Idologies et pratiques managriales: Recebido: 01.10.

13
Aprovado: 21.11.13

du taylorisme la prcarisation
subjective des salaris

Danile Linhart* * Directrice de

recherches mrite
au Centre national
de la recherche
scientifique
Rsum: Cet article dveloppe lide que tout nouveau modle capitaliste dorganisation du travail (CNRS). Laboratoire
produit une rhtorique idologique et morale destine lgitimer une forme de mise au travail qui Genre, Travail,
savre contradictoire lessence des dmocraties politiques, savoir que chaque individu sappar- Mobilits, Centre
de Recherches
tient lui-mme. Taylor et Ford ont fait de grands efforts pour convaincre lopinion publique quil
Sociologiques et
ny avait pas de conflits dintrts entre les ouvriers et leurs patrons, tout en attaquant systmati- Politiques de Paris.
quement leurs ressources dans le cadre dun rapport de forces bien rel. Le management moderne Universit de Paris
franais suit la mme voie et cherche sduire et convaincre les salaris tout en dveloppant une 10 Nanterre.
<Daniele.linhart@
stratgie de prcarisation subjective fonde sur une politique de changement perptuel pour les gtm.cnrs.fr>.
dstabiliser.
Mots-cls: Taylor, Ford, idologie, management moderne, prcarisation subjective.

Prsentation

L
e management franais sest fix pour mission de mtamorphoser ses salaris
de manire les rendre plus adapts aux nouvelles donnes de la concurrence
conomique et plus rcemment aux contraintes du capitalisme financier. Car il
est dans son ensemble convaincu quil a en hritage de la priode antrieure, notam-
ment celle des Trente Glorieuses, une population de salaris plus rtive, plus rebelle,
plus difficile manager que celle des autres pays occidentaux concurrents. Il a cette
conviction, partage par une bonne partie de lopinion publique, que les salaris fran-
ais sont enclins se mettre dans les rails de la contestation, de la confrontation, voire
de la lutte des classes, quils sont farouchement arc bouts autour de leurs acquis,
avec une solide propension faire grve ou encore quils nen font qu leur tte,
persuads davoir toujours raison (selon la logique de lhonneur professionnel, dont
parle Philippe dIribarne, 1989). Il faut dire que les salaris franais cumulent histori-
quement bien des travers du point de vue de leurs employeurs; la France est un pays
o le parti communiste a reprsent une relle force politique dans laprs guerre,
o le syndicalisme (particulirement la CGT) tait fortement conflictuel, o le travail
cristallise plus vivement quailleurs les passions ( Davoine & Mda, 2008), reprsente
un enjeu politique, symbolique, plus prgnant, et o la rduction de la dure du travail
est parmi les plus fortes. Il y a parmi les dcideurs politiques depuis les annes 80 une
relle tendance considrer que les Franais sont enclins en faire le moins possible

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 et quils doivent rviser srieusement leur rapport au travail. Cela a commenc avec
1. Yves Montand lmission Vive la crise anime par Yves Montand1 et relaye par Libration (le 22 f-
dnonait lgosme
des Franais qui
vrier 1984 ), sest poursuivi avec lallocution du premier ministre Raffarin au Qubec
refusent de consentir incitant les Franais se remettre au travail (La France ne saurait tre un pays de parcs
les efforts pour
prserver le pays
dattraction), plus tard Nicolas Sarkozy reprendra cette thmatique de la ncessit de
de dun dclin rhabiliter la valeur travail. Le phnomne des 35 heures a largement amplifi cette
conomique.
perception dun pays o on se laissait aller des attitudes frisant la paresse. Limpor-
tance du secteur public et du nombre des fonctionnaires, de mme quun code du
travail et une prise en charge sociale encore protecteurs renforce cette perception
dune population de salaris privilgis et mme souvent trop assists.

Pour que la France garde sa place au rang des nations puissantes, quelle conserve ses
entreprises, et ses emplois, il faut donc inaugurer une autre re. Et produire dautres
salaris, dots dun autre rapport au travail, dune autre vision du monde. Car les
transformations conomiques mondiales impliquent imprativement des manires
de produire biens et services qui intgrent des exigences de flexibilit, mobilit, rac-
tivit, loyaut, rceptivit aux consignes, acceptation de prise de risques, cest--dire
autant de remise en cause des formes antrieures de mobilisation au travail. Pour as-
seoir un nouveau mode de mise au travail, il convient alors de formater dune manire
bien spcifique les salaris franais, et ce dautant plus quils sont a priori plus loigns
que bien dautres populations de salaris, de ces qualits ncessaires, de cette forme
demployabilit recherche.

Lanalyse des diffrents modles de mise au travail au cours de lhistoire nous en-
seigne que toute nouvelle forme dorganisation du travail ncessite un type particulier
de salaris, de mode de vie et mme de socit et quelle saccompagne dune rhto-
rique idologique et morale spcifiques lgitimant le modle.

1. Le salariat: une enclave dans toute socit dmocratique.

Le discours de lgitimation du taylorisme et du fordisme

Pierre Rosanvallon dans son cours Le dsenchantement de la dmocratie: histoires et

formes dun sentiment au Collge de France (2004), cite Stendhal. Celui-ci crivait en
effet dans son pamphlet Un nouveau complot contre les industriels, publi en 1825:

Pendant que Bolivar affranchissait lAmrique, pendant que le capi-

taine Parry sapprochait du ple, mon voisin a gagn dix millions
fabriquer du calicot; tant mieux pour lui et pour ses enfants. Mais
depuis peu il fait faire un journal qui me dit tous les samedis quil
faut que je ladmire comme un bienfaiteur de lhumanit. Je hausse
les paules. Les industriels sont peut-tre des gens honorables mais
ils ne sont pas des gens hroques.

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Stendhal identifie de faon magistrale cette propension des industriels, des employeurs
se faire reconnatre comme des bienfaiteurs de lhumanit, comme uvrant pour le
bien gnral, pour lintrt commun.

Cette orientation a accompagn toute la mise au travail capitaliste. Car il faut justifier
ce fait inconvenant dans une dmocratie politique que des individus soient contraints
de renoncer au libre usage deux-mmes, leur libre arbitre, pour se soumettre
une logique, une volont qui leur est extrieure. Le temps (de travail) du salari ap-
partient en effet son employeur qui la achet dans le cadre du salariat. Le salari
doit accepter de se dpossder du libre usage de son propre temps, il doit accepter
de travailler en fonction des consignes et objectifs fixs par son employeur. Comment
refuser de voir quil y a l un contentieux inpuisable et que lon se trouve, avec ce
contrat salarial de dpendance, dans une vritable enclave inapproprie la logique
dmocratique qui veut que tout individu sappartient ? Chaque personne au travail
a ses propres intrts sur lesquels elle doit veiller. Chaque personne a galement un
point de vue sur la manire dont elle souhaiterait sy prendre pour faire son travail,
en fonction de son mtier, de sa professionnalit, de son exprience, de sa sensibilit,
de sa personnalit, de son rapport au monde, de son thique personnelle. Mais, lem-
ployeur veut que les personnes quil paye, dont il a achet le temps de travail et les
savoirs, travaillent de faon atteindre la productivit, la qualit et donc la rentabilit
les plus fortes possibles.

1.1 Taylor et le sens de lintrt gnral

Cela choque, sans doute maintenant, que lon puisse penser Taylor (dont le nom est
associ lclatement des mtiers, la dqualification, lhyperspcialisation, au travail
en miettes et lautoritarisme ) comme un bienfaiteur de lhumanit.

Mais Taylor sest donn beaucoup de mal pour justifier sa dmarche et lui donner les
allures dune rforme majeure qui associe progrs conomique et progrs social. Il
est vrai que lorganisation scientifique du travail a permis des augmentations subs-
tantielles de productivit, ouvrant une consommation plus abondante moindre prix
pour le march amricain auquel les ouvriers avaient accs grce des rmunra-
tions plus leves. Mais avec une terrible contrepartie qui tait une dpossession
de la matrise du travail, car comme lcrit avec enthousiasme le deuxime prfacier
du livre crit par Taylor (1956) lui-mme et intitul, La direction scientifiques des
entreprises:

[...] ce que Taylor nous demande, cest dabandonner temporaire-

ment chaque jour, cette indpendance desprit, daccepter de faire
partie dun groupe dans lequel notre travail est forcment limit

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 et spcialis, pour produire mieux et pouvoir profiter, le reste du
temps, notre guise, de cette production supplmentaire, qui est le
rsultat de notre effort (Taylor, 1956: 12).

Linvention de Taylor consiste transformer des ouvriers de mtier en excutants et

en consommateurs. Il est intressant danalyser comment il a fait la promotion de sa
mthode en dveloppant des points forts et bien rels, lui permettant de prsenter
comme un pas en avant, un progrs dcisif ce qui correspondait de fait une attaque
en rgle du registre professionnel des ouvriers, les plongeant dans un tat de soumis-
sion et de dpendance hirarchique inou pour lpoque. On tentera de faire de mme
pour Ford avant de soumettre le modle managrial moderne au mme exercice.

Dans largumentation de Taylor, on trouve plusieurs registres. Dabord celui de la paix

sociale, de la rconciliation entre ouvriers et patrons. Il part dun constat, celui de
lexistence dune lutte strile entre patrons et ouvriers. Il pingle en effet la flnerie
systmatique des ouvriers, qui nest que la consquence dune msentente et qui
suscite une rpression patronale; il se veut juste et mesur dans lanalyse quil en fait:

La plus grande part de flnerie systmatique est accomplie par

des ouvriers qui ont pour objectif raisonn de maintenir leurs em-
ployeurs dans lignorance de la qualit de travail quils peuvent nor-
malement effectuer (Taylor, 1956: 29).

En effet, si le patron dcouvre que louvrier est capable de faire plus de travail quac-
tuellement, il trouvera tt ou tard un moyen de lobliger le faire en naugmentant pas
son gain ou en laugmentant trs peu. Taylor comprend que les ouvriers se situent
dans un rapport de force, un conflit dintrts bien rel, bien concret avec leur patron.
Et cest cela quil veut radiquer. On voit trs prcisment quil cherche se substituer
aux ouvriers pour dfinir leur place quels sont leurs intrts. Il ne met pas en cause
leur honntet (ceci est le point de vue honnte de louvrier moyen dans pratiquement
toutes les professions) mais il veut montrer quils sont dans lerreur, quils nont pas
compris, quils se trompent: ce prjug adopt par la classe ouvrire est fallacieux
crit-il (idem: 35). Il ne prend videmment en considration quune dimension de la
ralit, le fait que plus de productivit peut entrainer une croissance et plus demploi
chaque fois quil y a eu augmentation de la production il y a eu plus de travail pour
un plus grand nombre dhommes (ibidem: 37). Mais il fait limpasse sur le fait que la
flnerie est une arme ouvrire dans le cadre dun rapport de force. Car ce que veut pr-
cisment radiquer Taylor cest la possibilit pour les ouvriers de sopposer, dimposer
quoi que ce soit au patron. Il veut y arriver au nom ce quil met en avant comme lint-
rt commun, cest dire la progression des emplois et de la consommation pour tous. Il
veut montrer que les ouvriers mconnaissent leurs vritables intrts, et font obstacle
au dveloppement de la consommation pour tous. Il y a va de la morale:

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 Toute association dhommes quil sagisse dun groupe douvriers
ou dun groupe de capitalistes et dindustriels, ou tout autre groupe
quelconque, tout groupe, dis-je, qui dlibrment, restreint la pro-
duction dune industrie vole, par ce fait mme; la peuple crit-il
(Taylor, 1956: 41).

Et il enfonce le clou:

Je veux faire comprendre que je crois que cest un crime pour un

industriel de limiter la production pour maintenir les prix et cest
galement un crime pour louvrier dagir de mme pour toute autre
raison (Taylor, 1956: 41).

Sa grande ide, sa trouvaille pourrait-on dire, cest dinterposer la science entre des
ouvriers et les patrons qui nadoptent pas une attitude, une stratgie raisonnables
mme de leurs points de vue. La science permettra de rsoudre le contentieux au
profit de tous. Cest un moyen trs efficace et trs sr de rendre les hommes plus ef-
ficients quils ne le sont actuellement et ceci sans leur donner une plus grande charge
de travail (ibidem: 39).

On voit luvre nombre de registres quon retrouvera chez Ford et les adeptes du
management moderne: la morale, lobjectivit, la scientificit, la neutralit, le bien
commun, lhumanit dans une mme unilatralit, cest--dire en niant toute une
partie de la ralit, le savoir, les intrts divergents, le rapport de force, la ncessi-
t pour les ouvriers de disposer de contrepouvoirs pour ne pas subir, dans un tat
de dpendance totale, le diktat patronal. Taylor, svertue ainsi nier la dimension
politique du travail pour nen retenir que la dimension technique, ou morale, afin de
crer les conditions unilatrale dun consensus. Car il passe sous silence ce fait que la
science sera mise en uvre par le patron. Il a dcid, en effet, que ce serait au patron
de mobiliser cette science, ce qui suppose de dpossder les ouvriers de leur mtier.
Or, dtenir un mtier permet dimposer des tarifs et de faire obstacle la volont du
patron. La question est dimportance et reste dactualit: celui qui connat le travail est
en position de simposer; il dispose dun atout de taille que prcisment lorganisation
scientifique du travail veut radiquer, soi-disant pour le plus grand bien de tous, au
nom de la morale et grce la science qui est pure objectivit et neutralit.

La science implique de fait une nouvelle rpartition de la responsabilit du travail

entre la direction et les ouvriers plus quitable que celle que nous constatons dans
les modes courants de direction (ibidem: 48). Il sagit en fait dun pur transfert de la
responsabilit des ouvriers vers celle de la direction. Ce qui ntait pas quitable au-
paravant car prsent comme unilatral, le devient ds lors que cette fois ce sont les
patrons qui dtiennent eux seuls cette responsabilit que leur confre lapplication

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 de la science. La direction dtenant le monopole du savoir va instruire les ouvriers
pour les guider dans leurs tches, et cela sappellera la coopration.

Et, preuve, selon de Taylor, de lhonntet et limpartialit du systme, la suppression

de la flnerie permet une augmentation de salaire de 30 100%. En permanence,
dans son livre, Taylor revient sur la ncessit de concilier les intrts de toutes les
parties prenantes,

il est en effet sage de dire que lon ne doit pas prendre en consi-
dration les systmes de direction qui ne donnent pas satisfaction
dune faon permanente la fois aux patrons et aux salaris, qui ne
mettent pas en vidence le fait que les intrts des deux parties sont
identiques et qui namnent (Taylor, 1956: 54).

Il ne sagit pas de critiquer en soi lide dune tentative de rapprochement, dune re-
cherche dquilibre entre les intrts et les valeurs des uns et des autres. Mais pour
concilier, rconcilier, trouver des quilibres et donc passer des compromis, il faut ac-
cepter lide bien ancre dans le rel, dune divergence, dun antagonisme. Or tout
lart et largumentation de Taylor vise rendre cette ide amorale, et de la prsenter
comme scientifiquement fausse. Taylor se place au-dessus de la mle, et veut dsa-
morcer toute critique, toute contestation possible.

Pourtant, ce quil met en place est une machine de guerre redoutable contre les ou-
vriers. Ils les dpossdent sciemment et systmatiquement de ce qui constitue leur
force, leur identit, et leur pouvoir, savoir leur mtier, et leurs connaissances. Il a,
lvidence, choisi son camp. Son approche fonde les bases dune domination patro-
nale sans appel.

Devant les membres de la commission denqutes de la Chambre des reprsentants

amricaine (il a t accus par les syndicats de casser les mtiers), il consacre beau-
coup de temps expliquer que la rforme organisationnelle quil prconise a des ef-
fets quivalents sur les ouvriers et la direction, quelle leur impose des contraintes
dune nature comparable. Ces passages sont particulirement importants et clai-
rants, car ils montrent bien quel point il est dcisif pour Taylor de parvenir faire
accepter comme fair, cest--dire juste, honnte, cette dpossession des ouvriers qui
correspond une nouvelle rpartition des missions, des responsabilits et du travail
entre les ouvriers et leur direction, extrmement exigeante pour cette dernire.

Le quatrime principe de direction scientifique est peut-tre le plus

difficile comprendre pour la moyenne des gens. Il consiste en une
division presque gale du travail dans lentreprise entre louvrier
dun ct, et la direction de lautre. Cest--dire que le travail qui,
dans lancien systme, est accompli pratiquement en totalit par

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 louvrier est, dans le nouveau, divis en deux parties: lune de ces
parties est dlibrment prise en charge par ceux qui font partie de
la direction Dans un atelier, quand on dirige lentreprise suivant
le nouveau systme, il ny a pratiquement pas un seul acte accom-
pli par louvrier qui ne soit pas prcd et suivi par quelque acte
accompli par quelquun se trouvant du ct de la direction (Taylor,
1956: 89).

Il allgue plusieurs reprises que ces tches imposes aux directions reprsentent
une contrainte lourde quils nacceptent pas si facilement:

Invariablement, nous constatons une trs grande opposition de la

part de ceux qui font partie de la direction accomplir leurs nou-
veaux devoirs et comparativement une trs faible opposition de
la part des ouvriers cooprer en accomplissant leurs nouvelles
tches (Taylor, 1956: 82).

On trouve un hymne labstraction:

Lhomme qui se sert de rgles calcul, qui connat la science de la

coupe de mtaux, bien quil nait jamais vu un travail donn, peut
faire excuter le travail mieux que ne le fait un mcanicien exp-
riment qui a t spcialis pendant de nombreuses annes dans
lusinage des pices de cette machine particulire (Taylor, 1956:
184).

Sur la base darguments psychologiques, il met mme en garde contre le travail en

quipe:

Quand des ouvriers travaillent en quipe et ne sont pas considrs

comme des travailleurs indpendants les uns des autres, ils perdent
ambition et initiative. Une analyse pousse a montr que quand des
ouvriers sont runis en quipe, chaque membre du groupe devient
moins efficient que quand son ambition personnelle est stimule
(Taylor, 1956: 142).

Se proccuper du bonheur des ouvriers, prtendre un systme quitable, juste et

orient vers le bien commun, invoquer la science, labstraction, lobjectivit, la neutra-
lit, dvaloriser les connaissances acquises grce lexprience, miser sur lambition
personnelle, ces attitudes ne sont pas sans rappeler bien des allgations, argumenta-
tions accompagnant le management moderne. Loin de se prsenter comme le consul-
tant quil tait alors au service des directions dentreprise, Taylor se positionne devant
les membres de la commission denqute et devant lopinion publique qui lira son
livre, comme un homme de science, bienfaiteur et proccup de la paix sociale et du
bien tre commun, un homme qui a mis le travail la porte de tous. Faisant limpasse

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 sur le fait quil a invers le rapport de force entre les ouvriers et leur patron, en trans-
frant vers ce dernier le savoir ouvrier, permettant ainsi une domination quil voulait
absolue puisquil a inscrit la contrainte et le contrle dans la dfinition mme des
tches. Louvrier est dsormais pris en main, il est agi par lorganisation du travail (agi
et contrl par elle). Le travail pourra se drouler ainsi uniformment indpendam-
ment des tats dme, des tats desprits des savoirs, de lexprience des ouvriers. Il
ne dpendra que de la conception abstraite ralise par des ingnieurs. La dimension
cognitive du travail a chang de camp, le travail appartient dsormais la direction et
ceux qui travaillent pour elle.

1.2 Ford: un pas de plus dans la mauvaise foi.

Lenchanement des contradictions

Henry Ford introduira les premires chaines de montage dans lindustrie pour la pro-
duction des automobiles, lui aussi au nom de la prosprit amricaine. Lui aussi cri-
ra pour propager son modle et le lgitimer. Dans Propos dhier et daujourdhui
(1926) notamment, il affirme

Chaque fois que vous tolrez quun ouvrier produise moins que ce
que son salaire reprsente, vous encouragez la baisse de son salaire
rel et vous faites en sorte quil lui sera encore plus difficile de ga-
gner sa vie. Vous ne sauriez causer plus grand tort un ouvrier quen
lui permettant de tirer au flanc. La raison en est vidente, moins un
homme produit et moins nombreux seront ceux qui auront besoin
du fruit de son travail (Ford, 1926: 134).

Comme son prdcesseur, il se pose en dmocrate respectueux des droits individuels,

soucieux du bien-tre de ses ouvriers, de la prosprit conomique tout en se prsen-
tant comme un homme dindustrie, rationnel, qui veut en avoir pour son argent. Il
lui faut tre exigeant vis vis de ses ouvriers, veiller ce quils soient efficaces et ren-
tables en permanence, tout en prtendant trouver des rgles du jeu qui satisfassent
toutes les parties. Il se veut fair (honnte, juste) comme prtendait ltre Taylor
dans les pas duquel il sinscrit. Mais il fera encore progresser la domination que lem-
ployeur exerce sur ses ouvriers. Dans deux sens, en empitant sur leur vie prive par
un contrle quil prtend paternel mais qui nen est pas moins imprieux; et en accen-
tuant le contrle de leur rythme de travail par linstauration des chaines de montage.
Cest surtout ce dernier aspect que lon a retenu et il la lui-mme bien mis en vi-
dence dans ses crits.

Notre premier progrs dans le montage consista apporter le travail

louvrier, au lieu damener louvrier au travail. Aujourdhui, toutes
nos oprations sinspirent de ces deux principes. Nul homme ne doit

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 avoir plus dun pas faire; autant que possible, nul homme ne doit
avoir se baisser (Ford, 1929: 90).

Avec la chane, instaure en 1913, les ouvriers sont fixs sur place et ce sont les pices
qui dfilent selon un ordre squentiel, dans un flux ininterrompu, pour tre travail-
les. Cette innovation majeure implique une rorganisation de lentreprise car il faut
assurer une standardisation et homognisation de toutes les pices qui entrent dans
lactivit de montage. Le rythme devenait une obsession pour le personnel et la ma-
ladie nerveuse qui en dcoule tait appele fordite par les ouvriers. (Ce que nous
appelons le stress de nos jours).

On observe alors une vritable rpulsion pour ce nouveau mode de travail qui se
concrtise dans un turn-over phnomnal de 380%. En effet, les journalistes de
lpoque rapportent que les ouvriers qui attendaient dans de longues files dattente
dtre embauchs dans lusine, quittaient les chaines au bout dun laps de temps trs
court, en hurlant que ctait des conditions de travail intenables et quil fallait tre fou
pour accepter de travailler dans ces conditions. Ce turn-over pose des problmes de
rgularit de la production et cote cher lentreprise et il faut trouver absolument
une parade pour stopper lhmorragie.

La vritable parade sera trouve dans le niveau de salaire qui correspond une com-
pensation value comme suffisante. Le 5 janvier 1914, Ford dcide, en effet, de dou-
bler la paie, de passer dune rmunration denviron 2,5 dollars pour une journe de
neuf heures 5 dollars pour huit heures.

Cette stratgie, destine fidliser une main-duvre malgr des conditions de travail
juges lpoque trs pnibles voire insupportables, sera nie en tant que telle. Henry
Ford crit en effet:

Aprs bien des annes dexprience nous navons pas constat que
le travail rptitif fut prjudiciable louvrier. Le fait est quil semble
mme entraner une meilleure sant, physique et mentale que le
travail non rptitif. Si les hommes naimaient pas leur travail, ils par-
tiraient (Ford, 1929: 139).

Car ce que cherche Ford cest mettre en avant une philosophie, une thorie cono-
mique vise universelle. Dans Propos dhier et daujourdhui, il crit en effet:

Lindustriel qui rmunre le travail de ses ouvriers au plus bas et

qui en change de largent de ses clients ne verse que le salaire
minimum, a un comportement identique celui du maon qui ne
pose que la moiti des briques quil pourrait poser. Mais plus dun
industriel croient sincrement quils paient, en salaire, le maximum

Revista Sociedade e Estado - Volume 28 Nmero 3 Setembro/Dezembro 2013

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 de ce que leurs entreprises peuvent supporter. Cest peut-tre vrai
mais personne ne sait ce quil peut payer tant quil na pas essay.
En 1915, nous avons fait pass chez Ford le salaire horaire de deux
dollars et 45 cents 5 dollars minimum, par jour. Cest ce mo-
ment que nos affaires ont pris de lexpansion car ce jour l nous nous
sommes crs un grand nombre de clients pour nos automobiles et
en second lieu nous avons dcouvrir tellement de manire dco-
nomiser sur les cots que nous avons t trs vite en mesure de
baisser les prix. Ce qui tait une pratique visant faire accepter des
conditions drastiques aux ouvriers devient un principe conomique
de prosprit et moralit (Ford, 1992).

John Bellamy Foster relate ce propos une anecdote publie lpoque dans The
Nation, et rapporte par Keith Sward (1968):

En 1923, deux grands oprateurs de Wall Street en vinrent vo-

quer ce Barnum industriel. Ford parle comme un socialiste, dit lun
deux. Certes, mais il agit comme lun des ntres, lui rplique cal-
mement lautre, et il sen tire trs bien comme cela.

On peut en effet considrer que les nombreux crits et discours de Henry Ford mettent
en scne dune faon trs particulire une ralit qui a sa propre logique. On est dans
une logique de story telling, comme celles quanalyse Christian Salmon (2007).

Henry Ford a considrablement augment les salaires pour fidliser sa main-duvre

alors que lorganisation du travail qui lui est impose est rpulsive, mais, ce tarif l, il
veut tre certain den avoir pour son argent, il veut sassurer que les ouvriers mritent
leurs salaires, non seulement en se soumettant aux contraintes de la chaine, mais
en adoptant un mode de vie, qui correspond bien ces contraintes et qui assurera
un bon tat de leur force de travail. Ford veut procder ainsi non seulement une
standardisation des pices qui entrent dans la production mais une standardisation
galement de la vie de ses ouvriers et initie un contrle troit de leur vie. Il dit dans
My philosophy of industry, an authorized interview by Fay Leone Faurote (1929), que
pour quune production tourne bien il faut que les outils et lusine soient propres,
les indicateurs prcis, les mthodes elles aussi prcises et il faut aussi des gens, avec
une vie domestique qui tourne bien, des gens qui pensent correctement, qui vivent
correctement, normalement.

Et pour cela, il met sur pied un Dpartement de sociologie o des inspecteurs sont
chargs daller vrifier au domicile priv des ouvriers quils respectent bien les condi-
tions dhygine et de moralit, qui sont ncessaires pour mriter le five dollars. Sinon,
le travailleur reoit uniquement un salaire de 2,5 dollars. Ainsi, durant les deux pre-
mires annes dapplication, 28% des travailleurs se sont vu refuser laccs au pro-

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gramme. En 1917, lquipe des inspecteurs est compose de 52 inspecteurs rguliers
et 14 membres spciaux. Lide quun mode dorganisation industriel implique mode
de vie spcifique de la part des employs est particulirement bien concrtise par
Ford. Il avait pour ambition de faire merger un ouvrier nouveau, adapt physique-
ment ses chaines de montage, grce une pouse qui doit bien le nourrir, le tenir et
savoir faire des conomies pour acheter la voiture produite dans ses usines. Les ins-
pecteurs prodiguaient des conseils en matire dittiques, ils proposaient des menus
types concocts par Henry Ford lui-mme qui tait vgtarien, et des conseils pour
tenir le budget et faire de conomies.

Ford a trs vite compris limportance de la communication. Il cre rapidement un

journal dentreprise, Ford Times qui encourage les travailleurs travailler dur et qui
fait une critique acerbe des mauvais ouvriers qui gaspillent leur argent en boissons et
sorties. En 1919, il rachte le Dearborn Independant, un journal local, mais qui tirera
jusqu 700 mille exemplaires. Il signe rgulirement des ditoriaux promouvant sans
cesse lide dune communaut dintrts dans lindustrie entre tous ceux qui y parti-
cipent, quils soient la direction ou sur la chane.

2. La stratgie managriale franaise:

sduire et prcariser subjectivement pour dominer

En France, dans lhistoire rcente, on distingue diffrentes phases qui constituent au-
tant de tentatives de la part des employeurs doprer une mtamorphose identitaire
de leurs salaris pour les dominer. On distingue la priode du tout participatif, puis
celle de la persuasion et de loffensive thique, adoss celle de la prcarisation sub-
jective, qui prcde celle de la prise en charge affective.

2.1 La bataille participative

Dans les annes 80, les entreprises franaises, notamment les plus grandes dentre
elles, ont dvelopp de multiples dispositifs participatifs. Il faut dire que la priode
tait particulire, les socialistes venaient darriver au pouvoir, et les lois Auroux (du
nom du ministre du travail socialiste) visaient en 1982 donner de nouveaux droits
aux travailleurs. Parmi celles-ci, le droit dexpression direct et collectif leur donnait la
possibilit dmettre des vux et avis sur les conditions et lorganisation de leur travail.
Le patronat a tout dabord cri aux soviets, tout en se conformant la loi et a vu as-
sez rapidement quil pouvait tre intressant de mettre la hirarchie en dialogue avec
les salaris runis au sein de leur collectif naturels. Lintention tait de sortir dun tat
endmique de confrontation, dhostilit permanente pour faire advenir une situation
plus consensuelle dans lentreprise. Lide dinstaurer une pacification interne via le
dialogue, les changes, et une certaine forme de coopration sest ancre dans lesprit

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 des responsables dentreprise. Lenjeu tait clairement damener les salaris renoncer
leurs propres valeurs politiques, citoyennes et professionnelles (autour de questions
aussi fondamentales que le travail bien fait, le travail utile, la possibilit de travailler se-
lon les rgles du mtier, les rgles de lart) et adhrer celles mises en uvre par leur
direction dans le cadre de ce qui sannonait comme une vritable guerre conomique.

Cette bataille participative visait harmoniser les points de vue des diffrents des pro-
tagonistes pour les aligner sur les critres et les valeurs de lentreprise et encadrer
la politique dindividualisation qui ds le milieu des annes 70 a t dveloppe par
le patronat en raction aux vnements de Mai 68 pendant lesquels eut lieu la plus
longue grve gnrale du 20me sicle. Le patronat stait lanc dans une politique sys-
tmatique dindividualisation de lorganisation du travail et de la gestion des salaris
pour affaiblir les collectifs tout en prtendant rpondre aux aspirations qui staient
manifestes au cours des grves et manifestations (Boltanski & Chiapello, 1998). Les
salaris souhaitaient plus de libert, dautonomie, de respect, de dignit et de recon-
naissance au travail, plus de responsabilits, ils voulaient spanouir dans leur activit
professionnelle. Cest en surfant sur ces dimensions que les directions vont drouler
leur politique dindividualisation systmatique et ont cherch mettre en place les
termes dun consensus, e pour moderniser le rapport de leurs salaris au travail
et leur entreprise. Le discours mis en avant se rsume dans la proclamation que la
grande richesse des entreprises est constitue par les hommes et les femmes qui y
travaillent et cest en eux que rsident les rserves de productivit. Il faut leur donner
la possibilit et les moyens de mobiliser leur intelligence, leur esprit dinitiative, au
service de leur intrt commun: la performance de leur entreprise. Laccent est mis
sur la confiance, qui doit dsormais rguler les relations entre directions, hirarchies
et salaris subalternes. Pendant les annes 80, un imposant dispositif participatif o
voisineront groupes dexpression, cercles de qualit, et divers groupes ad hoc, se d-
roulera dans un grand nombre dentreprises.

2.2 Lmergence dune thique dentreprise

Les grandes entreprises se pensent en termes dinstitutions, elles se pensent tout

autant productrices de valeurs que dorganisation. Elles se lanceront au cours des an-
nes 90 dans la production de chartes thiques, de codes dontologiques, de rgles
de vie, dfinissant les comportements et les manires de simpliquer au travail, la
nature des relations avec les collgues, la hirarchie, les clients. Anne Salmon (2000;
2002) parle juste titre doffre thique des entreprises, car celles-ci veulent proposer
une nouvelle thique dfinissant ce quest un salari vertueux, un salari qui ne pense
pas qu ses intrts gostes, mais prend en compte ceux de son entreprise qui ras-
semblent le bien commun. Il faut que les salaris acceptent de prendre sur eux, quils
visent lexcellence en permanence, quils sengagent fond.

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Cette volution attaque la place du travail dans notre socit, le rle quil y joue. La
mise en place des nouvelles rgles du jeu moral vise redfinir et imposer un nou-
veau primtre dinvestissement subjectif des salaris. Les salaris sont appels
sinvestir dans le cadre des intrts, de la philosophie et de la culture de leur entre-
prise, des ses critres defficacit professionnelle et comme on vient de le voir de son
thique. On assiste en fait une volont dappropriation unilatrale du sens du travail,
de sa finalit; une volont de le dsincarcrer de la socit, cest dire dinstaurer une
coupure du cordon ombilical qui relie chacun la socit travers son travail.

Dans Le travail sans les autres (2009), je me suis efforce danalyser cette rupture
instaure dans le cadre de la modernisation managriale visant produire le salari
idal. Chaque salari est suppos sengager fond, se mobiliser subjectivement dans
le cadre dfini strictement par lentreprise et non plus dans celui constitu partir
de sa vision du monde, de sa morale, de ses valeurs professionnelles en relation avec
les enjeux conomiques, politiques de la socit. Chacun est incit travailler pour
satisfaire les critres defficacit et de qualit choisis par lentreprise. Cette rupture
est rendue, du point de vue du management, ncessaire en raison surtout dune srie
dvolutions qui rendent les situations de travail plus fluctuantes et incertaines, et
donc les formes antrieures dorganisation du travail moins pertinentes.

Nous nous trouvons l au cur des tensions inscrites dans le contrat de travail salarial.
Lorganisation scientifique du travail de Taylor aboutissait inscrire la contrainte et le
contrle dans la dfinition mme des tches, ce qui reprsentait un systme de domi-
nation la fois simple et efficace. Lorganisation scientifique du travail plaait lemprise
patronale au cur de lorganisation du travail: les salaris navaient dautre issue que
de se conformer aux gestes et rythmes prconiss et vhicules par lorganisation
elle-mme. Ctait l une ressource prcieuse pour lemployeur qui explique le succs
plantaire et historique de cette forme dorganisation du travail.

Le taylorisme noffre plus la mme pertinence et efficacit, aprs sa remise en cause

sociale, et en raison de lvolution de la concurrence comme de la nature du travail.
Celui-ci relve de plus en plus des activits tertiaires et notamment de service, ce qui
dsigne des situations de travail plus incertaines, instables, volutives pour lesquelles
une planification ex ante est souvent inapproprie et inoprante. Les directions se
retrouvent, en fait, face cette difficult de dpendre nouveau de ltat desprit de
leurs salaris qui doivent se mobiliser subjectivement, cognitivement, affectivement
aussi, pour trouver les solutions qui leur paraissent le mieux adaptes. Pour les direc-
tions, il est impratif quils le fassent non pas selon leur point de vue professionnel,
leur vision de la finalit, de lutilit de leur travail, de leur apprciation de ce quest
un travail de qualit, mais selon les consignes labores en fonction des critres trs
contextualiss de lentreprise.

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 Do la volont managriale de persuader, de convaincre les salaris de renoncer
leurs propres valeurs professionnelles, citoyennes, leur morale pour relayer loya-
lement celles de leur entreprise. Le renoncement est dampleur, pour ces salaris,
car il signifie un repositionnement dans le monde du travail, et lalignement sur des
logiques diffrentes de celles de leur mtier, de leur morale, de leur valeurs.

2.3 Une prise en charge de la vie intime

Pour aider ce renoncement, le management moderne tend instiller un deal, non

explicite mais nanmoins omniprsent, celui de la transaction narcissique. Il sagit de
faire miroiter aux salaris la possibilit de se dcouvrir, de se surpasser et datteindre
un idal du moi en acceptant de relever les dfis (lexcellence, lengagement total) im-
poss par lentreprise (de Gaulejac, 2005; Dujarier, 2006). Cette orientation ayant t
largement prpare par lindividualisation, laccompagnement participatif et la mise
en concurrence des salaris. Envers les jeunes, cette orientation se pare daccents plus
ludiques, il sagit de stimuler chez eux la recherche de laventure, de linconnu, lesprit
festif, le got du paratre, lesprit de comptition, la qute de soi, lattirance pour le
changement (Linhart, 2011).

Ces deux primtres dinvestissement subjectif, (la satisfaction narcissique et les in-
trts de lentreprise) sont interdpendants, car cest de la conformit aux exigences
de lentreprise que dcoule la reconnaissance symbolique et matrielle destine
nourrir limplication narcissique. Mais ils sont dconnects des enjeux de la socit:
chacun travaille pour soi et son entreprise et non plus pour prendre pied de faon
citoyenne dans la socit. Le travail tend de plus en plus devenir une affaire per-
sonnelle et dpendant de la stratgie voulue par lentreprise, il nest plus une affaire
de socit. Comme le montre lenqute de Baudelot et Gollac (2003), cest indivi-
duellement et personnellement que chacun peut se sentir victime dinjustices voire
dexploitation. La dimension socialisatrice du travail est en passe dtre srieusement
revisite dans le cadre de cette modernisation managriale, la recherche de sala-
ris conformes aux nouvelles rgles du jeu du capitalisme mondialis et financiaris.

Dans cette optique, les frontires entre vie prive et vie professionnelle sont redfi-
nies par le management. Il ne faut pas que la famille ou des sollicitations trop fortes
de la vie extra professionnelle, viennent sinterposer et perturber la qualit de len-
gagement dans le travail et notamment la disponibilit, la mobilit et la flexibilit. La
mise en place de conciergeries dentreprise vont dans ce sens dune facilitation de la
vie domestique, avec laccs sur place des crches, des pressing, des secrtariats
(capables de rgler des choses aussi diverses que des rservations pour les vacances,
des places de thtre, lenvoi dun bouquet de fleurs, le dveloppement de photo); et
de la vie personnelle avec la mise disposition de piscines, salles de relaxation, mas-

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sages.Les directions de ressources humaines revendiquent leur responsabilit dans
ce domaine. Il leur revient daider les salaris se maintenir en bonne forme, ne
pas importer leurs problmes personnels dans leur entreprise et dans leur travail.
Au cours dune rencontre organise par un club RH runissant des responsables Res-
sources Humaines de grandes entreprises, laquelle jai pu assister, jai t frappe
de voir que des militaires (deux gnraux, un amiral et un colonel) avaient t invits
comme intervenants prsenter leur politique RH qui semblait passionner dailleurs
les participants. Il nest pas inintressant de relater une anecdote qui ma paru rv-
latrice de lampleur de lintrusion managriale dans la vie prive, intime des salaris,
en loccurrence des soldats dont lexemple fascinait les responsables RH prsents. Un
amiral expliquait que lorsque des marins embarquent pour des campagnes de plu-
sieurs mois bord dun sous-marin ou dun bateau, un problme proccupant pouvait
venir de penses perturbantes quant la fidlit de leur pouse pendant cette longue
priode. Ces penses pouvaient obsder les marins au point de perturber lefficaci-
t de leur activit et mettre en pril leur vigilance, elle pouvait nuire lambiance
aussi. Or, un des moments les plus dlicats pour la fidlit des pouses rsidait, dixit
lamiral, dans le moment o un appareil mnager tombait en panne ce qui exigeait
la venue, au domicile de la dame, dun dpanneur. La sollicitude du responsable RH
allait jusqu prvoir un service de dpannage, contrl par les soins des RH, de sorte
quil ny ait pas sinquiter que des difficults de la vie pratique puissent dboucher
sur des situations risques (un plombier ou un lectricien qui ferait des avances
madame). Cest cette orientation que les cabinets de consultants nomment le mana-
2. Selon la loi
gement bienveillant. Il faut que les salaris soient entirement disponibles psychique- dite du don de
ment et matriellement lorsquils sont au travail, dlests des soucis de la vie domes- Rduction du temps
de travail (RTT), du
tique et familiale, mais aussi des frustrations lies la perte dun sens personnalis de 25 janvier 2012,
leur travail et des valeurs quils auraient aim y inscrire. un salari peut,
sur sa demande
et en accord
Certaines entreprises prennent aussi en charge le besoin de don, daltruisme dont avec lemployeur,
renoncer
certains salaris peuvent tre frustrs en raison de lorientation trs productiviste et anonymement
rentabiliste de leur entreprise dans le cadre dun capitalisme de plus en plus financier. tout ou partie de ses
jours de repos non
Certaines directions organisent alors des actions humanitaires o les salaris sont in- pris [...] au bnfice
dun autre salari
vits se mobiliser dans le cadre de congs ddis aux actions solidaires, susceptibles de lentreprise qui
de satisfaire de valeurs dutilit sociale. La loi (du 25 janvier 2012) relaie galement assume la charge
dun enfant g
des formes de gnrosit en entreprise, en cadrant le don de RTT de salaris un de de moins de 20
leur collgue qui aurait un enfant ou un parent gravement malade.2 Il sagit de gnro- ans atteint dune
maladie, dun
sit qui trouve sexprimer dans lentreprise mais dans le cadre daction priphrique handicap ou victime
au travail lui-mme. dun accident
dune particulire
gravit rendant
Lthique du travail que le management cherche promouvoir diffuse une reprsenta- indispensables une
prsence soutenue
tion nouvelle des enjeux qui les synthtise dans lapologie dun engagement fort pour et des soins
ne pas dire total dans le travail selon les critres defficacit dfinis par la direction. contraignants.

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 Pour ce faire, le management est prt sinvestir dans la gestion des besoins matriels
et spirituels de leurs salaris hors de lactivit de travail elle-mme qui doit se drouler
de la faon juge la plus efficace par les directions. En dautres termes, le salari est
appel se mobiliser entirement, en toute libert desprit, pour trouver comment
faire lusage de lui-mme le plus rentable (Schwartz, 1997) dans loptique voulue par
son employeur. Il ne doit importer ni ses problmes, ni ses problmatiques (valeurs
professionnelles, citoyennes), mais sabandonner celles de son entreprise.

Mais toutes ces pratiques managriales censes prparer les conditions de lmer-
gence dun salari parfaitement adapt au modle dorganisation ne peuvent suffire
elles seules. Il faut dans lurgence sassurer que les salaris soient mis en situation de
se conformer strictement ce que lon attend deux, mme sils ne sont pas encore
acquis la cause de leur entreprise et restent influencs par des schmes de penses,
des valeurs et des intrts relevant dune autre vision du monde.

Pour ce qui concerne lorganisation du travail lui-mme, on sort rsolument de la pos-

ture de bienveillance. Les politiques mises en uvre relvent de logiques de dsta-
bilisation, de vulnrabilisation, de fragilisation des salaris au travail qui expliquent le
malaise, le mal-tre voire la souffrance au travail relays par les mdias.

Ces politiques refltent la conviction managriale que pour disposer de salaris adap-
ts aux exigences de la concurrence conomique, il faut en attendant les effets des
stratgies de persuasion, sduction, bienveillance oprer une forte pression sur eux.
Il sagit de les mettre dans une situation qui ne leur laisse pas dautre choix que de
sadosser aux consignes, exigences des directions, dadopter les manires dagir, de
travailler quelles prconisent selon les critres quelles valident. Le management na
pas lsin sur les efforts (dmarches participatives, offre thique, bienveillance des
DRH) destins crer chez ses salaris une autre approche des enjeux du travail. Mais
cela ne garantit pas que la bataille identitaire soit gagne. Elle est incontestablement
toujours en cours. En attendant que les choses mrissent, que les gnrations vo-
luent, il faut parer au plus press. Prendre des mesures plus immdiatement efficaces
qui permettront de mobiliser de faon rentable des salaris pas tout fait convaincus,
ni totalement sduits. On voit cette orientation luvre dans la plupart des grandes
entreprises et de faon plus clatante encore dans le secteur public, o il sagit de
forcer le chemin de la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) et de la rvision
gnrale des politiques publiques (RGPP) qui heurtent de plein fouet lthique profes-
sionnelle de nombreux agents.

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2.4 La prcarisation subjective des salaris:
le va-tout managrial

On connait la prcarisation objective par les emplois interim, temps partiel subi,
contrat dure dtermine (CDD), travail saisonnier, stages et ses effets sur les
comportements professionnels des salaris qui la subissent. Sils veulent accder un
jour cet Eldorado que reprsente pour eux un emploi stable dans lentreprise o ils
se trouvent, il leur faut faire, en permanence, la dmonstration de leurs qualits pro-
fessionnelles et surtout de leur bonne volont. Ils ont intrt se prsenter comme
des salaris fiables et conformes ce quon attend deux; cest l une situation propice
du point de vue du management car ces salaris ne vont pas chercher contrecarrer
les manires de travail quil veut imposer. Mme ces emplois prcaires tendent se
dvelopper et concerner des salaris de plus en plus nombreux et notamment les
jeunes qui transitent de plus en plus souvent pas ce type demplois, ils ne concernent
pas, loin de l, la majorit des salaris, protgs en tant que dtenteurs dun contrat
dure indtermine (CDI) ou fonctionnaires, par un code du travail ou de la fonction
publique, relativement favorable.

On pourrait rsumer ce recours managrial la prcarisation subjective par le choix

dune mise sous tensions, dune fragilisation des salaris, en vue de leur retirer les
repres, les appuis, les ressources susceptibles de leur mnager une certaine libert
desprit, une assurance professionnelle leur permettant dopposer la hirarchie un
autre point de vue sur la manire de travailler, et de le concrtiser par des pratiques
quils jugent plus adaptes leurs propres valeurs.

Il sagit dassiger concrtement les salaris, pour quils rendent les armes, et fassent
acte de soumission subjective la rationalit de lentreprise, ses critres defficaci-
t, de rentabilit, et donc ses critres de qualit. Cette offensive a en ligne de mire
lexprience des salaris et les mtiers, deux piliers fondamentaux qui confrent aux
salaris la capacit de matriser, de dominer leur travail, de saffirmer travers lui, et
leur confrent une lgitimit vouloir se faire entendre, ne pas subir des ordres, des
consignes, des objectifs qui leur paratraient en dcalage avec les rgles du mtier, les
rgles de lart, les connaissances accumuls dans la fonction ou le poste. Deux piliers
qui peuvent fusionner dune certaine faon (le mtier ne reprsente-t-il pas une exp-
rience collective, valide, certifie et lgitime, une exprience collective coagule?)
et auxquels viennent se fondre laide des autres, inscrits dans les rseaux profession-
nels informels o chacun peut trouver des personnes ressources.

Pour arracher la reddition subjective, cest dire, le consentement des salaris, obte-
nir de leur part lengagement et le dvouement recherchs, dans le cadre des critres
et modes de travail imprativement voulues par les directions, le choix de la dstabi-

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 lisation systmatique par le changement permanent et la mobilit systmatique sob-
serve dans nombre dentreprises modernes du secteur priv comme public. Cest ainsi
que lon peut analyser ce management moderne qui pratique une politique systma-
tique de changements, et de mobilits de toutes natures: mobilit professionnelle et
gographique des salaris et de leurs cadres, rformes, redfinition, recomposition
des mtiers, externalisation de certaines activits qui seront plus tard nouveau re-
prises, fusion de diffrentes natures, dmnagements, dlocalisations relocalisations
gographiques etc. (Linhart, 2011). Certes, il y a lvidence, une volont de sadapter
un environnement mouvant, et des enjeux court termistes, mais il y a, de faon
toute aussi vidente, lide que le changement en soi est une bonne chose: Il est
devenu, aux yeux du management, une vertu en soi qui se substitue la notion de
progrs comme lanalyse Anne Salmon (2000).

Dpouiller les salaris de leur exprience, cest les mettre dcouvert, les faire vo-
luer au sein de leur activit sans filet, sans boussole, sans appui, en permanence sur
le fil du rasoir, dstabiliss et dans la ncessit de se raccrocher in extremis aux lo-
giques manant de son entreprise. Du ct managrial, cette exprience individuelle
et collective est disqualifie et prsente sous la forme de routines, habitudes, acquis.
Elle est assimile des rigidits, archasmes (dans le contexte dun environnement
de plus en plus incertain), et parfois mme des signes de paresse intellectuelle, de
refus de prises de risques, dabsence de courage. En tous cas, elle est en permanence
identifie comme frein linnovation, au progrs, lefficacit. Comme le refus de
se comporter en vritable acteur de lentreprise. La mobilit systmatique et les res-
tructurations sont l pour secouer les salaris (il nous faut en permanence secouer
le cocotier mavait dit dans les annes 90 un manager dune grande entreprise), les
dlester de lexprience, des rgles du mtier, et des autres, de ceux qui partageant
un mme destin professionnel pourraient les conforter et renforcer (Linhart, 2009).

De fait, les salaris modernes ne se sentent pas chez eux, ni entre eux, dans leur
entreprise, dans leur travail. Ils sy sentent comme des trangers, dans un environ-
nement hostile, ils ont en permanence rapprendre, sadapter, rinventer les
modalits ncessaires pour matriser leur activit: savoir qui peut tre une personne
ressource, quelles relations peuvent tre tablies avec les diffrents services, ou in-
terlocuteurs, comment se conforter dans la dcision quils prennent puisquils nont
plus le recul ncessaire. rinventer des routines, car ces routines permettent de
fonctionner lconomie pour se consacrer efficacement aux incidents, aux imprvus
dans un contexte qui devient plus complexe et plus incertain.

Avec cette politique de rformes systmatiques, les individus au travail sont en situa-
tion permanente de dsapprentissage et rapprentissage (Metzger, 1999). La prca-
risation subjective, ce nest pas seulement la peur dtre conduit un jour la faute

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professionnelle qui peut faire perdre son emploi, mais cest aussi une mise en danger
de soi, par le risque de se trouver dans une situation de quasi incomptence qui porte
atteinte au sentiment de valeur, de dignit, de lgitimit. Les salaris sont artificiel-
lement mis en tat de fbrilit, dalerte, dinquitude, ce qui est lobjectif recherch
pour obtenir deux quils dveloppent prcisment les comptences, lexcellence, len-
gagement configurs selon les besoins et les valeurs de leur entreprise. Pour quils
sapprochent de la figure du travailleur convoit par le management.

Bouger sans arrt les personnes, les organisations, les structures et les procs, effacer
les repres, bousculer les habitudes, cest maintenir les individus dans un tat dins-
curit, de vulnrabilit cens les pousser reconfigurer leurs registres affectifs et co-
gnitifs pour sajuster ceux qui correspondent la rationalit de leur entreprise; sen
remettre aux rgles du jeu de cette dernire, faire confiance leur direction. Mais
cela devient vite une source de mal-tre et de souffrance, ds lors o cela va de pair
avec une rduction des effectifs, un raccourcissement des dlais, pour des charges de
travail qui augmentent. Or lintensification quasi systmatique du travail est devenue
dsormais une donne de la modernisation.

Au sein du travail lui-mme, la modernisation a plant les germes dune inscurit

gnralise, destine faire merger un type de salari conforme aux exigences dun
management qui se fonde sur la mfiance, la dfiance a priori lgard de ceux quil
emploie. Lentretien individuel, pratiqu nombreuses grandes entreprises, au cours
duquel chaque salari se voit fixer, par son suprieur immdiat, ses objectifs person-
nels et valuer sa performance chaque anne, est une cause dangoisse qui illustre
bien ce phnomne. En raison de leur forte mobilit, les responsables ne sont en
gnral pas des spcialistes des mtiers quils ont valuer, ce sont des managers:
nombre de salaris rapportent ltat dignorance dans lequel se trouvent les respon-
sables valuateurs, de la ralit des situations de travail quils ont valuer, leur in-
comprhension des contraintes qui psent sur les personnes quils ont juger, noter.
Or ces entretiens ont des implications bien relles sur les primes, les formations
suivre, les droulements de carrire et parfois mme sur la permanence dans len-
treprise. Les salaris disent apprhender ces moments o ils se sentent jaugs, jugs,
sans que les bases de cette valuation ne soient clairement tablies et justifies. Un
sentiment de prcarit sinstalle lorsque se dveloppe la conviction dtre confront
des jugements alatoires ou arbitraires. Leur sort dpend de responsables qui ne
connaissent pas leur vrai travail. Ils disent alors avoir le sentiment dtre pigs, et
apprhendent les priodes dentretiens qui peuvent dcider ventuellement de leur
viction.

Le sentiment dabandon que peuvent prouver les salaris ressort de nombre den-
qutes le terrain. Les salaris affirment ne pas trouver de soutien ou daide lorsquils

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 se trouvent confronts aux tensions organisationnelles, et des objectifs contradic-
toires. La hirarchie est indisponible ou non comptente et ils doivent trouver eux-
mmes des solutions aux multiples dfis qui saccumulent. Ils se trouvent parfois ac-
culs faire du mauvais travail. Il en ressort une angoisse permanente, un sentiment
dincomprhension voire dune perte de sens.

Abstract: This article aims at developing the idea that each new capitalistic labour process produces
an ideological and ethical rhetoric so as to legitimate a form that appears to be contradictory to the
essence of political democracies, which is characterized by the fact that no one belongs to another.
Taylor and Ford produced an important ideological effort to promote the allegation that no conflict
of interests exists between workers and employers while they attacked systematically the workers
resources within the forces struggle. The French modern managerial system follows the same path,
leading an attempt to seduce and convince the wage earners on the one hand, though developing
a strategy of subjective precarization on the other hand by a policy of perpetual changes in order to
destabilize them.
Keywords: Taylor, Ford, ideology, new management, subjective precarization.

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