UNIVERSIDADE DE MARLIA

ALESSANDRO MALDONADO MANCERA

IRACI DE LIMA SANTOS
JULIANA DE CAMARGO BUENO
TALITA SALLES CLAUDINO

GESTO DE PROJETOS EM OBRAS PBLICAS

MARLIA
2015
 ALESSANDRO MALDONADO MANCERA
IRACI DE LIMA SANTOS
JULIANA DE CAMARGO BUENO
TALITA SALLES CLAUDINO

GESTO DE PROJETOS EM OBRAS PBLICAS

Projeto de pesquisa apresentado ao Curso de

Administrao da Universidade de Marlia como
requisito parcial para a concluso da disciplina de
Trabalho de Concluso de Curso, sob orientao do
Prof. Jackson Souza Cruz e Marisa Lvia Branam
de Freitas.

MARLIA
2015
ALESSANDRO MALDONADO MANCERA
 IRACI DE LIMA SANTOS
JULIANA DE CAMARGO BUENO
TALITA SALLES CLAUDINO

GESTO DE PROJETOS EM OBRAS PBLICAS

Projeto de pesquisa apresentado ao Curso de Administrao da Universidade de

Marlia como requisito parcial para a concluso da disciplina de Trabalho de
Concluso de Curso, sob orientao do Prof. Jackson Souza Cruz e Marisa Lvia
Branam de Freitas.

Aprovado em:____/____/________

Coordenao do curso de Administrao

Consideraes_______________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
 SUMRIO
1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.......................................................................5
2 HIPTESES..............................................................................................................6
3 OBJETIVOS...............................................................................................................7
3.1 OBJETIVO GERAL........................................................................................... 7
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS...............................................................................7
4 JUSTIFICATIVAS.......................................................................................................8
5 REFERENCIAL TERICO........................................................................................9
6 METODOLOGIA DA PESQUISA.............................................................................20
7 CRONOGRAMA......................................................................................................22
REFERNCIAS...........................................................................................................23
1 TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA
O presente trabalho visa analisar os impactos socioeconmicos das obras
pblicas, sob tica do gerenciamento de escopo do projeto, devido quantidade de
obras que ocorrem no pas e a importncia do gerenciamento de projeto para as
organizaes.
O gerenciamento do escopo, uma das reas de conhecimento de
gerenciamento de projetos, envolve todos os procedimentos necessrios e est
relacionado principalmente com a definio e controle do que est e do que no est
incluso para que o projeto obtenha sucesso.
Essa prtica vem sendo cada vez mais aplicada e adquirindo maior
importncia nas organizaes, devido competitividade, dinamismo e a
agressividade das metas e estratgias do mercado atual.
Como no pas ocorrem relevantes obras para atender a demanda de grandes
eventos esportivos, est evidente a necessidade de bons projetos nas obras
pblicas, para que se conclua com xito os quesitos de custo, prazo, qualidade e
risco de acordo com as definies do escopo planejado.
Ademais, os efeitos financeiros e sociais esperados pela sociedade tambm
precisam ser atingidos, afinal estas obras indiretamente so custeadas pela
populao que esperam que o governo cumpra com o princpio da eficincia o qual
estabelece que a administrao pblica adote critrios legais e morais necessrios
para melhor utilizao dos recursos pblicos, de maneira a evitarem desperdcios e
garantir maior rentabilidade social.
Afinal, qual a importncia do gerenciamento de escopo de projetos em obras
pblicas e seus impactos socioeconmicos?
2 HIPTESES

Diante da necessidade de verificar a importncia do gerenciamento de escopo

de projetos em obras pblicas e seus impactos socioeconmicos, obtemos as
seguintes hipteses:
a) A aplicao de tcnicas e conceitos internacionais de gesto de projetos
aumenta a possibilidade do cumprimento dos objetivos estabelecido no escopo.
b) As alteraes do escopo na execuo do projeto geram grandes ndices de
insucesso na gesto de projetos.
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL

Identificar a importncia do gerenciamento de escopo de projetos em obras

pblicas e seus impactos socioeconmicos.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Foram elaborados trs objetivos especficos que so:

a) Caracterizar gesto de projetos;
b) Descrever o gerenciamento de escopo de projetos no setor pblico;
c) Analisar os impactos socioeconmicos nas obras pblicas.
4 JUSTIFICATIVAS
A razo pela escolha da rea de gerenciamento de projetos a grande
evidncia dela com as estratgias de organizaes, e a relao de sua utilizao em
casos de sucessos empresariais.
No gerenciamento de projeto observam-se nove reas de conhecimento, so
elas: Integrao, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos,
Comunicaes, Riscos e Aquisies, a escolha pelo gerenciamento do escopo a
possibilidade de ter uma viso holstica de todo o projeto.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos
necessrios para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho
necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o projeto com
sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto est relacionado
principalmente com a definio e controle do que est e do que no
est incluso no projeto. (UM GUIA..., 2013, p.105).

A anlise atravs do escopo nas obras pblicas d-se pelo grande impacto
que elas causam a toda sociedade, levando seus efeitos rea da economia que
por sua vez se relaciona com administrao de pessoas, produo, material e etc.
5 REFERENCIAL TERICO
Desde as civilizaes antigas at os dias de hoje, podemos ver a quantidade
de grandes obras construdas. As pirmides do Egito, a muralha da China, o Coliseu,
dentre outras. Todas estas obras so exemplos de projetos que tiveram xito, com
isto podemos concluir que o gerenciamento de projetos vem acompanhando a
evoluo da humanidade ao longo da histria (BARCAUI, 2012, p.3).
Projeto um empreendimento ou servio que possui comeo e fim definidos,
determinados por pessoas, para cumprir metas estabelecidas dentro de parmetros
de custo, tempo e qualidade contendo resultados distintos e nicos.
Para Borges, (2006, p.14)
Projeto pode ser entendido como a alocao de recursos com o
objetivo especfico, com plano preestabelecido. A maioria das
empresas, nos dias de hoje, dedicam grande parte de seus recursos
ao desenvolvimento de projetos.

Para PMBOK:
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo. A natureza temporria dos projetos
indica que eles tm um incio e um trmino definidos. O trmino
alcanado quando os objetivos do projeto so atingidos ou quando o
projeto encerrado porque os seus objetivos no sero ou no
podem ser alcanados, ou quando a necessidade do projeto deixar
de existir. Um projeto tambm poder ser encerrado se o cliente
(cliente, patrocinador ou financiador) desejar encerr-lo. Temporrio
no significa necessariamente de curta durao. O termo se refere
ao engajamento do projeto e sua longevidade. O termo temporrio
normalmente no se aplica ao produto, servio ou resultado criado
pelo projeto; a maioria dos projetos empreendida para criar um
resultado duradouro (...). (UM GUIA..., 2013, p.3)
Um dos primeiros estudiosos da cincia do gerenciamento de projetos, Taylor
(1911) verificou que o trabalho poderia ser melhorado caso suas partes elementares
fossem isoladas. (VALLE et al., 2010, p.30).
Em 1916, Henrry Gantt desenvolveu um grfico para determinar o incio e a
durao das atividades individuais em um projeto. O grfico de Gantt marca uma
linha de tempo para cada atividade em relao a um calendrio, sendo uma
ferramenta til para o acompanhamento visual da programao das atividades e o
monitoramento do projeto.
Contudo, a metodologia de gesto de projetos s comeou a tomar forma por
volta da segunda guerra mundial e se ampliou ainda mais no perodo da guerra fria.
(BARCAUI, 2012, p.4).
 Druker popularizou entre as grandes corporaes o termo gerenciamento por
objetivos, esse conceito influenciou significativamente a formulao da teoria de
gerenciamento de projetos. Outro fator que influenciou na formulao de boas
prticas de gerenciamento de projetos foi o padro estipulado pelo Cost/Schedule
Control Systems Criteria (C/SCSC) que em traduo livre significa Critrios do
Sistema de Controle de Custo/Programao, do Departamento de Defesa Americano
publicado em 1967, composto por mais de 35 padres de gesto e controle de
projetos, onde os fornecedores deveriam mostrar o alinhamento e adequao.
(VALLE et al., 2010, p.22)
Em 1969, foi fundado O Project Management Instituite (PMI) na cidade de
Filadlfia, estado da Pensilvnia, nos Estados Unidos, foi uma das primeiras a
uniformizar os processos de gerenciamento de projetos.
Em 1987 o PMI uniu os conceitos e os processos de gerenciamento
praticados por diversas instituies em um guia intitulado PMBOK Guide to the
project management body of knowbadge (Guia do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos), publicando a segunda edio em 1996, a terceira em
2000, a quarta em 2008 e a quinta em 2013 tendo Partes Interessadas como uma
nova rea de conhecimento.
Na Europa, o mtodo PRINCE2, o mais utilizado e est se difundindo de
forma mais expressiva em outros pases, seu primeiro lanamento foi em 1996 e
uma evoluo do PROMPT II que era um mtodo estruturado de gesto de projetos
criado em 1975 pela Simpact Systems Ltd. usados em projetos pelo governo
britnico.
No Japo, utilizado o P2M, produzido em 2001, o livro Guia de Projetos e
Programas para a Inovao Empresarial (A Guide book of Project & Program
Management for Enterprise Innvation), criou um padro japons de conhecimento
em gerenciamento de projetos.
Todos os referenciais de gesto de projeto citados acima, podem ser
utilizados em qualquer projeto, cabendo ao gestor administr-lo para atingir aos
objetivos do projeto especfico.
Apesar de nos acompanhar desde o inicio das civilizaes o gerenciamento
de projeto, no algo que ficou esttico, pois preciso acompanhar as mudanas,
os avanos e as necessidades das organizaes ao longo dos tempos at os dias
atuais.
Vargas (2005, p. 3).
Para atender a demanda de maneira eficaz, em um ambiente
caracterizado pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel
 um modelo de gerenciamento baseado no foco em prioridades e
objetivos. Para essa razo, o gerenciamento de projetos tem
crescido de maneira to acentuada no mundo nos ltimos anos [...]
afirma que a profisso de gerenciamento de projetos cresceu de
maneira explosiva nos ltimos 10 anos [...].

Desta forma, em um mercado competitivo, dinmico e principalmente

globalizado surge-se enorme volume de informaes que a empresa necessita em
suas operaes, e para garantir nveis mais elevados de produtividade e eficcia,
em todo ciclo de movimentao de informaes confiveis, foi-se adotando
investimentos para exercer diferencial das empresas, o mesmo ocorreu com gesto
de projetos que foi se aprimorando e se adequando as estratgias e formalizando
em tcnicas, com a finalidade de atingir os objetivos do escopo, ou seja, entregar o
que preciso, com prazo e custo estipulados, com intuito de proporcionar aos seus
gestores, solues para tomarem decises rpidas e seguras, com o intuito de
atingir os objetivos do escopo, em virtude da busca pela lucratividade.
Para, Possi (2006, p.6):
[...] os trabalhos executados pelas empresas e organizaes tm o
objetivo de atender s necessidades da sociedade. Esses trabalhos
so resultados de servios repetitivos e continuados e de servios
nicos e temporrios. Os servios repetitivos podem ser chamados
de processos e os servios nicos e diferentes entre si podem ser
chamados de projetos.

Para, Dinsmore, (1992, p.19), A gerncia de projetos a combinao de

pessoas, tcnicas e sistemas necessrios administrao dos recursos
indispensveis ao objetivo de atingir o xito final do projeto.
Gesto de projetos uma tcnica de sistema interligados com atividades
complexas, abrangendo amplos setores, com objetivo pr-especificado e planejado,
com premissas e restries, visando acoplar, tecnologias, inovaes, softwares,
treinamentos, tudo que envolva dinamismo dos processos, para otimizao de seus
recursos tempo, dinheiro, pessoas, materiais, energia, espao, dentre outros,
durante a execuo do projeto, com menor ndice de risco e sem imprevistos, para
chegar ao resultado expectvel.
Para Vargas, (2005, p. 7).
O gerenciamento de projetos um conjunto de ferramentas
gerenciais que permitem que a empresa desenvolva um conjunto de
habilidades incluindo conhecimento e capacidades individuais,
destinados ao controle de eventos no repetitivos, nicos e
complexos, dentro de um cenrio de tempo, custo e qualidade pr-
determinados.
 E para o guia PMBOK.
Gerenciamento de projetos a aplicao do conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender aos seus requisitos. O gerenciamento projetos realizado
atravs da aplicao e integrao apropriadas dos 47 processos de
gerenciamento de projetos, logicamente agrupados em cinco grupos
de processos. Esses cinco grupos de processos so:
Iniciao,
Planejamento,
Execuo,
Monitoramento e controle, e
Encerramento. (UM GUIA [...], 2013, p.5)
J para Possi, (2006, p.5):
O gerenciamento de projetos realizao de um projeto e sua
misso atravs de trs elementos bsicos: Habilidades Tcnicas,
Habilidades Interpessoais e Habilidades Administrativas. Essas
habilidades reunidas pela gerncia devem buscar e trazer o equilbrio
entre demandas concorrentes [...].

Portanto os projetos possuem sequncia, contendo incio, e fim, e para

organizar os processos so executados em conjunto ou quase que
simultaneamente, pelos grupos de processos, onde contm:
Iniciao: grupo que reconhece que est em fase de comear a execuo.
Planejamento: processos que planejam um esquema, para atingir os
objetivos.
Execuo: grupo que coordena recursos e pessoas, para o gerenciamento de
execuo.
Controle e monitoramento: grupo que monitora e avalia o progresso, e se
necessrio tomam as devidas correes.
Encerramento: processo que formaliza a fase do projeto. (PMBOK, 2013,
p.49)
Estes grupos de processos so atividades que se estendem por todo o
projeto, e resulta nas interligaes, onde sada de um grupo significa a entrada de
outro.
Para o guia PMBOK.
Os 47 processos de gerenciamento identificados no Guia PMBOK
so tambm agrupados em 10 reas de conhecimento distintas. Uma
rea de conhecimento representa um conjunto completo de
conceitos, termos e atividades que compem um campo profissional,
campo de gerenciamento de projetos, ou uma rea de
especializao. Essas dez reas de conhecimento so usadas na
maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As equipes dos
projetos utilizam essas e outras reas de conhecimento, de modo
 apropriado, para os seus projetos especficos. As reas de
conhecimento so: Gerenciamento da integrao do projeto,
Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do
projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da
qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do
projeto, Gerenciamento das comunicaes do projeto,
Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisies
do projeto e Gerenciamento das partes interessadas do projeto. (...)
(UM GUIA..., 2013, p.60)

reas de conhecimento so conjuntos de atividades oriunda de conceitos

para melhor organizar e gerenciar os projetos, desta forma relaciona que os
gerenciamentos so:
Integrao do projeto: efetuada a abertura de fases e a integrao de
mudanas, cessando cada etapa.
Escopo do projeto: coleta de informaes, indicando toda estrutura,
regularizando e controlando o escopo.
Tempo do projeto: considerando os recursos e duraes das atividades, e
fiscalizando toda a programao.
Custos do projeto: onde so mensurados e controlados todos os custos.
Qualidade do projeto: verificar e garantir a qualidade do gerenciamento.
Recursos humanos do projeto: desenvolver e acompanhar a equipe.
Comunicaes do projeto: dominar e manejar todas as comunicaes.
Riscos do projeto: determinar retornos, e diagnosticar as relevncias
qualitativa e quantitativa.
Aquisies do projeto: planejar, acompanhar, e cessar as aquisies.
Partes interessadas do projeto: identificar e engajar as partes interessadas, os
stakeholders. (UM GUIA..., 2013, p.61)
Considerando, rea de conhecimento e suas atividades nos projetos,
ressaltando que suas particularidades so distintas, e sua execuo pode ser
genrica ou detalhada, as mesmas so divididas em fases que nada mais que ao
encerramento de uma etapa analisar se o projeto est apto ou no para passar para
prxima etapa, essas fases so chamadas de ciclo de vida do projeto.
O Ciclo de Vida do Projeto o conjunto das fases sequenciais, cujos
nomes so determinados pela organizao e geralmente incluem
passos principais englobados pela conceituao, planejamento,
desenho, desenvolvimento, implementao e operao dos
subprodutos relacionados performance tcnica do projeto. Tambm
 determinam as aes de transferncia includas no projeto, que
visam ligar o projeto s operaes contnuas da organizao.
(MENDES, 2006, p. 44).

Neste trabalho veremos a gesto de escopo e sua importncia no

gerenciamento de projetos. Escopo, dentre outros significados, o propsito, a
finalidade do que se deseja alcanar. No gerenciamento do projeto, um documento
que detalhar o que e como fazer para que o projeto obtenha sucesso. Outro fator
importante que o gerenciamento do escopo do projeto est relacionado
principalmente com a definio do que est e do que no est incluso no projeto.
(UM GUIA..., 2013, p.105).
De acordo com Valeriano (2005, p. 155, grifo do autor):
O escopo constitui uma descrio documentada de um projeto
quanto a seus objetivos ou resultados, sua abordagem e contedo,
isto , o que se pretende obter, como faz-lo e o que envolve, como
aes. A gesto do escopo consiste em assegurar que o projeto
inclui todas as atividades necessrias, e apenas as necessrias, para
ser concludo com sucesso.

Por influenciar diretamente no xito do projeto, caso o escopo no seja bem

gerido e definido, tm-se grandes riscos de fracasso (MARQUET, 2006, p.96).
Ademais, na rea de gerenciamento de projeto encontramos duas vertentes
para o escopo, sendo elas: escopo de projeto e escopo de produto.
Escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado para entregar
um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas, s
vezes visto como incluindo o escopo do produto. (UM GUIA..., 2013, p.105).
Escopo do produto que so as caractersticas e funes que caracterizam
um produto, servio ou resultado. (UM GUIA..., 2013, p.105).
Enquanto o Gerenciamento do Escopo do Projeto concentra-se nos
processos usados para gerenciar o escopo do projeto, o escopo do
produto, est relacionado diretamente com rea de aplicao,
tecnologias, recursos e atividades que so empregadas para projetar,
desenvolver e materializar cada tipo de produto, resultantes do
projeto[...](MARQUET, 2006, p.96 , grifo do autor).

A gesto do escopo possui cinco processos que devero ser executados de

maneira clara e coerente.
 Processo unio de aes inter-relacionadas que so executadas para
buscar o resultado estabelecido, contendo entradas, ferramentas e tcnicas e
sadas. (UM GUIA..., 2013, p.47)
Os processos de gesto de Escopo so: planejar o gerenciamento do escopo,
coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, validar o escopo e controlar o
escopo.
Os processos do Gerenciamento do Escopo do Projeto tm atuaes
diferentes dentro de cada grupo de processos de gerenciamento de
projetos. Eles so executados no grupo de processos Planejamento
e no grupo de processos Monitoramento e Controle. (MARQUET,
2006, p. 98):

Como mencionado anteriormente os cinco processos de gerenciamento de

escopo e suas entradas, ferramentas e tcnicas e sadas so:
Planejamento de Escopo: controlado. O principal benefcio deste processo
o fornecimento de orientao e instrues sobre como o escopo ser gerenciado ao
longo de todo o projeto [...] (UM GUIA..., 2013, p. 107).
Planejamento de Escopo, entradas: Plano de gerenciamento do projeto, termo
de abertura do projeto, fatores ambientais da empresa, ativos de processos
organizacionais.
Neste processo ser criado o plano de gerenciamento de escopo do projeto e
indicar como ele ser validado, verificado e controlado.
O processo de Planejamento do Escopo tem como entradas algumas
informaes e documentos que so gerados por outros processos
que pertencem rea de conhecimento do Gerenciamento de
Integrao do Projeto, como tambm informaes provenientes de
reas e processos da prpria organizao executora [...] (MARQUET,
2006, p.99).

Planejamento de Escopo, ferramentas e tcnicas: opinio especializada e

reunies.
Planejamento do Escopo, sadas: Plano de gerenciamento do escopo e Plano
de gerenciamento dos requisitos.
Coletar os requisitos: o processo aonde as necessidades e requisitos das
partes interessadas so determinadas, documentadas e gerenciadas para atender
aos objetos do projeto. O principal benefcio deste processo o fornecimento da
base para definio e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo o escopo do
produto [...] (UM GUIA..., 2013, p. 110).
 Coletar requisitos, entradas: Plano de gerenciamento do escopo, plano de
gerenciamento dos requisitos, plano de gerenciamento das partes interessadas,
termo de abertura do projeto, registro das partes interessadas.
Coletar requisitos, ferramentas e tcnicas: Entrevistas, grupos de discusso,
oficinas facilitadas, tcnicas de criatividade em grupo, tcnicas de tomada de
deciso em grupo, questionrios e pesquisas, observaes, prottipos,
benchmarking, diagramas de contexto e anlise dos documentos.
Coletar requisitos, sadas: Documentao dos requisitos, matriz de
rastreabilidade dos requisitos.
Definir o escopo: Neste processo ser definido o escopo detalhado, para que
auxilie na execuo do projeto.
O principal benefcio desse processo que ele descreve os limites
do projeto, servios ou resultados ao definir quais dos requisitos
coletados sero includos e quais sero excludos do escopo do
projeto [...]. (UM GUIA..., 2013, p. 120).

Para Marquet (2006, p. 101):

O principal documento resultante deste processo a Declarao do
Escopo do Projeto. A preparao deste documento essencial para
o sucesso do projeto, que vai documentar o entendimento do escopo
do produto e a estratgia para a conduo do projeto, com base nas
principais entregas, premissas e restries que foram documentadas
no incio do projeto, no documento Declarao do Escopo Preliminar
do Projeto.

Definio de escopo, entradas: Plano de gerenciamento do escopo, termo de

abertura do projeto, documentao dos requisitos e ativos de processos
organizacionais.
O processo de Definio do Escopo tem como entradas algumas
informaes e documentos que so gerados por outros processos
que pertencem rea de conhecimento de Gerenciamento de
Integrao do Projeto e pelo prprio Gerenciamento de Escopo de
Projeto, como tambm informaes provenientes de reas e
processos da prpria organizao executora... [...]. (MARQUET,
2006, p.101).

Definio de escopo ferramentas e tcnicas: Opinio especializada, anlise

do produto, gerao de alternativas e oficinas facilitadas.
Definio de escopo, sadas: Declarao do escopo do projeto, atualizaes
nos documentos do projeto.
 Criar a EAP: Estrutura Analtica do projeto, neste processo os trabalhos
dividido em componentes menores para ser facilmente gerenciado. O principal
benefcio desse processo o fornecimento de uma viso estruturada do que deve
ser entregue [...]. (UM GUIA..., 2013, p.125).
Esta decomposio resulta na maior preciso de fatores como custo, tempo e
recursos, bem como define claramente as responsabilidades dos envolvidos no
processo. (UM GUIA..., 2006, p.106)
EAP, entradas: Plano de gerenciamento do escopo, declarao do escopo do
projeto, documentao dos requisitos, fatores ambientais da empresa, ativos de
processos organizacionais.
O processo de Criar EAP tem como entradas algumas informaes e
documentos que so gerados por outros processos que pertencem
rea de conhecimento do Escopo do Projeto e pelo Gerenciamento
da Integrao do Projeto, alm de algumas informaes provenientes
de reas e processos da prpria organizao executora... [...]
(MARQUET, 2006, p.107).

EAP, ferramentas e tcnicas: Decomposio e Opinio especializada.

EAP, sadas: Linha de base do escopo, atualizaes nos documentos do
projeto.
Validar o escopo: formalizao da aceitao das entregas concludas do
projeto.
O principal benefcio deste processo que ele proporciona
objetividade ao processo de aceitao e aumenta a probabilidade da
aceitao final do produto, servio ou resultado, atravs da validao
de cada entrega [...]. (UM GUIA..., 2013, p.133).

Validar escopo, entradas: Plano de gerenciamento do projeto, documentao

dos requisitos, matriz de rastreabilidade dos requisitos, entregas verificadas, dados
de desempenho do trabalho.
Validar escopo, ferramentas e tcnicas: inspeo e tcnicas de tomada de
deciso em grupo.
Validar escopo, sadas: entregas aceitas, solicitaes de mudana,
informaes sobre o desempenho do trabalho e atualizaes nos documentos do
projeto.
Controlar o escopo: Monitora o andamento do escopo do projeto e do produto
e gerenciamento das mudanas. O principal benefcio deste processo permitir que
a linha de base do escopo seja mantida ao longo de todo o projeto [...]. (UM
GUIA..., 2013, p. 136).
 O processo de Controle do Escopo muito importante,
principalmente, devido natureza dinmica dos projetos, onde as
mudanas so, muitas vezes, inevitveis. O Controle do Escopo tem
como objetivo a avaliao de fatores que criam mudanas no escopo
e no controle do impacto das mesmas, de modo a garantir que as
mudanas sejam benficas para o projeto, bem como assegurar que
elas sejam analisadas, discutidas e acordadas antes da
implementao. Este processo tambm deve garantir que todas as
mudanas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por
meio do processo Controle Integrado de Mudanas do projeto, que
responsvel por todas as mudanas do projeto e no somente as
mudanas no escopo do projeto. (MARQUET, 2006, p. 116).

Controle do escopo, entradas: Plano de gerenciamento do projeto,

documentao dos requisitos, matriz de rastreabilidade dos requisitos, dados de
desempenho do trabalho e ativos de processos organizacionais.
Controle de Escopo, ferramentas e tcnicas: Anlise de variao.
Controle do escopo, sadas: informaes sobre o desempenho do trabalho,
solicitaes de mudana, atualizaes no plano de gerenciamento do projeto,
atualizaes nos documentos do projeto, atualizaes nos ativos de processos
organizacionais.
Segundo, PMBOK:
O processo Validar o escopo diferente do processo Controlar a
qualidade pois o primeiro est principalmente interessado na
aceitao das entregas, enquanto que o controle da qualidade se
interessa principalmente com a preciso das entregas e o
cumprimento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas.
O controle de qualidade normalmente feito antes da validao do
escopo, mas os dois processos podem ser executados
paralelamente. (UM GUIA..., 2013, p.134)

Para aumentar a chance de sucesso de um projeto deve-se ter um escopo

bem definido aliado ao xito das execues de todos os processos e a aprovao
das partes interessadas, fazendo com que seja entregue o que foi demandado com
menores riscos, resultado deste sistema fazer com que as organizaes consigam
se consolidar no atual dinamismo do mercado.
6 METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa em questo abordar os impactos socioeconmicos das obras

pblicas, envolvendo todos os procedimentos do gerenciamento de escopo do
projeto. No qual incluir todos os processos necessrios para assegurar a
estimativa, de qualidade e prazo, com a finalidade de gerir e executar de forma
satisfatria, obedecendo todas as tcnicas, ferramentas e conhecimento
responsveis do escopo, atendendo a necessidade de cada projeto distinto, no
desenvolver do resultado expectvel.
Sero analisadas as obras em nvel nacional, com informaes obtidas
atravs de mdia, peridicos, livros e internet.
Primeiramente ser feito um levantamento bibliogrfico para obter o
conhecimento terico necessrio sobre o gerenciamento de projeto na busca da
problematizaco a partir de referencias publicadas, analisando e discutindo as
contribuies culturais e cientificas. Esta pesquisa constituda de tcnicas para
favorecimento de contedo/base ao pesquisador, ou seja, a bagagem terica, de
conhecimento, e treinamento cientfico que habilita a produo de trabalhos originais
e pertinentes. Sendo a leitura indutora para compreenso e entendimento.
Logo aps ser realizada a pesquisa de campo decorrente da observao de
fatos e fenmenos que ocorrem na realidade, por meio de coleta de dados, anlise e
interpretao com base numa fundamentao terica consistente, objetivando
compreender e explicar o problema pesquisado. Onde deve ser determinadas
tcnicas de coleta de acordo com a necessidade do tema e, ainda, a definio das
tcnicas que sero utilizadas para o registro e anlise. Dependendo das tcnicas de
coleta, anlise e interpretao dos dados, a pesquisa de campo poder ser
classificada como de abordagem predominantemente quantitativa ou qualitativa.
Em nosso trabalho a pesquisa de campo visar analisar os impactos
socioeconmicos, causados por insucesso de gesto de escopo na elaborao do
projeto.
A metodologia que ser utilizada a quali-quantitativa, pois sero observados
opinies e dados estatsticos para analisar o sucesso das obras pblicas e mensurar
o escopo por intermdio de entrevistas, abertas efetuadas principalmente na mdia e
internet.
A amostra ser intencional, pois visaremos s obras pblicas que com a
utilizao dos instrumentos de pesquisa nos fornecer mais informaes de forma
confivel para analisarmos corretamente o gerenciamento de projetos.
A pesquisa ser realizada nos meses de setembro e outubro observando as
ltimas instalaes de grandes obras pblicas em territrio brasileiro.
Enfim, com a anlise obtida descreveremos sobre a gesto de projeto,
comparando as obras pblicas que tiveram xito ou no.
7 CRONOGRAMA
Etapas do Trabalho Acadmico (TCC) Ano: 2015
0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 11 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 2
Elaborao do x x x x x
projeto
Levantamento x x x x x x
bibliogrfico
Anlise dos dados x x x x x
e informaes
Redao do 1 x x
captulo
Redao do 2 x x
captulo
Redao do 3 x x
captulo
Concluso e x x
referncias
Reviso e redao x x
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