas analizadas se presenta en la Tabla 7. Como puede observarse en la muestra objeto de
este estudio se han incluido cadenas de diversos tamaos, desde cadenas que disponen de menos
de 1.000 habitaciones hasta cadenas con ms de 10.000.
Tabla 7. Tamao de las cadenas analizadas (en nmero de habitaciones)
Tamao en habitaciones Nmero de cadenas %
0-1.000 6 30 %
1.001-5.000 7 35 %
5.001-10 000 4 20 %
Ms de 10.000 3 15 %

-9-
M Jess Bonilla, Clara Muoz, Carmen Avils y Catalina Vacas

Por otra parte, se cuestionaba a las cadenas cul era su percepcin de la situacin de mayor o
menor crisis en que se encuentra el sector hotelero. En este sentido los resultados obtenidos, tal
y como se puede apreciar en la Tabla 8, muestran que no existe unanimidad al evaluar el
momento por el que pasa el sector. Sin embargo, entendemos que esta cuestin est muy
relacionada con la situacin puntual en la que se encuentren cada cadena encuestada.
Tabla 8. Consideracin acerca de la situacin del sector hotelero
%
Crisis importante 30 %
Crisis poco importante 30 %
Adentrndose en una crisis 20 %
Resurgiendo de una crisis 10 %
Otras 10 %

6.2 Percepciones relativas a la divulgacin de informacin estratgica.

H1: Las cadenas hoteleras consideran importante difundir informacin estratgica.
La postura que mantienen las cadenas hoteleras en cuanto a la tendencia actual que demanda
mayor transparencia informativa es positiva. El 65% de los encuestados consideran importante
difundir informacin estratgica. Este resultado nos permite verificar esta hiptesis.

H2: La informacin estratgica debe publicarse como informacin complementaria a las

cuentas anuales.
Sin embargo, que la difusin informativa sea considerada como relevante no indica que las
empresas consideren que deba ser obligatoria. En este sentido, prcticamente la mitad (54%) de
las empresas que consideraron importante difundir informacin estratgica, entienden que debe
tratarse de una opcin y que, por tanto, no debera considerarse obligatoria su publicacin. Por
todo esto consideramos verificada esta hiptesis.

H3: La predisposicin de una compaa ante la importancia de la difusin de informacin

estratgica depende del tamao de la misma.
Un anlisis estadstico (p-valor = 0,196; 2=4.688) nos ha permitido comprobar que no existe
dependencia entre la opinin favorable en torno a la difusin de informacin estratgica y el
tamao de la cadena. Por tanto, las cadenas consideran positivo difundir informacin estratgica
y esta postura es independiente del tamao de la empresa, lo cual nos lleva a rechazar esta
hiptesis.

H4: La principal finalidad que atribuyen los directivos a la publicacin de informacin

estratgica es la mejora de la imagen de la empresa.
A las cadenas que consideraban importante difundir informacin estratgica se les preguntaba
sobre las razones de su respuesta. El 61.5% consideraron que la principal finalidad resida en la
mejora de la imagen de la cadena y un 15.38% consideraron que junto a la mejora de la imagen
de la empresa se encontraba la mejora de la utilidad de la informacin para terceros. Este
resultado nos permite aceptar esta hiptesis. Una conclusin parecida es la que se muestra en el
trabajo realizado por Babo et al. (2003: 50) donde se lleg a que los directivos consideraban
que la presentacin de informacin voluntaria poda beneficiar notablemente a la empresa,
fundamentalmente a travs de una mejora de su imagen.

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 Qu estrategias siguen las cadenas hoteleras y a quin se le comunican?

H5: Las cadenas que no publican informacin estratgica basan su actuacin en el carcter
confidencial que le confieren.
La mayora de las cadenas a las que no pareca positivo difundir informacin estratgica
justificaban su respuesta en la confidencialidad que debe atribuirse a esta informacin (85,7%),
lo que nos permite aceptar la suposicin planteada.

6.3 Estrategias adoptadas por las cadenas hoteleras y medios empleados para su difusin.

H6: Las estrategias seguidas por empresas lderes son secundadas por el resto de empresas del
sector.
En general, las estrategias a las que se concede un mayor grado de prioridad (puntuado con 4
5) son las que aparecen en la Tabla 9. Como se puede comprobar, siguen la pauta marcada por
las compaas lderes, quienes persiguen conseguir ventajas competitivas.
Tabla 9. Prioridad concedida a las estrategias de Clientes
Desv.
Media Moda
Estndar
C Preocupacin por conocer y satisfacer las 4.45 1.00 5
necesidades de clientes
RH Motivacin del personal 4.40 0.99 5
C Calidad de instalaciones 4.35 0.99 5
C Calidad de servicios 4.35 1.04 5
EF Bsqueda de rentabilidad 4.30 0.92 4
PI Potenciacin de reservas on-line 4.28 1.27 5
C Fidelizacin de clientes 4.25 1.16 5
PI Reforzar imagen de marca 4.20 0.89 5
RH Implantacin de poltica de formacin 4.20 1.11 5
PI Mejora de la pgina WEB 4.05 1.13 5
C: Clientes; RH: Recursos Humanos; EF: Econmico-Financiera; PI: Procesos Internos

Se puede apreciar que estas estrategias estn vinculadas a Clientes, Recursos Humanos y
Procesos Internos. La nica estrategia del rea Econmico-Financiera es la referente a la
bsqueda de rentabilidad. Cabe decir que no hemos encontrado entre las estrategias de
mxima prioridad ninguna relacionada con el rea Medioambiental y Social.
La estrategia prioritaria relativa a Recursos Humanos es la de motivar al personal. Sin embargo,
nos llama la atencin que las estrategias dirigidas a la implantacin de planes de carrera o de
sistemas de incentivos salariales, mtodos tradicionales de motivacin laboral, se les otorga una
menor importancia y quedan en un segundo plano. Se le da mayor importancia a la formacin o
a la reduccin de accidentes laborales, elementos que redundan principalmente en la calidad del
servicio ofrecido.
Las estrategias seguidas en el mbito de los Procesos Internos, estn relacionadas con otras
definidas para las reas de Clientes o Econmico-financiera. Por una parte, la contribucin a los
objetivos de carcter econmico-financiero desde el mbito de los procesos internos se pretende
alcanzar mediante la estandarizacin de los mismos y la innovacin tecnolgica. En cuanto a la
persecucin de la satisfaccin y fidelizacin de clientes, las cadenas se esfuerzan en reforzar su
imagen de marca para diferenciarse pero, adems, se persigue acercar y facilitar el producto al
cliente mediante la mejora de la pgina web y la potenciacin de los sistemas de reservas on-
line.

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M Jess Bonilla, Clara Muoz, Carmen Avils y Catalina Vacas

La ms importante de las estrategias Medioambientales y Sociales es la de implantar polticas

destinadas a prevenir y/o corregir impactos medioambientales. Entendemos que la mayora de
las acciones dirigidas a este punto tambin estn vinculadas, en cierta medida, con la reduccin
de costes ya que se comprob que la elaboracin e implantacin en la compaa de un Cdigo
tico, marco de las diferentes polticas en esta rea, se considera como una estrategia poco
prioritaria.

H7: Las cadenas eligen el medio de difusin dependiendo del tipo de estrategia que pretendan
divulgar.
Por ltimo, los medios utilizados para difundir las estrategias son variados utilizndose tanto
medios formales (Memoria), publicitarios (prensa, revistas especializadas, publicaciones
peridicas o catlogos hoteleros), tecnolgicos (pgina Web) o incluso medios de comunicacin
interna (boletines). Estos ltimos tienen como pblico objetivo los propios integrantes de la
organizacin.
Si bien, como queda recogido en la Tabla 6, los medios en que se difunde la informacin
estratgica son variados, esta diversidad no es arbitraria. Al analizar los medios utilizados para
difundir las estrategias, que hemos definido en el marco de un Cuadro de Mando Integral,
encontramos que las de carcter Econmico-financieras, las de Clientes y las Medioambientales
y Sociales se difunden en la Memoria. Las estrategias de Clientes tambin se difunden a travs
de la pgina web y mediante notas de prensa. Las de Procesos Internos se divulgan a travs de
la pgina web, mientras que las cadenas hoteleras prefieren la utilizacin de boletines internos
para difundir aquellas estrategias que afectan a los Recursos Humanos.
De todo lo anterior podramos colegir que cuando las cadenas hoteleras difunden sus estrategias
conocen quienes son los destinatarios de dicha informacin por lo que utilizan el medio, que
entienden, ms adecuado a un pblico concreto. As, por ejemplo, un cliente obtendr
informacin sobre las estrategias que en definitiva le van a afectar a travs de los canales a los
que tiene un acceso libre (web, notas de prensa o memoria); las estrategias de Recursos
Humanos afectan, fundamentalmente, al personal de la compaa por lo que la mejor forma de
informarles es utilizando los canales internos de informacin, con ello, adems, no exteriorizan
las estrategias seguidas en el activo ms valioso de la empresa y que algunas cadenas
consideran su know-how. Con todo ello, podemos considerar verdadera la ltima hiptesis que
habamos planteado.
Si finalmente el contenido del Informe de Gestin fuera el que consta en el borrador del IASB
podramos intuir que estas empresas estaran preparadas para su elaboracin ya que slo
tendran que aglutinar en este nico informe toda la informacin que actualmente difunden
utilizando diferentes medios.

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