UNIDAD 1

PLANIFICACIN DE PROYECTOS

Introduccin

"El hombre no es ms que un proyecto y la vida una especie

de barco que cada uno tiene que llevar a buen puerto."

Robert Baden-Powell

Eliyahu M. Goldratt (31 de marzo 1947 - 11 de junio 2011, Israel), en una de sus clases de
Gerencia de proyectos y desarrollo de productos que les empezar a relatar en esta
introduccin; mencionaba que l, no conoca ningn otro tema que no sea tan diversificado
como la administracin de proyectos, ya que la planificacin de un nuevo proyecto puede
estar en todos los mbitos, como pueden ser: la geografa, la arqueologa, la metalrgica, la
administracin de empresas, la economa, etc. Como ejemplo, puedo mencionarles algunos:

La construccin de un edificio, es un proyecto.

El lanzamiento de un programa de marketing en un territorio nuevo, es un proyecto.
La implementacin de un sistema geo referencial, es un proyecto.
La construccin de un tranva en la ciudad de Cuenca Ecuador, es un proyecto.
El plan mundial de accin de vacunacin, es un proyecto.

Goldratt, tambin mencionaba que la administracin de proyectos es ms interesante cuando

las organizaciones poseen secciones enteras de entornos multiproyectos. Para poder
entender que es un multiproyecto, tomemos por ejemplo: una casa de software, esta casa es
un entorno multiproyecto, de hecho todo lo que es ingeniera es multiproyectos, y lo primero
que se nos viene a la mente es:

Existir alguna cosa que los conecta a todos aparte del nombre?, podemos manejar
a todas estas cosas al mismo tiempo?, habr suficientes cosas en comn?

El mejor modo de responder a estas preguntas, sera preguntndoles a los gerentes o

directores:

Cules son sus problemas en el campo de la administracin de proyectos?

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Goldratt, estaba seguro que, si usted le pregunta a una persona que est muy involucrada en
dos o ms proyectos, esta persona ser experta para quejarse y chillar, y tiene buenas razones
para ello; entonces pregntele:

Qu es lo que realmente le molesta?

Curiosamente van a descubrir que independientemente de cual sea el entorno de un proyecto,

ya sea: una compaa constructora, la ingeniera de nuevos productos, la realizacin de una
nueva pelcula, la exploracin de un nuevo pozo petrolero, o cualquier otro proyecto, usted
va a observar que las quejas tienen grandes semejanzas, para ello les mencionare tres de los
problemas que ms se repiten en la realizacin de un proyecto:

Las fechas de entrega no se cumplen.

Existen demasiados cambios.
Con demasiada frecuencia los recursos no estn disponibles cuando se necesitan.

Pero, para poder solucionar estos problemas, tenemos que comenzar y entender los
fundamentos de la Direccin de Proyectos; por esta razn, este mdulo comenzar analizando
la definicin de proyecto, la funcin del proyecto, los tipos de proyecto y el ciclo de vida del
proyecto de acuerdo a las publicaciones de normas y guas de Project Management Institute,
Inc. (PMI) y de International Project Management Association (IPMA). As que es
aconsejable que durante la lectura del mdulo y de las posteriores tenga a mano papel en
blanco, fichas o un cuaderno para ir sacando los elementos principales. Esto facilitar mucho
la realizacin de la prueba, que les permitir aprobar este seminario.

1.1 CONCEPTOS Y GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1.1 Qu es un proyecto?

El concepto de proyecto puede presentar diferentes enfoques segn mentalidades y modos

de hacer en los distintos mbitos profesionales.

Una primera acepcin de la palabra proyecto es la que ofrece el Diccionario de la Real

Academia Espaola: el conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea
de cmo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniera.

Para Parodi (2001), un proyecto es una planificacin que consiste en un conjunto de

actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas para alcanzar un objetivo.

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Para el Project Management Institute (PMI), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva
a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico. Pero para La International Project
Management Association (IPMA) esta definicin no es ingenieril, sino genrica, y de ella se
puede destacar que, al organizar un proyecto, deben existir unas expectativas, unas
necesidades previas, estableciendo que el proyecto surge de una necesidad, y lo que se tiene
que hacer es gestionar de la mejor manera posible, el talento, el conocimiento, las aptitudes
y las herramientas y tcnicas de las que se dispone.

Por lo tanto, IPMA da otra definicin segn la cual la disciplina del Project Management
consiste en la planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los aspectos de
un proyecto, as como la motivacin de todos aqullos implicados en el mismo, para alcanzar
los objetivos del proyecto de una forma segura y satisfaciendo las especificaciones definidas
de plazo, coste y rendimiento/desempeo. Ello tambin incluye el conjunto de tareas de
liderazgo, organizacin y direccin tcnica del proyecto, necesarias para su correcto
desarrollo.

En su definicin, IPMA introduce las fases fundamentales de la direccin y gestin de

proyectos (planificacin, organizacin, seguimiento y control de todos los aspectos de un
proyecto), para alcanzar los objetivos de manera que se cumplan las especificaciones iniciales
definidas en el tringulo clsico de plazo, coste y calidad. Como calidad es un trmino muy
ambivalente, que muchas veces genera diferente percepcin por los oyentes, en realidad se
est hablando de plazo, coste y rendimiento o desempeo respecto a las especificaciones.

1.1.2 Funcin del proyecto

La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final
definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando se termina
el proyecto porque sus objetivos no se cumplirn o no pueden ser cumplidos, o cuando ya
no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Asimismo, se puede poner fin a un
proyecto si el cliente (cliente, patrocinador o lder) desea terminar el proyecto. Que sea
temporal no significa necesariamente que la duracin del proyecto haya de ser corta. Se
refiere a los compromisos del proyecto y a su longevidad. En general, esta cualidad de
temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor
parte de los proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un
proyecto para construir un monumento nacional crear un resultado que se espera perdure
durante siglos. Por otra parte, los proyectos pueden tener impactos sociales, econmicos y
ambientales susceptibles de perdurar mucho ms que los propios proyectos.

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Cada proyecto genera un producto, servicio o resultado nico. El resultado del proyecto
puede ser tangible o intangible. Aunque puede haber elementos repetitivos en algunos
entregables y actividades del proyecto, esta repeticin no altera las caractersticas
fundamentales y nicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se
pueden construir con materiales idnticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos
diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construccin es nico, posee una localizacin
diferente, un diseo diferente, circunstancias y situaciones diferentes, diferentes interesados,
etc.

Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los
procedimientos existentes de una organizacin. En cambio, debido a la naturaleza nica de
los proyectos, pueden existir incertidumbres o diferencias en los productos, servicios o
resultados que el proyecto genera. Las actividades del proyecto pueden ser nuevas para los
miembros del equipo del proyecto, lo cual puede requerir una planificacin con mayor
dedicacin que si se tratara de un trabajo de rutina. Adems, los proyectos se llevan a cabo
en todos los niveles de una organizacin. Un proyecto puede involucrar a una nica persona
o a varias personas, a una nica unidad de la organizacin, o a mltiples unidades de
mltiples organizaciones.

Un proyecto puede generar:

Un producto, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un

elemento o un elemento final en s mismo;
Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (por ejemplo: una funcin de
negocio que brinda apoyo a la produccin o distribucin);
Una mejora de las lneas de productos o servicios existentes (p.ej., Un proyecto Seis
Sigma cuyo objetivo es reducir defectos); o
Un resultado, tal como una conclusin o un documento (p.ej., un proyecto de
investigacin que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar
si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiar a la sociedad).

Los ejemplos de proyectos, incluyen entre otros:

El desarrollo de un nuevo producto, servicio o resultado;

La implementacin de un cambio en la estructura, los procesos, el personal o el estilo
de una organizacin;
El desarrollo o la adquisicin de un sistema de informacin nuevo o modificado
(hardware o software);

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 La realizacin de un trabajo de investigacin cuyo resultado ser adecuadamente
registrado;
La construccin de un edificio, planta industrial o infraestructura; o
La implementacin, mejora o potenciacin de los procesos y procedimientos de
negocios existentes.

1.1.2.1. Relaciones entre Portafolios, Programas y Proyectos

De acuerdo al PMBOK, la relacin entre portafolios, programas y proyectos es tal que un

portafolio se refiere a un conjunto de proyectos, programas, subconjuntos de portafolios y
operaciones que se gestionan como un grupo para alcanzar determinados objetivos
estratgicos. Los programas se agrupan en un portafolio y comprenden subprogramas,
proyectos o cualesquiera otros trabajos que se gestionan de manera coordinada para
contribuir al portafolio. Los proyectos individuales, estn o no incluidos en el mbito de un
programa, siempre se consideran parte de un portafolio. Aunque los proyectos o programas
del portafolio no son necesariamente interdependientes ni estn necesariamente relacionados
de manera directa, estn vinculados al plan estratgico de la organizacin mediante el
portafolio de la misma.

Como se ilustra en la Figura 1, las estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan,

y se establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre programas y proyectos
individuales. La planificacin de la organizacin ejerce un impacto en los proyectos a travs
del establecimiento de prioridades entre los mismos teniendo en cuenta los riesgos, el
financiamiento y otras consideraciones relativas al plan estratgico de la organizacin. La
planificacin de la organizacin puede guiar la gestin de los recursos y el apoyo a los
proyectos que componen el portafolio basndose en categoras de riesgo, lneas de negocio
especficas o tipos de proyectos generales, como infraestructura y mejora de los procesos.

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 Figura 1: Interacciones entre la Direccin de Proyectos, la Direccin de Programas y
la Direccin de Portafolios (PMI o PMBOK)

1.1.2.2. Qu es la Direccin de Proyectos?

La direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y
tcnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicacin e integracin adecuadas de los 47 procesos de la direccin de
proyectos, agrupados de manera lgica, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos
cinco Grupos de Procesos son:

Inicio,
Planificacin,
Ejecucin,
Monitoreo y Control, y
Cierre.
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A continuacin se presenta los 47 procesos con sus respectivas entradas, herramientas y
salidas. Una manera de aprender todos los procesos sin tener que memorizarlos (con sus
caractersticas) es analizarlos y ordenarlos de tal manera que los hagamos dependientes
entre s.

Procesos PMBOK 5 ordenados:

1. (Inicio) Desarrollar el acta de constitucin del proyecto.

2. Identificar a los interesados.
3. (Planeacin) Desarrollar el plan para la direccin del proyecto.
4. Planificar la gestin de los interesados.
5. Planificar la gestin del alcance.
6. Recopilar los requisitos.
7. Definir el alcance.
8. Crear la EDT/WBS.
9. Planificar la gestin del cronograma.
10. Definir las actividades.
11. Secuenciar las actividades.
12. Planificar la gestin de los riesgos.
13. Identificar los riesgos.
14. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos.
15. Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos.
16. Planificar la respuesta a los riesgos.
17. Plan de gestin de los recursos humanos.
18. Plan de gestin de los costos.
19. Estimar los costos.
20. Estimar los recursos de las actividades.
21. Estimar la duracin de las actividades.
22. Desarrollar el cronograma.
23. Determinar el presupuesto.
24. Planificar la gestin de la calidad.
25. Planificar la gestin de las comunicaciones.
26. Planificar la gestin de las adquisiciones.
27. (Ejecucin) Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto.
28. Gestionar la participacin de los Interesados.
29. Adquirir el equipo del proyecto.
30. Desarrollar el equipo del proyecto.
31. Dirigir el equipo del proyecto.
32. Gestionar las comunicaciones.
33. Efectuar las adquisiciones.
34. Realizar el aseguramiento de la calidad.
35. (Monitoreo y Control) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
36. Realizar el control integrado de cambios.
37. Controlar la participacin de los Interesados.
38. Controlar el cronograma.
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 39. Controlar los costos.
40. Controlar las comunicaciones.
41. Controlar los riesgos.
42. Controlar la calidad.
43. Validar el alcance.
44. Controlar el alcance.
45. Controlar las adquisiciones.
46. (Cierre) Cerrar las adquisiciones.
47. Cerrar el proyecto o fase.

Dirigir un proyecto por lo general incluye, entre otros aspectos:

Identificar requisitos;
Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la
planificacin y la ejecucin del proyecto;
Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados;
Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo;
Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:
o El alcance,
o La calidad,
o El cronograma,
o El presupuesto,
o Los recursos y
o Los riesgos.

Las caractersticas especficas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las
restricciones en las que el equipo de direccin del proyecto necesita concentrarse.

La relacin entre estos factores es tal que, si alguno de ellos cambia, es probable que al menos
otro de ellos se vea afectado. Por ejemplo, si el cronograma es acortado, a menudo el
presupuesto necesita ser incrementado a fin de aadir recursos adicionales para completar la
misma cantidad de trabajo en menos tiempo. Si no fuera posible aumentar el presupuesto, se
podra reducir el alcance o los objetivos de calidad para entregar el resultado final del
proyecto en menos tiempo y por el mismo presupuesto. Los interesados en el proyecto pueden
tener opiniones diferentes sobre cules son los factores ms importantes, creando un desafo
an mayor. La modificacin de los requisitos o de los objetivos del proyecto tambin puede
generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar la situacin,

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equilibrar las demandas y mantener una comunicacin proactiva con los interesados a fin de
entregar un proyecto exitoso.

Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la direccin del proyecto es una
actividad iterativa y su elaboracin es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La
elaboracin progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida que
se cuenta con informacin ms detallada y especfica, y con estimaciones ms precisas. La
elaboracin progresiva permite al equipo de direccin del proyecto definir el trabajo y
gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.

1.1.3 Tipos de proyecto

Cuando se habla de proyecto siempre es necesario especificar algo ms que permita
encuadrar el rea o sector donde sus competencias se desarrollarn. Existen muchos tipos de
proyectos, pero los ms comunes son:

Segn el grado de dificultad que entraa su consecucin:

o Proyectos simples.
o Proyectos complejos.
Segn la procedencia del capital:
o Proyectos pblicos.
o Proyectos privados.
o Proyectos mixtos.
Segn el grado de experimentacin del proyecto y sus objetivos:
o Proyectos experimentales.
o Proyectos normalizados.
Segn el sector:
o Proyectos de construccin.
o Proyectos de energa.
o Proyectos de minera.
o Proyectos de transformacin.
o Proyectos de medio ambiente.
o Proyectos industriales.
o Proyectos de servicios.
Segn el mbito:
o Proyectos de ingeniera.
o Proyectos econmicos.
o Proyectos fiscales.
o Proyectos legales.
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 o Proyectos mdicos.
o Proyectos matemticos.
o Proyectos artsticos.
o Proyectos literarios.
o Proyectos tecnolgicos.
o Proyectos informticos.
Segn su orientacin:
o Proyectos productivos.
o Proyectos educativos.
o Proyectos sociales.
o Proyectos comunitarios.
o Proyectos de investigacin.
Segn su rea de influencia:
o Proyectos supranacionales.
o Proyectos internacionales.
o Proyectos nacionales.
o Proyectos regionales.
o Proyectos locales.

1.1.3.1. Principales caractersticas de los proyectos

Todos los tipos de proyectos tienen en comn una serie de caractersticas:
Cuentan con un propsito.
Se resumen en objetivos y metas.
Se han de ajustar a un plazo de tiempo limitado.
Cuentan con, al menos, una fase de planificacin, una de ejecucin y una de entrega.
Se orientan a la consecucin de un resultado.
Involucran a personas, que actan en base a distintos roles y responsabilidades.
Se ven afectados por la incertidumbre.
Han de sujetarse a un seguimiento y monitorizacin para garantizar que el resultado
es el esperado.
Cada uno es diferente, incluso de los de similares caractersticas.

1.1.4. Ciclo de Vida del Proyecto

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La dimensin temporal del Proyecto constituye otro de los principios universalmente
aceptados dentro del cuerpo de doctrina del rea de proyectos.

Se puede decir que la actividad de proyectar cumple un ciclo que encuentra su origen en una
realidad existente y finaliza en la misma realidad, transformndola con arreglo a unos
objetivos y unos criterios propuestos. En este ciclo, integrado por una serie de actividades,
pueden distinguirse varias etapas o fases claramente diferenciadas por sus medios y fines, y
que, frecuentemente, se llevan a cabo de forma completa y sucesiva.

El concepto de fase del proyecto puede definirse como un periodo de tiempo determinado
del proyecto que est razonablemente aislado de los otros. Cada fase est limitada en el
tiempo e incluye un conjunto coherente de actividades y de productos, tendientes a alcanzar
los objetivos marcados (Ordieres, 2001).

Los proyectos tienen un principio, que corresponde a la generacin de una idea;

un crecimiento y desarrollo, relacionado con la formulacin del mismo; una madurez, en las
fases de ejecucin y operacin, y por ltimo, un ocaso, coincidente con su obsolescencia y
desaparicin (Trueba, 1985).

El Ciclo de vida del proyecto como la secuencia de fases por las que pasar un proyecto
para alcanzar sus objetivos, desde el lanzamiento hasta el cierre. (IPMA, 2001)

En el Ciclo del proyecto los hitos aparecen como eventos significativos en el proyecto que a
menudo indican un cambio de fases, la decisin de retomarla o bien la de abordar otras
fases precedentes (Orieres, 2001).

Aunque dependiendo del tipo de proyecto se pueden aplicar diferentes fases, en el Ciclo del
proyecto es habitual diferenciar cuatro grandes fases:

Pre-inversin,
inversin,
ejecucin del proyecto y
fase de anlisis de resultados.

La figura 2, muestra estas cuatro grandes fases y sus correspondientes hitos o eventos
significativos que marcan la toma de decisiones entre ellas.

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 Figura 2: Ciclo del Proyecto y sus principales decisiones
Fuente: Trueba, 2002

Tras esta fase de costes se pasa a la fase de explotacin operacin y gestin del proyecto-
en la que se genera una corriente de bienes y servicios futuros que tienen que ponerse a
disposicin y al alcance de la poblacin afectada.

Figura 3: Ciclo del Proyecto: recursos econmicos y tiempo. Fuente: Trueba, 2002

El proyecto, para una correcta comprensin de lo que es, debe considerarse inmerso en una
serie de actuaciones que van desde que surge la necesidad de abordar una determinada obra,
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hasta que ha expirado la vida til de esa obra ejecutada y, en consecuencia, se hace precisa
la reforma, ampliacin de la misma. Este conjunto de actividades se engloba en lo que se
podra denominar Ciclo del Proyecto.

La figura 4 representa las fases que constituyen el llamado ciclo del proyecto.

Figura 4: Fases que constituyen el llamado ciclo del proyecto

De los resultados finales de un proyecto pueden surgir ideas de nuevos proyectos que
continan y complementan el ciclo; por otra parte, cada una de las fases precede a la otra. Es
un proceso dinmico que incorpora la nueva informacin a los planteamientos previos y
reorienta de esta manera el proceso de elaboracin del proyecto (feed-back).

1.1.4.1. Idea del proyecto

El nacimiento de un proyecto se corresponde con una idea, en un principio poco definida. En

esta primera fase se requerir un esfuerzo creativo importante, que permita identificar las
posibilidades que constituyen un proyecto potencial. Esta idea puede surgir como
consecuencia de identificar un problema, aprovechar una oportunidad o satisfacer una
necesidad.

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Es fundamental en esta etapa de identificacin de la idea saber definir bien los objetivos que
se pretenden con el proyecto, para lo cual es recomendable promover el dilogo y la
creatividad dentro de un equipo interdisciplinar.

Sin ideas no hay proyectos (Trueba, 1973).

1.1.4.2. Estudio de Pre-viabilidad o Pre-factibilidad

Para evitar resultados no deseados y proyectos ejecutados que no cumplen los objetivos
esperados, es conveniente realizar una serie de estudios previos, de Pre-viabilidad o Pre-
factibilidad, que permitan obtener mayor informacin de la idea del proyecto de cara a
disminuir riesgos (Trueba, 1995).

Es evidente que, en el caso de proyectos muy complejos o poco usuales, interesa al

promotor la realizacin de un conjunto de estudios previos a la redaccin del proyecto,
tendientes a determinar la viabilidad de aquello que pretende construirse (Caizal, 1998).

Los Estudios de Pre-viabilidad requieren por tanto de un planteamiento global que tenga en
cuenta todos los aspectos determinantes de la viabilidad del proyecto.

Al final de esta primera etapa, y en funcin de los resultados de estos estudios previos, el
decisor podr determinar si las ideas identificadas en la etapa anterior son viables, y si existe
una alternativa estratgica que permita alcanzar los objetivos que se pretenden. Las
conclusiones de la evaluacin y crtica del estudio, desde los distintos puntos de vista,
llevarn a tomar la decisin correspondiente de archivar, rechazar o pasar a la siguiente fase.

1.1.4.3. Estudio de Viabilidad o Anteproyecto

La viabilidad supone un estudio ms detallado que el de pre-viabilidad: con un mayor

consumo de recursos lleva consigo una reduccin del grado de incertidumbre y una mayor
cuantificacin y definicin de los costes y beneficios del proyecto a lo largo del tiempo. Esta
fase supone acometer una investigacin detallada de los diferentes aspectos que determinan
la viabilidad del proyecto (AEIPRO, IPMA, 2001).

La finalidad del Anteproyecto es presentar un conjunto de soluciones al problema

planteado, y clasificarlas de acuerdo con el grado de cumplimiento de los objetivos
previamente fijados, con el fin de facilitar a la Propiedad la eleccin de la solucin
definitiva.

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Desde el punto de vista de la documentacin el Anteproyecto constar de:

a) Una Memoria, en la que quedar plasmada la informacin recogida y los

resultados de los estudios previos realizados, as como la descripcin y
justificacin de las soluciones propuestas.
b) Los Planos, que definan, a grandes rasgos, las distintas alternativas.
c) Un Presupuesto aproximado de las mismas.

1.1.4.4. Proyecto definitivo

El proyecto definitivo constituye el mximo nivel de detalle en la llamada fase de pre-

inversin. Est constituido por un conjunto de documentos tcnicos, financieros, socio-
econmicos, ambientales y de organizacin para asegurar que la propuesta de inversin se
pueda ejecutar con un mximo de garantas. Tanto si va precedido o no por los Estudios
previos, la finalidad del Proyecto es la correcta definicin de la solucin adoptada de
modo que sta pueda construirse.

1.1.4.5. Financiacin del proyecto

Una vez elaborado el proyecto definitivo hay que comprometer y materializar las ayudas
financieras y los recursos pblicos y privados necesarios para la ejecucin del proyecto.

La fase de Financiacin del proyecto cubre principalmente el proceso de movilizacin de

fondos por la va ms prudente y favorable.

Las principales tareas que incluye esta fase son: movilizacin de fondos, anlisis de las
consecuencias contractuales de la financiacin, asignacin de presupuesto a los
componentes del proyecto, clculo de los flujos de caja, obtencin de las autorizaciones de
pago, validacin y gestin presupuestaria (AEIPRO, IPMA, 2001).

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 Figura 5: Ciclo del Proyecto: Etapas y decisiones en la Fase de Preinversin
Fuente: Trueba, 2002

1.1.4.6. Ejecucin del Proyecto

La ejecucin del proyecto es el momento en el que se inmovilizan los recursos para

transformar la situacin actual. En esta fase, en donde se materializan las inversiones, el
proyecto alcanza su madurez transformando las ideas en una realidad.

La fase de ejecucin de inversiones se inicia, en los Proyectos pblicos con la licitacin de

las obras, correspondientes a todo o parte del proyecto, as como con la seleccin de la
direccin de ejecucin (direccin de obra en los proyectos de arquitectura e ingeniera).

En el caso de los proyectos pblicos el procedimiento de adjudicacin deber llevarse a cabo

conforme a los procedimientos y formas definidos en la Ley de Contratos de las
Administraciones Pblicas.

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1.1.4.7. Operacin y Gestin: Direccin del proyecto

Durante la fase de operacin y gestin se explota el proyecto y comprende desde la

materializacin de las inversiones hasta el final de la vida til del proyecto. Se requiere una
autntica tarea de direccin, que permita la gestin del proyecto, la coordinacin de sus
principales actores (cliente, suministrador, usuario, etc.) y la comunicacin entre todos
ellos (Trueba, Cazorla, 1995). La direccin de proyectos es la aplicacin
de conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto,
encaminadas a satisfacer las necesidades y expectativas de los agentes del proyecto (Cano,
2001).

Se trata de una fase en donde los comportamientos de las personas y la calidad de los recursos
humanos condicionan la productividad y la corriente de bienes y servicios que se espera
obtener con el proyecto. La direccin del proyecto en la fase de operacin y gestin consiste
en planificar, organizar, supervisar y controlar todos los aspectos del proyecto, as como la
motivacin de todos aquellos que estn implicados en el proyecto, para alcanzar los
objetivos de modo seguro y dentro de los criterios definidos de coste, retrasos y rendimientos
(IPM, 2001).

8. Evaluacin Ex-post

Una vez finalizada la explotacin del proyecto, la evaluacin de los resultados tiene por
objeto determinar si se han cumplido o no los objetivos del proyecto. Para ello es importante
que stos puedan cuantificarse con unidades sencillas para que, una vez finalizada la
actuacin, sea posible su comparacin con los resultados alcanzados.

El anlisis de los resultados, es decir de las desviaciones entre lo realmente conseguido y lo

programado, persigue el propsito fundamental de aprender y acumular experiencias vividas
que constituyan una informacin esencial para formular y ejecutar nuevos proyectos futuros.

La evaluacin ex -post es una evaluacin que recapitula y juzga un proyecto una vez
terminado. Su objetivo es justificar el empleo de recursos, el logro de los efectos previstos
(efectividad) y de los efectos inesperados (utilidad) y la eficacia de las intervenciones.
Pretende entender los factores de xito o fracaso, adems de la sostenibilidad de los
resultados e impactos. Tambin intenta sacar conclusiones que se puedan generalizar para
otras intervenciones (Comisin Europea, 1999).

Una de las diferencias entre el ciclo de proyectos pblicos y privados radica en que estos
ltimos carecen de algunas fases; en concreto la fase de evaluacin ex-post puede omitirse o
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realizarse sin llegar a una documentacin formal. La razn principal es econmica, puesto
que realizar esta fase supone un coste aadido que a veces no se justifica desde el punto de
vista privado, aunque la recapitulacin de las experiencias, juzgando al proyecto una vez
finalizado, son de gran utilidad en todos los proyectos tanto pblicos como privados.

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