DM Simtp 2012

UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA
INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO
TRABALHO FINAL DE MESTRADO - DISSERTAO
A Avaliao e o ROI da Formao: o caso de uma empresa

logstica
Autor:
Susana Isabel Martins Teixeira (N 38715)
2 semestre
Curso: Mestrado em Gesto de Recursos Humanos
Jri:
Orientao: Professora Doutora Carla Maria Marques Curado

Presidente: Professor Doutor Paulo Alexandre Guedes Lopes Henriques
Vogal: Professora Doutora Maria Del Pilar Mosquera Fernandez Conde
ISEG/UTL, 01 de Outubro 2012

Susana Martins A Avaliao e o ROI da Formao 2
INDICE
AGRADECIMENTOS 3
RESUMO 4
PALAVRAS CHAVE 5
ABSTRACT 6
KEYWORDS 7
I - INTRODUO 8
II - REVISO DA LITERATURA 9
2. Avaliao da formao e bases tericas 9
2.1 Porqu avaliar a formao 10
2.1.1 Quando e como avaliar 14
2.1.2 O clculo do Return Of Investment (ROI) 18
2.1.3 Frmula bsica para clculo do ROI 20
2.1.4 Barreiras associadas ao clculo do ROI 21
III - METODOLOGIA E DADOS 23
3. Estudo Descritivo da Metodologia de Kirkpatrick 23
3.1.1 Caracterizao da populao 24
3.1.2 Objectivo de estudo - geral e especfico 24
3.1.3 Metodologia de avaliao dos cursos na Organizao de Estudo 25
IV - ANALISE DE RESULTADOS 25
4. A Avaliao da Formao na Organizao 26
4.1 Anlise das aces de formao, segundo a metodologia de Kirkpatrik 26
4.1.1 Liderana e Gesto de Equipas 26
4.1.2 Higiene e Segurana no Trabalho 29
4.1.3 Conduo de Empilhadores 31
4.1.4 Auditoria Interna da Qualidade 32
4.1.5 Responsabilidade Social Corporativa 35
4.2 Aferio de Custos directos / indirectos / Clculo do ROI 37
4.2.1 Clculo do ROI 38
4.2.2 Discusso 40
V - CONCLUSES, LIMITAES E RECOMENDAES 42
5.1 Concluses 42
5.2. Limitaes 43
5.3 Recomendaes 43
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 45
ANEXOS 49
Anexo 1 - Nveis de avaliao Metodologia Kirkpatrick 49
INDICE DE ACRNIMOS
TFM - Trabalho Final Mestrado
TQM - Quality Total Management
LM - Lean Management
ROI - Return of Investment
AGRADECIMENTOS
Durante a realizao deste trabalho tive a oportunidade de trabalhar e contar com a
colaborao de diversas pessoas, s quais gostaria de deixar o meu especial
agradecimento.
Professora Carla Curado, pela sua orientao rigorosa e exigente e por toda a sua
disponibilidade e apoio deveras fundamentais na realizao deste trabalho. Professora
Helena Jernimo, pelo apoio e ensino concedidos nas aulas, sobre a importncia da
escolha do tema.
Aos responsveis dos departamentos da organizao de estudo, nomeadamente a
Administrao Logstica, Controlo de Negcio, Financeira e Recursos Humanos, com
especial relevo para a Directora de Recursos Humanos Paula Marques, pelo incentivo e
apoio profissional concedido ao longo dos dois ltimos anos.
minha famlia e amigos, em especial ao meu pai e minha me, pela dedicao
incondicional e disponibilidade, minha filha Rita pela compreenso, qual eu dedico
este estudo, ao meu marido Vasco, e minha amiga Maria da Luz Amado, pela amizade
e generosidade que sempre fez notar.

RESUMO
A presente dissertao, tem como principal objectivo contribuir para os estudos
realizados sobre o clculo do retorno do investimento da formao e como aplicar a
metodologia de avaliao da formao do autor Kirkpatrick numa organizao.
As mudanas no ambiente dos negcios, especialmente como resultado da globalizao
e da intensificao da concorrncia, criaram uma nova realidade e um novo conjunto de
regras. As mudanas, exigem novos desafios para os sistemas de formao, que so
baseados em percepes, mtodos e ferramentas que so capazes de suportar essas
mudanas.
A importncia da avaliao da formao, reside na possibilidade que esta oferece em
identificar diferenas, numa perspectiva de melhoria contnua. A avaliao permite o
acesso a vrios dados que podero ser analisados, comparados e conduzir a novas
decises, implementao de programas diferentes, melhoria dos existentes ou mesmo a
sua extino.
A avaliao envolve a reunio de informaes sobre os resultados obtidos, com o
objectivo de analisar e avaliar o impacto da formao ministrada na organizao e nos
negcios.
Do ponto de vista do presente estudo, foi crucial a reunio de informao da
organizao, como por exemplo: avaliaes de desempenho, avaliaes da eficcia da
formao, objectivos e nveis de servio/produtividade, relatrios de auditoria da
qualidade, e dados contabilsticos, que pudessem ser relacionados com os nveis de
avaliao da formao, deste autor.

Para efeitos de clculo do retorno do investimento, destas aces, foi necessrio
identificar resultados operacionais, performance e produtividade; acidentes de trabalho;
indicadores de qualidade; consumos de electricidade e material de escritrio, atribuindo
posteriormente valor monetrio a estes resultados, antes e depois da formao com o
objectivo de apurar as diferenas.
Verifiquei que, demonstrar o valor da formao deve comear muito antes de dar incio
ao programa de formao. Mas mais ainda, entender as actividades de formao, - como
um conjunto de actos interligados no contexto organizacional.
PALAVRAS - CHAVE:
Formao profissional; Avaliao da formao; Kirkpatrick; Objectivos
organizacionais; Resultados operacionais; ROI.

ABSTRACT
This dissertation has as main objective to contribute to the studies of calculating the
return on investment of training and how to apply the methodology of evaluating the
training of the author Kirkpatrick in an organization.
Changes in the business environment, especially as a result of globalization and
increased competition have created a new reality and a new set of rules. The changes
require new challenges for training systems, which are based on perceptions, methods
and tools that are able to support these changes.
The importance of training evaluation lies in the possibility it offers, to identify
differences in perspective of continuous improvement. The assessment allows access to
various data, that can be analyzed, compared and lead to new decisions, implementation
of different programs, improving existing or even its extinction.
The assessment involves the collection of information on the results, with the aim of
analyzing and evaluating the impact of the training in the organization and business.
From the standpoint of the present study, I sought to gather various information of the
organization, such as: performance appraisals, evaluations of training effectiveness,
objectives and service levels / productivity, quality audit reports and accounting data,
which could be related to the evaluation criteria of training of this author.
For the purpose of calculating the return on investment of these actions, it was
necessary to identify operating results, performance and productivity, accidents, quality,
and consumption of electricity and office supplies, subsequently assigning monetary
value to these results, before and after training in order to get the differences.
I noted that demonstrate the value of training should start long before you start the
training program. But further understand the training activities - as a set of interrelated
acts.
KEY - WORDS
Training; Evaluation of training; Kirkpatrick; Organizational Objectives; Operating

Results; ROI
A Avaliao e o ROI da Formao: O caso de uma empresa logstica
Por Susana Martins
Este texto no segue o novo acordo ortogrfico
I - INTRODUO
Este estudo contextualiza-se no mbito final, do curso de Mestrado em Gesto de
Recursos Humanos, e como Trabalho Final de Mestrado (TFM), optei por realizar uma
dissertao.
Foi escolhido o tema da avaliao da formao nas organizaes, pois num contexto de
mudana global, as qualificaes individuais e colectivas devero constituir os activos
mais importantes para as organizaes. Como tal, necessrio medir a produtividade, a
competitividade e a capacidade de se adaptar e ser proactivo, quando confrontado com
um ambiente de incerteza.
A avaliao da formao, quando incorporada numa base estratgica, coerente e
construtiva uma poderosa ferramenta para a aprendizagem organizacional e para a
construo de capacidade, todavia, para determinar o impacto e justificar o valor, os
programas de formao tero de ser avaliados.
Para o efeito, escolhida a metodologia de avaliao da formao do autor Kirkpatrick,
e especificamente a explorao dos seus nveis de avaliao da formao, concluindo
com o estudo emprico sobre o clculo do retorno do investimento.

II REVISO DA LITERATURA
2. Avaliao da formao e bases tericas
Durante a segunda metade do sculo XX, a formao foi essencialmente percebida
como um auxlio para atingir as metas operacionais, mas tambm como uma ferramenta
importante para o cultivo de colaboradores, aumentando inclusive a sua satisfao. Os
programas de formao prevem-se, nesta fase, claros, definidos e fundamentados em
mtodos e ferramentas que so previamente implementados com sucesso em muitas
organizaes. A introduo de mtodos de gesto na dcada de 1980, como por
exemplo a Total Qualitity Management (TQM), a Lean Management (LM), criaram a
necessidade de programas organizacionais de formao, com foco na eficincia
organizacional, nos processos de melhoria da qualidade, e de marcas internacionais
padro tais como a ISO. Esta necessidade, surgiu devido ao aumento da concorrncia
entre as organizaes, acrescentam os autores (Herstein; Mitki & Ram 2007).
Essas mudanas no ambiente dos negcios, especialmente como resultado da
globalizao e da intensificao da concorrncia, criaram uma nova realidade e um
novo conjunto de regras. As organizaes so agora chamadas a lidar com fenmenos
como a mudana de mix de produtos e servios, fuses e aquisies, a preocupao com
a imagem para o exterior, a assimilao de tecnologias avanadas, empreendedorismo e
inovao.
As mudanas exigem a criao de uma nova identidade corporativa e desafios para os
sistemas de formao, que so baseados em percepes, mtodos e ferramentas que so
capazes de suportar essas mudanas.

Enquanto no passado, a identidade de uma empresa era mantida durante um perodo
prolongado de tempo, nos ltimos anos, as organizaes so foradas a mudar a sua
identidade com mais frequncia.
Segundo (Steensman & Groeneveld 2010) a formao necessria e importante por
vrias razes. Por exemplo, os candidatos seleccionados para um trabalho, muitas vezes
precisam, adquirir novos conhecimentos e competncias, para o desempenho das suas
funes. Alm disso, com a mudana nos empregos, os funcionrios devem adaptar-se
s novas exigncias. A formao muitas vezes, necessria para encontrar um novo
emprego ou para ser bem-sucedido na carreira. Assim, a formao pode ser rentvel
para ambos, para os empregados e para as organizaes. No admira ento, que as
organizaes tenham gastos elevados com a formao.
Concomitantemente, Brinkerhof, (2006) refere que a avaliao da formao, quando
incorporada numa base estratgica, coerente e construtiva uma poderosa ferramenta
para a aprendizagem organizacional e para a construo de capacidade.
2.1 Porqu avaliar a formao
Para determinar o impacto e justificar o valor, os programas de formao tero de ser
avaliados. (Ward, S. & Parkin, G. & Medsker, K. 2006), acrescentam a esta linha de
pensamento, que o potencial da avaliao em ltima anlise, para evitar o desperdcio
de quantidades significativas de recursos ou investimento monetrio.
Aconselha a dar o estatuto de estrela avaliao da formao, como por vezes
concedida a outras ferramentas de trabalho. Deve ser elevada a uma profunda e til
ferramenta, baseando-se na estratgia de avaliao da aprendizagem.

Sendo os programas de formao dispendiosos em valor, mas tambm no tempo
incrementado, devero ser avaliados cuidadosamente, para determinar os seus efeitos, e
decidir se eles devem ser melhorados ou interrompidos. Formalmente na maioria dos
casos, os programas so avaliados. No entanto existe um problema, - a avaliao mais
frequentemente utilizada, consiste em medir as reaces dos trabalhadores formao, e
s no ltimo dia.
Tem-se verificado um crescente investimento em formao e na necessidade de avaliar
a sua eficincia e eficcia, (Santos & Stuart, 2003; Russ-Eft, 2008, cit por Giangreco, A.
& Carugatib, A. & Sebastianc,& A. Bellad, D., 2010). A avaliao da formao um
processo que permite, atravs de um conjunto de dados aferir se a mesma, cumpriu os
objectivos definidos e produziu efeitos e benefcios. Associada noo de avaliao
est a eficcia da formao, ou seja, os benefcios que a organizao (aumento de
vendas, satisfao dos clientes, entre outros) e os formandos (por exemplo, obteno de
competncias, alterao de comportamentos) podem obter, Noe (2010).
A importncia da avaliao da formao, reside na possibilidade que esta oferece em
identificar o que correu mal ou bem, estando inserida numa perspectiva de melhoria
contnua. A avaliao permite o acesso a vrios dados que podero ser analisados,
comparados, possibilitar a conduo a novas decises, implementao de programas
diferentes, melhoria dos existentes ou mesmo a sua extino. Estes dados possibilitam
uma avaliao a diferentes nveis, como a avaliao dos objectivos de aprendizagem,
contedos, materiais utilizados, organizao, formadores, entre outros. Facultam
tambm a identificao dos principais beneficirios, dos custos do programa e
benefcios financeiros, nvel de satisfao dos formandos e sugestes, Noe (2010).

Existe porm, uma outra corrente, que salienta a importncia de determinar a percepo
dos prprios formandos e dos clientes da formao, aquando a planificao da
mesma, nomeadamente na definio dos objectivos e avaliao. Os formandos as
chefias directas ou os quadros superiores, podem ter perspectivas e objectivos diferentes
para uma determinada formao, (Cunha, P. M. & Rego, A. & Cunha, R. C. &
Cardoso, C. C. & Marques, C. A. & Gomes, J.F.S., 2010) .
Todavia, segundo Giangreco et al., (2010), um maior conhecimento das reaces dos
formandos permite melhorar a percepo sobre a eficcia da formao, sendo por isso
um factor crucial para a avaliao da formao. As reaces podem associar-se a um
grau de satisfao, e nesse sentido os autores propem um modelo de avaliao baseado
na satisfao geral face formao, que se foca em trs domnios. O primeiro est
relacionado com a percepo da eficcia ou a forma como os formandos percepcionam
a formao como adequadamente organizada e planificada, o suporte inerente mesma,
e as instalaes. O segundo refere-se percepo da utilidade da formao, tanto para o
actual trabalho, como para situaes profissionais futuras. O terceiro domnio
corresponde percepo dos formandos, da performance em termos do conhecimento,
gesto de tempo e envolvimento.
Dolliver (1994) cr a formao como um processo, e comea por diagnosticar as
necessidades de formao que identificam as condies actuais e confronta / compara,
com os resultados que gostaria de atingir.
O propsito da formao pressupe originar mudanas doravante positivas, - com
frequncia, os administradores das empresas questionam que diferena faz, quais so os
benefcios da formao, continuamos a formar os colaboradores porqu e para qu?

Os administradores e profissionais de recursos humanos esto igualmente preocupados
com a avaliao dos efeitos. Contudo, estes dois grupos so muitas vezes vistos como
rivais em vez de parceiros. Isto acontece porque se encontram em perspectivas opostas.
Os administradores querem saber o retorno imediato sobre a alocao de tempo e
esforo, juntamente com a justificativa de custos para futuros investimentos pois lidam
com o que concreto. Os recursos humanos esto mais preocupados com a gesto das
competncias, com a satisfao dos colaboradores e com a gesto das carreiras,
Giangreco et al., (2010).
Num outro contexto, (Pine & Tingley, 1993) referem que o quadro das empresas est
a mudar, com o downsizing, o achatamento das estruturas empresariais, e com a
popularidade de conceitos, como a TQM, esto a comear a afastar formas antigas de
avaliao da formao. Hoje os formadores e profissionais, encontram-se sob um
processo de melhoria em que direccionam os seus esforos para o cliente interno, e estes
pretendem ver como se mede o impacto da formao. Denota-se portanto um esforo de
coligar a formao aos resultados da empresa.
Mas colocam-se agora questes: comos sabemos que a formao faz diferena na linha
de fundo da empresa; como medir os efeitos da formao, em atitudes e
comportamentos e na performance; como traduzir esses efeitos em valor efectivamente
ganho?
Concomitantemente, Pineda (2010) acrescenta que avaliar significa comparar resultados
com uma determinada referncia. Esta referncia dever constituir os objectivos que se
esperam atingir e que devem ser definidos, observveis e mensurveis. Deve ainda
assegurar que a formao constitui a principal causa dos resultados alcanados e isolar
os possveis efeitos de outros factores da organizao. Arrola ainda que no se deve
avaliar toda a formao, mas apenas aquela que estratgica para a organizao. A
restante formao poder ser avaliada com um questionrio de fcil aplicao. Cr ainda
que os resultados da formao devem ser distribudos pelos clientes da formao e
estabelecer formas de optimizao da mesma face aos objectivos da organizao. Com a
avaliao da formao poder hipoteticamente concluir que dever formar menos e
avaliar melhor, aquilo que estratgico nunca esquecendo os indivduos e a organizao
como um todo.
2.1.1 Quando e como avaliar
A misso de uma organizao e o seu plano estratgico determinam os resultados que se
pretendem avaliar. Os gestores da empresa, os colaboradores e os formadores, devem
estar envolvidos no processo de deciso dos resultados a medir. Os resultados podero
estar relacionados com a satisfao do cliente externo, ou com a qualidade, ou a
diminuio de erros ligados formao e possveis de traduo quer em poupana ou
em valor, Dolliver (1994).
No mbito deste tema, vrios autores tm proposto modelos para proceder anlise dos
resultados de programas de formao. Um dos modelos muito citados foi proposto por
Kirkpatrick (2005). Este define a avaliao por nveis sequenciais, cada vez mais
complexos e informativos: reaco, aprendizagem, comportamento e resultados:
Nvel 1 reaces mede a reaco dos participantes ao programa;
Nvel 2 verifica a aprendizagem as capacidades, conhecimentos, princpios, tcnicas
e mudanas de atitude;
Nvel 3 avalia o comportamento e implicaes no trabalho verifica mudanas de
comportamento no trabalho;
Nvel 4 mede o impacto nos negcios.
Segundo Kirkpatrick (2005), as reaces dos participantes devem ser medidas em todos
os programas e por duas razes: para que os participantes percebam que o formador se
preocupa com as suas reaces; e outra para medir as reaces e obter sugestes de
melhoria.
Em todos os nveis o autor frisa a importncia de se ter em considerao alguns
procedimentos:
. Procedimentos para a avaliao, no nvel 1: determinar o que se pretende
descobrir; desenhar uma forma de quantificar as reaces; encorajar os comentrios
escritos; conseguir 100% de respostas imediatas; desenvolver uma forma standard
como aceitvel e medir as reaces face ao standard determinado.
Quanto ao nvel 2 da aprendizagem, o autor indica que a avaliao neste nvel deve
ocorrer em todos os programas.
. Procedimentos para a avaliao da aprendizagem: medir o conhecimento,
capacidades e/ou atitudes, antes e depois do programa de formao; utilizar um teste
escrito para o conhecimento e atitudes; utilizar um teste performance para as
capacidades; conseguir 100% de respostas; utilizar um grupo de controlo que no tenha
recebido formao que permita comparao com um grupo experimental que tenha sido
sujeito ao programa.
No que ao nvel 3 comportamento diz respeito, Kirkpatrick (2005) acrescenta que este
constitui o mais difcil de medir e provavelmente o mais exigente. Se os formandos no
aplicarem o que aprenderam, quer dizer que o programa falhou, mesmo que a
aprendizagem se tenha verificado, ou ainda, para determinar as razes caso o
comportamento no sofra alteraes.
. Procedimentos para a avaliao no nvel 3: se possvel, deve-se avaliar antes e
depois da formao. Caso no seja possvel, h que avaliar depois do programa, e
verificar prticas diferentes no participante; possibilitar tempo suficiente para que
ocorram alteraes de comportamento; questionar o formando; o seu responsvel
directo; os subordinados do formando; outros que observem o comportamento do
formando; conseguir 100% de respostas ou uma amostra; repetir em tempo apropriado;
utilizar um grupo de controlo caso seja adequado, e considerar o custo da avaliao vs
possveis benefcios.
Relativamente ao nvel 4, o autor anui que os resultados podem ser determinados por
vrios factores: menos turnover, melhoria na quantidade de trabalho, melhoria da
qualidade, reduo de desperdcio, reduo do tempo de resposta, melhoria nas vendas,
reduo dos custos, melhoria dos benefcios, o retorno do investimento em formao. A
avaliao deve ser realizada em programas considerados muito importantes ou muito
onerosos.
. Procedimentos para a avaliao dos resultados: medir antes e depois da
formao; possibilitar tempo possvel que permita o aparecimento de resultados; repetir
em tempo apropriado; utilizar um grupo de controlo caso seja apropriado e considerar o
custo da avaliao vs possveis benefcios.

Segundo (Hussin & Sidek, 2012), este um dos modelos mais utilizados para medir o
impacto da formao. A eficcia da formao medida tendo por base os quatro nveis
supra mencionados e de acordo com o mesmo, deve-se comear pelo nvel 1 e depois
com o tempo e o oramento assim o permitirem deve-se avanar para o nvel seguinte e
de forma sequencial. Cada nvel representa uma medida mais precisa da eficcia do
programa mas simultaneamente, requer uma anlise mais demorada e rigorosa.
Este modelo embora muito utilizado criticado por alguns, pelo facto de assentar numa
lgica hermtica e sequencial, partindo do pressuposto da existncia de uma causalidade
inter-nveis, (Lee & Pershing, 2000, cit. por Cunha et al., 2010).
Pine & Tingley (1993), so da opinio que se uma empresa pretende avaliar o nvel 4,
ento, dever iniciar a avaliao da formao pelo nvel 4, depois recuar, ou seja, em
primeiro lugar dever incidir em que resultados de negcio pretende alcanar; que
comportamentos devero ter os colaboradores para atingir esses resultados; o que pode
ser ensinado para possibilitar ou encorajar os colaboradores para determinados
comportamentos; como saber se os colaboradores aprenderam o que a empresa se
determinou a potenciar ou ensinar; como dar essa formao; que tipo de resultados
operacionais a empresa pretende medir?
Ward et al., (2006) arrolam que a maior parte das empresas, no decorrer da sua
actividade normal, utilizam questionrios reaco (este autor refere 74%). So
importantes porque medem a satisfao do nosso cliente, mas so limitados porque no
medem a aprendizagem; a melhoria da performance no trabalho; ou a contribuio para
os objectivos da organizao.
Algumas estimativas referem que apenas 31 % das organizaes mantm na sua rotina o
nvel 2 (aprendizagem) e 14% no nvel 3 (comportamento). O nvel 4 (resultados)
utilizado em apenas 8% das organizaes. Segundo Kirkpatrick (2005), o clculo do
retorno da formao deve ser calculado apenas em 5% dos programas da organizao.
Independentemente da quantidade de avaliao realizada, ou do nmero de nveis
utilizados, a maioria das actividades de avaliao no est efectivamente ligada a uma
estratgia global, e isto diminui o valor de um esforo de avaliao.
Segundo Pineda, (2010) devemos entender a avaliao da formao como a anlise do
valor total de um sistema de formao ou aco, tanto em termos sociais e financeiros, a
fim de obter informaes sobre a realizao dos seus objectivos e a relao custo-
benefcio global de formao, que por sua vez conduz tomada de deciso. A avaliao
envolve a reunio de informaes sobre os resultados obtidos, com o objectivo de
analisar e avali-los e facilitar a optimizao da formao no futuro. A formao
tambm pode ser avaliada segundo nveis diferentes: organizacional, gesto das pessoas
e do trabalho (Marques et al., 1995, cit. por Cunha et al., 2010).
2.1.2 O clculo do Return Of Investment (ROI)
Os profissionais de recursos humanos conseguem um bom desempenho no mbito da
avaliao se trabalharem em paralelo com os responsveis da empresa. Devero manter
um mtodo de trabalho simples, focado na colaborao, para maximizar o retorno com a
formao.
Mostrar o valor da formao segundo Pangarkar & Kirkwood (2005), comea muito
antes de dar incio o programa de formao.

Comea com a resposta a questes como: o que a organizao necessita desenvolver;
quem precisa de formao; qual o objectivo; a formao dever ser ministrada nas
instalaes da empresa ou fora, quais os resultados esperados.
Noe (2010), identifica o nvel 5, como sendo a comparao e a identificao dos
benefcios da aprendizagem, relacionado com os custos, - denominado retorno do
investimento ou ROI.
Segundo Kline (2008), os departamentos de recursos humanos lutam pela obteno de
dados, encontrar o tempo para analisar resultados e medio dos nveis de aprendizagem
e investimentos em formao so considerados bsicos para o clculo do ROI.
amplamente aceite que o clculo do ROI no tem qualquer valor esttico, difcil de
apresentar sem erros considerveis (Brown, 2001).
Alguns profissionais de recursos humanos, acreditam que no apenas impossvel, mas
um desperdcio de tempo calcular o ROI dos seus programas de desenvolvimento
humano, (Flynn, 1998).
Devido estrutura popular fornecida por Kirkpatrick, e um modelo que foi melhorado
mais tarde por Phillips (1996) contribuiu-se para o clculo do ROI nos departamentos
de formao e tem sido amplamente implementado por muitas empresas.
O modelo utilizado conhecido como o modelo de ROI, - Kirkpatrick / Phillips, pode ser
imperfeito, mas oferece um sistema de respostas que permite inquirir a formao dos
colaboradores, mudar comportamentos e aferir a responsabilidade financeira para o
investimento em formao, Pineda (2010).
O modelo composto por cinco nveis, e acrescenta aos quatro j supra mencionados de
Kirkpatrick, o nvel 5 - onde efectivamente o ROI calculado. Compara o valor

monetrio dos resultados com os custos do programa. Apesar dos cpticos este modelo
amplamente aceite e utilizado em muitas empresas.
O modelo de Kirkpatrick-Phillips combinado refere que os nveis esto colocados
dentro do processo de formao. O nvel 1 e 2 so verificados no decorrer da aco de
formao. As avaliaes realizadas durante os nveis 3 e 4 acontecem vrias semanas
aps o programa de formao ter sido concludo. O nvel cinco conduzido no passado
e nesse ponto que o impacto do programa de formao reproduzido, Pineda (2010).
Segundo Noe (2010), o ROI refere-se comparao dos benefcios da formao em
termos monetrios com o custo da formao. Os custos da formao podem ser directos
ou indirectos. Os custos directos incluem salrios e benefcios com todos os
colaboradores envolvidos na formao como formadores, consultores, responsveis pela
formao, material e fornecedores, equipamentos ou aluguer de sala, bem como custos
de deslocao. Quanto aos custos indirectos - nesta rubrica, reflectem-se os custos que
no se encontram directamente relacionados com a formao, como por exemplo
salrios de administrativos ou staff, ou ainda salrios relacionados com o departamento
de gesto da formao.
Quanto aos benefcios constituem o valor associado ao ganho da empresa obtido pela
formao.
2.1.3 Frmula bsica para clculo do ROI
Segundo Nichols (2012) o processo ROI conservador, alinhado com uma recolha
estreita de dados e uma anlise standard. Pode promover resultados financeiros e no
financeiros. E existem vrios passos chave para o seu apuramento sendo que, o passo
mais importante recolher dados antes e depois da formao. importante seleccionar

dados baseados em indicadores de claro sucesso, credveis, e fceis de implementar. H
que recolher custos, benefcios tangveis e intangveis e a proporo de ganho devido
formao. Posteriormente os benefcios e os custos aparecem juntos numa equao.
Noe (2010) explicita que, para efectuar o clculo do ROI, devemos seguir alguns
passos: identificar resultados (como a qualidade ou acidentes); determinar um valor para
os resultados; determinar a mudana da performance depois de eliminar outras
influncias, nos resultados da formao; obter os benefcios da formao, comparando
os resultados antes e depois; determinar os custos da formao, directos e indirectos;
calcular a diferena entre os custos e os benefcios da formao; e finalmente calcular o
ROI dividindo os benefcios pelos custos. O ROI permite-nos uma estimativa do valor
associado ao retorno expectvel por cada valor investido monetariamente em formao.
Segundo Parry (1996), os dados so difceis de controlar, o resultado tambm
subjectivo, e o processo de obteno de dados vlidos consomem muito tempo. O
grande desafio est em identificar as variveis referentes aos benefcios. O clculo do
ROI promove a justificao dos oramentos actuais e futuros; melhora a seleco de
programas de formao; tem impacto positivo no acompanhamento dos custos, aumenta
a previso de receita com base na melhoria do servio e seleco de produtos; melhora a
percepo do nvel de acidentes, absentismo e volume de negcios.
2.1.4 Barreiras associadas ao clculo do ROI
Ambos Kirkpatrick e Phillips referem nas suas explicaes do ROI que total preciso
nos clculos no possvel, Pineda (2010).
Uma vez que o clculo do ROI no exacto, o valor deve ser colocado com estimativas
conservadoras. Phillips (1997) lembra que as alocaes de custos, preos de

transferncia, ajustes de stocks, depreciao, e muitos outros clculos financeiros so de
facto subjectivos, mas so necessrios para dar uma referncia de sucesso ou previso
de insucesso.
O autor Kirkpatrick foi um dos primeiros pesquisadores a estudar as variveis a incluir
no clculo do custo-benefcio - ou seja, os esforos relacionados com a formao.
Na sua perspectiva o elemento humano era fundamental mas infelizmente, a varivel
mais negligenciada financeiramente, em todas as equaes de responsabilidade
empresarial. So vrias as barreiras existentes para a concretizao do apuramento do
ROI, como por exemplo a falta de preparao e de qualificao dos profissionais, o
dispndio de tempo e de recursos, quer sejam humanos ou financeiros, (Kirkpatrick,
2005).
As avaliaes incorrectas das necessidades, o receio de errar ou a perda de
credibilidade, as falsas suposies utilizadas, podem oferecer ambiguidade para que o
calculo do ROI se concretize.
O nvel 4, do modelo de Kirkpatrick / Phillips concentra-se sobre a anexao de
benefcios formao. Todavia, este o nvel no qual os executivos de recursos
humanos mais admitem deixar de lado. O volume de negcios, o feedback positivo de
clientes, a reduo de despesas devido a erros, e o aumento das vendas so indicadores
com impacto na qualidade, sendo difcil nesta perspectiva identificar a formao como
um factor mensurvel. Por outro lado, a personalidade dos colaboradores, as suas
qualidades, a sua tica no trabalho, a experincia passada, a vontade de aprender, o nvel
de qualificao e as atitudes perante o trabalho, so factores que afectam o desempenho,

tornando a formao e aplicao de competncias, conhecimentos e qualificaes
difceis de mensurar adequadamente (Pineda, 2010).
Parry (1996) critica o modelo de Kirkpatrick / Phillips, afirmando que o nvel 4 o mais
desafiador. Recomenda que as empresas se focalizem em programas que so
considerados de importncia crtica e para incluir o acompanhamento dos custos que so
reconhecveis, disponveis e fceis de calcular. Esta abordagem favorece o
acompanhamento das actividades que podem ser medidas.
A maioria dos gestores afirmam que medir o ROI da formao muito difcil aferir, de
forma precisa e eficaz. Porm, denota-se algum consenso quanto sua eficcia. Alguns
estudos revelam que os gestores perceberam que uma medida imperfeita, todavia
preferem utiliz-lo em certas situaes nomeadamente em programas mais onerosos.
Molinaro (2003) atribui forte tendncia de perspectivar a formao - como um acto
isolado - uma das grandes razes para a fraca transferncia da formao.
III - METODOLOGIA E DADOS
3.1 Estudo Descritivo da Metodologia de Kirkpatrick
3.1.1. Caraterizao da Organizao
Este estudo contextualiza-se numa organizao situada em Palmela, com 158
colaboradores, dos quais 108 do gnero masculino e 50 do gnero feminino. A maioria
das suas qualificaes situa-se ao nvel do ensino secundrio. Quanto antiguidade dos
mesmos na empresa recai uma maior percentagem, cerca de 30 %, para o perodo
compreendido entre um e dois anos de permanncia na empresa, cuja rotatividade se
centra numa percentagem mdia mensal de 3 %. No mbito das suas funes, a maioria
dos trabalhadores, em mdia 65 % desempenham tarefas ao nvel do manuseio e
preparao de mercadoria atravs de empilhadores ou mquinas porta-paletes, com o
objectivo de criar o mximo de linhas de mercadoria para o cliente (sendo que uma
linha se encontra compreendida entre os 18 / 20 Kg ) as restantes funes situam-se ao
nvel da estrutura central, como por exemplo rea administrativa e financeira, recursos
humanos e qualidade.
3.1.2 Objectivo de estudo - geral e especfico
Este estudo contempla uma empresa cuja actividade consiste nos servios de logstica e
transporte de mercadoria alimentar. Esta empresa nos anos 2010 e 2011 aplicou um
programa de formao. Pretende-se assim, verificar numa primeira parte, a
possibilidade de explorar os nveis de avaliao da formao sob a metodologia de
Kirkpatrick (conforme exemplo - anexo 1) e numa segunda parte, apresentar o clculo
do ROI dos programas ora dispostos, na tabela I.
Sero analisadas as aces que se seguem, ministradas no perodo compreendido entre o
2 semestre de 2010 e 1 semestre de 2011.
Tabela I Aces de formao por carga horria semanal e n de formandos
N de horas formao
Aces de Formao N de formandos
por semana
Liderana e Gesto de Equipas 40 10

Higiene e Segurana no trabalho 32 8
Conduo de Empilhadores 16 12
Auditoria Interna da qualidade 32 8
Responsabilidade Social 16 7
Totais 136 45
Fonte: Documento interno Programas de Formao (2010-2011)

3.1.3 Metodologia de avaliao dos cursos na organizao de estudo
Na organizao em concreto possvel verificar o nvel 1 - das reaces, uma vez que
so aplicados dois questionrios no final das aces, com o propsito de obter o grau de
satisfao dos formandos e formadores. Apenas pontualmente, a organizao teve a
preocupao de aferir a aprendizagem dos formandos. Do ponto de vista do presente
estudo, pretende-se reunir os vrios outputs como por exemplo: avaliaes de
desempenho, avaliaes da eficcia da formao, objectivos e nveis de servio e
produtividade, relatrios de auditoria da qualidade e dados contabilsticos, existentes na
organizao que possam ser explorados sob os nveis de avaliao da formao, deste
autor.
IV - ANALISE DE RESULTADOS
4. A avaliao da formao na organizao de estudo
Para a avaliao dos cursos ministrados, foi analisada a seguinte informao: a
aplicao de um questionrio de avaliao da formao, pelos formandos e de um
questionrio de avaliao da formao, pelo formador. Ambos os questionrios foram
preenchidos no final de cada aco de formao.
O questionrio de avaliao da formao pelos formandos, encontra-se estruturado em
torno de 2 dimenses: i) apreciao sobre a aco; ii) apreciao sobre a interveno do
formador.
Com excepo das questes de resposta aberta, os formandos utilizaram uma escala de
resposta tipo Likert de 6 pontos, com 1 a significar Extremamente Insatisfeito e o 6
Extremamente Satisfeito.
O questionrio de avaliao da formao pelo formador, encontra-se estruturado em
torno de seis dimenses: i) programa de formao; ii) recursos tcnico pedaggicos,
iii) desempenho dos formandos, iv) avaliao global da aco, v) sugestes de
formao; vi) sugestes de melhoria e outras sugestes.
Com excepo das questes de resposta aberta o formador utilizou uma escala de
resposta tipo Likert de 5 pontos, com o 1 a significar Pouco teis / inadequados e
com o 5 Muito teis / adequados.
4.1 Anlise das aces de formao, segundo a metodologia de Kirkpatrick
4.1.1 Liderana e Gesto de Equipas
Neste curso que abrangeu dez formandos, foram abordadas as seguintes temticas:
liderana e gesto de equipas, inteligncia emocional e tcnicas de comunicao
eficazes. Segue a seguinte relao:
Tabela II Relao entre os nveis de Kirkpatrick e os outputs da organizao Liderana e

Gesto de Equipas
Aco de formao Os nveis de Kirkpatrick Empresa Logistica

Reaces Questionrios satisfao aos formandos / formador
Liderana e Gesto Aprendizagem Avaliao de desempenho dos responsveis de equipa
de Equipas Comportamento Avaliao da eficcia da formao
Resultados Produtividade / performance equipa
. Anlise Reaces - Questionrios satisfao aos formandos / formador
Proveniente da anlise aos questionrios, seguem-se as seguintes elaes:
. Os formandos ficaram muito satisfeitos com o curso, nomeadamente no que se refere
ao contedo programtico apresentado e metodologia formativa.
. Os aspectos relacionados com o desempenho do Formador revelaram maior satisfao,
sendo de destacar a forma como este soube motivar e captar a ateno dos formandos.
. Todos os formandos consideraram que foram alcanados os objectivos da aco, sendo
que 40% dos formandos mencionaram mesmo que os objectivos foram superados.
Quanto aos resultados da avaliao do curso pelo formador, o mesmo considerou os
contedos da aco muito teis e adequados, quer no que respeita durao face aos
objectivos da aco, quer pelo facto de darem resposta s necessidades de formao dos
formandos. O formador considerou os recursos tcnico pedaggicos e os meios
audiovisuais adequados, bem como a qualidade das instalaes, as condies ambientais
e o apoio logstico no local da formao.
. Aprendizagem
No que concerne aprendizagem e para explorao deste nvel, foi recolhido junto da
organizao, os dados relativos avaliao de desempenho dos formandos, antes e
depois da formao, um ano antes e um ano depois. Pelo que foi possvel comprovar as
diferenas.
Aps a anlise s avaliaes de desempenho pode comprovar-se efectivamente que este
curso marcou a sua diferena positivamente, especialmente porque os supervisores /
lderes que foram sujeitos formao, nunca tinham recebido qualquer formao de
liderana.
. Comportamento
Para comprovar o 3 nvel, foi analisado um documento interno da organizao
denominado - avaliao da eficcia da formao - a organizao aplicou um
questionrio ao responsvel directo do colaborador que foi sujeito formao, seis
meses aps a concluso do curso. Este questionrio pretende avaliar as competncias
adquiridas depois da formao, realizando uma comparao / diferena com as

competncias do colaborador, antes da formao. No caso concreto, aps anlise dos
questionrios, verificou se que, numa escala de Likert de 1 a 5, a diferena foi
positiva. Antes da formao os formandos apresentaram uma avaliao com mdia 3,
aps seis meses, tiveram uma avaliao com mdia 4.
. Resultados
Quanto aos resultados poder aferir-se que a performance dos lderes / supervisores de
equipa se repercutiu nas equipas de trabalho, pois avaliando o nvel de servio, na tabela
III, ocorreu melhoria, comparando o ano 2010 para 2011 em 1,16%. Porm, verificando
a produtividade das equipas atravs do n de linhas de encomendas, - tabela IV, verifica-
se uma diminuio considervel, explicada pela reduo do nmero de clientes.
Tabela III - Indicador do nvel de servio
Indice do nvel de servio / Indice de entregas realizadas no horrio = Entregas com anomalia / Entregas totais realizadas
Objectivo Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2010 >97% 94,60% 94,78% 94,89% 94,52% 95,25% 94,89% 95,10% 95,12% 94,30% 96,20% 96,45% 97%
2011 >98% 97,50% 96,33% 96,84% 96,64% 97% 95,89% 96,70% 96,59% 95,20% 96,15% 95,90% 96,30%
Fonte: documento interno dos nveis de servio (2012)
Tabela IV n de linhas de encomendas de mercadoria por ano
Resultados
Resultados antes depois da
da formao formao
medida utilizada 2010 2011
n linhas/ encomendas realizadas 1.693.985,85 1.367.948,70
(1 linha = 18/20 Kg)
Fonte: documento interno dos nveis de servio (2012)
Nesta aco de formao, todos os nveis de Kirkpatrick foram verificados, junto

apresento tabela V.
Tabela V Verificao dos Nveis de Kirpatrick
Verificao dos nveis de Kirkpatrick na aco de Liderana e Gesto de Equipas

Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4
Reaces Comportamento Aprendizagem Resultados
Sim Sim Sim Sim
4.1.2 Higiene e Segurana no Trabalho
Neste curso, que abrangeu oito formandos, foram abordados os contedos:
enquadramento legal, higiene e segurana no trabalho, agentes qumicos, stress e
ergonomia.
Apurando os nveis e os outputs da organizao, segue a seguinte tabela para analisar:
Tabela VI Relao entre os nveis de Kirkpatrick e os outputs da organizao Higiene e

Segurana no Trabalho
Aco de formao Os nveis de Kirkpatrick Empresa Logistica

Higiene e segurana Aprendizagem Teste de avaliao escrito
no trabalho Comportamento Avaliao da eficcia da formao
Resultados N de acidentes de trabalho
. Reaces - Questionrios satisfao aos formandos / formador
Foi igualmente aplicado o questionrio de avaliao aos formandos, onde se obteve as
seguintes observaes, como exemplo infra:
Considera que esta sesso contribuiu para o desenvolvimento dos seus conhecimentos?
Claro que vai contribuir, inevitvel que no meu dia-a-dia no v por em

prtica grande parte do conhecimento adquirido e at mesmo passar aos meus
colegas, de forma a minimizar coisas simples que nem nos passa pela cabea,
antes de sermos familiarizados
In relatrio de avaliao da satisfao aos formandos da
organizao de estudo aco de higiene e segurana
no trabalho, (2010).
Quanto apreciao pelo formador, verifica-se que as principais concluses recaem em
muito satisfeito e extramente satisfeito.
. Aprendizagem
Ao nvel da aprendizagem, a organizao aplicou um teste com perguntas abertas, no
final da aco, pelo que permitiu ao formador comprovar o grau de aprendizagem
alcanado. Pela avaliao aos testes verificou-se aprendizagem superada em 95%.
. Comportamento
Analisando os relatrios de avaliao da eficcia da organizao, verifica-se que os
responsveis directos, consideram que os seus colaboradores aumentaram as suas
competncias e qualificaes no que diz respeito segurana no trabalho no entreposto
logstico.
Tabela VII resumo avaliao da eficcia higiene e segurana no trabalho
N
Valor Higiene e Segurana no Valor
Observa Antes da Formao Depois da Formao Dif.
es Mdio Trabalho Mdio
1 2 3 4 5 Competncias 1 2 3 4 5
x Enquadramento Legal x
x Conceitos de HST x
x Agentes quimicos x
x Stress x
x Ergonomia x
8 20 32 12
Fonte: documento interno avaliao da eficcia da formao (Dezembro, 2011)
. Resultados
Analisando os resultados, quanto ao nmero de sinistros de trabalho, verifica-se uma
reduo de 11%, que poder estar relacionado com o investimento em segurana no
trabalho.
Tabela VIII N de acidentes de trabalho; n de horas absentismo e custo complemento de

sinistro 2010-2011
2010 2011 resultados

N acidentes n horas N acidentes n horas
9 126,56 740,6 8 97,5 559,4 33%
Fonte: documento interno / n acidentes de trabalho (Dez. 2011)
No programa de higiene e segurana no trabalho, foi possvel explorar os quatro nveis

da metodologia em anlise.
Tabela IX Verificao dos nveis de Kirkpatrick
Verificao dos nveis de Kirkpatrick na aco de Higiene e Segurana no Trabalho

Sim Sim Sim Sim
4.1.3 Conduo de Empilhadores
Neste curso, que abrangeu doze formandos, foram ministrados os seguintes temas:
regras gerais de conduo e de circulao e de empilhamento de carga, identificao dos
riscos, dispositivos de segurana e de funcionamento do equipamento.
Tabela X Relao entre os critrios de Kirkpatrick e os outputs da organizao Aco

Conduo de Empilhadores
Aco de formao Os nveis de Kirkpatrick Empresa Logstica

Conduo de Aprendizagem Teste de avaliao escrito
empilhadores Comportamento Avaliao da eficcia da formao
Resultados Reparaes dos equipamentos de trabalho
Nas avaliaes realizadas pelos formandos e formador, foram obtidas pontuaes de
98% de satisfao geral.

. Aprendizagem
No concernente aprendizagem, o formador realizou no final da aco, um teste escrito
e um teste prtico em contexto real de trabalho, onde as pontuaes obtidas variaram
numa escala de 0-20, entre a nota 15 e a nota 20.
. Comportamento
Analisando o resumo das competncias adquiridas pelo grupo, verifica-se uma evoluo
substancial, passando do valor mdio de 24 para 48 pontos.
Tabela XI resumo avaliao da eficcia Conduo de Empilhadores

N
Valor Valor
Observa Antes da Formao Conduo de Empilhadores Depois da Formao Dif.
es Mdio Mdio
1 2 3 4 5 Competncias 1 2 3 4 5
x Cuidados do Condutor x
x Carregamento - Regras x
x Descarregamento - Regras x
x Normas Circulao x
x Verificaes / Inspeces x
12 24 48 24
Fonte: documento interno avaliao da eficcia da formao (2011)
. Resultados
Tabela XII Reparaes dos equipamentos e apuramento de resultados
Reparaes 2010 Reparaes 2011 Resultados

35.690,98 17.269,74 48,39%
Analisando o valor associado s reparaes dos equipamentos de trabalho,
nomeadamente empilhadores e motas de separao de mercadoria, de 2010 para 2011,
verifica se que os custos inerentes diminuram, originado uma subida nos resultados
na ordem dos 48,39 %.

Neste programa de formao, foram explorados todos os nveis da metodologia em
anlise.
Tabela XIII Verificao dos nveis de Kirkpatrick
Verificao dos nveis de Kirkpatrick na aco de Conduo de Empilhadores

Sim Sim Sim Sim
4.1.4 Auditoria Interna da Qualidade
Este curso abrangeu um total de oito formandos, do contedo programtico fizeram

parte, os seguintes temas: norma ISO 9001:2008 e prticas em situao de auditoria da
qualidade.
Tabela XIV Relao entre os nveis de Kirkpatrick e os outputs da organizao Aco Auditoria
Interna da Qualidade

Auditoria Interna da Aprendizagem Relatrio das auditorias externas antes e depois da Formao
Qualidade Comportamento Avaliao da eficcia da formao
Resultados N de inconformidades
Analisando as reaces aos formandos, seguem-se:
. Reaces - questionrios satisfao aos formandos / formador
Do questionrio de avaliao aplicado aos formandos, obteve-se respostas, conforme

exemplo:
Considera que esta sesso contribuiu para o desenvolvimento dos seus conhecimentos?
No tinha conhecimento do que era auditoria.
Na prtica tenho uma capacidade de melhor avaliar pontos deficitrios na componente
da certificao.
Adquiri um maior conhecimento ao nvel do Sistema de Gesto da Qualidade e das
auditorias internas.
Fiquei com conhecimentos aprofundados de como executar a auditoria e ser auditado.
Fiquei com conhecimentos aprofundados de como executar a auditoria e ser auditado.
In relatrio de avaliao da satisfao aos

formandos da organizao de estudo aco de
auditoria interna da qualidade, (2011).
Nos aspectos a melhorar apenas foi salientado mais disponibilidade em termos de
tempo, para preparao dos exerccios.
Quanto apreciao pelo formador, os resultados variaram entre o muito satisfeito e o
extramente satisfeito.
. Aprendizagem
Relativamente ao nvel da aprendizagem, esta pode ser verificada nos relatrios das
auditorias externas ao Sistema de Gesto da Qualidade da norma ISO 9001, antes
(Janeiro de 2010) e depois da formao (Janeiro 2012).
Pela anlise dos relatrios demonstrado, no relatrio realizado no ano de 2010 - 9
pedidos de aco correctiva, por parte do auditor externo. No incio do ano de 2012,
depois de ocorrida a formao, o relatrio menciona apenas 3 pedidos de aco
correctiva, - pelo que se pode concluir que a formao surtiu o efeito desejado.
. Comportamentos
Igualmente atravs da demonstrao do resumo da avaliao da eficcia da formao,
realizada pela chefia directa, conclui-se que ocorreu evoluo e melhoria na qualidade
da prtica e do desempenho que diz respeito aos procedimentos inerentes certificao.
Concomitantemente atravs dos relatrios de auditorias externas, se determina que
ocorreram melhorias na qualidade dos processos e tarefas apresentadas ao auditor
externo, comprovadamente na reduo de 50% do n de inconformidades,
comparativamente ao ano anterior.

. Resultados
Tabela XV N de linhas no conforme por produto danificado
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
2010 Indice de PNC Kgs danificados 6,0% 7,0% 6,0% 9,0% 7,0% 8,0% 8,0% 7,0% 6,0% 4,0% 4,0% 4,0%
(produto no em
2011 conforme) armazm/Kgs 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4,0% 3,0%
Fonte: documento interno objetivos da organizao (2011)
Para avaliao de resultados, procurou-se apresentar n de linhas (sendo que 1 linha
corresponde a 18/20 Kg de mercadoria) com lote no conforme / danificado e da qual se
verifica uma melhoria de 50 %, comparando os dois anos.
Nesta aco de formao em concreto, foram explorados os seguintes nveis:
Tabela XVI Verificao dos nveis de Kirkpatrick
Verificao dos nveis de Kirkpatrick na aco de Auditoria Interna da Qualidade

Sim Sim Sim Sim
4.1.5 Responsabilidade Social Corporativa
Neste curso, que abrangeu sete formandos, foram abordados os temas: responsabilidade
social das empresas; dimenses da responsabilidade social e a igualdade de gnero.
Tabela XVII Relao entre os nveis de Kirkpatrick e os outputs da organizao aco

responsabilidade social corporativa

Responsabilidade Aprendizagem Avaliao de desempenho dos formandos
social corporativa Comportamento Criao de uma equipa multidisciplinar
Resultados Economato / electricidade
Os questionrios de avaliao da satisfao aos formandos e formador, revelam que os
formandos ficaram satisfeitos com o desempenho do formador, salientando o nvel de

conhecimentos tcnicos que este detm e a capacidade pedaggica que demonstrou
possuir.
Todos os formandos consideram alcanados os objectivos da aco, pelo que 43%
considera-os atingidos e 57% refere que superou os objectivos do curso.
Todos os formandos, 100% consideram que o curso contribuiu para o desenvolvimento
das suas competncias em responsabilidade social corporativa.
Como estou informada sobre a responsabilidade social corporativa, tenho de ser

mais responsvel enquanto cidad.
Enquanto responsvel de equipa, alertou-me para o tema e a sua importncia para o
colaborador e organizao.
In relatrio de avaliao da satisfao aos
formandos da organizao de estudo aco de
Responsabilidade Social, (2011)
O formador deixou a observao de que esta formao pudesse ser extensiva a mais
chefias da organizao e aos diversos nveis, no sentido de haver um total compromisso
de responsabilidade social de todos.
. Aprendizagem
Para explorao do nvel 3 foi averiguado, um documento interno intitulado, Manual de
Prticas de Desenvolvimento Sustentvel e de Responsabilidade Social, criado pelas reas
de qualidade e recursos humanos, foi possvel verificar uma compilao das prticas
existentes e dos objectivos para prticas futuras. Estas prticas incluam um plano para
reduo do custo de electricidade e do economato e desperdcio. Por outro lado, atravs das
avaliaes de desempenho dos colaboradores, foi possvel verificar uma evoluo e
predisposio para as temticas da responsabilidade social. (por exemplo, as chefias

comearam a criar eventos sociais para todos os colaboradores, com objetivos alinhados
estratgia organizacional).
. Comportamentos
Este nvel pode ser verificado atravs do documento interno supra citado. Depois de ser
ministrada esta formao foi desenvolvida na empresa, uma equipa multidisciplinar,
com o intuito de criar novas prticas num mbito social, econmico e ambiental.
. Resultados
Tabela XVIII- Resultados material escritrio / electricidade
Aco de Formao Medida utilizada Facturao - 2010 Facturao - 2011 Resultados

Responsabilidade Social Economato 35.690,98 17.269,74 48,39%
Coorporativa Electricidade 313.371,95 269.349,91 85,95%
Fonte: documento interno Resultados (2011)
Analisando os gastos associados facturao do volume de electricidade e de material
de escritrio, verifica-se um decrscimo comparando os dois anos, que originam uma
evoluo nos resultados da organizao na ordem dos 48% e 85% respectivamente.
Com o programa de responsabilidade social, foi possvel verificar os quatro nveis,
conforme tabela infra:
Tabela XIX - Verificao dos nveis de Kirkpatrick

Verificao dos nveis de Kirkpatrick na aco de Responsabilidade Social
Sim Sim Sim Sim
4.2 Aferio de custos directos, indirectos e o clculo do ROI
Para efeitos de clculo do ROI, foi necessrio compilar os custos directos e indirectos
das aces em causa, conforme tabela XX. Os custos directos so compostos pelo custo
associado ao formador, despesas de deslocaes, alugueres de espao, e de equipamento
audiovisual.
Os custos indirectos so associados aos custos inerentes equipa tcnica de apoio
formao, aos salrios dos administrativos, e correspondncia e custos com
telecomunicaes. Nesta tabela insere-se ainda o correspondente ao financiamento
obtido pelo fundo social europeu, que ser deduzido aos resultados obtidos com
formao.
Tabela XX custos directos e indirectos decorrentes da formao

Enc. directos com
Encargos salariais Encargos gerais /
a prep., des., Equipa tcnica Financiamento
Aces de Formao dos activos em consumiveis / aluguer Encargos totais
acomp. e afecta FSE
formao equipamento
avaliao
Liderana e Gesto de Equipas 3.191,94 3.461,61 450,00 250,00 1.400,00 8.753,55

Higiene e Segurana no trabalho 1.900,00 1.044,38 450,00 250,00 1.400,00 5.044,38
Conduo de Empilhadores 1.300,00 1.171,39 450,00 250,00 1.400,00 4.571,39
Auditoria Interna da qualidade 993,11 1.044,38 450,00 250,00 1.400,00 4.137,49
Responsabilidade Social 1.245,48 270,99 450,00 250,00 1.400,00 3.616,47
Totais 8.630,53 6.992,75 2.250,00 1.250,00 7.000,00 26.123,28
4.2.1 Clculo do ROI
Para dar continuidade ao clculo, h que identificar os resultados reais de 2010 antes da
formao; de 2011 depois da formao, e ainda os resultados esperados em 2011,
admitindo que no foi ministrada formao, - baseado no seguinte pressuposto:
. Que os resultados diminuem na mesma (%) das vendas, conforme registo
indicado na lista indicada:

Vendas - 2010 1.946.790,23

Vendas - 2011 638.871,56
% de reduo das vendas 32,8%
Resultados reais - 2010 8.124.472,62
Resultados esperados - pressuposto 2011 5.459.645,60
Resultados reais - 2011 6.076.408,00
Efeito da formao 616.762,40
Foi ainda apurado o benefcio por formao com base no critrio: volume de formao
em horas, conforme tabela:
Tabela XXI Clculo do ROI
Enc. directos Encargos Encargos Custos da

Equipa Volume ROI =
com a prep., salariais dos gerais / Financiame formao Beneficio por
Aco Formao tcnica formao em Beneficio /
des., acomp. e activos em consumiveis nto FSE (directos e formao
afecta horas Custo
avaliao formao / aluguer indirectos)

Liderana e Gesto de
Equipa 3.191,94 3.461,61 450,00 250,00 1.400,00 8.753,55 400 202.882,37 23,18
Higiene e Segurana no
Trabalho 1.900,00 1.044,38 450,00 250,00 1.400,00 5.044,38 256 129.844,72 25,74
Conduo de
Empilhadores 1.300,00 1.171,39 450,00 250,00 1.400,00 4.571,39 192 97.383,54 21,30
Auditoria Interna da
Qualidade 993,11 1.044,38 450,00 250,00 1.400,00 4.137,49 256 129.844,72 31,38
Responsabilidade Social 1.245,48 270,99 450,00 250,00 1.400,00 3.616,47 112 56.807,06 15,71
TOTAIS e ROI GERAL 26.123,28 1.216 616.762,40 23,61
Atravs da reunio dos dados disponibilizados pela organizao de estudo, foi possvel
explorar os quatro nveis inerentes metodologia de Kirkpatrick, em todos os
programas sujeitos anlise, conforme indicado.

Tabela XXII Resumo da verificao dos nveis de Kirkpatrick e do clculo do ROI
Aco Formao Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 ROI

Liderana e gesto de equipa 23,18
Higiene e Segurana no Trabalho 25,74
Conduo de empilhadores 21,30
Auditoria Interna da Qualidade 31,38
Responsabilidade social 15,71
4.2.2 Discusso
No universo das aces de formao, o programa de auditoria interna da qualidade, foi a
aco com maior impacto nos negcios, obteve um rcio de 31,38 por cada euro
investido. No apuramento dos quatros nveis de Kirkpatrick, verificou-se nesta aco,
uma coerncia constante, pois em todos os nveis foi consensual, que esta formao
obteve efeitos positivos nos resultados organizacionais e no cumprimento dos
objectivos do sistema de gesto da qualidade. Por conseguinte, a aco que apresenta
um maior retorno do investimento, foi de higiene e segurana no trabalho, que obteve
um rcio de 25,74. Podero ter existido outras variveis, que no foram isoladas, como
por exemplo, mudanas ao nvel do posto de trabalho, ou mesmo, outros factores
estruturais de recursos humanos, mas de facto o retorno extremamente positivo, aliado
reduo do nmero de acidentes de trabalho.
Relativamente formao de liderana e gesto de equipas, optou-se por realizar uma
ligao com a performance dos colaboradores, justificando assim o investimento
realizado, foi obtido um rcio de 23,18. Comparativamente a outro ROI de uma empresa
com actuao na rea da sade, com a mesma formao obteve um rcio inferior de
13,7 por cada unidade de valor investido. E outro, cuja empresa actua no sector do gs e
electricidade que obteve um rcio de 5:1, na alterao comportamental, Noe (2010:245).

A aco de conduo de empilhadores obteve um rcio de 21,30. Da anlise realizada
aos nveis anteriores, denotou-se harmonia quanto aos resultados operacionais,
culminando numa melhoria de 48,39% de 2010 para 2011, no que se refere a gastos
com reparaes de equipamentos de trabalho bem como da diminuio do nmero de
acidentes de trabalho.
O programa de responsabilidade social foi o que obteve um indicador menor, face aos
anteriores, de 15,71 todavia, verificaram-se melhorias quanto aos gastos de economato,
e mesmo no consumo de electricidade, no obstante, este programa de formao teria
outras implicaes que no foram possveis de medio no que diz respeito ao trabalho
desenvolvido com a igualde de gnero e outras prticas de cidadania empresarial, que
tambm faziam parte do contedo programtico deste curso.
Os cursos que obtiveram um maior retorno numa ptica da eficincia e eficcia, foram
as aces de auditoria interna da qualidade e de higiene e segurana no trabalho. Do
ponto de vista das consequncias para a organizao, e no caso em concreto, o clculo
do ROI, poderia constituir um critrio de seleco na escolha dos programas de
formao. Todavia s por si, o ROI no dever constituir a nica forma de avaliao da
formao, necessrio garantir a eficincia no apuramento dos nveis de Kirkpatrick,
pois s assim poder garantir uma repercusso positiva para toda a organizao, pois
so vrias as variveis que evidenciam que a formao influencia os resultados
organizacionais.
Do ponto de vista do profissional de recursos humanos, com o clculo do ROI poder
valorizar e defender o seu oramento de formao, comparativamente com outras reas
da organizao, j que a apresentao destes ROIs demonstram oportunidades de
atribuio de valor e de progresso.

Por outro lado, estes valores podero ainda representar para o profissional, uma base de
referncia, como objectivos definidos para atingir ou superar no ano seguinte.
V - CONCLUSES, LIMITAES E RECOMENDAES
5.1 Concluses
A misso de uma organizao e o seu plano estratgico, determinam os resultados que
se pretendem avaliar. Os gestores da empresa, os colaboradores e os formadores, devem
estar envolvidos no processo de deciso - dos resultados a medir.
A maioria dos gestores afirmam que medir o ROI da formao, muito difcil de aferir,
de forma precisa e eficaz. Porm, denota-se algum consenso quanto sua eficcia.
Alguns estudos revelam que os gestores perceberam que uma medida imperfeita,
todavia, preferem utiliz-lo em certas situaes nomeadamente em programas mais
onerosos.
O confronto com uma organizao que no tinha definidos os objectivos de avaliao da
formao sob os nveis da metodologia de Kirkpatrick, foi deveras desafiante, e mais
ainda com o clculo do ROI. Foi necessrio verificar como esta empresa procedia
avaliao, e reunir as ferramentas e dados necessrios para lhe dar continuidade. Mesmo
assim, as vantagens superaram, s reunindo os esforos de vrios departamentos de uma
empresa, consegue-se na prtica verificar no s a envolvncia da formao como a sua
repercusso no todo.
A importncia da avaliao da formao reside na possibilidade que esta oferece em
identificar o que correu mal ou bem, estando inserida numa perspectiva de melhoria
contnua, e nesta perspectiva, a organizao poder continuar a apostar nas aces que
foram mais eficientes e melhorar as outras aces que tiveram retornos inferiores.
5.2 Limitaes
As limitaes encontradas na elaborao deste estudo centram se essencialmente nos
seguintes aspectos: resistncia dos responsveis organizacionais em facultar dados
confidenciais; o facto de ter utilizar pressupostos, poder alterar marginalmente os
resultados.
Outra dificuldade sentida, verificou-se na explorao dos nveis de Kirkpatrick, pois a
organizao tinha apenas como objectivo, apurar as reaces dos formandos e do
formador, para a demonstrao dos outros nveis foi necessrio reunir e explorar vrios
dados disponibilizados.
5.3 Recomendaes
Quanto s recomendaes para trabalhos futuros, friso o seguinte: a importncia de
implementar um programa de formao por resultados, concentrando os objectivos nos
resultados a medir, ligada estratgia global da empresa pois facilitar o estudo de
quem opera nele tornando-o menos oneroso e despendendo menos tempo.
Deve ainda assegurar que a formao constitui a principal causa dos resultados
atingidos, e sempre que possvel, isolar os efeitos de outros factores da organizao.

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ANEXOS
Anexo 1 - Nveis de avaliao Metodologia Kirkpatrick
Tabela I - Nveis de Avaliao Metodologia de Kirkpatrick
Niveis Critrios Questes

Os formandos gostaram do curso;
Os formandos gostaram do formador;
Nivel 1 Reaco Foi fornecido o material apropriado;
Os formandos acreditam que a formao vai ser til;
O ambiente e os equipamentos contribuem para uma experiencia positiva;
Nivel 2 Aprendizagem Os formandos aprenderam o material;

Adquiriram capacidades;
Nvel 3 Comportamento Os formandos aplicam o que aprenderam;
Se a formao teve um custo eficaz;

Se a organizao experimenta a longo prazo resultados positivos com base
Nvel 4 Resultados no contedo do formao? estas dependem da finalidade e do contedo
da formao e pode incluir o aumento da produtividade do trabalhador,
melhoria da qualidade de trabalho, aumento da satisfao do cliente.
Fonte: Kidder & Rouiller (1997, pp. 80)

DM Simtp 2012

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UNIVERSIDADE TCNICA DE LISBOA

INSTITUTO SUPERIOR DE ECONOMIA E GESTO

TRABALHO FINAL DE MESTRADO - DISSERTAO

A Avaliao e o ROI da Formao: o caso de uma empresa

Susana Isabel Martins Teixeira (N 38715)

Curso: Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Orientao: Professora Doutora Carla Maria Marques Curado

ISEG/UTL, 01 de Outubro 2012

Durante a realizao deste trabalho tive a oportunidade de trabalhar e contar com a

colaborao de diversas pessoas, s quais gostaria de deixar o meu especial

disponibilidade e apoio deveras fundamentais na realizao deste trabalho. Professora

Aos responsveis dos departamentos da organizao de estudo, nomeadamente a

Administrao Logstica, Controlo de Negcio, Financeira e Recursos Humanos, com

apoio profissional concedido ao longo dos dois ltimos anos.

incondicional e disponibilidade, minha filha Rita pela compreenso, qual eu dedico

e generosidade que sempre fez notar.

A presente dissertao, tem como principal objectivo contribuir para os estudos

realizados sobre o clculo do retorno do investimento da formao e como aplicar a

metodologia de avaliao da formao do autor Kirkpatrick numa organizao.

As mudanas no ambiente dos negcios, especialmente como resultado da globalizao

e da intensificao da concorrncia, criaram uma nova realidade e um novo conjunto de

regras. As mudanas, exigem novos desafios para os sistemas de formao, que so

baseados em percepes, mtodos e ferramentas que so capazes de suportar essas

A importncia da avaliao da formao, reside na possibilidade que esta oferece em

identificar diferenas, numa perspectiva de melhoria contnua. A avaliao permite o

decises, implementao de programas diferentes, melhoria dos existentes ou mesmo a

A avaliao envolve a reunio de informaes sobre os resultados obtidos, com o

objectivo de analisar e avaliar o impacto da formao ministrada na organizao e nos

Do ponto de vista do presente estudo, foi crucial a reunio de informao da

organizao, como por exemplo: avaliaes de desempenho, avaliaes da eficcia da

formao, objectivos e nveis de servio/produtividade, relatrios de auditoria da

qualidade, e dados contabilsticos, que pudessem ser relacionados com os nveis de

avaliao da formao, deste autor.

Para efeitos de clculo do retorno do investimento, destas aces, foi necessrio

identificar resultados operacionais, performance e produtividade; acidentes de trabalho;

indicadores de qualidade; consumos de electricidade e material de escritrio, atribuindo

posteriormente valor monetrio a estes resultados, antes e depois da formao com o

objectivo de apurar as diferenas.

ao programa de formao. Mas mais ainda, entender as actividades de formao, - como

um conjunto de actos interligados no contexto organizacional.

Formao profissional; Avaliao da formao; Kirkpatrick; Objectivos

organizacionais; Resultados operacionais; ROI.

training of the author Kirkpatrick in an organization.

Changes in the business environment, especially as a result of globalization and

and tools that are able to support these changes.

The importance of training evaluation lies in the possibility it offers, to identify

differences in perspective of continuous improvement. The assessment allows access to

of different programs, improving existing or even its extinction.

organization, such as: performance appraisals, evaluations of training effectiveness,

which could be related to the evaluation criteria of training of this author.

necessary to identify operating results, performance and productivity, accidents, quality,

and consumption of electricity and office supplies, subsequently assigning monetary

Training; Evaluation of training; Kirkpatrick; Organizational Objectives; Operating

A Avaliao e o ROI da Formao: O caso de uma empresa logstica

Por Susana Martins

Este texto no segue o novo acordo ortogrfico

Este estudo contextualiza-se no mbito final, do curso de Mestrado em Gesto de

mudana global, as qualificaes individuais e colectivas devero constituir os activos

mais importantes para as organizaes. Como tal, necessrio medir a produtividade, a

competitividade e a capacidade de se adaptar e ser proactivo, quando confrontado com

A avaliao da formao, quando incorporada numa base estratgica, coerente e

construtiva uma poderosa ferramenta para a aprendizagem organizacional e para a

construo de capacidade, todavia, para determinar o impacto e justificar o valor, os