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Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato
de consultoria. Mientras se estan realizando, el consultor y el c1iente se reu-
nen, tratan de aprender 10 mas po sible el uno del otro, examinan y definen
la raz6n por la que se ha recurrido al consultor y, sobre esa base, convienen
en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los
resultados de estos contactos, conversaciones y examenes iniciales y la pla-
nificaci6n se reflejan luego en el contrato de consultoria, cuya firma se con-
sidera como la terminaci6n de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptaci6n. EI cliente quiere
asegurarse de que esta tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de
estar convencido de que es la persona apropiada 0 de que la suya es la organi-
zaci6n de consultoria competente para abordar los problemas de ese c1iente par-
ticular. Esa busqueda de correspondencia puede resultar dificil tecnicamente,
pero a veces existen otros problemas psicol6gicos alin mas dificiles. El cliente ha
llamado al consultor, 0 accedido a tomar en consideraci6n su oferta, y al ha-
cerlo ciertamente perseguia alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido al
consultor con grandes esperanzas, 0 considerandolo como un ultimo recurso en
una situaci6n de crisis. No obstante, el consultor es una persona ajena a la or-
ganizaci6n c1iente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. EI
consultor se ha encontrado quizli en situaciones anaIogas antes. Sabe, no obs-
tante, que sus exitos del pasado con otros clientes no significan en modo alguno
una garantia de que se repetira el exito. Ademas, el cliente puede haber decidido
hablar con varios consultores antes de elegir a uno para el cometido.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase
inicial del proceso de consultoria se ha de conseguir considerablemente mas
que la definici6n del mandato y la firma de un contrato. La experiencia
muestra que el exito de una misi6n se funda en que en esta etapa inicial se
establezcan una co nfianza mutua y una empatia, se acuerden plena mente las
reglas del juego y se de comienzo al cometido con un optimismo com par-
tido y una visi6n de 10 que se puede conseguir.
Todo el conjunto de actividades iniciales de coniacto descritas en el pre-
sente capitulo se refieren a nuevas encargos co n nuevas c1ientes. Si un con-
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La consultoria de empresas
suitor vuelve a una organizaci6n c1iente conocida para hacerse cargo de otra
tarea, los preparativos se simplificanin. No obstante, incluso en estos casos,
no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede
entrailar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.
7. 1 Contactos iniciales
EI consultor establece el contacto
Dirigirse a los c1ientes potenciales sin que estos 10 hayan solicitado es
una de las formas de comercializar los servicios de consultoria (esto se exa-
minani en detalle en el capitulo 25). Un contacto en frio puede despertar el
interes del c1iente y este retendni quiza el nombre del consultor para el fu-
turo. Es raro que un contacto en frio de origen inmediatamente a la asigna-
ci6n de una tarea.
Si el consultor contacta a un c1iente sobre el que tiene suficiente infor-
maci6n y puede mostrarle que conoce sus problemas e intenciones y que tiene
algo muy a prop6sito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa con-
duzca a la asignaci6n de una tarea aumentan de forma considerable. Esto
puede tambien ocurrir si el consultor es presentado por otro c1iente para quien
ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades publicas u otras organi-
zaciones anuncian publicamente su intenci6n de llevar a cabo un proyecto
de consultoria e invitan a los consultores a manifestar su interes 0 a presen-
tar propuestas. En esa situaci6n, es probable que el consultor no sea el unico
que ofrezca sus servicios.
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Prepsrstivas
el cliente quiere volver a contar con un consultor que Ie clio plena satis-
facci6n en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas
pueden ser muy importantes).
En cualquier caso, el consultor deseara saber par que el cliente 10 ha ele-
gido. Eso no sera dificil.
.
Primeras reunlones
Nunca se insistira 10 bastante en la importancia del comportamiento y
el desempefio del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En
realidad, cuando se reline con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercializaci6n de sus servicios y no
esta seguro de que se concertara un contrato. La primera reuni6n debe con-
siderarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causarle una impresi6n favorable.
EI consultor quiere estar seguro de que se reunira con la persona que
adopta la decisi6n, es decir, la persona que no s610 esta tecnicamente inte-
resada en su cometido, sino que puede tam bien autorizar la realizaci6n de
un estudio preliminar de diagn6stico y que velara por que se faciliten los re-
cursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categoria superior
(director gerente 0 administrador general) de una organizaci6n importante
esta de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizaci6n de consultoria
debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuesti6n de saber quien debe asistir ala primera reuni6n con el cliente
puede plantear un problema si una organizaci6n de consultoria utiliza a un
grupo de consultores (por regia general asociados 0 miembros de muy alta
categoria) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcio-
narios de categoria superior y subaltern a) para ejecutar las tareas. Algunos
clientes conacen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a
ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con raz6n, en que una relaci6n
fructifera entre el consultor y el cliente comienza con las primeras reuniones
y los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quie-
ren trabajar no solo con una organizacion de consultoria, sino con determi-
nadas personas de ella. Toman tambien a mal un metodo que consiste en
que los mejores elementos representan a la organizaci6n de consultoria al co-
mienzo para impresionar a los clientes, pero la realizaci6n de las tareas se
deja en manos de personal de menor capacidad.
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La consultoria de empresas
Objeto de la reuni6n
La reunion es una forma de entrevista de investigaci6n en la que cada
parte trata de conocer a la otra. EI consultor debe estimular al c1iente a que
lleve la voz cantante: quiere que el c1iente hable de su empresa, sus dificul-
tades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conver-
sacion pase de la situacion general a 10 particular y que se concentre al final
en la cuestion real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evalua las
necesidades del c1iente en 10 que respecta a una practica gerencial atinada,
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Preparativos
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La pan.ultona de empresas
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Preparativos
Con excepcion de los casos mas c1aros, que a menudo son una extension del
trabajo realizado en el pasado, no es posible iniciar una tarea inmediata-
mente sin efectuar un analisis preliminar del problema y planificar el tra-
bajo. Es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboracion.
A co ntinuacion se indican las actividades que siguen a la primera reunion.
Si el c1iente esta dispuesto a acceder a que se efecttie un diagnostico pre-
Iiminar del problema 2, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones
relati vas a ese diagnostico y abarcar:
el alcance y objetivo de un diagnostico preliminar;
los registros y la informacion que se han de poner a disposicion ;
a quien se debe ver y cuando;
como presentar al consultor;
las actitudes del personal con relacion a los asuntos que se han de estudiar;
cuando se ha de concluir el diagnostico preliminar y como se han de
presentar las propuestas al c1iente;
la remuneracion por el diagnostico.
Ademas, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de
seleccion. El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir
entre diversas propuestas. En principio, debe ponerselo en conocimiento del
consultor. En algunos casos se aplica un procedimiento regular de seleccion:
las propuestas del consultor se tienen que presentar en una forma predeter-
minada y dentro de un plazo dado. El c1iente se tomara entonces un tiempo
(pOT ejemplo , de 30 a 45 dias) para co mparar las propuestas recibidas y
proceder a su eleccion.
En 10 que respecta al pago por el diagnostico 0 estudio preliminar, la
practica imperante co nsiste en no cobrar un diagnostico muy corto (digamos
de uno 0 dos dias) que el consultor necesita para preparar una propuesta para
el c1iente. Sin embargo, si se otorga el co ntrato, el consultor cobrara al cliente
por el tiempo dedicado a ese diagnostico preliminar. En cambio, si es preciso
preparar un diagnostico preliminar para un trabajo complejo y se requiere
mucho mas tiempo, la opinion imperante en los circulos de los co nsultores
es que el c1iente debe pagar por ese diagnosti co. Esto contribuye a evitar dos
pnicticas que se consideran indeseables:
la practica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diag-
nostico como instrumento de comercializacion (puesto que el consultor
no puede realmente trabajar por nada, otro c1iente pagara por este estu-
dio gratuito); y
la practica de algunos c1ientes de acopiar un considerable volumen de
informacion e ideas de diversos consulto res (a los que se pide que efec-
tuen el mismo estudi o) sin pagar nada por ese servicio profesional.
La practica de los estudios de diagnostico gratuitos, que solia ser bastante
comun en algunos paises en el pasado, tiende recientemfnte a desaparecer.
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ta consultoria de empresas
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Preparativos
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La consultorfa de empresas
Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa
pasada }
presente Situacion del negocio del cliente
futura
Medidas necesarias
y ayuda propuesta
lUras probables que se reflejan en los planes existentes y que evalua el con-
sultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se
deben considerar en una perspectiva temporal -un aspecto positivo actual
puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficien-
cia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la orga-
nizacion del cliente a largo plazo. EI consultor esta particularmente intere-
sado en las oportunidades futuras-; en realidad, el diagnostico detail ado y
las nuevas tareas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas
oportunidades sobre todo. Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, 0 es pro-
bable que se plantee, en un unico sector funcional , el consultor adoptara una
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Praparativos
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La consultoria de empresas
La utilizaci6n de comparaciones
EI co nsultor tie ne plena co nciencia de que cad a orga nizacion cliente es
especia l y debeni ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de re feren-
cia q ue Ie permita n ori entarse en un a evaluacion preliminar nipida de los as
pectos positi vos, defi ciencias, perspecti vas de desa rrollo y mejo ras deseables
EI consultor los podni encontrar haciendo co mparacio nes co n:
las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la o rga ni zacion se ha
deteri orado y si el problema es esencialmente de ti po correcti vo);
los propios objetivos, planes y ni veles del cliente (si el re nd imiento real
no esta a su altura);
otras orga nizaciones co m parables (pa ra evaluar 10 q ue se ha conseguido
en otras pa rtes y si seria posible co nseguirlo en la orga ni zacio n cliente);
los ni veles sectoriales de que ti ene conocimiento la empresa de consul-
toria 0 cualquier otra fuente de datos para efectu ar un a co mparacio n
entre empresas.
U na comparacion de datos bien elegidos con ni veles sectoriales 0 con
datos de orga nizaciones analogas concretas es un instrum ento de di agnosti co
mu y util. Co ntribu ye no solo a una rapida orientac ion, sino tam bien a que
el c1iente co mprenda cual es su situacion real, que a menudo difiere bastante
de 10 que eJ cree.
EI consultor debe efectuar co mparacio nes no solo cuando trabaja co n ci-
fras, sino tambien al evaluar informacion cualitativa (por ejem plo, la estruc-
tura de la organizacion, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la info r-
matica, 0 las tecnicas de estud io de mercado utilizadas). En otras palabras, el
trabajo del consultor se fac iLita en gran medida si puede preguntarse que ni-
veles de rendimiento y que c1ases de problemas va a encontrar norm almente
en el tipo de orga ni zacion a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuesti o n es importante, si el consultor ti ene algun metodo de c1a-
sificacion y de comparacion de las organi zaciones (por ejemplo, por sector,
tipo de producto, dimension, propiedad del capital social, mercados atendi-
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Preparativos
dos, etc.). Para cada categoria debe haber una lista de diversos atributos que
la caracterizan. Las empresas de consultoria bien asentadas tratan de facilitar
a suS consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas
de verificacion para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empre-
sas. A las oficinas mas noveles de la profesion les interesa adquirir 0 ir cons-
titu yendo esa documentacion 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que ini-
cian un estudio de diagnostico suelen tener sus prioridades y meLodos con-
cretas personates. Muchos de ellos empiezan examinando los datos finan-
cieros principales, puesto que estos reflejan el nivel y los resultados de las
actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelacion a la produccion: creen que una simple visita de la fa-
brica es mas reveladora y aporta mucha informacion a un observador expe-
rimentado sobre la calidad de la direccion. Otros prefieren examinar los mer-
cados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacion financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan
la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que
estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diag-
nosti co global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su
contexto y sus perspectivas.
Fuentes de informaci6n
Todo diagnostico atinado se basa en el rapido acopio de informacion se-
lectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar
al cliente. Los datos del diagnostico suelen ser de indole global. AI consultor
5610 Ie interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas impor-
tantes y si Ie ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
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La consultoria de empresas
a el. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo
de la direccion superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y pnic-
ticas generales de gestion que determinan el am biente de trabajo de toda la
organizacion .
Las principales fuentes de informacion para efectuar un estudio preli-
minar de diagnostico son el material publicado y los registros (recuadro 7.2),
la observacion y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos
fuera de la organizacion cliente.
La observaci6n de las actividades y las entrevistas con empleados esen-
ciales son vi tales para reunir informacion . Las visitas de los locales del cliente,
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Preparatlvos
Otros metodos
El metoda descrito en los parrafos anteriores es el utilizado tradicional-
mente por los consultores: el consultor realiza el diagnostico como experto,
utilizando las tecnicas de acopio de datos y analiticas que prefiera, con una
participacion mayor 0 menor del chente. Al acercarse a la fun cion de impul-
sion del proceso a 10 largo de esa linea continua de las diversas funciones de
consultorfa, el cliente y su personal pasan a ser mas activos y el consultor se
concentra en aportar metodos eficaces de diagnostico en lugar de efectuarlo
personal mente.
Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de tra-
bajo para fa identiflcaci6n de los problemas, que s~ pueden organizar como
parte de un program a de perfeccionamiento del personal de direccion OIien-
. tado hacia la solucion de problemas, 0 utihzarse directamente como tecnica
para identificar los problemas que ha de abordar la organizacion. Con este me-
todo de reunion 0 grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus
propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan
sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conj unta y sobre las priorida-
des. Luego tratan por separado de establecer una definicion mas detallada y
de analizar el 0 los problemas principales de cad a lista, prestando atencion a
las relaciones entre los diversos problemas. A continuacion se celebran otras
reuniones, en las que se comparan los analisis individuales, se efectua un ana-
!isis colectivamente conve nido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo 0 co mo un sistema de grupos.
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La consultoria de empresas
Los grupos iniciales pueden ser heterogeneos (de diversos niveles y funcion es
de direccion), con el fin de examinar un problema 0 proceso de la organiza-
cion desde diversos angulos. A la inversa, pueden ser grupos tecnicamente
homogeneos, funcionales 0 departamentales que examinen en principio un
problema desde sus angulos tecnicos especfficos (financiero, organizativo, de
produccion, de dotacion de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo
en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan yar-
monizan las diferentes opiniones y establecen una definicion del problema
que es aprobada por todos los grupos. A menudo es mas eficaz que los gru-
pos exa minen los procedimientos de la organizacion en lugar de tareas y
dependencias fragmentadas.
La direccion puede decidir que en estas actividades de grupo participe
algun consultor externo 0 interno. La. participacion del consultor puede ser
moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que
quiza se han pasado por alto y los errores metodologicos que podrian con-
ducir a falsas conc1usiones.
El empleo del metodo del grupo va a menudo precedido de una expli-
cacion exhaustiva de los metodos de diagnostico, solucion de problemas y
mejora del rendimiento. Si procede, el consultor proporciona asimismo in-
formacion tecnica sobre el problema objeto de examen (por ejemplo, datos
de organizaciones analogas con fines de comparacion) 0 ayuda a reunir la
informacion a partir de la cual puede co menzar a trabajar el grupo.
EI diagnostico propio de empresarios 0 directores individuales es otro
metoda que se ha utilizado para ayudar a las pequefias empresas en diversos
paises. EI consultor se rellne con un grupo de propietarios 0 directores de pe-
quefias empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnostico
adaptado a sus necesidades y explica el metoda que se va a utilizar. Luego
queda a disposicion para examinar los resultados del diagnostico y las pro-
puestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios
pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indica-
dores caracteristicos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los fac-
tores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacion decidinin
individualmente 0 como grupo las \ineas de accion que ha de seguir cada
empresa. Al consultor se Ie puede contratar para que coopere en trabajos
complementarios de grupo 0 para que trabaje aisladamente con miembros
individuales del grupo (vease tambien el capitulo 18).
El autodiagnostico puede ser realizado individual mente por la empresa
c1iente desde el comienzo. El consultor puede facilitar listas de verificacion e
instrumentos metodologicos al c1iente. 0 el c1iente aplica su propio metoda
de diagnostico basado en la experiencia y las pnicticas de la industria y la
funcion del consultor estriba en verificar el autodiagnostico del c1iente para
completarlo y darle precision. EI consultor ayudaria asimismo al c1iente a
considerar su empresa desde una perspectiva mas amplia.
En la seccion 4.6 se describen otros metodos y enfoques.
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Preparativos
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Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro
secciones siguientes:
seccion tecnica;
seccion relativa al personal;
seccion relativa a los antecedentes del consultor;
seccion de las condiciones financieras y de otra indole.
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Preparativos
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Presentaci6n de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la pro-
puesta, sino entregarsela en mana al cliente en una reunion que comienza
con una breve introduccion oral (y visual, si procede) del resumen del in-
forme. EI consultor esta dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo
del encargo propuesto. Si el cliente desea y esta dispuesto a empezar, existen
obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos esta-
blecidos estan vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede
no ser facil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente desearia que se ado pte una decision
antes del final de la reunion, el cliente puede tener buenos motivos para no
tomarla. No se 10 debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desem-
peno es 10 suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con res-
pecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacion oral, 0 si no
quiere ninguna presentacion oral, el consultor debe entregarle el informe sin
insistir en que se celebre una reunion.
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Preparativos
iIe
vaIoras y normas cuIturIIIea.
~::e:de divarsaa personas de
Ia organizaci6n clienta con respecto a los
y reacciones probables anta eI ancargo.
mejoras fuentas de informaci6n intema. Fuentes an las que no .. puede
Negociaci6n de la propuesta
EI cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor,
pero quiza no Ie satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo,
considera que puede desempefiar un papel mas activo del previsto por el
consultor y ocuparse personalmente de diversas ta(eas que no requieren el
empleo de un experto externo costoso, 0 desea sugerir un calendario distinto.
Es normal revisar esos y otros aspectos tecnicos analogos de la propuesta y
hacer cambios si el consultor esta en condiciones de modificar su enfoque.
En 10 referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de
alta caJidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un mar-
gen minimo de negociaci6n en los paises donde esta es la forma habitual de
pro ceder (vease el capitulo 26).
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La consultoria de empresas
Acuerdo verbal
EI cliente otorga Ull acuerdo verbal, despues de haber examinado la pro-
puesta escrita del consultor 0 incluso sin haber examinado una propuesta, si
considera que el consultor es la persona adecuada y aplicara el metodo pro-
fesional requerido. El acuerdo verbal se utilizo ampliamente en los primeros
decenios de la consultoria de empresas, pero en la actualidad se tiende a uti-
lizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente
en el poder de la palabra escrita y de los textos juridicos les sorprenderia
saber que incluso en la actualidad numerosas consultorias se Bevan a cabo
sobre la base de acuerdos verbales.
182
Lea panel COIltIlIMt8I Cel COIII'' ' ' Y
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Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (tambien Hamada carta de compromiso, de nom-
bramiento, de confirmacion 0 de intenciones) es la forma imperante de
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La consultoria de empresas
Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el em pi eo de un contrato escrito
de consultoria debidamente firmado por las partes. La ley 0 el propio regla-
mento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios
extern os (asi sucede en casi todas las organizaciones publicas y organismos
internacionales y en muchas empresas privadF)' A menudo es la mejor forma
de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios juridicos y mercan-
tiles diferentes y podrian facilmente interpretar mal sus intenciones y acti-
tudes reciprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el
caso de cometidos importantes y dificiles que entranan a muchas personas
diferentes tanto dellado del cliente como del lado del consultor.
La practica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de
contrato. La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexi-
bles y aceptan diversas formas de contrato. Sin embargo, no deben subesti-
mar la necesidad de consultar a su abogado si un cliente les propone una
forma nueva y poco habitual de contrato.
Por 10 general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un con-
trato en regia. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrarselo a su
abogado y recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su mision. De
esa manera, podra formular las propuestas de manera que se puedan incluir
directamente en el cuerpo del contrato, 0 adjuntarlas a el sin que se tenga
que introducir ninguna modificacion sustancial.
Una oficina de consultoria debe tener tambien su modelo de co ntrato,
que se utilizani con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan
que el consultor les proponga uno.
Flexibilidad prevista
EI proposito de concertar un contrato es proporcionar una orientacion
clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto
implica cierto grado de imaginacion y flexibilidad .
En cualquier etapa del cometido, la indole y la magnitud del problema
pueden transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser mas urgentes.
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Preparativos
Contrato psicol6gico
En una epoca en que hay cad a vez mas caracteristicas de nuestras vidas
que estan reguladas y restringidas por la legislacion, yen que los contratos en
regia se hacen cada dia mas comun es en los sectores profesionales, es uti I se-
flalar que el aspecto juridico formal de la concertacion de un contrato no es
el principal. Hemos explicado por que se puede requerir un contrato en regia
bien redactado. Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores
eneargos de eonsultoria son aquelJos en que existe otro tipo de contrato,
que no esta codificado en ningun documento y que no resulta facil de des-
cribir: un contrato psicologico, con arreglo al eual el consultor y el cliente
cooperan en un ambiente de co nfianza y respeto, en la cree ncia de que el
metoda aplicado por la otra parte es el mejor para que la misi o n de con-
sultoria se co mplete can exito. Ese contrato no puede ser sustituido ni
siquiera por el documento juridico mas perfecto.
I D. Maister: How clients choose . en Managing lhe prafessional sen'ice firm (Nueva York,
The Free Press, 1993). pag. 11 2.
2 Se utilizan di versas palabras 'j cXpreslones: diagnostico proliminar del problema, estudio
de diagnostico, estudio gerencial, examen de diagnostico, examen de consultoria, evaluacion de
diagn6stico, estudio pilato 0 experimental. evaluacion de la empresa, auditoria de la empresa, etc.
) Clasificaciones analogas, can datos del rendimiento empiricos 0 recomendados, se pucden
obtener de ingenieros consultores. suministradores del equipo, ce ntros de informaci6n, institu-
tos sectoriales de investigaci6n. centros de comparacion entre empresas y otras fuentes.
, Para un examen mas detallado de la selecci6n de consultor. con inclusi6n de diversos pro-
cedimientos. criterios y formas de contrato. vease M. Kubr: HoII' 10 seleCl and lise consl/llal1ls:
A client 's gllide (Ginebra. OIT. 1993).
I Gllidelines fo r Ihe lise of conSlillants by World Bank borrowers and by Ihe World Bank as
execllling agency (Washington, DC, Banco Mundial. 198 1), pag. 14.
6 Veanse tambien Kubr, op. Cil., caps. 4 y 6: H . L. Shenson: The COntraCI and fee- selling gllide
for consullants and profeSSionals (Nueva York, Wiley, 1990); y N. Pyeatt: The consullanl 's legal
guide (Washington. DC. Berm ont Books. 1980).
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