LA DANZA DEL CAMBIO

(Peter Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts,

Richard Ross, George Roth, Bryan Smith
Grupo Editorial Norma)

La Danza del Cambio, de Peter Senge, es una obra que nos hace reflexionar
sobre la nueva Era que nos ha tocado vivir y sobre todo enfrentar los retos y entender y
comprender las grandes limitaciones como motivaciones y oportunidades que el mismo
cambio ofrece, tanto para los individuos como las organizaciones; y si estos no se
adaptan y se transforman, corren con el riesgo de no prosperar y las organizaciones de
morir sin conocer sus verdaderos aportes y valores, para el mundo.

El objetivo de esta obra es responder a la pregunta de cmo lograr mantener el

impulso exitoso de un cambio corporativo, dado que la experiencia indica que las
organizaciones tienen un complejo sistema interno que tiende a la conservacin de las
cosas y al statu quo.

Es por ello que este anlisis requiere de mucha prudencia, de reflexin

colectiva, entendiendo que estamos viviendo todos, un proceso de cambio y de
transformacin, muy profundo; siendo para ste necesario la creacin de
organizaciones abiertas al aprendizaje, a travs de las cuales trata de crear
capacidades y actitudes, personales y organizacionales, necesarias, para hacer frente a
estos nuevos retos. Entre todos, aportan excelentes recetas para combatir - los
complejos sistemas inmunolgicos - que impiden el cambio en muchas empresas.

Por lo que la adaptacin y la transformacin, est ocasionando cambios

drsticos en la educacin, en el mundo del trabajo, de la economa, en el de la cultura,
en el de la poltica; y es el punto de partida de cualquier reflexin, porque muchos de
los parmetros con los cuales nos movamos hasta hace muy pocos aos, hoy en da
han dejado de tener vigencia.

Nuestro mundo actual caracterizado no slo por los cambios que se dan a todo
nivel sino tambin por abundar la informacin y el conocimiento, siendo lo central en
esta nueva estructura social, reemplazando a los factores tradicionales de riqueza de
un pas -los recursos naturales, la tecnologa, el capital- es el conocimiento, llamado
capital humano.

Hoy en da en los procesos productivos, en nuestras maneras de trabajar, en

nuestras maneras de desempearnos como ciudadanos, lo fundamental es tener
acceso a la informacin y al conocimiento y tener la capacidad para moverse con esos
elementos que son los elementos centrales con los cuales debe trabajar el sistema
educativo. Por eso es que se habla cada vez ms de que estamos entrando en la
sociedad del conocimiento y que en esta sociedad del conocimiento, la educacin,
entendida como el sistema que lo produce y que lo distribuye, vuelve a ocupar un lugar
fundamental.

Porque todos sabemos que el conocimiento actual est renovndose a una

velocidad indita, especialmente en algunas disciplinas. Y esto va a seguir as. Es decir
que ya no es ms como en el pasado, donde podamos pasar un perodo de la vida
donde aprendamos y lo que se aprenda duraba para un largo perodo de vida activa,
profesional, laboral o poltica. Ahora ser necesario educarnos a lo largo de toda la vida.

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Por lo tanto, lo que la escuela va a tener que ensearnos es a aprender, por que eso es
lo que vamos a tener que hacer: seguir aprendiendo permanentemente.

La gran mayora de empresas y la misma sociedad ve con asombro la gran

velocidad de los adelantos cientficos y tecnolgicos, que han transformado no slo
nuestra vida individual sino nuestra vida organizativa, a tal forma que las cosas que
antes hacamos ya no tienen validez, ni son rentables para nuestro trabajo, los mismos
se centra en el estudio del aprendizaje en el plano organizativo, transcendiendo el
individual y grupal, y asume, asimismo, un enfoque proactivo. El Aprendizaje
Organizativo, destaca en esta dcada, la aparicin de aportaciones que vinculan el
aprendizaje en las organizaciones a la gestin del conocimiento en las mismas. Estos
ltimos se focalizan mayormente en la relacin entre Aprendizaje Organizativo y cambio
organizativo, bien desde una perspectiva adaptativa, considerando el aprendizaje como
una va de adaptacin al entorno, bien desde un prisma proactivo, entendiendo el
aprendizaje como la clave del desarrollo y transformacin organizativos impulsados por
la propia organizacin.

Quizs en parte, porque los directivos no piensan como los bilogos, dice
Senge, que ahora nos aconseja inspirarnos en las estrategias de los seres vivos para
disear y gestionar los cambios en la empresa. En la Naturaleza, todo crecimiento
proviene de la interaccin, o danza del cambio, entre procesos impulsores y procesos
limitativos. A los directivos y a sus asesores/formadores se les haba pasado por alto
prestar atencin a las fuerzas y retos que impiden el progreso. Esta es la razn por la
cual muchas iniciativas de aprendizaje, lo mismo que muchas otras iniciativas de
cambio, no logran al fin sostener el impulso. Casualmente, el libro trata de compensar
este olvido.

La contribucin al estudio del Aprendizaje Organizativo de Senge es original,

destacando su visin del aprendizaje en las organizaciones. sta se inscribe en una
perspectiva sistmica pues, para Senge, la clave para que una organizacin aprenda
radica en la comprensin global de la misma y de las interrelaciones entre sus partes
componentes. Senge atribuye la incapacidad de aprender de muchas organizaciones al
desconocimiento e incomprensin de los patrones que explican el funcionamiento de
sus partes integrantes y las relaciones entre las mismas, as como los movimientos que
condicionan la evolucin de la organizacin, en su conjunto.

Senge entiende el aprendizaje de un modo peculiar, que expresa como sigue:

"El verdadero aprendizaje llega al corazn de lo que significa ser humano. A travs del
aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. A travs del aprendizaje nos
capacitamos para hacer algo que antes no podamos. A travs del aprendizaje
percibimos nuevamente el mundo y nuestra relacin con l. A travs del aprendizaje
ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de
la vida.

Su xito es debido a que ensea a las empresas a liberarse de su peor

enemigo: los obstculos desconocidos que impiden el cambio. El reto que planteaba
era convertir a la empresa en una organizacin inteligente, abierta al cambio, capaz de
aprender ms rpido que la competencia. Esta concepcin del aprendizaje es
claramente proactiva, por cuanto, segn Senge, el aprendizaje es el vehculo que
permite al individuo crear su propia realidad y su futuro. Supera una ptica
estrictamente adaptativa, de acuerdo a la cual el aprendizaje no es ms que una va
para asegurar la adaptacin del individuo a su entorno. Extrapolando esta visin del
aprendizaje al plano organizativo, Senge entiende el concepto de Organizacin

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Inteligente, expresin que utiliza como sinnimo de Organizacin que Aprende, de la
siguiente manera:

"... podemos construir "organizaciones inteligentes", organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se
cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva
queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto"

ste es pues el significado bsico de "organizacin inteligente", una

organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro.
Para dicha organizacin, no basta con sobrevivir. El "aprendizaje para la supervivencia",
lo que a menudo se llama "aprendizaje adaptativo" es importante y necesario. Pero una
organizacin inteligente conjuga el "aprendizaje adaptativo" con el "aprendizaje
generativo", un aprendizaje que aumenta nuestra capacidad creativa. Una organizacin
inteligente es un mbito donde la gente descubre continuamente cmo crea su realidad.
Y cmo puede modificarla.

Por lo tanto, la Organizacin Inteligente u Organizacin que Aprende es, aqulla

que tiene capacidad no slo para adaptarse, sino tambin para construir su propia
realidad y su futuro, y en la que sus miembros desarrollan, asimismo, su potencial
creativo.

Para edificar una organizacin con capacidad de aprendizaje, Senge considera

fundamental la puesta en prctica de una serie de principios que denomina "Disciplinas
del Aprendizaje"

- "Dominio Personal": es la disciplina clave del crecimiento y el aprendizaje individual.

Las personas con alto dominio personal expanden continuamente su aptitud para crear
los resultados que buscan en la vida. El dominio personal permite al individuo aclarar y
replantearse continuamente su visin personal, orientando la creacin de su futuro. La
Organizacin Inteligente est integrada por personas con un elevado grado de dominio
personal y, por ello, con una alta capacidad de aprendizaje.

- "Modelos Mentales". Es decir, asunciones o esquemas de pensamiento que modelan

los actos de los miembros de una organizacin. En la Organizacin Inteligente no se
procede solamente al perfeccionamiento de los "modelos mentales" imperantes
(aprendizaje en "bucle simple", sino que adems se acomete el cuestionamiento y
modificacin de los mismos (aprendizaje en "bucle doble"). En palabras de Senge: Los
"modelos mentales" son supuestos hondamente arraigados e imgenes que influyen
sobre nuestro modo de entender el mundo y actuar"

- "Construccin de visin compartida": en la organizacin con capacidad de aprendizaje

debe existir un ideal compartido que aglutine las energas individuales de sus miembros
integrantes y oriente la accin colectiva en una direccin comn. Asimismo, en el seno
de una organizacin creativa, este ideal sirve de vnculo de unin de la disparidad de
iniciativas emergentes en la misma e impregna de coherencia al conjunto. La visin
compartida constituye el mecanismo principal que posibilita mantener la unidad en la
diversidad que sostiene toda entidad creadora. Asimismo, asegura el logro del
compromiso necesario por parte de los miembros de la organizacin, para garantizar
dicha unidad. Tal como afirma Senge: "La prctica de la visin compartida supone
aptitudes para configurar "visiones del futuro" compartidas que propicien un
compromiso genuino antes que mero acatamiento"

- "Aprendizaje en Equipo": el aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y

desarrollar la capacidad de un equipo para lograr los resultados que sus miembros

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desean realmente. La idea de aprender en equipo se fundamenta en la premisa de que
el aprendizaje slo puede producirse a travs de la confrontacin e intercambio de
experiencias entre los individuos que conforman un colectivo determinado. El vehculo
fundamental para que este intercambio se produzca es el dilogo. Sobre el aprendizaje
en equipo Senge comenta: "El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el
equipo"

- "Pensamiento Sistmico": constituye la "quinta disciplina" de la Organizacin que

Aprende. Es la disciplina fundamental e integradora de las dems. Estas ltimas tienen
que ver con los comportamientos individuales y grupales que, dentro de la organizacin,
favorecen el aprendizaje de los individuos y grupos integrantes de la misma. Sin
embargo, si su integracin no es posible, resultan estriles en la construccin de una
Organizacin Inteligente. Dicha integracin se consigue a travs de la adopcin de una
perspectiva sistmica que permita aglutinar los resultados del aprendizaje derivado del
trabajo en equipo, y de la prctica del dominio personal y el replanteamiento de sus
"modelos mentales" por parte de los miembros individuales de la organizacin. Sin una
comprensin de los patrones que operan en el corazn del sistema, condicionando las
interrelaciones de sus partes componentes y su evolucin, no es posible orientar su
rumbo y recrearlo en la forma deseada. Y, asimismo, no es posible gestar nuevos
"modelos mentales" o construir una visin realmente compartida por todos.

Finalmente, en opinin de Senge, los directivos de la organizacin son los

responsables del desarrollo de una visin sistmica u holstica, diferente a esa visin
que prioriza la atencin a las partes tan arraigada en las organizaciones actuales; visin
sistmica en donde se da mayor importancia, a la buena relacin y comunicacin entre
las partes que componen al organismo, que a la propia divisin del trabajo y a las
jerarquas, caracterizadas por esas descripciones de funciones rgidas, que limitan la
accin y creatividad del individuo dentro de la organizacin

Los "arquetipos sistmicos" son las estructuras genricas subyacentes en un

sistema, y no siempre visibles ni obvias, que condicionan sus patrones de
comportamiento. El conocimiento de cules son estas estructuras resulta bsico para
conocer dichos patrones y entender mejor el funcionamiento del sistema. Por otro lado,
Senge propone un conjunto de premisas, que l denomina "leyes de la quinta
disciplina", como rectoras del pensamiento sistmico. Esto es, la visualizacin de la
organizacin desde una perspectiva sistmica implica asumir dichas premisas o "leyes".

Para concluir, y en relacin a las cinco disciplinas del aprendizaje planteadas por
Senge, cabe aclarar que la mayora de ellas constituyen claves para posibilitar el
aprendizaje en los planos individual y grupal. En concreto, las disciplinas de dominio
personal y "modelos mentales", son esenciales para garantizar el aprendizaje de los
individuos dentro de la organizacin. Por otro lado, la construccin de una visin
compartida y el trabajo en equipo, favorecen el aprendizaje en el seno de un colectivo
de personas.

Entonces al hablar de "aprendizaje organizacional" nos referimos al cambio de

comportamiento organizacional; este ltimo es un proceso de aprendizaje colectivo. Un
proceso de aprendizaje tiene lugar en interaccin con varias personas y a travs de la
interaccin entre varias de ellas. Como es obvio, una organizacin slo puede aprender
porque sus miembros lo hacen; si no hay un aprendizaje individual no puede haber uno
organizacional. Por otra parte, una organizacin no aprende de manera automtica
cuando los individuos que estn dentro de ella aprenden algo. El aprendizaje individual
es una condicin necesaria pero no suficiente para el organizacional"

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 Esta visualizacin del Aprendizaje Organizativo supone comprender el cambio
organizativo de un modo distinto al que es entendido en el seno de las organizaciones
burocrticas. En efecto, en stas los procesos de cambio se ajustan a un modelo
planificado segn el cual, existe una absoluta separacin entre la fase de diseo o
planificacin del cambio, y la fase de implantacin del mismo. De acuerdo a este
modelo, todo proceso de cambio organizativo se divide en dos partes: una primera
parte, en la que el cambio es esbozado o programado (sta es la etapa de
pensamiento); y una segunda parte en la que el cambio diseado se implanta (sta es
la fase de la accin). En la fase de implantacin, se produce un cambio en la conducta
de la organizacin al que acompaa un proceso de desaprendizaje-aprendizaje
(desaprendizaje de las viejas conductas y aprendizaje de nuevas formas de
comportamiento). Al cambiar su comportamiento la organizacin aprende y, a su vez, el
aprendizaje impulsa la adopcin de nuevos comportamientos. El aprendizaje no sigue al
cambio, sino que cambio y aprendizaje van unidos y se estimulan mutuamente.

En esencia, las organizaciones que aprenden no slo son capaces de aprender,

sino tambin de aprender a aprender. En otras palabras, no slo pueden hacerse
competentes, sino tambin mantenerse as. Las organizaciones que aprenden han
dominado, por una parte, el arte de adaptarse de manera rpida y, por la otra, el de
preservar su propia direccin e identidad. Eso es lo que entendemos por desarrollo.
Esta palabra significa adaptarse sin perder la identidad; reaccin tanto como proaccin;
dejarse influir por el medio as como ejercer una influencia sobre l.

El desarrollo es el concepto clave para la organizacin que aprende. Por lo

tanto, las Organizaciones que Aprenden son aqullas que tienen un alto potencial de
aprendizaje y son capaces de impulsar su desarrollo, su evolucin, y de ser proactivas.
Esta capacidad est vinculada a su capacidad de "aprender a aprender", o lo que es lo
mismo, la capacidad para incrementar su propia capacidad de aprendizaje. ste es, sin
duda, el mximo nivel de aprendizaje al que puede aspirar una organizacin.

"El aprendizaje organizativo depende de los individuos que mejoran sus

modelos mentales; el hacer esos modelos mentales suficientemente explcitos como
para ser modelos mentales compartidos, posibilita que el aprendizaje organizativo sea
independiente de cualquier individuo especfico. Por qu ponemos tanto nfasis en los
modelos mentales?. Porque en los modelos mentales en las cabezas de los individuos
es donde reside una amplia mayora del conocimiento de una organizacin (tanto el
"saber por qu" como el "saber cmo")

Todo este proceso requiere desde luego, de personas con autoestima,

responsables, con afn de mejora continua en su ser y de estudio, con un alto
compromiso, con ellos mismo como con su organizacin; no es tema fcil el vencer la
resistencia a este tipo de cambios; los que se deben dar primero, en la actitud y luego
exigen de la mejora sostenida de las aptitudes, slo se lograr con tiempo, con
paciencia, aunque, tambin hay que reconocer, que conforme se avanza se dan
espacios crecientes de contagio y se generan climas propicios para la amistad y la
armona organizacional.
Una organizacin que parte del respeto a la persona, que cree en ella y que su
ordenamiento tiene base en ese hombre concreto, que al darse al otro, genera la
atmsfera y el orden propicio para la mejora continua en el proceso clave: el de
enseanza aprendizaje, y que ste se d en forma mas espontnea y con mucha mayor
creatividad; en las cuales el liderazgo provenga de muchas personas y de muchos
lugares, no solamente de la cumbre; con la capacidad para dar forma a su futuro, y
especficamente para sostener los procesos de cambio profundo que para ello se
requiere.

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 Entendindose como cambio profundo, aquel cambio organizacional que
combina modificaciones internas, de los valores de la gente, sus aspiraciones y
conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y sistemas;
en dicho proceso se ha logrado un nivel de aprendizaje y de pensar diferente al inicial.
Senge, describe diez retos dinmicos, no lineales e interdependientes que son
necesarios vencer para que el cambio sea profundo: en cualquier grupo piloto
(individuos con hondas inquietudes sobre problemas prcticos y dispuestos a
experimentar) que se desee implantar (no tenemos tiempo para eso; No tenemos
ayuda; esto no es pertinente, no cumplen lo que prometen, esto de aprender es, esto
no est funcionando; nosotros lo estamos haciendo bien; quin esta encargado de esto;
seguimos inventando la rueda; A dnde vamos?).Cmo vemos los retos o limitaciones
para el crecimiento, a veces los hacemos nosotros mismos; cuanto ms fuerte sea la
iniciativa de aprendizaje o cambio, tanto ms fuertes parecen ser lo reto; porque
representan la reaccin sistmica natural para mantener el equilibrio amenazado por la
iniciativa. Los retos son sntomas imperativos ocultos incorporados en el sistema
organizacional; no se pueden vencer a travs de la fuerza bruta ni del poder de la
voluntad; requieren estrategias comprensivas y a menudo contraintuitivas. El xito que
tengamos para desarrollar tales estrategias determinar el grado en que podamos
sostener procesos de cambio profundo y el grado en que aparezcan reales instituciones
postindustriales.
Hacer frente a los retos del cambio profundo no es cuestin de atender a una
docena de tareas distintas, una lista de comprobacin de problemas que los lderes
deben resolver. Estos retos de iniciar, sostener y redisear y repensar se presentan y
ofrecen formidables obstculos porque el mundo en que tratamos de efectuar cambios
profundos es un mundo vivo.
Peter Senge, dice que para hacer frente a estas fuerzas, es necesaria la
presencia de personas que impulsen el cambio profundo; es decir, lderes, e identifica a
tres tipos de ellos: lderes locales de lnea, lderes ejecutivos y trabajadores de
intercomunicacin computarizada; que forman una comunidad interdependiente,
conmensurable en diversidad y fortaleza. Las organizaciones entrarn en un nuevo
dominio de desarrollo de liderazgo, cuando dejemos de pensar en preparar a una pocas
personas en la cumbre y empecemos a fomentar lderes potenciales en todos los
niveles para participar en dar forma a las nuevas realidades y eso no depende de las
acciones de unas cuantas personaos sino de miles y quizs de millares; crear
confianza y habilidades prcticas, y aumentar su capacidad inventiva; al igual que la
era industrial creci, se desarrollo y lleg a su mxima expresin, no por el trabajo de
una persona sino de miles y ,millares de ellas, basndose en dos imgenes centrales:
la mquina y la fe en el progreso material y sobre todo la ganancia material individual.
En las races de los grandes inventos que nos esperan dice Senge, creo que
habr un lento y gradual proceso de volver a descubrir cmo opera el mundo vivo y
reorientar nuestras instituciones para ponerlas a tono con ese conocimiento.
Gregory Bateson hace treinta aos afirm: que el origen de la mayora de
nuestros problemas est en la diferencia entre la manera como el hombre piensa y la
manera como la naturaleza se comporta.
Por lo tanto es un reto volver a pensar en forma sistmica, tratando de cuidar
ese mundo vivo y sorprendente cuyos engranajes tienen que funcionar
interdependientemente los unos de los otros; pero a su vez relacionarse armoniosa y
perfectamente para poder seguir funcionando, crecer, desarrollarse y redefinirse, si es
necesario reestructurarse para seguir viviendo y no morir como muchos sistemas que
no se adaptan a las modificaciones presentes y futuras, no log5rando transformar sus
estructuras bsicas, que le permitan seguir viviendo en un medio modificable, flexible e
impredecible.

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