CAPITULO II

MARCO TERICO CONCEPTUAL SOBRE ADMINISTRACIN,

MODELOS, MENTORING Y COMPETITIVIDAD

A. GENERALIDADES SOBRE ADMINISTRACIN

1. DEFINICIN DE ADMINISTRACIN

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,

trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos.

Esta definicin bsica debe ampliarse:

Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las

funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal,
direccin y control.

1. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones.

2. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
3. La intencin de todos los administradores es la misma: genera un supervit.
4. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y
eficiencia.1

Otra definicin sera que Es un proceso de coordinar e integrar actividades de

trabajo para que se lleven acabo eficiente y eficazmente con otras personas y por
medio de ellas.2

1
Administracin Una Perspectiva Global 11Edicin, Mc Graw Hill, Harold Koontz Y Heinz Weihrich
ao 2000.
2
Administracin, 6ta. Edicin, Ao 2000, Prentice Hall, Stephen P. Robins Y Mary Coulter.

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2. ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA
ADMINISTRACIN.

Los esfuerzos organizados, bajo la direccin de personas a cargo de planificar,

organizar, dirigir y controlar actividades, han existido desde hace miles de aos. Las
pirmides de Egipto y la Gran Muralla de China, son pruebas tangibles que desde
mucho tiempo antes de la poca moderna ya se realizaban proyectos de menos
alcance, en los que intervenan decenas de millares de personas.

Otras prcticas administrativas tempranas, se desarrollaron en siglo XV en la ciudad

de Venecia, Italia, importante centro de la economa y comercio de aquella poca.
Los venecianos desarrollaron una forma temprana de la empresa comercial y
llevaban acabo muchas actividades similares a las que realizaban las organizaciones
de hoy tales como:

La lnea de ensamble que estandarizo la produccin; un sistema de almacn e

inventarios para vigilar las reservas; las funciones de personal (administracin de
recursos humanos) necesarias para dirigir a la fuerza de trabajo; estos ejemplos
tomados del pasado demuestran que las organizaciones han existido desde hace
miles de aos y que la administracin se ha practicado durante un perodo
equivalente. Sin embargo, solo en los ltimos cien aos, sobre todo el siglo XX la
administracin fue objeto de investigacin sistemtica, adquiri un caudal de
conocimiento y llego a ser una disciplina de estudio formal.

Tambin recientemente, hay dos hechos histricos significativos que influyeron

dentro de la administracin. El primero de esos acontecimientos sucedi en 1976,
cuando Adam Smith publico una doctrina econmica clsica llamada las riquezas de
las naciones, en la cul especifico las ventajas econmicas que las organizaciones y
la sociedad podran obtener mediante la divisin del trabajo.

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La segunda influencia, y tal vez la ms importante, sobre la administracin antes del
siglo XX fue la revolucin industrial, iniciada en el siglo XVII en Gran Bretaa,
cruzando el Atlntico y llegando a los Estados Unidos al final de la guerra civil siendo
su principal contribucin la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza de la
mquina, lo cul, a su vez, hizo que la fabricacin de bienes y fbricas, fuera mas
econmica que el hogar.

El advenimiento de la fuerza de la mquina, la produccin en masa, la reduccin de

costos de transporte por la rpida expansin de los ferrocarriles, y la ausencia casi
total de reglamentos del gobierno, favorecieron tambin el desarrollo de grandes
corporaciones. John de Roquefeller (Industria del Petrleo), y Andrew Carnegie
(Industria del Acero) y otros empresarios reconocidos estaban creando grandes
empresas, que requeran prcticas administrativas formalizadas. La necesidad de
contar con una teora formal que sirviera como gua para que los administradores
ejercieran la administracin de sus organizaciones haba empezado a sentirse. Sin
embargo, no fue sino hasta principios del siglo XX cuando se dio el primer paso
importante para el desarrollo de tal teora.

El desarrollo de las teoras de la administracin se ha caracterizado por una serie de

opiniones diferentes acerca de los que hacen los gerentes y de cmo deben hacerlo,
a raz de eso nacieron tericos clsicos de la administracin cuyos escritos
esclarecieron el marco de referencia para muchas de nuestras ideas
contemporneas, sobre organizacin y administracin.

LA ADMINISTRACIN CIENTFICA.

La administracin cientfica contemplaba la administracin desde la perspectiva de

mejorar la productividad y la eficiencia del personal operativo. Los tericos de la
administracin general se interesaron por la organizacin en conjunto y la forma de
lograr que sean ms eficaces. A los partidarios de la administracin cientfica y a los
tericos de la administracin general se les conoce como los tericos clsicos.

87
La administracin cientfica no es ms que la aplicacin del mtodo cientfico para
definir la forma ptima en la que se puede llevar a cabo un trabajo.

En 1911 se da el nacimiento de la teora moderna de administracin con el Sr.

Frederick Winslow Taylor cuando publico su obra Principios de Administracin
Cientfica en la cual descansan cuatro principios esenciales:

1. Desarrollar una ciencia para cada elemento del trabajo individual, con la cual
se sustituira el viejo mtodo emprico.
2. Seleccionar cientficamente al trabajador y despus impartirle capacitacin,
enseanza y desarrollo (aos anteriores, los trabajadores escogan su trabajo
y se capacitaban por s mismo lo mejor que podan)
3. Colaborar intensamente con los trabajadores para asegurarse de que todas
las tareas se realicen de acuerdo con los principios de la ciencia desarrollada
para ese propsito.
4. Dividir el trabajo y las responsabilidades casi por partes iguales entre la
gerencia y los trabajadores. La gerencia se hace cargo de todo el trabajo para
lo cual esta mejor capacitada que los trabajadores (anteriormente, casi todo el
trabajo y la mayora de responsabilidades recaan sobre los trabajadores)

Por todo lo anterior se le consagro como Padre de la Administracin Cientfica.

Frank y Lillian Gilbreth, el contratista de la construccin Frank Gilberth renunci a su

carrera en 1912 para estudiar administracin cientfica, despus de or hablar a
Taylor en una reunin de profesionales. Frank y su esposa Lillian, que era psicloga,
estudiaron distintos arreglos de trabajo para eliminar los movimientos intiles de las
manos y cuerpo, as mismo experimentaron tambin con el diseo y uso de las
herramientas y el equipo apropiado para optimizar el rendimiento laboral, los Gilberth
figuraron entre los primeros investigadores de la administracin que utilizaron
pelcula cinematogrfica para estudiar los movimientos de la mano y del cuerpo para
lo cual elaboraron un plan de clasificacin para caracterizar 17 movimientos bsicos

88
de la mano siendo una forma mas precisa de analizar los elementos exactos de los
movimientos manuales de cualquier trabajador.

TEORIA DE LA ADMINISTRACION GENERAL.

Otro grupo de autores examinaron el tema de la administracin, pero enfocaron la

organizacin en su totalidad. Se les conoce como los tericos de la administracin
general; ellos desarrollaron teoras ms generales sobre los que los gerentes hacen
y lo que constituye la buena prctica de la administracin. Los ms destacados
tericos de esta teora son Henry Fayol, Max Weber y Ralph Davis.

Henry Fayol, quien describi a la administracin como un conjunto universal de

funciones, entre las cuales figuraban: planificacin, organizacin, mando,
coordinacin y control.

Fayol describi el ejercicio de la administracin como una actividad diferente de la

contabilidad, las finanzas, la produccin, y otras funciones tpicas de los negocios.
Argumento que la administracin era una actividad comn de todos los empeos
humanos en los negocios, gobierno e incluso en el hogar, entonces empez a
formular catorce principios de administracin: divisin de trabajo, autoridad,
disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin de los intereses del
individuo al inters general, renumeracin, centralizacin, cadena escalonada, orden,
equidad, estabilidad del personal en sus puestos, iniciativa y solidaridad.

Max Weber, socilogo alemn en sus obras, escritas a principios del siglo XX,
desarrollo una teora de las estructuras de autoridad y describi la actividad de las
organizaciones sobre la base de las relaciones de autoridad. Weber describi un tipo
ideal de organizacin al cual llamo una burocracia, se trataba de una forma de
organizacin que se caracteriza por la divisin del trabajo las jerarquas, reglas y
reglamentos y las relaciones de tipo impersonal.

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Ralph Davis, el ltimo de los personajes importantes que contribuyeron a las teoras
de la administracin general. Davis ingeniero de profesin desarrollo su perspectiva
como resultado de su exposicin a la administracin, tanto en el nivel inferior como
en el nivel ejecutivo.

3. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin se ve dividida en cuatro funciones administrativas que sirven para

el claro y estudio de ella y facilita el anlisis y los propsitos y medios para darle
cumplimiento a los procesos administrativos.

Proceso administrativo.
Es un conjunto de decisiones y acciones que los gerentes realizan en forma
continua al planificar, organizar, dirigir y controlar.

Planificacin: Esta a cargo del proceso de definir las metas, establecer unas
estrategias para alcanzarlas y desarrollar planes para integrar y coordinar las
actividades.

Organizacin: Se refiere al proceso de determinar qu tareas es necesario realizar,

quien la llevara acabo, como abran de agruparse las tareas quien rendir cuentas, a
quien y en que nivel se tomaran las decisiones.

Direccin: Como se sabe, en toda organizacin existen personas y la labor de la

gerencia consiste en integrar y coordinar el trabajo de esas personas a esto se le
llama funcin de direccin, o dicho en otras palabras es la funcin de motivar a los
subordinados, dirigir a otras personas, seleccionar los canales de comunicacin ms
eficaces y resolver conflictos.

Control: Esta es la ltima de las funciones administrativas que realizan los gerentes
dentro del proceso, es decir una vez establecidas las metas (funcin de

90
planificacin), formulados los planes (funcin de planificacin), determinados los
arreglos estructurales (funcin de organizacin), y contratado, capacitado y motivado
al personal (funcin de direccin), todava es posible que algo resulte mal. Para
asegurarse que las cosas funcionen correctamente, los gerentes deben vigilar el
rendimiento y/o actividades para asegurarse de que se realicen de conformidad con
lo planeado y para corregir cualquier desviacin significativa.

HABILIDADES NECESARIAS EN DIFERENTES NIVELES ADMINISTRATIVOS.

Habilidad
Alta Gerencia Conceptual

Habilidades
Gerencia de Nivel Medio
Humanas

Habilidades
Gerencia de Nivel Bajo Tcnicas

Nivel de Importancia

Fuente: Estrategias de desarrollo de recurso humano Mentoring Maria Rosa Soler,

Gestin 2000, primera edicin, ao 2003, Barcelona, Espaa.

HABILIDADES CONCEPTUALES

La alta gerencia tambin requiere, de habilidad para pensar y conceptuar sobre

situaciones abstractas. Es necesario que sean capaces de contemplar la

91
organizacin como un todo y las relaciones entre sus diversas sub-unidades, y
tambin de visualizar como encaja la organizacin en un ambiente ms general.

HABILIDADES HUMANAS

Las gerencias de nivel medio tienen la capacidad de trabajar bien con otras
personas, tanto en forma individual como en grupo, lo que permite extraer lo mejor
de sus colaboradores, puesto que los gerentes de este nivel tratan directamente con
muchas personas, lo que les permite comunicarse, motivar, dirigir e inspirar
entusiasmo y confianza.

HABILIDADES TCNICAS

Los gerentes de primera lnea participan intensamente en los aspectos tcnicos de

las operaciones de la organizacin, estos gerentes por su nivel bajo adquieren
habilidades que engloban el conocimiento y dominio de una determinada
especializada.

Todas las reas de la administracin se ven involucradas por los recursos humanos
dado que las condiciones de trabajo, niveles organizacionales, niveles de
compensacin, conflictos laborales dependen en mayor medida del termino (mal
llamado) recurso humano, pues son las personas que componen el elemento comn
en una organizacin.

4. PROPSITO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

Las actividades de los recursos humanos contribuyen directamente al mejoramiento

de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar los objetivos de la

92
organizacin y, de manera indirecta, al mejorar la calidad de vida de los empleados.
El propsito de la administracin de los recursos humanos es mejorar, las
contribuciones productivas del personal a la organizacin, de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social.

5. RESPONSABILIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE

RECURSO HUMANOS.

La responsabilidad de administrar de manera eficiente los recursos humanos,

corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la
empresa, quien su objetivo principal ser el de mejorar las contribuciones que las
personas hacen a la organizacin. Estos objetivos se logran mediante diversas
actividades enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y retener una fuerza de trabajo
eficiente; todas estas actividades pueden concebirse en trminos de sistemas de
acciones interrelacionadas, pues cada actividad afecta a otras de manera directa o
indirecta para producir resultados que ayuden a la organizar logre sus objetivos e
incremente su productividad.

B. MODELO PARA LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Definicin de Modelo
Es la representacin simple de las propiedades centrales de un objeto, una
circunstancia o una relacin del mundo real; puede ser oral, literal o matemtica.

Es un proceso de pasos que ayuda a los administrdores a tomar decisiones

basndose en una serie de alternativas y donde se toma el ms apto para tener un
mayor xito.

93
Los modelos son el punto de partida para la administracin racional, y suministran un
medio para analalizar y sintetizar situaciones y sistemas complejos.

Tipos de Modelos

Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya

que proporcionan la gua adecuada para un mayor funcionamiento con la prctica ya
que ayudan a entender y controlar a las organizaciones.

A continuacin se mencionan algunos tipos de modelos:

Modelo de los procesos motivacionales bsico

Para entender la motivacin humana es necesario examinar las fuerzas dentro de
los individuos y sus entornos que les suministran informacin y refuerzan su
intensidad y direccin con el trabajo.

La mayora de las teoras comparten supuestos bsicos acerca de cmo se

energiza, dirige y sostiene el comportamiento a travs del tiempo, los
componentes bsicos del proceso son:
Necesidad o Expectativas.
Comportamiento
Metas u Objetoss.
Retroalimentacin.

El modelo enfatiza la naturaleza cclica de motivacin y muestra que los individuos se

encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado continuamente para
satisfacer una amplia variedad de necesidades.

94
 Modelo de situaciones sobre liderazgo.
Aade la dimensin de la madurez de los seguidores a la situacin del liderazgo,
la aceptacin que dan al termino, es que la madurez no tiene que ver nada con la
edad cronolgica, por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a
su capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir conducta.

Tampoco es una condicin general de una persona, en el liderazgo situacional la

madurez se define como la capacidad y dimensin de los individuos a asumir la
responsabilidad de dirigir su propia conducata.

Estas variables de la madurez deberan considerarse en relacin con

determinada tarea que debe efectuarse.

Modelo par la toma de decisiones.

ste modelo sta en la teora del conflicto y aplicable a todas las decisiones
importantes, se comienza cuestionando la retroalimentacin negativa a una
oportunidad.

Modelo del proceso de comunicacin.

Muestra que el emisor parte de un significado, puede trazarse una distincin til
entre dos clases de comunicacin: la eficaz y la buena.

La comunicacin eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados

deseados, la buena comunicacin se efecta cuando la comprensin del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.

95
Etapas.
Investigar la situacin.
La buena investigacin cubre una serie de aspectos que van desde la definicin
del problema, el diagnostico y la identificacin de los objetivos, definir el problema
significa identificar hechos o aspectos que captan la atencin del administrados.

Diagnosticar las causas significa formular una serie de preguntas de las cuales
deben ir inmersas las relaciones humanas, muchas veces se tienen que instruir
para identificarlas.

Identificar los objetivos de decisin significa tener en mente la identificacin del

problema y el diagnostico del mismo para determinar la solucin mas inmediata o
ambiciosa.

Desarrollar alternativas.
Al desarrollar alternativas hay que tomar en cuenta la tcnica para tomar
decisiones haciendo uso de una lluvia de ideas para resolver el problema.

Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.

Cuando se tienen presentes las alternativas se tienen que evaluar una serie de
preguntas tales como:

- Es viable esta alternativa?

- Representa la alternativa una solucin satisfactoria?
- Cules son las posibles consecuencias para el resto de la
organizacin?

96
 Implantar la decisin y monitorearla.
Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes los gerentes pueden
hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podran
encontrar al llevarlo a la prctica.

Las acciones tomadas para implantar la decisin deben estar sujetas a monitoreo,
esto ayuda a observar si se est realizando de una manera eficiente el plan de los
principios de la teora general de sistemas y del control de sistemas, tienen
mucha aplicaciones en la administracin de las organizaciones.

Cuando diversas actividades o entidades estn relacionadas entre s forman un

Sistema. Todo Sistema consta de dos o ms partes, que interactan entre s, pero
que poseen lmites claros y precisos. Una organizacin es tambin un sistema
compuesto por divisiones, reas, departamentos, entre otros.

C. ADMINISTRACION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS

La gente es nuestro activo ms importante, es una expresin, dicha comnmente

por un gerente; y es por que los recursos humanos de toda organizacin son fuentes
importantes de ventajas competitivas, y todo esto es factible si los gerentes tienen un
cambio fundamental en la forma de concebir la fuerza de trabajo de una organizacin
y en su punto de vista sobre las relaciones de trabajo. Esto implica tambin trabajar
con y a travs de las personas y considerar a ests como socias, y no tan slo como
un costo que es necesario minimizar o suprimir por completo.3

D. GENERALIDADES SOBRE COMPETITIVIDAD

En la actualidad, las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los

cuales tienen que adaptarse para sobrevivir. Asimismo con los tratados de libre

3
IDEM 25.

97
comercio, la globalizacin de los mercados y el desarrollo de la tecnologa y las
comunicaciones, las organizaciones tienen que identificar y desarrollar ventajas
competitivas y brindar servicios y/o productos de alta calidad.

En este contexto se desarrolla una creciente importancia entre los gestores y las
organizaciones por elevar sus estndares de calidad, ser competitivas y mantenerse
en el mercado.

Se entiende por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno
socioeconmico.

El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y

socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de
nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un
planteamiento ms abierto, expansivo y pro-activo.

Para Michael Porter, la competitividad est determinada por la productividad, definida

como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La
productividad es funcin de la calidad del producto (de la que a su vez depende del
precio) y de la eficiencia productiva. Por otro lado, la competitividad se presenta en
industrias especficas y no en todos los sectores de un pas.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier

iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el
modelo de empresa y empresario.

98
Factores que han incidido en el cambio de la estructura competitiva

Los tratados de libre comercio, la globalizacin de la economa, avances

tecnolgicos, desarrollo de las comunicaciones y nivel de demanda de productos de
alta calidad; adicionalmente: el incremento de la poblacin salvadorea
econmicamente activa calificada y de los estndares de calificacin como
generadores de un clima social ms competitivo.

Todos los factores anteriores nos plantean el gran desafo de la competitividad,

cambiando la estructura competitiva de nivel local a nivel mundial, presionando a las
organizaciones a moverse ms rpido en aras de mantenerse con los cambios del
entorno, a ser ms flexibles y apuntar a la mejora contina. Estrategias como
Benchmarking, ISO 9000, son utilizadas a fin de identificar puntos de referencia y
realizar las comparaciones respectivas para evaluar la situacin de las empresas.

Por ello, el gran desafo que enfrentan las empresas es elevar su productividad y
calidad a lo largo de toda su actividad, y a la vez reducir costos aumentando su
efectividad, lo cual es necesario para su sobrevivencia.

Enfocndonos dentro de la organizacin y sus empleados, tambin podemos

apreciar el aumento de la poblacin tcnica y/o profesionalmente calificada, unido a
lo anterior, genera un clima social ms competitivo. Actualmente por cada puesto de
trabajo se reciben muchas solicitudes teniendo que aplicar un filtro cada vez mayor y
estndares ms exigentes para la aceptacin, no solo acorde con las necesidades de
un mercado altamente competitivo y globalizado sino tambin por el mismo grado
elevado de calificacin y especializacin de la oferta.

La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos,

conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los
que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible
la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

99
El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una
actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las
de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de
organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la
idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la
organizacin.

LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontneamente; se

crea y se logra a travs de un largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos
colectivos representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa,
como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia
y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad en general.

Una organizacin, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un
nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o despus, unos
procedimientos de anlisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del
proceso de "planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es sistematizar y
coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organizacin
encaminados a maximizar la eficiencia global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere
a la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los recursos
disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, entre otros, y los procesos de
transformacin. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la
empresa ha de competir contra s misma, con expresin de su continuo esfuerzo de
superacin.

100
La competitividad externa est orientada a la elaboracin de los logros de la
organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el
sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, sta debe considerar
variables exgenas, como el grado de innovacin, el dinamismo de la industria, la
estabilidad econmica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa,
una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deber disponerse a
mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de
buscar nuevas oportunidades de mercado.

CALIDAD TOTAL: ESTRATEGIA CLAVE DE LA COMPETITIVIDAD

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de productividad,

lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que est obligando que los
gerentes adopten modelos de administracin participativa, tomando como base
central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la
competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de productos de
ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas eficiente, rpido y de mejor
calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es til hacerlo a travs del concepto
denominado "paradigmas". Un paradigma se entiende como modelo, teora,
percepcin, presuncin o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y
reglas que establecen parmetros y sugieren como resolver problemas exitosamente
dentro de esos parmetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a travs del
cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino ms bien
perpetuo, comprensivo e interpretativo.

101
La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer
negocios y est localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino que es la mejora

permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario
del ms bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde el empresario juega un papel
fundamental, empezando por la educacin previa de sus trabajadores para conseguir
una poblacin laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin del proceso de manufactura
en caso de productos y poder enmendar errores.

COMO ESTIMULAR LA COMPETITIVIDAD

La estimulacin necesaria para que un pas, una empresa nacional, una

transnacional entre otras, sea ms competitivo, son resultado de una poltica
fomentada por el Estado que produzcan las condiciones para proveer la estabilidad
necesaria para crecer y se requiere de la construccin de un Estado civil fuerte,
capaz de generar, comunidad, cooperacin y responsabilidad.

Algunas de las condiciones requeridas para que un pas sea competitivo, es que el
Estado debe fomentar en sus polticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la
actividad comercial de estas empresas. Las acciones de refuerzo competitivo deben
ser llevadas a cabo para la mejora de ciertos puntos, estos podran ser:

102
 La estructura de la industria turstica.
Las estrategias de las instituciones pblicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Transparencia y reglas claras que se hagan respetar, dentro de un ambiente
donde las finanzas estn en orden.
Establecer reglas tributarias adecuadas
Una poltica macroeconmica que sea capaz de fomentar la inversin de
capitales, dentro de un marco econmico donde no exista la regulacin y
control de precios ( Precios acordes a la oferta y la demanda)
Planes de reestructuracin de la educacin de tal forma que el sector
educativo este acorde con las necesidades reales del sector productivo.
Favoreciendo muy especialmente al sector de la Educacin Pblica de bajos
recursos. Las nuevas empresas requerirn de personal calificado que est a la
altura de las nuevas tecnologas.
El establecimiento de una slida y comprometida asociacin Gobierno-Sector
Privado, para fomentar el crecimiento de la tecnologa, productividad, etc. , a
fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de
ventajas igualitario para todos.

Elementos claves para la competitividad en la organizacin

Desarrollar, fomentar y mantener la competitividad en la organizacin es una

importante estrategia para el logro de los objetivos y la visin de la compaa. Por
ello, es importante fomentar, desarrollar y mantener, tanto en la organizacin como
un todo, como en cada uno de los empleados:

Flexibilidad y adaptacin a los cambios.

Reflexin y anlisis.
Ruptura de paradigmas.

103
 Cambio e Innovacin.
Proactividad.
Reestructuracin, reorganizacin y rediseo.
Evaluacin y revisin peridica de estrategias, procesos, sistemas.
Control, evaluacin y retroalimentacin en todos los niveles.
Capacidad de aprendizaje.
Orientacin a resultados.
Integracin de pensamiento accin.
Valores compartidos.
Comunicacin abierta y fluida.
Intercambio de informacin.
Visin global.
Trabajo en equipo.
Enpowerment.
Liderazgo efectivo.
Oportunidades de desarrollo.
Capacitacin.
Formacin profesional.

Fomento y desarrollo de competencias, entendidas como el grupo de conductas que

abarcan el conocimiento, habilidades, aptitudes, actitudes, motivos y caractersticas
de personalidad que influyen directamente en el rendimiento de un empleado,
logrando un desempeo sobresaliente o efectivo.

Estos elementos reposan en la adopcin de una poltica y valores acordes con ellos,
que permitan su instauracin en la cultura organizacional y su mantenimiento;
siempre con el carcter flexible y de adaptabilidad que los caracteriza.

No olvidemos que para mantener y elevar la competitividad, las empresas deben

fomentar las habilidades y procesos anteriormente mencionados cotidianamente a

104
travs de polticas, procedimientos, normas, procesos, sistemas de recompensas,
como de la dinmica e interaccin de sus miembros.
Precisamente, a travs de la cultura organizacional como de sus organismos
reguladores (procesos de seleccin, induccin, capacitacin) se puede modificar o
continuar con una determinada orientacin o filosofa que puede permitir o dificultar
la flexibilidad, adaptacin a los cambios y la competitividad de la organizacin. Por
ello, debe tenerse cuidado de involucrar activamente a todos los miembros de la
organizacin y revisar los procesos instaurados para una adecuada retroalimentacin
de las conductas que deseamos.

E. GENERALIDADES SOBRE MENTORING

1. CONCEPTO DE MENTORING

El Mentoring es una de las herramientas de aprendizaje disponibles ms poderosas

los individuos y las organizaciones, es por eso que se puede definir como: Un
proceso de aprendizaje personal por el que una persona es propiedad y la
responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Mentoring es un proceso interactivo de uno-a-uno en el que se desarrolla el

aprendizaje dirigido basado en la premisa de que los participantes tendrn un
contacto razonablemente frecuente y tiempo suficiente para su interaccin"
Cohen y Galbraith (1995, Pg. 5).

2. ANTECEDENTES DEL MENTORING

Curiosamente l trmino Mentoring puede aparecer como nuevo y ligado a la cultura

del continente americano, concretamente a El Salvador, no obstante la palabra
mentor es muy antigua y procede de La Odisea obra escrita por el poeta griego
Homero cuando Ulises (Odisea en la traduccin griega) se preparaba para ir a luchar

105
a la guerra de Troya, se da cuenta de que est dejando por mucho tiempo a su nico
heredero, Telmaco (Telie para sus amigos) esta solo en el instituto y las guerras
tenan tendencias a durar aos (la Guerra de Troya duro siete aos), Ulises se da
cuenta que Telmaco no estaba preparado para ser rey, y que necesitaba de alguien
para ello, por eso alquila a un leal amigo de la familia que se llama Mentor para que
sea El tutor de Telie. Mentor es a la vez sabio y sensible, dos ingredientes
importantes para los mentores de primera clase.

Es por eso que en la empresa moderna el mentor sera algo as como el consejero
que cuida y ayuda a aprender y a desarrollar sus habilidades y conocimientos a los
jvenes que inician su vida laboral.

Homero refleja en su historia una de las ms antiguas tentativas de Mentoring. En la

antigua Grecia, era costumbre de que los jvenes ciudadanos (hombres) se
emparejaban con las personas mayores con la esperanza de que cada joven
aprendiera y emulara los valores de su mentor. Normalmente sola ser un amigo del
padre o pariente del joven.

Los griegos fundamentaban esta relacin en las bases del principio humano de
supervivencia. Los humanos aprenden habilidades cultura y valores directamente a
partir de otras personas de otras personas a las que respetan y admiran.

Estos principios de la imitacin y del Mentoring han sido elementos claves en la

continuidad del arte de los gremios y del comercio desde los tiempos antiguos.

A principios de la Edad Media, se encontraban gremios (orfebres, abogados, etc.)

que ayudaban a mantener la estructura en estas profesiones y oficios para los
jvenes pues tradicionalmente eran colocados como aprendices para llegar a ser
expertos, con una persona que era considerada excelente en su materia y que
generalmente sola tener su propia tienda o negocio. El joven viva con el experto
hasta promocionar y ser un oficial, para finalmente llegar a ser un experto. A travs

106
de esta forma de Mentoring, los gremios podan controlar la calidad del trabajo y el
salario de su profesin, adems de ceder y pasar los contactos tanto sociales como
polticos. La relacin de protegido del experto pas a ser una relacin entre experto
y aprendiz, que se transform en una relacin jefe empleado en la poca industrial.
Por lo anterior la historia de la palabra mentor es instructiva por las siguientes
razones: primero, recalca la naturaleza de legado del Mentoring al igual que Ulises,
los grandes lideres se afanan por dejar tras de s el beneficio de un valor aadido, en
segundo lugar, Mentor combina la sabidura de la experiencia (del viejo) con la
sensibilidad de un cervatillo en sus intentos de conferir las habilidades de un rey al
joven Telmaco(**), en tercero lugar, el tema es muy atractivo y sugerente para
aquellos que desean reflexionar y percatarse de que dirigir no es nicamente
perseguir el triunfo y alcanzar los objetivos sino tambin aprender, ensear y
ensear a aprender a las personas y equipos que comparten a lo largo de su vida
laboral, sobretodo a los ms jvenes.

3. EVOLUCIN DEL MENTORING

El Mentoring ha progresado desde la era industrial a la era de la informacin.

Desde los aos setenta se ha puesto una gran atencin en el Mentoring informal y
formal, concretamente en este ltimo, que ha tenido un gran impacto en el mundo de
los negocios. Como el crecimiento de las organizaciones es muy grande, y cada vez
la plantilla es mayor, estas organizaciones son cada vez ms impersonales, hecho
que ha generado un incremento de la necesidad de un Mentoring bis a bis.

Desde la mitad de los aos ochenta a progresado desde la era industrial, a la era de
la informacin y esta nueva forma de ayudar a las personas a aprender ofrece
abundantes oportunidades directivas para el rejuvenecimiento de la organizacin, as
como la posibilidad de adaptarse a la competitividad del mercado y desarrollar al
personal de la organizacin, comprometidos, que contribuyan y que se impliquen.

107
Muchos de estos cambios han ocurrido como respuesta a desarrollos significativos
que afectan a todo el conjunto de la organizacin, incluyendo avances operacionales
y tecnolgicos, evoluciones en el mercado local y mundial, y todas las nuevas
realidades que surgen en los puestos de trabajo.

4. BENEFICIOS DEL MENTORING

La organizacin se beneficia porque el personal que la forma se siente ms positivo,

participativo e integrado. El rendimiento, la productividad y la motivacin del
personal aumenta y, consecuentemente, hay una mayor atraccin y retencin del
personal.

Consecuentemente, el coste de la formacin y el desarrollo puede reducirse porque

las personas aprenden en el propio puesto de trabajo. Si el resultado del proceso es
satisfactorio, puede ser ampliado a ms personas de la organizacin. Por regla
general, el reclutamiento es a menudo ms fcil, pues un proceso de estas
caractersticas muestra el compromiso que tiene la organizacin con sus integrantes.

Los beneficios ms comunes y generales para la organizacin son:

- Aumenta el rendimiento y la productividad de mentores y tutelados. Los

mentores incrementan las habilidades de los tutelados, y stos ayudan de
forma indirecta a sus mentores en su trabajo.
- Mejorar el clima organizacional. Los mentores ayudan a los tutelados a
sentirse ms cercanos a la organizacin y tambin a aceptar sus objetivos y
valores.
- Formar en habilidades tcnicas y directivas. Los mentores transfieren
habilidades y conocimientos de uno a uno, incrementando as la eficacia del
desarrollo de la actividad.

108
 - Mejorar la seleccin y el desarrollo de nuevos talentos. El programa de
Mentoring produce directivos cmodos con el poder, motivados y capaces de
movilizar recursos y personas.
- Desarrollar a los futuros lderes. El Mentoring facilita la transmisin de la
cultura, valores y otros componentes clave de la organizacin a la prxima
generacin de lderes.
- Promocionar a directivos estticos. Se presentan oportunidades para que
directores que estn siempre en el mismo nivel dentro del organigrama
avancen y acepten el reto.
- Reclutar y retener a personas con gran potencial y altos niveles de
competencias.
- Reducir la rotacin de personal. Al existir una buena comunicacin entre los
directivos y el personal no directivo, este ltimo grupo no se pierde en la
organizacin y consecuentemente se siente integrado en ella.
- Aumentar el aprendizaje de los tutelados acerca de: los clientes y el negocio
de la compaa, la poltica y la filosofa de la organizacin y el know-how.

5. FUNCIONAMIENTO DEL MENTORING

Antes de hablar del funcionamiento, definiremos brevemente, lo que significa

mentorship:

Mentorship
Es la funcin que cumple un mentor.
En Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizacional Life, Kathy E.
Kram describe cuatro caractersticas comunes que estn presentes en los procesos
de mentoriship:

1. Los individuos que reciben la enseanza estn permitidos a abarcar

preocupaciones de si mismos, de su carrera y familia, al proporcionar
oportunidades para ganar conocimientos, habilidades, y competencias (de

109
 sus mentores) y abarcar los dilemas personales y profesionales (con sus
mentores).
2. Ambos participantes se benefician dado que las relaciones responden a las
actuales necesidades y preocupaciones de los dos individuos involucrados.
3. Las relaciones se establecen en un contexto organizacional lo cual influyen
en gran parte en cuando y como ellas se desencadenan.
4. Estas relaciones no estn fcilmente disponibles a la mayora de los
individuos en las organizaciones.

Cinco pasos que deben ser tomados para que el proceso de mentorship se lleve a
cabo:

1. El mentor debe invertir mucho tiempo y energa a la formacin de su

subalterno.
2. El mentor no puede anticipar que el subalterno se convertir en su clon.
3. Ambos participantes deben beneficiarse de la experiencia.
4. El mentorship exitoso puede ocurrir en cualquier nivel de la organizacin.
5. El objetivo de cualquier mentorship debe ser el de permitir al subalterno
formarse hasta alcanzar su pleno potencial, y por consecuencia mejorar la
organizacin, en vez de mejorar la carrera del subalterno.

Un gran mentor necesita cuatro competencias centrales, cada una de las cuales
puede aplicarse de muchas formas. No es accidental que las primeras letras de estos
cuatro ingredientes de la recta formen la palabra SABIO una figura nemotcnica as
como una representacin simblica del objetivo, la transferencia de sabidura.

Los grandes mentores son eficaces en:

SABER RENDIRSE
ACEPTAR

110
BRINDAR REGALOS
IR MAS LEJOS

La mayora de lderes estn condicionados socialmente a dirigir el proceso de

aprendizaje; los grandes mentores saben rendirse a l. Dirigir el proceso tiene
muchos efectos poco afortunados. Tiende a ocasionar resistencia; minimiza el
potencial de crecimiento feliz y tranquilo e inclina el enfoque desde la competencia al
control.

Aceptar es el acto de inclusin, implica librarse uno mismo de tendencias, juicios

preconcebidos y etiquetajes. Aceptar es abrazar, ms bien que evaluar o juzgar.

Brindar regalos es el acto de la generosidad. Regalar que es opuesto a dar, significa

ofrecer algo de valor a otro sin esperar nada a cambio.

Ir ms lejos significa empujar la relacin ms all de sus lmites esperados. Los

mentores que extienden son aquellos que estn deseosos de abandonar la relacin
en inters del crecimiento, para buscar formar alternativas de fomentar el
crecimiento.4

IDEAS CLAVES DENTRO DEL MENTORING:

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.

Es un proceso singular y a menudo mal entendido.
Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all
de la relacin meramente laboral.
Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.

4
Mentoring Soler, Mara Rosa, Editorial Gestin 2000).

111
 Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual de
la mente (protegido).
Pretende optimizar los desempeos de la mente mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias.
Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
Al disear un esquema de Mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.
El estado de Mentoring es una relacin dinmica que consume mucho tiempo
en la cual la persona que recibe la enseanza y directiva, madura profesional
y personalmente bajo el tutelaje del mentor para que introduzca reformas,
piense y se adapte a los rigores de un ambiente acelerado, altamente
estresante y rpidamente cambiante.

FUNCIONES DEL MENTORING:

Coaching. El Mentor como entrenador es un
lder activo, y estimula al tutelado
para desarrollar cualidades y
actitudes para el futuro.
Consejo. El Mentor ayuda al tutelado en la
solucin de problemas y toma de
decisiones.
Ayuda. El Mentor proporciona los
contactos que pueden permitir al
tutelado a alcanzar sus metas.
El Mentor le ensea a
Establecimiento de redes. aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno
profesional.

112
UN PROCESO BSICO DE MENTORING:

El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental

para los procesos de cambio, especialmente si se trata de pasar
desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana,
matricial y fluida.

Primera Se busca identificar al mentor y al tutelado (protegido,

Etapa: pupilo) para lograr una adecuada compatibilidad entre
ambos partcipes.
Segunda Se centra en la formacin del mentor como del pupilo.
Etapa: Se busca sacar un mejor provecho de las
competencias del mentor mediante su preparacin
para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le
proporciona la informacin acerca de los objetivos del
programa y las actitudes que deber desarrollar.
Tercera Etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las
distintas actividades, se programan, se asignan los
recursos y se establecen los vnculos y redes de
trabajo.
Cuarta Etapa: Se establece una fase de anlisis de los resultados.
En todo caso no hay que olvidar que el proceso de
retroalimentacin ha de ser permanente.

Fuente: Soler, Mara Rosa Mentoring Editorial Gestin 2000.

113
6. COMPONENTES EN UN PROCESO DE MENTORING
Principales personajes que intervienen en el Mentoring

Organizacin

Coordinador

Mentor Tutelado

Fuente: Estrategias de desarrollo de recurso humano Mentoring Maria Rosa Soler,

Gestin 2000, primera edicin, ao 2003, Barcelona, Espaa.

El mentor.
El tutelado.
El coordinador.

Hay una cuarta figura, el jefe del tutelado, cuyo rol es ms secundario, con cierto
peso especifico en proceso del Mentoring.

A continuacin vamos a describir las tres principales figuras implicadas. Veremos

sus caractersticas, su rol en el proceso, cmo intervienen y qu herramientas
podemos usar para seleccionarlos.

114
6.1 EL MENTOR

Como ya hemos explicado anteriormente, el trmino mentor surge en la mitologa

Griega, concretamente en el poema pico La Odisea, de Homero. Pero la palabra,
como hoy la conocemos, tom el significado del libro Las aventuras de Telmaco, de
Feneln.

Existen significados distintos, que datan de 1750 y que aparecen en el New English
Dictionary, de Murray. Se utiliza en el mundo empresarial desde los aos ochenta.

Caractersticas del mentor

Las cualidades necesarias para ser un mentor son:

Deseos de ayudar
Este punto es imprescindible y obligatorio en cualquier candidato a mentor.
Un individuo que no desea ayudar a otras personas no va a invertir el tiempo
y la energa necesarios para crear una relacin ptima y, de esta forma,
alcanzar los objetivos propuestos por el tutelado.

Haber tenido una experiencia positiva de joven

Un mentor que haya tenido una experiencia positiva va a mostrarse ms
abierto respecto a la metodologa del Mentoring. Esto significa que va a
dedicar todo su tiempo disponible, har un mayor esfuerzo y facilitar la
relacin con el tutelado. Aunque esta caracterstica no es imprescindible, s
es aconsejable en aquellas personas que tal vez disponen de poco tiempo y
sus agendas estn siempre llenas.

115
 Tener una buena credibilidad
No todos los directivos de una compaa u organizacin estn considerados
por el personal de la misma manera. Mientras algunos tienen muy mala fama,
otros son vistos como modelos a seguir. Sin embargo, no siempre es cierto
que aquel con mejor fama ser el mejor mentor; como tampoco siempre
resulta ser verdad quien tiene colgado el cartel de mejor director sea el
mentor ideal que busca la organizacin. Pero s hay que tener en cuenta que
la buena reputacin del mentor ser vista por los tutelados y por el resto de la
organizacin con buenos ojos, lo que significar que los tutelados querrn
establecer de forma rpita una relacin abierta y mostrar mayor confianza
hacia el mentor.

Disponer de tiempo y energa

Son dos caractersticas imprescindibles para cualquier candidato a mentor.
El tiempo es indispensable en un programa de Mentoring, se necesita que el
mentor invierta como mnimo tres horas al mes en trabajar con el tutelado.

La energa la entendemos como la intensidad, la fuerza y el vigor que se va a

poner en el proyecto, y consideramos que no posean tiempo ni energa
suficientes para invertir en el proceso de Mentoring no deben asumir este rol.

Estar al da respecto a conocimientos

Una persona, cuando aconseja, gua, ayuda y asesora a otra, lo hace con el
convencimiento firme de que sus conocimientos son los ms actuales
posibles. Un individuo que no est al corriente de las ltimas tendencias,
novedades, noticias, conceptos, teoras, investigaciones, artculos, libros,
revistas etc., no est en disposicin de poder asumir el rol de mentor, pues
ste debe informar al tutelado de los caminos alternativos que existen para
alcanzar su objetivo.

116
 Tener ganas de aprender
Este factor est relacionado con el anterior; aprender significa adquirir nuevos
conocimientos y habilidades a travs del estudio o de la experiencia.

Comprometerse
El mentor ha de ser un individuo que se involucre al mximo en todos
aquellos proyectos en los que participa, no slo en el mbito profesional, sino
tambin en el personal, invirtiendo todo su esfuerzo, conocimientos, su
tiempo para alcanzar los objetivos que se han propuesto o que le han
propuesto antes de comenzar.

Saber compartir
La accin de compartir consiste en que el mentor traspase su conocimiento y
experiencia a su tutelado, para que ste pueda mejorar en su toma de
decisiones, alcanzar sus objetivos y establecer un plan de accin.

Inters en desarrollar a otras personas

Es decir, poseer la facultad de hacer que otra persona adquiera
conocimientos, habilidades o actitudes, y que disfrute hacindolo, sin esperar
nada a cambio y sin que le importe cmo es la otra persona. Las personas a
las que, por regla general, les gusta ensear a otras sin obtener nada a
cambio suelen ser muy buenos mentores.

Poseer sentido del humor

Una persona con sentido del humor es aquella que sabe poner un toque de
irona amable para enlazar lo alegre con lo triste. Es una cualidad necesaria
en cualquier persona. Las relaciones interpersonales ya son difciles por s
mismas, y tener esta caracterstica personal es un elemento que ayudar en
los momentos tensos de la relacin o en aquellas situaciones con mayor
presin.

117
 Tener buenas habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales son indispensables para que el mentor lleve a
cabo sus funciones correctamente. Debe ser una persona que practique la
escucha activa, es decir, que se asegure, cuando acte como receptor de la
comunicacin, de que ha recibido y entendido el mensaje, y que anime al
emisor a transmitir nuevos mensajes. Para ello debe dar seales de esta
escucha, tanto no verbales (proximidad fsica, contacto visual, postura
orientada y relajada, asentimiento, mmica y gestos), como verbales, por
ejemplo, emitir sonidos confirmatorios (aj, s, mmmm), parafrasear,
resumir y preguntar.

Tambin debe saber formular preguntas

Saber preguntar es un arte. Normalmente, las preguntas ayudan a aclarar las
cosas, aunque otras veces pueden complicarlas ms. Adems, la forma de
preguntar puede influir en la respuesta que nos proporcione el interlocutor. A
modo de ejemplo, podemos decir que es preferible preguntar Cmo que?,
Por qu?; la primera es una palabra de la cual se obtiene datos ms tiles e
informativos. Al contrario, por qu? proporciona justificacin de quien
responde y, por tanto, la informacin que tenemos es ms subjetiva.

Mostrar confianza
El individuo que transmite confianza est proporcionando seguridad y un trato
agradable y facilitando, a su vez, la lealtad de su interlocutor. Es necesario
que la relacin entre tutelado y el mentor se base en la confianza; todo lo que
se diga durante las sesiones es confidencial, a menos que ambos decidan que
partes de la conversacin pueden explicarse. La falta de confianza entre
ambos har que la relacin sea un fracaso y, consecuentemente, el programa
de Mentoring.

118
 Ser honesto con los dems
Implica que el mentor es una persona razonable y justa. Expone las razones
en que basa un juicio, una creencia, una manifestacin, etc. y para ello se
apoya en documentos o pruebas, con el fin de verificar lo que est
demostrando. El mentor ha de ser una persona con capacidad para motivar a
su tutelado de manera franca y realista, sin necesidad de engaos. A su vez,
debe ser respetuoso con las creencias, experiencias y tradiciones de los
dems. Esto significa que las opiniones de ambos pueden diferir, pero el
respeto por esas distintas opiniones y puntos de vista tiene que ser constante.

La honestidad y el respeto generarn en el tutelado una mayor credibilidad

hacia el mentor. Este es un elemento fundamental que junto con la confianza,
forma la base para una relacin interpersonal exitosa.

Parece imposible encontrar todas estas caractersticas en los mentores. La

mejor sugerencia es que los candidatos a mentor renan el mximo nmero
de requisitos, y que se les ayude a desarrollar los restantes mediante la
formacin.

Rol del mentor

En trminos generales podemos afirmar que el mentor debe aceptar a las personas
tal como son, y utilizar las habilidades de comunicacin interpersonal como la
escucha activa con el objetivo de intentar entender lo que hay detrs de las palabras
del tutelado (sus sentimientos y significados).

Proporcionar al tutelado la oportunidad de resolver sus propios problemas le ayuda a

explorar sus opciones, mirando las posibles consecuencias de realizar ciertas
acciones.
Puede ayudar a emprender una accin positiva, debe respetar la confidencialidad,
utilizar la empata y aceptar la persona a su cargo como un compaero, no como un
subordinado.

119
Un factor que debe tenerse en cuenta es que el mentor ha de estar preparado y
dispuesto a aceptar errores y a considerarlos como indicios de todo potencial que
an le queda por desarrollar.

A la pregunta Que hace el mentor, la respuesta ms sencilla es: Responder a las

necesidades del tutelado. Sin embargo, no es del todo acertada, es ms correcto
decir que el rol del mentor consiste en conocer cundo y cmo cambiar su estilo de
comportamiento durante la relacin, pues el mentor opera en un contexto amplio,
como modelo, oyente activo, amigo, consejero, gua, etc. Al mismo tiempo, debe
conocer dnde terminan los lmites de la relacin, hasta el punto de identificar
cundo cesa la relacin puramente de mentor-tutelado y empieza otro tipo de
relacin.

Los elementos que integran el rol del mentor son los expuestos a continuacin.

Comunicarse con asertividad

Quien sabe comunicarse eficazmente tiene el poder de influir, transformar,
sensibilizar, conmover, explicar, debatir y constatar conocimientos y
sentimientos en otra persona.

Una comunicacin eficaz significa que el emisor es consciente de lo que

desea y establece objetivos para alcanzarlo. A esto debemos aadirle el
desarrollo y la prctica de la comunicacin asertiva, que ayuda al mentor a
controlarse en sus interacciones con el tutelado y a no ser influido por otra
persona o situacin.

La asertividad es una forma de vida que se convierte en un hbito profundo.

Stephen R. Covey expone la asertividad como primer hbito en su obra Los 7
hbitos de la gente altamente efectiva (1990) Consiste en ser proactivos, ser
responsables de los propios destinos y de las respuestas ante cualquier
estmulo de xito o fracaso que nos plantee el medio. La asertividad hace

120
 que los estmulos que nos llegan sean exactamente los que nos fueron
enviados y permite que enviemos aquellos mensajes que en realidad
queremos mandar y que muestren respeto hacia los dems.

El mentor entrenado en asertividad es un sujeto que sabe desenvolverse

eficazmente en cualquier situacin laboral y personal. Para ello adecua el
mensaje verbal y no verbal, sabe iniciar, mantener y finalizar conversaciones.
Expresa sus opiniones y peticiones de forma asertiva y sabe negarse a
aquello que no desea realizar. Encaja bien las crticas recibidas. Tiene
desarrollada una gran capacidad para expresar y recibir valoraciones y es
capaz de disminuir la ansiedad ante situaciones laborales y personales.

Proporcionar feedback
Las personas necesitan feedback para aprender, sobre todo si estn
aprendiendo mientras trabajan. Los errores y las cosas no entendidas pueden
llegar a ser hbitos mal adquiridos y, por lo tanto, utilizados incorrectamente.
Darse cuenta a tiempo y corregir estos hbitos nos ayudar a conseguir
resultados esperados. Es, por lo tanto, funcin del mentor permitir a su
tutelado que se equivoque con el objetivo de que aprenda de ello, pero en un
entorno controlado. De esta forma ambos pueden buscar qu es lo que
produjo el fallo y por qu, para poder discutirlo. As, el tutelado es consciente
de los errores y procesa de nuevo conocimiento, habilidad o actitud. Por lo
tanto, es una herramienta muy potente. Al servicio del mentor, pero se debe ir
con cuidado, porque una mala utilizacin puede tener un efecto contrario.
Para ello, es necesario que el mentor haga lo siguiente: reservar un tiempo
para proporcionar el feedback inmediatamente despus de la accin, utilizar
siempre el pronombre personal yo para manifestar su opinin, ser claro,
asegurarse de que el feedback se refiere al comportamiento de su tutelado y
no a su persona o personalidad, describir y mostrar el comportamiento
deseado, explicar los efectos de su comportamiento actual, preguntar al

121
 tutelado qu puede hacer al respecto, acordar en qu aspectos debe mejorar y
establecer el plan de accin.

Guiar
Ponemos como ejemplo una gua de viaje, que nos acompaa, nos muestra el
camino y nos ayuda a ver aquellas cosas que son importantes a lo largo del
recorrido.

Explica cmo funciona la organizacin, cul es la poltica y la cultura, y ayuda

al tutelado a identificar y conocer los caminos no oficiales de la compaa.

El mentor tambin es un ejemplo a seguir para el tutelado, acta como puente

entre otros departamentos de la organizacin y como catalizador de contactos,
as estimula al tutelado a establecer sus propios contactos con otras personas
ajenas o internas a la organizacin.

Proporcionar informacin e ideas

Otra de las funciones que tiene el mentor es proporcionar a su tutelado toda la
informacin de la que disponga e ideas que se le ocurran y que considera
pueden serle de utilidad para alcanzar el objetivo u objetivos planteados.

Confrontacin
Cuando el tutelado aparece ante el mentor con sus dudas, intenciones,
propuestas, opiniones, incertidumbres, problemas, afirmaciones, entre otras, el
mentor debe comparar y cotejar una cosa con la otra, es decir colocar una
cosa enfrente de la otra para que el tutelado tome por s solo la decisin, el
camino o la solucin que crea que ms le conviene, con plena libertad, sin
ninguna imposicin por parte de su mentor.

122
 Alentar
En los momentos crticos, las situaciones difciles, los puntos de inflexin, los
tiempos de caos en las organizaciones, en definitiva, en circunstancias que
para el tutelado son incmodas de encajar, es cuando el mentor debe
motivarle ms. La misin del mentor es animarle, infundirle valor, crear
expectativas, reforzar los elementos positivos y sugerir vas alternativas que
pueden ayudar al tutelado a superar el bache.

Explorar opciones.
Durante los encuentros con su tutelado, el mentor deber inquirir o examinar
con diligencia las opciones en los que trabajen. La finalidad es que el tutelado
conozca todos los puntos fuertes y dbiles respecto a efectuar una accin o
tomar una decisin sobre un punto concreto.

Todos estos elementos deben ser enseados y entrenados antes de que ste
ejercite su rol.

Seleccin del mentor

Un mentor no se puede alquilar ni comprar, y la razn est en que las expectativas

de compensacin contaminaran la relacin. Es difcil que el mentor se centre
exclusivamente en las necesidades del tutelado si tambin espera conseguir
satisfacer sus propias necesidades.

La bsqueda de los mentores no es una tarea fcil, por la razn de que requiere
invertir tiempo y esfuerzo. La bsqueda no se centra slo en los altos cargos de las
organizaciones, sino tambin en todo el personal de la organizacin que tiene ganas
de ayudar a los dems y de colaborar en nuevos proyectos.

123
El xito del programa depender en gran parte de las personas que participen en l.
Para ello, es necesario seleccionar cuidadosamente al equipo responsable del
programa de los participantes.

Las formas de seleccionar al mentor en un programa formal de Mentoring se

estructuran de tres maneras posibles:

1. El mentor se presenta voluntariamente.

2. El mentor es nombrado por el responsable del programa (el coordinador)
3. El mentor es nombrado por los propios tutelados que participan en el
programa.

1. Voluntarios
Esta forma de aceptacin del rol es totalmente voluntaria. El mentor se presenta
libremente, sin coaccin por parte de nadie para adquirir este cometido.

No todos los que se presten de forma voluntaria podrn asumir este rol, pues no
debemos olvidar que el mentor debe cumplir unas caractersticas especiales para
asumir el rol que va a desempear, para que sea como se espera y,
consecuentemente, para que el xito del programa sea total.

La herramienta que se muestra a continuacin es adecuada para que el propio

candidato a mentor valore si puede asumir este rol perfectamente. Debe contestar a
las premisas si est totalmente de acuerdo o no. Cuando mayor sea el nmero de
seis, mejor podr desempear el rol de mentor.

2. Nombrados por el coordinador

El coordinador intenta asegurar el xito del programa desde dos francos, es decir,
desde su propio punto de vista para cerciorarse de que el diseo y la preparacin del

124
programa sean un xito e indirectamente para que todos los involucrados ganen,
incluido l mismo. Y desde el punto de vista del tutelado, para afirmar que ste va
obtener los mximos beneficios de su mentor.

El coordinador puede elegir a los mentores de dos maneras:

Directamente
El coordinador se dirige a los posibles candidatos y les proporciona
documentacin sobre que es el Mentoring, cmo funciona, qu beneficios pueden
obtener Adems, les explica e informa de la experiencia de otros mentores.

Indirectamente
El posible candidato a mentor necesita ser persuadido por otras personas de
la organizacin, por ejemplo, sus propios colegas, su superior inmediato y, a
veces, incluso por parte del propio tutelado.

Beneficios para el mentor

El rol de mentor es estimulante y desafiante para muchos directivos, pues les

permite desarrollar distintas habilidades, muchas de las cuales son transferibles a
la vida personal.

El mentor debe tener una gran capacidad para entender las cosas, con el objetivo
de poder compararlas, tomar decisiones y llegar a deducciones conjuntamente
con el tutelado, para que ste tenga mayor inters en su trabajo y en una relacin
de este tipo.
En el caso de que el mentor sea mayor que el tutelado, podr hacerse una idea
de cmo es la prxima generacin, e indirectamente incrementar su networking.
El mentor sentir una gran satisfaccin personal cuando el tutelado alcance
xitos.

125
El mentor puede incrementar su visin de la organizacin respecto a aquellas
partes con las que, por su trabajo diario, no tiene posibilidad de contactar,
trabajar, relacionarse o conocer.

Los beneficios ms comunes y generales para todos los mentores son:

Desarrollar la intuicin
Desarrollar la paciencia y la tolerancia.
Incrementar su buena reputacin dentro de la organizacin. Los tutelados
ayudan a construir la fama de sus mentores.
Adoptar ideas nuevas y frescas del tutelado.
Recibir feedback de los tutelados. Esto significa que deben aprender en caso
de que no sepan a saber recibirlo.
Asumir responsabilidades de supervisin (en los casos en que no las tienen)
Mejorar sus habilidades interpersonales.
Ser vistos por ellos mismos y por el personal de la organizacin como
personas que contribuyen al desarrollo y al futuro de la empresa.
Estar valorados como formadores o personas responsables de desarrollo de
los futuros directivos de la organizacin.
Forjarse un camino ascendente en la empresa. Al formar a sucesores, esto
facilita que ellos tambin asciendan en la escala directiva de la organizacin.
Obtener una gran satisfaccin, al tomar parte en el desarrollo de personas
con alto potencial.
Incrementar su reconocimiento ante sus superiores, iguales e inferiores.

Barreras que puede interponer el mentor

A continuacin se detallan los obstculos ms comunes que el mentor puede

interponer respecto al programa de Mentoring.

126
 Los mentores creen que saben mentorizar porque lo han estado haciendo
de forma no oficial durante aos. Conducir a un tutelado no es lo mismo
que hacer coaching u ofrecer consejos a miembros del equipo de manera
informal. En una situacin de Mentoring la agenda tiene prioridad.
Los mentores tienen demasiadas cosas en su propia agenda como para
dedicar el tiempo necesario a ayudar al tutelado a conseguir sus objetivos.
Las carencias en la preparacin, que tienen como resultado equivocarse
de rol, errar el propsito de las sesiones y crear un desacuerdo en las
expectativas de ambas partes.
Las dificultades para entender el punto de vista del tutelado.
La sensacin de no estar adecuadamente preparado para la tarea.
La falta de tiempo, que puede provocar que acabe vindolo como una
obligacin.
La falta de voluntad para apoyar a alguien, que puede terminar con la
conclusin de que el esfuerzo que debe realizar es mayor que la
recompensa obtenida.

Si el mentor es consciente de estas barreras, puede llegar a superarlas.

Pero las barreras de la organizacin y de la actitud del tutelado no le sern
fciles de saltar.

El tutelado experimentar ms dificultades organizativas y conflictos de

planificacin del tiempo que el mentor. El mentor tiene, o debe tener, ms
control sobre el tiempo que el tutelado y puede ignorar la poltica;
organizacional al tener una posicin ms importante al ser senior.

6.2 EL TUTELADO

La denominacin para la figura del tutelado vara en funcin de la procedencia de

la bibliografa consultada y del autor. A grandes rasgos, decimos que los ingleses
utilizan el trmino proteg y los estadounidenses usan mente.

127
Ambos tienen el mismo significado: persona o individuo que est en un proceso
de Mentoring y que, en consecuencia, tiene asignado un mentor para alcanzar
unos objetivos determinados.

Caractersticas del tutelado

Describimos a continuacin las caractersticas que debe poseer el tutelado.

Una mente abierta

Significa que debe estar totalmente abierto a cosas, sujetos, situaciones
nuevas que le llevan a conocer y aprender de ellos, sin cerrarse a lo que
ya sabe.

Ansioso por aprender

Es una persona a la que le gusta aprender cosas nuevas y est impaciente
ante la posibilidad de adquirir nuevos conocimientos de distintas cosas, a
travs de la experiencia y del estudio.

Responsable
Lleva los cargos u obligaciones que le corresponden sin objetar nada,
asumindolo de forma natural y sin evitar su responsabilidad ni delegar en
otras personas.

Curioso
Posee un gran deseo de saber y averiguar las cosas que le rodean, por lo
que suele ser una persona observadora que examina atentamente su
entorno.

128
 Sensible
Es capaz de sentir fsica o moralmente todas aquellas cosas que pueden
ser conocidas por medio de los sentidos y, en consecuencia, suele tener
una gran percepcin, comprensin, intuicin, agudeza y sensibilidad.

Brillante
Es excelente, admirable, superior, perfecto y sobresale en su lnea al
mostrar un dominio o dominios en alguna faceta.

Sentido del humor

Su disposicin anmica suele ser alta y sabe seguir las ideas o
inclinaciones de los dems poniendo, a veces, un toque de irona amable.
Y cuando es conveniente, suele rerse de sus propios errores, fallos,
torpezas, desaciertos o equivocaciones.

Seguro de s mismo, pero no engredo

Es un sujeto de confa en s mismo, en su trabajo, en sus relaciones con
los dems. En situaciones difciles, su confianza le da grandes
oportunidades para llevar a cabo cosas sin pensar demasiado en lo que
opinan los otros. Pero no es una persona soberbia, altiva o arrogante.

Auto-critico
Suele juzgar o emitir opiniones sobre s mismo de forma justa. Es
propenso a reprobar sus errores y fallos con el objetivo de no volver a
cometerlos.

Acepta crticas
Admite de buen gusto el dictamen, correccin, reprobacin de alguna cosa
por parte de otras personas.

129
 Flexible
Tiene carcter que cede, transige o se adapta fcilmente al dictamen o
resolucin de otro, y, en consecuencia, no suele imponer su voluntad a los
dems por encima de todo.

Ambicioso
Es una persona con deseos de progresar, pero no de fama, poder o
riqueza. Es firme en sus deseos y es una persona que sabe poner
objetivos y hace todo lo posible (sin hacer dao a los dems o pasar por
encima de los intereses de las personas que estn a su lado) para
alcanzarlos.

Acepta la responsabilidad de su propio aprendizaje.

Asume el cuidado y el trabajo de su aprendizaje, determinando sus
objetivos y estableciendo su plan de accin.

Pide ayuda
Solicita y/o reclama a otra persona que quiere que contribuya con su
esfuerzo para el logro de alguna cosa. Adems, sabe cundo demandar
esta ayuda a otras personas, es decir, cul es la situacin, momento y
lugar ms idneos para hacerlo.

Tiene claro lo que quiere

Sabe cules son los objetivos, y buscar el camino ms corto para
alcanzarlos lo antes posible. No hay nada ni nadie que pueda distraerlo o
convencerlo de que otros fines son mejores para l.

130
 Grandes habilidades interpersonales
Ejecuta con gracia y destreza las habilidades interpersonales, como la
escucha activa, la formulacin de preguntas, proporcionar y recibir
feedback, la empata, la asertividad y el lenguaje no verbal.

Al igual que en el caso del mentor, lo idneo es obtener, en los candidatos, el mayor
nmero de cualidades y ayudarles a aumentar aquellas menos desarrolladas.

Rol del tutelado

Los dos factores clave en el rol del tutelado son la proactividad y su capacidad de
comunicacin.

Proactividad
Ser pro-activo significa que cuanto ms invierta el tutelado en el proceso de
Mentoring ms va a obtener. Debe verse a s mismo como el sujeto activo del
proceso con el fin de atraer la ayuda del mentor que se ha prestado a ello
voluntariamente, y que hace su trabajo esperando obtener una sensacin de que
aporta, enriquece y mejora la vida del tutelado, y un reconocimiento o agradecimiento
por parte del tutelado y la obtencin de una relacin satisfactoria.
Para mostrar esta actitud, el tutelado debe:

Detectar problemas antes de que se produzcan

El tutelado debe poner de manifiesto aquellos planteamientos que no
pueden observarse directamente pero que intuyen y que, a largo plazo, van
a ocasionarle problemas que deber solucionar.

Experimentar nuevas tcnicas, conductas y planteamientos

Este punto hace referencia a la capacidad del tutelado para adquirir nuevos
procedimientos, de sus formas de proceder ante las personas con relacin

131
 a lo aprendido y del estudio de proyectos para procurar conseguir el
resultado esperado desde el inicio.

Iniciar de manera continua actividades de aprendizaje y desarrollo

En su cometido de tutelado ha de realizar actividades de formacin y
desarrollo profesional y personal con el fin de aprender nuevos
conocimientos, habilidades y actitudes. El hecho de no formarse de
manera continua durante el periodo que dura el proceso de Mentoring
repercutir indirectamente en el xito.

Identificar qu quiere o necesita del mentor

La actitud premeditada de lo que desea obtener por parte del mentor va a
hacer que ste se implique de forma plena en la relacin y, por tanto, que
se establezcan fuertes lazos de unin entre ambos. En consecuencia, la
mayora de los contactos entre ellos sern ms fructferos, se desarrollar
un trabajo ms profundo y se alcanzarn satisfactoriamente los objetivos
acordados por ambos al inicio del programa.

Establecer un plan de accin

Con el fin de aprovechar al mximo el tiempo de que dispone para trabajar
con su mentor, el tutelado tiene que crear una lista con la descripcin de
las tareas que debe realizar para cumplir sus objetivos. A cada tarea le
asignar un tiempo para llevarla a cabo. Una vez realizadas todas, debe
analizar los puntos que le han sido ms difciles y los obstculos que se ha
encontrado, as como los puntos fciles.

Todos estos elementos indican si un tutelado es una persona proactiva. No es

imprescindible que los rena todos, pero como mnimo dos. El resto puede
obtenerlos mediante distintas acciones formativas y el soporte del mentor.

132
Capacidad de comunicacin
Es el otro requisito clave que debe ejercitar un tutelado cuando ejecuta su rol. Los
puntos siguientes ayudan a detectar si ste posee capacidad de comunicacin.

Manifestar a su mentor en qu puede ayudarle

El tutelado debe comunicar a su mentor de la forma ms clara posible
cules son los puntos en los que desea su ayuda. En la mayora de los
casos, proporcionar al mentor la oportunidad de poder trabajar ms all
de esos puntos, en reas relacionadas y que, a su vez, son necesarias
para obtener el desarrollo profesional y personal del tutelado. El tutelado
no debe sentirse obligado a discutir aquellas cuestiones que cree que
estn fuera del alcance de su mentor.

Construir un clima favorable en la relacin

Para que exista comunicacin entre ambos es necesario que exista un
clima de confianza, transparencia y sinceridad; es decir, que la
comunicacin se produzca con naturalidad sin que ninguna de las partes
esconda informacin. Alcanzar un clima favorable de comunicacin
depender de cada una de las parejas mentor-tutelado; unas llegarn ms
rpidas que otras a una relacin de confianza y el nivel de profundidad
ser distinto segn los individuos.

Escuchar y reflexionar sobre el feedback recibido

La escucha y posterior reflexin sobre el feedback del tutelado es esencial
para que se produzca el aprendizaje. Cuando el mentor proporciona
feedback al tutelado, le proporciona informacin acerca de su
comportamiento y rendimiento, as como del objetivo que quiere conseguir,
ayudndole a adquirir nuevos conocimientos, actitudes o habilidades o a
mejorar su comportamiento o rendimiento.

133
 Proporcionar feedback al mentor
Para asegurar que la comunicacin sea eficaz, es necesario que el
tutelado tambin proporcione feedback a su mentor sobre aquellos
aspectos que considere necesarios, con el objetivo de poder reforzar las
situaciones en las cuales considera que su mentor le est aportando gran
ayuda y poder transmitirle toda la informacin que considere necesaria.

Al igual que se ha comentado en el factor anterior (pro-actividad), es imprescindible

que el tutelado posea, al menos, dos elementos de los citados anteriormente. El
resto puede adquirir con diferentes acciones formativas y ponerse en prctica con la
ayuda del mentor.

Seleccin del tutelado

Todas las personas de la organizacin podran beneficiarse del programa de
Mentoring, pero esto sera extremadamente caro (tiempo de los mentores y de los
tutelados, y mayor nmero de formadores y mentores, lo que significara incluir a
todos los miembros de la lnea directiva en el proceso) Lo ms aconsejable es pasar
una herramienta como el cuestionario siguiente para que todas las personas de la
organizacin que deseen ser tutelados lo rellenen. La eleccin del tutelado variar
en funcin de los criterios de la organizacin.

Los criterios de seleccin que deben valorarse en los candidatos a tutelados son:

1. Los resultados que el individuo ha obtenido en la ltima evaluacin del

rendimiento.
2. Realizarle un test de personalidad en el que se registren los rasgos ms
significativos de su persona.
3. El talento que posee, sus puntos fuertes y sus puntos dbiles.
4. La trayectoria profesional que ha desarrollado hasta la fecha.
5. La formacin reglada y la no reglada

134
 6. El puesto de trabajo que ocupa en ese momento
7. La opinin de los directivos de la organizacin que tienen relacin directa con
el candidato ha tutelado.
8. La auto-seleccin, es decir, valorar si l mismo se ha inscrito en el programa
y/o cmo se valora para estar dentro del proceso del Mentoring.

Formacin que requiere el tutelado

Un tutelado es una persona con potencial, la cual debe desarrollarse y hacer carrera
dentro de la organizacin con el fin de retenerla, requiere de caractersticas y una
buena seleccin. Pero una vez realizada esta seleccin se necesita una buena
preparacin.

El mentor ser una persona que le proporcionar apoyo, asesora y consejos

necesarios para facilitar su xito, asegurar su desarrollo y cumplir sus expectativas.
Para ello es necesario establecer unos objetivos, acordar un plan de trabajo
conjuntamente en el que se detallan los objetivos, las acciones de desarrollo, un
calendario y mtodo de trabajo.

La participacin del tutelado es clave, se encuentra inmerso en un proceso de

aprendizaje, su tarea es encarar los proyectos asignados con responsabilidad,
curiosidad y energa, respetando plazos y objetivos, para poder beneficiarse al
mximo del programa.

El tutelado debe ser formado con el objetivo de que, despus de la accin formativa,
sea capaz de empezar la relacin de Mentoring con expectativas realistas y actitud
pro-activa.

Las tres reas en las que se debe hacer ms nfasis son:

135
 El rol que desempea, es decir, cul es su cometido y cmo funciona dentro
del programa de Mentoring.
La relacin entre l y su mentor, cmo debe ser, quin es aconsejable que
empiece, como crear confianza y comunicacin, a quin acudir en caso de
existir problemas, entre otros.
Los beneficios que le reporta estar inmerso en un programa de estas
caractersticas, en el mbito profesional y personal.

Las distintas acciones formativas ms aconsejables para realizar la formacin del

tutelado han de ajustarse a las metodologas ms idneas. Las conferencias, de una
hora de duracin, informan sobre nuevos contenidos o enfoques, e introducen en la
discusin temas de inters para la audiencia y deberan complementarse con un
taller. Es recomendable un seminario en el cual se fomenta la discusin y el dilogo
informal.

Iniciar la accin formativa del tutelado con una conferencia, impartida por un experto
en la materia, persigue dar a conocer a todos los presentes qu es el programa de
Mentoring, en qu consiste y cul es su objetivo.

Conferencias

El mentoring en nuestra organizacin

La figura del tutelado, habilidades que requieren

La relacin con el mentor, que requiere construir una relacin y factores

claves

Desarrollo del programa, fase inicial y fase del desarrollo

Beneficios que le reporta ser tutelado, personales, profesionales y para el

puesto de trabajo.

136
La segunda accin formativa a llevar a cabo con el grupo de tutelado es la
realizacin de una mesa redonda con mentores, y tutelados de ediciones anteriores.
Esta mesa debe de estar formada, al menos por dos mentores, dos tutelados, el
coordinador y el responsable del departamento de recursos humanos. En ella se
deben tratar los siguientes puntos:

Mesa Redonda

Que implica asumir el rol de tutelado

Responsabilidades del tutelado y del mentor

La pro-actividad en el tutelado elemento clave

La relacin entre mentor y tutelado

Para el tutelado es necesario dedicar mayor tiempo a formarse en reas concretas

del programa de Mentoring, no hay que olvidarse que se debe ser pro-activo y ello le
requiere una formacin centrada, aspectos claves que se trabajan en un seminario
con una duracin aproximada de 16 horas. Este seminario deber utilizar tcnicas de
participacin activa como role-playings, estudio de casos y simulaciones.

Seminario

Planificar las sesiones

Llevar la agenda

Elaborar informes

Mejorar sus habilidades de comunicacin

137
Planificar sesiones

Potenciar su pro-actividad

Practicar cmo proporcionar y aceptar feeback

El ltimo paso de la formacin de un tutelado y como complemento para mejorar lo

aprendido es aconsejable que, junto con tutelados de ediciones anteriores y/o
expertos en la materia, elaboren un checklist para trabajar todos los pasos: qu debe
hacer un tutelado antes, durante y despus de conocer a su mentor y al inicio de su
relacin.

Taller

Puntos que deben contener el checklist

Conocer quienes son los posibles mentores

Recabar informacin sobre cada uno de ellos

Decidir a quienes va a entrevistar y solicitar entrevista

Antes Entrevistar a los mentores

Reflexionar a partir de la informacin recogida

Decidir quienes va a ser su mentor

Proponer al coordinador

Durante Buscar similitudes entre ambos

138
 Empezar a forjar una relacin de confianza entre ambos

Exponer las expectativas

Trabajar el plan de accin

Despus Llevar la agenda

Elaborar el informe

Planificar las sesiones

Como documentacin complementaria de lectura se le debe entregar una gua del

tutelado, en la cual se desarrollara todo lo explicado en las distintas acciones
formativas, ser utilizada a modo de consulta.

Gua del tutelado

El Mentoring

El rol del tutelado

La relacin entre mentor y tutelado

Las fases del Mentoring

Beneficios del Mentoring para el tutelado

El rol del coordinador.

139
Beneficios para el tutelado

Algunos tutelados encuentran que su auto-confianza y su motivacin van

aumentando a medida que comparten experiencias con su mentor y reciben de ste
un feedback individualizado y constructivo. El mentor, cuando acta como oyente, le
est proporcionando confianza para que explore sus puntos fuertes y trabaje
aquellas reas que son necesarias para su desarrollo. Cabe recordar que esto
siempre debe hacerlo en su ambiente estimulante. En resumen, el estar vinculado a
un programa de estas caractersticas, se le sta ofreciendo la oportunidad de poder
trazar la direccin o el cambio de su futuro, tanto profesional como personal.

Los beneficios ms comunes y generales para todos los tutelados son:

Obtener una valoracin del rendimiento y de la productividad ms alta.

Alcanzar niveles directivos dentro de la organizacin en dos aos.
Poseer una mayor visin de todo lo que ocurre en la organizacin y, en
consecuencia, valorar otras perspectivas de la organizacin.
Disfrutar ms de su trabajo y, por lo tanto, disfrutar de una carrera profesional
ms satisfactoria.
Adquirir un mejor conocimiento de la compaa, tanto de aspectos tcnicos
como organizativos.
Desarrollar mejor las habilidades interpersonales.
Aumentar su autoestima
Ganar mayor confianza
Adaptarse mejor a los cambios de la organizacin, del departamento, entre
otros.
Incrementar sus conocimientos
Manejar mejor la poltica interna de la organizacin.
Aprender a afrontar la cultura de la organizacin.
Equilibrar su vida profesional y su vida personal.

140
 Obtener feedback de sus propias habilidades y capacidades desde otra
perspectiva, en este caso la del mentor.
Aprender a travs de la experiencia, contrastando y discutiendo esto con el
mentor.
Aumentar sus conocimientos y habilidades para transferirlos a otras
situaciones.
Ampliar su red de contactos.
Participar en el futuro de la organizacin
Reconocer su propia vala
Desarrollar habilidades de anlisis y de toma de decisiones
Aprender a tomar conciencia de las percepciones de otros.
Introducirse ms fcil y rpidamente dentro de la organizacin, en el caso de
que el tutelado sea un recin llegado.
Acceder rpidamente a altos directivos de la organizacin
Desarrollar las habilidades directivas de forma ms rpida y eficaz que
asistiendo a cursos de desarrollo de directivos.

Barreras que puede interponer el tutelado

Los impedimentos del tutelado que pueden hacer que fracase el programa de
Mentoring son:

La falta de compromiso por su parte para implicarse en un programa de estas

caractersticas.
Siente que es otra forma ms que tiene la organizacin para beneficiarse de
l.
El desconcierto que puede producirle sentir que se concentra una gran
atencin sobre l. Hay personas que traducen esta atencin en presin y
puede llegarles a provocar una gran tensin y producirles desconcierto.

141
 Puede sentirse marginado por la gente que est fuera del programa al tener
atenciones especiales. Consecuentemente, puede sentir que esta siendo
castigado.
Si un mentor es especialista en otra materia o pertenece a otro departamento,
puede sentir que no entiende sus necesidades, trabajo o rol.

Es precavido a la hora de exigir mas tiempo a su mentor, por miedo al mentor, o bien
porque es prudente y cree que es mejor no molestar a un directivo.

6.3 EL COORDINADOR

La figura del coordinador en un proceso de Mentoring es vital para seguir el xito. El

rol del coordinador de un programa de Mentoring es mantener la finalidad y los
objetivos del proceso en primer plano, tanto para los participantes como para la
organizacin. El coordinador debe tener un conocimiento excelente de la
organizacin y de las habilidades interpersonales. Parte de su funcin es evitar
problemas que puedan surgir entre mentor y tutelado y, en el caso de que ocurran,
ser rpido en su resolucin y asegurarse de que el problema desaparece.

En ocasiones muy concretas, el coordinador puede llegar a proporcionar feedback al

mentor y al tutelado. El coordinador necesita conocer minuciosamente el proceso del
Mentoring y evaluar los beneficios que el Mentoring aporta a la organizacin.

En general, el coordinador ayuda en la seccin, evaluacin, emparedamiento y

orientacin de los mentores y tutelados. Debe tener tambin buenos conocimientos
sobre la organizacin y grandes habilidades interpersonales. Adems debe contar
con el apoyo de la direccin y el respeto de todos los miembros de la organizacin
para poder ser mediador en las discusiones y resolver problemas eficazmente.

142
El coordinador debe ser una persona con experiencia con recursos humanos, con
grandes habilidades interpersonales y, sobre todo, con un alto conocimiento de los
planes de negocio y de las diferentes estrategias de negocio existentes en la
organizacin, inclusive de la alta direccin. Sin este respeto, y aunque posea
grandes habilidades interpersonales, ser prcticamente imposible que l sea el
mediador en las discusiones y que pueda resolver los problemas adecuadamente.

El coordinador es un recurso al alcance de los tutelados y mentores para todos

aquellos problemas, cuestiones, dudas e incertidumbres que puedan surgir antes,
durante y despus de participar en un programa de Mentoring.
Rol del coordinador

En la siguiente tabla Margo Murria (1991, 139) describe brevemente las funciones del
coordinador.

El objetivo es tener una adecuada reserva de mentores para

Mantener
poderlos emparejarlos con los tutelados. El coordinador pide
una reserva
voluntarios peridicamente y solicita al tutelado que diga los
de
mentores que ms le gustan. Adems, recibe recomendaciones
mentores
de los directores y de otros lderes.

El material necesario para la formacin

Las elecciones se hacen dos veces al ao.
Los tutelados recogern a cinco
candidatos cada uno. Si es necesario, el
Reclutamiento coordinador solicitar voluntarios a los
jefes de departamento y a otros.
Los voluntarios informan al coordinador de
los intereses y de la disponibilidad de
tiempo.

143
 Se mantiene una base de datos para
mentores y tutelados.
El coordinador interacta con los jefes de
departamentos directivos de la
Filtrar e organizacin para determinar las parejas
igualar ms apropiadas de mentor y tutelado.
El coordinador debe contactar con mentor
y tutelado para desarrollar una nueva
relacin, el caso de que hayan alcanzado
los objetivos.
Regularmente, evala las reas de crecimiento y el desarrollo
potencial de los tutelados:
Ayudar en
1. revisar los archivos personales para los indicadores hard y
el
las necesidades
desarrollo
2. Revisar las auto evaluaciones de habilidades,
de los
comportamientos y estilos.
objetivos.
3. Analizar las evaluaciones de habilidades,
comportamientos y estilos.
Generalmente, mentor y tutelado negocian su contrato. El
Negociar
coordinador puede participar en la discusin cuando sea
los
apropiado. El coordinador suministrar posibles acuerdos y
acuerdos
formatos del plan de desarrollo.
Dirigir Cuando sea necesario, el coordinador conducir sesiones
sesiones grupales de mentores y tutelados.
Dirigir la
El coordinador conduce las orientaciones del mentor de acuerdo
orientacin
con las guas establecidas
del mentor
Dirigir la
El coordinador conduce las orientaciones del tutelado de acuerdo
orientacin
con las guas establecidas.
del tutelado.

144
 Guardar La participacin en el programa se apunta en los archivos
documentos personales del mentor y del tutelado.

La responsabilidad de un coordinador son las siguientes:

Analizar tareas y necesidades

El coordinador debe analizar puestos de trabajo, evaluar las necesidades del

tutelado, sus cualidades, averiguar las cualidades del mentor, entre otras. Por lo
tanto, ha de ser una persona con un gran conocimiento de las distintas herramientas
existentes para diagnosticar, analizar y evaluar.

Promocionar el programa

El coordinador es la persona responsable de realizar un marketing interno para

conseguir atraer a participantes que posean un alto potencial para ser tutelados o
que renan las caractersticas idneas para ser mentores.

Coordinar las distintas actividades

Es el responsable de la coordinacin de todas las actividades que hay que realizar

antes, durante y despus de la puesta en marcha de un programa de Mentoring.

Ganar y mantener el compromiso de la alta direccin

El coordinador debe mantener informada a la alta direccin de todo el proceso de

Mentoring, es decir, realizar informes destacando lo ms importante y obviando los
pequeos problemas que pueden existir. Concretamente, tiene que mostrarles cmo
funciona, los beneficios que obtiene la organizacin con un programa de este tipo y

145
las ventajas que obtienen el tutelado y el mentor. Es muy importante mantener a la
direccin informada e implicada.

Emparejar a mentor y tutelado

La tarea del coordinador es emparejar y preparar al mentor y al tutelado para su

relacin. Para ello, debe contactar con ambos de forma separada y averiguar sus
puntos fuertes y dbiles. Segn sus necesidades, el tutelado precisar que el mentor
tenga unas habilidades ms acentuadas que otras. Por tanto, el cometido del
coordinador es comprobar que el mentor se ajuste de la mejor forma posible al
tutelado. El procedimiento a seguir por parte del coordinador es el siguiente:

1. Contar con el mentor.

2. Describir que es el Mentoring, como funciona y que se espera del mentor.
3. Evaluar al candidato.
4. Obtener posibles indicadores para poder emparejar al mentor con un tutelado.
5. Reunirse una segunda vez para informar al mentor de cul es su tutelado, y
orientarle si fuera necesario.

Reunirse con el tutelado para informarle de cul es su mentor, y orientarle si fuera

necesario.

Guiar a mentor y tutelado

El coordinador establece la poltica y la estructura del programa de Mentoring y, por

esta razn, el debe ser quien encuentra a las figuras implicadas.

La manera en que mentores y tutelados sean informados y formados en sus roles y

responsabilidades influye directamente en su relacin y, consecuentemente, en el
xito del programa.

146
 Hacer un seguimiento de la relacin

Una de las principales funciones del coordinador es dirigir y comprobar que las
relaciones entre mentor y tutelados son productivas. Este seguimiento se realiza de
diferentes formas:

El tutelado informa al coordinador de sus progresos.

El tutelado enva al coordinador, una vez al mes, una copia de los objetivos
que han establecidos y del plan de accin.
El mentor informa al coordinador de los progresos del tutelado.
Cada tres meses se realiza una reunin conjunta con mentor y tutelado para
saber cmo va la relacin.

Seleccin del coordinador

En el momento de seleccionar al coordinador, los elementos clave que deben

considerarse son el conocimiento y la experiencia que posee con respecto a la
gestin de recursos humanos, las habilidades interpersonales que tiene -e incluso
que puede llegar a poseer-, la organizacin, si es o puede llegar a ser una persona
de confianza para la direccin y, en ltimo lugar, si es o puede ser un gran
negociador.

Experiencia en gestin de recurso humano.

La gestin de los recursos humanos es clave para la competitividad de una empresa.

La competitividad est directamente relacionada con la capacidad que tiene la
organizacin para atraer y retener talento y su capacidad para aprovechar las nuevas
tecnologas.

147
El coordinador debe tener experiencia o haber trabajado en la planificacin de los
recursos humanos, en proyectos de valoracin de puestos de trabajo, en el anlisis y
diseo de organigramas, en la elaboracin del manual de competencias, en la
auditoria y certificacin de los recursos humanos, en el diseo de sistemas de
retribucin, en el anlisis del clima laboral, en el anlisis y diseo de sistemas de
retribucin, en el anlisis del clima laboral, en el anlisis de necesidades de
formacin y en la elaboracin del plan de formacin.
Grandes habilidades interpersonales o potencial para desarrollarlas.

El coordinador debe tener potencial para desarrollar habilidades interpersonales, es

decir, capacidad de establecer un buen nivel de comunicacin, saber expresarse con
claridad, preguntar, ser un buen oyente, saber ganarse la confianza, dialogar de
forma racional y emocional con equilibrio, hacer uso de la empata, proporcionar
feeback, solucionar conflictos interpersonales basndose en la negociacin y no en
la autoridad, saber dirigir una conversacin y de persuadir e interaccionar con los
dems.

Gran conocedor de la organizacin.

Ha de conocer la poltica y la cultura de la organizacin, as como los objetivos

estratgicos establecidos para dirigir y encaminar la organizacin hacia lo que se
desea alcanzar mediante el plan estratgico, es decir, el programa de accin que
debe realizarse y qu mtodos disear para conseguir los propsitos que se han
fijado.

Tiene que conocer a cada miembro que integra la organizacin, quien es, que hace,
cuanto tiempo lleva entre la gente, como es considerado por los dems.

148
Debe conocerse los procedimientos y la sistemtica aplicada a cada proceso para
ejecutarlo. No menos importante es conocer los detalles especficos de los productos
y servicios que se ofrecen a los clientes.

Persona de confianza para la direccin.

Significa que la direccin puede llegar a creer y depositar expectativas en alguien y

tener la certeza de que se van a cumplir. La confianza va ntimamente ligada al
respecto y a la comunicacin; y emana del conocimiento, afectando al
comportamiento ante los dems. El grado de confianza que pueda depositar la
direccin en el coordinador permitir que el proyecto de implantar e Mentoring para la
organizacin en la que se trabaja s ms rentable, mas seguro y ms firme. Para
obtener la confianza de este colectivo es necesario que las acciones sean
consecuencia de lo que se cree, piensa y se dice.

Negociar.

El coordinador debe tener capacidad de dialogar con todos, ayudar a ceder para
lograr acuerdos, poseer una gran paciencia y persistencia, ser conciliador pero firme.
Adems, debe contar con capacidad tcnica, poder persuasivo y de trabajo en
equipo. Ha de ser un conservador efectivo, saber escuchar y ceder, y para ello
necesita una gran capacidad organizativa y un alto conocimiento de los problemas
sobre los que va a trabajar.

Si existen dos posiciones (o ms) sobre el mismo tema, debe conocer al dedillo la
posicin de las distintas partes, para poder sentarse a negociar con ellas y tener
pensados, sin que se den cuenta de ello.

A veces ser necesario recurrir a un grupo de coordinadotes, en el cual uno de ellos

tenga la funcin de supervisor del grupo. Esto depende del objetivo que se persiga,

149
es decir, desarrollar altos directivos, retener y/o captar talento o desarrollar las
nuevas incorporaciones. La consecucin del objetivo junto con el tamao de la
organizacin determinara la magnitud del programa que se va a desarrollar e
implantar. Cuando mayor sea la organizacin, ms coordinadotes sern necesarios,
pero en un principio aconsejamos realizar un grupo piloto con un coordinador.

Formacin que requiere el coordinador

La formacin que necesita el coordinador es proporcional a la que debe aportar, pero

es imprescindible una formacin en las siguientes reas:
Gestin del conocimiento

La gestin del conocimiento es el proceso de gestionar explcitamente los activos o

materiales. Ayuda a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, distribuir
y transferir la informacin y la experiencia necesaria para desarrollar actividades
como el aprendizaje, la resolucin de problemas, la planificacin estratgica y la
toma de decisiones.

El coordinador debe ser formado en las distintas herramientas que existen para
ayudar a obtener el conocimiento, almacenarlo y transmitir el material a partir del cual
el individuo adquiere el conocimiento.

Medicin y resolucin de conflictos.

Cuando se trabaja en un proyecto, es inevitable que surjan desacuerdos, que pueden

vivirse como conflictos. El coordinador necesita, por consiguiente, una cierta
habilidad para manejar esas diferencias con el fin de establecer cuerdos y la
mediacin es una tcnica de resolucin de conflictos que permite que distintas
personas se entiendan y que no se repita el conflicto.

150
El objetivo es ayudar a los coordinadotes en la resolucin de conflictos para
examinar, esclarecer y enriquecer orientaciones y tcnicas bsicas en el contexto de
su prctica diaria.

Los puntos principales en los que el coordinador debe ser preparado son: como
utilizar la negociacin para solventar conflictos, reconocer y anular rpidamente
conflictos potencialmente peligrosos, entender las diferencias entre los conflictos
organizacionales y personales, distinguir entre las personas y los asuntos y centrarse
en intereses y no en posiciones. Finalmente, ha de ser saber llegar hasta el origen de
los conflictos y aplicar las tcnicas para solucionarlos.

Comunicacin interna.

La comunicacin interna es imprescindible en cualquier organizacin, es un elemento

estratgico, una herramienta para vender ms implica a los miembros de la
organizacin de forma ms activa en los proyectos de la empresa. Sin comunicacin
no se puede motivar ni involucrar a los empleados en un proyecto comn. Se puede
afirmar que ser informado es sinnimo de ser considerado, y se conseguir mayor
comprensin y participacin en todos los proyectos que se emprendan.

Cualquier cambio bien explicado puede ser aceptado como un reto por los
colaboradores; mal explicado o insuficientemente, explicado se convierte en un
aumento de resistencia ante cualquier tipo de cambio. Es entonces cuando surgen
los rumores (el enemigo principal de la comunicacin) y la opinin de otros que se
adelantan a la informacin de la empresa.

El coordinador deber aprender a definir la poltica de actuacin para que se

establezca la comunicacin formal entre los diversos niveles de la organizacin,
producir el contenido para los medios de comunicacin interna (vdeos, revistas
internas, boletines, entre otros) que ayuden a difundir la informacin importante, ya
sea formal o informal, e informar al pblico interno (personal) sobre los

151
acontecimientos ms importantes del programa de Mentoring, buscando con esto
incrementar el sentido de pertenencia al mantenerlos informados.

Trabajo en equipo

La base del trabajo en equipo consiste en la combinacin de las competencias y

habilidades del personal que lo integra para el logro de los objetivos establecidos. El
responsable del equipo debe determinar de qu manera cada miembro puede
aportar ideas y acciones en el desarrollo y ejecucin del programa de Mentoring.

El coordinador debe aprender a trabajar en grupo, optimizando las aptitudes e

individuales de cada uno de los integrantes de su equipo con el fin de conseguir un
objetivo comn. El contenido imprescindible que debe conocerse es el
funcionamiento de un equipo, la comunicacin (para facilitar el proceso del equipo),
las estrategias y las tcnicas para permitir al equipo trabajar eficazmente y alcanzar
los resultados, y la preparacin y realizacin de reuniones.

En resumen, debe aprender a ser un lder de equipo que coordina el trabajo de un

nmero de personas mientras acta como elemento que facilita el trabajo y tambin
como catalizador, promoviendo la actitud de que, al trabajar juntos de forma efectiva,
se cumple con una norma de conducta esperada en nuestra organizacin.

Negociacin

Una negociacin, por su propia naturaleza, consiste principalmente en una

comunicacin verbal entre una parte y otra; en consecuencia, la primera cualidad que
el negociador debe poseer es la habilidad para expresarse y exponer eficazmente su
argumentacin, con claridad y velocidad de pensamiento. Otro atributo es el de la
objetividad, el sentido impersonal de la discusin y la paciencia, virtud que en
cualquier circunstancia resulta especialmente til para un negociador.

152
Un aspecto esencial e imprescindible para el coordinador es saber distinguir entre el
problema de fondo y las relaciones existentes entre las partes. Debe estudiar mejor
el problema, su contexto, el adversario y los recursos propios para organizar el
trabajo de forma ms eficiente y poder aplicar las estrategias de negociacin,
establecidas en las distintas etapas de la negociacin.

Diseo, implementacin y evaluacin del proceso de Mentoring

Un elemento esencial del coordinador es conocer a fondo que es el Mentoring, en

que consiste, cuales son sus objetivos, como funciona, sus ventajas e
inconvenientes, que herramientas son necesarias, personas implicadas y estrategias
adecuadas para implantar y evaluar el programa en su organizacin.

Coaching

Debe saber diferenciar entre Mentoring y coaching. Aprender a entrenar al personal

colaborador, utilizar las habilidades que requiere el coach y aplicar las etapas de esta
metodologa harn del un coordinador ms eficiente y eficaz.

Beneficios para el coordinador

Las ventajas para el coordinador al estar en un programa de esta caracterstica son:

Ser visto como un cazatalentos.

El coordinador no est inmerso en la tradicional seleccin, pero en lo que s puede

contribuir es en la bsqueda directa del candidato cualificado, dentro de su
organizacin, que aporta ideas, creatividad e innovacin, que se siente parte de la
empresa y valora ante todo el desarrollo profesional y la formacin continua.

153
El profundo conocimiento que tiene el coordinador de las personas que integran la
organizacin y que trabajan en otros departamentos o compaas del grupo
empresarial le proporciona una posicin aventajada.

La forma en que puede realizar esta cuidadosa seleccin es contactar al inicio con
aquellas personas que cree que se ajustaran mejor al puesto que se desea cubrir. A
continuacin, y una vez elegidos a los candidatos, contara con ellos para tentarlos
con la oferta. Si el escogido esta interesado, continuara un proceso de entrevistas
personales por parte del responsable del departamento o empresa que se desea
cubrir el puesto.

En definitiva, ser valorado como la persona que dentro de la organizacin puede

encontrar al mejor colaborador cualificado para un puesto clave, para que este ltimo
aporte un esperado xito a la organizacin, llena de satisfaccin a muchos
coordinadores.

Trabajar con el apoyo de la alta direccin.

Si se dispone del apoyo de la alta direccin de la organizacin, la posibilidad de

redisear y evaluar un proyecto con el objetivo de perfeccionarlo y potenciar su
eficacia aumenta y se podr abordar de manera radical.

Con el soporte de la direccin, el coordinador podr:

1. Identificar y evaluar soluciones, confeccionando un listado de soluciones

potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el responsable de
recursos humanos.
2. Decidir que solucin aparece en principio la mejor a partir de los datos
disponibles.
3. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin.

154
 4. Presentar el plan a la direccin, incluyendo un clculo aproximado de los
beneficios que se esperan conseguir.
5. Implantar el plan.
6. Evaluar los resultados de la solucin propuesta desde su implantacin, y
recoger y analizar la informacin que se deriva de estos resultados.

Ampliar su networking

El coordinador aumentar su disponibilidad su posibilidad de intercambiar

informacin o servicios con nuevos individuos, grupos o instituciones para ampliar su
red relacional a travs de los contactos establecidos, que le ayudarn eficazmente a
alcanzar sus metas. Existe un beneficio mutuo entre el y las personas que integran al
ser su propsito dar y recibir informacin valiosa para ayudarse en su desarrollo.

Le permitir conectar con cualquier persona que desee, producir mejores resultados
con facilidad y eficacia, compartir ideas, experiencias y referencias con otros,
alcanzar sus objetivos, promover mejor sus servicios de ideas, aumentar su
productividad y obtener mejores resultados en el menor tiempo posible.

Al coordinador le ser ms fcil el acceso a las personas de la organizacin sus

relaciones, podr compartir, apoyar y dar a los dems y tener nuevas relaciones con
miembros de la organizacin, as como el aumento de oportunidades para su
desarrollo profesional y personal.

Conocer mejor y al detalle toda la organizacin.

Sus intervenciones le darn la oportunidad de conocer cada una de las empresas

que integran el grupo empresarial, sus productos, servicios, procedimientos,
sistemas y personas. Este conocimiento ser a un gran nivel de detalle, y lo

155
convertir en un alumno aventajado para la organizacin y en una figura clave e
indispensable.

Barreras interpuestas por el coordinador.

Las barreras que pueden interponerse un coordinador y, consecuentemente, lleva el

programa de Mentoring al fracaso es:
La falta de planificacin.

El hecho de no poner orden, no planificar e ir improvisando a medida que suceden

los acontecimientos (sin destinar los recursos y si determinar fecha a la larga),
impedir al coordinador poner dedicarse a otras tareas. Puede que termine
trabajando horas extras simplemente para cumplir los plazos que ya conoca desde
haca tiempo. La falta de planificacin es impensable si quiere estar preparado para
afrontar situaciones imprevistas.
El programa de Mentoring requiere una planificacin a corto y mediano plazo. El
coordinador debe sacar a todo el provecho de las oportunidades y prever los
mximos xitos con el fin de organizarse mejor para:

1. Aprovechar al mximo los recursos disponibles.

2. Mantener informados a todos los miembros de la empresa.
3. Entender mejor lo que les sucede a las figuras implicadas.
4. Evaluar el resultado del programa del Mentoring.

La falta de tiempo

Repartir inadecuadamente el tiempo entre las tareas y desatender las prioridades

para elegir la que ms apetece hacer e incluso extenderse en su desarrollo causan la
falta de tiempo. El coordinador que no adopte un modelo pro-activo frente al reactivo
y no haga una buena gestin del tiempo no podr desempear su rol de forma eficaz.

156
Junto con la planificacin, las tcnicas de gestin del tiempo adquieren una gran
relevancia en el cometido del coordinador.

La falta de diplomacia

La diplomacia exige dilogo permanente, respecto profundo por las diferentes

opiniones, cumplimiento estricto de las decisiones tomadas, trabajo perseverante y
una inquebrantable lealtad a la organizacin.

La falta de diplomacia es no saber aplicar la inteligencia y el tacto en la conduccin

de las relaciones entre mentor, tutelado, jefe del tutelado. Es no tener arte de
negociacin, persuasin, bsqueda del consenso y, sobre todo, de adaptacin.

El coordinador sin diplomacia es un individuo falto de imaginacin, de capacidad de

negociacin, de carencia en su comunicacin interpersonal y que no prev los
problemas antes de que stos sucedan.

La diplomacia es definitivamente un oficio y un arte, y su xito depende en gran

medida de una formacin continua.

La individualidad (no querer colaborar con los compaeros de equipo)

El problema radica cuando el coordinador impone su individualidad por encima del

trabajo en equipo, dejando patente esas diferencias y concentrndose slo en hacer
las cosas a su manera, en destacar y en competir obstaculizando todo el programa
de Mentoring. Debe trabajar en equipo con la idea de servir, y dejar de pensar
nicamente en su propio beneficio, respetando la capacidad y contribuciones de los
dems para buscar la excelencia en todo.

157
 Querer beneficiar a sus amistades

Querer beneficiar a sus amigos en aquellas reas donde hay intereses mutuos o
propsitos y deseos comunes puede hacer que el programa de Mentoring tenga ms
obstculos, ms puntos dbiles y no llegue a desarrollarse de la mejor manera
posible.

El coordinador debe actuar sin beneficio o perjudicar a algo o a alguien y, aunque

pueda hacerlo, debe proceder con rectitud.

No debe hacer ninguna distincin y dedicarse nicamente a poner en marcha el

programa de mentoring, siempre actuando de forma honesta y tica y realizando sus
tareas con la mayor responsabilidad

Dejarse influir por terceras personas.

Dejarse anular por parte de otras personas, ideas, formas de pensar e incluso
cambiar su actuacin lleva al coordinador a aceptar y elaborar su rol a partir de la
perspectiva de terceras personas que, indirecta o directamente, perjudican o pueden
llegar a perjudicar el programa de Mentoring.

Anteponer sus pensamientos y/o sentimientos ante futuros candidatos.

Adoptar una actitud o posicin ante posibles candidatos cargada de ideas y

generalizaciones de observaciones subjetivas basada en las creencias, har que el
coordinador pueda llegar a mostrarse inflexible y tenaz sin dejar lugar a la duda para
reflexionar.

Le resultar muy difcil mantener una buena relacin social con estas personas,
hecho que afectar de modo general y especfico a todas las fases del Mentoring, a

158
sus relaciones con todo el grupo y a cada relacin individual y puede que tambin
afecte indirectamente a la organizacin.

Necesidad de mostrar su vala constantemente.

La obsesin constante por querer demostrar su competencia, valor y talento a s

mismo y a los dems integrantes de la organizacin puede llevar al coordinador a
realizar acciones, comentarios, y emitir opiniones que estn fuera de lugar y que
lleguen a perjudicar su relacin con la direccin con el responsable de recursos
humanos e incluso con los mentores y tutelados inmersos en el programa.

F. DISEO DE UN MODELO MENTORING

Dado que el Mentoring constituye una herramienta nueva de formacin y desarrollo

profesional el diseo del modelo ser deductivo, por la necesidad de que las
organizaciones frecuentemente desarrollan sus esquemas de gestin siguiendo un
modelo que, en general, comienza por definir un anlisis situacional de la empresa,
las metas u objetivos estratgicos organizacionales en el corto plazo (regularmente
un ao)**, asimismo esto coincide conforme a casos prcticos vistos en la Web
espaola por empresas que lo han implementado y otras entidades que imparten
cursos prcticos, conciben que este modelo tambin se desarrolla en el corto plazo
con una duracin de 12 meses.5

G. ESQUEMA DEL MODELO DE MENTORING.6

A partir del patrn que le podemos denominar modelo deductivo, las empresas
desde su inicio de implementacin, deben realizar un diagnostico y/o anlisis

5
El programa mentoring de la Universidad de Deusto UD, Secretara del Programa Mentoring, Da. Madalena Bellido,
Avenida de las Universidades, 24 48007-Bilbao, mbellido@deusto.es
6
Elizabeth Vidal Arizabaleta, Ecoe ediciones, 2004, Diagnostico Organizacional.

159
situacional por que cada organizacin y/o empresa, tiene su propia estructura formal
o informal, relaciones, niveles jerrquicos, clima y cultura, resultados econmicos y
financieros, tipo de comunicacin, recurso humano, entre otros; y esto conlleva a que
se debe utilizar la conocida matriz de debilidades-oportunidades (factores externos)
y fortalezas y amenazas (factores internos) conocida como FODA o DOFA, esta
herramienta permitir que el modelo a implementar dentro de la organizacin de
cada empresa, pueda detectar tanto el impacto presente como el futuro del entorno,
como de los problemas propios cada negocio, el procedimiento comnmente
utilizado para construir una matriz DOFA o FODA, es el siguiente:

Propietarios

Los miembros de la organizacin hacen una lista de las amenazas y

oportunidades provenientes del entorno por la aplicacin del modelo, aqu se
analizan las fuerzas polticas, econmicas, sociales, tecnolgicas, culturales,
medioambientales, entre otras.

De acuerdo con el sector econmico al que pertenecen cada organizacin se

le asigna un peso relativo a cada fuerza, para calificar la organizacin con
respecto a dicho factor.

El resultado de esta evaluacin se vierte en una matriz de evaluacin de

factores externos o matriz EFE, tambin llamada por otros autores anlisis
PEST (Factores Polticos, Econmicos, Sociales Tecnolgicos).

Gerentes, supervisores y resto del personal

Los participantes generalmente efectan un examen de las fortalezas y

debilidades de la organizacin por reas funcionales (rea administrativa,

160
 recursos humanos, servicios, entre otros) o en forma general de la
organizacin.

Habitualmente de acuerdo con el sector econmico al que pertenecen los

negocios se le asigna un peso relativo a cada factor interno, para calificar con
respecto a dicho valor.

El resultado de esta evaluacin se vierte en una matriz de evaluacin de

factores internos o Matriz EFI.

Realizados los dos exmenes anteriores, se procede a cruzar cada una de las
cuatro variables como se observa en la grafica (Matriz DOFA o FODA). De dicho
anlisis cruzado se obtiene las estrategias de la siguiente forma:

Estrategias FO: usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades de su

implementacin del modelo Mentoring.
Estrategias FA: usar las fortalezas para evitar las amenazas por su
implementacin del modelo Mentoring.
Estrategias DO: superar las debilidades aprovechando las oportunidades
por la implementacin del modelo Mentoring.
Estrategias DA: reducir las debilidades y evitar las amenazas.

El aporte del anlisis FODA (DOFA) tiene que ver por que comienza identificando los
problemas concebidos estos en su doble acepcin: como obstculos evitables
(porque de lo contrario forman parte del paisaje) y como oportunidades; de mayor
importancia ser que una vez identificados los problemas, hay que darles
importancia y valor para enfrentarlos en el tiempo (priorizarlos).

161
 Figura. Matriz DOFA (FODA)
FUTURO

ANALISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS

EXTERNO 1. ___________________ 1. ___________________
P 2. ___________________ 2. ___________________
R ANALISIS 3. ___________________ 3. ___________________
E INTERNO 4. ___________________ 4. ___________________
S
E FORTALEZAS ESTRATEGIAS (FO) Usar las fortalezas ESTRATEGIAS (FA) Usar las fortalezas
N para aprovechar las oportunidades para evitar las amenazas
T 1. ___________________ 1. ___________________ 1. ___________________
E 2. ___________________ 2. ___________________ 2. ___________________
3. ___________________ 3. ___________________ 3. ___________________
4. ___________________ 4. ___________________ 4. ___________________

DEBILIDADES
1. ___________________
2. ___________________
3. ___________________
4. ___________________
ESTRATEGIAS (DO) Superar las debilidades
aprovechando las oportunidades
1. ___________________
2. ___________________
3. ___________________
4. ___________________
ESTRATEGIAS (DA) Reducir las
debilidades y evitar las amenazas
1. ___________________
2. ___________________
3. ___________________
4. ___________________

Anlisis PEST que nos sirve para analizar el entorno (factores) externo.

Entorno

Se denomina entorno el conjunto de personas, organizaciones, instituciones, objetos

o elementos de cualquier naturaleza que, siendo exteriores a la empresa, tengan
alguna significacin para ella.

Factores Polticos

La legislacin laboral, tributaria y de comercio le permite al empresario y/o propietario

del negocio, establecer con claridad cules son sus obligaciones con el Estado, con
sus empleados, con los socios o accionistas y con la sociedad.

Factores Econmicos

Concentra su estudio en el ingreso percpita de los consumidores y en los aspectos

econmicos de la industria, entre los cuales podemos destacar la consecucin de

162
materias primas (escasez y compra), medios de transporte de las materias primas y
productos terminados (costo de fletes y seguros), procesamiento de productos
(industrias competidoras), y el rea de influencia del mercado (consumidores y la
competencia).

Factores Sociales

Permiten evaluar si el producto o servicio que generar la empresa, tiene alguna

pertinencia e impacto en los futuros consumidores, dependiendo de su nivel de
ingreso, estrato social al cual pertenece, costumbres, tradiciones, valores, entre
otros. Este tipo de informacin es de carcter referencial y le permiten al
empresario y/o propietario de los negocios evaluar algunos factores subjetivos,
medio por el cual puede darle cierto nivel de ponderacin a los resultados obtenidos,
con el fin de cimentar o complementar otro tipo de estudios.

Factores Tecnolgicos

Una barrera de entrada que se presenta a cualquier empresario y/o propietario de un

negocio, al querer desarrollar un proceso gerencial, es el costo y la consecucin de
equipo informtico y sistemas, con la cual desean empezar un proyecto, este es un
factor determinante al incursionar en el mercado y empezar a competir, a veces, con
grupos econmicos muy fuertes y de gran aceptacin en el mercado.

Anlisis PEST

Identifica principalmente factores externos del entorno, comparados con algunos

internos dentro de los aspectos macro polticos o gubernamentales, econmicos,
tecnolgicos e informticos y los sociales.

163
Para identificar los factores polticos o gubernamentales, se deben tener en cuenta
aspectos legales de la industria, la legislacin social, los aranceles de aduana y los
impuestos.

Para identificar los factores econmicos, se deben tener en cuenta aspectos como la
inflacin, las tasas de inters, el desempleo, la convertibilidad de la moneda y los
gastos del consumidor.

Para identificar los factores tecnolgicos e informticos, se deben tener en cuenta

aspectos ambientales de la informacin, comunicacin, sistemas de computacin,
produccin y distribucin.

Para identificar los factores sociales, se deben tener en cuenta aspectos del
crecimiento de la poblacin, el trabajo, el tiempo libre, la calidad de vida, la salud, la
educacin y el bienestar social.
FACTORES PARA EL ANALISIS PEST

1 Factores Polticos 2 Factores Econmicos

Regulaciones de la industria Inflacin

Legislacin social Tasas de inters
Aranceles Desempleo
Impuestos Tasas de cambio
Gastos del consumidor

3 Factores Tecnolgicos 4 Factores Sociales

Informacin / Comunicaciones Crecimiento/cambio de la poblacin

Sistemas de computacin Trabajo/tiempo libre/calidad de vida
Produccin Salud/educacin/bienestar
Distribucin

164
 Matriz FODA o DOFA

De manera ms especfica identifica dentro de cada empresa u organizacin los

aspectos internos y externos que les favorece o les dificulta su accionar operativo,
financiero y econmico en la toma de decisiones administrativas.

Se clasifican dentro de los factores macros internos, los aspectos de fortalezas y

debilidades y en los externos, las de las oportunidades y amenazas, identificados
dentro de los aspectos micros de cada uno de ellos, as:

Aspectos internos: Se identifica dentro de ellos, las fortalezas y debilidades por ser
caractersticas que se deben detectar internamente en un organizacin,
reconociendo las fortalezas donde se acumulan los xitos y las debilidades para
tratar de remediarlas, corregirlas o evitarlas utilizando medidas sanas y ticamente
convenientes.

Para detectarlas se deben considerar independientemente los factores de la

organizacin, del personal, la produccin, los productos, las finanzas, los
conocimientos y la plusvala.

Como ayudas de identificacin y ordenamiento a manera de ejemplo de programa a

seguir, se incluyen los aspectos ms sobresalientes que se aplicaran dentro de cada
uno de los factores identificados anteriormente:

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Las fortalezas y debilidades son las caractersticas predominantes internas en las

organizaciones. Es necesario reconocer las fortalezas sobre las cuales se acumulan
los xitos y se deben reconocer las debilidades para poder remediarlas.

165
 Factores a considerar

Personal Organizacin Productos Conocimiento

Habilidades Estructura Calidad Tcnicos

Entrenamiento Normatividad interna Vida til Mercado
Actitud Ambiente de control Costos Competencia

Produccion Finanzas Plusvala

Naturaleza Disponibilidad Reputacin
Capacidad Credibilidad entidades financieras Fama
Calidad Socios comprometidos capital Percepcin de los clientes

Aspectos externos: a una organizacin econmica de manera externa se le pueden

presentar oportunidades o amenazas, las cuales deben ser aprovechadas y
conjuradas dependiendo de la capacidad intelectual, humana y material.

Para identificarlas se deben estudiar los factores de mercado, tecnologa, economa,

sociedad y ecologa.

Como ayudas de identificacin y ordenamiento se incluyen los aspectos ms

sobresalientes que se aplicaran dentro de cada uno de los factores identificados
anteriormente:

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Las circunstancias externas pueden presentar oportunidades o amenazas a una

organizacin.

Dependiendo de la capacidad de sta para explotarlas. Las oportunidades deben

reconocerse. Y tomarse medidas para manejarlas. De no hacerse, la organizacin
puede sufrir graves consecuencias.

166
 Factores a considerar

Mercado Tecnologia Economa

Crecimiento Desarrollo de productos Inflacin o deflacin

Declive Sustitucin Recesin
Cambio de moda Nueva tecnologa Fortaleza de la moneda

Legislacin Sociedad Ecologa

Contaminacin ambiental Practicas de venta Polticas con respecto a energa
Proteccin consumidores Practicas de empleo Reciclaje
Responsabilidad sobre productos Practicas de sindicatos Proteccin ambiental
Impuestos

ETAPA I: ANLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA

Este tipo de estudio se realiza con el fin de establecer si la organizacin que

deseamos constituir y establecer en la empresa, tiene las condiciones mnimas para
competir y crecer frente a las otras del mismo sector.

Parte de la informacin que se desea obtener se encuentra en las empresas del

mismo sector, las cuales generan informacin estadstica sobre las diferentes
actividades de servicios, productoras, comerciales entre otras; all obtendremos
informacin sobre la organizacin que queremos crear.

MISION, VISION Y VALORES

Hasta hace poco la mayora de las organizaciones trabajan sin ninguna orientacin
mas que su deseo de producir o prestar un servicio, pero no exista una filosofa que
los diferenciara de las otras empresas. Por esta razn la administracin propone
algunos conceptos que sin ser novedosos, ayudan a que los ejecutivos de las
empresas tengan un horizonte definido.

167
MISION

Una vez definido podemos decir que la misin de una empresa se fundamente
bsicamente en el propsito para el cual fue creada, teniendo en cuenta el tipo de
actividades que se realizaran durante su periodo de operacin.

Para definir la misin es necesario cumplir los siguientes requisitos:

Debe ser motivadora, es decir, que debe transmitir entusiasmo tanto a

colaboradores como a clientes y socios de la misma, tendiendo en cuenta
los valores por los cuales se regir la organizacin.
Especifica, hace referencia al objeto para el cual fue creada, siendo lo
suficientemente amplia y clara con el fin de no confundir a los clientes ni a
los colaboradores, en cuanto a la naturaleza de la misma.
Conocido en el entorno o el medio en que se trabaja, se plantea la
inquietud: para que existe la empresa?, cul es su razn de ser?, esto es
el propsito esencial, la misin, el rea de actividades en que se mueve y
en que se quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio.

Esta es en gran parte una formulacin filosfica y el resultado de una serie histrica
de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la organizacin
logrando siempre una clara definicin (formulacin) de su misin, que no es mas que
la delimitacin del campo de accin que los dirigentes fijan a priori en la empresa,
con el fin de concentrar los recursos de la organizacin en un dominio general o
dirigidos hacia un objetivo permanente. nicamente los propietarios pueden otorgar
una misin a la organizacin, y esta se convierte en un marco disciplinario en el cual
el gerente opera.

La misin es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va hacer. Es el motivo

de su existencia, da sentido y orientacin a las actividades de la empresa; es lo que

168
se pretende realizar para lograr la satisfaccin de los clientes potenciales, del
personal, de la competencia y de la comunidad en general.

La misin debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, pues es la base para
que todas las acciones del personal avancen hacia la misma direccin.

VISION

La visin en una empresa es muy importante dentro del proceso estratgico de sta.
Se basa en los proyectos de la empresa, en mirarlos desde un comienzo, en
apoyarse en stos para lograr con la misin u objetivo que se trace; por ello se dice
que el termino visin esta directamente relacionado con la misin.

Como definicin general de visin se puede plantear lo siguiente:

Es un conjunto de ideas generales que permiten definir claramente, a donde quiere

llegar la organizacin en un futuro, mediante proyecciones descriptivas y
cuantitativas.

Es el objetivo que una empresa se traza y aora cumplir dentro de un lapso de

tiempo, previamente establecido para lograr este objetivo (misin).

La organizacin que se lo haya trazado debe enfocar sus esfuerzos en sus distintas
reas en las cuales labora hacia la meta establecida (visin), debe cohesionar los
equipos gerenciales y, lo ms importante, sus empleados deben tener la mayor
disponibilidad, entusiasmo y compromiso para poder cumplir con su respectivo
objetivo planteado a un tiempo determinado. Por lo tanto podemos concluir que:
Visin es la clase de organizacin que se desea tener, es como se vislumbra la
empresa a s misma.

169
VALORES

Segn dicen Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert en su libro Negocios, los valores de
la alta direccin suelen fijar el tono para una organizacin.

Plantean que los valores son una de las fuerzas que modelan la cultura corporativa
de una organizacin y que diferencia a una de otra. Por lo tanto se define que:
Valores, como la cualidad del alma que lleva acometer resueltamente grandes
empresas y arrastrar sin medio los peligros. Uno de los valores que ms afirmado y
afianzado deberan tener las organizaciones de hoy, es el sentido de justicia, tal
como lo define la educadora familiar ngela Marulanda en su articulo de El Tiempo,
llamado El Sentido de lo que no tiene Sentido, donde plantea que la justicia no es
darle a cada cual lo que le corresponde de acuerdo a sus meritos, sino que la
verdadera justicia es que quienes gozan de mayores privilegios tengan, a su vez,
mayores obligaciones.

ETAPA II: PLANEACIN DEL MODELO

El tema de planeacin es una de las principales herramientas que tiene la

administracin, pues la primera funcin de la administracin es planear, sta
comprende la definicin de objetivos y/o metas de la organizacin, establecer una
estrategia general para alcanzar las metas u objetivos y el desarrollo de una
jerarqua de planes para coordinar actividades.

El concepto de la planeacin hace referencia a tener un horizonte determinado; y por

esta razn los beneficios de ella son: mayor rendimiento de los activos, resultados
financieros positivos, utilidades altas, mejor prestacin de servicios, entre otras.

La planeacin debe ser un proceso formal aunque la compaa sea pequea; esto le
garantiza un mejor desempeo dentro del medio en donde acta.

170
Proceso de planeacin

La teora administrativa proporciona elementos bsicos para planear, se puede

desarrollar en cuatro pasos:

Establecer metas y objetivos: el inicio de la planeacin es la decisin acerca de lo

que la organizacin, el departamento, la unidad quieren lograr, es decir, se debe fijar
claramente una meta o un conjunto de ellas. Si no existe la meta, la organizacin
puede hacer una distribucin poco eficiente de sus recursos. Determinar prioridades
y ser especficamente respecto a los objetivos permitir canalizar sus recursos con
eficiencia.

Identificar la situacin actual: se debe definir cual es la distancia que separa a la

organizacin o unidad, del logro de sus metas y objetivos, establecer que recursos
disponibles tiene la organizacin para alcanzarlas. Despus de analizar el estado
actual puede trazarse los planes para describir el progreso ulterior. La comunicacin
al interior de la organizacin debe estar abierta y receptiva a cualquier informacin
que sea necesario evaluar, en especial datos relacionados con el rea financiera,
mercadeo, recursos humanos, tcnicos, entre otros.

Definir las ayudas y obstculos a las metas: establecer que factores internos y
externos ayudan a que la organizacin o unidad cumpla sus metas. Identificar que
factores podran crear problemas, es fcil mirar que situacin esta ocurriendo en el
momento, pero es ms complicado determinar cul ser la situacin hacia el futuro;
se puede prever con ayudas tecnolgicas, con cierto grado de certidumbre, cul ser
el comportamiento de los fenmenos sociales, econmicos, polticos que afectaran el
entorno.

Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta: esta etapa en el

proceso de planeacin requiere varios cursos de accin alternos para seleccionar la
meta deseada, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea, o la ms

171
satisfactoria. En este punto en que se toman decisiones referentes a las acciones
futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente.

Caractersticas de las metas

Conforme al artculo aportado por Jack Fleitman autor de 3 ttulos sobre negocios
con la editorial McgrawHill, nos seala que la mayora de los empresarios no
consideran la importancia del establecimiento de metas, pero stas son
indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y evaluar si el camino es el
correcto o hay que corregirlo.

Las caractersticas principales que deben tener las metas son:

Contemplar fines y medios.

Ser cuantitativas y medibles.
Ser concretas, realistas y congruentes.
Tener un tiempo definido para su logro.
Estar fijadas por los participantes.
Estar por escrito.
Las metas individuales deben estar relacionadas con las del grupo.

Una vez definidas las metas y los objetivos estratgicos a alcanzar, es necesario el
establecer un anlisis y evaluacin interna y externa de los factores de xito y
riesgo para la implementacin del modelo, pues deben considerarse en diferente
sentido las debilidades y oportunidades con la que se cuentan y las fortalezas y
amenazas que se pueden presentar dentro del proceso de implementacin y
ejecucin del Mentoring.

172
ETAPA III: ORGANIZACIN DEL MODELO

Se disean las distintas actividades, se programan, se asignan los recursos y se

establecen los vnculos y redes de trabajo; se centra en la formacin del mentor
como pupilo. Se busca sacar un mejor provecho de las competencias del mentor
mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se reproporciona la
informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que deber
desarrollar.

ETAPA IV: APLICACIN DEL MODELO MENTORING

Asimismo partiendo de las etapas de planeacin y organizacin, se trata del

desarrollo mismo del modelo.

ETAPA V: AVALUACIN Y CONTROL DEL MODELO MENTORING

Se establece una fase de anlisis de los resultados, es decir la Separacin y

Redefinicin una vez se esta finalizando el programa. En todo caso no hay que
olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

173