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La metodologa Scrum.
Claves para implementar Scrum en tu empresa 2
NDICE
1. Qu es la metodologa scrum?.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.1. Los mtodos Agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.2. Principales caractersticas de Scrum. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.3. Ventajas y desventajas de Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
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1. Qu es la metodologa scrum?
Sin embargo, no siempre ha sido igual. De hecho, pronunciar la palabra Scrum dos o tres dcadas atrs nos
habra remitido al campo deportivo, concretamente al rugby, pues en principio slo sealaba una estrategia de
juego que empleaban algunos equipos en el terreno de juego para la consecucin de mejores resultados, la cual
se basaba en la coordinacin, la solidaridad y la eficiencia.
Lo anterior se deriv bsicamente de la mayor fluidez de la informacin, la aparicin de nuevos estilos de lide-
razgo y el papel cada vez ms importante que reclamaban los equipos de trabajo y el personal humano de los
proyectos. La pregunta de entonces se plante as: cmo enfrentar los nuevos retos?
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Un grupo de tericos de la gestin empez a trabajar en la respuesta y pronto la dio a conocer al mundo: las
metodologas Agile, un conjunto de estrategias que no slo hacan ms rpida y eficaz la labor de la gestin de
proyectos, sino que atendan a las necesidades del contexto y ofrecan la suficiente flexibilidad y adaptabilidad
como para pensar en ellas en una opcin a largo plazo. Scrum fue una de ellas.
El antes y el despus que supuso la aparicin de estas herramientas qued plasmado en un documento, el
manifiesto Agile, que reuni los 12 principios en los que se basaban los nuevos modelos de gestin: entregas
cortas y continuas, gestin del cambio, eficiencia, motivacin, excelencia y calidad, autonoma de los equipos
de trabajo y comunicacin fluida de las partes, entre otras.
En esencia, se trata de un modelo de trabajo que plantea la definicin de prcticas y roles en funcin de algunos
elementos estratgicos:
D
ivisin del trabajo en iteraciones. El grueso del proyecto se fracciona en ciclos cortos de trabajo
que culminan con la entrega de resultados parciales. Cada ciclo debe tener un objetivo especfico
y tiene que suponer un avance en funcin del que le precede. Suelen durar 15-30 das.
I ntervencin del Product Owner en todas las fases. El destinatario ya no debe esperar a las fases
finales del proyecto para ver los resultados. Scrum le da la posibilidad de intervenir en todas las
etapas y modificar aquellos detalles con los que no est de acuerdo.
R
euniones permanentes. En el mtodo Scrum, la informacin fluye gracias a las reuniones entre
los ejecutantes del proyecto y el destinatario, desde la planificacin hasta la entrega final del
producto o servicio.
A
lto grado de autonoma de los equipos. El Scrum Team es mucho ms que delegar acciones en
otros. Lo que se busca es que los equipos adquieran un alto grado de autonoma, responsabilidad
y eficiencia.
a) Ventajas de Scrum
Scrum se ha convertido en uno de los mtodos de gestin ms innovadores, entre otras cosas porque supone
algunos beneficios como:
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b) Desventajas de Scrum
Sin embargo, como cualquier otra herramienta de gestin de proyectos, Scrum tiene una serie de limitaciones
que es preciso tener en cuenta. Las ms significativas son:
N
o es idneo para equipos grandes. La esencia del mtodo es concentrar una serie de funciones
(no muchas ni complejas) en un perodo corto de tiempo. En eso radica su fuerza. Cuando el grupo
de trabajo es muy grande, el efecto de Scrum tiende a diluirse.
Requiere colaboradores experimentados. Los plazos son generalmente cortos, lo cual obliga a
que el equipo de trabajo sea experimentado en el rea. Se requiere rapidez, eficiencia y una alta
capacidad de respuesta.
Altos niveles de presin y estrs. El trabajo dividido en iteraciones puede dar lugar a un aumento
de la presin sobre los equipos de trabajo, sobre todo en aquellos proyectos con fechas cortas o
prximas entre s.
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a) Scrum Mster: no slo es el lder del equipo, sino sobre todo el encargado de eliminar cualquier
obstculo que impida la consecucin de los objetivos. Delega las tareas en sus colaboradores
para que stos se autorganicen y alcancen un nivel de coordinacin y colaboracin exitoso. Es
una persona que aglutina.
b) Product Owner: es quien representa la voz del cliente. A veces es el mismo, aunque en otras oca-
siones es un representante o tercero.
c) Scrum Team: es el que se encarga de ejecutar las acciones previstas. Para el que el proceso sea
exitoso, lo ideal es que sean mnimo 5 personas y mximo 9.
d) Usuarios: es el destinatario final del producto. Ojo, no hay que confundirlo con el cliente, que es
quien delega en el equipo la elaboracin del proyecto. Los usuarios son los que se benefician tras la
compra, uso o adquisicin de dicho producto en el mercado para satisfacer una necesidad especfica.
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Sprint: se le considera la esencia del mtodo Scrum. Son perodos cortos de 15-30 das en los que
se realiza una accin concreta. Cada sprint debe ponerse en marcha slo cuando el anterior haya
terminado. Lo ideal es no modificar sus plazos y tiempos; por el contrario, la mejor forma de ob-
tener los resultados esperados es cumpliendo con lo acordado.
Reunin de planificacin del sprint: en esta reunin se definen las tareas que formarn parte de
cada sprint. Lo ms importante es que el Scrum Mster se asegure de que sus colaboradores han
entendido el propsito y que el evento se lleve a cabo con absoluta normalidad. Los sprints slo
se deben cancelar si los propsitos de la empresa cambian drsticamente.
Objetivo del sprint: cada iteracin debe tener un objetivo claro, el cual est definido de antemano
en el Product Backlog. A medida que los equipos trabajan, se deben ir implementando los recur-
sos previstos u otros que no se haban tenido en cuenta previamente.
Scrum Diario: esta reunin no puede durar ms de 15 minutos y tiene lugar al inicio de cada jor-
nada. La idea es informar sobre lo que se hizo el da anterior, lo que se har ahora y los obstculos
que han ido surgiendo.
Revisin de sprint: es una especie de valoracin que se realiza al final de cada sprint. El objetivo
no es otro que inspeccionar el incremento de esa fase en concreto y los resultados obtenidos.
Retrospectiva de sprint: una vez se ha efectuado la revisin de cada sprint, el Scrum Mster
y el Scrum Team hacen un balance general de lo que ha sido esa fase del proceso. Las conclu-
siones, mejoras y recomendaciones se tendrn en cuenta a la hora de iniciar el nuevo ciclo
de trabajo.
L ista de producto: es el documento central de un proyecto Scrum. En l se reflejan todos los ele-
mentos necesarios para la ejecucin del mismo y, por tanto, es la principal referencia a la hora de
realizar cambios o plantear soluciones. Es decir, debe tener una doble naturaleza: ser lo suficien-
temente claro con todos los recursos y requerimientos, pero a la vez tener la suficiente flexibili-
dad para poder introducir variantes si el caso lo precisa.
Lista de objetivos pendientes del sprint: cuando ciertos objetivos no se cumplen y las solu-
ciones no pueden implementarse en el momento, es necesario trasladarlas al siguiente ciclo
de trabajo. La lista de objetivos pendientes nos ayudar a tenerlos presentes. Tambin puede
hacerse una lista de pendientes dentro de cada sprint, pero slo si es viable implementar las
soluciones.
I ncremento: es la forma en que medimos el progreso que ha tenido el proceso en cada etapa. Para
Scrum es esencial que cada iteracin tenga un incremento; si no es as, esto revelar que algo ha
fallado. El producto final no es otra cosa que la suma de los incrementos temporales.
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Antes de profundizar en la implementacin de Scrum, conviene dejar claro que toda organizacin,
independientemente de su naturaleza, modelo de direccin, actividad o campo de desempeo, debe tener
presentes tres fundamentos de los mtodos Agile:
Cada proceso de implementacin es distinto, pues responde a las necesidades concretas de las organizaciones.
En esto influyen, por ejemplo, el tipo de proyecto, los equipos de trabajo, las condiciones iniciales del cliente, las
expectativas del destinatario, los plazos, la complejidad de las tareas previstas, entre otros aspectos. Aun as, los
9 pasos bsicos para la implementacin de Scrum se pueden resumir as:
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Recuerda que lo esencial en este caso es que cada iteracin suponga un avance con respecto al ciclo que le pre-
cedi y que siente las bases para la ejecucin del prximo.
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Las soluciones que surjan de dicho anlisis deben elaborarse entre todos. Pero si por alguna razn no fuese posi-
ble implementarlas en el momento, se incorporarn en el siguiente ciclo de trabajo como objetivos pendientes.
En algunos casos, es posible que los objetivos se hayan modificado durante la ejecucin de las tareas, con lo cual
los resultados deben reflejar dichos cambios. En esta ltima etapa se refleja la eficacia y la productividad de los
equipos.
Para finalizar, vale la pena aadir que cualquier proyecto elaborado con la metodologa Scrum debe estar basado
en la transparencia de los diferentes roles que intervienen en l. En ltimas, el objetivo de Scrum es aplicar las
prcticas ms apropiadas para la gestin de proyectos, evitando decisiones errneas y mitigando los riesgos.
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