NDICE

CONTENIDO
PAG

Concepto y Beneficio del CMI

1

Mapa Estratgico
2

Perspectiva Financiera
6

Perspectiva de Clientes
7

Como construir Perspectiva de Procesos

10

Perspectiva de Capacidades Estratgicas

21

Implementacin del CMI

30

Bibliografa 36

Anexos
 1. CONCEPTO Y BENEFICIO DEL CMI

CONCEPTO
El CMI es la herramienta que permite describir y comunicar una
estrategia de forma coherente y clara. No se puede aplicar una
estrategia que no se puede describir
El CMI presenta una metodologa clara de enlace entre la
estrategia de la empresa y la accin.
El CMI tiene por objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en accin y resultados a travs de alineacin de
los objetivos de todas la perspectivas desde las que puede
observarse un empresa: Financiera, procesos, clientes y capacidades
estratgicos

BENEFICIOS
1.- Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa
2.- Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento
3.- Redefinicin de la estrategia en base a resultados
4.- Traduccin de la visin y estrategia en accin
5.- Orientacin a la creacin de valor.
6.- Interpretacin de la informacin de la diversas reas de negocio
7.- mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones.

El CMI como el Motor del Cambio Estratgico

El presente y el futuro inmediato del CMI pasa por convertirse en una
herramienta clave para la gestin del cambio estratgico en las
organizaciones.
Es un nuevo instrumento de gestin empresarial que permita a las
compaas adaptarse rpidamente a los frecuentes cambios de direccin
estratgica provocados por un entorno competitivo turbulento e incierto.
Algunos de estos imperativos estratgicos que tiene cabida y se refuerzan
en el CMI son los siguientes:
Creacin sostenible del valor.- El CMI posibilita la creacin
sostenible de valor facilitando la visin a corto, medio y largo plazo.
Crecimiento.- la sostenibilidad a largo plazo se fundamenta ms en
incrementar los ingresos y el posicionamiento frente a los clientes, y
no nicamente en reducir gastos e incrementar la productividad.
Alineamiento.- Permite alinear todos los recursos hacia la direccin
estratgica en cada momento, posibilitando ampliar la visin global
de la empresa a diversos niveles organizativos.

1
 Hacer que la estrategia se el trabajo de todos.- Desde el primer
ejecutivo hasta el ltimo operativo implementan la estrategia en sus
operaciones del da a da. El CMI permite de una manera
estructurada y sencilla comunicar la estrategia y traducirla en
elemento claves de la actuacin diaria mediante la creacin de
cuadros de mando para departamentos, equipo e incluso personas.
Cambio.- El CMI es una metodologa clave para formular y comunicar
una nueva estrategia para un entorno mas competitivo. Las personas
participan del proceso de definicin de objetivos, indicadores y metas
y proyectos, de forma que los cambios derivados de la estrategia se
asumen como propios y no impuestos
2. MAPA ESTRATEGICO

La Razn de un Mapa Estratgico

- Un Mapa Estratgico debe proporcionar un modo simple, coherente
y uniforme para describir la estrategia de una empresa.
- Finalidad ----->Establecer Objetivos e Indicadores.
- Para poderlos Gestionar, siendo esta la actividad vital del
Mapa Estratgico

Principios Bsicos del Mapa Estratgico

1.-La estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias.

La consecucin de rendimientos a largo plazo, no debera entrar en

conflicto con la necesidad de obtener buenos resultados financieros a corto
plazo. (Por ejemplo, las actividades de innovacin de productos, la formacin y
mejora de la capacitacin del personal, etc.).

2.- La correcta definicin de la proposicin de valor al cliente es crtica en el

proceso estratgico.

Si la satisfaccin de los clientes es la fuente de la creacin de valor

sostenible, la correcta definicin de los clientes objetivo y de la proposicin de
valor para satisfacerlos es la dimensin ms importante de la estrategia.

3.- El valor nace en los procesos internos.

Los objetivos relacionados con las perspectivas internas y de capacidades

estratgicas se corresponden con el mbito interno de la empresa.

Debemos definir de qu forma la empresa pondr en prctica su estrategia.

Aspectos del mbito interno de la empresa. (Se nombran solo algunos).

2
 Gestin de operaciones: Producir y entregar productos y servicios a los
clientes.
Gestin de los clientes: Establecer y potenciar las relaciones con los clientes.
Innovacin: Desarrollar nuevos productos, servicios, procesos y relaciones.
Procesos reguladores y sociales: Adaptarse a las regulaciones y las
expectativas sociales y construir comunidades ms fuertes.
4.- La estrategia debe relacionarse con todos los procesos internos para ser
integral.

Las estrategias deben ser integrales en el sentido de incorporar al menos un

tema estratgico de cada uno de los cuatro grupos internos.

Procesos Operativos: Al mejorarlos aportan resultados a corto plazo

ahorrando costes y aumentando calidad.

Relacin con los Clientes: Sus beneficios comienzan a verse entre seis y doce
meses despus de la mejora inicial en los procesos de gestin de los clientes.

Procesos de innovacin: En general requieren ms tiempo para producir

mayores rendimientos y mrgenes de explotacin.

Procesos reguladores y sociales: Los beneficios de sus mejoras pueden darse

ms adelante en el futuro, cuando las empresas evitan los litigios y mejoran su
reputacin dentro de la comunidad.

5.- El valor de los activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la

implantacin de la estrategia.
- La cuarta perspectiva del mapa estratgico, la de capacidades estratgicas,
describe los activos intangibles de la empresa y la funcin que tienen en la
estrategia. Los activos intangibles se pueden clasificar en tres categoras:

- (Ningn activo intangible tiene un valor por separado, El valor de estos

activos intangibles nace de su capacidad para ayudar a la empresa a
poner en prctica su estrategia).

- Capital Humano: habilidades, talentos y conocimientos de los empleados.

- Capital de Informacin: bases de datos, sistemas de in- formacin, redes e
infraestructura tecnolgica.
- Capital Organizativo: cultura, liderazgo, coordinacin de los empleados, trabajo
en equipo y gestin del conocimiento.

Perspectivas del Mapa Estratgico.

3
FINANCIERA CLIENTES PROCESOS
INTERNOS

Para
Para
maximizar el Satisfacer a
valor de Para nuestros clientes APRENDIZAJE
nuestros y accionistas,
accionistas, Alcanzar nuestros Y
qu debemos objetivos En qu
hacer y qu financieros, qu procesos de la CRECIMIENTO
objetivos debemos hacer y cadena de
financieros cmo medimos Qu aspectos
debemos nuestra Valor son crticos para
plantearnos? proposicin de poder mantener
valor para el Debemos dicha excelencia?
cliente? Con qu
Ser recursos
estratgicos de

Relaciones Causa - Efecto.

Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por las
relaciones causa-efecto, a travs de un proceso que permite la descripcin de

4
la historia de la estrategia de la empresa. Los pasos a seguir seran los
siguientes:
1. Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes-objetivo
estn satisfechos.
2. La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y
fidelidad de los clientes objetivo.
3. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente.
4. Los activos intangibles respaldan los procesos internos que proporcionan los
fundamentos de la estrategia.
Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creacin de
valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente

RELACIONES CAUSA - EFECTO.

La estrategia no se puede aplicar si no se comprende, y no se puede
comprender si no se puede describir.

Indicadores.
- Los indicadores son las herramientas que usamos para determinar si estamos
cumpliendo con nuestros objetivos y nos encaminamos hacia la
implementacin exitosa de nuestra estrategia.
- Especficamente podemos describir los indicadores como medidas
estndares que se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en
comparacin con los esperados.

Todo Mapa Estratgico debe contener dos tipos de indicadores.

Indicadores pasados (lag indicators) que representan las consecuencias de

acciones tomadas previamente (por ejemplo, la cifra de ventas),
Indicadores futuros (lead indicators) que son medidas que impulsan los
resultados alcanzados en los indicadores pasados (por ejemplo, el nmero de
ofertas presentadas, la cartera de pedidos en firme, etc.).
Adems los indicadores se pueden clasificar segn dos formas:
- Segn lo que miden. Se miden resultados, si se han conseguido o no, para
cada indicador debe definirse una meta (que es lo que se quiere lograr), y un
fracaso (fracasar DISTINTO de no tener xito).
- Segn como se obtiene. Indicadores de percepcin (encuestas, estimaciones)
e indicadores de rendimiento (contabilidad, informes, evidencias etc.).

5
3. PERSPECTIVA FINANCIERA

La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las

restantes, con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la
empresa son el fin ltimo de su estrategia.
De este modo, los indicadores de la actividad financiera indican si la
estrategia de la empresa, incluyendo su implantacin y ejecucin,
contribuyen a la mejora de los resultados finales.
Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple: slo
se puede ganar ms dinero vendiendo ms o gastando menos, o una
combinacin de ambas.
Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse a
travs de dos enfoques bsicos: crecimiento o productividad

Vas de mejora de la perspectiva financiera

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Las empresas pueden generar un crecimiento de sus ingresos a partir de
dos vas:
1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos

6
2. Aumentando la fidelizacin de los clientes actuales con el fin de conseguir
incrementar sus ventas hacia ellos
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
1. Mediante la mejora de la estructura de costes se consigue la reduccin de
los gastos de la empresa
2. Mejora de productividad a travs de una mejor utilizacin de los activos.
EQUILIBRIO ENTRE ESTRATEGIAS
El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio
entre las estrategias de crecimiento (que tardan ms tiempo en
consolidarse, motivo por el cual suelen considerarse estrategias a largo
plazo) y las estrategias de productividad (ms fciles de conseguir en el
corto plazo)

4. CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE CLIENTES

INTRODUCCIN

Para alcanzar nuestros objetivos financieros, debemos:

- Preguntarnos:

Cmo debemos aparecer ante nuestros clientes?

Debemos ser capaces de determinar a qu mercados nos dirigimos, cules son

nuestros clientes objetivos y cmo vamos a competir.

Cules son nuestros segmentos-objetivo?

Un mercado objetivo es un grupo de clientes (personas o empresas) a las que

el vendedor dirige especficamente sus esfuerzos de marketing.

7
La segmentacin del mercado es la estrategia que adopta la mayora como un
punto medio entre los extremos de un bien o servicio para todos y uno diferente
para cada cliente.

Qu proposicin de valor prefieren los segmentos-objetivo?

Para poder tener xito en un negocio conocer, satisfacer y superar el valor

aportado a los clientes de una manera sostenida

Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qu la debemos modificar?

Son muy variados pero el Sponsor Management Consulting (2000) los resume
en los siguientes conceptos generales:
Precio: el precio es uno de los elementos ms visibles en la proposicin de
valor a los clientes.
Plazo de entrega: el tiempo que el cliente dedica a la compra o el tiempo
para la recepcin de un pedido
Atencin al cliente: los clientes no slo son cada vez ms exigentes con el
precio y los plazos, sino que tambin son ms exigentes en la atencin que se
les presta.
Producto: la calidad del producto y servicio ya es una obligacin en muchos
sectores y empresas, convirtindose en algo standard (no es una va para
referenciarse).

Cules son nuestros objetivos de ventas?

Al decidir a los mercados, o el mercado, a los que le vender, la organizacin

tiene dos enfoques a elegir.

1.- El mercado total se contempla como una sola unidad, como un mercado
masivo, agregado. Este enfoque conduce a la estrategia de la agregacin de
mercado.

2.- El mercado total se contempla como muchos segmentos mas pequeos,

homogneos. Este lleva a la estrategia de la segmentacin de mercado.

Cmo vamos a conseguir esos objetivos?

Al elegir el mercado objetivo, la compaa debe realizar estimados cuantitativos

del volumen potencial de ventas del mercado para su bien o servicio. Este
proceso requiere calcular:

1.- El potencial total de la industria para el producto de la compaa en el

mercado objetivo.

2.- Su participacin en este mercado total.

8
LA PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTE Y LAS ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
La proposicin de valor, define la estrategia de la empresa para el cliente
describiendo la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e
imagen que una empresa ofrece a los clientes que tiene en su objetivo. La
proposicin de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer
para sus clientes mejor o diferente que la competencia. Kaplan y Norton
(2004) Mapas Estratgicos
El VALOR parte de:
Beneficios percibidos por los clientes derivados de aquellas caractersticas que
mejoran el rendimiento o la experiencia de los clientes,
Los costes incurridos por los clientes, que no slo se refiere al precio de
compra, sino que debe incluir el mantenimiento, el tiempo invertido en la
compra, retrasos, errores, defectos; en suma, el esfuerzo que supone la
adquisicin y disfrute del producto o servicio.

ELEMENTOS DE LA PROPOSICION DE VALOR

Debe estar articulada y ser coherente
Adaptada al mercado al que se dirige la empresa
Mejor que la de los competidores
Pblica
Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios

Estrategias Competitivas
Excelencia operativa: Las compaas operativamente excelentes ofrecen una
combinacin de calidad, precio y facilidad de compra que ninguna otra
compaa competidora puede satisfacer.

Liderazgo en producto: Las compaas lderes en sus productos los

convierten en aspectos altamente deseables o necesarios para sus clientes.

Intimidad con el cliente: Las compaas lderes en sus relaciones con

clientes conocen a las personas que venden y los productos y servicios que
necesitan.

La mejor proposicin de valor para una de esas tres estrategias es utilizada por
las compaas para conseguir liderazgo en sus mercados, NO la combinacin de
ellas.

9
Proceso de Reflexin Estratgica Sobre los Clientes

Sobre el mercado, caractersticas clientes, competidores y evitar errores

Nuestros Segmentos-Objetivo, El elemento clave en la segmentacin es

identificar las necesidades de los clientes en trminos de proposicin de valor
identificando claramente cules son los componentes de la misma y cul es el
peso de cada uno de los elementos para cada segmento.

Proposicin de Valor que necesitan los Segmentos Objetivo, debemos

analizar qu proposicin de valor es la ms atractiva para cada uno de ellos

Proposicin de Valor actual y en qu la debemos modificar Confrontar y definir

los elementos a cambiar para mejorar.
Objetivos de Ventas y la manera de conseguirlos
Si la compaa tiene como objetivos de ingresos unos valores que la gestin
habitual no permite alcanzar, la manera de conseguir estos objetivos de ventas
se convierten en muchos casos en objetivos de la perspectiva de clientes e
incluso de procesos.

La PERSPECTIVA DEL CLIENTE del mapa estratgico debe DELIMITAR la

Proposicin de Valor al cliente y fijar los objetivos estratgicos, para alcanzar
los resultados financieros

Satisfaccin del cliente

Retencin del cliente
Adquisicin del cliente
Rentabilidad del cliente
Cuota de mercado o de segmento.

OBJETIVOS ESTRATGICOS Y SUS INDICADORES

RENTABILIDAD DE LOS CLIENTES

% de Ingresos por Pedidos

Desviaciones en Precios

Anlisis de Precios Brutos

Clculo Neto de Perdidas y Guanacias

Rentabilidad por Cliente y Canal de Distribucin

Promedios de Valoracin de Operaciones.

10
FIDELIZACION
% de Lealtad del Cliente

% de Clientes que Compran despus de un subida de Precios

ndice de Repeticin de Compra,

REDUCCIN DE LOS PLAZOS DE ENTREGA

% de Puntualidad y Garantas en Cumplimiento

% Puntualidad en Entrega de Productos

% Reduccin en los Tiempos de Asistencia Tcnica

% Reduccin en lo Tiempos de Espera para la recepcin de un Servicio.

5. CMO CONSTRUIR LA PERSPECTIVA DE PROCESOS

La definicin de los objetivos de las dos perspectivas financieras y de clientes
no es suficiente; los objetivos de las perspectiva interna y de capacidades
estratgicas describirn cmo se puede alcanzar la estrategia.

La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades humanas, tecnolgicas

y organizativas para proporcionar la proposicin de valor diferenciadora de su
estrategia. Un rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que
mueve la estrategia

Entre los procesos que analizaremos en este captulo podemos sealar los
siguientes:

1. Producen y entregan la proposicin de valor a los clientes:

Para lo cual existen los siguientes procesos:

- Procesos de Gestin Operativa.

11
 - Procesos de Gestin de los
clientes

2. Mejoran procesos y reducen

costes para el componente de
productividad de la perspectiva
financiera:

- Procesos de Innovacin

- Procesos reguladores y sociales.

En forma resumida se puede indicar los

diferentes procesos y sus actividades en
el cuadro 5.1

CUADRO 5.1

5.1 Procesos de Gestin Operativa:

Los procesos de gestin operativa son aquellos procesos primarios por los
cuales las empresas producen sus productos y servicios y los entregan a los
clientes.
A finales del siglo XX muchas empresas orientaron sus esfuerzos a la
excelencia operativa. De este modo se consiguieron importantes mejoras en la
calidad, el coste y la flexibilidad en los procesos de produccin. Como afirma
Porter (1996) aunque la excelencia operativa no es una estrategia en s misma,
la gestin de operaciones sigue siendo una prioridad para cualquier empresa.
Podemos distinguir cuatro procesos de gestin operativa:
5.1.1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.
5.1.2. Producir bienes y servicios.
5.1.3. Distribuir bienes y servicios.
5.1.4. Gestionar el riesgo.

12
5.1.1. Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores.

Los indicadores se pueden revisar en el siguiente cuadro de acuerdo al objetivo

que se quiere alcanzar

5.1.2. Producir bienes y servicios.

Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de la produccin de

bienes y servicios siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos destacar los
siguientes:

13
5.1.3. Distribuir bienes y servicios.

Este proceso supone por parte de la empresa cumplir con el objetivo que
indicbamos antes para la gestin de proveedores: rebajar el coste total de
cara a los clientes, a travs de un coste bajo, una alta calidad y un
cumplimiento de los
plazos de entrega.

Se le puede resumir en el siguiente cuadro:

14
5.1.4
Gestionar el riesgo:

La gestin del riesgo compete a diversos aspectos a nivel corporativo con un

claro impacto sobre la creacin de valor, entre los que podemos destacar.

1.La reduccin de los costes asociados a las dificultades financieras. Los

incumplimientos de los compromisos de pago o, en el ltimo extremo, los
procedimientos de quiebra, suponen unos costes elevados para los accionistas
de una empresa.

2. La reduccin de los riesgos de inversores con carteras no diversificadas.

Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin del riesgo tenemos:

15
5.2 PROCESOS DE GESTION DE CLIENTES:

Los procesos de gestin de clientes deben ayudar a la empresa a adquirir,

sostener y aumentar unas relaciones duraderas y rentables con los clientes
objetivo. Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de clientes:
5.2.1. Seleccionar clientes.
Identificar los segmentos de clientes atractivos para la empresa, dar forma a la
proposicin de valor que llame la atencin de estos segmentos y crear una
imagen de marca que atraiga clientes de estos segmentos a consumir los
productos y servicios de la empresa.
5.2.2. Adquirir clientes.
Comunicar el mensaje al mercado, asegurar clientes potenciales y convertirlos
en fijos.
5.2.3.Retener clientes.
Asegurar la calidad, corregir problemas y transformar a los clientes en
prescriptores de los productos y servicios de nuestra empresa.

5.2.4. Establecer relaciones con los clientes.

Llegar a conocer a loso clientes, construir relaciones con ellos y aumentar la
cuota de la empresa en el volumen de compras totales de los clientes objetivo.

Estos diferentes procesos y sus indicadores se resumen en los siguientes

cuadros:

16
17
5.3 PROCESOS DE INNOVACION
En algunos sectores es indispensable la actitud innovadora
(telecomunicaciones, farmacutico, etc.) y de este modo lo afirman

18
Wheelwright y Clark (1992): Una capacidad innovadora excepcional es lo que
determina quin es el lder en cada uno de ellos.
Podemos identificar cuatro procesos bsicos de gestin de la innovacin:
5.3.1. Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.
5.3.2. Gestionar la cartera de investigacin y desarrollo.
5.3.3. Disear y desarrollar los nuevos productos y servicios.
5.3.4. Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.

19
 5.4 Procesos
Reguladores y
Sociales
Las normativas nacionales e internacionales sobre el medio ambiente, la
seguridad, la higiene en el trabajo y sobre la contratacin de trabajadores,
imponen unos requisitos que cualquier empresa debe observar y cumplir.
Podemos identificar cuatro procesos bsicos reguladores y sociales:
5.4.1.Medioambiente
5.4.2. Seguridad y salud
5.4.3. Empleo
5.4.4. Inversiones en la comunidad

20
 6. COMO CONSTRUIR LA PERPECTIVA DE
CAPACIDADES ESTRATEGICAS
OBJETIVOS.- La base sobre el cual se sustenta el cuadro de mando integral y
permite la consecucin de los objetivos de las perspectivas financieras, clientes
y procesos, reside en las capacidades estratgicas.

21
INTRODUCCION.- Es la base donde se sustenta el cuadro de mando integral y
permite la consecucin de objetivos.

Los bienes intangibles deben estar perfectamente alineados para conseguir el

xito por lo q existen 3 componentes:
Capital Humano
Capital de informacin
Capital organizativo
Los objetivos de estos tres componentes deben estar alineados con los
objetivos de los procesos internos e integrados unos con otros.

Cuadro 6.1
DESCRIPCION DE LOS ACTIVOS INTAGIBLES.- Se han definido como:
Conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja
competitiva diferencial.
Las capacidades de los empleados de la empresa satisfacer las
necesidades de los clientes.

22
Engloban los aspectos como las patentes, conocimientos de los trabajadores,
liderazgos, sistemas de informacin y procesos de trabajo.

CAPITAL HUMANO.
1. Competencias Estratgicas: habilidades, talentos y know-how para
realizar las actividades requeridas por la estrategia.

CAPITAL DE INFORMACION
2. Informacin estratgica: sistemas de informacin, aplicaciones e
infraestructura de gestin de conocimientos necesarios para soportar
la estrategia.

CAPITAL ORGANIZATIVO
3. Cultura: concienciacin e internalizacin de la misin, visin y los
valores de la empresa.
4. Liderazgo: disponer de lderes cualificados en todos los niveles para
movilizar el personal hacia el conocimiento y el cumplimiento de la
estrategia.
5. Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la
estrategia en todos los niveles de la empresa.
6. Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con
potencial estratgico.

Los activos intangibles no se deben medir por la cantidad de dinero gastado

para desarrollarlos. El valor de los activos intangibles proviene de lo bien que
estn alineados con los objetivos estratgicos de la empresa, no porque cuesta
crearlos o lo que valen por separado.

23
 .
Cuadro 6.2
CAPITAL HUMANO
Se ha definido al capital humano como la disponibilidad de habilidades, talentos
y know-how para realizar las actividades requeridas por la estrategia.
Para medir la disponibilidad del capital humano hay que realizar el siguiente
proceso:
1. Identificar las competencias estratgicas.- Los directivos deben ser
capaces de identificar aquellos puestos de trabajo que tienen un mayor
impacto sobre la estrategia.
2. Establecer el perfil de las competencias.- Aqu es necesario
determinar los requisitos de los puestos de trabajo (perfil del puesto o
perfil competencial). Para cada puesto se debe recurrir a conocimientos,
las habilidades y los valores que necesitan las personas que ocupen el
puesto:
Conocimiento: conocimiento bsicos generales para desempear las
funciones del puesto de trabajo y especficos del puesto.
Habilidades: habilidades necesarias para desempear las funciones
del puesto (por ejm.: habilidades de negociacin, asesoramiento,
gestin de proyectos, etc)
Valores: tales como el trabajo en equipo, trabajo en colaboracin con
el cliente, etc.
3. Evaluar la disponibilidad del capital humano.- Se debe proceder a
evaluarlas capacidades y competencias de la plantilla actual de la
empresa identificando el gap existente entre las capacidades y
competencias actuales y las requeridas para el existo de la estrategia de
la empresa.

24
 4. Realizar el programa de desarrollo del capital.- El gap solo podr ser
reducido o eliminado mediante la seleccin del nuevo personal, la
formacin del nuevo personal existente y la adecuada planificacin de la
carrera profesional de los trabajadores de la empresa.
El mapa estratgico ayuda a identificar en que puestos de trabajo se debe ser
cuidadoso a la hora de planificar el programa de recursos humanos, ya que la
tendencia de los responsables de estos departamentos es tratar de satisfacer a
todos los empleados de la empresa por igual, dejando muchas veces en una
posicin de inferioridad a los puestos destinados como estratgicos.

Cuadro 6.3

CAPITAL DE INFORMACION
Es la materia prima para crear valor en la economa actual. Son base de datos,
sistemas de informacin, redes, etc., que ponen la informacin a disposicin de
todos los empleados de la empresa.
El capital de informacin adquiere valor a medida que ayuda a la consecucin
de la estrategia:
Estrategia de bajo costes totales necesita sistemas centrados en la
calidad, la mejora los procesos y la productividad de la plantilla.
Una estrategia busca soluciones completas para los clientes necesita de
sistemas que mejoren el contacto, el servicio y la retencin del cliente.
Una estrategia de liderazgo de producto requiere que los sistemas
faciliten el proceso de diseo y desarrollo de producto, mediante
herramientas de diseo.

25
INFRAESTRUCTURA TECNOLOGICA.- Incluye los componentes centrales
(servidores) y las redes de comunicacin, as como la planificacin de los
sistemas de seguridad, prevencin ante riesgos, etc.
Las aplicaciones clave de informacin pueden ser divididas a su vez en tres
tipos:
1. Aplicaciones para el procedimiento de transacciones.- Permiten el
procesamiento y la automatizacin de tareas (ERP, CRM, MRP, etc.).
2. Aplicaciones para el anlisis.- Permite analizar, interpretar y compartir
informacin en la empresa de costes, cuadro de mando econmico
financiero CMEF).
3. Sistemas de informacin para la direccin.- Permiten conocer el modelo
de negocio de la empresa y realizar simulaciones del impacto qe
tendran ciertos cambios del impacto que tendran ciertos cambios en
algunas variables del negocio (CMI Y EIS).

Cuadro 6.4
CAPITAL ORGANIZATIVO

26
Se define como la capacidad de la empresa para movilizar o sostener un
proceso de cambio requerido para ejecutar la estrategia.
Se pueden distinguir dos tipos de empresas:
Las empresas que tienen una visin compartida de su visin, misin,
valores y estrategia, que cuentan con una direccin firme, han creado
una cultura de accin alrededor de la estrategia y comparte el
conocimiento a lo largo de toda la organizacin, de modo que todos
trabajen juntos y en la misma direccin.
Las empresas con poco capital organizativo que no logran comunicar
prioridades y establecer una cultura orientada a la estrategia.
El capital organizativo se construye por 4 elementos:
Cultura: Concientizacin e internalizacin de la misin, la visin y los
valores de la empresa.
Liderazgo: Disponer de lderes calificados en todos los niveles para
movilizar al personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la
estrategia.
Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en
todos los niveles de la empresa.
Trabajo en equipo: Compartir conocimientos y personas con potencial
estratgico.
La cultura refleja las actitudes y comportamientos predominantes que
caracterizan el funcionamiento de un grupo u organizacin. La idea bsica es
que:
1. La estrategia exige cambios bsicos en la forma de gestionar el negocio.
2. La estrategia se debe ejecutar mediante personas individuales en todos
los niveles de la empresa.
3. Por lo tanto, harn falta nuevas actitudes y conductas cultura en todos
los empleados como requisito previo de dichos cambios.
En la plantilla siguiente podemos observar los objetivos e indicadores
estratgicos ms usuales relacionados con la cultura

27
 Cuadro 6.5
El liderazgo, sobre todo aplicado en la gestin de cambio, es un requisito
fundamental para convertirse en una empresa centrada en la estrategia.
El lder debe crear disponibilidad organizativa y disponibilidad de capital
humano, tal como se observa en la siguiente plantilla.

Cuadro 6.6

28
El alineamiento es la condicin necesaria para conseguir una organizacin de
alto rendimiento. De nada sirve estimular y potenciar la iniciativa individual en
una empresa no alineada hacia la estrategia y los objetivos comunes.
El alineamiento requiere dos pasos secuenciales:
1. Crear conciencia.- Los lderes deben comunicar los objetivos
estratgicos de alto nivel de forma que todos entiendan.
2. Establecer incentivos.- Los directivos deben asegurarse que las
personas y los equipos tengan objetivos y recompensas locales que, si
se alcanzan, contribuyen a la consecucin de esos otros objetivos de
mayor nivel.
Los objetivos estratgicos y sus indicadores correspondientes al alineamiento
se pueden observar en el siguiente cuadro.

Cuadro 6.7
El trabajo en equipo busca compartir conocimientos a lo largo de toda la
organizacin. No hay mayor desperdicio que una buena idea usada una sola
vez. Ningn activo tiene potencial para una empresa que el conocimiento
colectivo posedo para todos los empleados.
Los objetivos estratgicos y sus indicadores correspondientes al trabajo en
equipo y los conocimientos compartidos se pueden observar en el siguiente
cuadro.

29
 Cuadro 6.8

30
 7. IMPLEMENTACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Esta debe ser realizada mediante las tcnicas habituales de gestin de
proyectos. Esta se debe implementar mediante una serie de fases.
1. Planificacin.
Antes de iniciar la planificacin, debemos tener en cuenta:
El equipo de trabajo que va a intervenir.
Aunque se dice que la estrategia debe convertirse en el trabajo de todos, es
habitual iniciar el proceso de reflexin a travs del equipo directivo, ara
despus proceder al despliegue de objetivos a travs del resto de la
organizacin.
El calendario de fechas del proyecto.
Si no se fijan hitos y fechas intermedias este tipo de proyecto se convierte en
tareas inacabables.
El sistema de organizacin del proyecto. Para ello se establecern diversas
tcnicas: reuniones grupales, reuniones individuales, brain-storming, etc.
El sistema de documentacin del proyecto. Las conclusiones que se vayan
obteniendo en cada una de las fases se deben ir documentando con el fin de
estar al alcance de todos los participantes en el proyecto.

2. Proceso de reflexin estratgica.

Aunque el CMI tiene como objetivo describir la estrategia de la empresa, es
habitual que no se haya realizado con anterioridad ningn proceso formal de
planificacin estratgica, motivo por el cual se deber reflexionar sobre los
siguientes aspectos:
La misin (por qu existimos), visin (qu queremos ser), valores (qu es
importante para nosotros).
La estrategia corporativa (en qu negocios queremos estar).
La estrategia competitiva en cada uno de los negocios (excelencia
operativa, lder de producto o soluciones completas al cliente).
La estrategia operativa (qu funciones o reas tienen una mayor importancia
para la consecucin de la estrategia).

3. El desarrollo del Mapa Estratgico.

El mapa estratgico describe la estrategia de la empresa de una manera clara
u comprensible y debe contener los siguientes elementos:
Las perspectivas de anlisis:
Financiera (cmo maximizar la creacin de valor para los accionistas).
Clientes (cul es la proposicin de valor a los clientes).
Procesos (en qu procesos debemos ser excelentes).
Capacidades estratgicas (con qu capital humano, de informacin y
organizativo contamos para ejecutar la estrategia).
Los objetivos estratgicos en cada una de las perspectivas (fin deseado,
clave para la organizacin y para la consecucin de su Visin).

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 Los indicadores son las reglas de clculo y/o ratios de gestin que sirven
para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por las
relaciones causa-efecto, a travs de un proceso que permite la descripcin de
la "historia" de la estrategia de la empresa.
Las metas (valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un
perodo de tiempo determinado).
Una vez establecidos los objetivos estratgicos, con sus indicadores
asociados y sus metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad
de realizar proyectos y acciones de forma que la compaa consiga alcanzar
las metas planteadas.

4. Implantacin.
Una vez confeccionado el mapa estratgico corporativo se debe proceder a
comunicar y trasladar el mismo a toda la organizacin, siendo los objetivos en
esta fase los siguientes:
Trasladar la estrategia a la gestin operativa a travs del recorrido por el
mapa estratgico. Slo lo que se puede describir de un modo sencillo se
comprender por parte de toda la organizacin.
Alineamiento de las diferentes partes de la organizacin con la estrategia.
Esta es una de las tareas fundamentales de los lderes de cualquier empresa.
Motivacin hacia el comportamiento estratgico.
En la economa industrial, la fuerza de trabajo no necesitaba conocer la
estrategia de la empresa (Frederic Taylor deca trabajos sencillos para gente
sencilla). Sin embargo, en la economa actual esto no es cierto. Es
fundamental que la organizacin conozca la estrategia convirtindose en el
trabajo diario de todo el mundo. Para ello es necesario actual del siguiente
modo:
1. Comunicar lo que es importante.
2. Establecer metas de mejora en los procesos.
3. Tratar de construir mapas individuales de modo que cada persona puede
entender cmo contribuye con su trabajo a los objetivos estratgicos de la
organizacin.
4. Establecer un sistema de incentivos y recompensas que premie la
realizacin de trabajos excelentes que contribuyen al xito de la estrategia de
la empresa.
Convierta la estrategia en un proceso continuo.
La vinculacin de los objetivos estratgicos dentro del sistema presupuestario
de la organizacin, consigue el vnculo entre los objetivos a largo plazo y los
objetivos ms inmediatos del presupuesto.
De este modo se rompe la debilidad que se pone de manifiesto en muchas
empresas que dedican menos de una hora al mes a reflexionar sobre la
estrategia.
Al igual que se produce un proceso de control presupuestario mensual o
trimestral, se debe proceder a revisar el proceso estratgico de la empresa.
Provocar un proceso de cambio a travs del liderazgo.
Estrategia significa "cambio". Estrategia implica desplazarse desde la posicin
actual a la posicin deseada (visin).

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Y nunca antes hemos estado all. Esto implica nuevos clientes, nuevos
productos, nuevas actitudes, una nueva cultura en la organizacin. Dicho de
otro modo, todo debe cambiar.
Para este proceso de cambio es muy til el CMI ya que permite estructurarlo
del siguiente modo:
1. Identificar las necesidades de cambio.
2. Crear un equipo que lidere el cambio.
3. Visualizando la visin hacia donde se quiere llegar.
4. Ajustando los sistemas de informacin con el fin de informar respecto a la
consecucin de los objetivos estratgicos.
Tras la finalizacin del mapa estratgico corporativo se debe proceder a
realizar en detalle el mapa estratgico de las diferentes unidades estratgicas
de negocio (UENs), para continuar despus con las reas de soporte
(finanzas, compras, marketing, etc).

5. Control y seguimiento.
Formular la estrategia no es suficiente. Se debe realizar un chequeo
permanente del nivel de consecucin de los objetivos estratgicos con el fin de
identificar el xito o fracaso en la acciones desarrolladas para alcanzar nuestra
estrategia.
Adems este proceso de control permanente debe permitir la comunicacin de
los resultados a la organizacin, ya que si no tienen puntos intermedios de
control no sabrn anticipadamente si estn realizando correctamente sus
tareas y si estas repercuten en el xito de la estrategia de la empresa.
En la actualidad, dado el gran volumen de informacin que se maneja en las
empresas, no es concebible un CMI que se mantenga manualmente, sino que
debe estructurarse dentro de nuestros sistemas de informacin, adquiriendo un
papel relevante dentro del capital de informacin de la empresa.

APLICACIN EN CASCADA DEL CMI

Dar a conocer a todos los miembros de la empresa.
Esto supone el proceso desarrollar cuadros de mando en todos y cada
uno de los niveles de la empresa
Sus Beneficios:
Coordinacin entre objetivos personales y la estrategia corporativa.
Comunicar a toda la empresa.
El principal beneficio de la aplicacin en cascada es permitir que todo el
mundo conozca su importancia para la estrategia general de la empresa
y que son una parte activa y fundamental; y no se trata de palabras, sino
que es algo real.

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PROCESO PARA APLICACIN EN CASCADA DE CMI
1. CMI CORPORATIVO
Es la base, establece los parmetros a seguir, para el control y seguimiento.
2. UNIDADES DE NEGOCIO INDIVIDUALES

3. DEPARTAMENTOS
Qu podemos hacer en nuestro nivel para ayudar a la empresa a alcanzar sus
metas?
4. EQUIPOS Y PERSONALES

LAS 10 CLAVES DEL XITO PARA LA IMPLANTACIN DEL CMI

1. Ideas claras en los comienzos del CMI.
Para abordar con xito el proceso de desarrollo del CMI es necesario que la
direccin de la empresa tenga las ideas claras respecto a lo que es y los
beneficios que aporta. El empezar con un proceso de formacin previo a travs
de alguna empresa especializada sobre los conceptos y metodologa del CMI
se constituye en un punto de partida fundamental si queremos seguir por el
buen camino.
2. Apoyo de la direccin.
Ninguna iniciativa respecto al CMI tendr posibilidades de supervivencia si no
tiene el apoyo total e incondicional de la Direccin de la empresa. Y este apoyo
debe ser comunicado eficazmente a travs de reuniones, intranet,
comunicados, etc.
3. Un equipo de implantacin competente.
La filosofa del CMI parte de la base de hacer partcipe a todo el personal de la
organizacin, pero pretender abordar el inicio de este proceso en
organizaciones de un nmero de empleados elevado es muy costoso e
interminable.
4. El lder del CMI.
Una revisin de la implantacin de CMI en diversas organizaciones ha puesto
de manifiesto que en la mayor parte de los que han tenido xito, el Consejero
Delegado ha tenido un socio del proyecto, una persona que ha liderado el
proceso de cambio que ha supuesto la introduccin del CMI en la

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organizacin. (David P. Norton: The Balanced Scorecard Report, mayo-junio
2002).
Este lder del CMI debe ser la persona que gue el proceso de implantacin del
CMI, debe tener grandes dotes de comunicador y debe involucrarse con toda la
organizacin para conseguir el mximo apoyo en el proyecto.
5. Formacin y educacin.
La formacin previa y durante el proceso de desarrollo del CMI se constituye en
un instrumento fundamental para el xito del mismo. Aunque el CMI transmite
la idea de simplicidad y claridad, esto no debe confundirse con que el proceso
de desarrollo tambin lo sea. Adems en dicho proceso debemos hacer
participar a muchas personas con diferentes objetivos e intereses. De este
modo, la formacin a cada uno de los participantes ser una garanta de
comprensin de los objetivos perseguidos y un facilitador del proceso de
desarrollo.
6. El quid de la cuestin: el mapa estratgico.
En la elaboracin del mapa estratgico nos jugamos mucho del xito del
proceso de implantacin del CMI.
El mapa estratgico debe ser capaz de contarnos la historia de la estrategia
de la empresa.
El mapa estratgico identifica objetivos y lo que es ms importante, las
relaciones causa-efecto entre dichos objetivos; de manera, que se produce un
test de la viabilidad de la estrategia.
7. Obtenga informacin lo ms pronto posible.
La mejor manera de conocer si el avance del proyecto es correcto es obtener
rpidamente feed-back de los objetivos e indicadores establecidos a travs del
control de los resultados reales frente a las metas que ya se estn
establecidas.
8. Realice la aplicacin en cascada del CMI.
La aplicacin en cascada del CMI supone el despliegue del mismo a todos los
niveles de la organizacin, pasando del CMI corporativo al cuadro de mando de
las unidades estratgicas de negocio (UEN), los cuadros de mando de los
departamentos y reas, y finalizando en los cuadros de mando personales. Si
somos capaces de demostrar a todo el personal como constituyen con su
trabajo y objetivos personales a la consecucin de las metas estratgicas de la
empresa, tendremos muchos puntos ganados en el camino hacia el xito en la
implantacin del CMI.

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9. Vincule el CMI a la gestin operativa del negocio.
Slo la correcta vinculacin de los objetivos del CMI (la visin, lo que queremos
ser), con los objetivos del da a da de la empresa nos asegurar que el
esfuerzo de todo el personal en la consecucin de los mismos no decaiga. Esto
slo se puede conseguir a travs de dos vas:
El encaje de los objetivos del CMI en los presupuestos anuales, para de este
modo obtener un control mensual/trimestral del grado de xito o fracaso en la
realizacin de las metas planteadas, y el establecimiento de un sistema de
incentivos que vincule los objetivos personales y departamentales con los
objetivos estratgicos de la empresa.
10. Haga del CMI una parte de su organizacin
No piense en el CMI como un proyecto que se debe iniciar y finalizar. EL CMI
no tiene fin ya que, dado un primer modelo de CMI, ste se ir modificando con
el paso del tiempo, bien porque se encuentran objetivos ms ajustados a la
estrategia de la empresa, o quizs los indicadores seleccionados no muestren
correctamente lo que pretendamos y se decide modificarlos, etc.
CONVIERTA EL CMI EN EL TRABAJO DIARIO DE SU ORGANIZACIN Y
CONSEGUIR UNA ORGANIZACIN CENTRADA EN LA ESTRATEGIA,
ALTAMENTE MOTIVADA Y CON GRANDES EXPECTATIVAS DE
CONSECUCIN DE LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.

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BIBLIOGRAFA
Alberola, G. y Mula, J. (2005): Diseo del Cuadro de Mando Integral
para la gestin estratgica de una empresa de transporte, IX Congreso
de Ingeniera de Organizacin, Gijn.
Ministerio de Fomento (2005): Anexos IV.A6: Gestin de Indicadores
en Modelos para Implantar la Mejora Continua en la Gestin de
Empresas de Transporte por Carretera.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: El Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Gestin
2000, 1997
Nils-Goran yJan Roy Magnus Wetter, Implantando y Gestionando el Cuadro de Mando
Integral Edicin Gestin 2.000

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