Memoria Institucional del Servicio Profesional de Carrera 2003-2004.

Memoria Institucional del Servicio Profesional de Carrera 2003-2004.

ndice

Introduccin

Esquema de presentacin.

1.- El servicio profesional de carrera en el contexto internacional.

2.- La importancia de un servicio profesional de carrera en Mxico.

2.1 Antecedentes histricos del servicio profesional de carrera.

3.- Ley y reglamento del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin

Pblica Federal.
3.1 Obligaciones prescritas por la Ley y el Reglamento.
4.- Problemtica encontrada.
4.1 Diagnstico de la Administracin Pblica Federal 2004.

4.2 Problemas especficos para la implantacin del servicio profesional de

carrera.
5.- Estrategias para la resolucin de problemas y cumplimiento de
obligaciones.
6.- Organizacin del Servicio Profesional de Carrera.
6.1 rganos que intervienen en la direccin y organizacin del SPC.
6.1.2 Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la Administracin
Pblica Federal.
6.2 Subsistemas del Servicio Profesional de Carrera.

a) Subsistema de planeacin de recursos humanos.

b) Subsistema de ingreso.
 c) Subsistema de desarrollo profesional
d) Subsistema de capacitacin y certificacin de capacidades.
e) Subsistema de evaluacin del desempeo.
f) Subsistema de separacin
g) Subsistema de control y evaluacin.
h) Difusin del servicio profesional de carrera.

7. Qu hemos hecho?

7.1 Avances y resultados 2003-2004.

8.- Qu tenemos que hacer?

Bibliografa.

Memoria Institucional del Servicio Profesional de Carrera 2003-2004.

Introduccin.

Una situacin comn en la Administracin Pblica tanto federal como en sus

tres rdenes de gobierno es la ausencia de una memoria institucional o de
documentos que den cuenta de lo realizado en un perodo determinado por
alguna de sus unidades administrativas de sus dependencias y entidades. El
propsito de esta memoria, es la de poder concentrar en un solo documento la
informacin relacionada, en este caso, la Unidad del Servicio Profesional y
Recursos Humanos de la Administracin Pblica Federal de la Secretara de la
Funcin Pblica.

La idea central de esta memoria institucional es la de ser consecuentes con la

filosofa del servicio profesional de carrera que es la de construir y preservar
un acervo histrico. Empero, es importante sealar que esta memoria tiene
otros alcances que van ms all de la simple investigacin documental y de la
elaboracin de un informe de actividades, ya que pretende recoger una serie
testimonios de los principales actores involucrados en todo el proceso.
Con relacin al perodo por desarrollar es el comprendido con el impulso del
servicio profesional de carrera (2002), la publicacin de la ley y su reglamento
(2003, 2004), as como su implementacin hasta el momento actual. Con la
previsin de que se siga desarrollando y se concluya en el 2006. De modo, que
los alcances de la memoria estn imbuidos en el anlisis de la propia
documentacin y de las distintas opiniones recogidas por los actores tanto
internos como externos, con la intencin de identificar la evolucin y desarrollo
del servicio profesional de carrera en la Administracin Pblica Federal.

Respecto a los actores tanto internos como externos, es menester mencionar

que, con respecto a los primeros se trata de aqullos que forman parte de la
propia administracin, llmese personal de la Secretara de la Funcin Pblica,
especficamente de la Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos, as
como de los Directores de Recursos Humanos de las dependencias y cargos
homlogos. En relacin con los actores externos, se considera valiosa la
oportunidad de registrar las voces de legisladores principalmente los
impulsores de la ley; acadmicos prestigiados conocedores del tema;
miembros de la iniciativa privada; colegios de profesionistas etc. Todo ello con
el inters de hacer valer la importancia de la institucionalizacin del servicio
profesional de carrera.

Se considera que este ejercicio de memoria institucional puede resultar

novedoso e incluso puede servir como referente para otras medidas similares
recin adoptadas en la Administracin Pblica Federal.

Objetivo:

Poder concentrar en una investigacin todas las actividades realizadas por la

Unidad del Servicio Profesional de Carrera, as como los testimonios de los
protagonistas en cuanto al diseo e implementacin del servicio profesional de
carrera.

Metodologa:

Investigacin de carcter documental.

Entrevistas a profundidad con los distintos actores.
 Anlisis de la informacin.

Actividades realizadas:

Recopilacin de informacin tanto de las reas de la unidad como externas.

Realizacin de entrevistas:

Diferentes fases

Entrevistas con legisladores.

Entrevistas con personal de la Unidad.
Entrevistas con responsables del servicio profesional de carrera.
Entrevistas con acadmicos,
Entrevistas a lderes de opinin.
Anlisis de la informacin.
Sistematizacin de la informacin.
Redaccin del documento en una primera versin o en varias versiones.
Redaccin final.

1.- El servicio profesional de carrera en el contexto internacional.

En los ltimos aos, el tema de la profesionalizacin de las administraciones

pblicas ha ocupado uno de los lugares centrales de las agendas de reforma
administrativa de numerosos pases en el mundo[j1] . A pesar de algunas
variaciones en las estrategias y enfoques que cada pas ha seguido, podra
afirmarse que todos han coincidido en subrayar una idea central: para que la
administracin pblica funcione bien y sea eficiente, efectiva y honesta, es
necesario que se cuente con un cuerpo de funcionarios profesionales,
preparados y talentosos.

La profesionalizacin de las administraciones pblicas es importante por varias

razones. En primer lugar, porque entre mejor preparados estn los servidores
pblicos mejor ser la calidad de los bienes y servicios que los gobiernos
puedan brindar a los ciudadanos. En segundo lugar, porque el manejo de los
recursos pblicos ser ms eficiente si sus administradores estn bien
capacitados. En tercer lugar, porque la imagen social de las instituciones
gubernamentales mejorar en la medida en que los ciudadanos se den cuenta
de que en cada trmite hay una intencin de mejorar la relacin con los
mismos.

Profesionalizar significa mejorar los procesos de seleccin para atraer a los

mejores candidatos del mercado laboral. Tambin significa crear mecanismos
que permitan garantizar, de forma permanente, que los servidores pblicos
cuentan con los conocimientos y habilidades que requieren para desempear
sus tareas y actividades. Y finalmente, profesionalizar significa establecer
mecanismos que les permitan valorar peridicamente si los servidores pblicos
cumplen con las metas que se fijaron y si lo hacen de manera ms efectiva y
eficiente posible.

Con relacin a los factores que han propiciado e impulsado el movimiento de la

profesionalizacin, se destacan fenmenos como la globalizacin, la existencia
de sociedades informadas y participativas en la gestin pblica, las nuevas
tecnologas, y la existencia de la propia democracia tanto como rgimen y
sistema de vida, los cuales se han constituido en factores que demandan la
necesidad de contar con burocracias profesionalizadas que contribuyan a
incrementar la capacidad de gobernar y a la satisfaccin de demandas
ciudadanas.

En ese sentido, muchas han sido las voces autorizadas que se han pronunciado
desde hace algunos aos por la profesionalizacin de las Administraciones
Pblicas tanto de pases desarrollados como en vas de desarrollo, que
provienen desde organismos internacionales, instituciones multilaterales, los
propios gobiernos y administraciones pblicas de los pases interesados, hasta
de la propia sociedad civil. Todo ello, en el marco de lo que se conoce como
reformas de segunda generacin, cuyo inters est centrado en temas
relacionados con la calidad en la administracin pblica y en los servicios que
presta, as como en sus actuaciones y en su efectividad; y no en el tamao y
reestructuracin de los gobiernos y sus administraciones pblicas como fue
para el caso de las reformas de primera generacin.

Se destacan en ese sentido, los informes del Banco Mundial, especialmente del
ao de 1997 y los relacionados con la reforma del servicio civil; las iniciativas e
informes de modernizacin de las administraciones pblicas y de polticas de
gestin pblica de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmicos (OCDE) y del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). A nivel de
Latinoamrica, estn las propuestas del Centro Latinoamericano de
Administracin para el Desarrollo (CLAD) y todas las cumbres, foros y
reuniones que se organizan en torno a este tema, destacndose la V
Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administracin Pblica y Reforma
del Estado efectuada en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia en junio del 2003 y
en la que se suscribi la Carta Iberoamericana de la Funcin Pblica.

Por ejemplo, la OCDE ha sealado que el servicio profesional de carrera en el

sector pblico enfrenta en el mundo en su conjunto nuevo retos originados de
nuevas tareas, en cambios en el mercado de trabajo y en las prcticas
administrativas, en nuevas y diferentes presiones polticas, en nuevos riesgos
provenientes de intereses de poder emergentes y de cambio de valores en
nuestras sociedades. Todo ello, requiere una administracin capaz de combinar
una fuerte determinacin de objetivos muy bien definidos promoviendo, al
mismo tiempo, los valores que interesan a la sociedad y la confianza en las
instituciones pblicas. Se necesitan polticas y disposiciones para fortalecer el
nivel profesional del servicio civil al tiempo que se promueve su readaptacin a
las nuevas realidades (citado por Muoz, 88: 2004).

Al respecto las modalidades en materia de profesionalizacin han variado de

pas a pas de acuerdo con el nivel de desarrollo econmico, poltico y
administrativo respectivo. Con relacin al servicio civil o profesional de carrera,
su quehacer y proceder se divide en dos grandes escenarios; uno en la que la
preocupacin de algunos pases es la de mejorar sus servicios civiles a travs
de la flexibilizacin y la adopcin de tcnicas gerenciales, a travs de reformas
graduales como son los casos de algunos pases como Espaa, Francia,
Alemania, entre otros. De igual modo, en este mismo escenario, estn otros
pases que tambin se encuentran en una etapa de cambios y reformas, pero
mucho ms radicales como son los casos de Inglaterra, Nueva Zelanda,
Australia, Suecia y algunos pases asiticos como Singapur, Malasia que,
inclusive han ido ms all de la simple reforma de sus servicios civiles y han
decidido adoptar un esquema de Gestin Estratgica de Recursos Humanos
como posible alternativa de cambio. Con respecto al segundo escenario, estn
los pases que de manera tarda han decidido adoptar un servicio civil de
carrera y se encuentran inmersos en un fuerte movimiento de Nueva Gestin
Pblica, como lo es el caso de Mxico y la de algunos pases latinoamericanos.

Esto permite identificar las diferentes etapas o fases en la que se encuentran

los distintos pases: en primer lugar, se destaca la reforma de los servicios
civiles o el fenmeno de la reprofesionalizacin ya sea a travs de la
expedicin de nuevas leyes en la materia o de cambios o mejoras en los
servicios civiles existentes; en segundo lugar, se registra en algunos pases el
cambio en la estrategia de gestin de personal a partir de la sustitucin de un
servicio civil por una gestin estratgica de recursos humanos y en tercer
lugar, est la identificacin por primera vez de la puesta en marcha de un
servicio profesional de carrera como lo es el caso de Mxico y de otros pases
de Amrica Latina.

Todo esto nos seala que en esta coyuntura de cambio, de innovacin y

profesionalizacin para todos los pases no hay recetas comunes; est claro
que las propuestas de profesionalizacin estn en funcin de las caractersticas
institucionales de cada pas, de sus propias dinmicas e historia, as como del
nivel cultural poltico-administrativo prevaleciente en cada uno de ellos.

Lo que si resulta indiscutible e impostergable es avanzar en la construccin de

burocracias profesionales y eficaces acorde a un sistema democrtico y que
respondan a las necesidades y expectativas de la sociedad. Por supuesto que el
ritmo y progreso en su construccin estar determinado por el nivel de
consolidacin democrtica de cada pas.
Un pas como Mxico, no ha quedado exento de la filosofa y fenmeno de la
profesionalizacin y se ha inclinado por la modalidad de un servicio profesional
de carrera a travs de una ley en la materia. Todo ello, despus de una serie
de intentos y proyectos que se quedaron en el camino, que hacen an ms
interesante y lleno de retos este hecho indito de profesionalizacin en la
historia del pas por el que se ha optado[j2] .

2.- La importancia del servicio profesional de carrera en Mxico.

El concepto de servicio profesional de carrera tiene como principales referentes

los trminos de lo que se conoce como servicio civil y funcin pblica. El
primero se identifica como el trmino adoptado en los pases anglosajones
como Estados Unidos e Inglaterra y el segundo tiene sus races en pases como
Francia y Espaa. En Mxico, desde los orgenes del estudio de esta figura, se
adopt el trmino de servicio civil de carrera, y en aos recientes ha variado;
algunos autores y legislaciones le han denominado servicio pblico de carrera
(Haro Belchz, 2000; Aguilar; 1999), e incluso algunos especialistas como
Vzquez Cano (2001) le dan el ttulo de servicio pblico profesional de carrera,
y de manera muy reciente, con algunos antecedentes en algunos servicios
sectoriales, el trmino que se adoptado, y ms an por la ley de carcter
federal, es el de servicio profesional de carrera.

Como se ha podido observar, en la actualidad hay todo un consenso

generalizado tanto en pases con democracias consolidadas como en pases con
democracias en vas de consolidacin de la importancia de la profesionalizacin
de sus administraciones pblicas. Como ya se mencion, un pas como Mxico
no ha sido laexcepcin[j3] . El camino hacia la gobernabilidad democrtica en el
que se encuentra el pas, demanda de manera permanente contar con una
burocracia eficaz y profesional. La alternativa por la que se ha optado ha sido
la de construir un servicio profesional de carrera.

Con algunos antecedentes incipientes a lo largo del siglo XIX y con mayor
fuerza en el siglo XX, no ha sido sino hasta en aos recientes con el fenmeno
de la alternancia poltica que se han podido consolidar una serie de esfuerzos
tendentes a su establecimiento como lo ha sido a travs de la Ley del Servicio
Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal.

A pesar de este atraso en cuanto a implantacin con relacin a otros pases,

tambin esto puede representar una ventaja, en el sentido de tomar en cuenta
las lecciones desprendidas de la reformas de los servicios civiles de otros
pases, as como de sus tendencias, y por otra parte, de incorporar tcnicas o
instrumentos de corte gerencial al modelo de servicio civil que se elija. Esta
situacin en concreto, abre enormes posibilidades de poder pensar en la idea
de un servicio civil moderno como producto de la combinacin adecuada de
dos modelos administrativos distintos, lo que atendera ms al espritu de lo
que se le conoce como servicio profesional de carrera o servicios civiles de
segunda generacin, entendidos precisamente como aquellos sistemas de
empleo que privilegian el ingreso por mrito y la carrera administrativa, pero
que a la vez incorporan elementos de carcter gerencial como la certificacin
de capacidades y la evaluacin de desempeo as como el uso intensivo de
tecnologas en cuanto a la administracin del sistemas as como la capacitacin
en lnea.

De cualquier forma, la construccin de un servicio profesional de carrera,

independientemente de los elementos que considere, se presenta como un reto
sumamente complejo tanto por la escasa experiencia en la materia que tiene
una Administracin Pblica como la mexicana, como por todos los factores a
considerar tanto de carcter jurdico, poltico, administrativo como de tipo
cultural.

Es importante mencionar desde ahora, que el servicio profesional de carrera

que se propone desarrollar a travs de dicha ley no es para beneficio exclusivo
de los servidores pblicos. Sus alcances van ms all y tienen que ver con
beneficios tangibles a la ciudadana tanto de generaciones presentes como
futuras y an ms con el fortalecimiento de la democracia del pas[j4] . Su
importancia radica en que no forma parte de un proceso de modernizacin o de
reforma administrativa sino de todo un proceso de Reforma del Estado.
Para ello, se requiere asegurar para los prximos aos mejores niveles de vida,
un importante crecimiento econmico, mayor certidumbre a las inversiones,
una mejor prestacin de servicios pblicos, y en gran parte para recuperar la
confianza de la ciudadana en las organizaciones pblicas. Todo esto en muchos
sentidos se puede lograr a travs de la implantacin de un servicio profesional
de carrera[j5] . De igual modo, est el tema de la continuidad en las polticas y
programas de gobierno ms all de todo cambio de gobierno y que garantice la
prestacin de servicios pblicos, la seguridad jurdica y eficacia administrativa.

Antes de pasar a describir los avances que se han venido consiguiendo con el
diseo e implementacin del servicio profesional de carrera, se considera
indispensable hacer una revisin histrica de los antecedentes de esta figura
en Mxico.

2.1.- Antecedentes histricos del servicio profesional de carrera[1].

Los antecedentes del servicio profesional de carrera se encuentran inmersos en

el propio desarrollo y evolucin de la administracin pblica en Mxico y en las
bases de lo que se conoce como administracin de personal. En ese sentido, se
puede decir que si bien desde mediados del siglo XVIII, bajo el sello de la Casa
Borbn y la creacin de la Secretara Virreinal en 1742, se marc el principio
de la reforma del sistema administrativo, a travs de la divisin del ejercicio
pblico por reas especficas y funciones, profesionalizacin de funcionarios,
renovacin de estructuras y depuracin de procedimientos, no se lleg a
establecer un servicio civil de carrera. No obstante ello, habra que destacar en
cuanto a polticas de personal durante el perodo de 1761-1832, que se
hicieron esfuerzos importantes en materia de profesionalizacin y permanencia
de funcionarios pblicos en sus puestos, aunque la designacin de los puestos
pblicos siguieron otorgndose por los medios conocidos, lejos de mecanismos
claros e imparciales de ingreso.

Perodo 1910-1928. De los antecedentes que se pueden citar en los que se

hace mencin de manera expresa al servicio civil de carrera, existe el
antecedente de 1911, de un proyecto de ley del servicio civil presentado a la
Cmara de Diputados por Justo Sierra y Toms Berlanga, que slo qued en
precedente para la diputacin de 1917, autora de la Constitucin Poltica de los
Estados Unidos Mexicanos y del Artculo 123, que habra de regular las
relaciones de trabajo, pero que fue omisa en la reglamentacin o definicin de
las caractersticas especficas de la relacin existente entre el Estado y sus
trabajadores[2].

En 1922, un movimiento de servidores pblicos del gobierno federal dio origen

a la Confederacin Nacional de la Administracin Pblica (CNAP), encabezada
por el Presidente de la Repblica lvaro Obregn y cuyo propsito era fungir
como una congregacin profesional de servidores pblicos en todo el pas,
pugnando por crear un seguro oficial, prevenir emergencias de trabajo y
apoyarse entre s y sus familias en casos de cesanta, jubilacin o deceso; as
como la creacin de la carrera administrativa, mediante una ley de servicio
civil. Por lo que hace a la seguridad social para los servidores pblicos, en
agosto de 1925 se expidi la Ley de Pensiones Civiles de Retiro que tuvo como
propsito fundamental integrar un sistema de seguridad social. Durante el
mismo ao por acuerdo del presidente se establecieron los requisitos de
admisin, de escalafn y de separacin de los empleados de la Contralora, a
fin de ofrecer garantas de estabilidad y como cimiento de una carrera
administrativa. Resultado de esto, fue la expedicin de la Ley Orgnica de la
Contralora y el Reglamento de Exmenes para normar el requisito de ingreso
mediante examen Fuente: (Guerrero Orozco, 1998: 453-454).

Perodo 1929-1963. En el ao de 1929 se elabor un proyecto de ley de

servicio civil para el Poder Legislativo formulado por Amlcar Zetina. Dos aos
ms tarde, en el ao de 1931, siendo Presidente Constitucional Pascual Ortz
Rubio, se aprob la Ley Federal del Trabajo. En su artculo segundo se estipul
que las relaciones entre el Estado y sus servidores se regirn por las leyes de
Servicio Civil que se expidieran.

Aos ms tarde, se expidi el documento por el presidente Abelardo Rodrguez

denominado: Acuerdo sobre organizacin y funcionamiento del Servicio Civil
del 12 de abril de 1934 publicado en el Diario Oficial de la Federacin. Dicho
acuerdo, se integraba de siete captulos: I.- Del Servicio Civil, II.- De las
Comisiones del Servicio Civil, III.- Del ingreso al Servicio Civil, IV.- De las
vacaciones, licencias y permisos V.- De las recompensas y ascensos, VI.- De los
derechos y obligaciones del personal comprendido en el Servicio Civil, VII.- De
las sanciones. En trminos generales, se puede decir que dicho acuerdo fue
una aproximacin al esquema de lo que sera un servicio civil de carrera.

Durante 1934 el titular del Ejecutivo reorganiz el Servicio Exterior

establecindose una sola carrera administrativa del servicio, la cual se iniciaba
con el cargo de vicecnsul dentro de la rama consular y su culminacin en el
puesto de consejero dentro de la rama diplomtica, y de cnsul de primera en
la otra rama. Se impuso la regla de un tiempo mnimo de desempeo en el
puesto actual para la promocin y se sigui conservando la aplicacin de
exmenes para determinados casos. En la reorganizacin se innov la
clasificacin horizontal de la carrera administrativa atendiendo a dos
categoras: funcionarios de carrera y empleados de carrera. El rgimen de
promocin era con base en el mrito; la estabilidad y permanencia se
garantizaba con procedimientos de remocin de los miembros del Servicio
Exterior.

Aos ms tarde, se public el Estatuto de Trabajadores al Servicio de los

Poderes de la Unin de 1938, y el de 1941; cabe mencionar que ambos no
hicieron mencin de la figura de servicio civil de carrera. En 1943 con el
propsito de revisar el aparato administrativo, el Presidente de la Repblica
acord crear una Comisin Intersecretarial con el fin de formular y llevar a
cabo un Plan coordinado de Mejoramiento de la Organizacin Pblica. El plan
contemplaba la supresin de servicios no indispensables, el mejoramiento del
rendimiento del personal, la agilidad de los trmites con el menor costo para el
erario y un mejor aprovechamiento de los fondos pblicos [3]. En 1947 una
nueva ley en materia de seguridad social extendi la magnitud de las
pensiones incorporando al rgimen de la seguridad social a un mayor nmero
de trabajadores y de organismos pblicos. Finalmente, al crearse el Instituto
de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSSTE)
mediante ley expedida en diciembre de 1959, se incrementaron notablemente
los derechos de seguridad social de los servidores pblicos.

Con respecto al Estatuto de Trabajadores al Servicio de los Poderes de la

Unin, hubo que venir la reforma constitucional del 5 de diciembre de 1960
que incorpor al texto del artculo 123 el apartado B, regulador de las
relaciones de trabajo entre el Estado y sus servidores, para que se elevase a
rango constitucional la necesidad de establecer sistemas que permitiesen a los
trabajadores ascender conforme a sus conocimientos, aptitudes y antigedad.
Como parte de esta reforma constitucional, tres aos ms tarde, se expidi la
Ley Federal de Trabajadores al Servicio del Estado del 28 de diciembre de
1963, que recuper parte del principio constitucional ya que se introdujeron en
varios de sus artculos disposiciones que obligan al Estado a establecer, en
cada una de sus dependencias, sistemas escalafonarios para otorgar ascensos
y autorizar las permutas de las plazas. Sin embargo, tampoco se hizo mencin
propiamente de la figura del servicio civil, salvo la reforma a la ley del 31 de
diciembre de 1984, que adicion al artculo 35 la mencin de la Comisin
Intersecretarial del Servicio Civil (creada en 1983). Por lo que tuvieron que
pasar muchos aos, para que de manera formal se crearan las bases y
posteriormente se pudiese hablar de posibilidades reales del establecimiento
de un servicio civil de carrera.

Perodo 1964-1970. En este mismo orden de ideas, como antecedentes del

servicio civil de carrera se pueden mencionar los trabajos realizados por la
Comisin de Administracin Pblica (CAP) de la Secretara de la Presidencia,
creada en 1965. Dicha comisin se propuso estudiar a fondo y revisar de
manera sistemtica la organizacin y funcionamiento de la Administracin
Pblica Federal en su conjunto, a fin de sentar las bases para proceder en
forma organizada a la simplificacin de su estructura y procedimientos, as
como a la correccin de sus principales deficiencias y para garantizar que su
futuro crecimiento fuese ms racional y ordenado.

En 1967, la comisin emiti un informe sobre el estado que guardaba la

Administracin Pblica Federal, en el cual se destaca la necesidad de depurar y
actualizar el sistema de administracin de personal pblico, haciendo hincapi
en la importancia de establecer una poltica general que precisara las normas y
criterios rectores de la relacin del Estado con sus trabajadores. El informe
destacaba lo siguiente:

La Comisin considera indispensable, para la buena marcha del Gobierno, que

se definan con claridad los objetivos del Servicio Civil (que en esencia persigue
ya la legislacin vigente), para dar cuerpo a una poltica congruente que
abarque desde la entrada al servicio hasta las promociones y jubilaciones, y
dar unidad a la actitud del Estado frente a sus servidores [4].

De manera inmediata, en materia de capacitacin muchas de las propuestas de

la comisin se vieron materializadas en el Programa de Accin del Sector
Pblico 1966-1970, que sirvieron de base para establecer el programa de
reforma administrativa. Efectivamente el anlisis y las recomendaciones de la
Comisin de Administracin Pblica, propiciaron la accin participativa de los
encargados de la administracin y desarrollo del personal pblico federal, que
dio lugar entre otras significativas aportaciones, a la parte relativa a las Bases
para el Programa de Reforma Administrativa del Poder Ejecutivo Federal 1971-
1976.

Perodo 1970-1976. El rgano encargado de crear las Bases para el

Programa de Reforma Administrativa del Poder Ejecutivo Federal 1971-1976
fue la Direccin de Estudios Administrativos de la Presidencia (como sucesora
de la CAP) creada en 1971; tales bases contemplaban un subprograma en
materia de recursos humanos; esta reforma tena el propsito, entre otros, de
crear en el personal una conciencia adecuada de servicio y una actitud
responsable, dinmica e innovadora, as como fortalecer la coordinacin, la
colaboracin y el trabajo en equipo.

Como producto tanto del Informe como de las Bases en diciembre de 1972, se
orden la creacin de la Comisin de Recursos Humanos del Gobierno Federal,
encargada de mejorar la organizacin de los sistemas de administracin de
personal, procurar el aumento de la eficacia en el funcionamiento y servicio de
las entidades pblicas y establecer normas y criterios generales en torno a las
condiciones de trabajo de los servidores pblicos.

Paralelamente a la creacin de la Comisin de Recursos Humanos se

establecieron formalmente los Comits Tcnicos Consultivos de Unidades de
Recursos Humanos para garantizar la congruencia y viabilidad (COTECURH) y
de Capacitacin (COTECUT), as como el Grupo de Oficiales Mayores, y la
Comisin o Comits de carcter ad hoc a las acciones de administracin y
desarrollo de personal pblico. Sin lugar a dudas, la creacin de figuras como
la Comisin o Comits Tcnicos obedecieron al nivel de especializacin y
racionalidad administrativa que requeran las reas y funciones de la
Administracin Pblica en esos momentos, de ah la trascendencia de incluso ir
formando cuadros administrativos, a travs de estas figuras para que se
comenzaran a especializar en la administracin de personal.

Por ltimo, en 1975 se expidi la Ley de Premios, Estmulos y Recompensas

Civiles, la cual sigue vigente y que abrog a la Ley de Estmulos y
Recompensas a los Funcionarios y Empleados de la Federacin de 1957. Esta
ley tiene por objeto establecer los casos y procedimientos para el
reconocimiento pblico que haga el Estado, de aquellas personas que por su
conducta, actos u obras merezcan los premios, estmulos o recompensas que
la misma establece.

Perodo 1976-1982. Durante el perodo del presidente Jos Lpez Portillo

1976-1982 y en el marco del proceso de reforma de la Administracin Pblica
Federal, se orden mediante Acuerdo Presidencial publicado el 31 de enero de
1977, la modificacin de la estructura y atribuciones de la Comisin de
Recursos Humanos, para favorecer la participacin organizada de los
trabajadores del Estado a travs de sus legtimos representantes, y preparar
los estudios necesarios para configurar e integrar un Sistema de
administracin y desarrollo de personal del Gobierno Federal y proponer,
asimismo, la unidad encargada de su administracin y coordinacin [5].

Dicha modificacin permiti que los propios interesados coadyuvaran con el

Ejecutivo Federal a la adopcin de las medidas tendentes a perfeccionar la
administracin del personal pblico, proponindole mejoras a los sistemas de
organizacin y funcionamiento de las unidades de administracin de personal,
as como normas y disposiciones generales para propiciar el desarrollo integral
de los servidores pblicos y lograr una mayor eficacia en el funcionamiento de
la Administracin Pblica Federal.

La Comisin de Recursos Humanos logr la obligatoriedad de varias polticas de

personal. Por ejemplo, el sistema de compensacin por aos de servicio
burocrtico denominado quinquenios, que consiste en otorgar una
remuneracin adicional al salario del trabajador por cada cinco aos de
servicio. Por otro lado, en virtud de la diversidad de horarios de trabajo que
exista en el aparato gubernamental, la comisin estableci reglas para
horarios homogneos; estableci un sistema con procedimientos definidos para
la reubicacin de los trabajadores; elabor el nuevo sistema escalafonario para
los trabajadores al servicio del Estado y actu como rgano normativo de la
poltica de administracin de los recursos humanos para la Administracin
Pblica centralizada.

En el mismo perodo, se cre la Coordinacin General de Estudios

Administrativos, su creacin obedeci a la necesidad de adecuar la
Administracin Pblica a lo que exiga el desarrollo econmico - no menos el
social, se subray entonces - y a la de establecer un marco general que
coordinara tanto la formulacin como la prctica y evaluacin del programa de
reforma administrativa, con asesora y apoyo para los rganos legislativo y
judicial, gobiernos estatales y municipales Fuente: (Pardo, 1991: 118).

Entre las principales aportaciones de esta Coordinacin General debe

mencionarse la creacin de unidades de recursos humanos en cada uno de los
sectores administrativos, los cuales desde entonces tienen la responsabilidad
de vigilar el desarrollo de la funcin de personal de cada dependencia. A la
Coordinacin General de Estudios Administrativos correspondi vigilar y dar
apoyo a cada una de las unidades de recursos humanos para implantar un
ambicioso programa que se denomin Sistema Global de Administracin y
Desarrollo de Personal del Poder Ejecutivo Federal, integrado por varios
subsistemas que fueron: planeacin y organizacin, empleo, remuneraciones,
relaciones jurdico-laborales, prstamos y servicios, capacitacin y desarrollo,
motivacin, informacin y evaluacin.

La Coordinacin formul y distribuy una gua para la reestructuracin de la

administracin y desarrollo de personal pblico federal, formul documentos de
apoyo denominados lineamientos para el establecimiento de las comisiones
mixtas de capacitacin y de las de higiene y seguridad. Por ultimo, le
correspondi a la Coordinacin conducir la evaluacin y formular las
recomendaciones sobre el resultado de la aplicacin de los programas de
administracin y desarrollo de personal de las dependencias.
Finalmente, en el mismo perodo, en cuanto a documentos elaborados en
materia de recursos humanos, se identifica el denominado Recomendaciones
para la Reestructuracin del Sistema General de Administracin de Personal del
Poder Ejecutivo Federal elaborado por el Comit Tcnico Consultivo de
Unidades de Recursos Humanos (COTECURH) y el de Capacitacin (COTECUC),
en estrecha vinculacin con la Secretara de Programacin y Presupuesto y la
Coordinacin General de Estudios Administrativos. En tal documento, elaborado
en septiembre de 1978, se emitieron una serie de estudios y recomendaciones
con base en los componentes del Sistema Global de Administracin y
Desarrollo de Personal del Poder Ejecutivo Federal. Este documento tanto por
lo que contiene como por lo que propuso, es sumamente importante, ya que
parece ser el antecedente inmediato de la Comisin Intersecretarial de Servicio
Civil de Carrera de 1983; toda vez que adems de haber hecho propuestas
relacionadas con el establecimiento de un servicio civil, as como de la creacin
de una Comisin del Servicio Civil y de un rgano Central del Servicio Civil, se
describi parte de lo que sera un sistema de ingreso con base en mritos [6].
Por ltimo en lo que comprende a este perodo, se promulg en 1979 la Ley de
Responsabilidades de los Funcionarios y Empleados de la Federacin y del
Distrito Federal.

e) Perodo 1982-1988.

En el perodo de 1982-1988 correspondiente al sexenio del presidente Miguel

de la Madrid, la Administracin Pblica Federal reorganiz los instrumentos
orgnicos encargados de implantar las polticas de recursos humanos. Cabe
destacar la presencia y el trabajo de la Unidad de Modernizacin de la
Administracin Pblica Federal y la Direccin General del Servicio Civil
dependientes de la Secretara de Programacin y Presupuesto. La Direccin
General del Servicio Civil que dependa de la Subsecretara de Control
Presupuestal y Contabilidad fue creada como producto de la reestructuracin
de la Direccin General de Administracin de Personal Federal (creada en 1980
adscrita a la Subsecretara de Presupuesto) tambin dependiente de la
Secretara de Programacin y Presupuesto a travs de la expedicin del
Reglamento Interior de la Secretara de Programacin y Presupuesto el 25 de
enero de 1983, publicado en el Diario Oficial de la Federacin.
Uno de los resultados ms importantes de la existencia de esta Direccin
General del Servicio Civil fue la introduccin en forma generalizada y
sistemtica de las tcnicas tradicionales de administracin de personal. En
efecto, este organismo cre en 1983 el Catlogo General de Puestos del
Gobierno Federal, dise la metodologa para el anlisis y la evaluacin de
puestos conocido como manual de evaluacin, formul un catlogo de puestos
por dependencias y dise el tabulador de sueldos del gobierno federal. No
obstante los logros, es importante aclarar que esta Direccin General en un
lapso de dos aos 1983-1985 sufri una serie de cambios, en febrero de 1984
fue sustituida por la Coordinacin General de Modernizacin de la
Administracin Pblica y el 25 de julio de 1985 segn el Reglamento Interior
de la Secretara de Programacin y Presupuesto, desaparece esta Coordinacin
y vuelve a ser creada la Direccin General del Servicio Civil. Para esa ocasin,
la Direccin General del Servicio Civil cont con cinco reas bsicas:
Normatividad y Evaluacin; Organizacin del Gobierno Federal; Anlisis y
Registro de Estructuras Salariales y Ocupacionales; Informtica y
Documentacin; e Integracin y Control.

Las acciones ms sobresalientes en los siguientes aos, se centraron

principalmente en la poltica salarial de los servidores pblicos del Gobierno
Federal, la cual tuvo como principal propsito la de otorgar incrementos
significativos a stos, sobre todo en los puestos inferiores en los que haba
bajos ingresos, adems se actualizaron catlogos de puestos y tabuladores de
cada una de las dependencias lo que trajo como consecuencia que se
actualizara el Catlogo General de Puestos y el Tabulador de Sueldos del
Gobierno Federal. Por ltimo, se destaca la implementacin del Programa
Nacional de Capacitacin y Productividad el cual entre otras cosas, otorgaba
becas de especializacin y posgrado y operaba sistemas de enseanza abierta
en primaria, secundaria y bachillerato para los servidores pblicos.

Con la desaparicin de la Secretara de Programacin y Presupuesto en 1988,

las atribuciones de la Direccin General del Servicio Civil pasaron a formar
parte de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico a travs de la Direccin
General de Normatividad y Desarrollo Administrativo que tena como
competencia la de disear, coordinar, supervisar y evaluar el sistema de
servicio civil de carrera, as como captar, analizar e integrar la informacin
bsica necesaria[7]. Posteriormente, tales atribuciones pasaron a formar parte
de la recin desaparecida Unidad del Servicio Civil adscrita a la misma
Secretara.

En este mismo perodo 1982-1988, tuvo lugar el Plan Nacional de Desarrollo

1983-1988 publicado el 29 de junio de 1983 en el Diario Oficial de la
Federacin, el cual estableci la necesidad de instaurar el servicio civil de
carrera, con los siguientes objetivos: crear las condiciones de carrera
administrativa y garantizar la estabilidad y seguridad en el empleo; promover
mayores grados de responsabilidad, diligencia y eficacia; fomentar la vocacin
de servicio del personal federal mediante una motivacin adecuada, elevando
as la eficiencia y la agilidad as como promover la capacidad permanente del
personal federal.

De dicho plan se deriv el Acuerdo por el que se crea la Comisin

Intersecretarial del Servicio Civil como un instrumento de coordinacin y
asesora del Ejecutivo Federal para la Instauracin del Servicio Civil de Carrera
de la Administracin Pblica Federal de fecha 29 de junio de 1983 en el Diario
Oficial de la Federacin. Entre las funciones ms importantes de esa Comisin
estaban las de promover ante las dependencias y entidades de la
Administracin Pblica Federal la realizacin de los programas especficos del
servicio civil de carrera; la de promover mecanismos de coordinacin entre las
dependencias y entidades para uniformar y sistematizar los mtodos de
administracin y desarrollo de personal, encaminados a instrumentar el
servicio civil de carrera; la de determinar y proponer los elementos que
permitieran la adecuacin e integracin del marco jurdico y administrativo que
requera la instauracin del servicio civil de carrera; y evaluar peridicamente,
los resultados de las acciones orientadas a la instrumentacin del mismo.

Adicionalmente, la Comisin contemplaba una Subcomisin Tcnica

conformada por todos los Oficiales Mayores de todas las dependencias, as
como por tres representantes de la Federacin de Sindicatos de Trabajadores al
Servicio del Estado (FSTSE) para la formulacin de estudios relacionados con la
materia que le encomiende la Comisin. Por ltimo, este Acuerdo contaba
tambin con un Reglamento Interior de la Comisin Intersecretarial del
Servicio Civil (de fecha 19 de junio de 1984 publicado en el Diario Oficial de la
Federacin), en el que se especificaban las funciones e integracin de la
Comisin y la Subcomisin. Finalmente, en el mismo ao en 1983, entr en
vigor la ley Federal de Responsabilidades de los Servidores Pblicos la cual
abrog a la de 1979. En resumen, si se tuviera que hacer un recuento de los
logros alcanzados en el perodo 1964-1988, se puede afirmar que se dieron
grandes avances en la organizacin y en el diseo de polticas, gestin y
tcnicas de personal, ms no as en el diseo e implementacin de una carrera
administrativa.

f) Perodo 1988-1994.

En el gobierno del presidente Carlos Salinas de Gortari, el tema del servicio

civil se reintrodujo en la agenda gubernamental pero en las postrimeras del
sexenio, cuando surgieron presiones en ese sentido por parte de la
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE)
organismo al que se integr Mxico en 1994. El proyecto se integr en el
marco de la llamada Reforma del Estado. Sin embargo, no se hizo a travs de
declaraciones y documentos oficiales en los que se contemplara la intencin de
implantarlo. Se cree que la medida no fue prioritaria en la agenda
gubernamental, sobre todo si se considera que estaban de por medio proyectos
muchos ms ambiciosos como la firma de un Tratado de Libre Comercio o
incluso la incorporacin a la OCDE. La proyeccin de Mxico hacia el exterior
as como la firma de acuerdos y tratados comerciales, eran a todas luces los
proyectos ms importantes del entonces gobierno salinista.

g) Perodo 1994-2000.

En el perodo del presidente Ernesto Zedillo Ponce de Len, el Plan Nacional de

Desarrollo 1995-2000, adopt la figura de servicio profesional de carrera, al
respecto seal lo siguiente:

...La profesionalizacin del servicio pblico permitir dar continuidad a muchos programas de
trabajo. Es necesario avanzar en la conformacin de un servicio profesional de carrera que
garantice que en la transicin por el relevo en la titularidad de los poderes se aprovechar la
experiencia y los conocimientos del personal y que no interrumpir el funcionamiento
administrativo. De igual modo, un servicio profesional de carrera debe facilitar la capacitacin
indispensable para el desarrollo de cada funcin, la adaptacin a los cambios estructurales y
tecnolgicos, y el desenvolvimiento de la iniciativa y creatividad que contribuya a un mejor
servicio a la sociedad. Un servicio profesional de carrera deber establecer, adems un cdigo
claro de tica del servidor pblico y promover esquemas de remuneracin, promocin e
incentivos basados en el mrito y la capacidad profesional. Con base en las importantes
experiencias con que ya cuenta el Gobierno de la Repblica debern determinarse las nuevas
reas de gobierno en las que se avanzar en la carrera civil...

Por su parte, el programa sectorial derivado del Plan Nacional de Desarrollo se

denomin Programa de Modernizacin de la Administracin Pblica 1995-2000
Promap, en su subprograma denominado Dignificacin, Profesionalizacin y
tica del Servidor Pblico plante como uno de sus principales objetivos:

Contar con un servicio profesional de carrera en la Administracin Pblica que garantice la

adecuada seleccin, desarrollo profesional y retiro digno para los servidores pblicos, que

contribuya a que en los relevos en la titularidad de las dependencias y entidades se aproveche la

experiencia y los conocimientos del personal y se d continuidad al funcionamiento

administrativo.

En diciembre de 1996, el Presidente de la Repblica se comprometi a

promover la iniciativa de ley para la creacin del servicio civil el siguiente ao.
El ofrecimiento fue hecho en las instalaciones de la FSTSE, en donde prometi
que su propuesta de ley incluira el punto de vista de los trabajadores de base
de la burocracia. Esta encomienda la desarrollaron de manera conjunta la
Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo, a travs de la Unidad
de Desarrollo Administrativo y la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
mediante la Unidad del Servicio Civil.

Para ello, es conveniente precisar algunos datos, la Unidad de Desarrollo

Administrativo, surgi a partir de la creacin de la Secretara de la Controlara
y Desarrollo Administrativo en diciembre de 1994. El proyecto de Servicio
Profesional de Carrera de esta Unidad se bas en el Promap tanto en los
objetivos como en uno de sus subprogramas antes descrito. Este proyecto tuvo
como principal instrumento al Servicio Profesional de Carrera cuyo objeto fue
la profesionalizacin y capacitacin de los servidores pblicos. No fue inters
de este proyecto, los procesos de reclutamiento, seleccin e ingreso al servicio
pblico, ni la carrera administrativa, que son elementos ms cercanos a un
servicio civil de carrera.

La propuesta de la Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo

(SECODAM) enfatiz en la necesidad de confiar en rganos colegiados la
ejecucin de los programas de profesionalizacin con el propsito de evitar la
discrecionalidad de las decisiones en la puesta en marcha de dichos
programas. Esto a pesar de que en la revisin, tanto de las experiencias
extranjeras como de los programas que apuntan hacia la profesionalizacin de
la funcin pblica en marcha en Mxico, se concluye que el establecimiento de
estos sistemas mediante acuerdos o decretos tienen menos solidez que
aquellos constituidos a travs de leyes, ya que los primeros, al depender de
una sola autoridad y ser ajenos a los procedimientos de promulgacin de las
segundas, dan lugar a que puedan ser modificados con mayor facilidad. No
obstante ello, la propuesta sealaba que en la instauracin de programas
tendentes a incrementar la profesionalizacin de los servidores pblicos,
deberan hacerse tomando en consideracin las particularidades de cada
agencia gubernamental. Se deberan desarrollar los marcos normativos y de
procedimientos que permitieran la congruencia necesaria tanto de los
mecanismos de ingreso, capacitacin, evaluacin del desempeo, ascenso y
promocin, como respecto a los tabuladores, remuneraciones y condiciones de
retiro. De igual manera, se estimaba que la viabilidad de la propuesta estara
condicionada a que su avance tendra que irse dando de manera diferenciada y
gradual, tomando en cuenta la infraestructura administrativa y financiera de
cada dependencia. Una forma de aproximacin gradual, fue ir impulsando la
incorporacin de estos programas en dependencias y entidades que tenan
mayor incidencia en la atencin a la poblacin usuaria de servicios pblicos. Se
parti de la idea, de que la sociedad perciba en la profesionalizacin un
beneficio claro, tangible y en el plazo ms breve, ya que de lo contrario podra
considerarse que el fin fuera que los servidores pblicos obtuvieran provecho
para s mismos (Pardo, 1999: 69).

Sobre las acciones de profesionalizacin, de lo que se tiene conocimiento, la

Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo a travs de sus Centros
de Calidad (CECAL) nicamente profesionalizaron a un cierto nmero de
servidores pblicos sobre todo de niveles medios y altos muy pocos por
cierto - en temas generales como la calidad en el servicio, calidad total,
reingeniera de procesos, planeacin estratgica, etc. y no sobre materias
especializadas que maneja cada una de las dependencias [8]. Lo que puso en
tela de juicio el trabajo de profesionalizacin que se estaba ejerciendo, mxime
cuando la idea central de la profesionalizacin radicaba en otorgarle al servidor
pblico las herramientas y conocimientos sobre la dependencia o entidad en la
que trabajaba.

Por su parte, la Unidad del Servicio Civil, dependiente de la Secretara de

Hacienda y Crdito Pblico, se incorpor a la estructura orgnica a partir del
nuevo Reglamento Interior de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico
publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 11 de septiembre de 1998.
Con respecto al proyecto de servicio civil de carrera, en un primer momento
correspondi a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico elaborar el proyecto
de ley. La Unidad de Servicio Civil (USC) fue la encargada de elaborar la
propuesta.

No obstante ello, por principio se tienen que destacar los esfuerzos de carcter
sectorial de los ltimos aos en materia de profesionalizacin de servidores
pblicos o servicio civil de carrera, o en las cuales, al menos en su
normatividad, ya contempla esta figura jurdica-administrativa; estos esfuerzos
de carcter sectorial son:

Secretara de Relaciones Exteriores (desde 1934).

Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica.
Secretara de Educacin Pblica (carrera magisterial).
Procuradura General de la Repblica.
Procuradura General de Justicia del Distrito Federal.
Comisin Nacional del Agua.
Procuradura Agraria.
Instituto Federal Electoral.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (Sistema de Administracin
Tributaria, en fase de implementacin).

Adems de estas experiencias, habra que agregar al personal que forma parte
del Poder Judicial a travs de sus Consejos de la Judicatura, cuyo ingreso se
realiza por concurso de oposicin. Por otro lado, estn los intentos que se
estn logrando en el Poder Legislativo, as como a las universidades pblicas
que cuentan con profesorado de carrera cuyo procedimiento de ingreso es
tambin por concurso de oposicin.

A la par de estas experiencias sectoriales, es menester mencionar las distintas

iniciativas que han existido para el establecimiento de un servicio civil de
carrera para la Administracin Pblica Federal. Al respecto, existi una
propuesta de la Federacin de Sindicatos de Trabajadores al Servicio del Estado
(FSTSE) denominada Estrategia de Mediano Plazo para la Carrera de Servicio
Civil de 1989. En cuanto a proyectos de iniciativas de Ley que se han creado
en los ltimos aos estn los siguientes: Ley del Servicio Civil de Carrera
(Iniciativa del Partido Accin Nacional, Octubre de 1996), Ley para la
Profesionalizacin y Evaluacin del Desempeo de la Administracin Pblica
Federal Centralizada (iniciativa presentada por Esteban Moctezuma Barragn,
senador con licencia, abril de 1998), la Ley del Servicio Civil Federal (proyecto
de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico de 1996), la iniciativa de Ley
para el Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal
presentada por el senador Carlos Rojas Gutirrez en octubre del 2000, la
iniciativa de Ley Federal del Servicio Pblico Profesional presentada por el
senador Csar Juregui Robles en el mes de abril del 2002 y la iniciativa de Ley
Federal del Servicio Pblico de Carrera presentada por la diputada Magdalena
del Socorro Nez Monreal del Grupo Parlamentario del PRD, tambin en el
2002. Es importante sealar que, de las iniciativas de los senadores Rojas y
Juregui se conform una sola denominada Ley del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal, la cual fue aprobada por el
Congreso de la Unin y publicada el 10 de abril del 2003 en el Diario Oficial de
la Federacin (ms adelante se hace el anlisis de la ley).

En el caso de los congresos locales o Administraciones de los estados de la

Repblica, no se duda que prximamente se anuncien o recuperen ejercicios
de esta ndole y posiblemente algn da los municipios. Se utiliza el trmino de
recuperar ya que estas instancias tambin en su momento cuentan con leyes
que enuncia a esta figura, bastar con mencionar la Ley del Servicio Civil para
el estado de San Luis Potos del 31 de junio de 1923, la Ley del Servicio Civil
del Estado de Nuevo Len del 5 junio de 1948, la Ley de Trabajadores al
Servicio de los Municipios del Estado de Sinaloa del 19 de marzo de 1984, la
Ley para los Servidores Pblicos del Estado de Jalisco y sus Municipios del 22
de marzo de 1984.

Sin embargo, a pesar de los antecedentes antes mencionados, se puede

afirmar que a nivel de los estados de la Repblica solo de manera reciente se
han aprobado cinco leyes que hacer notar la existencia de un servicio
profesional de carrera en sus respectivas administraciones pblicas, tales leyes
son: la ley del Servicio Pblico de Carrera del Gobierno del Distrito Federal
publicada el 13 junio del 2000, La ley del estado de Veracruz de Ignacio de la
Llave fue publicada el viernes 10 de octubre del 2003, La ley del Servicio
Pblico de Carrera del Estado de Quintana Roo se public el 6 de febrero del
2002; La Ley del Servicio Civil de Carrera para el Estado de Aguascalientes, se
expidi el 12 de enero del 2002 y la Ley del Servicio Profesional de Carrera del
Estado y Municipios de Zacatecas, se public el 12 de junio del 2003.

h) Perodo 2001-2006.

Con respecto al gobierno actual del presidente Vicente Fox Quesada, quien
tom posesin del cargo el primero de diciembre del 2000, el Plan Nacional de
Desarrollo 2001-2006 en su apartado denominado Buen Gobierno seala lo
siguiente en sus principales lneas:

A fin de que esta administracin cumpla con su responsabilidad histrica de dar respuesta a las
grandes demandas y expectativas de la sociedad, requerimos acciones capaces de transformar

radicalmente los esquemas tradicionales de gestin... El gobierno que necesitamos construir es

uno de calidad total, que ponga en el centro del quehacer gubernamental la satisfaccin de las

necesidades y expectativas de la sociedad...Requerimos de un gobierno inteligente, capaz de

utilizar los ms avanzados sistemas administrativos y tecnolgicos para evitar el dispendio de

recursos y promover la eficacia de su funcin en todos los rdenes. Dispuesto a aprender de las

experiencias de xito registradas en otras partes del mundo para adecuarlas al contexto

nacional, con la firme conviccin de que siempre es posible mejorar... Requerimos de un

gobierno gil y flexible, capaz de captar oportunidades, atender los problemas y adecuarse a las

circunstancias rpida y eficazmente. Frente al paradigma de un gobierno operativo, orientado a

administrar normas y procesos, prevalezca el de un gobierno estratgico, orientado a

administrar resultados. Requerimos que los procesos burocrticos que inhiben el desarrollo de
los actores generadores de riqueza se rediseen con un enfoque de calidad para atender las

necesidades del ciudadano. La rigidez tiene que ser sustituida por flexibilidad, la cual nos

permitir derribar las barreras existentes para la innovacin y creatividad, impuestas por la

excesiva normatividad y sobreregulacin existentes. Requerimos de un gobierno descentralizado,

que en sus relaciones con los estados y municipios propicie no slo una simple desconcentracin

de funciones, sino un nuevo pacto federal, que deje en claro que la nacin es ms que la suma

de sus partes... En suma, requerimos un gobierno de clase mundial, un gobierno innovador y de

calidad total. Para lograrlo, trabajaremos en dos vertientes contenidas en el modelo de

innovacin y calidad que se ha adoptado. Por un lado, la innovacin que permita concebir nuevas

formas de hacer las cosas, y por el otro, la calidad total que permita mejorar y optimizar lo que
se ha estado haciendo bien y ha demostrado que genera valor agregado a la sociedad .

De este plan bsicamente se desprenden dos documentos que representan y

sobre los que gira la propuesta modernizadora de la Administracin Pblica
Federal. Uno de ellos, es el Programa Nacional de Combate a la Corrupcin y
Fomento a la Transparencia y el Desarrollo Administrativo 2001-2006 PNCTDA
cuya responsabilidad de ejecucin la tiene la Secretara de la Contralora y
Desarrollo Administrativo Secodam (ahora Secretara de la Funcin Pblica), y
la Agenda de Buen Gobierno.

Sobre el primer documento que es el PNCTDA, tiene cinco objetivos con sus
respectivas lneas estratgicas:

Programa Nacional de Combate a la Corrupcin y Fomento a la

Transparencia y el Desarrollo Administrativo 2001-2006.

OBJETIVOS LNEAS ESTRATGICAS

1.- Prevenir y abatir prcticas de corrupcin e 1.1 Establecer el marco jurdico, institucional y

impunidad e impulsar la mejora de la calidad en operativo que permita la debida actuacin de la

la gestin pblica. El enfoque preventivo en el Secretara.

combate a la corrupcin se estima fundamental para

lograr el xito, lo que trasforma de raz las 1.2 Mejora de los procesos y servicios pblicos en la

estrategias anteriores ms dirigidas a la correccin y Administracin Pblica Federal.

el castigo. Adems se busca impulsar el desarrollo

administrativo y de los servidores pblicos para que 1.3 Desarrollar los recursos humanos de la APF.
puedan actuar con estructuras, sistemas y procesos

de calidad en un entorno de tica pblica.

2.- Controlar y detectar prcticas de corrupcin. 2.1 Implantar controles en la Administracin Pblica

Centra la atencin en el anlisis y la mejora de los Federal.

controles internos en las instituciones, de manera

principal en aquellos relacionados con sus aspectos 2.2 Investigar e integrar informacin bsica sobre la

sustantivos y en los crticos. Este esfuerzo se actuacin de las instituciones para fundamentar
acciones que mejoren su desempeo.
acompaar de los trabajos de vigilancia, evaluacin

y auditora focalizados en el fortalecimiento de los

mecanismos de control.

3.- Sancionar las prcticas de corrupcin e 3.1 Aplicar las sanciones que corresponda a

impunidad. Premisa de la accin pblica en la conductas indebidas.

aplicacin objetiva y sin distincin de la Ley para

castigar conductas y hechos ilcitos, a partir de

trabajos serios y sistemticos de investigacin, pero

con pleno respecto de los derechos de los servidores

pblicos y de los particulares.

4.- Dar transparencia a la gestin pblica y 4.1 Dar calidad y transparencia a la gestin pblica.

lograr la participacin de la sociedad. Se

pretende que el desempeo de las dependencias y 4.2 Generar acuerdos con la sociedad.

entidades en su operacin, la aplicacin de recursos y

los resultados que se esperan de ellas sean conocidos 4.3 Crear una nueva cultura social de combate a la

y de fcil comprensin para la sociedad. Por lo tanto, corrupcin.

condicin indispensable de la funcin pblica, lo es el

abrir los espacios que faciliten el involucramiento

organizado de la poblacin del conocimiento y

evaluacin de sus tareas.

5.- Administrar con pertinencia y calidad el 5.1 Administrar con pertinencia y calidad los bienes

patrimonio inmobiliario federal. Este objetivo se inmuebles de la APF.

dirige a conocer, mantener y aprovechar de manera

adecuada el patrimonio inmobiliario de la Federacin.

Elaboracin Propia.

Si bien todos los objetivos y lneas de accin son de carcter transversal,

evidentemente el objetivo relacionado con la Prevencin y abatimiento de
prcticas de corrupcin e impunidad e impulsar la mejora en la calidad
en la gestin pblica, en el que se encuentra la lnea estratgica
del 1.3 Desarrollar los Recursos Humanos de la Administracin Pblica
Federal. Por principio, el PNCTDA seala en su parte tipo diagnstico de la
Administracin Pblica Federal, la existencia de polticas de desarrollo de
recursos humanos limitadas por la carencia de un sistema de carrera que
facilite su profesionalizacin, que contribuya de manera significativa a mejorar
las competencias laborales y que, en consecuencia apoye, premie, y motive el
desempeo de los servidores pblicos. Por lo que corresponde a la relacin con
las organizaciones sindicales, se reconoce que no se han conseguido relaciones
permanentes y amplios espacios de entendimiento y colaboracin a fin de
mejorar e innovar procesos en la Administracin Pblica Federal y en crear las
condiciones ms favorables para el desarrollo laboral del trabajador en el
sector pblico.

Para ello, esta lnea estratgica contempla dos vertientes principales: en la

primera se busca impulsar el cambio hacia un gobierno de calidad, a travs de
la formacin de servidores pblicos que impriman en su gestin un enfoque de
innovacin, calidad y compromiso en un marco de valores ticos. La segunda
vertiente comprende la creacin de condiciones de trabajo y oportunidades
para el servidor pblico que privilegien su buen desempeo, el reconocimiento
de ste para su promocin a mayores responsabilidades y que otorguen
confianza, adecuada remuneracin y certidumbre a su vida laboral, a partir de
la evaluacin continua de su quehacer. Se afirma, que el establecimiento
gradual de un servicio profesional de carrera en la Administracin Pblica
Federal ser un pivote de principal importancia para impulsar la mejora integral
del servidor pblico y la prestacin de servicios de alta calidad por instituciones
competitivas.

A la vez, para la realizacin tanto del objetivo como de la lnea estratgica

de Desarrollo de Recursos Humanos de la Administracin Pblica
Federal se contempla la realizacin de acciones y proyectos concretos, para
ello la lnea estratgica contiene cuatro lneas de accin: 1.3.1 Estudio de
sueldos y salarios de las reas crticas de la Administracin Pblica
Federal; 1.3.2 Formacin y capacitacin de servidores pblicos; 1.3.3
Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal y
1.3.4. Induccin y adopcin voluntaria del Cdigo de tica de los
servidores pblicos.
Lnea estratgica del PNCTDA Desarrollo de Recursos Humanos de la
Administracin Pblica Federal.
1.3.1 Estudio de sueldos y salarios de las reas criticas de la

Administracin Pblica Federal.

En esta lnea de accin se pretende hacer un estudio e identificacin de los

puestos ms vulnerables a la corrupcin, para que adems de proponer para

ellos a personas honestas y debidamente capacitadas, se establezcan sueldos

y salarios ms adecuados. Entre las metas est la de establecer capacitacin

al personal en reas vulnerables a la corrupcin e impulsar la operacin de

sistemas de premios, estmulos y recompensas que permitan motivar la

honestidad de los servidores.

1.3.2 Formacin y capacitacin de servidores pblicos.

1.3 DESARROLLAR

LOS RECURSOS Su objetivo es formar y capacitar a los servidores pblicos en materia de

HUMANOS mejora de procesos y administracin de proyectos, en las dependencias y

DE LA entidades de la Administracin Pblica Federal con procesos y servicios

ADMINISTRACION pblicos de alto impacto, que incidan en beneficios directos en la sociedad.

PUBLICA FEDERAL Como principal meta est la de promover la capacitacin en tcnicas y

herramientas de clase mundial para la mejora de procesos y servicios que

contribuyan a disminuir la corrupcin. Para ello, se contemplan actividades de

investigacin sobre lo que estn haciendo otros pases en la mejora de sus

procesos y servicios; establecimiento de convenios con instituciones de

educacin superior o contratacin de empresas especializadas de capacitacin.

1.3.3 Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica

Federal.

El propsito de este proyecto es coadyuvar en la bsqueda de los mecanismos

necesarios para asegurar que las funciones pblicas se desarrollen por los

servidores pblicos de mando ms capacitados y con mejores habilidades,

aptitudes y experiencia para que las personas que lleguen a los cargos

pblicos cumpliendo con esos requisitos, tengan estabilidad en sus empleos y

permanezcan en ellos ms all de cambios en los niveles directivos de las

instituciones y de cambios de gobierno. Entre las principales metas estn las

 de contribuir al diseo de los mecanismos necesarios para profesionalizar a los

servidores pblicos y en la simplificacin y enriquecimiento de la normatividad

que permita profesionalizar a los servidores pblicos. Finalmente, entre las

principales actividades concretas por desarrollar estn la investigacin de las

mejores prcticas de los mecanismos vigentes en Mxico y en el mundo; el

diseo de los mecanismos necesarios para profesionalizar a los servidores

pblicos.

Es menester comentar que esta lnea de accin de la Secretara de la

Contralora y Desarrollo Administrativo (ahora Secretara de la Funcin

Pblica) ser desarrollada en conjunto con la Secretara de Hacienda y Crdito

Pblico, esto por las atribuciones que tiene cada una en la materia otorgadas

por sus respectivos reglamentos interiores, y a ellas se une la recin creada

Oficina de la Presidencia para la Innovacin Gubernamental. Finalmente,

como parte de esta lnea estratgica est la creacin de la Ley del Servicio

Civil de Carrera.

1.3.4 Induccin y adopcin voluntaria del Cdigo de tica de los

servidores pblicos.

Este proyecto tiene como objetivo difundir y promover la prctica voluntaria

de todos los servidores pblicos de la Administracin Pblica Federal de un

conjunto de valores ticos y de un catlogo de conductas deseables en el

desempeo de las funciones pblicas bajo su responsabilidad. Entre las

principales metas estn las de contar con un Cdigo de tica del Gobierno

Federal y que sea elaborado, conocido y comprendido por todos los servidores

pblicos en su totalidad y apoyar al 100% a las dependencias y entidades de

la Administracin Pblica Federal en la preparacin de sus servidores pblicos

en materia de tica profesional y personal.

Elaboracin propia.

Cinco de los avances ms importantes que ya se han dado en el marco de este

programa, es la promulgacin de la Ley Federal de Responsabilidades
Administrativas de los Servidores Pblicos publicada en el Diario Oficial de la
Federacin el 13 de marzo del 2002 que, abroga a la anterior ley de
responsabilidades de 1982, la promulgacin de la Ley Federal de Transparencia
y Acceso a la Informacin Pblica Gubernamental publicada en el Diario Oficial
de la Federal el 11 de junio del 2002, el Oficio-Circular por el que se da a
conocer el Cdigo de tica de los Servidores Pblicos de la Administracin
Pblica Federal publicado el 31 de julio de 2002 en el Diario Oficial de la
Federacin y la Ley Federal de Responsabilidad Patrimonial del Estado
publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 31 de diciembre del 2004. Y
nuevamente cabe mencionar la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la
Administracin Pblica Federal publicada el 10 de abril del 2003 en el Diario
Oficial de la Federacin.

Cabe sealar que, en noviembre del 2002 en el marco del 2 Foro de

Innovacin y Calidad en la Administracin Pblica se present lo que se conoce
como Agenda Presidencial de Buen Gobierno para la realizacin de seis
grandes estrategias de utilidad comn para toda la Administracin Pblica
Federal que son las siguientes:

1.-Gobierno que cueste menos. Reducir el gasto que no agrega valor para
ofrecer mayores beneficios a la sociedad.

2.- Gobierno de calidad. Satisfacer o superar las expectativas de los

ciudadanos en los servicios que se les brindan.

3.- Gobierno profesional. Atraer, retener y motivar a las mejores mujeres y

los mejores hombres en el servicio pblico, garantizando que la Administracin
Pblica transite sexenalmente con el mnimo trastorno y la mxima eficacia, y
asegurando que, siendo polticamente neutra, se convierta en un factor
estratgico del pas.

4.- Gobierno digital. Posibilitar que, desde la comodidad de su casa u oficina,

los ciudadanos obtengan informacin del gobierno y tengan acceso a los
servicios que ste ofrece.

5.- Gobierno con mejora regulatoria. Garantizar que la ciudadana y los

servidores pblicos efecten trmites con facilidad, seguridad y rapidez.

6.- Gobierno honesto y transparente. Recuperar la confianza de la sociedad

en su gobierno.

Por ltimo, es importante mencionar que, con la publicacin de la Ley del

Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal, se ha
creado la Secretara de la Funcin Pblica en sustitucin de la Secretara de la
Contralora y Desarrollo Administrativo, y en el seno de la propia secretara, se
ha creado la Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la
Administracin Pblica Federal que recoge tanto las atribuciones que tena la
Unidad del Servicio Civil de Carrera como las contenidas en la Unidad de
Desarrollo Administrativo posteriormente convertida en Subsecretara de
Desarrollo y Simplificacin Administrativa[9].

3.- Ley y reglamento del servicio profesional de carrera en la

Administracin Pblica Federal.

El fenmeno de la alternancia poltica y de la consolidacin democrtica nos

lleva irremediablemente a la construccin de burocracias profesionalizadas
que, signifique entre otras cosas, el cambio en los gobiernos ms no as en las
administraciones. Que tenga como nico fin, la certidumbre jurdica, la
continuidad en las polticas, programas y en la prestacin de servicios pblicos
y en la eficacia gubernamental.

En el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2001- 2006 y la Agenda de Buen

Gobierno del actual gobierno del Presidente Vicente Fox, sin lugar a dudas, una
de las iniciativas ms importantes es el impulso de un gobierno profesional a
travs de la Ley del Servicio Profesional de Carrera para la Administracin
Pblica Federal. La importancia de esta ley consiste en que se trata de un
esfuerzo indito a nivel federal y que se aade a otros esfuerzos previos de
profesionalizacin en algunos rganos sectoriales y con lo que estn haciendo
algunas entidades federativas en esta materia. De modo que, este esfuerzo a
nivel federal est contribuyendo al fortalecimiento de un fenmeno nacional de
la profesionalizacin del cual se espera siga creciendo tanto en otros rdenes
de gobierno como en los otros Poderes de la Unin.

Esta ley tiene la virtud de ser producto de la pluralidad y el consenso entre las
distintas fuerzas polticas del pas. Por principio, recordemos que esta ley naci
como resultado de las iniciativas de distintos partidos. En primer trmino, por
la iniciativa de Ley para el Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal presentada por el Senador Carlos Rojas Gutirrez en octubre
del 2000 y en segundo lugar, por la iniciativa de Ley Federal del Servicio
Pblico Profesional presentada por el Senador Csar Juregui Robles en el mes
de abril del 2002. As como la iniciativa de Ley Federal del Servicio Pblico de
Carrera presentada por la Diputada Magdalena del Socorro Nez Monreal del
Grupo Parlamentario del PRD, tambin en octubre del 2002.

Dicha iniciativa fue aprobada por los diferentes partidos en dos perodos
distintos, el 24 de octubre del 2002 por la Cmara de Senadores, con 93 votos
a favor, 0 en contra o 0 abstenciones, y el 25 de marzo del 2003 por la Cmara
de Diputados con 374 votos a favor, 0 en contra y 6 abstenciones. Como el
dictamen de ley sufri modificaciones, fue devuelta a la Cmara de Senadores
ya que la Cmara de Diputados realiz tres modificaciones a la minuta del
Senado relativas a la participacin de la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico en los aspectos presupuestarios de la aprobacin de estructuras
orgnicas; el perodo de transicin para que los servidores pblicos sean
considerados como de carrera, y la promocin de polticas de gobierno
electrnico por parte de la Secretara de la Funcin Pblica modificaciones
que fueron aprobadas por el Senado de la Repblica el 3 de abril de 2003
con 96 votos a favor, 0 en contra y 0 abstenciones[j6] . El decreto lo firm el
Presidente de la Repblica el 9 de abril, siendo publicada la ley del Servicio
Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal en el Diario Oficial
de la Federacin el 10 de abril del 2003[j7] .

Dicho decreto adems de la expedicin de la ley, reform a la Ley Orgnica de

la Administracin Publica Federal, la Ley de Planeacin y la Ley de Presupuesto,
Contabilidad y Gasto Pblico Federal. Con lo que se dio origen entre otras
cosas, a la Secretara de la Funcin Pblica en sustitucin de la Secretara de la
Contralora y Desarrollo Administrativo.

La Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal

tiene como espritu y objeto primordial garantizar la igualdad de oportunidades
en el acceso a la funcin pblica con base en el mrito para impulsar el
desarrollo de la funcin pblica en beneficio de la sociedad. A partir de atraer,
retener, motivar y formar a las mejores mujeres y hombres en el servicio
pblico, garantizando que la Administracin Pblica transite en los distintos
cambios de gobierno con el mnimo trastorno y la mxima eficacia, asegurando
que siendo polticamente neutra, sea un factor estratgico de la competitividad
del pas.
Se considera que la riqueza ms escasa y difcil de crear de una sociedad es su
talento de alto desempeo. Por lo tanto, el reto es conseguir a las mejores
mujeres y hombres por el efecto multiplicador del impacto de los resultados.
De modo, que el sistema del Servicio Profesional de Carrera tiene como visin
detectar a ese talento, seleccionarlo, retenerlo y motivarlo con el fin de
generar resultados crecientes y que sean perceptibles para la sociedad.

La Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal

est dirigida a los servidores pblicos que ocupan los puestos siguientes:
Director General, Director General Adjunto, Director de rea, Subdirector de
rea, Jefe de Departamento y Enlace. El mbito de aplicacin de la Ley es la
Administracin Pblica Federal Centralizada, que comprende a las Secretaras
de Estado y los rganos Desconcentrados que las integran dependientes de las
mismas. El servicio est dirigido a 61,898 servidores pblicos de un universo
de 649,187 servidores pblicos de la Administracin Pblica Federal
Centralizada.

En cuanto a quienes excluye la ley, el sistema no comprende al personal que

preste sus servicios en la Presidencia de la Repblica, los rangos de Secretarios
de Despacho, Jefes de Departamento Administrativo, Subsecretarios, Oficiales
Mayores, Jefe o Titular de Unidad y cargos homlogos; los miembros de las
Fuerzas Armadas, del sistema de Seguridad Pblica y Seguridad Nacional, del
Servicio Exterior Mexicano y asimilado a ste; personal docente de los modelos
de educacin preescolar, bsica, media superior y superior; de las ramas
mdica, paramdica y grupos afines, los gabinetes de apoyo, as como aquellos
que estn asimilados a un sistema legal de servicio civil de carrera; y los que
presten sus servicios mediante contrato, sujetos al pago de honorarios en las
dependencias. Ni tampoco al personal sindicalizado. No obstante ello, sus
agremiados no estn excluidos de participar en los concursos de los puestos
vacantes, slo y cuando cumplan con los requisitos de aqullos.

El sistema del Servicio Profesional de Carrera se encuentra organizado en siete

subsistemas que son los siguientes:
 Subsistema de Planeacin de Recursos Humanos. Determinar en
coordinacin con las dependencias, las necesidades cuantitativas y
cualitativas de personal que requiera la Administracin Pblica para el
eficiente ejercicio de sus funciones;
Subsistema de Ingreso. Regular los procesos de reclutamiento y
seleccin de candidatos, as como los requisitos necesarios para que los
aspirantes se incorporen al sistema;
Subsistema de Desarrollo Profesional. Contendr los procedimientos
para la determinacin de planes individualizados de carrera de los
servidores pblicos, a efecto de identificar claramente las posibles
trayectorias de desarrollo, permitindoles ocupar cargos de igual o
mayor nivel jerrquico y sueldo, previo cumplimiento de los requisitos
establecidos; as como, los requisitos y las reglas a cubrir por parte de
los servidores pblicos pertenecientes al sistema;
Subsistema de Capacitacin y Certificacin de
Capacidades. Establecer los modelos de profesionalizacin para los
servidores pblicos, que les permitan adquirir: a) Los conocimientos
bsicos acerca de la dependencia en que labora y la Administracin
Pblica Federal en su conjunto; b) La especializacin, actualizacin y
educacin formal en el cargo desempeado; c) Las aptitudes y actitudes
necesarias para ocupar otros cargos de igual o mayor responsabilidad;
d) La posibilidad de superarse institucional, profesional y personalmente
dentro de la dependencia, y e) Las habilidades necesarias para certificar
las capacidades profesionales adquiridas;
Subsistema de Evaluacin del Desempeo. Su propsito es
establecer los mecanismos de medicin y valoracin del desempeo y la
productividad de los servidores pblicos de carrera, que sern a su vez
los parmetros para obtener ascensos, promociones, premios y
estmulos, as como garantizar la estabilidad laboral;
Subsistema de Separacin. Se encarga de atender los casos y
supuestos mediante los cuales un servidor pblico deja de formar parte
del sistema o se suspenden temporalmente sus derechos; y
Subsistema de Control y Evaluacin. Su objetivo es disear y operar
los procedimientos y medios que permitan efectuar la vigilancia y en su
caso, correccin de la operacin del sistema.
Cabe sealar que, el Servicio Profesional de Carrera est diseado para operar
de manera descentralizada, a partir de la configuracin de Comits Tcnicos
Profesionalizacin y Seleccin instalados en cada una de las dependencias y
rganos desconcentrados de las Administracin Pblica Federal Centralizada.
Aunque para el proceso de recepcin de solicitudes y de revisin curricular se
opt por una herramienta nica que es trabajaEn, que tiene el propsito de
unificar criterios y disminuir costos en la operacin. Durante el 2003, 2004 se
constituyeron 84 Comits Tcnicos de Profesionalizacin y Seleccin instalados
en los plazos legales establecidos y en funcionamiento.

Institucin

SECRETARA DE GOBERNACIN
Archivo General de la Nacin
Instituto Nacional de Estudios Histricos de la Revolucin Mexicana
Instituto Nacional de Migracin
Centro Nacional de Prevencin de Desastres
Secretara General del Consejo Nacional de Poblacin
Coordinacin General de la Comisin Mexicana de Ayuda a Refugiados
Centro de Produccin de Programas Informativos y Especiales
Secretara Tcnica de la Comisin Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas
Instituto para el Federalismo y el Desarrollo Municipal
Secretara Tcnica de la Comisin para Asuntos de la Frontera Norte
SECRETARIA DE RELACIONES EXTERIORES
Seccin Mexicana de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas Mxico-Estados Unidos
Seccin Mexicana de la Comisin Internacional de Lmites y Aguas Mxico- Guatemala-Belice
Instituto Matas Romero de Estudios Diplomticos
Instituto de los Mexicanos en el Exterior
SECRETARIA DE HACIENDA Y CRDITO PUBLICO
Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro
Comisin Nacional Bancaria y de Valores
Comisin Nacional de Seguros y Fianzas
Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica
SECRETARA DE AGRICULTURA, GANADERA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIN
Apoyos y Servicios a la Comercializacin Agropecuaria
Colegio Superior Agropecuario del Estado de Guerrero
Servicio Nacional de Inspeccin y Certificacin de Semillas
Instituto Nacional de la Pesca
Servicio Nacional de Sanidad, Inocuidad y Calidad Agroalimentaria
Comisin Nacional de Acuacultura y Pesca
Servicio de Informacin y Estadstica Agroalimentaria y Pesquera
SECRETARA DE COMUNICACIONES Y TRANSPORTES
Instituto Mexicano del Transporte
Servicios a la Navegacin en el Espacio Areo Mexicano
Comisin Federal de Telecomunicaciones
SECRETARA DE ECONOMA
Comisin Federal de Competencia
Comisin Federal de Mejora Regulatoria
Coordinacin General del Programa Nacional de Apoyo para las Empresas de Solidaridad FONAES
SECRETARA DE EDUCACIN PBLICA
Instituto Nacional de Antropologa e Historia
Consejo Nacional para la Cultura y las Artes
Instituto Nacional de Bellas Artes y Literatura
Radio Educacin
Universidad Pedaggica Nacional
Instituto Politcnico Nacional
Instituto Nacional del Derecho de Autor
SECRETARA DE SALUD
Administracin del Patrimonio de la Beneficiencia Pblica
Centro Nacional de la Transfusin Sangunea
Centro Nacional para la Prevencin y Control del VIH/SIDA
Hospital Jurez de Mxico
Comisin Nacional de Arbitraje Mdico
Centro Nacional de Vigilancia Epidemiolgica
Centro Nacional de Rehabilitacin
Centro Nacional de Transplantes
Centro de Salud Mental (CA) Servicios de Atencin Psiquitrica (JAF)
Centro Nacional para la Salud de la Infancia y Adolescencia
Comisin Federal para la Proteccin contra Riesgos Sanitarios
Centro Nacional de Excelencia Tecnolgica en Salud (JAF)
Comisin Nacional de Proteccin Social en Salud (JAF)
Centro Nacional de Equidad de Gnero y Salud Reproductiva (JAF)
SECRETARA DE MARINA
SECRETARA DEL TRABAJO Y PREVISIN SOCIAL
Procuradura Federal de la Defensa del Trabajo
SECRETARA DE SEGURIDAD PBLICA
SECRETARA DE LA REFORMA AGRARIA
Registro Agrario Nacional
SECRETARA DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES
Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente
Instituto Nacional de Ecologa
Comisin Nacional del Agua
Comisin Nacional de reas Naturales Protegidas
SECRETARIA DE ENERGA
Comisin Nacional de Seguridad Nuclear y Salvaguardas
 Comisin Nacional para el Ahorro de Energa
Comisin Reguladora de Energa
SECRETARA DE DESARROLLO SOCIAL
Instituto Nacional de Desarrollo Social

Coordinacin Nacional del Programa de Desarrollo Humano Oportunidades (JAF)

Comisin Nacional de Fomento a la Vivienda CONAFOVI
SECRETARA DE TURISMO
Centro de Estudios Superiores de Turismo
SECRETARIA DE LA FUNCIN PUBLICA
Comisin de Avalos de Bienes Nacionales
CONSEJERA JURDICA

Cabe sealar que este esquema descentralizado no ha resultado del todo fcil.
La idea que se ha adoptado ha sido del todo fcil.

Adicionalmente a la expedicin de la ley, cabe resaltar la publicacin de su

reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal el pasado 2 de abril del 2004, en el Diario Oficial de la
Federacin. El valor agregado del reglamento a diferencia de la ley, es que
representa la puesta en marcha del Servicio Profesional de Carrera. Es decir, a
partir de la publicacin de este ordenamiento, ninguna persona -salvo los
casos de libre designacin y dems casos que prev la ley - podr ingresar a la
Administracin Pblica de los puestos de Enlace a Director General, sino es
mediante su participacin en un concurso por convocatoria pblica y abierta, y
en la que los interesados que cubran los requisitos presentarn adems de su
currculo que ser sometido a una revisin curricular, una serie de pruebas
relacionadas con sus capacidades as como una entrevista para ocupar el
puesto vacante.

Indiscutiblemente, esta forma de ingresar al servicio pblico a travs de un

concurso mediante un procedimiento determinado por el mrito y la igualdad
de oportunidades, ha venido a representar todo un nuevo esquema en la
gestin de personal en la manera de reclutar y seleccionar a su personal. Lo
que definitivamente rompe con el esquema tradicional caracterizado por la
discrecionalidad y por la ausencia de procedimientos objetivos para la
realizacin de tales actividades.

El reglamento en comento, mantiene un esquema de exposicin similar al de la

ley, siendo los siete subsistemas del servicio profesional la columna vertebral
delordenamiento[j8] . En cuanto a los rganos que intervienen en la direccin y
organizacin del servicio profesional de carrera, como lo son los propios
Comits Tcnicos de Profesionalizacin y Seleccin, el Consejo Consultivo, es
importante mencionar que en el reglamento ya se menciona a la Secretara de
la Funcin Pblica, particularmente a la Unidad del Servicio Profesional y
Recursos Humanos, as como a las Direcciones Generales de Recursos
Humanos de las dependencias como instancias en las que recaer gran parte
del peso del funcionamiento del sistema.

De igual modo, en el reglamento no se encontrarn todas las disposiciones a

detalle para el funcionamiento de cada uno de los subsistemas que conforman
el Servicio Profesional de Carrera, lo que ha obligado a hacer uso de normas
denominadas de tercer nivel. Para ello, el reglamento en su artculo 15
contempla la expedicin por parte de la Secretara de la Funcin Pblica de las
siguientes normas administrativas que se enuncian a continuacin:

Norma para regular la compatibilidad para el desempeo de dos o ms

cargos, empleos o comisiones con cargo al Presupuesto de Egresos de la
Federacin;
 Lineamientos generales para la aprobacin y registro de estructuras
orgnicas, ocupacionales y de personal de enlace;
Norma para la descripcin, elaboracin de perfiles, valuacin y registro
de puestos en el Catlogo;
Lineamientos generales para determinar los planes de carrera
individuales, los puestos clave, el Sistema de Puntuacin, as como la
posible rotacin peridica de los servidores pblicos de carrera;
Lineamientos para la celebracin de Convenios de Intercambio;
Normas y guas para la capacitacin de los servidores pblicos de
carrera;
Lineamientos y guas para la descripcin, evaluacin y certificacin de
capacidades de los servidores pblicos de carrera;
Lineamientos para la evaluacin del desempeo de los servidores
pblicos y el otorgamiento de reconocimientos, incentivos y estmulos;
Lineamientos y gua para registrar la informacin de los servidores
pblicos de carrera.

Esto no significa que las normas antes descritas vayan a ser las nicas; se
tienen previstas otras ms en los diferentes temas que se tocan con relacin al
sistema del Servicio Profesional de Carrera. De manera que, si partimos de
visualizar al servicio profesional de carrera como una escalera, en la que
ciertos procedimientos en la fase de implantacin se convierten en ms
prioritarios que otros, algunas de las normas y lineamientos resultarn ser ms
urgentes que otras en cuanto a su expedicin. Sin ellas, difcilmente se
iniciarn los trabajos para la completa implementacin.

3.1 Obligaciones prescritas por la Ley y el Reglamento.

La Ley y el Reglamento del Servicio Profesional de Carrera prescribieron una

serie de obligaciones para poder hacer funcionar el servicio profesional de
carrera y estos son los siguientes:

Cambiar la denominacin de la Secretara de la Contralora y Desarrollo

Administrativo por la Secretara de la Funcin Pblica.
Transferir atribuciones, funciones y recursos de la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico a la Secretara de la Funcin Pblica.
 Crear la Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la
Secretara de la Funcin Pblica.
Expedir el Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica.
Instalar a los Comits Tcnicos de Profesionalizacin y Seleccin de las
dependencias y rganos desconcentrados.
Constituir el Consejo Consultivo del Servicio Profesional de Carrera.
Disear y organizar el Registro nico del Servicio Pblico Profesional.
Identificar y definir las capacidades de visin del servicio pblico (bien
comn, integridad, transparencia, rendicin de cuentas) y gerenciales
(liderazgo, visin estratgica, negociacin, orientacin a resultados,
trabajo en equipo).
Expedir las normas de tercer nivel para el funcionamiento de los
subsistemas del servicio profesional de carrera, llmese guas y
lineamientos para el ingreso, libre designacin, gabinetes de apoyo,
evaluacin del desempeo, certificacin de capacidades, etc.
Expedir el Programa del Servicio Profesional para el perodo 2004-2006
y el Programa Operativo Anual para cada perodo.
Conformar el Catlogo de Puestos de la Administracin Pblica Federal
Centralizada.
Dar inicio a los trabajos de @Campus Mxico como sistema de
capacitacin en lnea, no slo para los servidores pblicos pertenecientes
al servicio profesional de carrera sino para todos aquellos que forman
parte de la Administracin Pblica Federal.

4.- Problemtica encontrada.

4.1 Diagnstico de la Administracin Pblica Federal 2004.

El pasado mes de mayo del 2004, se present el diagnstico titulado Marco

para la gestin de estructuras organizacionales de las dependencias y rganos
desconcentrados y la remuneracin de los servidores pblicos. Dicho
documento fue presentado al Congreso de la Unin por las Secretaras de
Hacienda y Crdito Pblico y la Secretara de la Funcin Pblica. Con base en el
mandato sealado en Artculo 30 Fraccin XVI de la Ley del Presupuesto de
Egresos de la Federacin para el 2004.

La investigacin realizada estuvo fundamentada en cuatro componentes

bsicos:

1.- Alineamiento estratgico y operativo.

2.- funcionalidad.
3.- Control fsico y presupuestal.
4.- Funcionalidad.

Esto fueron algunos de los principales hallazgos.

1) Los principales hallazgos del 2)- Los principales hallazgos del

componente de alineamiento estratgico componente de funcionalidad se resumen
y operativo pueden consolidarse en seis temas principales:
bsicamente en ocho puntos.
Estructuras verticales con tramo de
La estructura es utilizada como un fin control amplio en el primer nivel y
y no como un medio para alcanzar reducido en el resto de los niveles.
resultados. No hay una organizacin
Distancia reducida entre jefe y
eficiente de acuerdo con las
subordinado.
necesidades de la Dependencia u
rgano Desconcentrado. Excesivos niveles jerrquicos.
Los resultados individuales de cada Estructuras organizacionales
puesto no empatan con la estrategia a desbalanceadas.
seguir. No existe congruencia global y
no se conoce el impacto de las Mala proporcin de reas sustantivas
actividades. versus reas adjetivas

Diferencias notables en estrategias y Exceso de carga de trabajo en un solo

responsabilidades provocando puesto mientras otros son sumamente
duplicidad funcional. holgados

Existe un desconocimiento de la Realizacin de cambios en las

estrategia a seguir. estructuras en forma aislada y no en
forma integral.
Falta de difusin de informacin al
interior de la Dependencia u rgano Existen responsabilidades que no se
Desconcentrado. estn cumpliendo o nicamente se
realizan en su nivel mnimo.
Falta de un plan de accin claro y
detallado. No se sabe cmo llegar al
objetivo.
Objetivos definidos en forma
inadecuada.
No hay seguimiento a la planeacin y/
o proyectos comenzados
Los principales hallazgos del componente
de documentacin se establecen en siete
asuntos:
No existen descripciones de puesto,
perfiles de puestos ni manuales de
procedimientos.
La documentacin se ve como
requisito para cumplir con la
normatividad.
Personal con perfil menor o diferente
al que requiere el puesto.
Excesiva normatividad.
Procesos que duran demasiado.
Documentacin duplicada.
Los hallazgos del cuarto componente
bsico - control fsico y presupuestal - se
agrupa en nueve temas:
Aplicacin de medidas sin un anlisis
profundo de las necesidades reales o
del impacto en la sociedad
El control presupuestal anual no
favorece a la planeacin ni asegura la
eficiencia organizacional
El control excesivo en el presupuesto
es otro factor que genera el uso de
estructuras diferentes a las registradas
Generacin de estructuras sin las
bases tcnicas adecuadas para su
diseo, implementacin,

Documentacin inconsistente. Evaluacin y modificacin

Personal con falta de conocimiento y
preparacin para desarrollar diversos
temas
Se requiere de largos perodos de
tiempo para registrar una estructura
Falta de una cultura de asesora al
usuario
Exceso de informacin solicitada
Confusin en el proceso de registro de
estructuras y calidad cuestionable.

Como elementos adicionales a los sealados, en el documento tambin se

seala que los problemas de equidad se originan de la utilizacin inadecuada
de la metodologa de valuacin, reflejndose en una clasificacin de puestos
que obedece ms al ttulo que al contenido:

El porcentaje de puestos valuados en el sistema HRXpert [10] que no

arrojan una valuacin consistente con los estndares de calidad es del
55%.

De una muestra de 13 Dependencias, el 85% de ellas mantienen la

prctica de alinear sus puestos de conformidad al ttulo del mismo, y no
a su nivel de responsabilidad y contribucin a la organizacin.

Los niveles salariales de los puestos en las estructuras son definidos por
las juntas de gobierno de las dependencias con anterioridad al anlisis
tcnico de las responsabilidades de los puestos.
Como parte de los elementos que limitan la promocin del desempeo, uno de
ellos tiene que ver con el tabulador actual:

Existen demasiados grupos y grados en el tabulador actual con una

diferencia en pesos muy reducida entre cada uno.

El grado de traslape entre niveles es arbitrario y parece obedecer a

criterios presupuestales y no de desarrollo del personal.

La diferencia en pesos entre los distintos niveles del tabulador no refleja

el incremento en responsabilidades lo que seguramente desincentiva la
intencin de ocupar posiciones mayores.

No existen criterios claros para ubicar al personal en las diferentes

zonas del tabulador (1,2,3) actualmente, la ubicacin en los niveles est
determinada por criterios presupuestales.

La preocupacin fundamental es la consecuencia presupuestal. Las

estructuras organizacionales son modificadas en funcin de los recortes
presupuestales.

No obstante la cantidad de regulaciones, el proceso de administracin

salarial no se lleva acabo adecuadamente.

Segn el diagnstico, estos problemas en su conjunto acarrean consecuencias

negativas para la administracin pblica como son los siguientes:

Control presupuestal deficiente

Falta de claridad en cuanto al nmero de personas en puestos de

mando que colaboran en la Administracin Pblica Federal. As como
respecto a su ubicacin fsica y a las tareas que desempean.

Dificultades para establecer procesos de recursos humanos que faciliten

su control y su desarrollo.

Obstculos para responder con oportunidad a eventuales

requerimientos del Congreso.
 Imagen negativa ante la sociedad.

Como se puede observar, este diagnstico nos indica el enorme rezago

normativo, organizacional y de estructura salarial que tendr que superarse,
que de alguna manera u otra significa crear, construir o reconstruir las bases
administrativas, para poder echar andar todo un esquema y concepto llamado
servicio profesional de carrera. Pero cuyas bases no slo sern tiles para
hacer posible el funcionamiento de un servicio profesional de carrera sino todo
asunto o tema que se le parezca llmese gobierno por resultados, mejora
regulatoria, calidad en el gobierno, e incluso en su relacin con temas como la
transparencia y gobierno electrnico.

4.2 Problemas especficos para la implantacin del servicio profesional

de carrera.

Es importante mencionar que, a la par de los principales hallazgos a nivel de

toda la Administracin Pblica encontrados en el diagnstico antes
mencionado, resulta conveniente citar algunos de los principales obstculos
identificados para la implantacin del servicio profesional de carrera y
obtenidos del documento diagnstico que realiz la Unidad en coordinacin con
las dependencias y sus rganos desconcentrados para la preparacin del
Programa para el Servicio Profesional 2004-2006. A nivel de subsistemas,
estos son algunos de los resultados y hallazgos:

Ingreso

Antes de la puesta en marcha del Servicio Profesional de Carrera, los procesos

bsicos de recursos humanos que se llevaban a cabo para el ingreso al servicio
pblico federal, como el reclutamiento y la seleccin, nicamente cubran de
forma parcial con los requerimientos del Servicio Profesional de Carrera, tales
como la convocatoria pblica y abierta para ocupar vacantes existentes, la
decisin colegiada en los Comits para la seleccin del candidato y la
reorientacin de los elementos utilizados en los procesos de seleccin.
Como ejemplo de lo anterior, la publicacin de las vacantes no era una prctica
generalizada en la Administracin Pblica Federal Centralizada, nicamente el
18% de las instituciones llevaban a cabo dicha prctica.

Fuente: Encuesta diagnstico del Servicio Profesional de Carrera 2004, USPRH

Asimismo, se observa que el mtodo de decisin ms utilizado para la

seleccin de los candidatos para ocupar las vacantes era en gran medida la
decisin del jefe inmediato, representando el 51% de los casos.

Cabe destacar que las tcnicas tradicionales ms utilizadas en el proceso de

seleccin de los candidatos eran la entrevista y la evaluacin curricular.
Subsistema de Desarrollo profesional.

La generacin de planes individualizados de desarrollo para cada servidor

pblico, ser uno de los rubros de mayor innovacin en el sector pblico, toda
vez que actualmente no se cuenta con una prctica de desarrollo de los
servidores pblicos en los trminos que establece la LSPC y su Reglamento.

As mismo, se concluy el proyecto de lineamientos generales para determinar

los planes de carrera individuales, los puestos clave, el Sistema de Puntuacin,
as como la posible rotacin peridica de los servidores pblicos de carrera.

Subsistema de Capacitacin y Certificacin de Capacidades.

La capacitacin es una de las prcticas ms difundidas en la Administracin

Pblica Federal, el 100% de las instituciones llevan a cabo cursos de
capacitacin. Este rubro ser uno de los ms avanzados en la implantacin del
Servicio Profesional de Carrera, principalmente por la existencia de una cultura
de capacitacin entre los servidores pblicos. No obstante, se requerirn
adecuaciones y mejoras segn las exigencias del Sistema.

Entre las mejoras a realizar estn la imparticin de cursos de induccin al

puesto y a la Administracin Pblica Federal, as como la certificacin de
capacidades, ya que estas prcticas estn menos generalizadas. Actualmente
menos del 50% de las instituciones lleva a cabo cursos de induccin y
prcticamente ninguna tiene los mecanismos para una certificacin de
capacidades segn lo requiere el Servicio Profesional de Carrera.

Subsistema de evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo es una de las actividades centrales del Servicio

Profesional de Carrera, junto con la seleccin y la capacitacin. Por lo cual se
ha vuelto una necesidad apremiante para las instituciones sujetas a la LSPC.

La evaluacin del desempeo es una prctica reciente en la Administracin

Pblica Federal, slo un reducido grupo de instituciones la utilizan, no
obstante, contina en expansin. Actualmente, el 13% de las instituciones
manifiestan tener actividades de evaluacin del desempeo.

Las principales consecuencias o usos que dan las instituciones de la

Administracin Pblica Federal a esta prctica son: para la capacitacin en un
83%, para la mejora del desempeo en un 67% y para el reconocimiento de
incentivos en un 67%. Cabe resaltar que la aplicacin de la evaluacin del
desempeo es una prctica til en las instituciones que la llevan a cabo.

Fuente: Encuesta diagnstico del Servicio Profesional de Carrera 2004, USPRH

Es importante mencionar que el 50% de instituciones que practican la
evaluacin del desempeo utilizan tcnicas tanto cualitativas como
cuantitativas, y que el 100 % de las mismas tienen como factor principal el
desempeo por resultados.

Fuente: Encuesta diagnstico del Servicio Profesional de Carrera, 2004

Subsistema de Control y Evaluacin.

El control y evaluacin son actividades necesarias para el arranque,

mantenimiento y mejora del Servicio Profesional de Carrera; los resultados del
diagnstico muestran que el 44% de las instituciones cuenta con mecanismos
de control y evaluacin para alguno de sus procesos de recursos humanos. Por
otra parte, tambin el 44% de las reas de recursos humanos de las
instituciones aplica encuestas de opinin para evaluar el servicio que presta a
sus usuarios internos. Esta prctica ser de mucha utilidad en la aplicacin del
Servicio Profesional de Carrera, por ser uno de los indicadores ms reales y
objetivos.

Obstculos adicionales.

Aunado a los problemas antes mencionados, estn los de carcter tecnolgico

y los de comunicacin interna. Con relacin al primero, aproximadamente, el
70% de las instituciones afirman contar al menos con un servidor para
administracin de la informacin electrnica. Dicha herramienta es
indispensable para la integracin de un sistema ptimo de informacin en la
Administracin Pblica Federal, y por lo tanto, para la implantacin del Servicio
Profesional de Carrera. De las instituciones que cuentan con servidor, el 88%
de los mismos tienen la suficiente capacidad para administrar los
requerimientos del Servicio Profesional de Carrera.

Con relacin a la comunicacin interna, se seala que la difusin y

comunicacin interna en las instituciones de la Administracin Pblica Federal,
ser otro factor fundamental para la implantacin y operacin del Servicio
Profesional de Carrera. Sin embargo, los resultados del diagnstico muestran
que hace falta mayor efectividad en la difusin interna para comunicar al
personal las estrategias y objetivos de la organizacin. La generacin de
sistemas integrales y efectivos de informacin en la administracin de los
recursos humanos es otra de las demandas apremiantes para la implantacin
del Servicio Profesional de Carrera, para que se cuente con fuentes de
informacin para la toma de decisiones en esta materia. Adems, deben
instrumentarse polticas claras de informacin oportuna para los servidores
pblicos.

En resumen, la tarea para implantar un servicio profesional de carrera no ha

resultado ser sencilla, ha estado llena de problemas de carcter organizacional,
normativo, procedimental, presupuestal, pero tambin cultural. Si se tuviera
que hacer un resumen de los problemas u obstculos que nos brinda la
informacin de los dos diagnsticos antes mencionados, se considera
conveniente enunciar los siguientes:

a) Elevado nmero de dependencias y rganos desconcentrados sin contar con

estructuras de organizacin con las bases tcnicas adecuadas para su diseo,
implementacin y registro.

b) Ausencia de procedimientos claros y objetivos para el ingreso de las

personas en la Administracin Pblica Federal.
c) Falta de experiencia y tcnicas adecuadas de las reas de recursos humanos
en la aplicacin de procedimientos y mecanismos para la seleccin de las
personas.
d) Inexistencia de un diagnstico anterior que permitiera identificar problemas
para facilitar la implementacin del servicio profesional de carrera.
e) Diversidad en la homologacin de informacin entre dependencias y
entidades relacionada con estructuras y nombres de puestos para efectos de
generar un registro de personal que pueda ser aprovechable para proyecciones
y tendencias (RUSP).
g) Falta de descripcin de puestos con funciones y objetivos actualizados en las
dependencias y rganos desconcentrados de la Administracin Pblica Federal
h) Falta de experiencia para el diseo y seleccin de capacidades sobre todo de
carcter tcnico o relacionadas directamente con el puesto a ocupar.
i) Resistencia al cambio por el establecimiento de un servicio profesional de
carrera sobre todo por que afecta intereses creados tanto de carcter
individual como colectivo.
h) Asimilacin de nuevas reglas y procedimientos.

i) Volver aliados del SPC a las dependencias y a los servidores pblicos.

5.-Estrategias para la resolucin de problemas y cumplimiento de

obligaciones.

Las estrategias por las que se han optado para la resolucin de problemas y el
proceso de implantacin del servicio profesional de carrera, se encuentran
contenidas en el Programa para el Servicio Profesional 2004-2006. Para ello,
es menester mencionar que dicho programa se sustenta en la idea de que el
Servicio Profesional exige la existencia de una poltica de Estado clara y
decidida, que se centre en el factor humano, que convoque a todos los
sectores de la sociedad, que signifique para la Administracin Pblica Federal
contar con un modelo que pueda ser aplicado y que sea ejemplo para todas las
organizaciones y la sociedad[j9] . As, el nfasis del trabajo se ha dirigido a
generar condiciones que garanticen la implantacin y operacin del Servicio
Profesional de Carrera para contribuir a la eficiencia, la eficacia y la calidad de
los servicios gubernamentales y a la consolidacin de una cultura en la
actividad pblica basada en valores y principios ticos.

En este contexto el Sistema cuenta con los siguientes elementos estratgicos:

Visin: Mxico cuenta con un Servicio Profesional de Carrera basado

en el mrito e igualdad de oportunidades que atrae, retiene y
desarrolla a los talentos que demanda el buen desempeo de la APF
Misin: Que la ciudadana reconozca que en la profesionalizacin y
desempeo de los servidores pblicos estn la continuidad y
efectividad de las polticas pblicas para el desarrollo sustentable de
Mxico

A partir de la visin y misin se han articulado los objetivos, lneas estratgicas

y de accin, metas de resultados e indicadores y fechas que sirven como
referente a la Administracin Pblica Federal Centralizada para la definicin de
sus propios programas de trabajo.

Para ello se han fijado cinco objetivos que son los siguientes:

1.- Promover el compromiso y la corresponsabilidad respecto al

sistema de profesionalizacin del servicio pblico con los actores
institucionales de la Administracin Pblica

Este objetivo permitir establecer la participacin activa y responsable de los

diferentes actores que intervienen en la implantacin y operacin del Servicio
Profesional de Carrera. En este sentido, es fundamental contar con el
compromiso y la corresponsabilidad de los mandos superiores de la
Administracin Pblica Federal. De forma tal, que se lleven a cabo acciones
coordinadas con las instituciones pblicas para generar una cultura que
asegure la evolucin y mejora permanente del Servicio Profesional de Carrera
en el Gobierno Federal y promover dicha cultura en los diferentes niveles de
gobierno.

2.- Asegurar que el Servicio Profesional de Carrera, como parte del

sistema integral de recursos humanos, sea un instrumento dinmico
que propicie un alto desempeo del Servicio Pblico.

El Servicio Profesional de Carrera deber constituirse en un medio efectivo

para consolidar el alto desempeo del servicio pblico, que permitir contribuir
a ofrecer mejores servicios para la sociedad y al mismo tiempo, genere valor
agregado en tanto aporte en el logro de los resultados y no constituya una
carga burocrtica. As, se desarrollar el marco normativo que facilite a las
instituciones pblicas operar sus procesos de planeacin de recursos humanos,
ingreso, capacitacin, desarrollo, evaluacin del desempeo y separacin, bajo
el criterio de que los servidores pblicos cuenten con los estndares que
demanda un alto desempeo en la Administracin Pblica Federal,
privilegiando en todo momento el mrito y la igualdad de oportunidades como
principios fundamentales.

3.- Lograr que las dependencias y rganos desconcentrados adecuen

la administracin y operacin de recursos humanos asegurando la
aplicacin del Servicio Profesional de Carrera.
________________________________________________________
______

Las reas de recursos humanos debern adecuarse a las necesidades de las

instituciones, a fin de que sean uno de los ejes fundamentales de la
implantacin y operacin del Servicio Profesional de Carrera y se constituyan
en los lderes, tanto en los aspectos tcnicos como de desarrollo profesional
que contribuyan al enriquecimiento de las organizaciones. En este sentido, la
funcin de direccin del personal de las instituciones es responsabilidad de los
servidores pblicos de mando y la funcin principal de las reas de recursos
humanos es desarrollar el talento necesario para que se cumpla esa tarea.

4.- Establecer las bases jurdicas, administrativas y tecnolgicas que

permitan transitar del modelo tradicional de administracin de
recursos humanos hacia el nuevo modelo de profesionalizacin de la
Administracin Pblica Federal.
_______________________________________________________

Resulta de suma importancia visualizar lo que significa la transformacin de la

actual gestin de los recursos humanos hacia el Servicio Profesional de
Carrera, que tiene implicaciones de alta complejidad y que compromete
acciones de realizacin inmediata. Todo despegue requiere la mayor energa en
el arranque, lo cual implica un costo inicial alto pero necesario para romper la
inercia y la resistencia al cambio. Esto implica establecer las condiciones
administrativas para que cada rea est consciente de lo que tiene que hacer y
as lograr la transicin gradual hacia el servicio profesional, por lo que es
necesario prever los obstculos en la implantacin y que cada etapa fortalezca
con su xito, el logro de la siguiente, as como su impacto en los resultados de
la organizacin.

5.- Consolidar la aceptacin del Servicio Profesional de Carrera frente a la

sociedad mediante el convencimiento y demostracin de los beneficios que le
representa

_____________________________________________________________
La participacin social y el pleno entendimiento de lo que significa y representa
el Servicio Profesional de Carrera en cuanto a su operacin e impacto,
permitir que el Sistema se legitime como un contribuyente directo a la
consolidacin democrtica y la competitividad del pas. En este sentido, es
necesario identificar los mecanismos de percepcin del xito del Servicio
Profesional de Carrera para crear una estrategia de comunicacin dirigida a los
principales actores y lderes de opinin de la sociedad.

LNEAS ESTRATGICAS

A partir de los objetivos, se definen las lneas estratgicas que permitirn

alcanzar los mismos. A continuacin se desarrollan las lneas estratgicas para
cada uno de los objetivos.

Objetivo Lneas Estratgicas

 Lnea Estratgica
1.1
Disear mecanismos para compartir los beneficios,
conocimientos y buenas prcticas sobre el Servicio
Profesional de Carrera.

Esta lnea de accin permitir conocer y difundir las mejores prcticas en

materia de administracin de servicios personales para promover el manejo
homogneo en la Administracin Pblica Federal. Es importante tomar en
consideracin, los criterios que se deben definir para la identificacin y
seleccin de dichas prcticas de recursos humanos como un parmetro de
referencia, de tal suerte que seamos capaces de construir las prcticas que la
Administracin Pblica Federal requiere.

Adems, es importante contar con un sistema de informacin sobre las buenas

prcticas y las prcticas ms exitosas en Mxico y el mundo, as como aquellas
que han fracasado, a fin de seleccionar y estudiar la conveniencia de su
incorporacin al Servicio Profesional de Carrera y evitar destinar recursos a la
instrumentacin de acciones que no generan valor.
Esta estrategia ser una contribucin al proceso de cambio en las instituciones
pblicas y facilitar la implantacin de esquemas ya probados en la propia
Administracin Pblica Federal, generando sinergias importantes.

Lnea Estratgica
1.2
Desarrollar vas de comunicacin interna que
faciliten la participacin y compromiso de los
servidores pblicos hacia el Servicio Profesional de
Carrera.

La participacin y el compromiso de los servidores pblicos en la

institucionalizacin del Servicio Profesional de Carrera requieren conocer la
percepcin que stos tienen en torno al mismo, as como promover acciones de
comunicacin y difusin que permitan identificar los beneficios, derechos y
obligaciones derivados de su instauracin. Asimismo, es importante que se
establezca un cdigo de conducta, de tal suerte que los servidores pblicos se
comprometan a este proceso de cambio. Estas acciones estratgicas permitirn
que los servidores pblicos consoliden su participacin y compromiso con el
Servicio Profesional de Carrera.

Lnea Estratgica
1.3
Desarrollar pactos y alianzas de corresponsabilidad
con instituciones de inters para la expansin del
Servicio Profesional de Carrera.

Las alianzas y los pactos de corresponsabilidad con las instituciones pblicas y

privadas son de vital importancia para el intercambio de experiencias y
conocimientos que los servidores pblicos pueden adquirir. En ese sentido, la
dependencia u rgano desconcentrado puede lograr esquemas de cooperacin
con otros sectores que contribuyan al crecimiento institucional.

Por otro lado, las entidades paraestatales que estn interesadas en el Servicio
Profesional de Carrera podrn optar por implantar el modelo que plantea el
Sistema para as apoyar sustantivamente el desarrollo profesional de sus
servidores pblicos.

Lnea Estratgica
1.4
Fomentar que los altos mandos asuman su rol como
responsables de la implantacin del Servicio
Profesional de Carrera en sus unidades
administrativas.

El conocimiento, el compromiso y la voluntad poltica son factores

determinantes para impulsar la implantacin y operacin del Servicio
Profesional de Carrera, motivo por el cual se requieren acciones que propicien
la toma de conciencia de los altos mandos sobre su responsabilidad poltica.
Esta poltica pblica fracasar si no se logra la voluntad de cambio de estos
servidores pblicos. Los altos mandos deben concebir al Servicio Profesional de
Carrera como la gran oportunidad para contar con los mejores funcionarios
pblicos al servicio de la sociedad.

Objetivo Lneas Estratgicas

 Lnea Estratgica
2.1
Planear los Recursos Humanos de acuerdo a una
prospectiva del entorno.

Las polticas pblicas demandan una planeacin de los recursos de las

dependencias y entidades para responder a los requerimientos que la sociedad
demand y que se ven reflejados en el Plan Nacional de Desarrollo. En este
sentido, los recursos humanos de la Administracin Pblica Federal requieren
ser prospectados para dar respuesta a la ejecucin de las mismas, as como su
impacto en el presupuesto en el corto y mediano plazo.
Con la planeacin de los recursos humanos, la Administracin Pblica Federal
estar en condiciones de distribuir ptimamente estos recursos en la demanda
del cumplimiento de los compromisos contrados. Son los recursos humanos el
pilar fundamental en el desarrollo de las instituciones pblicas.

Cabe sealar que los estudios de prospectiva pretenden calcular los

requerimientos cuantitativos y cualitativos del personal en las dependencias y
rganos desconcentrados, a fin de establecer el nmero y tipo de plazas, as
como las necesidades de formacin y desarrollo de los recursos humanos y el
costo correspondiente.

Lnea Estratgica
2.2
Disear sistemas que clarifique la demanda de
talento para atraerlo, retenerlo, desarrollarlo y
organizarlo.

Atraer, retener, motivar y desarrollar a los mejores hombres y mujeres al

servicio pblico requiere del diseo de organizaciones, sistemas, mtodos y
procedimientos que permitan dar respuesta a estas demandas. Son estos
instrumentos administrativos el pilar fundamental de los diversos subsistemas
que conforman esta Ley, pues permiten organizar, implantar y operar el
Servicio Profesional de Carrera.

En este sentido, se realizarn acciones para regular que los procesos de

reclutamiento y seleccin para la Administracin Pblica Federal Centralizada
cuenten con personal calificado que tenga los conocimientos, experiencia,
habilidades, actitudes y valores, as como los requisitos necesarios para
incorporarse al Sistema. Tambin se establecern los procedimientos para la
determinacin de planes de carrera individualizados de los servidores pblicos,
con el fin de identificar claramente las posibles trayectorias de desarrollo,
permitindoles visualizar los cargos de igual o mayor nivel jerrquico y sueldo,
que pudieran llegar a ocupar en tanto cumplan con los requisitos establecidos
en la Ley.

La capacitacin y certificacin de capacidades requieren de los procesos con los

que los servidores pblicos de carrera sern inducidos, preparados,
actualizados y certificados en sus capacidades para desempear un cargo en la
Administracin Pblica Federal. En este mismo tenor, la evaluacin del
desempeo en su propsito de establecer los mecanismos de medicin,
valoracin y productividad de los servidores pblicos de carrera, sern los
parmetros para obtener promociones y estmulos, as como garantizar la
estabilidad laboral.

En aquellos casos que los servidores pblicos estn sujetos a la separacin de

sus funciones, el Sistema se encargar de atender los casos y supuestos
mediante los cuales una persona deja de formar parte del Servicio Profesional
de Carrera o se suspenden temporalmente sus derechos.

Lnea Estratgica
2.3
Documentar los procesos y procedimientos de los
subsistemas del Servicio Profesional de Carrera con
un enfoque sistmico.

El diagnstico del Servicio Profesional de Carrera aplicado a las diversas

dependencias y rganos desconcentrados permite observar el estado actual de
los diversos subsistemas que conforman la Ley del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal, a efecto de determinar su grado
de desarrollo y establecer estrategias que permitan canalizar acciones y
recursos para dar cumplimiento a la implantacin y operacin del Servicio
Profesional de Carrera.

Asimismo es importante elaborar manuales de normas y procedimientos, as

como realizar el mapeo de los diferentes procesos que conforman al Sistema
del Servicio Profesional de Carrera, de forma tal que sirvan como referentes
para que las instituciones apliquen en forma gradual los instrumentos
administrativos y jurdicos.

La aplicacin de estos instrumentos jurdicosadministrativos en las

dependencias y rganos desconcentrados, requiere que dichas instituciones
tengan un enfoque sistmico que permita que la implantacin y operacin del
Servicio Profesional de Carrera se realice de manera integral. De no tener esta
visin sistmica se corre el riesgo de incurrir en duplicidad de funciones,
prdida de recursos y falta de calidad en los procesos.

Lnea Estratgica
2.4
Alinear los objetivos individuales y colectivos con
las polticas pblicas

Las instituciones pblicas deben alinear sus esfuerzos de gestin a las polticas
pblicas que se generen en el cumplimiento de los compromisos contrados por
el gobierno con la sociedad. En este sentido, debe existir congruencia entre los
objetivos de las instituciones y las polticas pblicas, de forma tal que sea
posible identificar la contribucin de cada dependencia y rgano
desconcentrado en el cumplimiento de dichos compromisos.

Asimismo, los esfuerzos individuales de los servidores pblicos deben

contribuir al cumplimiento de los objetivos colectivos de la institucin a la que
pertenecen; en este proceso de desdoblamiento, los puestos deben identificar
la contribucin de cada servidor pblico en los objetivos de su rea. En el
Servicio Profesional de Carrera, la evaluacin del desempeo permite verificar
la sincronizacin de los esfuerzos institucionales e individuales, de manera tal
que con la medicin y evaluacin de los objetivos y metas se establezca la
congruencia y el cumplimiento de los resultados obtenidos.

Objetivo Lneas Estratgicas

 Lnea Estratgica
3.1
Mantener actualizados los subsistemas del Servicio
Profesional de Carrera para que respondan a las
necesidades del entorno

La simplificacin y la desregulacin de las normas propuestas y derivadas de la

implantacin de los subsistemas del Servicio Profesional de Carrera, as como
de las guas, mtodos y herramientas iniciales, requieren de mecanismos y
acciones que permitan observar los obstculos que se presentan al momento
de su operacin. Al mismo tiempo, permite observar tambin si stas estn
respondiendo al entorno de cada una de las dependencias y rganos
desconcentrados, o bien si han sido desfasadas por los avances de las
tecnologas.

Entrar en una cultura de mejora continua en las dependencias y rganos

desconcentrados permitir identificar las reas de oportunidad en la operacin
del Servicio Profesional de Carrera, y realizar, en su caso, los ajustes a las
normas jurdicas e instrumentos administrativos del Servicio Profesional de
Carrera.

Lnea Estratgica
3.2
Disear el modelo de evaluacin de la implantacin
y resultados del Servicio Profesional de Carrera que
promueva el cumplimiento de la legislacin y la
normatividad

La evaluacin de la implantacin del Servicio Profesional de Carrera en las

dependencias y rganos desconcentrados reflejar el grado de cumplimiento
de la Ley del Servicio Profesional de Carrera y su reglamento, de los objetivos
planteados en esta poltica pblica y del programa de operacin de cada una
de las instituciones, en relacin con la programacin operativa anual del
Sistema. Este proceso de evaluacin permitir identificar las reas de
oportunidad en las que hay que poner atencin y los obstculos que requieren
solucionarse en las instancias correspondientes.

La falta de cumplimiento de los objetivos puede generar consecuencias que

afecten el rendimiento del Servicio Profesional de Carrera y por ende, la
calidad de sus productos y servicios. En estos casos, ser importante
emprender las acciones que en los trminos de la Ley, modifiquen o adecuen
una medida satisfactoria para atender dichas contingencias, ya sea por
apercibimiento o el propio ajuste del proceso.

Lnea Estratgica
3.3
Disear el modelo operativo de las reas de
recursos humanos que oriente la aplicacin del
Servicio Profesional de Carrera.

Para lograr la eficacia en la implantacin y un desempeo adecuado del

Servicio Profesional de Carrera en las dependencias y rganos
desconcentrados, es indispensable contar con un modelo operativo de las reas
de recursos humanos, que en los trminos de la Ley y el Reglamento facilite su
operacin. Este modelo debe contener los criterios bsicos para impulsar el
desarrollo continuo del talento y la madurez del propio Sistema.

En forma paralela, el diseo e implantacin de un sistema de gestin de

calidad contribuye significativamente a una correcta operacin del Servicio
Profesional de Carrera, dndole a este ltimo un alto grado de eficiencia,
disolviendo en l cualquier dificultad que ponga en riesgo el cumplimiento de
sus objetivos.

Objetivo Lneas Estratgicas

 Lnea Estratgica
4.1
Apoyar a las dependencias y rganos
desconcentrados mediante herramientas de
tecnologas y servicios de consultora para la
administracin del Servicio Profesional de Carrera.
Las dependencias y rganos desconcentrados sujetos a la Ley del Servicio
Profesional de Carrera requieren del uso de tecnologas administrativas y de
informtica modernas que les permitan responder a los retos que demanda la
implantacin y operacin de esta poltica pblica.

En este proceso de transicin es necesario que se busquen acciones que eviten

el rezago de su gestin, lo que significa buscar mecanismos que den
respuestas a los nuevos requerimientos de las tecnologas implantadas.
Asimismo, es importante que las dependencias y rganos desconcentrados
participen en la definicin de los sistemas y herramientas que se implanten.

Lnea Estratgica
4.2
Establecer y actualizar el catlogo de capacidades
de las instituciones sujetas al Servicio Profesional
de Carrera

Las capacidades se convierten en uno de los factores claves del Servicio

Profesional de Carrera dado que viene a revolucionar a la capacitacin en sus
formas de transmisin, contenidos educativos, medicin y evaluacin. En
particular, las capacidades tcnicas son los conocimientos y habilidades de
carcter especializado que se necesitan para el desempeo de un puesto y que
requieren de una constante actualizacin por la dinmica propia de este
conocimiento.

Este tipo de capacidades constituye un elemento fundamental para el ingreso

de los nuevos servidores pblicos, pues son evaluables en su proceso de
seleccin; adems, son un requisito indispensable para la permanencia de los
actuales servidores pblicos sujetos a la LSPC, toda vez que requieren, entre
otros requisitos, certificar dichas capacidades para convertirse en servidores
pblicos de carrera.

Lnea Estratgica
4.3
Establecer los mecanismos para contar con
servidores pblicos de carrera
En este proceso de transicin, los diversos actores que participan en el Servicio
Profesional de Carrera deben establecer los mecanismos para contar con
servidores pblicos de carrera que se constituyan en el motor para lograr el
trnsito hacia el nuevo modelo profesionalizacin de la Administracin Pblica
Federal. El factor humano constituye el pilar fundamental para lograr que el
Servicio Profesional de Carrera se institucionalice y alcance los resultados
deseados.

En este contexto, los subsistemas de ingreso, capacitacin y certificacin, y de

evaluacin del desempeo, principalmente, deben contar con mecanismos
giles y expeditos, que dentro de los principios que establece la Ley de Servicio
Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal, aseguren que las
instituciones cuenten con servidores pblicos de carrera titulares.

Lnea Estratgica
4.4
Asegurar que las dependencias cuenten con las
estructuras registradas y alineada en el Sistema de
Informacin del Servicio Profesional de Carrera

Una vez que los objetivos institucionales han sido alineados con las polticas
pblicas, es necesario contar con estructuras organizacionales orientadas
estratgicamente a resultados que respondan a estos requerimientos, por lo
cual, las instituciones deben buscar la mejor forma de organizar sus funciones
de manera congruente y ordenada, as como de identificar sus procesos y
sistemas de comunicacin que den funcionalidad a la institucin.

Por otro lado, se requiere establecer los mecanismos que agilicen el registro de
las estructuras de las dependencias y rganos desconcentrados, que es la base
para el inicio de la administracin de los recursos humanos. La sistematizacin
es uno de estos mecanismos necesarios para cumplir con este requerimiento.

Lnea Estratgica
4.5
 Asegurar el cumplimiento de las disposiciones
necesarias para la implantacin del Servicio
Profesional de Carrera

El arranque del Servicio Profesional de Carrera requiere de esfuerzos

extraordinarios y por una sola vez, para que ste empiece a sembrar la nueva
cultura de profesionalizacin en la Administracin Pblica Federal. Este proceso
de inicio se encuentra enmarcado en una serie de disposiciones de carcter
transitorio, mediante las cuales se pretende alcanzar el xito en la transicin
del sistema. En este orden de ideas, las dependencias y rganos
desconcentrados deben dar cumplimiento a las disposiciones emitidas en la
materia, en los tiempos y formas establecidos.

Lnea Estratgica
4.6
Apoyar a la Administracin Pblica Federal para que
obtenga los recursos materiales, financieros y
humanos que permita implantar el Sistema del
Servicio Profesional de Carrera de acuerdo a sus
objetivos

La implantacin del Servicio Profesional de Carrera implica la realizacin de

diversas acciones para las cuales los actores institucionales que forman parte
del Sistema debern hacer la previsin necesaria de recursos materiales,
financieros y humanos. Dicha previsin de recursos debe estar alineada a la
planeacin estratgica, tanto del Sistema del Servicio Profesional de Carrera
como de las propias instituciones, as como con las polticas de gasto pblico
que determine el Ejecutivo Federal y el Decreto de Presupuesto de Egresos del
ejercicio fiscal correspondiente. En este tenor de ideas, las dependencias y
rganos desconcentrados debern incorporar en su programacin operativa
anual, las acciones y previsin de recursos necesarios para la implantacin y
operacin del Servicio Profesional de Carrera.

Objetivo Lneas Estratgicas

 Lnea Estratgica
5.1
Posicionar al Servicio Profesional de Carrera ante
Lderes de opinin para lograr su aceptacin

Los medios de comunicacin juegan un papel fundamental ante la sociedad y

en este contexto, los lderes de opinin son cruciales en la credibilidad de los
ciudadanos en torno a los acontecimientos nacionales e internacionales.
En general, la falta de credibilidad en los aspectos relacionados con la poltica y
la accin del gobierno plantea un gran reto para la aceptacin del Servicio
Profesional de Carrera entre los ciudadanos, lo que debe llevar a buscar
estrategias de penetracin que propicien la acogida de esta poltica pblica.

Es necesario mantener mecanismos de comunicacin e informacin con los

lderes de opinin para que conozcan y tomen conciencia de la importancia del
Servicio Profesional de Carrera. En la medida que se logre lo anterior,
estaremos dando un paso fundamental en la aceptacin ciudadana.

Lnea Estratgica
5.2
Asegurar mecanismos de transparencia para la
opinin ciudadana

La voz ciudadana es primordial en la implantacin y operacin del Servicio

Profesional de Carrera, escucharla y estar atento a sus reclamos requiere
promover la captacin permanente de opiniones, comentarios y propuestas de
los ciudadanos mediante encuestas, buzones y el uso del centro de atencin
telefnica, entre otros medios.

Lnea Estratgica
5.3
Crear mecanismos de participacin ciudadana

La participacin social en esta poltica pblica es esencial para su legitimacin

ante la sociedad, para lo cual es necesario que se establezcan consultas
sistemticas que atiendan y orienten en forma directa a las organizaciones
sociales, agrupaciones representativas y sociedad en general. El propsito es
informarles e invitarlos a participar en los procesos de los subsistemas de la
Ley, observando la transparencia en las decisiones, como por ejemplo en el
subsistema de ingreso.
Asimismo, es necesario crear mecanismos de participacin social ms activos
para esta poltica pblica, como son los convenios de colaboracin con
organizaciones ciudadanas interesadas en el tema, mediante los cuales
constaten que el Servicio Profesional de Carrera se traduce en beneficios, tales
como transparencia, honestidad y efectividad en los servicios que recibe la
ciudadana del gobierno a travs de sus servidores pblicos.

6.- Organizacin del servicio profesional de carrera.

Este apartado, est dividido en dos grandes temas, la primera parte, est
relacionada con los distintos rganos que intervienen en la direccin y
organizacin del servicio profesional de carrera, as como los tipos de
servidores pblicos que prev la ley y la segunda trata de explicar de manera
pormenorizada los componentes de cada uno de los subsistemas del servicio
profesional de carrera.

6.1 rganos que intervienen en la direccin y organizacin del SPC.

En primer lugar, cabe destacar a los Comits Tcnicos de Profesionalizacin y

Seleccin y al Consejo Consultivo. No menos importante, se tiene que
mencionar a la Secretara de la Funcin Pblica, particularmente a la Unidad
del Servicio Profesional y Recursos Humanos, as como a las Direcciones
Generales de Recursos Humanos de las dependencias, que son finalmente las
instancias en las que recaer gran parte del peso del funcionamiento del
sistema.

RGANOS QUE INTERVIENEN EN EL FUNCIONAMIENTO DEL SERVICIO

PROFESIONAL DE CARRERA.

SFP
Para ello, habra que sealar las atribuciones con las que cuentan cada uno de
estos rganos. La Secretara de la Funcin Pblica tiene las siguientes
atribuciones con relacin al servicio profesional de carrera:

Interpretar el reglamento en lo relativo a la programacin, direccin, coordinacin,

evaluacin, seguimiento de la operacin y funcionamiento del sistema.
Autorizar por conducto de la Unidad, las estructuras de los gabinetes de apoyo siempre
y cuando cuenten con el apoyo presupuestario de la SHCP.
Emitir la norma que regular los supuestos de compatibilidad de puestos.
Expedir los lineamientos para la operacin del subsistema de desarrollo profesional para
determinar: los planes individuales de carrera de los servidores pblicos, los puestos
clave de las dependencias, el intercambio de recursos humanos con otras dependencias
y la posible rotacin peridica de los propios servidores pblicos en las propias
dependencias.
Emitir lineamientos generales y guas para la elaboracin y aplicacin de mecanismos y
herramientas de evaluacin para el proceso de seleccin; bajo la responsabilidad en su
aplicacin de las dependencias y comits tcnicos.
Dar a conocer los lineamientos para la evaluacin del desempeo y el otorgamiento de
reconocimientos, incentivos y estmulos.
Expedir el Programa Especial para el Servicio Profesional de Carrera de la
Administracin Pblica Federal.
Establecer los mecanismos de coordinacin entre la Unidad y los titulares de los rganos
internos de control de las dependencias para verificar el cumplimiento de metas en
materia de servicio profesional de carrera.
Enviar a un representante al Comit de Seleccin para la adecuada observancia del
proceso.
Emitir lineamientos y guas correspondientes para la certificacin de capacidades.
 Expedir los lineamientos para la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos de
carrera, los que contendrn los mtodos de evaluacin y los criterios de valoracin y
puntuacin, as como se desplegarn las metas de desempeo colectivo e individual.

En cuanto a la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico sus atribuciones ms

importantes con relacin al Servicio Profesional de Carrera estn las
siguientes:

Establecer en conjunto con la Secretara de la Funcin Pblica el esquema de

compensaciones: tabuladores de sueldos, estmulos y prestaciones.
Interpretar el reglamento en lo concerniente al control presupuestario del gasto en
materia de servicios personales.

Con respecto a la Unidad del Servicio Profesional su actividad se centra en las

siguientes atribuciones:

Registrar y procesar, en coordinacin con cada dependencia, la informacin necesaria

para la definicin de los perfiles que integraran el Catlogo de Puestos de la
Administracin Pblica Federal, determinar los requerimientos cuantitativos y
cualitativos a fin de establecer el nmero y tipo de plazas. As como las necesidades de
formacin y desarrollo de recursos humanos.
Realizar estudios prospectivos.
Determinar necesidades de personal a partir de los programas, presupuestos con que
cuenten las dependencias.
Remitir a los Comits los criterios para que realicen el diagnstico de sus estructuras.
Elaborar el Programa Especial que tendr que ser presentando al Consejo Consultivo en
el 2004 y publicado en el 2005.
Coordinar con las dependencias para la elaboracin de las tcnicas gerenciales o
directivas y tcnicas transversales. Determinar la vigencia de las tcnicas
correspondientes y definir los niveles de dominio.
Emitir la gua para la elaboracin de tcnicas especficas.
Registrar las capacidades y niveles que les enven las dependencias en el Catlogo
General de Capacidades.
Establecer, en coordinacin con las dependencias, los mecanismos y criterios de
evaluacin y de certificacin de las capacidades gerenciales o directivas y tcnicas
transversales, as como los de evaluacin de capacidades de visin del servicio pblico.
Revisar los expedientes de servidores pblicos separados del sistema y de sugerir a la
dependencia correspondiente que rectifique su posicin a travs de elementos de
prueba. Para ello, tendr diez das hbiles para determinar la procedencia del servidor
pblico separado, la cual har llegar a la Dependencia que a su vez se la har llegar al
Comit Tcnico de Profesionalizacin.
Elaborar junto con las dependencias los proyectos de programas operativos anuales del
sistema (diagnstico, objetivos, lneas de accin por subsistema y metas).
Disear el proyecto de programa operativo anual del sistema que ser sometido a la
opinin del Consejo, durante el mes de mayo del ao anterior del programa y ser
publicado en el Diario Oficial de la Federacin. Una vez publicado el Presupuesto de
Egresos de la Federacin se harn los ajustes correspondientes.
Emitir un informe anual sobre la operacin del sistema.
Dar trmite a las inconformidades solicitando al comit, rgano o autoridad en contra de
cuyos actos u omisiones se hubiere formulado stas, para que en un plazo no mayor de
diez das hbiles rindan un informe circunstanciado relativo a la inconformidad
presentada, aportando los elementos en virtud de los cuales justifiquen su actuacin.
Una vez analizado el informe la Unidad dictar lo que proceda.
 Solicitar para casos en los que haya un recurso de revocacin al comit el expediente
que de cuenta de la resolucin dada.
Instruir en caso de recurso de revocacin, con base en el informe que rinda el
Presidente del Comit de Seleccin, el procedimiento previsto por la Ley y una vez
desahogadas las pruebas y analizados los agravios expuestos por el recurrente resolver
en definitiva.

En cuanto a las atribuciones de las dependencias con relacin al Servicio

Profesional de Carrera, stas son las siguientes:

Cubrir puestos con niveles jerrquicos inferiores previa determinacin del Comit
Tcnico de Profesionalizacin, en casos de licencias o por estar incapacitado su titular.
Para puestos clave por un perodo de seis meses.
Emitir a travs de sus Direcciones Generales de Recursos Humanos, los lineamientos
emitidos por la Unidad en materia de seleccin y de la aplicacin de los mecanismos y
herramientas de evaluacin que tomar en cuenta preferentemente el nivel de dominio,
as como las habilidades y actitudes, conocimientos y experiencia de los aspirantes.
Expedir los nombramientos de servidores pblicos de carrera de los candidatos
seleccionados.
Ocupar por un mximo de un ao en puesto de los rangos de jefe de departamento y
hasta director general con personas provenientes de otras dependencias va convenios
siempre que la dependencia tenga convenios con organismos pblicos o privados y no
superen a los servidores pblicos de carrera.
Elaborar y describir las capacidades tcnicas especficas de sus puestos de carrera y
establecern la vigencia de las certificaciones respectivas, as como sus niveles de
dominio con base en la gua metodolgica que emita la Unidad.
Certificar las capacidades de sus servidores pblicos de carrera, siempre que cuenten
con un rgano o rea de la propia dependencia o bien a travs de organizaciones o
instituciones pblicas sujetas a disponibilidad presupuestaria
Reportar anualmente en el Sistema de Evaluacin y Compensacin del Desempeo las
metas institucionales e indicadores de cumplimiento. A su vez las metas institucionales
se desplegarn en metas individuales.
Establecer con la participacin de las Direcciones Generales de Recursos Humanos
metas colectivas, las cuales estarn orientadas a la mejora de procesos y al logro de los
resultados de las propias dependencias.
Enviar a la Unidad, para su conocimiento, las metas e indicadores de desempeo
individuales y las metas institucionales e indicadores de desempeo colectivos.
Dar a conocer los resultados de la evaluacin del desempeo a ms tardar dentro de los
siguientes sesenta das naturales.

Especficamente las Direcciones Generales de Recursos Humanos tendrn las

siguientes atribuciones:

Realizar la descripcin, los perfiles y la valuacin de puestos de sus estructuras

organizacionales, ocupacionales y lo que corresponda al personal de enlace, conforme a
las disposiciones que para tal efecto emita la Secretara de la Funcin Pblica.
Dar a conocer las vacantes en un plazo mximo de 10 das hbiles de acuerdo con la
estructura autorizada.
Publicar la lista de reclutados.
Elaborar el listado por orden de prelacin al Comit Tcnico de Seleccin a efecto de
que este determine dicho orden de finalistas que no sern menos de tres ni ms de diez
por plaza vacante, los cuales debern acreditar calificaciones mnimas, de lo contrario se
declarar desierto el concurso. Caso distinto, se declarara triunfador del concursos aqul
 que haya obtenido la calificacin ms alta cuya resolucin no ser mayor de ciento das
posteriores a la publicacin de la convocatoria.
Ocupar las vacantes, previa la emisin de una convocatoria, de jefe de departamento a
Director general mediante movimientos laterales de servidores pblicos. Previa anuencia
del servidor pblico, se trate de plazas de mismo grupo, grado y nivel. Y el sustituto
cubra el perfil o a travs de convenios.
Entregar a los Comits Tcnicos de Profesionalizacin las propuestas de perfiles y
valuacin de puestos para su revisin.
Expedir de convocatorias pblicas 70 das naturales como mximo una vez en entrada
en vigor el reglamento.
Elaborar conjuntamente con los servidores pblicos de las dependencias, las propuestas
de planes individuales de carrera, considerando las posibles trayectorias de promocin
verticales o de especialidad y horizontales o laterales. Y sern sometidos a
consideracin de los comits que se registraran en el Catlogo General de Capacidades.
Autorizar los intercambios de servidores pblicos.

Respecto al Consejo Consultivo del sistema del Servicio Profesional de Carrera

se compone de las siguientes personas: Titular de la secretara, representante
de las secretaras de Gobernacin, Hacienda y Crdito Pblico, Trabajo y
Previsin Social. Por los presidentes de los Comits de cada dependencia
(suplentes, rango inmediato superior); por su titular de la USPC (secretario
tcnico del consejo) por un representante de cada uno de los sectores social,
privado y acadmico. Todos ellos por un perodo de cuatro aos. Sesionarn
una vez cada tres meses y aprobarn su reglamento de sesiones. Sus
resoluciones sern por mayora de votos y con voto de calidad del presidente.

De manera general, estas son sus siguientes atribuciones:

Emitir opiniones especializadas sobre la implantacin de cada uno de los subsistemas;

Proponer las medidas que se consideren adecuadas para el mejoramiento del sistema;
Proponer acciones de participacin y concertacin con los sectores social, privado y
acadmico que coadyuven en la implantacin y operacin del sistema;
Constituir a propuesta de su presidente, los comits de apoyo que estime necesarios
para el adecuado cumplimiento de sus atribuciones, as como para proponer la
transparencia en el funcionamiento del sistema.

Comits de Profesionalizacin.

Con relacin a esta figura, en su carcter de cuerpos especializados, son las

instancias a travs de las cuales las dependencias establecen, de acuerdo con
las atribuciones, funciones o facultades que le son propias, las particularidades
que debe tener el servicio profesional de carrera en el mbito de su
competencia. Estarn presididos por el Oficial Mayor de la dependencia, el
titular de la DGRH, un representante de la secretara (miembro de la
contralora interna). Podrn designar a sus respectivos suplentes. Se reunir
una vez cada tres meses. Es importante mencionar que, se podrn invitar
como miembros del comit a las instituciones de educacin superior, colegios,
etc. Estos invitados tendrn derecho a voz en las sesiones. Y tendrn las
siguientes atribuciones:

Aprobacin de los proyectos de estructura orgnica.

Aprobacin de los proyectos de descripcin, perfiles y valuacin de puestos.
Revisar proyectos de profesionalizacin y los enviar a la Unidad.
Disear y desarrollar los procesos de capacitacin y certificacin de capacidades
conforme a la definicin de cursos obligatorios optativos de acuerdo con el perfil de los
puestos.
Celebrar convenios con instituciones educativas y el otorgamiento de becas, para la
asignacin de puntos, criterios y aplicacin de modelos para la documentacin y
aprovechamiento del conocimiento.
Reportar trimestralmente a la Unidad los avances en el cumplimento de los programas
anuales.
Aprobar los programas de apoyos institucionales y becas a los servidores pblicos de las
respectivas dependencias.
Determinar los mtodos para la evaluacin del desempeo de acuerdo con los
lineamientos emitidos por las Secretara.
Comunicar a los titulares de las dependencias, las separaciones de servidores pblicos
determinadas por las mismas y avaladas por la Unidad.
Dictaminar sobre las separaciones de servidores pblicos por causas de licencia y a su
vez sealar quien ser el servidor que ocupara la plaza vacante.
Remitir en un plazo de cinco das hbiles siguientes el expediente solicitado por la
Unidad en caso de recurso de revocacin.

Con relacin a los comits de seleccin, sus atribuciones se explicarn en el

subsistema de ingreso. De igual modo, antes de explicar aspectos relacionados
con los subsistemas es importante mencionar algunos puntos y plazos que
marca el reglamento. Por principio, se determina la existencia de cuatro tipos
de servidores pblicos: los llamados TITULARES que son aquellos que
adquieren esta calidad una vez que se someten y superan los procedimientos
previstos en la ley; los EVENTUALES, que son aquellos cuya necesidad se da
por los casos excepcionales previstos en el artculo 34 Ley (cuando peligre o se
altere el orden social o por caso fortuito o de fuerza mayor; para estos casos el
Oficial Mayor podr autorizar el nombramiento por el tiempo en que se
mantenga la urgencia), los de nivel primer nivel o enlace y los que hayan
ingresado a travs de convenio de intercambio (1 ao mximo). De igual
modo, estn los TEMPORALES, integrados por motivo de licencia, incapacidad
mdica y por la ocupacin de puestos claves con un mximo de 6 meses
(entendido el puesto clave como aquel cuya ocupacin permanente es
indispensable para mantener la continuidad del servicio). Y finalmente los de
LIBRE DESIGNACIN.

En cuanto a los plazos, hasta antes de la expedicin de los lineamientos de

ingreso y libre designacin (plazo de dos meses despus de publicado el
reglamento) se entenda que de todas formas las dependencias tendran que
realizar concursos pblicos abiertos, a partir de los mecanismos que
establecieran las propias dependencias y que garantizaran una seleccin
objetiva e imparcial, as como que la libre designacin se tendra que realizar
previa justificacin y aprobacin de la USPRH. Tal situacin se resolvi de
manera eventual (dos meses) con criterios expedidos por la Secretara de la
Funcin Pblica y con el establecimiento de perfiles y mecanismos de
evaluacin emitidos por los comits de seleccin para la puesta en marcha de
concursos pblicos; de igual modo, las dependencias pudieron hacer
movimientos laterales de funcionarios actuales los siguientes 4 meses a la
expedicin del reglamento, la realizacin de eventos de induccin a partir de
2005, la aplicacin de la evaluacin del desempeo que operar en su totalidad
para el 2005 y estmulos para el 2006. Por ltimo, para que los servidores
pblicos en funciones puedan adquirir la calidad de servidores pblicos de
carrera tendrn que superar su evaluacin del desempeo a partir del 2005,
as como certificar sus capacidades de acuerdo con el puesto que ocupen.

6.1.2 Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la

Administracin Pblica Federal de la Secretara de la Funcin Pblica.

La Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la Administracin

Pblica Federal tuvo su nacimiento formal el 12 de diciembre del 2003, con la
expedicin del Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica.
Dicho insercin se origin como producto de otro cambio como fue el de la
denominacin de la Subsecretara de Simplificacin y Desarrollo Administrativo
por el de la Subsecretara de la Funcin Pblica.

La USPRH como ya se seal en los antecedentes, tiene como referente

inmediato la anterior Unidad del Servicio Civil perteneciente a la Secretara de
Hacienda y Crdito Pblico. Prcticamente se puede afirmar que esa unidad
concebida en primera instancia en otra secretara se traslad a la actual
Secretara de la Funcin Pblica, dejndole a Hacienda las atribuciones
mencionadas en el apartado anterior. Es importante comentar que desde su
creacin tanto formal como informal, la Unidad del Servicio Profesional y
Recursos Humanos de la Administracin Pblica Federal ha estado sujeta a una
serie de cambios que hasta hoy da se encuentran plena revisin. Los cambios
en gran parte han obedecido al aprendizaje permanente que se ha venido
adquiriendo sobre la implementacin del servicio profesional de carrera y
tambin como parte de las visiones particulares que en su momento han
tenido sus titulares. Los cuales han sido dos a la fecha, el actual titular Luis de
la Fuente Pantoja que asumi el cargo en marzo del 2004 y el primer titular de
la unidad Jos Luis Mndez Martnez que dur en el cargo de julio del 2003 a
febrero del 2004 cuya tarea finaliz con la publicacin del Reglamento de la
ley.

La USPRH aunado a las atribuciones que ya se mencionaron en el anterior

apartado, tiene adems las atribuciones sealadas en el artculo 16 del
Reglamento Interior de la Secretara de Funcin Pblica y son las siguientes:
Programar, dirigir, coordinar, dar seguimiento y evaluar el Servicio Profesional de
Carrera y su funcionamiento en las dependencias de la Administracin Pblica Federal;
Promover y vigilar la observancia de los principios de legalidad, eficiencia, objetividad,
calidad, imparcialidad, equidad y competencia por mrito en el Servicio Profesional de
Carrera;
Elaborar y proponer al Secretario la emisin de normas, polticas, lineamientos,
manuales y dems disposiciones generales que se requieran para la operacin,
regulacin, evaluacin, perfeccionamiento y, en su caso, correccin del Servicio
Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal, en los trminos de la Ley de
la materia y su Reglamento, as como emitir las guas que conforme a dichas
disposiciones resulten aplicables;
Interpretar y aplicar la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal para efectos administrativos y emitir los criterios obligatorios sobre sta
y otras disposiciones sobre la materia, para la regulacin del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal Centralizada;
Disear y promover la adopcin de medidas y programas que conduzcan al incremento
permanente de la productividad de las dependencias y en su caso entidades de la
Administracin Pblica Federal y estimulen la capacitacin y la vocacin de servicio de
los servidores pblicos;
Definir, para su aprobacin, los cargos que por excepcin sean de libre designacin y
emitir los criterios generales para su determinacin, en los trminos de las disposiciones
legales y administrativas aplicables;
Autorizar las estructuras de los Gabinetes de Apoyo, de conformidad con lo establecido
en la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal, y
dems disposiciones jurdicas aplicables;
Autorizar el intercambio de cargos de los servidores pblicos de carrera, previa
autorizacin que emita el superior jerrquico de los mismos, en los trminos de la Ley
del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal y dems
disposiciones jurdicas aplicables;
 Designar a los servidores pblicos que, en representacin de la Secretara, participarn
en la integracin de los Comits Tcnicos de Profesionalizacin y Seleccin a que se
refiere la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal;
aprobar la constitucin o desaparicin de los Comits, as como las reglas, actos de
carcter general y propuestas de reestructuracin que emitan los mismos;
Operar el Registro nico del Servicio Pblico Profesional de Carrera;
Organizar eventos de induccin para motivar el acercamiento de aspirantes al concurso
anual, en los trminos de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal;
Aprobar los mecanismos y criterios de evaluacin y puntuacin del desempeo,
seleccin, capacitacin, certificacin, ingreso, movilidad y valuacin de puestos, de
acuerdo a lo previsto en la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal;
Valorar las determinaciones tomadas por los Comits de Profesionalizacin de las
dependencias, en el supuesto a que alude el artculo 60, fraccin IV de la Ley del
Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal;
Ejercer las atribuciones que la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la
Administracin Pblica Federal le confiere a la Secretara y que no le estn expresamente
asignadas a otra unidad administrativa de la misma;
Elaborar y someter a la consideracin del Secretario las normas y lineamientos en
materia de planeacin y administracin de personal de la Administracin Pblica Federal,
y en general, lo relativo a tabuladores de sueldos, cualquier tipo de estmulos,
prestaciones y separacin del servicio, en los trminos de las disposiciones aplicables;
Opinar previamente a su expedicin, sobre los proyectos de normas de contabilidad y
control en materia de programacin, presupuestacin y administracin de recursos
humanos que formule la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, de conformidad con la
fraccin IX del artculo 37 de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal;
Establecer, con la participacin de otras unidades administrativas competentes de la
Secretara, las dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal que
correspondan, y la Procuradura General de la Repblica, los criterios para formular los
programas de incentivos al cumplimiento de objetivos por parte de los servidores
pblicos, en los trminos de las disposiciones aplicables;
Coordinar la operacin del registro de personal civil de las dependencias y entidades de
la Administracin Pblica Federal que realicen gasto pblico en los trminos de la Ley de
Presupuesto, Contabilidad y Gasto Pblico Federal, y formular y someter a la
consideracin del Secretario las normas que se considere procedentes en dicha materia;
Determinar la procedencia general de la compatibilidad para el desempeo de dos o
ms cargos, empleos o comisiones con cargo a los presupuestos de las dependencias de
la Administracin Pblica Federal, la Procuradura General de la Repblica y la
Presidencia de la Repblica, de conformidad con los ordenamientos legales aplicables;
Aprobar y registrar las estructuras orgnicas y ocupacionales de las dependencias y
entidades de la Administracin Pblica Federal y de la Procuradura General de la
Repblica, y sus modificaciones, previo dictamen presupuestario favorable de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, y
Las dems que le atribuya expresamente el Titular de la Secretara.

Segn la nueva propuesta este sera la estructura orgnica de la Unidad del

Servicio Profesional y Recursos Humanos.

Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos de la

Administracin Pblica Federal
Estas son algunas de las atribuciones propuestas para las direcciones
generales:
La Direccin General de La Direccin General de La Direccin La Direccin
Planeacin, Organizacin y Ingreso, Capacitacin y Generalde Atencin a Generalde Evaluacin
Compensaciones de la Certificacin tendr las Instituciones de Sistemas de
Administracin Pblica Federal siguientes atribuciones: Pblicas en Recursos Profesionalizacin
tendr las siguientes Humanos, tendr las tendr las siguientes
atribuciones: I. Establecer los criterios siguientes atribuciones:
tcnicos, metodologas y atribuciones:
I. Elaborar, en coordinacin con la manuales que permitan a I. Definir los
Unidad de Recursos Humanos y las dependencias y I. Definir criterios contenidos, criterios
Profesionalizacin de la entidades de la tcnicos, contenidos y tcnicos, metodologas
Administracin Pblica Federal, Administracin Pblica herramientas que y herramientas que
normas en materia de servicios Federal, seleccionar, permitan a las permitan a las
personales, en lo relativo a ingresar, capacitar, certificar Dependencias y dependencias de la
tabuladores de sueldos, pago de y evaluar el desempeo de Entidades de la Administracin Pblica
remuneraciones, prestaciones y los servidores pblicos; y Administracin Pblica Federal, elaborar y
separacin voluntaria en la brindar asesora que le sea Federal, realizar el ajustar el programa
Administracin Pblica Federal; requerida en esas materias; diagnstico de su clima operativo anual para la
organizacional y cambio implementacin del
II. Elaborar metodologas, criterios II. Definir criterios tcnicos, cultural; Sistema del Servicio
tcnicos y herramientas que metodologas y manuales Profesional de Carrera;
permitan a las Dependencias y que permitan a las II. Definir la controlar y evaluar su
Entidades de la Administracin dependencias y entidades metodologa y operacin, y aplicar los
Pblica Federal, definir las de la Administracin Pblica herramientas que premios,
descripciones, perfiles, capacidades Federal, seleccionar, permitan a las reconocimientos y
y valuacin de los puestos; ingresar, capacitar, certificar dependencias y estmulos respecto de
y evaluar el desempeo de entidades de la los logros obtenidos en
III. Definir criterios generales en los servidores pblicos; Administracin Pblica la puesta en marcha y
materia de puestos de libre Federal, implementar y operacin del propio
designacin en las dependencias y III. Disear los evaluar los sistemas de Sistema del Servicio
entidades de la Administracin lineamientos para que las recursos humanos; Profesional de Carrera;
Pblica Federal. dependencias de la
Administracin Pblica III. Definir las II. Definir los
IV. Elaborar los lineamientos que Federal desarrollen los estrategias y lneas de contenidos, criterios
permitan a las dependencias y procedimientos y accin que permitan a tcnicos, metodologas
entidades de la Administracin mecanismos para las dependencias y herramientas que
Pblica Federal, definir sus determinar: planes implementar los sirvan de apoyo a las
estructuras orgnicas en trminos individuales de carrera, criterios tcnicos, dependencias de la
de cantidad y perfil de puestos, identificacin de puestos metodologas, Administracin Pblica
requeridos para alcanzar sus clave, intercambio de manuales y Federal, para la
objetivos y metas programticas, recursos humanos, rotacin herramientas, definidas elaboracin de los
as como establecer las peridica de servidores por la Secretara para informes que deban
metodologas y lineamientos que pblicos, sistema de el establecimiento del rendir a la Secretara,
precisen las caractersticas y puntuacin para la Sistema de Servicio respecto a la gestin de
contenidos del catalogo de puestos; evaluacin del desempeo, profesional de Carrera los comits tcnicos de
y filiacin de servidores o en su caso, la profesionalizacin y
V. Determinar las metodologas y pblicos; alineacin de los seleccin establecidos
herramientas que permitan a las sistemas de recursos conforme a la Ley del
dependencias y entidades de la IV. Brindar la capacitacin humanos de las Servicio Profesional de
Administracin Pblica Federal especializada requerida por entidades de la Carrera en la
elaborar los dictmenes de las dependencias y en su Administracin Pblica Administracin Pblica
compatibilidad de empleos, as caso entidades de la Federal; Federal y su
como analizar los dictmenes que le Administracin Pblica Reglamento;
sean remitidos por parte de las Federal, en materia de IV. Asesorar y dar
propias dependencias y entidades, elaboracin de apoyo tcnico a las III. Definir e
para su autorizacin, en su caso; convocatorias, seleccin de dependencias de la implementar los
candidatos, evaluacin del Administracin Pblica criterios de evaluacin
desempeo, capacitacin, Federal, para facilitar la internos para el
VI. Realizar estudios prospectivos integracin del banco de implementacin del funcionamiento de las
del gasto de servicios personales y talento humano, Sistema Servicio unidades
de la configuracin de estructuras identificacin, definicin, Profesional de Carrera, administrativas de la
orgnicas en la Administracin descripcin, evaluacin y as como asesorar a las Secretara responsables
Pblica Federal para el corto, certificacin de entidades cuando as lo de implementar los
mediano y largo plazo, cuyos capacidades; requieran, y gestionar subsistemas previstos
resultados se deber analizar la capacitacin en la Ley del Servicio
conjuntamente con cada V. Administrar bancos de especializada ante las Profesional de Carrera
Dependencia; talento humano, resultado Unidades en la Administracin
de la evaluacin de Administrativas Pblica Federal y su
VII. Establecer las metodologas y capacidades gerenciales y responsables de la Reglamento y formular
herramientas que permitan a las tcnicas y la evaluacin del Secretara; los reportes
dependencias y entidades de la desempeo en las correspondientes;
Administracin Pblica Federal, dependencias de la V. Supervisar que las
definir su poltica salarial, Administracin Pblica dependencias de la IV. Llevar el control y
incluyendo lo relativo a estmulos y Federal, as como el Administracin Pblica registro de los
recompensas que cubrirn a sus Catlogo General de Federal, integren y programas operativos
servidores pblicos, en los trminos Capacidades; registren los reportes anuales de las
de las disposiciones legales y de evaluacin en los dependencias de la
administrativas aplicables; VI. Administrar el registro sistemas Administracin Pblica
de programas anuales de correspondientes, as Federal, respecto a la
IX. Coordinar el diseo del Registro capacitacin, as como el de como elaborar el implementacin del
nico del Servicio Pblico certificacin de capacidades dictamen sobre las Sistema del Servicio
Profesional y sus modificaciones, de los servidores pblicos desviaciones Profesional de Carrera,
con la participacin de las unidades de la Administracin Pblica identificadas y sobre la a fin de someterlos a la
administrativas de la Secretara Federal. utilidad y veracidad de opinin del consejo
competentes en la materia; la informacin consultivo y remitirlos
VII. Administrar y, en su proporcionada y oportunamente a la
X. Establecer metodologas y caso, coadyuvar en la enviarlos a la Direccin Secretara de Hacienda
herramientas que permitan a las operacin de los sistemas General de Evaluacin y Crdito Pblico de
dependencias y entidades de la informticos de ingreso y de Sistemas de acuerdo a las
Administracin Pblica Federal, capacitacin de los Profesionalizacin; disposiciones
contratar personal bajo el rgimen servidores pblicos de la aplicables.
de honorarios; Administracin Pblica VI. Promover la
Federal y. implantacin en la V. Elaborar el informe
XI. Disear la estructura y Administracin Pblica anual de evaluacin de
contenidos que deba considerar el VIII. Las dems que le Federal, de normas, la operacin del
Sistema de Registro del Personal atribuya expresamente el lineamientos, polticas, Sistema de Servicio
Civil de las dependencias y Titular de la Secretara. criterios, metodologas Profesional de Carrera
entidades de la Administracin y herramientas, en los trminos
Pblica Federal, que ejerzan relativos a los previstos por la Ley de
presupuesto pblico en trminos de subsistemas del la materia y su
la Ley de Presupuesto, Contabilidad Sistema del Servicio Reglamento;
y Gasto Pblico Federal; Profesional de Carrera y
de los sistemas de VI. Administrar los
XII. Brindar la capacitacin recursos humanos; sistemas de
especializada requerida por las informacin de control
dependencias de la Administracin VI. Realizar visitas de y evaluacin que en el
Pblica Federal en materia de revisin y apoyo tcnico mbito de su
descripciones, perfiles, para la puesta en competencia se
competencias y valuaciones de marcha y operacin del establezcan, as como
puesto, estructuras orgnicas, del Sistema del Servicio elaborar los informes
catlogo de puestos y del Registro Profesional de Carrera peridicos de
nico de Servicio Pblico Profesional en las Dependencias de evaluacin
entre otros aspectos; la Administracin correspondientes;
Pblica Federal, as
como requerir VII. Administrar el
XIII. Registrar, previo dictamen informacin necesaria sistema del Registro
favorable de la Secretara de para la puesta en nico del Servicio
Hacienda y Crdito Pblico, los marcha y operacin del Pblico Profesional de
tabuladores de percepciones de los sistema del Servicio la Administracin
servidores pblicos de las Profesional de Carrera y Pblica Federal, as
dependencias y entidades de la de los sistemas de como expedir la
Administracin Pblica Federal, as recursos humanos, y; constancia de filiacin
como registrar los contratos de los servidores
celebrados bajo el rgimen de VII. Las dems que le pblicos conforme a las
honorarios que stas suscriban. atribuya expresamente disposiciones jurdicas
el Titular de la aplicables;
XIV. Administrar el catlogo de Secretara.
puestos de la Administracin Pblica VIII. Administrar el
Federal, as como establecer y llevar Sistema de Registro del
el registro y control de la totalidad Personal Civil de las
de puestos en la Administracin dependencias y
Pblica Federal, incluyendo los de entidades de la
libre designacin; Administracin Pblica
Federal, que ejerzan
XV. Emitir opinin tcnica sobre los presupuesto pblico en
proyectos de normas de trminos de la Ley de
contabilidad y control en materia de Presupuesto,
programacin, presupuestacin y Contabilidad y Gasto
administracin de recursos Pblico Federal;
humanos que formule la Secretara
de Hacienda y Crdito Pblico de IX. Requerir
conformidad con lo establecido en la informacin necesaria
Ley Orgnica de la Administracin de los Comits de las
Pblica Federal, y; dependencias, para
administrar y definir la
XVI. Registrar, previa autorizacin aplicacin del Sistema
de la Unidad de Recursos Humanos de Premios,
y Profesionalizacin de la Reconocimientos y
Administracin Pblica Federal, las Estmulos por los logros
estructuras orgnicas y obtenidos en la puesta
ocupacionales de las dependencias en marcha y operacin
y entidades de la Administracin del propio Sistema del
Pblica Federal y de la Procuradura Servicio Profesional de
General de la Repblica; Carrera en la
Administracin Pblica
XVII. Las dems que le atribuya Federa
expresamente el Titular de la
Secretara. X. Implementar
acciones correctivas y
de mejora continua
para el adecuado
funcionamiento de las
unidades
administrativas de la
Secretara,
responsables de
implementar los
Subsistemas previstos
en la Ley del Servicio
Profesional de Carrera
en la Administracin
Pblica Federal y su
Reglamento

XI. Las dems que le

atribuya expresamente
el Titular de la
Secretara.

De acuerdo con las atribuciones y funciones, la siguiente tabla expone el

personal con el que tendra que contar la Unidad. Al respecto, es importante,
mencionar que hasta el ao 2004 y lo que va del 2005 (marzo) cuenta con 143
plazas ocupadas que representa slo el 48% del personal que debera tener.

409 412 413 414 415

Grupo Total
USPyRH DGOC DGICC DGE DGAI
JU 1 1
DG 1 1 1 1 4
DGA 3 3 4 3 2 15
DA 11 7 8 11 14 51
SD 12 12 12 11 11 58
JD 8 15 4 13 8 48
Enlace 11 26 7 12 4 60
Operativo 13 10 12 9 11 55
Total 59 74 48 60 51 292
6.2 Subsistemas del Servicio Profesional de Carrera.

El servicio profesional de carrera se encuentra conformado de siete

subsistemas y uno adicional que si bien no est soportado legalmente, juega
un papel de primer orden y son los siguientes:

a) Subsistema de Planeacin de Recursos Humanos.

b) Subsistema de Ingreso.

c) Subsistema de Desarrollo Profesional

d) Subsistema de Capacitacin y Certificacin de Capacidades.

e) Subsistema de Evaluacin del Desempeo.

f) Subsistema de Control y Evaluacin.

g) Subsistema de Separacin.

h) Difusin del servicio profesional de carrera.

a).- Subsistema de Planeacin de Recursos Humanos.

Como ya se seal este subsistema, determinar en coordinacin con las

dependencias, las necesidades cuantitativas y cualitativas de personal que
requiera la Administracin Pblica para el eficiente ejercicio de sus funciones.

En este subsistema se identifican cuatro procesos generales claves, referentes

a:
a). La informacin relacionada con programas y estructuras programticas.
b). El catlogo de Puestos de la Administracin Pblica Federal.
C) El esquema de compensaciones y el
d) El Registro nico del Servicio Pblico Profesional (RUSP).

Subsistema de Planeacin
a).-La informacin relacionada con programas y estructuras
programticas.

Con relacin a este proceso, la Secretara de la Funcin Pblica establecer los

lineamientos generales conforme a los cuales las dependencias definirn sus
estructuras en trminos de cantidad y perfil de puestos, que de lugar a que la
Unidad determine las necesidades de personal de cada una de ellas. Se
considera que este proceso es clave para el funcionamiento del servicio
profesional de carrera en los prximos meses y aos.

El proceso de la Certificacin de las Estructuras Organizacionales, atiende al

cumplimiento del oficio emitido de manera conjunta la SFP y la SHCP, 307-A-
0504 y SSFP/SUPR/412/039/2004. La finalidad de esta circular, es conciliar
nmero de puestos y plazas en las Dependencias y rganos Desconcentrados,
con el fin de tener una base firme para la implementacin del Servicio
Profesional de Carrera. Anexo oficio circular para pronta referencia.
Respecto al Procedimiento de Registro de las Estructuras Orgnicas de las
Dependencias y Entidades de la Administracin Pblica Federal, es a travs de
lo siguiente:

a) Peticin Formal a la USPRyH de dicha modificacin,

b) Anexar formato origen destino de los puestos-plaza que se modifican;
c) En el caso de tratarse de renivelaciones (cambio de grupo jerrquico y
grado), se requiere que la Dependencia o Entidad, anexe el formato de
valuacin de puestos;
d) En el caso de tratarse de movimiento horizontal (movimiento de nivel),
deber anexarse la justificacin de desempeo o cumplimiento de
metas, que justifique dicho movimiento;
e) Anexar el formato mltiple, y
f) Anexar dictamen presupuestal de la SHCP, o bien, el formato nico de
movimientos presupuestarios de servicios personales, esto en el caso de
las Entidades. Para el caso de las Dependencias y rganos
Desconcentrados, se deber obtener la opinin presupuestal a travs del
PIPP, (Proceso Integral de Programacin y Presupuesto)
g) La USPRyH, a travs de la Direccin General de Estructuras y Puestos
(prximamente denominada como Direccin General de Planeacin,
Organizacin y Compensaciones de la Administracin Pblica
Federal) emite el registro de la modificacin solicitada.

b).- El catlogo de Puestos de la Administracin Pblica Federal.

Con respecto a este proceso, ste se conformar a partir de la realizacin de la

descripcin, perfiles, y valuacin de puestos de las estructuras
organizacionales y lo que corresponda al personal de enlace que realice cada
una de las dependencias a partir de los criterios generales que emita la
secretara.

C) El esquema de compensaciones.

Este esquema lo establecer la Secretara de la Funcin Pblica conjuntamente

con la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico para asegurar condiciones
salariales proporcionales y equitativas.
d) El Registro nico del Servicio Pblico Profesional (RUSP).

Es un padrn que contiene informacin bsica y tcnica de todo el

personal de la Administracin Pblica Federal y se establece con fines de
apoyar el desarrollo del servidor pblico dentro de las dependencias. Se
prev que el Registro contenga informacin relacionada con los
siguientes aspectos: datos personales y curriculares, datos relacionados
con el ingreso o reingreso, cursos de capacitacin, certificacin de
capacidades, plan de carrera, promociones, puntuacin y movimientos
laterales, resultados de las evaluaciones del desempeo, licencias,
historia laboral, intercambios, compatibilidades, autorizaciones
y separaciones[j10] . El RUSP, forma parte de las actividades inherentes al
Servicio Profesional de Carrera desde que se pblico la propia ley y su
Reglamento el pasado 2 de abril del presente ao en el Diario Oficial de
la Federacin.

Agenda de prioridades:

Integrar el universo de servidores pblicos de toda la APF. Ley de

presupuesto, contabilidad y gasto pblico federal. Art. 33

Mantener la informacin actualizada del servidor publico con un

tiempo no mayor a 2 semanas

Integrar los procesos de RUSP, Ingreso y catlogo de puestos

El 15 de abril de 2003 se realiz una reunin de trabajo con 12

dependencias y organismos de la APF, para invitarlos a participar
en el proyecto piloto de la fase 1.

Conclusin satisfactoria del piloto en julio 3. Operacin desde

Agosto 2003
TESTIMONIO: Mario Herrera Montalvo, Director de Desarrollo y Actualizacin de Sistemas-

Registro nico del Servicio Pblico Profesional (RUSP).

En palabras de Mario Herrera, el RUSP viene a ser el resultado de varios aos de intentos de generar un

registro de personas en la Administracin Pblica Federal. El gobierno Federal nunca pudo consolidar una

base de sus empleados debido a las dificultades en la dispersin de informacin de sus dependencias y

entidades. En su momento, la secretara que pudo haber logrado este avance, despus de varios intentos,

lo fue la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, a travs de la extinta Unidad de Servicio Civil. Aunado a

ello, tambin existi un inventario de Recursos Humanos de la Administracin Pblica Federal, que se realiz

a inicios del gobierno de Vicente Fox, sin embargo careca del sustento normativo que dispone la LSPCAPF

para su operacin a travs de la Unidad de Servicio Profesional y Recursos Humanos de la Administracin

Pblica Federal.
Qu es el RUSP?

Con base en lo que seala Mario Herrera, el RUSP esencialmente es el registro de personal que le va a

permitir a la Secretara de la Funcin Pblica identificar la cantidad de personas que estn en la

Administracin Pblica Federal y todos sus datos de tipo personal que le va a permitir generar la estadstica

y la planeacin necesaria. En otras palabras, este sistema deber de acuerdo con la Ley, sistematizar la

informacin relativa a la planeacin de recursos humanos, ingreso, desarrollo profesional, capacitacin y

certificacin de capacidades, evaluacin del desempeo y separacin de los miembros del sistema

profesional de carrera. Adems, deber identificar la distribucin de plazas en una organizacin y sus

impactos entre las funciones sustantivas y adjetivas.

Lo sumamente interesante es que el RUSP no solo aplicar a las dependencias que contempla la Ley, sino

que crear un padrn de todos los empleados de la APF, desde el nivel de enlace hasta el nivel de secretario

y presidente, con una informacin bsica para tener el control estadstico y permanente de la movilidad e

identificacin de la planeacin de estos recursos. A la vez este registro tendr que actualizarse permanente,

es decir, de capturar la informacin de todos los SP desde su entrada hasta su posible separacin, sin

olvidar el vnculo de los elementos intermedios que son la evaluacin del desempeo, asignacin de metas,

su capacitacin y certificacin.

Cul fue la plataforma o diseo informtico en la que se desarroll este registro?

Actualmente se han identificado alrededor de 240 campos en el registro, de los cuales eventualmente se

irn actualizando de acuerdo con las necesidades de operacin de los 7 subsistemas de la Ley. Est claro

que pudieran generarse ms campos, pero con la marcha stos se irn actualizando. Cabe sealar, que el

hecho de que contemos con 240 campos no quiere decir que el empleado vaya a capturar todos los campos.

Es decir, hay informacin que se concatena por la propia operacin del servicio, por ejemplo en el momento

en que un servidor pblico de carrera es evaluado, en automtico ese resultado se guardar en el registro

de esa persona. Hay datos que son responsabilidad de l y de ser evaluados por el rea de RH como

domicilio, experiencia laboral anterior, nivel de estudios. El Servidor Pblico es responsable por ley y el rea

de RH de mantenerla actualizada y verificarla.

Por otro lado, volviendo al punto de los campos que actualiza el propio sistema es en cuanto a la evaluacin

de las capacidades tcnicas asociadas al puesto que ocupa la persona. Si una persona logra una

certificacin de una capacidad tcnica, ser una actividad histrica e inherente a esa persona,

independientemente de que el puesto se lo haya exigido, esa persona al alcanzar esa certificacin ya es

parte del mismo. Esta informacin puede ser capturada directamente del subsistema de capacitacin y
certificacin al registro de ese empleado.

Hay una parte que est automatizada y esta correlacionada con los subsistemas de la ley y la otra parte la

captura es manual, es decir, es responsabilidad del empleado y de las reas de RH.

Con relacin a la plataforma tecnolgica, es obvio que en estos momentos de la revolucin del conocimiento

y la era de la informtica es imprescindible hacer uso de las tecnologas de la informacin, ya que vienen a

ser una herramienta no solo para el gobierno sino para todas las organizaciones. sta te permite estar en

cualquier lugar, mantener un registro con cerca de 300 organizaciones de la Administracin Pblica Federal.

Actualmente mediante la Web se puede llegar a cualquier sitio o servidor de la Administracin; ese es uno

de los principales puntos tecnolgicos u operativos que le dio viabilidad al proyecto y que en su momento

fue un factor de atraso.

Cules son algunas de las dificultades que se han presentado?

Existen varios factores ms all de la operacin tecnolgica o de logstica que han dificultado la operacin

del RUSP. Uno de los factores es la gran movilidad del personal responsable del rea de RH en enviar la

informacin. Pareciera ser un factor no tan importante pero el mantener al personal que ha estado

operando el registro en las dependencias en activo es difcil. Sin embargo, se ha establecido

permanentemente capacitacin y actualizacin de los contactos operativos por parte de la USPRH. Sin

embargo, es claro que la propia inestabilidad del personal que opera ha sido un obstculo, por la rotacin

del 25-30% a veces mensual dependiendo de las pocas del ao y por otro lado a principios del ao se tuvo

que hacer un plan de capacitacin nuevamente porque se requiri otra capacitacin del 20% de los

contactos operativos. Definitivamente este ha sido un gran obstculo.

Otro factor de falla en esto, es la falta de coordinacin entre las dependencias y sus organismos, tanto

desconcentrados como descentralizados, uno de los elementos de esta logstica, ha sido hacer responsable

a las coordinadoras sectoriales para precisar la estrategia del registro. Entonces se solicita a stas que

instruyan y que sean el primer puente de contacto con todos sus organismos asociados para este proceso

del RUSP, por lo que se tuvo que hacer una estrategia masiva de atencin a las 285 dependencias 1 a 1

evidentemente esto no es lo deseable, ya que para eso existen las coordinadoras sectoriales, lo cual ha

implicado un esfuerzo muy grande para la USPRH. Para ello, se cre un Call Center para atender las

llamadas referentes dudas o aclaraciones de las 285 dependencias de la APF, este mecanismo ha requerido

un esfuerzo mayor, contrario a si solamente atendiramos y tuviramos contacto con las 20 o 25

coordinadoras sectoriales.
Existen dentro de la APF organismos que se identifican por sus propios estatutos y por su Ley orgnica que

los rige, que los identifica con ciertas caractersticas, por ejemplo su autonoma de gestin administrativa.

Ha habido una mala interpretacin de la ley de contabilidad y presupuesto y hay dependencias que han

negado rotundamente la entrega de la informacin como la UNAM, la UAM, que no reportan la informacin.

Se esta trabajando para homologar criterios con ellos y determinar los alcances de la ley. En caso de que se

determine que a estas instituciones no les aplica la ley se tendran que buscar mecanismos alternos para

que por lo menos se entregue la informacin bsica y saber exactamente cuntos somos y dnde estamos

ubicados.

Otro factor que ha dificultado la centralizacin de los datos de los servidores pblicos es la propia logstica

que requieren las dependencias para lograr un registro de esta magnitud. Las dependencias por si mismas

cuentan con sus propios registros de personal. Obviamente las reas de RH estn interesadas en llevar este

padrn, inventario de gente y han hecho sus esfuerzos de manera aislada. El concatenar todos estos

esfuerzos de manera tcnica tambin ha sido muy complicado, porque una dependencia con una plataforma

o arquitectura de tecnologa ms avanzada y las dems con distinta, complica su conjuncin.

Por otra parte, es necesario matizar qu tipo de informacin es importante para la APF en un contexto

general y qu tipo de informacin requieren las reas de RH de las dependencias y organismos

descentralizados para su operacin permanente. Un ejemplo claro es: para la APF no es necesario el

tamao del zapato o la medida del pie de personal para fines estadsticos, sin embargo para una

dependencia lo puede ser porque una de sus prestaciones laborales consiste precisamente en esa medida o

calzado para nivel operativo. Por lo tanto, ha sido esa homologacin de los criterios del contenido de ste

registro lo que ha obligado a establecer un consenso en toda la APF y con las reas de RH.

Al respecto, es importante destacar el intento que se hizo en la SHCP, incluso estando an vigente la USC,

en el que se efecto una reunin entre la SFP, la SHCP y varias dependencias de la APF para definir la

estrategia del RUSP, aunque an no estaba vigente el Reglamento ni existan las disposiciones normativas

para poder operarlo, fue necesario homologar los criterios y estrategias eficientes aplicables a la APF que le

dieran xito al proyecto. De tal forma, que se determin que las estrategias deberan ir encaminadas en un

sentido: la informacin de los servidores pblicos que se genera en las reas de RH a diario, que es la

nmina o sea datos fundamentales de cada servidor pblico de los procesos de las nminas de las

dependencias.

Es precisamente a partir de este criterio que se realiz el primer esfuerzo contundente y general, con

buena difusin y estrategias de capacitacin, que se llev a cabo durante agosto del ao 2003. Este trabajo

ha venido operando desde entonces paulatinamente y ha captado la informacin de la APF de una manera
gradual. En este sentido se requiere de un acondicionamiento tcnico de la propia nomina para generar

stos reportes gradualmente ya que se han incorporado a organismos y dependencias.

En cuanto avances concretos, en agosto del 2004 comenz a operar el RUSP de manera formal con la

adquisicin de los datos bsicos de las dependencias de la APF. De modo que durante el 2004 se continu

con la recopilacin de la informacin de 253 instituciones de la Administracin Pblica Federal para el

Registro nico de Servidores Pblicos, de modo que se alcanz el porcentaje del 95% en diciembre de ese

ao.

Etapas de operacin del RUSP.

Los esfuerzos que se han conseguido hasta hoy da en este rubro, ha sido posible gracias al consenso y al

trabajo en equipo de dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal en la que se definieron

los campos y la logstica, adems del trabajo tcnico de la SHCP y SFP que contribuyeron con la definicin

de las plataformas. Finalmente el RUSP qued dividido en 4 grandes etapas de implantacin:

1) Estandarizacin: En agosto del 2003 se tena como alcance el lanzamiento de un portal

electrnico que captaba 20 campos de informacin bsica de la APF, que hoy en da opera.

Actualmente se han atendido el registro al 100% con las dependencias sujetas a la ley y un 85%

del resto de la APF. Por lo anterior, se realiz una revisin estratgica de la cual se tuvo como

resultado estandarizar la informacin.

2) Depuracin. La APF cuenta con una diversidad de informacin la cual complica la homologacin

de los mismos criterios de datos, ya que no consideran los mismos campos en las distintas

dependencias. Existen criterios que nos obligan a estandarizar catlogos, por ello la primera etapa

corre en paralelo con la segunda. EL esfuerzo de la 1 etapa nos sirve para generar un diagnstico

de las diferencias de los cdigos y catlogos de la APF, por lo que ahora ya identificadas las

diferencias en la 2 etapa. Por ejemplo, si quisiramos obtener de la base del RUSP todas las

personas que son de nivel de subdirector, se tiene que hacer una homologacin con los que son

gerentes para otra organizacin. Sucede lo mismo para una paraestatal que maneja el concepto de

gerencias o subgerencias, tenemos que buscar el homlogo de lo que es un subdirector o director

de rea para el sector central. Esta homologacin que parece sencilla no lo es, porque tienen que

ver con conceptos de rangos salariales y rangos de responsabilidad. No es tan fcil identificar este

tipo de homologacin. Este es un trabajo que alternamente a los esfuerzos del propio registro est

llevando la USPRH. La propia Unidad, a travs de sus reas de anlisis organizacional y de

capacitacin y en materia de RH estn buscando la homologacin en conjunto con la Secretara de

Hacienda, en cuanto a la homologacin presupuestal, de niveles tabulares, en denominaciones de

 puesto, etc. Este esfuerzo que an no est concluido y se tiene que seguir trabajando, ya que el

RUSP va a estar empujando cada vez ms para homologar los criterios de gobierno. Es evidente

que no existen todava criterios totalmente definidos para lograr un 100% de homologacin debido

la autonoma con la que se manejan las dependencias de la APF, de ah la necesidad de

establecerlos y poder explotar la informacin de los servidores pblicos y tener los datos de

planeacin y estadstica necesarios para lo toma de decisiones. El esfuerzo que se ha realizado

para lograr la tan anhelada homologacin de estos criterios estarn concluyndose en el 2005.

3) Portal de captura. Complemento de la informacin bsica de la 1 y la 2 etapas que se obtiene

directamente del servidor pblico. Hasta este momento no se haba tenido contacto con los

empleados porque toda la informacin era a travs del rea de recursos humanos y las reas de la

USPC, nunca con el empleado. La 3 etapa ya asigna la responsabilidad del llenado de informacin,

a travs de un portal con una serie de caractersticas de captura que va a permitir la validacin con

las reas de RH. Esta tercera etapa toma como un piloto a las 85 dependencias de la APF que

estn sujetas a la LSPC, utilizando una base de informacin de la 1 y 2 etapas las cuales tienen

una precarga de informacin que ser alimentado por estas 85 instituciones.

4) La integracin de los subsistemas. En cuanto a la informacin de la que se alimenta el RUSP,

hay alguna que es responsabilidad del empleado y otra que es responsabilidad de los subsistemas

en automtico. Es la 4 etapa y el ltimo reto. La integracin del SPC versus el registro de cada

una de las personas. Cuando una persona tome un curso en alguno de los elementos operativos de

la ley, por ejemplo @Campus Mxico o certificacin de capacidades, o incluso una potencial

separacin y se genere informacin De estas reas que ejercen los subsistemas en automtico

estarn interactuando con el registro. Hoy en da esta interaccin se est dando de manera

paulatina y como las necesidades lo van exigiendo. Hoy ya podemos integrar las estructuras

organizacionales con el registro de personal gracias a la homologacin de los cdigos de puesto

solamente para sector central. Posteriormente esa homologacin se ir transfiriendo para toda la

APF cuando se logre la homologacin de criterios.

Pleno funcionamiento del RUSP

Vale la pena mencionar que la ley indica dos estrategias de informacin

1) bsica: ataca las 2 primeras etapas. pleno funcionamiento de stas: enero del 2005. 100% de

toda la Administracin Pblica Federal con 20 campos bsicos.

2) febrero 2005: pleno funcionamiento de etapa 3 que es el portal.

3) integracin con todos los subsistemas ser paulatino, esperamos su completa integracin a finales
 del 2005 que estar operando plenamente de acuerdo a la LSPC.

Es importante comentar que estos procesos generales son llevados a cabo

principalmente por la Direccin General de Planeacin, Organizacin y
Compensaciones de la Administracin Pblica Federal. Al respecto, es
importante sealar que estos procesos generales se han desglosado en
indicadores de carcter particular tanto estratgicos, procesos, procedimientos
y de servicios que son los siguientes:

1.- Estructura vigente registrada

1.1.- Registro de la estructura en la Secretara de la Funcin Pblica con previo
dictamen de la SHCP
1.2.- Conciliacin de la estructura con el Catlogo de Puestos.
1.3.- Utilizacin de RH Net en lnea.
2.- Porcentaje de puestos en estructura de las instituciones sujetas al Servicio
Profesional de Carrera, descritos, valuados, perfilados y registrados (sin
capacidades tcnicas descritas).
3.- Porcentaje de servidores pblicos sujetos al SPC con informacin
actualizada en el RUSP.
3.1.- Avance proporcional de personas registradas en el RUSP con informacin
tcnicas (campos por definir) (segunda etapa) 2005.
3.2.- Avance proporcional de personas registradas en el RUSP con informacin
tcnica (campos por definir) (tercera etapa) 2005.
3.3.- Actualizacin de la informacin de las personas registradas en el RUSP
con los campos adicionales 2006.
4.- Estudios de los escenarios futuros de recursos humanos desarrollado.

b.) Subsistema de Ingreso.

Este subsistema es claro en sealar que todas las plazas vacantes y de nueva
creacin debern someterse a concursos pblicos para su ocupacin a partir
de procesos de reclutamiento y seleccin en igualdad de oportunidades. Tales
puestos debern encontrarse autorizados en las estructuras orgnicas
ocupacionales, as como haber sido registrados en el Catlogo.

Procesos del concurso: reclutamiento y seleccin.

El reclutamiento se realizar a travs de eventos de induccin para puestos de
enlace o convocatorias pblicas y abiertas. Las dependencias establecern los
mecanismos para que sus Direcciones Generales de Recursos Humanos
conozcan de la existencia de vacantes en cualquier rea o unidad
administrativa en un plazo de 10 das hbiles como mximo. Las convocatorias
sern elaboradas por las direcciones generales con aprobacin del Comit de
Seleccin (los requisitos de las convocatorias se encuentran contenidos en el
artculo 23 del reglamento), con una recepcin de solicitudes menor a diez das
naturales una vez publicadas las vacantes.

En cuanto al proceso de Seleccin, este se compone de las siguientes etapas:

1.-De revisin curricular.

2.- De evaluacin de capacidades que se divide en dos fases: la de evaluacin
de las capacidades de visin del servicio pblico, y la evaluacin de
capacidades gerenciales y tcnicas requeridas para cada puesto (sern
determinadas por el Comit de Profesionalizacin).
3.- De entrevista a cargo del Comit de Seleccin.
Ante de mostrar el procedimiento que se integra en el subsistema de ingreso
para aspirantes, cabe mencionar los pasos previos que tienen que realizar las
dependencias a travs de sus Direcciones Generales de Recursos Humanos
para poder poner a concurso pblico una vacante disponible, y esto tiene que
ver con la autorizacin de su estructura orgnica. Al final como se podr
observar, se entrelazan dos procedimientos uno de carcter interno que tiene
que ver con lo que realizan las dependencias, con otro de carcter externo
que tiene que ver como el procedimiento sale a luz pblica y es puesto a
prueba por los aspirantes interesados por las vacantes.

El siguiente esquema muestra paso a paso el procedimiento antes

mencionado:

El Proceso de Ingreso
En el proceso de ingreso, uno de los actores principales sern los Comits de
Seleccin que son los cuerpos colegiados que se integran en cada dependencia
para llevar a cabo los procesos de reclutamiento y seleccin para el ingreso y
la promocin en el Sistema. Estarn presididos por el titular de la DGRH quin
lo presidir, un representante de la Secretara de la Funcin Pblica (de la
contralora interna que fungir como secretario tcnico), el superior jerrquico
inmediato de la plaza vacante que se someta a los procesos de reclutamiento y
seleccin. Estos podrn designar a sus propios suplentes. El reglamento seala
que, cuando la vacante sea la Direccin General de Recursos Humanos o una
direccin general adjunta o direccin de reas adscritas a dicha Direccin
general, quin presidir y actuar como representante del rea de recursos
humanos, ser el servidor pblico de carrera designado para tal efecto por el
titular de la dependencia, previa opinin de la SFP. El presidente del comit
convocar a sesin cuando con motivo de la existencia de una vacante, se
tengan que iniciar los procesos de reclutamiento y seleccin. Dichas
convocatorias debern comunicarse con una anticipacin mnima de tres das
hbiles, acompaadas de la orden del da y, en su caso, la documentacin
soporte de los asuntos a tratar (artculo 99). El comit sesionar cuantas
veces sea necesario.

Entre las atribuciones ms importantes que tienen estos comits estn:

Deliberar y seleccionar al candidato que ocupar la plaza en un plazo no

mayor de 90 das.
El superior jerrquico podr vetar durante la deliberacin a la persona
que ocupar el puesto de entre los restantes candidatos. De vetar a todo el
grupo entero, el Comit seleccionar de entre los prefinalistas a un nuevo
grupo de hasta tres candidatos, de entre quienes se seleccionar al candidato.
Declarar desierto un concurso cuando no cuente al menos con tres
candidatos con las puntuaciones mnimas establecidas. Y emitir una nueva
convocatoria.
Elaborar sus tcnicas especficas propias de la dependencia.
Junto con las unidades administrativas establecern las metas
colectivas.
Enviar a la unidad, las metas e indicadores de desempeo individuales
y las metas institucionales.
Implementar la evaluacin de capacidades y darn a conocer los
resultados a ms tardar dentro de los siguientes sesenta das naturales.
Realizar en coordinacin con las reas y unidades administrativas de la
dependencia sesiones de seguimiento al desempeo durante el mes siguiente al
conocimiento de los resultados de la evaluacin de se desempeo. Y disearn
los planes individuales de accin para modificar las prcticas o mtodos de
trabajo.
 Informar de las separaciones del sistema previa integracin de
expediente en el RUSP en sus diferentes modalidades destitucin o
inhabilitacin.
Reportar al RUSP dentro de los treinta das hbiles siguientes a aqul
que se genere la informacin respectiva.

Cabe sealar que, los comits de seleccin se podrn auxiliar de instituciones

educativas o instancias gremiales u asociaciones de profesionistas para la
vigilancia de los procedimientos de ingreso, empero bajo disposicin
presupuestal. Situacin que se considera desafortunada tomando en cuenta la
importancia que juega la tercera en otros sistemas de servicio profesional o
civil de otros pases.

TrabajaEn.

Es importante sealar que actualmente la exposicin de convocatorias pblicas

a las vacantes disponibles as como el reclutamiento de las personas se hace a
travs de un sistema informtico denominado TrabajaEn.gob.mx que funciona
como esquema centralizado de recepcin de solicitudes. La funcin del portal
esencialmente consiste en la revisin curricular a partir de lo que presentan los
solicitantes como currculo y las caractersticas del perfil del puesto vacante.

La utilizacin del portal TrabajaEn se circunscribe en las atribuciones de la

Secretara de la Funcin Pblica contenidas en el artculo 37 fracciones VI, VI
bis, XVIII bis, XXV y XXVI de la Ley Orgnica de la Administracin Pblica
Federal; y 2, 67, 68, 69 fracciones IV, V, IX, XVII y XVIII de la LSPCAPF.

Tcnicamente, se utiliza una misma entrada al SPC a travs de TrabajaEn

debido a las siguientes razones: facilidad para el reclutamiento y ampliacin de
la base de aspirantes para escoger al mejor de ellos o ellas y facilidad a los
aspirantes al no tener que acudir a mltiples oficinas y reproducir documentos
para solicitar empleo, sino hacerlo desde un slo lugar. En resumen, es una
herramienta informtica que realiza, por lo pronto, dos funciones: la primera,
administra el reclutamiento y seleccin de aspirantes en la etapa de evaluacin
curricular; y la segunda, difunde las vacantes de las dependencias de la
APF. (pgina de Internet referente a la preguntas ms frecuentes).
 AS CONTRATA TRABAJAEN.GOB.MX

El solicitante entra a la pgina http://trabajaen.gob.mx

Abre una plantilla y comienza el llenado en lnea de una forma.

Ah asienta sus datos y su currculo.

Una persona con amplia experiencia demorar 20 minutos en dicho llenado.

Una vez completada la forma, se concentra en la base de datos de aspirantes

En este almacn de informacin se le asigna un folio que lo identificar en casi todo el

proceso de seleccin.

El aspirante es sometido a tres pruebas:

1.- La de evaluacin de capacidades gerenciales (conocida como PPP, Personal Profile

Proficiency)

2.- La de vocacin al Servicio Pblico

3.- Si obtiene un rango mnimo, entonces se aplica la tercera prueba: de capacidades

tcnicas

En cuanto se abre una vacante, y porque el aspirante rene los requisitos currculares y
el perfil del puesto, se le busca va telefnica o se le enva un correo electrnico para que
est pendiente de las citas y futuras pruebas que deber atender.

El proceso completo se puede realizar en 27 das hbiles.

Fuente: Trabajaen.gob.mx. En Revista Poltica Digital, Nmero 19, octubre / noviembre 2004.
TESTIMONIO

Alejandro Oropeza Querejeta. Director de Tecnologas de la Informacin.

Qu es TrabajaEn?

En palabras de Alejandro Oropeza, trabajaEn es un sistema informtico disponible en el portal

de la Secretara de la Funcin Pblica en el cual se podr conocer en un solo lugar todas las

vacantes de la Administracin Pblica Federal sujetas al Servicio Profesional de Carrera, sin la

necesidad de salir de de casa las 24 horas del da. El propsito es que las personas se inscriban

y a travs de esta herramienta puedan concursar a las vacantes que sean de su inters. Con

esta herramienta los aspirantes pueden conocer los requisitos que se requieren y poder ingresar

los datos requeridos. Las plazas que se han publicado hasta el momento abarcan de enlace a

director general adjunto.

Una vez ingresados los datos solicitados el sistema TrabajaEn se efecta una valoracin

curricular en forma automtica lo que permite dar una pronta y expedita respuesta a los

usuarios, adems de que los propios participantes den un seguimiento sobre las diferentes

etapas en las se divide el concurso. Finalmente, podemos sealar que al hacer uso de las

tecnologas de la informacin y comunicaciones permite la transformacin de la gestin en los

servicios de la Administracin Pblica Federal centrndola en el ciudadano.

Cmo se concibe la idea de TrabajaEn? Quines son los responsables? Existe algn

referente internacional?

A partir de la aprobacin de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en el mes de abril del

2003, se aplic una prueba piloto publicando 5 puestos vacantes en la Subsecretaria de la

Funcin Pblica para ver la respuesta y a qu nos bamos a enfrentar. La prueba fue muy

sencilla, se publicaron las vacantes y se proporcion una direccin de correo electrnico del

lugar en el que tenan que enviar el Currculum Vitae. Para cada vacante se recibieron como 200

solicitudes, no se utiliz ninguna publicidad, por ello solo se consideraron aquellas personas que

enviaron a la direccin electrnica proporcionada. De esos currculum recibidos, cabe sealar

que el 99% no cubri el perfil, adems de que enviaron en formatos diferentes, en otros casos

no se adjunto el archivo y en algunos otros se enviaron por mensajera, por ello, al momento de

revisarlos no estaba claro el panorama, ya que al utilizar diversas formas de hacer llegar los

currculum vitaes dificultaba y retrasaba el proceso, al final esto gener incertidumbre en los

participantes. Ante tal situacin y teniendo como referente la prueba piloto se sugiri que se
creara un sistema de bolsa de trabajo en Internet para lo cual se llev a cabo la bsqueda de

mejores prcticas en materia de reclutamiento y seleccin de otros pases a nivel nacional e

internacional.

Dentro de las opciones que se consideraron viables para utilizar sus herramientas fueron dos: el

primero fue USAID jobs, que nos iba a donar su software, pero esta donacin no fructific ya

que el gobierno de Estados Unidos lo vendi a un particular. De ah que nos vimos en la

necesidad de acudir con ese particular, que representa el portal #1 en Internet de ste tipo con

monster.com con servicios en Internet en varios pases. Tambin contamos con la presencia

de proveedores de Espaa y de los Estados Unidos que al ofrecernos sus servicios y

cotizaciones que se salan de los lmites presupuestales. Posteriormente, revisamos proveedores

locales lukas5, occ. Dentro de estas ltimas dos opciones a nivel nacional se consult

con lukas5 que fue el nico que hizo una propuesta formal que cobraba 7 millones de pesos por

el SW, pero no cumpla con los necesidades que se requeran.

Por lo anterior, se present una nueva propuesta sobre la inversin que se efectuara para

operar el sistema en el portal que inclua: HW, SW y servicios, que no pasaba de $80,000 USD,

con la cual se inici el proyecto. Cabe mencionar que fue en agosto del 2003, cuando todava no

exista la Unidad de Servicio Profesional de Carrera y Recursos Humanos de la APF, que se

avanz en el proyecto se consolid el concepto de TrabajaEn y cmo deba funcionar y operar.

Lo que hay que destacar es que es un producto interno de la Secretara, el cual estuvo

desarrollado en 100% hasta julio, enteramente por personal de la Secretara.

Cules han sido los problemas y etapas por las que ha avanzado TrabajaEn?

En abril del 2004 fue la liberacin, a partir de la publicacin del reglamento de la ley que entr

en vigor el 5 de abril. A partir de esa fecha propiamente se arranc con TrabajaEn. Como todo

sistema, construyes el 80-90% y se realizan los ajustes necesarios. De manera, que se arranc

con la implementacin en abril con un avance de entre un 80% y 85%. Haba cosas que todava

no eran muy funcionales, por ejemplo, se efectu una actualizacin en los catlogos, porque no

se contaban con ellos y los resultados que arrojaban eran incorrectos.

El principal problema fueron las definiciones, es decir, no tenamos claridad de que esperbamos

y el estar improvisando resultara muy riesgoso. Luego entonces, se acto con sentido comn,

en otras palabras, tener muy presente el servicio que se debe dar a la ciudadana y cubrir con

sus expectativas.
En cuanto a la parte tecnolgica no se suscit ningn problema. La tecnologa esta a nuestro

servicio, de ah que podamos hacer un uso racional de ella, es decir de manera eficiente y

eficaz. Otro aspecto y no menos importante fue que la sociedad aceptar la nueva forma de

contratar a todas aquellas personas interesadas en trabajar en la Administracin Pblica

Federal, ya que se convirti en incertidumbre en las dependencias gubernamentales, es

necesario hacer hincapi que en un principio se gener cierta resistencia al cambio. De ah la

importancia de tener como referente la aprobacin de la Ley del Servicio Profesional de Carrera,

ya que al entrar en vigor, el sistema tradicional para reclutar y seleccionar personal tuvo un giro

de 360 grados, en otros trminos, se poda contratar a quin se quera y no mucho menos

exista un mecanismo de rendicin de cuentas. Hoy por hoy contamos con un proceso,

mediante el cual se convoca y se hace extensivo a todo el pblico en general. De todo lo

anterior, es muy comn en todos los sistemas informticos cierta resistencia al cambio, sin

embargo, estamos operando esta herramienta que permite ampliar nuestra capacidad de

atender las demandas en materia de recursos humanos, ya que si bien es cierto que existen

otras herramientas, con TrabajaEn no se hubiese atendido el nmero de solicitudes que se

reciben, por ejemplo en un concurso se recibieron alrededor de 50,000 solicitudes de

participantes.

TrabajaEn centraliza el proceso de recepcin de solicitudes?

La informacin se centraliza, sin embargo cada dependencia es responsable de su espacio en

TrabajaEn y cada dependencia opera su propio perfil y concursa las vacantes que se generen. Lo

nico que se hace es ofrecer al pblico en general todas las vacantes del Servicio Profesional

Carrera en un solo lugar y a travs de Internet, ese es el punto clave. Por tanto, cada

dependencia es responsable de su concurso y de operar el proceso, lo nico que se les ofrece es

el medio para que lo hagan. Todos los concursos, todas las vacantes, son su responsabilidad.

El costo de TrabajaEn es alto?

Todo lo contrario, es un sistema que reduce los costos y tiempo, por ejemplo, tuvimos cerca de

30,000 ciudadanos registrados en TrabajaEn en su momento. Ahora si hablamos de ms de

100,000 solicitudes de empleo, aqu lo que es importante resaltar es la reduccin del costo

hacia los usuarios, ya que al ser en forma electrnica, se atiende en forma inmediata, adems

de que se racionaliza el uso de otros recursos tanto humanos como materiales.

Cul es el papel del ciudadano frente al sistema TrabajaEn?

El problema principal es que muchas personas no estn familiarizadas con el Internet, entonces

se torna difcil encontrar la forma de sensibilizarlos. Se ha tratado de hacer mejoras y cambios

en la informacin que se le daba al usuario para el llenado de las solicitudes, pero esto es una

curva de aprendizaje, el resultado es que hemos recibido menos solicitudes de ayuda.

Otro factor importante es que la gente olvida su password. Puede sonar trivial, pero para evitar

este tipo de obstrucciones se previ una seccin para recuperar la contrasea con algunas

preguntas que TrabajaEn les enva a los usuarios a su cuenta de correo, esto para salvaguardar

los datos que son ingresados al sistema.

Tambin podemos sealar que TrabajaEn es un rea de oportunidad ya que genera informacin

que es til para las dependencias, usuarios y para llevar a cabo toma de decisiones. En muchos

de los casos no es muy clara, pero se estn efectuando mejoras en ese sentido, es decir,

cambiar la forma de decir las cosas sobre qu es lo que se hace y cmo se hace.

Para cuando est previsto el funcionamiento del sistema TrabajaEn al 100%?

Siempre est el inters de conseguir 100%, sin embargo hay veces que no se puede, debido al

mantenimiento que se le da y por consiguiente se tiene que apagar, como todos los sistemas.

Existe un compromiso total con el proyecto, creemos que es un proyecto ideal para apoyar el

desarrollo de Mxico en la parte que le corresponde, de contar con un gobierno profesional, con

procesos certificados que van dirigidos hacia una mejora en la operacin, transparentes y

rendicin de cuentas. Como ya se seal, el usuario puedes saber si pas, cmo va en el

concurso. El aspirante puede saber todos los detalles de los procesos. Lo que si puedo sealar

ms all de las perfecciones que requiere el sistema es que en su operacin su encuentra

100%, el cual se puede percibir como un ente vivo. TrabajaEn es sistema de calidad y mejora

continua, de acuerdo a la retroalimentacin de los usuarios y los errores que detectamos se

hacen de mejor forma.

El futuro de TrabajaEn,

Lo deseable en este sistema es que sea tan automtico como sea posible para que las

dependencias puedan llevar a cabo sus concursos en un tiempo muy reducido y que le cueste

menos al pas, y para que los usuarios puedan acceder a TrabajaEn a cualquier momento, desde
 cualquier lugar y desde cualquier dispositivo. Si se encuentran en el caf o en la escuela y no

traen su laptop para acceder, para que puedan hacerlo por telfono. Incluso que tuviera algn

sistema de prediccin para darles a los usuarios como avisos de lo que cumple su perfil,

invitndolos a participar, siempre dndoles la libertad a los usuarios de que ellos lo soliciten.

Tambin llegar al punto de que tengamos un sistema de formacin estratgica sobre lo que est

pasando en cada concurso en tiempo real.

El sistema de TrabajaEn es factible trasladarlo a los estados y municipios?

Es totalmente trasladable, pero hay que hacer algunas precisiones, ya que existen

externalidades que pudieran no funcionar en los Estados y Municipios, por ejemplo los cdigos

de puesto que de alguna manera se tendran que homologar. Pero propiamente para Estados y

Municipios podra funcionar. El reto sera ofrecer un servicio ubicuo, es decir, servicios desde

cualquier parte, a cualquier hora y para cualquier persona, propiamente de todo el gobierno,

incluyendo estados y municipios. Sin embargo, as como cada una de las dependencias es

autnoma, opera, registra y concursa sus vacantes, evala a sus candidatos, asimismo, cada

estado tendra que funcionar de la misma forma. Lo importante es considerar el rol de las

tecnologas de informacin y comunicaciones como estrategia en el sector pblico, el reto es

motivar el uso y adopcin de los servicios por parte de los usuarios generando valor agregado

(va facilidad, oportunidad y accesibilidad).

Los trabajos de este subsistema estn a cargo de la Direccin General de

Ingreso, Capacitacin y Certificacin cuyos indicadores especficos son los
siguientes:

5.- Todos los concursos se ocupan por concurso pblico y abierto en trminos
de la Ley.
6.- Promedio de das hbiles que transcurren entre la notificacin de vacantes
a la DGRH y su validacin por el Comit Tcnico de Profesionalizacin.
7.- Promedio de das hbiles entre la validacin de la plaza por parte del
Comit Tcnico de Profesionalizacin y el nombramiento.

C) Subsistema de Desarrollo Profesional.

El Subsistema de Desarrollo Profesional como ya se sealo tiene como
propsito los procedimientos para la determinacin de planes individualizados
de carrera de los servidores pblicos, a efecto de identificar claramente las
posibles trayectorias de desarrollo, permitindoles ocupar cargos de igual o
mayor nivel jerrquico y sueldo, previo cumplimiento de los requisitos
establecidos; as como, los requisitos y las reglas a cubrir por parte de los
servidores pblicos pertenecientes al sistema.

Dentro de este subsistema los procesos claves son:

a) Planes individuales de carrera que comprenden las promociones verticales o
de especialidad y horizontales y movimientos laterales.
b) El intercambio de los recursos humanos con otras instituciones y de otros
rdenes de gobierno.
c) El sistema de puntuacin.
d) La evaluacin Integral individual, y
e) La rotacin de puestos.

a) Planes individuales de carrera que comprenden las promociones

verticales o de especialidad y horizontales y movimientos
laterales.
Con respecto a las primeras, el servidor pblico seleccionado deber sujetarse
a los procesos de reclutamiento y seleccin correspondientes. Con relacin a
las segundas, stas se darn como producto de los puntos obtenidos en el
sistema que determinen los lineamientos de puntuacin que fije la Secretara
de la Funcin Pblica y que cubran los interesados. En este mismo sentido, se
encuentra lo que se denomina como movimientos laterales, que acontecen en
casos en que as lo soliciten los servidores pblicos o por necesidades del
servicio. Para estos casos, slo operarn conforme al catlogo las plazas que
tengan el mismo grupo, grado y perfil, que implique cambio de dependencia o
de ciudad, y se cuente con la autorizacin de los superiores jerrquicos o la
unidad.

Las propuestas de planes de carrera individuales sern sometidas por la

Direccin General de Recursos Humanos a consideracin del Comit de
Profesionalizacin para su anlisis y, en su caso aprobacin. En caso de que no
se apruebe la propuesta del servidor pblico, ste podr acudir directamente a
exponer las consideraciones que orientaron su propuesta ante el Comit, para
el efecto de que se reconsidere su determinacin.

b) El intercambio de los recursos humanos con otras instituciones y

de otros rdenes de gobierno.

Estos intercambios slo se darn a partir de convenios suscritos, con una

ocupacin temporal de un ao, todo ello con el propsito de fortalecer el
desarrollo profesional los servidores pblicos que as lo soliciten.

c) Sistema de Puntuacin.

La Secretara emitir los lineamientos para definir la ponderacin del valor

numrico de los elementos comprendidos en el Sistema de Puntuacin para el
desarrollo de los servidores pblicos y que conforman la evaluacin integral
individual de estos servidores pblicos. El sistema de puntos podr ser
considerado para fines de promocin horizontal, estmulos, reconocimientos e
incentivos no monetarios. No se otorgarn puntos por las siguientes causas:
Calificacin No Aprobatoria en la Evaluacin del Desempeo; Calificacin
inferior o igual a 70.0 en los cursos de Capacitacin y la No obtencin de la
certificacin de sus Capacidades. El Sistema de Puntuacin y la Evaluacin
Integral Individual comenzarn a operar a partir del ejercicio 2005.

d) Evaluacin Integral individual.

Se compondr de la Evaluacin del desempeo y de los resultados por

evaluacin en el cumplimiento de proyectos individuales de desarrollo; los
resultados de los cursos de capacitacin en que participen, as como de otros
estudios profesionales como parte del proyecto individual; y por los resultados
como producto de las evaluaciones para certificar capacidades y por las
promociones que se hubieran obtenido con anterioridad.

e) Rotacin de Puestos

En la fraccin IV del artculo 40 del Reglamento de la LSPC se prev la emisin

de lineamientos para la posible rotacin peridica de los servidores pblicos de
carrera en la propia dependencia o en otras.

Estos procesos claves generales son responsabilidad de la Direccin General de

Ingreso, Capacitacin y Certificacin que a la vez tiene la responsabilidad de
llevar a cabo las siguientes actividades a travs de los siguientes indicadores
de carcter estratgico, de proceso y procedimiento y de servicios.

8.- Operacin del Sistema de Puntuacin.

8.1.- Inicio de operacin.
8.2.-Actualizacin de puntos de los servidores pblicos de carrera en el sistema
de puntuacin.
9.- Porcentaje de servidores pblicos con Planes Individuales de Carrera
aprobados por el Comit Tcnico de Profesionalizacin.

d) Subsistema de Capacitacin y Certificacin de Capacidades:

Este subsistema, tal como ya se seal tiene el propsito de establecer los
modelos de profesionalizacin para los servidores pblicos, que les permitan
adquirir: a) Los conocimientos bsicos acerca de la dependencia en que labora
y la Administracin Pblica Federal en su conjunto; b) La especializacin,
actualizacin y educacin formal en el cargo desempeado; c) Las aptitudes y
actitudes necesarias para ocupar otros cargos de igual o mayor
responsabilidad; d) La posibilidad de superarse institucional, profesional y
personalmente dentro de la dependencia, y e) Las habilidades necesarias para
certificar las capacidades profesionales adquiridas.

Este subsistema se implementar con base en los diagnsticos de deteccin de

capacidades que realicen las dependencias.

En cuanto a Capacitacin
Cursos de capacitacin: Obligatorios y Optativos.
En cuanto a Certificacin de capacidades, entendido como el proceso por
el cual se determinan aptitudes, mediante la confirmacin del nivel de
dominio de los conocimientos y habilidades de un servidor pblico de
carrera, as como sus actitudes, mediante la evaluacin de conductas
propias de cada capacidad.

Con relacin al tema de las capacidades, el reglamento las define como los
conocimientos, habilidades, actitudes, valores expresados en comportamientos
requeridos para el desempeo de un puesto dentro del sistema y se clasifican
en:

1. Visin de servicio pblico: valores ticos

2. Gerenciales o directivas: conocimientos, habilidades o
actitudes generales por nivel de responsabilidad.
3. Tcnicas transversales: conocimientos y habilidades tiles
para la generalidad de los puestos, en aspectos o materias tales
como nociones generales de la administracin pblica federal,
informtica, idiomas u otras y
4. Tcnicas especficas: conocimientos y habilidades tcnicas
especializadas.
Con respecto a las tres primeras capacidades la Unidad en conjunto con las
dependencias se coordinar para su definicin y vigencia. Slo las ltimas
sern determinas por las propias dependencias. Al respecto, las dependencias
podrn certificar las capacidades de sus servidores pblicos de carrera siempre
que cuenten con un rgano o rea para llevar a cabo dicha certificacin, o a
travs de instituciones pblicas o privadas.

En cuanto al asunto de la permanencia, el servidor pblico deber certificar

cuando menos las siguientes capacidades:

-3 gerenciales (enlaces 2)
-1 tcnica transversal.
-2 tcnicas especficas.

Cuando un servidor pblico titular no obtenga la certificacin de capacidades

ser evaluado nuevamente dentro de los doce meses siguientes a la primera
evaluacin que hubiere presentado. En caso de no aprobar esta segunda
evaluacin, su nombramiento dejar de surtir efectos sin responsabilidad para
la dependencia.

En cuanto al tema de la capacitacin, se resalta el diseo de cursos de

capacitacin por parte de los Comits de Profesionalizacin. Los cuales se
encuentran divididos en obligatorios, que son los requeridos para la
certificacin en un puesto y los optativos que son para el desarrollo de
conocimientos no requeridos para la certificacin de un puesto. Todos ellos
estarn contenidos en un Programa Anual de Capacitacin del cual cada comit
enviar un reporte de carcter trimestral para determinar los avances. Al
respecto, se tiene que sealar que, cuando un servidor pblico estime que
tiene los conocimientos y capacidades necesarias para obtener una evaluacin
aprobatoria, lo har del conocimiento de su Direccin General de Recursos
Humanos. De realizarla podr solicitar su revisin dentro de los cinco das
hbiles a partir de que se recibi el resultado.

Cabe sealar que, la capacitacin ser obligatoria. Equivalente a 40 horas al

ao (2.2% del tiempo laboral). El servidor pblico tiene derecho a ese tiempo
de capacitacin, an cuando ya haya certificado sus capacidades.
Particularmente para esta actividad resulta relevante destacar el uso de
tecnologas de informacin o lo que se conoce como e-learning para la
capacitacin a distancia o a travs de medios electrnicos. El producto ms
acabado en ese sentido es @campusmexico, como portal educativo que ofrece
capacitacin en lnea. Por ejemplo, para las capacidades gerenciales los
servidores pblicos podrn escoger la institucin de su inters para los cursos
ofrecidos en @campusMxico. Para ello, desde el arranque del sistema
@campusmexico, fueron invitadas todas las universidades pblicas y abiertas.
Al respecto, se han integrado todas aquellas que han tenido mayor capacidad
de respuesta a los requerimientos de alta calidad que se requiere para la
capacitacin de los servidores pblicos. La seleccin de los cursos aprobados,
ha estado est a cargo de un Comit Interuniversitario coordinado por la
Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de Educacin Superior
ANUIES.

TESTIMONIO Ral Pichardo Garca Director de Capacitacin de Profesionalizacin del

Servicio Pblico

El origen de @Campus Mxico.

La iniciativa nace de la cumbre de las Amricas del 2001, en donde participan alrededor de 34

jefes de Estado que coincidieron en la necesidad de establecer una conectividad de las Amricas

y es as como surge el ICA (Instituto de Conectividad de las Amricas). Este instituto busca

iniciativas o proyectos que puedan ofrecer servicios educativos en red. Por ello en Mxico surge

la necesidad de crear una herramienta informtica de bajo costo y que pueda cubrir la demanda

de todos los servidores pblicos que formaran parte del Servicio Profesional de Carrera de la

APF. Es as como nace la idea de dos denominaciones @Campus Mxico o @Campus Amrica,

que finalmente se adopt- la primera y que actualmente esta operando. En este sentido es

importante resaltar el apoyo de universidades e instituciones tanto nacionales como extranjeras

para consolidar este proyecto educativo de gran envergadura para el pas, algunas instituciones

fueron: CC&D que es la Escuela Nacional de Administracin Pblica de Canad, el ITESM, ILCE,

INFOTEC, la UGEPTI, asimismo se recibieron propuestas de proveedores de Espaa.

Qu es @Campus Mxico?

Es una herramienta informtica que pone a disposicin de los servidores pblicos la mejor
oferta educativa a nivel nacional e internacional con el fin de proporcionarles los elementos

pertinentes para impulsar su profesionalizacin, as como certificar sus capacidades. Con el

propsito de que este personal sea capaz de responder a las demandas de la sociedad.

Al respecto, se tienen que considerar dos aspectos importantes desde el punto de vista tcnico:

1) El portal @Campus Mxico se encuentra localizado en la pgina de Internet de la

Secretara de la Funcin Pblica que tiene la funcionalidad de un portal que cuenta con

servicios de Chat, con un foro de discusin, en otras palabras, es un sistema educativo

virtual. Adems cuenta con tres caractersticas principales que son: a) es

funcional, b)es para instituciones educativas y c) es genrico; de manera que cualquier

persona puede entrar y puede conocer qu es @campus Mxico.

2) En cuanto a su funcionalidad, este opera mediante un LMS que es el (Learning

Management System por sus siglas en ingls), que en otras palabras es el Software o

plataforma que permite tener en lnea los cursos que pueden elegir los servidores

pblicos para lograr y garantizar una capacitacin de primera. Cabe sealar que as

instituciones educativas. lo que hacen es enviarnos a travs de archivos planos la

informacin semanalmente del avance de los servidores pblicos y el LMS nuestro lo

que hace es tomar la informacin y acomodarla de determinada forma para que las

dependencias puedan tener ese informacin y puedan crear sus reportes con ella.

Nosotros estamos usando cerca de 18 campos muy especficos dentro de los cuales

viene la competencia o capacidad que se est tomando, con qu institucin, en qu

nivel, qu calificacin ha sacado ahora, en cursos anteriores, etc. Son 18 campos que

nos ayudan a sacar reportes ad hoc a cada dependencia u rgano desconcentrado. Por

ltimo, cabe hacer mencin el PAC que es el Programa Anual de Capacitacin que nos

da conocer las necesidades de capacitacin de cada una de las dependencias y con el

que se hace el seguimiento de la capacitacin de los servidores pblicos a partir de

reportes trimestrales.

Apoyos de organismos nacionales e internacionales para la cristalizacin de @Campus

Mxico.

En materia de recursos financieros el ICA nos aport la cantidad de 300,000 dlares

canadienses; en cuanto a cursos el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey

don el curso de Introduccin a aprender por Internet y el Instituto Latinoamrica de CE don

la base del portal.

Asimismo, realizamos algunos sondeos con diversos organismos para constatar su experiencia

en tres puntos muy definidos:

1) experiencia en proyectos de este tipo

2) disponibilidad, instituciones que tuvieran gente disponible en el momento con la

capacidad que nosotros estbamos buscando

3) participacin sin remuneracin o con una remuneracin bastante simblica, porque

tenamos problemas presupuestarios.

De ah que se decidi que CC&D nos apoyara en el concepto del portal, que compartiera sus

mejores prcticas con nosotros, el ITESM que es conocido a nivel mundial como lder en

capacitacin en lnea, que nos aportara esa experiencia e ILCE, y en cuanto a INFOTEC en la

experiencia de desarrollo de portales. En fin, tratamos de seleccionar a los ms ad

hocconsiderando los tres puntos anteriores.

Cul es la referencia internacional de @Campus Mxico?

Actualmente contamos con un sistema que es sui gneris que no existe en alguna otra parte

alguien que trabaje de sta forma. Sin embargo, se consider vital la experiencia de la iniciativa

privada como en otros gobiernos, principalmente el de Canad, que actualmente est

considerado el nmero 1 en el ranking en cuanto a capacitacin a distancia y en lnea, es por

eso que se enfoco en la gente canadiense. Ahora, por qu sui gneris, ya que es totalmente

diferente porque la mayora de la educacin o capacitacin en lnea lo que se busca es

apropiarse del curso y tenerlo costeado con sus mismos servidores, comprar sus licencias y

hacer su propio entrega. En cambio aqu lo que se busca es la mejor opcin en el mundo en

materia educativa, es decir, se efecta un benchmarking con la finalidad de encontrar a las

mejores universidades y aprovechar sus mejores prcticas. En trminos generales, se requiere

utilizar los mejores modelos de enseanza-aprendizaje y la tecnologa de informacin y

multimedios ms recientes y efectivos, tomando en cuenta los elementos de diseo

instruccional y uso de medios, en la oferta de programas educativos presencial, virtual y en

lnea.

Etapas de la conceptualizacin de @Campus Mxico.

1) Lo primero que se realiz fue definir el uso de medios tecnolgicos y la metodologa

 acadmica o de contenidos. Esta etapa termin en diciembre del 2003, alrededor de 5

meses se necesitaron para lograr cristalizar el concepto.

2) La conceptualizacin ya en forma de @Campus Mxico se termin en el 2004 fijndose

como meta una primera prueba piloto en febrero en la cual participaron ms de 700

personas. Esta prueba, sirvi para realizar los ajustes, mejoras y su implementacin.

Para ello se requiri del apoyo del Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de

Monterrey con el que estuvimos trabajando mucho para llegar por fin al concepto

definitivo.

3) Por ltimo, de agosto a julio se efectuaron los ltimos ajustes y se hicieron varias

pruebas pilotos. En cuanto a las pruebas se desprende que una fue demasiada tcnica

en donde nada ms participaron 70 servidores pblicos y con la cual se buscaba

asegurar que el funcionamiento fuera adecuado y hubiese una concatenacin con el

RUSP, es decir, con la base de datos de todos los servidores pblicos que son sujetos a

la Ley del Servicio Profesional de Carrera, etc. En la segunda prueba piloto se

obtuvieron resultados ms representativos que nos permiti dirigirnos ms a la parte

acadmica y de diseo institucional, de ah que se busc una mejora en el portal.

Lanzamiento de @Campus Mxico.

Finalmente el 20 de octubre del 2004 se llev a acabo el lanzamiento del sistema @Campus

Mxico en el Palacio de Bellas Artes con la presencia del Presidente de Mxico, Vicente Fox

Quesada. Para ese entonces contbamos con aproximadamente 30,000 ingresos al portal, a la

semana del lanzamiento tenamos alrededor de 110,000 lo que represent un crecimiento

exponencial.

En cuanto a inscripciones se lleg a 3,000 personas en una semana. Aqu es importante

mencionar el cambio cultural que gener en la gente, ya que al entrar al portal nos podemos

dar cuenta de los beneficios y el valor agregado que nos ofrecen las Tecnologas de la

Informacin.

El portal est basado en 3 principios de la educacin para adultos:

a) Que el Servidor Pblico conozca su utilidad.

b) Que hay una retroalimentacin en cuanto ha informacin, es decir, existe un

enriquecimiento mutuo entre la experiencia que aporta el Servidor Pblico y los

contenidos del curso que recibe.

 c) La prctica, que la gente tiene que interactuar, ya que no es un curso totalmente plano.

Similitudes con otros programas en lnea en la APF.

Es importante sealar, que en algunas dependencias de la Administracin Pblica Federal como

la SEMARNAT, SEP y STPS han utilizado los programas tradicionales de capacitacin en lnea,

pero nada en comparacin con @Campus Mxico, que es de los proyectos ms innovadores en

materia de educacin en lnea. En trminos generales, este portal permite fomentar la

adquisicin de capacidades en los Servidores Pblicos de Mxico. Por lo anterior, no podemos

descartar la labor social que ha hecho la Secretara del Trabajo y Previsin Social en esta

materia, ya que se ha preocupado por crear esa cultura de educacin y capacitacin en lnea, ya

que esto ha permitido que nuestros futuros usuarios estn familiarizados con esta modalidad de

cursos.

Cul es la funcin de @Campus Mxico en la APF?

Por una parte, se tiene la visin de que sea un modelo institucional para el desarrollo de

servidores pblicos de clase mundial comprometidos con la sociedad a la que deben su funcin

y por la otra, que su misin sea la de profesionalizar eficazmente a los servidores pblicos de

Mxico con tecnologa educativa de vanguardia y sistemas de calidad, para que brinden un

mejor servicio a la ciudadana. En otras palabras, @Campus Mxico fue diseado

especficamente para medir las capacidades gerenciales de los servidores pblicos. En cuanto a

todo lo que sea complemento o capacidades o competencias transversales o tcnicas especficas

es totalmente abierto y se complementan. Otra de las caractersticas que tiene el portal es su

multifuncionalidad, ya que permite que se suban cursos de capacidades tcnicas, con la

finalidad de buscar una retroalimentacin complementaria. Adems, se puede obtener

informacin del mismo portal, ya que es un sistema de administracin. Por otra parte, no

podemos dejar de mencionar que no fue fcil la consolidacin de @Campus Mxico, ya que nos

enfrentamos a grandes problemas de carcter tecnolgico, econmico y muy en particular el

cambio cultural que represent para todos los servidores pblicos de la Administracin Pblica

Federal aceptar esta nueva modalidad en materia de capacitacin en lnea.

Principales problemas que se podran visualizar en los Servidores pblicos al

interactuar con el sistema.

1) Que exista un hbito por leer en pantalla

 2) En general, el 80% no ha tomado cursos en lnea, entonces es importante sealar que

no se trata solo de leer, sino analizar y estudiar en lnea

3) Otro punto es la relacin que se establece con los compaeros del curso es virtual y no

presencial, ya que tambin existe las conversaciones, es decir el Chat, por ello es

necesario que la gente entienda el porqu del cambio, en otras palabras la gente tendr

que aceptar el uso de las tecnologas de la informacin.

La mayora de los problemas que se presentan cuando existe un cambio operacional en las

instituciones tiene mucho que ver la cultura organizacional. Por eso es importante, que todos

las personas que formamos parte de la organizacin estemos informados sobre el cambio que

se pretende realizar, para con ello lograr con mayor xito la aceptacin al cambio, de ah que la

nueva herramienta informtica de capacitacin en lnea @Campus Mxico represente el medio

para capacitar a las mujeres y hombres de la Administracin Pblica Federal.

Se debe entender que es un proceso que requiere cierto tiempo de socializacin el cual se

calcula entre 7 u 8 meses, ya que como se dijo, los servidores pblicos necesitan conocer y vivir

la experiencia de alguno de los cursos en lnea, ver si cubren sus expectativas y necesidades

para su capacitacin y desarrollo profesional. Adems, que se puede ingresar al portal de

@Campus Mxico en el trabajo o en el hogar, de ah que esta cobertura nos sirva para lograr en

menor tiempo la socializacin con el sistema.

@Campus Mxico es exclusivamente para Servidores Pblicos de Carrera.

En un principio no estaba planteado as, sin embargo, dada la trascendencia de esta nueva

herramienta informtica se est ahora tratando de abrir al pblico general. Esta alternativa

todava no es una realidad, pero cualquier persona interesada en ingresar al portal incluso hasta

los cursos, hay un apartado que se denomina Campus Amrica mediante el cual se contacta

con las instituciones educativas para conocer este nuevo concepto tecnolgico; es importante

sealar que la relacin es directa con la institucin educativa y el costo es de $90 USD mas IVA.

El futuro de @Campus Mxico (conocimiento que transforma).

Consideramos que es un sistema de educacin en lnea robusto y fuerte a nivel del continente,

ya que estamos hablando de lo ms avanzado en cuanto a calidad tecnolgica. Adems,

tenemos la certeza de que cada da mas y mas personas estarn inscritas, as como una mayor

oferta educativa en materia de cursos. Se est convencido de que fue la mejor opcin que se
pudo haber escogido en materia educativa, ya que tambin hemos recibido solicitudes de los

estados del pas como Nuevo Len y del Estado de Mxico, quienes estn interesados en

trabajar con nosotros para lograr con mayor xito la socializacin del proyecto. Por otro lado,

tambin se tienen varios compromisos a nivel internacional con 4 pases de Centroamrica para

que conozcan @Campus Mxico.

Finalmente, como podemos observar es un programa que esta enfocado tanto a nivel nacional

como internacional, el primero con la finalidad de abarcar los tres rdenes de gobierno federal,

estatal y municipal y, en cuanto al segundo que cumple con los ms altos estndares de calidad

en materia educativa y que estamos a la altura de las mejores universidades del mundo.

Apoyos y Becas.

Cabe sealar dentro de este subsistema la existencia de apoyos y becas; para

ello los Comits de Profesionalizacin aprobarn los programas de apoyos
institucionales y becas a los servidores pblicos de la respectiva dependencia,
tomando en consideracin la disponibilidad presupuestaria, as como el
dictamen favorable de la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, y lo previsto
en la norma emitida por la secretara.

El servidor pblico que est interesado en recibir apoyo institucional o alguna

beca para realizar estudios profesionales o de posgrado, deber solicitarlo al
Comit de Profesionalizacin y acreditar ante ste que cuenta por lo menos con
dos aos de antigedad en el sistema, y que los estudios que pretende realizar
estn contemplados en su plan individual de carrera. En caso de que los
estudios requieran la participacin de tiempo completo del servidor pblico
titular, ste determinar tramitar la solicitud de apoyo o beca, conjuntamente
con la licencia respectiva, en los trminos establecidos en la Ley y su
Reglamento.

Finalmente, la responsabilidad de todas las actividades antes mencionadas

estn a cargo de la Direccin General de Ingreso, Capacitacin y Certificacin,
que a su vez tendrn que cumplirlas a travs de los siguientes indicadores
estratgicos, de procesos y procedimientos y de servicios:
10.- Porcentaje de puestos sujetos al SPC que tienen capacidades tcnicas
registradas en el catlogo, suficientes para la permanencia en el puesto.
11.- Elaboracin del Programa Anual de Capacitacin (PAC) para los servidores
pblicos sujetos al SPC y reportes trimestrales.
11.1.- Informe del 4 trimestre de seguimiento del PAC 2004.
11.2.- Entrega del PAC 2005.
11.3.- Tres informes trimestrales de 2005.
11.4.- Informe del 4 trimestre de seguimiento del PAC 2005.
11.5.- Entrega PAC 2006.
11.6.- Tres informes trimestrales de 2006.
12.- Porcentaje de servidores pblicos sujetos al SPC que cumplieron con el
nmero mnimo de horas requeridas de capacitacin.
13.-ndice de elaboracin de herramientas de evaluacin de capacidades
tcnicas especficas registradas.
14.- ndice de certificacin de al menos tres capacidades de los servidores
pblicos

e) Subsistema de Evaluacin del Desempeo.

Su propsito como ya se seal es establecer los mecanismos de medicin y

valoracin del desempeo y la productividad de los servidores pblicos de
carrera, que sern a su vez los parmetros para obtener ascensos,
promociones, premios y estmulos, as como garantizar la estabilidad laboral.
Con relacin a este subsistema, la Secretara establecer los lineamientos para
la evaluacin del desempeo con el propsito de valorar y calificar el
rendimiento de los servidores pblicos de carrera. Dichos lineamientos
contendrn los criterios para la determinacin de los mtodos de evaluacin
que podrn ser utilizados y los criterios de valoracin y puntuacin.

De manera que las Responsabilidades normativas se dividen de la siguiente

manera:

USPCRH:
Emitir y difundir Lineamientos y Criterios
Dar seguimiento a la implantacin y operacin del Subsistema
 Dependencias:
Determinar el mtodo de evaluacin del desempeo
Dar a conocer metas institucionales
Describir y dar a conocer metas individuales y colectivas
Aplicar la evaluacin semestral y anual
Dar a conocer resultados de la evaluacin
Promover reuniones de seguimiento al desempeo y elaborar
planes de accin.

La evaluacin del desempeo de los servidores pblicos comprender:

-Metas individuales
-Metas colectivas por unidad (establecidas por cada dependencia).
-Estndares de actuacin profesional
-Actividades extraordinarias y aportaciones destacadas

Para ello se tiene contemplando la formulacin del Catlogo de Objetivos para

octubre del 2004. La evaluacin del desempeo se har dos veces al ao,
durante los meses de enero y febrero (ejercicio anual anterior con un mnimo
de antigedad de seis meses) y julio y agosto (primer semestre, con un
mnimo de antigedad de tres meses). Con resultados dentro de 60 das
naturales. La primera evaluacin del desempeo est prevista a realizarse en
julio del 2005.

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo.

Brindar informacin sobre:

El grado de cumplimiento de los objetivos y metas sustantivas de
la dependencia
Cmo se alcanzan esos resultados, y
Principales factores que contribuyen o dificultan el logro de
resultados
La manera de mejorar el desempeo individual y colectivo
 Fomentar una cultura de evaluacin y rendicin de cuentas de los
funcionarios.
Tratamiento equitativo, imparcial y objetivo de los logros de cada
servidor pblico y unidad responsable.
Orientar el desempeo al logro de resultados plenamente verificables
Detectar a los servidores pblicos de excelencia que ejemplifican el
nivel profesional que la APF promueve.
Revitalizar y enriquecer los principios del servidor pblico.

Procesos del Subsistema de Evaluacin del Desempeo:

Determinacin de metas individuales a partir de metas

institucionales;
Determinacin de metas de desempeo colectivo por unidad
administrativa;
Establecimiento del mtodo para la evaluacin del desempeo en
cada dependencia;
Aplicacin de la evaluacin del desempeo a los servidores
pblicos;
Establecimiento de estmulos, reconocimientos e incentivos al
desempeo destacado;
Adopcin de medidas preventivas y de mejora para los casos de
desempeo no satisfactorio, seguimiento, detectar necesidades de
capacitacin y generar programas de accin.

Caractersticas del mtodo de evaluacin del desempeo:

Sencillos, operables y de aplicacin oportuna;

Involucrarn al menos dos evaluadores;
Involucrarn metas e indicadores susceptibles de medicin u
operacionalizacin, realistas y objetivos;
Diseados de acuerdo a las caractersticas y metas de la
dependencia;
Los indicadores sern desarrollados con la participacin y
conocimiento previo de los servidores pblicos, y
 Promovern el seguimiento de los resultados de la evaluacin del
desempeo para la mejora continua de los servidores pblicos de
carrera.

A continuacin se presentan algunos de los procesos que comprenden el

modelo de evaluacin del desempeo as como el despliegue de metas tanto
institucionales como individuales.

Sistema de Evaluacin del Desempeo.

Carga de Metas y Objetivos Institucionales
Despliegue de Metas de Desempeo Individual
Metas de Desempeo Individual (Ejemplo).
Evaluacin de Metas de Desempeo Colectivo.
En cuanto a Estndares de Actuacin Profesional, estos tienen el
propsito de:

Evaluar los aspectos cualitativos del desempeo, a partir de:

Las capacidades directivas requeridas por el puesto, de acuerdo a los

comportamientos asociados a dicho nivel de dominio;

Comportamientos que promuevan el desarrollo profesional de los

servidores pblicos

Evaluacin de Apoyo al Desarrollo Profesional del Personal.

APOYO AL DESARROLLO PROFESIONAL DEL PERSONAL

COMPORTAMIENTO SOBRESALIENTE SATISFACTORIO NO NO

APROBATORIO APLICA

Cumple el proceso 1er - 5 da 6-15 das 15 das

de induccin del posterior al posteriores al posteriores al

personal de nuevo ingreso, en ingreso, en ingreso, en

ingreso de su rea, promedio promedio promedio

abarcando todos los

contenidos

mnimos.

Facilita el Ms de 40 horas 40 horas, en 40 horas en

cumplimiento de las en promedio promedio promedio

horas de

capacitacin

obligatoria de todo

su personal.

Cumple con el 100% del pers 100% del pers 100% del pers

proceso de eval en la 1a. eval entre la 2a. eval al

evaluacin del Quin. del periodo Quin y el fin del trmino del

desempeo de su asig. periodo asig periodo asig.

personal
Genera, junto con el En 1a. sem post 2a. - 4a. sem 4 sem. post a

personal bajo su a la notificacin post a la notif. la notif. de

cargo, los Planes de de resultados. de resultados resultados

Accin de mejora de

desempeo

Por ltimo, los resultados de la evaluacin del desempeo se clasificarn en

una escala de calificacin de 0 a 100 incluyendo un decimal.

o Desempeo sobresaliente de 90.0 a 100;

o Desempeo satisfactorio de 75.0 a 89.9;

o Desempeo mnimo aprobatorio de 60.0 a 74.9, y

o Desempeo no aprobatorio de 0 a 59.9.

o Para efectos de la evaluacin del desempeo semestral, slo se

tendrn los siguientes parmetros: desempeo satisfactorio, de
60.0 a 100, y desempeo no aprobatorio, de 0 a 59.9.

De manera que, los servidores pblicos que no obtengan calificacin no

aprobatoria en dos evaluaciones consecutivas sern separados del sistema y de
su plaza. De igual modo, si obtienen un calificacin deficiente sern separados
del sistema, entendido como resultado deficiente: la obtencin de una
calificacin de desempeo no aprobatoria en la evaluacin semestral y anual
en el mismo ejercicio fiscal y la obtencin de evaluaciones anuales de tres
calificaciones de desempeo mnimas aprobatorias o no aprobatorias, o
cualquier combinacin de sta en un perodo de cinco ejercicios fiscales
contando a partir de la primera calificacin mnima aprobatoria o no
aprobatoria. A contrariu sensu, tambin se presentan una serie de estmulos,
reconocimientos, incentivos a partir de:

Calificaciones sobresalientes
Calificaciones satisfactorias (5 aos consecutivos)
Cabe sealar que todas las actividades antes sealadas estn a cargo de la
Direccin General de Ingreso, Capacitacin y Certificacin que se materalizan
en las siguientes actividades especficas:

15.- ndice de servidores pblicos sujetos al servicio profesional de Carrera

evaluados en su desempeo semestral y anual.
15.1.- Evaluacin semestral 2005.
15.2.- Evaluacin anual 2005.
15.3.- Evaluacin semestral 2006.

f) Subsistema de Separacin.

En cuanto a este subsistema de separacin se integra por los procesos que

permiten determinar el procedimiento a seguir para que el nombramiento de
un servidor pblico deje de surtir efectos.

Para ello, las causas de separacin son las siguientes:

1. Renuncia, defuncin, sentencia ejecutoriada que implique privacin de la

libertad, imposicin de sancin que implique separacin o reincidencia en
trminos de la LFRASP.
2. Incumplimiento reiterado e injustificado de obligaciones.
3. No aprobar en dos ocasiones la capacitacin obligatoria.
4. No aprobar en su segunda oportunidad la evaluacin del desempeo.
5. Evaluacin del desempeo deficiente.
6 No acreditar la certificacin de sus capacidades en 2 oportunidades.

Para ello se establecen tres procedimientos diferenciados para los distintos

tipos de causas que contempla la ley como son las siguientes:

1.- Las causales que motivan el procedimiento que sigue directamente la

Direccin General de Recursos Humanos o equivalente[1], son:

Renuncia del Servidor Pblico

(Fraccin I del artculo 60 de la LSPC en la APF);
 Defuncin del Servidor Pblico
(Fraccin II del artculo 60 de la LSPC en la APF);
Sentencia ejecutoriada que imponga al Servidor Pblico una
pena privativa de libertad
(Fraccin III del artculo 60 de la LSPC en la APF);
Sanciones establecidas en la Ley Federal de Responsabilidades
Administrativas de los Servidores Pblicos que impliquen
Separacin del Servicio o Reincidencia del Servidor
Pblico (Fraccin V del artculo 60 de la LSPC en la APF).

2.- Las causales que motivan el procedimiento en el que el titular de la

dependencia u rgano desconcentrado determina la Separacin[1], previa
comunicacin e integracin del expediente respectivo por la Direccin General
de Recursos Humanos, son:

Reprobar en dos ocasiones la capacitacin obligatoria o su

segunda evaluacin de desempeo
(Fraccin VI del artculo 60 de la LSPC en la APF);
Obtener una evaluacin del desempeo deficiente
(Fraccin VII del artculo 60 de la LSPC en la APF);
Reprobar la segunda evaluacin para la certificacin de sus
capacidades profesionales, en los trminos de los artculos 52 de
la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la APF
3.- La causal que motiva el procedimiento de valoracin por la Secretara de la
Funcin Pblica sobre la determinacin de procedencia del Comit de
Profesionalizacin, y su posterior autorizacin del Tribunal Federal de
Conciliacin y Arbitraje[1], es:

El incumplimiento reiterado e injustificado por parte del Servidor

Pblico, de alguna de las obligaciones que la Ley de Servicio
Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal le
asigna (Fraccin IV del artculo 60 de la LSPC en la APF).
Por ltimo, como elementos adicionales el Sistema del Servicio Profesional de
Carrera contempla una serie de inconformidades que son las siguientes: Contra
actos u omisiones de los comits o de cualquier rgano o autoridad y para
revisar si los actos se apegan a las disposiciones legales. Esto no requiere
mayor formalidad ms que la presentacin por escrito con datos elementales,
en un plazo no mayor de 10 das hbiles, cuya resolucin la dar la USPRH en
15 das hbiles, sin efectos vinculatorios. De igual forma se contempla un
recurso de revocacin que procede contra resoluciones que recaigan al
procedimiento de seleccin. Lo cual no impide ocupacin de la plaza. Dicho
recurso se impondr dentro de 10 das hbiles ante la USPRH.

Tales procesos, estn a cargo de la Direccin General de Servicios Legales y

estn determinadas por los siguientes indicadores:

18.- Determinacin preliminar de separacin.

19.- Registro en el RUSP de separaciones.

g) Subsistema de Control y Evaluacin.

Este subsistema como su nombre lo indica tiene la misin de controlar y

evaluar al sistema en su conjunto con el inters de emitir una serie de medidas

correctivas para efectos de propiciar una mejora continua en el sistema. El

Subsistema de Control y Evaluacin se integra con los mecanismos y
procedimientos que permiten prevenir deficiencias y adoptar medidas
correctivas a travs del seguimiento, control y evaluacin del funcionamiento y
operacin del Sistema, de tal manera que constituye un elemento de
interaccin para planear los objetivos, estrategias, acciones y metas del
servicio profesional de carrera, necesario para su perfeccionamiento.

Para ello, la Unidad llevar a cabo el seguimiento de los Subsistemas para

prevenir deficiencias y adoptar medidas correctivas que permitan el adecuado
funcionamiento y operacin del Sistema. La SFP establecer los mecanismos
de coordinacin entre la Unidad y los titulares de los OICs en las
dependencias, para que en la formulacin de los programas de auditora se
establezca la verificacin del cumplimiento de las disposiciones en materia del
SPC. Para efectos de evaluacin del Sistema, los OICs informarn a la Unidad
los resultados de las verificaciones que en dicha materia realicen.

El siguiente esquema muestra un panorama general de lo que pretende este

subsistema:

Dentro de las actividades sobresalientes de este subsistema estn las

siguientes:
 El Programa para el Servicio Profesional de Carrera en la
Administracin Pblica Federal 2004-2006.
El Programa Operativo Anual del sistema.
Informe anual de actividades del sistema.
Implementacin del Modelo Integral de Evaluacin de la
Implantacin del Servicio Profesional de Carrera
(MIdESPC), Banderas Blancas.
RHNET

1.- El Programa para el Servicio Profesional de Carrera en la

Administracin Pblica Federal 2004-2006.

Que se constituye prcticamente en la poltica pblica del servicio profesional

de carrera. Para ello, La SFP en coordinacin con las dependencias, elaborar
de conformidad con lo dispuesto en la Ley de Planeacin, el proyecto de
Programa Especial para el Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal, el cual ser sometido por la Secretara de Hacienda y Crdito
Pblico a la consideracin y aprobacin del Ejecutivo Federal.

Este programa contendr como mnimo los elementos siguientes:

Diagnstico;
Objetivos;
Lneas de accin por subsistema, y
Metas.

Dentro de las acciones ms representativas que se llevaron a cabo en el

proceso de elaboracin del PSPC, destacan las siguientes:

En el mes de junio, se presentaron los elementos estratgicos del Sistema

del SPC ante el Consejo Consultivo y en el mes de julio, se envo a sus
miembros, la propuesta de texto del PSPC, para su opinin.
Se recibieron comentarios de 17 miembros del Consejo Consultivo
(incluidas la DGRH) y de un grupo de acadmicos; en trminos generales,
se incorporaron el 67% de los comentarios recibidos. Adems, 4 de los
 miembros del Consejo expresaron su conformidad con los trminos del
programa.
A la fecha ya se cuenta con una versin del PSPC consensuada con los
principales actores que participan en el SPC; dicha versin se subi a la
pgina de internet de la SFP, el 21 de los corrientes; en su caso, se
incorporarn los cometarios que se reciban y que resulten procedentes.

Dentro del proceso de elaboracin del PSPC, tambin se identificaron,

definieron y consensuaron los elementos estratgicos del POA del Sistema del
SPC 2005. En el marco de este programa, se dar a conocer el POA
mencionado.

2.- El Programa Operativo Anual del sistema,

El POA lo desarrollar la Unidad junto con las dependencias y contendr como

mnimo los diagnsticos, los objetivos, y las lneas de accin por subsistema y
metas.

3.- Informe anual de actividades del sistema.

Incluir los avances y las metas alcanzadas. Dicho informe est sustentando
en el artculo 88 del reglamento de la ley, el cual tendr que incluir los
siguientes puntos: Consideraciones generales de la operacin del Sistema;
resultados de la operacin de los Subsistemas en las dependencias; impacto de
los Subsistemas en el logro de las metas institucionales; impacto de la
operacin de los Subsistemas en la prestacin de servicios pblicos; impacto
del servicio profesional de carrera en el cambio cultural y en el ambiente
laboral; principales reas de oportunidad detectadas por cada dependencia,
y reconocimientos, recomendaciones y observaciones para la mejora del
Sistema y de los Subsistemas.

La Unidad podr incorporar al informe aquellos resultados, propuestas o

aportaciones que estime relevantes para el mejoramiento de la operacin y
funcionamiento del Sistema, generados en foros, seminarios, cursos u otros
eventos efectuados en materia de servicio profesional de carrera. A su vez, el
informe anual sobre la operacin del Sistema ser un elemento importante a
considerar para la elaboracin del POA. Dicho informe se har del conocimiento
del Consejo y se difundir a la opinin pblica.
4.- Implementacin del Modelo Integral de Evaluacin de la
Implantacin del Servicio Profesional de Carrera
(MIdESPC), Banderas Blancas.

Desde el inicio de la vigencia de la Ley, la Unidad del Servicio Profesional y

Recursos Humanos de la APF (USPRH la Unidad) ha desarrollado esfuerzos
para facilitar a las dependencias y rganos desconcentrados de la
administracin pblica federal central la implantacin y operacin de los siete
subsistemas que componen el Sistema del Servicio Profesional de Carrera (el
SPC o el Sistema).

La diversidad de organizaciones, su naturaleza y un nmero de factores han

llevado a la USPRH a proponer una herramienta que permita a todas las
organizaciones sujetas del SPC y rganos Internos de Control (OICs)
homologar su vocabulario en lo relativo al SPC, evaluar sus avances en la
implantacin delSistema y tener informacin clara que les permita detectar
reas de oportunidad y tomar decisiones oportunas.

Por otra parte, surge en la Unidad la necesidad de evaluar su propia gestin, a

travs de un instrumento riguroso que a la vez le facilite la ejecucin de las
tareas que las organizaciones sujetas al SPC requieren para estar en
posibilidad de avanzar en la implantacin del Sistema.

Es de esta manera como surge el Modelo Integral de Evaluacin de la

Implantacin del Servicio Profesional de Carrera (MIdESPC), o llamado
comnmente Banderas Blancas, que sintetiza los elementos y acciones
crticas que deben cumplir por un lado las organizaciones para lograr una
implantacin ptima del Sistema, y por otra parte la USPRH, para agotar su
responsabilidad de facilitador auxiliar en la implantacin del SPC.

a) Objetivos de las Banderas Blancas del SPC (MIdESPC):

Implantar el SPC
Medicin de los POAs.
Enfoque sistmico en la medicin de los procesos.
Mecanismo de seguimiento y control para los OICs.
Integrar Banderas Blancas a prioridades.
El MIdESPC, es un Modelo de Evaluacin desarrollado por la Unidad,
sustentado en las Metodologas del Premio INTRAGOB, el Reconocimiento y
Premio Innova, cuya efectividad, precisin y objetividad en la evaluacin se
encuentran debidamente probadas y acreditadas, por el Fideicomiso del Premio
Nacional de Calidad, en su calidad de administradora del Premio Nacional de
Calidad y los Premios antes mencionados.

Este modelo toma la visin sistmica y la estructura bsica de evaluacin de

las metodologas citadas, pues mide un nmero determinado de factores que,
a su vez, aportan un valor ponderado a un gran total numrico de 1000
puntos; mientras que por su parte, cada uno de los factores de evaluacin se
integra por dos o ms contribuciones de valor que, igualmente ponderadas,
aportan un porcentaje de cumplimiento al factor de evaluacin, es decir, se
evala cada elemento por separado, as como su interaccin con el resto,
arrojando un puntaje global y uno individual.

b) Cmo evala el MIdESPC la Implantacin del SPC?

El MIdESPC, se integra por 8 factores de evaluacin general, y cada uno se

integra por el conjunto de elementos (contribuciones de valor) que al ser
cumplidos en un 100% permiten considerar como implantado cada subsistema
del SPC. Los factores de evaluacin equivalen a los 7 Subsistemas del SPC,
conjuntamente con el elemento de Promocin, Compromiso y Fortalecimiento
del SPC.
Estos factores se miden a travs de valores numricos ponderados calculados
automticamente por la herramienta, sin que sea necesaria la intervencin de
las organizaciones en su llenado.

La figura siguiente corresponde a la plantilla de evaluacin del MIdESPC con los

factores de evaluacin general establecidos por la Unidad y sus ponderaciones
numricas sobre una base de cumplimiento del 100%:

Las ponderaciones se han determinado en busca de estimular las actividades

relacionadas con la Planeacin de Recursos Humanos, a fin de homologar los
criterios en este rubro y dar orden a las organizaciones sujetas al SPC.

As mismo, la Ley da prioridad a los esquemas de Ingreso por va de concurso

pblico y abierto para atraer al servicio pblico a los hombres y mujeres ms
aptos, o en su caso, proporcionar capacitacin adecuada y de alta calidad a los
servidores pblicos en activo para que, de esta manera, el desempeo
individual y de la Administracin Pblica alcance un nivel de clase mundial.

Las ponderaciones de las reas relacionadas con la separacin y el desarrollo

profesional aportan una contribucin relativa menor debido a que el Sistema
no tiene como fines la separacin o trazar planes de Carrera, sino en las
acciones y estrategias que estimulen sus objetivos principales: la Seleccin e
Ingreso de los mejores, su adecuada organizacin y prospeccin, la formacin
de mejores servidores pblicos y mejorar el desempeo.

c) Cmo determinar el Avance General en la Implantacin del SPC?

Se mide a travs de Banderas que reflejan, segn su color, el avance de la

implantacin del Sistema; Asimismo, las Banderas se dividen en dos etapas
segn el nivel de madurez que ha alcanzado la organizacin; estas Banderas
tienen valores numricos, de modo que sea posible determinar grfica y
numricamente el resultado alcanzado. La figura siguiente detalla los valores y
colores que corresponden a cada una de las banderas:

Etapa 1

En la etapa 1, las banderas negra y roja indican inactividad en la implantacin

o el inicio de los trabajos de una organizacin al respecto, y denotan la
necesidad de anlisis profundo para la implementacin de acciones que ayuden
a corregir el rumbo de la organizacin.

Las banderas amarilla y verde, reflejan avances significativos en la

implantacin, pero de igual manera dejan entrever una brecha para la
superacin exitosa de la etapa.
Finalmente, la Bandera Blanca implica que la fase inicial de implantacin ha
sido superada y se inician trabajos tendientes a consolidar la Implantacin del
Sistema.

Etapa 2

Las Banderas negra y roja, indican el inicio de la etapa media - avanzada del
plan de trabajo, con acciones sistemticas, que debe empezar a rendir
resultados en uno o ms de los subsistemas, como el de ingreso y el de
planeacin de recursos humanos.

Las Banderas amarilla y verde marcan la implantacin avanzada del SPC y sus
resultados reflejan la consistencia y coherencia de cada subsistema al
interactuar con los dems.

La Bandera blanca evidencia el inicio de operacin formal del SPC, donde la

evaluacin se har en funcin de la calidad de los resultados y ciclos de mejora
de cada Dependencia y rgano Desconcentrado.

El planteamiento anterior permite concluir que este esquema busca evaluar y

retroalimentar objetiva y claramente el estado de la implantacin del SPC en
cada Organizacin, de tal manera que estn en posibilidad de tomar acciones
inmediatas para lograr el estado ideal de implantacin e iniciar la operacin.

d) Cmo determinar el Avance en la Implantacin de los

Subsistemas?

Cada factor de evaluacin general (los 7 subsistemas del SPC y el elemento de

promocin y fortalecimiento del SPC) se descompone en contribuciones de
valor que agregan porcentajes de cumplimiento. Este porcentaje va
relacionado con las metas comprometidas en los indicadores de la
herramienta.

Asimismo, cada contribucin de valor se integra de la siguiente forma:

1.- Valor o Ponderacin: Es la aportacin de la contribucin al 100% global de
cada factor reflejado en puntos, misma que se determina con base en la
importancia que implica su cumplimiento en la implantacin del SPC.
2.- Enunciado: Describe brevemente los elementos que dan valor a la
contribucin; son determinados por la USPRH con base en la ruta crtica
sugerida para la implantacin del subsistema.
3.- Porcentaje reportado: Es la aportacin real cumplida por la organizacin
respecto de la contribucin de valor reflejada en trminos porcentuales.
4.- Valor asignado: Es la cantidad de puntos a que equivale el porcentaje
reportado en la contribucin de valor.
5.- Indicador: Es el instrumento a travs del cual se miden los resultados
obtenidos en la implantacin: incluyen nombre, tipo de indicador, unidad de
medida y metas comprometidas para 2005 y 2006 (ao en que debe
completarse la implantacin del SPC); las organizaciones reportan nicamente
EL NUMERADOR Y DENOMINADOR de dichos indicadores, y de esta forma, la
herramienta realiza los clculos que determinan las banderas que
correspondan a su nivel de implantacin. El reporte mencionado deber ser
enviado a la USPRH en tiempo y forma acorde a los criterios que en su
momento determine la propia Unidad.

En cada factor de evaluacin especfica, las contribuciones de valor se plantean

en un orden que ilustra la ruta crtica de implantacin propuesta, lo que de
ninguna manera implica que las organizaciones estn imposibilitadas para
trabajar en dos o ms contribuciones de valor simultneamente.

Todo este trabajo de evaluacin y control previsto en este modelo de Banderas

Blancas, sin lugar a dudas, vigilar la correcta implantacin del servicio
profesional de carrera. De ah la importancia de estar al pendiente de sus
resultados y alcances.

e) Otras acciones.
Durante el 2004, a fin de dar seguimiento a la implantacin y operacin del
Sistema del Servicio Profesional de Carrera, se han realizado diversas acciones,
entre las cuales destacan la inclusin en el Modelo Integral de Desempeo de
rganos de Vigilancia y Control (MIDO), de un indicador que permite medir los
avances en el Subsistema de Ingreso.

Con lo anterior, a partir de la publicacin del Reglamento de la Ley del SPC, y

su entrada en vigor el 5 de abril del presente ao, las dependencias y rganos
desconcentrados han ocupado sus vacantes de conformidad con la Ley del
Servicio Profesional de Carrera, su Reglamento y las disposiciones jurdicas
aplicables.

Dentro de este subsistema uno de los medios tecnolgicos ms importantes

que se estn impulsando para cumplir con este cometido es RH NET.

5.- RHNET

El RH.NET es el nombre de esta herramienta que en conjunto con una serie de

mecanismos de implantacin, administracin del cambio en la APF y aplicacin
de mejores prcticas de Recursos Humanos proporcionar al Servicio
Profesional de Carrera[j11] los siguientes elementos:

1. Una herramienta para los trmites de registro y autorizacin de los

elementos del SPC entre la APF y la SFP, (estructuras, puestos,
capacidades, modelos de evaluacin de desempeo, RUSP, etc).

2. Una serie de servicios para implementar y facilitar la operacin de la

LSPC. (Reclutamiento y Seleccin TrabajaEn, e-learning @campus,
RUSP, etc).

3. Portal de servicios y seguimiento para el personal de carrera (plan de

carrera, cursos, noticias, trmites, etc).

4. Herramientas para la planeacin, control y evaluacin del propio sistema

mediante tableros de seguimiento, visualizacin de indicadores y
estadsticas de los datos generados por los subsistemas de la ley.
Tcnicamente hablando es un mdulo de Recursos Humanos de un ERP
(Enterprise Resource Planning) o equivalente que proporcionar el soporte
tecnolgico que permita dar cumplimiento a la Ley del Servicio Profesional de
Carrera en la Administracin Pblica Federal y al reglamento correspondiente.

Para poder garantizar la calidad del proyecto, se decidi desarrollarlo e

implantarlo en 9 etapas. En el ao 2004 corresponden las etapas 1 y 2, para el
ao 2005 de la etapa 3 a la 6 y para el ao 2006 las restantes 7 a 9.
ETAPA DESCRIPCIN
Licenciamiento:

PRIMERA Las licencias para cubrir al menos los requerimientos de usuarios y funcionalidades

del RH.NET

Definicin y Anlisis del mdulo de Recursos Humanos (R.H.) de un ERP o

SEGUNDA
equivalente para los primeros servicios

1a Etapa de Diseo y construccin, de los mdulos establecidos en el calendario

TERCERA
derivado de la definicin y anlisis.

Entrega a produccin de los primeros mdulos establecidos en el calendario

CUARTA
derivados de la definicin y anlisis.

2a Etapa de Diseo y construccin, de los mdulos establecidos en el calendario

QUINTA
derivado de la definicin y anlisis.

SEXTA Produccin al 100% de los subsistemas de la ley de acuerdo a la segunda etapa

Revisin de los procesos implantados en la etapa seis. Obteniendo una nueva

SPTIMA
definicin de requerimientos y calendario de entregas.

OCTAVA Desarrollo de mejoras de los procesos implantados y en produccin del RH.NET

NOVENA Implantacin de mejoras a la totalidad de los subsistemas.

En resumen, RHNET es un sistema electrnico de recursos humanos que

cubrir las siguientes reas: Planeacin de recursos humanos, ingreso,
capacitacin y certificacin de capacidades, desarrollo profesional, evaluacin
del desempeo, control y evaluacin y separacin. La pretensin es que el
gobierno desde el RHNET controle y administre los recursos humanos de todas
las dependencias federales y as se termine la duplicidad de funciones[j12] . Es
decir ya no se necesitarn uno o varios paquetes de cmputo para la
administracin de recursos humanos por dependencia para administrar a su
personal, las dependencias debern conectarse a la Internet de la Secretara
de la Funcin Pblica, bajar los mdulos y operarlos como si fueran propios. La
plataforma tecnolgica en la que se est desarrollando es de cdigo abierto, lo
cual permitir que cada dependencia federal pueda ajustar cada mdulo a sus
propias necesidades[11].

De tal forma que, ante el gran reto de administrar al SPC, el 14 de diciembre

de 2004 Deloitte y Meta4 ganaron la licitacin del sistema de gestin del SPC,
con un precio de 5 millones de dlares, aunque los directivos de ambas
instituciones sealan que para que esta parte de la ley tenga xito se tendrn
que modificar los viejos paradigmas de gobierno.[12]

La implementacin de esta tecnologa podra ahorrar a la Administracin

Federal hasta 70% del monto destinado al rea de recursos humanos, asunto
que cobra relevancia si se considera que Mxico es uno de los pases que ms
paga a sus gobernantes.

Por lo anterior, entre marzo y abril del ao 2005, la firma de consultora

Deloitte & Touche y el desarrollador de aplicaciones de recursos humanos
Meta4 pondrn en marcha la incorporacin de los paquetes de software para
profesionalizar las actividades de los funcionarios pblicos en siete reas de la
administracin pblica. Dicho software se desarrollar en fases en los 84
organismos de la APF y concluir en octubre de 2006.

Todo este subsistema de control y evaluacin del servicio profesional de

carrera, estar a cargo de la Direccin General de Evaluacin del Servicio
Profesional de Carrera, cuyas funciones tambin estarn sujetas a control y
evaluacin al igual que las dems direcciones. Estas son algunos de los
indicadores con los que se regularan sus procesos:
16.- Elaboracin del Programa Operativo Anual para el SPC y registrado en la
USPRH.
17.- Registro de procesos y procedimientos a travs de los cuales opera el SPC.

h) Difusin del Servicio Profesional de Carrera.

Si bien propiamente no est detrs de estas funcin un subsistema

propiamente formalizado y respaldado por ley, es innegable que la funcin
descrita en el ttulo de esta apartado es imprescindible para el conocimiento y
la promocin del servicio profesional de carrera, no slo para el pblico
interesado en formar parte del mismo, sino para los propios servidores
pblicos y sociedad en general.

Para ello, est claro que se partir de una plataforma de informacin sobre lo
que se piensa de esta figura. En ese sentido, lo que se pone en juego es el el
tema de la opinin Pblica sobre el servicio profesional. De modo que, en
cuanto al nivel de entendimiento o aceptacin de esta institucin, se realizaron
estudios para conocer la aceptacin, la percepcin y el impacto que genera el
Servicio Profesional de Carrera entre los ciudadanos y diferentes grupos como
destinatarios principales. El siguiente cuadro refleja el conocimiento y
aceptacin de diferentes grupos:

El
principal
motivo de

aceptacin del Servicio Profesional de Carrera es porque genera expectativas

de:

Mayores oportunidades de empleo;

Perspectiva de crecimiento y desarrollo personal y profesional;
Desarrollo y oportunidad de acuerdo con capacidades;
 Estrecha relacin del Servicio Profesional de Carrera con la erradicacin
de la corrupcin y la generacin de confianza en las instituciones
pblicas entre la ciudadana de los diversos sectores sociales.

Esta plataforma de informacin sin lugar a dudas, ha servido para disear las
estrategias por llevar a cabo a partir de los siguientes grandes temas:

1.- Posicionamiento y Publicidad

2.- Difusin Gubernamental
3-Comunicacin Social (DGCS)

De las cuales cada una cuenta con tanto con objetivos estratgicos y acciones
estratgicas y pblico objetivo que son las siguientes:

1.- Posicionamiento y Publicidad.

A).-Objetivos estratgicos.
Posicionar los mensajes del SPC y sus productos (herramientas) a travs
del lanzamiento de 2 campaas en medios :Conocimiento del SPC y
Eficiencia Administrativa
Trabajaen.gob.mx
Crear identidad de marca y diferenciacin para el SPC
Atraer e integrar a la sociedad en general hacia el SPC
Difundir y posicionar a www.trabajaen.gob.mx como la herramienta para
ingreso al servicio pblico que garantiza transparencia e igualdad de
oportunidades para buscar y encontrar empleo en el gobierno federal.

B).- Acciones estratgicas.

o Campaas de posicionamiento de marca e imagen en medios
masivos y alternativos
o SPC y Trabajaen
o Radio, prensa, revistas especializadas, portales de internet
o Portal del SPC.

C).- Pblico objetivo

 o Ciudadana H y M 22 a 55 aos NSE A, B, C+, C, universitarios,
candidatos a graduarse, profesionistas egresados y acadmicos.
o Personas preocupadas por el acontecer econmico, poltico y
social del pas.

2.- Difusin Gubernamental.

A).-Objetivos estratgicos.
Posicionar los mensajes del SPC para influenciar el cambio cultural
Difundir que la implementacin del SPC se est realizando de forma
organizada
Crear identidad de marca para el SPC
Posicionar las herramientas existentes para la implantacin del SPC
(reforzamiento de subsistemas)
Posicionar a @Campus Mxico como el modelo educativo tecnolgico
y de vanguardia para la capacitacin de los servidores pblicos.

B).-Acciones estratgicas:

Programa de reforzamiento de los subsistemas

Difusin de temas generales y especficos sobre el SPC
Campaa de promocin del SPC y de las herramientas para su
implementacin (RUSP, @Campus, Trabajaen, RHNet, etc)
Lanzamiento de nuevos productos.
Portal SPC
RHNet
Re-lanzamiento y re-posicionamiento de productos y marcas
Trabajaen.gob.mx (segunda versin).
@Campus (nuevas ofertas de cursos).

C).- Pblico objetivo.

Servidores Pblicos
Implantadores del SPC (OMs, DGRHs, DC, etc.).

3).- Comunicacin Social.

A).-Objetivos estratgicos.

Difundir la trascendencia de la LSPC

Difundir la implementacin, avances, resultados y productos del SPC.
B).-Acciones estratgicas.

Elaboracin de carpetas de prensa

Taller y entrenamiento de medios sobre el SPC
Conferencias / ruedas de prensa
Reuniones / entrevistas pactadas
Cobertura de eventos y lanzamientos.

C).- Pblico objetivo.

o Prensa
o Crculo Rojo
o Lderes de Opinin

Est actividad est a cargo de la Direccin General de Posicionamiento que

tiene como proyectos particulares los siguientes:

20.- Porcentaje de servidores pblicos sujetos al SPC de la institucin que han

sido objeto de acciones de difusin del SPC al interior de su organizacin.
21.- Porcentaje de implantacin del modelo operativo de las reas de RH.
22.- Porcentaje de mdulos del sistema de informacin del SPC implantados.
22.- Porcentaje de servidores pblicos de carrera.
24.- Acciones realizadas para captar la voz ciudadana.

7. Qu hemos hecho?

La estrategia que se ha establecido desde un inicio atiende a la gradualidad

que propone la ley para el cumplimiento de los plazos marcados por la misma,
con la idea de que paso por paso se pueda establecer cada uno de los
subsistemas, atendiendo particularmente a la situacin de cada institucin.

Por principio, la atencin se centr en el ao 2004 en el Subsistema de Ingreso

con lo cual de manera histrica e indita hemos abierto convocatorias pblicas
para la ocupacin de puestos en la Administracin Pblica Federal Centralizada.

Ello ha requerido la creacin de un rea especial dentro de la Unidad del

Servicio Profesional y Recursos Humanos de atencin a las dependencias en
materia de asistencia tcnica. Pero de igual forma, se abierto un canal de
comunicacin con los interesados en participar en los concursos, a travs de un
Centro de Atencin de Llamadas y una direccin de correo electrnico para la
recepcin de solicitudes, preguntas o comentarios. Dicho canal de participacin
de las personas tambin est abierto por el lado de la Transparencia y Acceso a
la Informacin Pblica Gubernamental.

Es importante destacar, que para hacer frente a este reto relacionado con la
institucionalizacin de este subsistema de ingreso se diseo un sistema
denominado TrabajaEn que ha permitido recibir y aplicar la evaluacin
curricular a un alto nmero de aspirantes que registra cada vacante,
procedimiento que en forma manual implicara el uso intensivo de recursos
humanos, plazos largos de operacin y riesgos de homologacin de criterios
difciles de controlar. La tarea no ha sido sencilla.

Se reconoce que un desarrollo tecnolgico de este tamao ha enfrentado

diversos problemas tcnicos, que se han venido resolviendo durante la propia
operacin y que ha permitido a la propia Administracin Pblica Federal contar
con una herramienta de mejor calidad y en proceso de mejora continua.
Estamos conscientes que debemos mejorar el procedimiento en su conjunto y
en esta etapa nos encontramos trabajando, sobre todo tratndose de una
experiencia novedosa e indita en materia de gestin de personal en la
Administracin Pblica Federal.
Algo fundamental en todo este proceso ha sido y seguir siendo la
participacin activa de las reas de recursos humanos en el diseo y
perfeccionamiento y entrada en operacin de prcticamente todas las etapas
que hasta la fecha se encuentran en ejecucin. Este ejercicio de
retroalimentacin seguramente permitir mejorar los procedimientos as
como, su control y evaluacin. De modo que la comunicacin con las
dependencias, es permanente, a travs de la realizacin de reuniones con sus
Direcciones Generales de Recursos Humanos.

7.1 Avances y resultados durante 2003-2004.

El sistema del servicio profesional de carrera como ya se seal, est dirigido

por la Secretara de la Funcin Pblica, a travs de la Unidad del Servicio
Profesional y Recursos Humanos, pero la implantacin y operacin la realizan
las propias dependencias y rganos desconcentrados a travs de los Comits
Tcnicos de Profesionalizacin y Seleccin que prev la ley. Dicho esquema
descentralizado qued institucionalizado en el ao 2003 por el Acuerdo de
instalacin de los Comits Tcnicos de Profesionalizacin y Seleccin de las
dependencias y rganos desconcentrados de la Administracin Pblica Federal
publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 18 de septiembre del 2003.
Actualmente se cuenta con 84 Comits. De manera que el 19 de septiembre de
2003, se inici la instalacin de los Comits Tcnicos de Profesionalizacin y
Seleccin en cada una de las dependencias y rganos desconcentrados sujetos
de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica.

El 7 de octubre de 2003, se instal el Consejo Consultivo, rgano de apoyo

para el Sistema, el cual tendr, conforme a la ley, las atribuciones de emitir
opiniones especializadas sobre la implantacin de cada uno de los
subsistemas; proponer las medidas que se consideren adecuadas para la
operacin del SPC; proponer acciones de participacin y concertacin con los
sectores social, privado y acadmico, y constituir, a propuesta de su
Presidente, los comits de apoyo que considere necesarios para el adecuado
cumplimiento de sus atribuciones, as como promover la transparencia en el
funcionamiento del Sistema. Cabe tambin sealar la participacin del Consejo
Consultivo, con el cual se llev a cabo una reunin el 7 de octubre del ao
2003 (instalacin del Consejo) y seis reuniones de trabajo durante el 2004, en
los meses de febrero (2), mayo, junio, septiembre y diciembre.

El 12 de diciembre de 2003, a partir de la publicacin del Reglamento Interno

de la Secretara de la Funcin Pblica, se cre la Unidad de Servicio Profesional
y Recursos Humanos de la Administracin Pblica Federal, responsable de
planear, dirigir, dar seguimiento y evaluar el Sistema de Servicio Profesional de
Carrera, as como de la planeacin y administracin de recursos humanos de la
APF.

Entre las acciones ms destacadas durante el ao 2004, est la publicacin del

Reglamento de la Ley del Servicio Profesional de Carrera, el 2 de abril del
2004, en el Diario Oficial de la Federacin, cuyo principal impacto consiste en
la puesta en marcha del sistema del servicio profesional de carrera. Esto es,
que ninguna persona despus de la fecha de publicacin del reglamento podr
ingresar a la Administracin Pblica Federal centralizada salvo los casos
previstos en la ley sino es mediante una convocatoria pblica. Esta accin
marca prcticamente el banderazo de salida de la puesta en marcha del
servicio profesional de carrera. Ya que a partir de ah se comienza a derivar
toda la normatividad relacionada con su funcionamiento. De manera que las
disposiciones que se publicaron durante el 2004 fueron las siguientes:

1) Acuerdo que tiene por objeto establecer los criterios que permitan a las
dependencias de la Administracin Pblica Federal y a los rganos
desconcentrados de las mismas, identificar las reas susceptibles de
integrar los Gabinetes de Apoyo a que se refiere el artculo 7 de la Ley
del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal;
establecer las bases para fijar los requisitos que debern cubrir las
personas que ocupen un puesto en dichos Gabinetes, as como
determinar el procedimiento conforme el cual la Secretara de la Funcin
Pblica autorizar y registrar las estructuras de estos Gabinetes. Dicho
documento fue publicado el 4 de junio de 2004 en el Diario Oficial de la
Federacin.

2) Acuerdo que tiene por objeto establecer los criterios de carcter general
que debern observar las dependencias de la Administracin Pblica
 Federal y los rganos desconcentrados de las mismas, en la definicin de
los puestos que por excepcin podrn ser de libre designacin, as como
el procedimiento para su aprobacin por parte de la Secretara de la
Funcin Pblica. Publicado el 4 de junio de 2004 en el Diario Oficial de la
Federacin.

3) Acuerdo que tiene por objeto establecer los lineamientos que debern
observar las dependencias de la Administracin Pblica Federal
Centralizada y sus rganos desconcentrados en la operacin del
Subsistema de Ingreso, as como en la elaboracin y aplicacin de
mecanismos y herramientas de evaluacin para los procesos de
seleccin. Publicado el 4 de junio de 2004 en el Diario Oficial de la
Federacin.

4) Acuerdo que tiene por objeto dar a conocer a las dependencias de la

Administracin Pblica Federal y a sus rganos desconcentrados, las
polticas y estrategia de ajuste que debern observar para establecer la
estructura de los Gabinetes de Apoyo publicado el 14 de octubre de
2004.

Cabe mencionar que en forma complementaria y en el marco de las

atribuciones que la Secretara tiene en materia de planeacin y administracin
de recursos humanos, se emitieron las siguientes disposiciones:

Acuerdo por el que se expide el Manual de Percepciones de la

Administracin Pblica Federal publicado el 31 de mayo del 2004 en el
Diario Oficial de la Federacin.

Norma para el otorgamiento del reconocimiento a la calidad en el

servicio pblico a los servidores pblicos de las dependencias y
entidades de la Administracin Pblica Federal (Cotejada y Registrada el
4 de Mayo de 2004 en la Unidad del Servicio Profesional).

Norma para la Evaluacin del Desempeo de los Servidores Pblicos de

Nivel Operativo (Cotejada y Registrada el 31 de Agosto de 2004 en la
Unidad del Servicio Profesional).
 Norma para Evaluar y Postular Candidato al Premio Nacional de
Administracin Pblica 2004 (Cotejada y Registrada el 21 de Octubre de
2004 en la Unidad del Servicio Profesional).

Lineamientos para el otorgamiento a los servidores pblicos de la

prestacin inherente al puesto en materia de vehculos publicado el 6 de
agosto del 2004 en el Diario Oficial de la Federacin.

Cuotas para el uso de telefona celular con base anual, los gastos de
alimentacin fuera de las instalaciones, y viticos y pasajes que debern
observarse para el ejercicio fiscal 2004. Oficio-Circular 30 de enero del
2004.

Un punto adicional que contribuye tanto a la planeacin y administracin de

recursos humanos en su sentido ms amplio, as como a los trabajos
relacionados en forma especfica en la planeacin para la implantacin y
operacin del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica
Federal Centralizada cabe mencionar la realizacin de diagnsticos para
identificar la situacin actual en la Administracin Pblica Federal.

En relacin con los subsistemas, estos son algunas de las acciones realizadas
durante los aos 2003 y 2004.

Planeacin de recursos humanos.

Durante el 2004 de manera conjunta con la Secretara de Hacienda y

Crdito Pblico se realiz el diagnstico denominado Marco para la
gestin de estructuras organizacionales de las dependencias y rganos
desconcentrados y la remuneracin de los servidores pblicos. Dicho
documento fue presentado al Congreso de la Unin por las Secretaras
de Hacienda y Crdito Pblico y la Secretara de la Funcin Pblica. Con
base en el mandato sealado en Artculo 30 Fraccin XVI de la Ley del
Presupuesto de Egresos de la Federacin para el 2004.
 Para abatir el grave problema del elevado nmero de dependencias y
rganos desconcentrados que no contaban con registros recientes de sus
estructuras de organizacin (todas tienen registro, slo que en algunos
casos es muy antiguo dicho registro, y en su mayora no contaban con la
conciliacin presupuestal), ni con las bases tcnicas adecuadas para su
diseo, implementacin y registro, la Unidad del Servicio Profesional y
Recursos Humanos dise un procedimiento gil y sencillo para la
autorizacin de estructuras de las dependencias de la Administracin
Pblica Federal. Hasta el 15 de diciembre se certificaron 29 estructuras
de dependencias y rganos desconcentrados, 35 se encuentran en
proceso de certificacin y 19 estn en proceso de conciliacin.

En materia de descripcin de puestos durante el 2004, se impartieron 20

cursos para dependencias y rganos desconcentrados con un resultado
de 630 personas capacitadas, as como, 71 cursos en relacin al maestro
de puestos para dependencias y rganos con un resultado de 280
personas capacitadas.

En cuanto al RUSP, durante el 2003 el 15 de abril de 2003 se realiz una

reunin de trabajo con 12 dependencias y organismos de la APF, para
invitarlos a participar en el proyecto piloto de la fase 1. Con una
 conclusin satisfactoria del piloto en julio 3. De modo que, se dio inicio
la operacin formal del RUSP con una primera etapa que se circunscribe
a la obtencin de 17 campos en agosto del 2003. En febrero del 2004 se
arranc con una segunda y tercera etapa de recopilacin de datos (20
campos) para el Registro nico de Servidores Pblicos, de un total de
253 instituciones de la Administracin Pblica Federal. De modo que
para diciembre del 2004 se lleg a alcanzar el 95% de la informacin
reportada por estas instituciones.

Ingreso.

En al ao 2003 se dio inicio a los trabajos del sistema TRabajaen en

cuanto a su diseo, ejecutndose durante el ao la primera prueba
piloto con la puesta en marcha de cinco convocatorias de la Secretara
de la Funcin Pblica. En 2004, se estableci la primera fase del proceso
de reclutamiento y seleccin tanto como instrumento que recibe las
solicitudes de los diversos aspirantes para la ocupacin de vacantes
como de aplicacin de la evaluacin curricular. Como ya se seal, este
sitio permite detectar a los aspirantes idneos para determinado perfil
requerido, a fin de abaratar los costos y transparentar el proceso de
seleccin. Al respecto, durante el 2004, se registr el nmero de
198,714 solicitudes, con una cantidad de 38,507 aspirantes registrados
en el sistema y 16,336 concursantes (11.9 solicitudes en promedio por
persona). Todo ello, en el marco de la apertura de convocatorias
pblicas para la ocupacin de vacantes a travs del sistema, lo que dio
como resultado el inicio de 488 concursos, de los cuales se concluyeron
58 y quedaron declarados desiertos45[j13] .
 Derivado del mismo proceso de ingreso, hasta el 15 de diciembre del
2004, se presentaron 172 inconformidades, de las cuales 9 le
concedieron la razn al promovente, 24 no le dieron la razn,
quedndose en proceso de resolucin 139.

En cuanto a puestos de libre designacin se registraron las siguientes

autorizaciones, 1,435 puestos por el criterio del 3%; 2 por el criterio de
la fraccin primera del artculo tercero del acuerdo del 4 de junio
(Director General); 161 puestos por el criterio de la fraccin II del
artculo tercero (cualquier nivel de carcter estratgico y nivel nacional).
Para puestos de libre designacin temporal al mes de diciembre se
registraron las siguientes autorizaciones: 775 por el criterio del 3%
(articulo cuarto fraccin primera del mismo acuerdo) y 497 por el criterio
de delegados representantes.

Desarrollo Profesional

En cuanto a este subsistema, se concluy el proyecto de lineamientos

generales para determinar los planes de carrera individuales, los puestos
clave, el Sistema de Puntuacin, as como la posible rotacin peridica
de los servidores pblicos de carrera.

Capacitacin y Certificacin de Capacidades.

 En julio del 2004, la Secretara de la Funcin Pblica facilit a las
dependencias y entidades de la Administracin Pblica Federal
herramientas de evaluacin en lnea, las cuales estn enfocadas a la
valoracin de capacidades directivas y de valores de los aspirantes,
buscando con estas seleccionar a las personas ms adecuadas para los
puestos. Al respecto, las cinco capacidades gerenciales que aplican al
servicio profesional de carrera son: a) liderazgo, b) visin
estratgica, c) negociacin, d) orientacin a resultados y e)
trabajo en equipo, as mismo, las capacidades de visin del servicio
pblico son: a) bien comn, b) integridad, c) transparencia y d)
rendicin de cuentas.
En julio de 2004 la Secretara de la Funcin Pblica proporcion a las
dependencias y entidades de la APF, herramientas de evaluacin en lnea,
las cuales estn enfocadas a la valoracin de capacidades de visin del
servicio pblico y directivas de los aspirantes, buscando con estas
seleccionar a las personas ms adecuadas para los puestos. 1/ (Vase pie
de pgina).

Las capacidades gerenciales que aplican al servicio profesional de

carrera son: liderazgo, visin estratgica, negociacin, orientacin a
resultados y trabajo en equipo.

Las capacidades de visin del servicio pblico son: bien comn,

integridad, transparencia y rendicin de cuentas.

Para la identificacin de capacidades tcnicas de los evaluados se

impartieron veintisiete cursos a un total de 603 personas.

En una segunda fase, en el marco de la expedicin del Manual para la

Identificacin y Descripcin de Capacidades Tcnicas Transversales y
Especficas, que tiene como objetivo facilitar este proceso en las
dependencias y rganos desconcentrados; adems de su presentacin
ante las dependencias, se hizo un taller de identificacin de capacidades
tcnicas transversales para 84 personas, 11 talleres para descripcin de
capacidades tcnicas transversales para 130 personas y 4 talleres para
la identificacin de capacidades tcnicas especficas para un total de 92
personas. Por ltimo, se dieron 3 talleres para la aplicacin de la
 metodologa de identificacin y descripcin de capacidades para un total
de 64 personas.

En junio del 2003 con el apoyo del Gobierno Canadiense, se inici el

desarrollo del portal @Campus Mxico y el 7 de octubre del 2004, se dio
a los trabajos del portal con una oferta de 70 cursos de seis diferentes
instituciones educativas y con una cifra de usuarios registrados hasta el
15 de diciembre del 2004 de 11,554. Cabe sealar que de un total de
19,303 cursos solicitados se autorizaron 5,059. Las instituciones
educativas son Iberoonline, Santillana, Enseanza Programada e
Ingeniera de Sistemas Educativos EPISE, Universidad Anhuac,
Creatividad en Capacitacin, Instituto Tecnolgico de Estudios
Superiores de Monterrey.
En materia de capacitacin durante el periodo de 2003 a julio de 2004,
se impartieron 12 690 acciones de capacitacin, a travs de las cuales
se atendieron a 176 750 servidores pblicos. Durante el 2004 se
consiguieron los siguientes resultados: se capacit a un total 102,129
servidores pblicos operativos, 39,941 servidores pblicos sujetos a la
LSPC, 27,178 cursos de capacitacin a personal de libre designacin
(ms del 70% de ste personal pertenece al SAT, SSP y otras
instituciones), 26,277 servidores pblicos de categoras especiales
(Investigadores, policas y algunos mdicos y maestros), siendo un total
de 195,525 participantes.
Evaluacin del desempeo.

Durante el 2003 se comenzaron a realizar las actividades relacionadas

con la evaluacin del desempeo que culminaron en el 2004 con el
diseo el Sistema de Evaluacin del Desempeo que operar durante el
2005, que integra los procesos, mtodos y mecanismos de medicin -
cualitativos y cuantitativos - del cumplimiento de las funciones, metas
individuales, colectivas y de las capacidades y perfiles de los servidores
pblicos.
De igual modo, se gener el proyecto de los lineamientos para la
evaluacin del desempeo de los servidores pblicos de carrera que ser
publicado durante el primer trimestre del 2005.

Separacin del SPC.

Durante 2004 se identificaron las principales oportunidades de mejora de

los procedimientos establecidos en materia de separacin, y en funcin de
ello se elabor sendo proyecto de Procedimientos de Separacin; el cual
una vez aprobado, llenar vacos procedimentales para dar certidumbre en
 los casos concretos de separacin y homologar la integracin y manejo de
los expedientes respectivos en todas las dependencias.

Control y Evaluacin.

Durante el 2003 comenzaron las trabajos para de diseo del

Programa Operativo Anual del Servicio Profesional 2004, as como el
Programa del Servicio Profesional para el perodo 2004-2006 (el cual
se encuentra en proceso de publicacin) que culminaron con su
elaboracin.
De igual manera, se desarroll el modelo integral de evaluacin de la
implantacin y operacin del Servicio Profesional de Carrera que
operar a partir del 2005. Y se le dio respuesta en el marco de la
transparencia y acceso a la informacin pblica gubernamental a 66
solicitudes de particulares sobre datos e informacin relacionada con
el servicio profesional de carrera.

Difusin del Servicio Profesional de Carrera.

En materia de difusin del Servicio Profesional de Carrera se

realizaron las siguientes acciones: 3 videos, 12 conferencias, y 3
eventos de firma y lanzamiento, 2 kits de material promocional y 2
folletos. En este mismo orden de ideas, durante el 2003 y el 2004 se
desarrollaron 8 teleconferencias sobre temas del Servicio Profesional
de Carrera para toda la Administracin Pblica Federal, a travs de la
Red Edusat. Todas estas acciones han tenido un alcance de difusin
para 12,500 personas en promedio. Por ltimo, durante el 2004, se
evaluaron a un total de 804 servidores pblicos en conocimientos de
la Ley y el Reglamento.
Se impartieron 28 videoconferencias sobre la implantacin de la
Agenda de Buen Gobierno, con la participacin de 17 dependencias,
de las cuales 15 realizaron los eventos mediante las salas
denominadas Espacios Virtuales de Aprendizaje (EVA) y dos de forma
presencial, con lo que se atendi a un total de 7 991 participantes.
8.- Qu tenemos que hacer?

Sobre lo que se tiene que hacer, estn todava algunas actividades por
realizarse en los dos prximos aos. A nivel de subsistemas la situacin es la
siguiente:

Subsistema de planeacin de recursos humanos.

Lineamientos para la descripcin, elaboracin de perfiles, valuacin y

registro de puestos en el Catlogo.

Lineamientos generales para la aprobacin y registro de estructuras

orgnicas, ocupacionales y de personal de enlace.

Conformacin del Catlogo de Puestos de la Administracin Pblica

Federal Centralizada.

Subsistema de ingreso.

Manual para el procedimiento de ingreso.

Subsistema de desarrollo profesional.

Lineamientos generales para determinar los planes de carrera

individuales, los puestos clave, el sistema de puntuacin, as como la
posible rotacin peridica de los servidores pblicos de carrera.

Subsistema de capacitacin y certificacin de capacidades.

Lineamientos y guas para la descripcin, evaluacin y certificacin de

capacidades de los servidores pblicos.
Normas y guas para la capacitacin de los servidores pblicos de
carrera.
Catlogo de capacidades.
Auto y evaluaciones de capacidades.
Compilacin de capacidades puesto-persona.
Registro del programa anual de capacitacin.
 Registro de eventos y proveedores "@Campus".
Registro de certificaciones.

Subsistema de evaluacin del desempeo.

Catlogo de objetivos funcionales.

Modelo de implantacin de la evaluacin del desempeo para el 2005.
Catlogo de objetivos y metas.
Registro de metodologas de evaluacin
Metodologa de evaluacin de la Unidad de Servicio Profesional y
Recurso Humanos
Aplicacin de la evaluacin.
Entrega de resultados de las evaluaciones.
Administracin, reconocimientos y estmulos

Subsistema de separacin.

Registro de sancionados e inhabilitados.

Solicitud y administracin de licencias.
Integracin con evaluacin del desempeo.
Seguimiento de los juicios contenciosos y administrativos.

Subsistema de control y evaluacin.

Expedir el programa del servicio profesional para el perodo 2004-2006

y el programa operativo anual para cada perodo.

Contar con el 100% de la informacin del registro nico del servicio

pblico profesional de carrera y validacin de la informacin y con
lineamientos y gua para registrar la informacin de los servidores
pblicos de carrera.

Contar prximamente con el funcionamiento de la

herramienta RHNET como administrador en lnea de todos los
subsistemas del servicio profesional de carrera.

Lineamientos para la celebracin de convenios de intercambio.

Anuario estadstico del SPC 2004.

 Registro de Comits de Profesionalizacin y Seleccin.

Seguimiento a la implantacin de Banderas Blancas.

Tablero de control.

Administracin de proyectos.

Reportador de operacin

Encuesta de clima.

Seguimiento a los rganos Internos de Control.

Actividades a nivel general.

Que los diferentes procedimientos que componen a los distintos

subsistemas estn operando al 100% y que sean cada vez ms
expeditos en su funcionamiento.

Mejorar cada vez ms el nivel de coordinacin y asistencia de la Unidad

del Servicio Profesional y Recursos Humanos para con las dems
dependencias de la Administracin Pblica Federal.

Someter el servicio profesional de carrera a controles estrictos y a una

mejora continua y a la luz pblica para hacer valer los beneficios que se
desea dar a la sociedad.

Blindar el funcionamiento del servicio profesional de carrera a travs del

reconocimiento de la importancia de la profesionalizacin de los
servidores pblicos pero sobre todo de los resultados generados en
beneficio de la sociedad. Todo ello, a travs informes peridicos tanto a
los propios poderes pblicos como a la sociedad.

Que los beneficios del servicio profesional de carrera pueden ir

extendindose a otros rubros de personal no comprendidos en la ley
como el personal de libre designacin y el personal de base.
 Ampliar nuestra cobertura gradualmente a otras esferas de la
Administracin Pblica, llmese principalmente la administracin
paraestatal a travs de Convenios de Adhesin y que el servicio
profesional de carrera puede ser un referente de asistencia tcnica para
los estados de la Repblica, municipios y dems Poderes de la Unin.

Retos:

Contar con un sistema de SPC que funcione plenamente en el 2006

cuya implementacin tendr que ser gradual tratndose de una
experiencia indita en la APFC.
Institucionalizar un sistema de ingreso a travs del mrito y la igualdad
de oportunidades versus ingreso por amiguismo, compradazgo,
nepotismo y todos los medios similares.
Adoptar una cultura de la profesionalizacin en toda la administracin
pblica que redite en mayores beneficios para la ciudadana.
Que el movimiento de la profesionalizacin iniciado a nivel federal sea
extensivo para los dems poderes y rdenes de gobierno[j14] .

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para la Reestructuracin del Sistema General de Administracin y Desarrollo de
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Apartado B del artculo 123 Constitucional (1963) Diario Oficial de la
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Poder Ejecutivo Federal (1977) Acuerdo por el que se modifica la estructura de

la Comisin de Recursos Humanos del Gobierno Federal Diario Oficial de la
Federacin 31 de enero de 1977, Mxico.

Poder Ejecutivo Federal (1983) Acuerdo por el que se crea la Comisin

Intersecretarial del Servicio Civil como un instrumento de coordinacin y
asesora del Ejecutivo Federal para la Instauracin del Servicio civil de carrera
de la Administracin Pblica Federal Diario Oficial de la Federacin de fecha 29
de junio de 1983, Mxico.

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Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (1994) Acuerdo por el que se

establecen las reglas del Sistema Integral de Profesionalizacin del Instituto
Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica Diario Oficial de la
Federacin 11 de noviembre de 1994, Mxico.

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (2004) Presupuesto de Egresos de la

Federacin Pblica.

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (1992) Reglamento Interior de la

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Diario Oficial de la Federacin el 24
de febrero de 1992, Mxico.
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (1994) Reglamento Interior de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Diario Oficial de la Federacin 24 de
febrero de 1994, Mxico.

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico (1996) Reglamento Interior de la

Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Diario Oficial de la Federacin 11 de
septiembre de 1996, Mxico.

Secretara de Gobernacin (1934) Acuerdo sobre Organizacin y

Funcionamiento del Servicio Civil Diario Oficial de la Federacin 12 de abril de
1934, Mxico.

Secretara de Gobernacin (1993) Decreto por el que se reforman los artculos

31, 44, 73, 74, 79, 89, 104, 105, 107, 122 as como la denominacin del ttulo
quinto, adicin de una fraccin IX al artculo 76 y un primer prrafo al 119 y se
deroga la fraccin XVII del artculo 89 de la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos Diario Oficial de la Federacin 25 de octubre de 1993,
Mxico.

Secretara de Gobernacin (1996) Decreto mediante el cual se declaran

reformados diversos artculos de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos
MexicanosDiario Oficial de la Federacin 22 de agosto de 1996, Mxico.

Secretara de Gobernacin (1938) Estatuto de los Trabajadores al Servicio de

los Poderes de la Unin. Diario Oficial de la Federacin 5 de diciembre de
1938, Mxico.

Secretara de Gobernacin (1941) Estatuto de los Trabajadores al Servicio de

los Poderes de la Unin. Diario Oficial de la Federacin 17 de abril de 1941,
Mxico.

Secretara de Gobernacin (1963) Ley Federal de Trabajadores al Servicio del

Estado Diario Oficial de la Federacin 28 de diciembre de 1963, Mxico.

Secretara de Gobernacin (2002) Programa Especial para un Autntico

Federalismo 2002-2006 Mxico 2002.

Secretara de la Contralora General de la Federacin (1982) Ley Federal de

Responsabilidades de los Servidores Pblicos Diario Oficial de la Federacin 31
de diciembre de 1982, Mxico.

Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (2002) Ley Federal de

Responsabilidades Administrativas de los Servidores Pblicos Diario Oficial de
la Federacin 13 de marzo del 2002, Mxico.

Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (2003) Ley del

Servicio Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal Diario
Oficial de la Federacin, 10 de abril del 2003, Mxico.
Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (2002) Oficio-Circular
por el que se da a conocer el Cdigo de tica de los Servidores Pblicos de la
Administracin Pblica Federal, Diario Oficial de la Federacin 31 de julio del
2002, Mxico.

Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (2001) Programa

Nacional de Combate a la corrupcin y fomento a la Transparencia y el
Desarrollo Administrativo 2001-2006. Mxico.

Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo (1995) Reglamento

Interior de la Secretara y Desarrollo Administrativo Diario Oficial de la
Federacin de 12 abril de 1995, Mxico.

Secretara de la Funcin Pblica (2003) Acuerdo que tiene por objeto

establecer los criterios que permitan a las dependencias de la Administracin
Pblica Federal y a los rganos desconcentrados de las mismas, identificar las
reas susceptibles de integrar los Gabinetes de Apoyo a que se refiere el
artculo 7 de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la Administracin
Pblica Federal; establecer las bases para fijar los requisitos que debern
cubrir las personas que ocupen un puesto en dichos Gabinetes, as como
determinar el procedimiento conforme el cual la Secretara de la Funcin
Pblica autorizar y registrar las estructuras de estos Gabinetes. Diario Oficial
de la Federacin 4 de junio de 2004.

Secretara de la Funcin Pblica (2003) Acuerdo que tiene por objeto

establecer los criterios de carcter general que debern observar las
dependencias de la Administracin Pblica Federal y los rganos
desconcentrados de las mismas, en la definicin de los puestos que por
excepcin podrn ser de libre designacin, as como el procedimiento para su
aprobacin por parte de la Secretara de la Funcin Pblica. Diario Oficial de la
Federacin el 4 de junio de 2004.

Secretara de la Funcin Pblica (2003) Acuerdo que tiene por objeto

establecer los lineamientos que debern observar las dependencias de la
Administracin Pblica Federal Centralizada y sus rganos desconcentrados en
la operacin del Subsistema de Ingreso; as como en la elaboracin y
aplicacin de mecanismos y herramientas de evaluacin para los procesos de
seleccin. Diario Oficial de la Federacin 4 de junio del 2004.

Secretara de la Funcin Pblica Ley Federal de Responsabilidad Patrimonial del

Estado (2004) en el Diario Oficial de la Federacin el 31 de diciembre del 2004
Secretara de la Funcin Pblica (2004) Reglamento de la Ley del Servicio
Profesional de Carrera en la Administracin Pblica Federal Diario Oficial de la
Federacin de 2 de abril del 2004. Mxico, Distrito Federal.

Documentos institucionales internos.

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP (2004)

Programa Operativo Anual- Direccin General de Evaluacin del Servicio
Profesional.

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP (2004) Estudio

de Percepcin (elaborado por GSM)- Direccin General Adjunta de
Posicionamiento.

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP (2004)

Diagnstico de Ingreso -Direccin General de Ingreso, Capacitacin y
Certificacin.

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP/ DGESP

(2004). Prontuario estadstico del 15 de diciembre del 2004.

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP (2003 y

2004) Presentaciones de Power Point de las Direcciones Generales de la
Unidad sobre los siete subsistemas y difusin del SPC.

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP (2004) Modelo

Integral de Evaluacin de la Implantacin del Servicio Profesional de Carrera
(MIdESPC),

Unidad del Servicio Profesional y Recursos Humanos de la SFP (2004) Proyecto

de Programa para el Servicio Profesional 2004-2006.

[1]
Para estas referencias histricas consltese el libro de Martnez Pun, Rafael (2003) La
profesionalizacin de la Administracin Pblica en Mxico: Dilemas y Perspectivas Ed. INAP.
Madrid, Espaa.
[2]
Fuente: Coordinacin General de Estudios Administrativos Los escalafones del sector pblico
centralizado Reestructuracin del Sistema General de Administracin y Desarrollo de Personal del Poder
Ejecutivo Federal Ed. Presidencia de la Repblica Mxico D.F. 1978.p.89
[3]
Fuente: Secretara de la Presidencia Bases para el Programa de Reforma Administrativa del
Poder Ejecutivo Federal 1971-1976. Mxico 1977.
[4]
Citado por la Coordinacin General de Estudios Administrativos en Recomendaciones para la
Reestructuracin del Sistema General de Administracin y Desarrollo de Personal del Poder Ejecutivo
Federal Reestructuracin del Sistema General de Administracin y Desarrollo de Personal del Poder
Ejecutivo Federal Documentos Bsicos Ed. Presidencia de la Repblica Mxico 1978. p. 15
[5]
Fuente: Poder Ejecutivo Federal Acuerdo por el que se modifica la estructura de la Comisin de Recursos
Humanos del Gobierno Federal Diario Oficial de la Federacin 31 de enero de 1977.
[6]
Vase Coordinacin General de Estudios Administrativos Recomendaciones para la
Reestructuracin del Sistema General de Administracin y Desarrollo de Personal del Poder
Ejecutivo FederalReestructuracin del Sistema General de Administracin y Desarrollo de
Personal del Poder Ejecutivo Federal Documentos Bsicos Ed. Presidencia de la Repblica Mxico
1978.
[7]
Vase art. 80 del Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Reglamento Interior de la
Secretara de Hacienda y Crdito Pblico Diario Oficial de la Federacin el 24 de febrero de
1992.
[8]
Sobre este punto vase: Santiago Roel Rodrguez El Programa de Modernizacin de la Administracin
Pblica en Revista Prospectiva no. 8 noviembre Mxico 1997. P. 3-11.
[9]
Secretara de la Funcin Pblica (2003) Reglamento Interior de la Secretara de la Funcin Pblica Diario
Oficial de la Federacin 12 de diciembre del 2003, Mxico.

[10]
Sistema diseado por Hay Group para la valuacin de puestos.
[11]
Vase Oseguera, Juan Antonio Fin de la reinvencin sexenal del gobierno federal en
Poltica Digital nmero 19 octubre/noviembre 2004.
[12]
El Universal, 01 de febrero de 2005.
1/
Sobresale la publicacin y difusin del Manual para la Identificacin y Descripcin de
Capacidades Tcnicas Transversales y Especficas, as como los trabajos iniciados para el
desarrollo de herramientas de evaluacin de capacidades de aplicacin general en el Servicio
Profesional de Carrera.

[j1]
El servicio profesional en el sector pblico enfrenta en el mundo en su conjunto
nuevos retos originados en nuevas tareas, en cambios en el mercado de trabajo y en
las prcticas administrativas, en nuevas y diferentes presiones polticas, en nuevos
riesgos provenientes de intereses de poder emergentes y de cambio de valores en
nuestras sociedades Ramn Muoz Gutirrez.

(Fuente: Ramn Muoz Gutirrez. Innovacin gubernamental Ed. FCE., Mxico, 2004).
[j2]
Hoy ms que nunca, nuestra administracin pblica necesita de individuos con
vocacin, voluntad y competencia para llevar adelante los programas de gobierno, que
redunden en beneficios concretos para la sociedad. Jess Mesta Delgado.

(Fuente: Jess Mesta. Ley del servicio profesional de carrera en la Administracin Pblica Federal
Servicio Servicio Profesional de Carrera no. 1 enero-junio del 2004. Ed. Red Mexicana por el
Servicio Profesional).
Hoy se requiere una administracin pblica
[j3]

profesionalizada y eficaz que est ms all de todo

cambio poltico o alternancia partidista. Eduardo
Romero.
(Fuente: Eduardo Romero, La Nueva Funcin Pblica. La
construccin de un gobierno profesional. En suplemento
Enfoque, Reforma, 09/05/04 p. 9.
[j4]No es una exageracin decir que la implantacin del SPC representa, en muchos
sentidos, un antes y un despus en la administracin pblica en Mxico. Eduardo
Romero.
(Fuente: La Nueva Funcin Pblica. La construccin de un gobierno profesional. En suplemento
Enfoque, Reforma, 09/05/04 p. 10.
El servicio pblico profesional no es una panacea,
[j5]

pues no va a resolver ni todas las debilidades de

nuestra democracia ni lo va a hacer en el instante, pero
puede ayudar a dar forma duradera a un gobierno
democrtico de calidad.
Luis F. Aguilar Villanueva Catedrtico de la Universidad Autnoma
Metropolitana. Memoria profesionalizacin de la Administracin Pblica
en Mxico Universidad Iberoamericana 2003.
La ley que aprob el Senado es determinante para
[j6]

reformar el Estado. Carlos Rojas Gutirrez

(Fuente: La posicin del Congreso sobre la ley del Servicio

profesional de carrera Memoria Profesionalizacin del
Servicio Pblico en Mxico. Universidad Iberoamericana Marzo
2003 p.122).
[j7]La aprobacin de la Ley del Servicio Profesional de Carrera no es una cuestin de
un partido, de un grupo o de una persona, es un asunto que impacta e involucra al
conjunto de la nacin; es un proyecto de Estado. Eduardo Romero.
(Fuente: La Nueva Funcin Pblica. La construccin de un gobierno profesional. En suplemento
Enfoque, Reforma, 09/05/04 p. 10).
[j8]
Hoy con la ley y su reglamento estamos ante la oportunidad de reconstruir la imagen del
servidor pblico y aligerar la carga de la burocracia de lograr un gobierno eficaz sujeto a normas
y ms cercano a la ciudadana.
Jorge Luis Ibarra Mendivil, Secretario Ejecutivo de la Asociacin Nacional de Universidades e Institutos de
Educacin Superior. Fuente: Testimoniales en el lanzamiento de @campusmxico 20/09/05.
[j9]La construccin y extensin del SPC como instrumento de gobernabilidad democrtica no es
tarea nicamente de una Secretara, un poder o un mbito de gobierno, sino del conjunto de
ciudadanos, servidores pblicos, representantes populares y fuerzas polticas de nuestra nacin.
Eduardo Romero.
(Fuente: La Nueva Funcin Pblica. La construccin de un
gobierno profesional. En suplemento Enfoque, Reforma,
09/05/04 p. 10).
[j10]Esta gran base de datos tambin contendr la
antigedad de los servidores pblicos, qu estudios
tienen, cmo se sienten trabajando, cmo perciben el
ambiente laboral, entre otros. Ser una de las bases de
datos ms ricas por analizar. Luis Ernesto de la Fuente
Pantoja.
(Fuente: Fin de la reinvencin sexenal del Gobierno
federal. En Poltica digital Innovacin gubernamental,
Nmero 19, octubre / noviembre de 2004, pg. 41.).
[j11]La pretensin del Gobierno es que desde RN Net se controle y administren los recursos
humanos de todas dependencias federales, y as se termine la duplicidad de funciones. Luis de
la Fuente Pantoja.
(Fuente: Fin de la reinvencin sexenal del Gobierno federal. En Poltica digital Innovacin
gubernamental, Nmero 19, octubre / noviembre de 2004, pg. 40.)

Nadie sabe exactamente cunta gente trabaja en

[j12]

una dependencia, qu plazas tiene y cuntas requerir,

qu hay que aumentar o eliminar; en el mediano plazo
RH Net va a controlar todo esto. Luis de la Fuente
Pantoja.
(Fuente: Fin de la reinvencin sexenal del Gobierno
federal. En Poltica digital Innovacin gubernamental,
Nmero 19, octubre / noviembre de 2004, pg. 41.)

La Ley del Servicio Profesional de Carrera en la

[j13]

Administracin Pblica Federal, ya en vigor, establece

las bases para implementar sistemas transparentes de
seleccin, evaluacin y desarrollo de los servidores
pblicos con base en el mrito y la equidad y har que,
gradualmente, slo los ms profesionales, los ms
capacitados, los que tengan autntica vocacin de
servicio y se conduzcan con apego a la honestidad,
sean quienes conduzcan el buen gobierno. Aliza
Chelminsky.
(Fuente: Mediciones y responsabilidad en el combate a la
corrupcin. El Economista, pg. 48, 01/06/05).
Colocacin: Pgina 61 prrafo tercero.

La construccin y extensin del SPC como

[j14]

instrumento de gobernabilidad democrtica no es tarea

nicamente de una Secretara, un poder o un mbito de
gobierno, sino del conjunto de ciudadanos, servidores
pblicos, representantes populares y fuerzas polticas
de nuestra nacin. Eduardo Romero.
(Fuente: La Nueva Funcin Pblica. La construccin de un
gobierno profesional. En suplemento Enfoque, Reforma,
09/05/04 p. 10).