Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
1. Resumen
2. Introduccin
7. Conclusiones
8. Bibliografa
RESUMEN
Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor humano que se le considera la clave del
xito de una empresa y la Gestin de Recursos Humanos es considerada como la esencia de
la gestin empresarial. De esta manera una organizacin eficiente ayuda a crear una mejor
calidad de la vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estn motivados a realizar sus
funciones, a disminuir los costos de ausentismo y la fluctuacin de la fuerza de trabajo. La
Gestin de Recursos Humanos constituye, por tanto, un factor bsico para que la empresa
pueda obtener altos niveles de productividad, calidad y competitividad.
Para ello se efectu una amplia revisin bibliogrfica y se utilizaron tcnicas de recopilacin,
procesamiento y presentacin de la informacin, destacndose la revisin de documentos,
observacin directa, encuestas, entrevistas, tablas y grficos, entre otras, llegndose a la
conclusin de que existen varios factores que inciden negativamente en la estabilidad laboral,
destacndose la poca motivacin de los trabajadores, altos ndices de fluctuacin y la
insatisfaccin con las condiciones de trabajo y el salario.
INTRODUCCIN
El destino de una nacin depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la
salud, la ideologa, las motivaciones, en resumen los Recursos Humanos con que cuenta un
pas delinearn su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo tendiente a
aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio individuo, de la organizacin donde labora
y del pas en general.
Se considera que un pas es ms competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos
Humanos. Cuba no est exenta de estas consideraciones, por lo que las empresas cubanas
deben dirigir sus funciones al incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una
atencin especial a sus Recursos Humanos ya que esto decidir el futuro de la organizacin y
su xito. Esto ha tenido un desarrollo y aplicacin creciente en distintos campos, sin embargo,
en el sector social y particularmente en el de la salud su presencia an es limitada. No
obstante, el sector de la salud constituye un rea importante a estudiar debido a su peso
econmico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre la estructura socioeconmica y la
prioridad que tiene de ser quien garantiza la salud como objetivo bsico del bienestar de la
humanidad.
Dentro del sector de la salud los servicios no mdicos juegan un rol fundamental, pues
constituyen una de las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el desarrollo de la
Salud Pblica en nuestro pas. Mediante ellos se garantiza la conservacin y el normal
funcionamiento de los equipos mdicos, no mdicos, as como los medios de transporte.
Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados econmicos del pas pasan,
inevitablemente, por el compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la
organizacin en la cual laboran. Las personas son el elemento decisivo del xito o el fracaso de
una organizacin, por tanto, son el recurso ms valioso que existe y hay que saber potenciarlo
al mximo. Toda organizacin grande, mediana o pequea debe pensar a fondo cules son los
objetivos respecto a la calificacin, formacin y motivacin de la gente. As mismo, debe
reflexionar sobre cmo establecer los sistemas salariales y de incentivos, a fin de que sean
justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad laboral dentro de la organizacin..
Esta investigacin tiene como antecedente un estudio realizado en el C.S.S a principios del ao
2000 sobre la Gestin de Recursos Humanos. En l resultaron evaluados de crticos el bajo
nivel motivacional de los trabajadores y el alto grado de fluctuacin existente por lo que se
decidi extender la investigacin en el presente ao , adems proponiendo indicadores para
medir el desempeo.
Desarrollo:
Las primeras teoras de la motivacin se parecan en que trataron de construir un nico modelo
de motivacin que podra aplicarse a cualquier trabajador en cualquier situacin. La jerarqua
de necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido ms atencin de los
administradores que cualquier otra teora de motivacin, ya que clasifica las necesidades
humanas de una manera lgica, conveniente, que tiene implicaciones importantes para los
administradores.
Maslow percibi las motivaciones humanas como una jerarqua de cinco necesidades, que van
desde las necesidades fisiolgicas bsicas hasta las necesidades ms grandes como la
autorrealizacin . De acuerdo con Maslow se deber motivar a los individuos para satisfacer
cualquier necesidad que sea prepotente o ms poderosa para ellos en un momento dado. El
predominio de una necesidad depende de la situacin actual del sujeto y de sus experiencias
recientes. Comenzando con las necesidades fisiolgicas, que son las bsicas, cada una ha de
ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el individuo desee satisfacer una necesidad
del siguiente nivel ms alto..
La motivacin haca el trabajo tiene una gran importancia prctica, pues forma parte de las
contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la que, como se sabe, es uno de los
principales pilares sobre los que se levanta el bienestar en nuestra sociedad.
Tambin, algunos tipos de comportamiento como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro,
mala calidad, negativas a colaborar y otros, causan efectos dainos en la buena marcha del
trabajo de la organizacin y pueden tener igualmente su base en la motivacin haca el trabajo.
El hecho de que un trabajo reciba una retribucin no significa necesariamente que motive al
trabajador a un alto rendimiento, ms, una retribucin inadecuada s puede provocar
reacciones negativas.
stas permiten conocer las principales caractersticas de los recursos humanos de la empresa,
as como otros factores que pueden evidenciar fortalezas y debilidades de la organizacin.
Plantilla cubierta
Plantilla aprobada
total de la plantilla
total de plantilla
plantilla total
total de plantilla
total de plantilla
total de personal indirecto Los datos necesarios para el clculo de los indicadores anteriores se
obtienen de los registros de personal existentes en los talleres objeto de estudio.
Horas de ausencias
Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser clasificadas en factores internos y
externos.
FACTORES INTERNOS:
FACTORES INTERNOS:
P+A
Si
TS
BML + BMP
FP
FPi
FPi
TE
Donde:
S = salidas.
A = altas.
P = promedio de trabajadores.
FP = fluctuantes potenciales.
TE = total de encuestados.
Es necesario destacar que los elementos que se utilizan para calcular la fluctuacin real se
toman de los registros de personal de la empresa, mientras que para estudiar la fluctuacin
potencial es imprescindible la utilizacin de encuestas.
Es recomendable para tener otros elementos de juicio calcular y analizar indicadores como el
ndice de accidentes ocurridos en el perido que se analiza y cuya frmula de clculo es como
sigue:
CA2 CA1
CA 1
Donde:
Es por eso, que la satisfaccin de las necesidades, tanto primarias como secundarias, en el
plano laboral es de gran importancia, pues donde no estn creadas las condiciones para la
satisfaccin de las necesidades, al menos las ms apremiantes, existen dificultades en el
cumplimiento del trabajo.
El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y autonoma econmica que coordina, ejecuta y
controla la actividad de aseguramientos no mdicos en el territorio; se subordina en la provincia
al Director de Salud Pblica Provincial y a escala nacional al MINSAP, constituyendo una
Unidad Presupuestada.
Al realizar un anlisis ms detallado en el que se valora la influencia del sexo en las distintas
categoras ocupacionales se observa que en Electromedicina de los 50 hombres el 4% es
personal directivo, el 2% es de servicio, el 24% es tcnico y el 70% es obrero; de las 19
mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de servicio, el 15,79% es tcnico y
el 5,26% es obrero. En Electromecnica de 38 hombres el 5,26% es personal directivo, el
5,26% es de servicio, el 10,53% es tcnico y el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es
personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es tcnico. En Ambulancias de
los 29 hombres el 6,9% es personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es tcnico y
el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45% es personal administrativo, el 33,33% es de
servicio y el 22,22% es obrero. De forma general se puede sealar que de las 6 plazas de
directivos el 100% est ocupada por hombres y de las 13 administrativas el 100% est ocupada
por mujeres.
Al comparar los tres talleres se observa que el taller de Electromecnica es el que presenta la
situacin ms crtica pues ms del 50% de la fuerza laboral sobrepasa los 46 aos y slo el
27,28% es menor de 36 aos, no siendo as para el taller de Ambulancias que es el que
presenta una mejor situacin pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36 aos y
slo el 26,32% sobrepasa los 46 aos.
En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de trabajadores tiene edades por debajo de 26
aos, ellos son 1 tcnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con edades entre 26 y 35
aos en este taller hay 14 personas, doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual
cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual cantidad de tcnicos y 8 obreros.
Ocho hombres y tres mujeres tienen edades entre 36 y 45 aos, ellos son 1 directivo, 1
administrativo, 1 tcnico, 3 de servicio y 5 obreros. En el rango de 46 a 55 aos hay cuatro
hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son obreros. Mayores de 55
aos son 2 hombres que forman parte del personal obrero.
La informacin obtenida de los registros de personal de los talleres para el primer trimestre de
cada ao realizado fue la siguiente:
PRIMERTRIMESTRE
Promedio de trabajadores 71 72 40 39 39 38
Como se puede observar el ndice de fluctuacin en los tres talleres es bastante alto para el
primer trimestre del ao 2000, alcanzando el mayor nivel en el taller de Ambulancias, seguido
por el taller de Electromecnica y alcanzando el nivel ms bajo en Electromedicina. Los
resultados alcanzados en los meses de enero, febrero y marzo del 2001 resultan alentadores,
no obstante, no se debe descuidar su anlisis.
El coeficiente de fluctuacin particular indica que de las bajas ocurridas la mayor parte es por
motivos laborales. Seala adems que en el ao 2001 las bajas por este motivo se han
incrementado en comparacin con el ao 2000, llegando a convertirse en algunos casos en el
100% del total de salidas. Esto es vlido para los tres talleres.
El ndice de fluctuacin verdadera es alto considerando que lo que se est analizando son
trimestres, se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en el 2000 que en el
2001. Estos resultados reflejan inestabilidad de la fuerza de trabajo, con las siguientes
desventajas que esto trae aparejado relacionadas con la produccin, productividad,
capacitacin, as como con otros gastos en que se incurre en el despido y seleccin del nuevo
personal.
Por todo ello se decidi estudiar la fluctuacin potencial para pronosticar la situacin futura de
la empresa y tomar entonces las medidas preventivas necesarias para contrarrestar este
fenmeno.
Para analizar la fluctuacin potencial se tuvo en cuenta la siguiente informacin obtenida de las
encuestas aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.
Fluctuantes potenciales 8 11 11
Total de encuestados 23 19 18
Promedio de trabajadores 69 44 38
Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto indica que algunos de los trabajadores
tienen latente la idea de abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas, la
fluctuacin potencial puede convertirse en real. Los dos primeros ndices arrojan los mismos
resultados porque el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el centro de
trabajo por motivos laborales. El coeficiente de fluctuacin particular demuestra que en todos
los talleres un alto nmero de personas desea marcharse.
Del total de personas encuestadas, el 65,20% respondi que no ha pensado en irse del trabajo
y el 34.80% manifest su deseo de marcharse del taller, todos por motivos laborales, de ellos 2
son administrativos, 2 son tcnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas an no alcanza
los 36 aos. Del total de encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres (el
33,33% desea abandonar el centro.
Las mujeres tienen mayor tendencia a la fluctuacin potencial que los hombres.
ORDEN DE INSATISFACCIN
Fisiolgicas 4 1 1
Seguridad 1 2 2
Sociabilidad 3 3 3
Estimacin 5 4 5
Autorrealizacin 2 5 4
De los resultados puede inferirse que la jerarqua de las necesidades se manifiesta diferente en
los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos casos se manifiesta de
diferente forma para los hombres y mujeres de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller
de Electromecnica es donde mejor se cumple la teora de Maslow acerca de las necesidades,
pues se cumple que las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las fisiolgicas
y de seguridad, seguidas por las necesidades secundarias de afiliacin, estimacin y
autorrealizacin.
Luego de conocer cuales son las condiciones actuales existentes en los talleres objeto de
estudio se procedi a formular un grupo de estrategias con el objetivo de eliminar o reducir los
problemas detectados. Las estrategias a llevar a cabo por CPSS de Holgun, teniendo en
cuenta las necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para ejecutarlas, son las que se
mencionan a continuacin:
Crear un sistema de pago que est acorde con el trabajo realizado y que permita
aprovechar al mximo las potencialidades de los trabajadores.
Satisfaccin al Cliente.
Cliente Interno.
En lo referente a la motivacin hacia su trabajo la gran mayora en los tres centros dice
que s, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas se sienten ms
motivadas, pues el l00 p.l00 dio una respuesta afirmativa; sin embargo no se siente
satisfecho con el salario que reciben porque piensan que no est acorde con el trabajo
que realizan, adems que no satisfacen sus necesidades primarias.
Por otra parte no se sienten estimulados, la gran mayora plantea que no existe una
adecuada combinacin de los estmulos morales y materiales con los resultados de su
trabajo; pero s se sienten satisfecho en cuanto a la atencin que les presta la direccin
cuando plantean un problema y en la toma de decisiones respecto a su trabajo.
En cuanto a la unidad y buenas relaciones del colectivo de trabajo casi todos tienen un
criterio positivo.
Por ltimo se midi la relacin con sus jefes inmediatos y la opinin de ellos acerca de
sus dirigentes, lo que dio como resultado que la relacin con su jefe inmediato es
buena, siendo en Electromecnica donde mejores relaciones se sostienen; el l00 p.l00
dio una respuesta positiva a todas las preguntas. En cuanto a la opinin acerca de los
dirigentes se obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas fueron
favorables siendo en Electromedicina donde se alcanz mejor resultado.
Cliente Externo.
Electromedicina:
En este centro segn los resultados obtenidos tenemos que la gran mayora de los
encuestados estn satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen opiniones
favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes evala de bien la calidad de los
servicios, un 76.2 p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 plante que recibe
buena atencin y trato por parte del personal que lo atendi, siendo este factor el que
mayor cantidad de opiniones positivas presenta y el que ms se destaca; en cuanto al
cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio la categora de bien.
El policlnico Manuel Fajardo de Urbano Noris sugiere aumentar por los menos un
tcnico, pues el que tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma opinin la plantea el
Policlnico Pedro Daz Cuello y la clnica estomatolgica Mario Pozo de Holgun, que tambin
plantea que en la mayora de las ocasiones este taller no cumple con sus compromisos o no
son rpidos por la falta de piezas de repuestos de para los equipos de estomatologa.
El policlnico Daz Legr de Holgun plantea la no existencia de una garanta del arreglo
realizado.
Electromecnica:
Taller de Ambulancia:
Segn los resultados obtenidos podemos llegar a la conclusin de que el taller que
mejores resultados obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar Electromecnica y en
ltimo lugar el Taller de Ambulancia; tambin podemos decir que en los tres talleres la
atencin y trato obtuvo un l00 p.l00 de respuestas positivas, que aunque no es un
factor determinante, s influye en la opinin general que los clientes se hacen del
personal que labora en los talleres donde recibe servicios
Electromedicina:
Ao 2002
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 27410 / 24546
= 89,6 p.100
Enero 2003
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ----------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 1324 / 1319
= 99,6 p.100
En este mes se obtuvo una efectividad en cumplimiento de mantenimientos realizados
del 99,6 p.100.
Febrero 2003
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ----------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 13 81 / 1333
= 99,6 p.100
Marzo 2003
Mantenimientos efectuados
Mantenimientos = ----------------------------------------------
Mantenimientos Programados
= 1411 / 1342
= 95,1 p.100
Fabricacin de piezas
Cobranza
Compras y
Personal
Fabricacin Real
= 3859 / 3000
= 1,29
= 129 p.100
Recuperaciones efectuadas
= 1650 / 1500
= 90,9 p.100
Recuperaciones efectuadas
= 99 / 75
= 75,8 p.100
Recuperaciones efectuadas
Recuperaciones programadas
= 258 / 230
= 89,1 p.100
La recuperacin de motores alcanz en los tres primeros meses del ao 2003 una
efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1 p.100
Recuperaciones efectuadas
Recuperaciones programadas
= 5872 / 4817
= 82 p.100
Al igual que en el caso del taller de Electromedicina aqu pueden ser considerados
otros aspectos como son:
Mantenimientos
Reparaciones
Cobranza
Compras
Personal
y de esta forma medir la efectividad del taller en cuanto al cumplimiento de todos sus
compromisos de cantidad.
Taller de Ambulancias:
Para este taller se pueden proponer los siguientes indicadores relacionados con la efectividad
en el cumplimiento de cantidad.
Mantenimientos
Reparaciones
Personal
Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad tcnica ( CDT) no se puede dar
una valoracin exacta del desempeo.
Para medir este aspecto existen dos tipos de indicadores, que evalan la calidad del
servicio prestado a la venta de productos a clientes y la calidad de los productos que se
encuentran en el centro o almacn.
La mala calidad de un servicio prestado conlleva a realizar un trabajo que ya se hizo
nuevamente y por lo tanto a nuevos gastos de materiales o piezas, horas hombre,
energa, gastos de transporte, etc. La venta de productos en mal estado tambin
ocasionan otros trastornos.
Por eso es necesario que exista y funcione adecuadamente en cada taller un sistema
de control de calidad para evitar todos estos inconvenientes y las posibles quejas o
insatisfacciones de los clientes que reciben el servicio.
Todos los indicadores propuestos en este punto se pueden calcular para los tres
talleres, siempre y cuando se lleve un control estricto de los equipos, instrumentos,
ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a arreglar a otros lugares y
nuevamente presentan el mismo problema, as como tambin revisar los productos en
existencia en almacn para s verificar su calidad y evitar que lleguen al cliente
defectuosos. Tambin se debe medir la calidad en cuanto a informacin en lo referente
a:
Ordenes colocadas
Para evitar que lleguen con errores a la Unidad Presupuestada que en este caso no
entregaran informacin correcta y podra traer dificultades que afectaran el mejor desempeo
del Complejo.
Electromecnica:
Enero 2003
= 1 / 190
= 0.52 p.100
Febrero 2003
= 1 / 185
= 0,54 p.100
= 1 / 331
= 0,30 p.100
compras
contabilidad
A. Efectividad en la entrega.
En Electromedicina:
Esta situacin trae consigo las quejas e insatisfacciones tanto de los clientes de este taller
como de los clientes de la clnica.
Este ejemplo se puede ver tambin en los policlnicos, hospitales y otros centros de la salud
donde las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo anterior.
En Electromecnica:
En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de un ascensor, equipo que en los
hospitales es muy utilizado para el traslado de alimentos o medicinas de un piso a otro y dems
tareas realizadas por parte del personal que labora en estos centros y para el traslado de otras
personas ( pacientes y/o acompaantes), de visita u hospitalizados que tengan que ser
trasladados de una sala para otra y que por alguna razn no puedan emplear las escaleras, la
afectacin es realmente muy grande y puede traer consecuencias graves para la vida si este
taller de Electromecnica no hace la reparacin en el menor tiempo posible y evita cualquier
demora en la entrega del servicio.
En Taller de Ambulancia:
En este taller al igual que en los dems se puede cuestionar el retraso, lo que aqu s tiene una
significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un factor importante para el sostn
de la vida del paciente, sin los servicios rpidos de stas puede costarle la vida a muchas
personas, por lo que el retraso en este taller puede ser muy perjudicial.
Podemos poner como ejemplo el caso de que en algn lugar o municipio haya en existencia
una ambulancia y est en reparacin o mantenimiento o tenga algn otro desperfecto y no est
en ptimas condiciones tcnicas para ser utilizada y se da algn caso de urgencia ya sea un
accidente o alguna mujer de parto u otra emergencia, en esta situacin habra que buscar otro
transporte que no sea el adecuado o llamar a otros municipios solicitando ayuda, todo esto
conlleva a una prdida de tiempo que puede costarle la vida a una o varias personas.
Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por parte de estos tres talleres ocasiona
situaciones desfavorables, tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de stos y a
ellos mismos, pues quedan cuestionados por no cumplir con el tiempo de entrega
comprometido.
Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de informacin pero con estos sencillos
ejemplos queda demostrada la importancia de su clculo y la amplia posibilidad de hacerlo si
se cuenta con los datos necesarios para ello.
Por las limitaciones de recursos que existe en el pas pueden atribuirse las demoras en algunos
servicios a esa causa, pero es necesario que se comprenda la intencin de este sistema de
indicadores como va para medir y evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y
la necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para lograrlo.
Un mal empleo conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los talleres,
aumentando los desperdicios y por consiguiente los costos, es decir, que hay que tratar
de utilizar racionalmente todos los insumos que se tengan al alcance.
Podemos poner como ejemplo para explicar esta situacin el arreglo de cualquier
equipo o ambulancia por parte de los talleres:
Electromedicina o Electromecnica:
Taller de Ambulancias:
Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se arregla con mala calidad, se vuelve
a romper y hay que arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos
mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por erradicar estas situaciones
y as eliminar los desperdicios tanto los ocultos como los visibles.
De mano de obra
Ao 2002
------------------------------ = --------------------
= 0. l4
Brigada #.1
horas-hombre 26l l
--------------------- = --------------------
Produccin 9872.84
= 0.26
En el primer trimestre del ao 200l en la brigada #.1 por cada peso de produccin se
emplearon 0.26 horas-hombre.
Brigada #.2
Horas-hombre 47l
-------------------- = --------------------
Produccin 3l60.ll
= o.l5
Brigada #.3
Horas-Hombre 2269
------------------------- = -----------
Produccin 9762.05
= 0.23
La brigada #.3 del taller de Electromedicina utiliz 0.23 horas-hombre por cada peso de
produccin.
Brigada #.4
Horas-Hombre l550
------------------- = ---------------------
Produccin 9756.96
= 0.l6
Por cada peso de produccin la brigada #.4 utiliz 0.l6 horas hombre.
Brigada #.5
Horas-Hombre l009
------------------- = ----------------------
Produccin 79l3.30
= 0.l3
Total
Horas-Hombre 1910
------------------- = ----------------------
Produccin 40465.26
= 0.195
= 0.20
Brigada #1
Horas-Hombre 2611
------------------------------------ = ----------------------
Brigada #2
Horas-Hombre 471
------------------------------------ = -----------------------------
= 2.466
= 2.5
Brigada #3
Horas-Hombre 2269
------------------------------------ = ----------------------
= 7.367
= 7.4
Brigada #4
Horas-Hombre 1550
------------------------------------ = ----------------------
= 19.136
Brigada #5
Horas-Hombre 1009
------------------------------------ = ----------------------
= 8.137
Se utiliz 8,1 horas hombre en reparaciones y mantenimientos en la brigada #5.
Todos estos indicadores que se calculan expresan los gastos de mano de obra para las
diferentes actividades y de acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para
su evaluacin se comparen los resultados con patrones que permitan definir si su
comportamiento es favorable o desfavorable. En este caso como no existen esos
patrones para la actividad del complejo no se hace.
A. El retrabajo.
Este punto se explica de la misma manera que el ejemplo anterior pues se incurre en
los mismos gastos de insumos ( materiales, horas hombre, etc) y se calcula por el
nmero de veces que se hace un trabajo ya realizado.
Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en esta situacin ocupan un espacio
que est inutilizado para su almacenamiento, se pierde el costo de oportunidad de su utilizacin
ya que no prestan servicio en todo ese tiempo que estn en inventario. Este ejemplo se puede
ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que all se encuentran ambulancias que estn en
inventario en proceso, algunas, desde hace ms de un ao.
CONCLUSIONES
7. No existe un sistema de pago que est acorde con las actividades que se realizan, la
forma de pago que se utiliza es a tiempo y con el sistema de sueldo mensual.
8. El ndice de ausentismo y los distintos ndices de fluctuacin real tienen una tendencia
positiva al disminuir en el ao 2001 con respecto al ao anterior.
BIBLIOGRAFIA
1. Informe Central I,II,II. Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Poltica.La
Habana.1990.
4. Cid Ramires, Marta; Marrero Medina, Dairis. Planeacin Estratgica para el Desarrollo
Integral del Complejo de Servicios de la Salud en la Provincia Holgun. 1999.
13. Trista Pres, Bris. El hombre, el trabajo y la influencia del dirigente.La Habana. Editorial
de Ciencias Sociales. 1990.
AUTORES:
angela.merida@faceii.uho.edu.cu
Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere gentico del ser humano. Se
tienen registros fsiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la ms
temprana era de su aparicin y, con el paso del tiempo, su inters por clasificar se
ha hecho cada vez ms evidente.
Pero quin dijo que se puede evaluar el desempeo? quin le otorga la autoridad
a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? por
qu los administradores consideran que la evaluacin es necesaria? se puede ser
objetivo al evaluar?
Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, xitos y
fracasos en el ambiente laboral est ms vinculada a un pensamiento religioso
ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta
afirmacin se encuentra vvidamente representado en el Libro de los Muertos de la
antigua civilizacin Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era
sometida a una evaluacin antes de establecer si era digna o no de entrar al otro
mundo. Las acciones del recin fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder
benvolo y exitoso pesaba ms que sus defectos y errores contaba con la dicha y la
gloria en el ms all. Esta lnea de pensamiento era muy similar a la que posean
los Sumerios, la primera civilizacin en desarrollar avances importantes en los
conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundi en buena
parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepcin de ser
evaluado por sus acciones despus de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo,
quienes se desempeaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue
acuada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el
juicio final donde sern ensalzados los juntos y condenados los infractores.
Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los
periodos de evaluacin, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo
el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones
comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo,
la comunicacin, supervisin, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo
ningn concepto, por esquemas ajenos a la visin de competencias.
Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los
individuos, estas varan de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen
las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o
menor escala de acuerdo a su desarrollo.
Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escptica se podr advertir que la
valoracin de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se
han desestimado, por lo que tambin podran otorgarle una visin plana esta
manera de observar la Evaluacin del Desempeo. Pues no. He aqu el cambio de
la visin plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser
evaluadas, preferiblemente a 360 pero no sobre la base de lo que el entorno cree
que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aqu donde
entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artculo Los
nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ngulo cambia la perspectiva
donde se expresa que:
Bajo esta concepcin la evaluacin vendr dada por las respuestas que el Recurso
Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoracin estar justificada
cuando su rol sea el de un Cliente. Cmo puede hacerse esto sin caer en la
subjetividad? Cuando los roles estn debidamente definidos en una empresa as
como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o cargo,
lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o
a la elaboracin optima de un producto, estos son hechos cuantificables,
mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la
respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado es
necesario ahondar en otros factores?
Informacin Legal
Este artculo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones
expresadas, as como de la legitimidad de su autora.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no
comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artculos, en el
contenido del siguiente trabajo se hablar del autor en tercera persona an cuanto
las reflexiones y propuestas aqu planteadas son de mi autora y del producto de
mis investigaciones en las ciencias administrativas.
Pero antes de entrar en materia es fundamental sealar que no siempre las cosas
simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos
tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a otros
elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y difundidos,
por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se posean en cuanto
al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo esencial de sus
postulados y explicaciones, pues es la nica manera de observar de manera
holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el desempeo de las
personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran mejorando as el
concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y ofreciendo dos pilares
fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Lo anterior facilita la comprensin del principio que exige satisfacer al cliente sobre
todas las cosas porque homologa tres conceptos aislados y los vincula de manera
expresa.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee
en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que
resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de manera
constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y personal
su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la empresa.
Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo
largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del
iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que no
existe y que no pueda impactar a la empresa.
Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la
empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y
gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta
insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la
organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no
puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al
clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer
estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo
ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto para
lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que tales
medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su impacto
en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin medular que
facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las
expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con base
a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder ofrecer lo
que realmente se posee.
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que
creamos conocer.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser
escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos
entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular,
propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para
ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de impacto
que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno y por lo
tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y compromiso
consigo mismos.
Reflexiones finales
Las empresas se preocupan por modificar el desempeo de las personas que
laboran en ella y de la organizacin misma con el firme propsito de crear mejoras
que impacten sus productos o servicios para convertirse en unidades ms
competitivas, para ello existen formulas que van desde la produccin con cero
defectos hasta la reingeniera del pensamiento gerencial cuyos pasos provienen de
practicas exitosas que han sido magistralmente documentadas por expertos en la
materia, no obstante todo cuanto se haga de manera superficial, o que por lo
menos no afecte el esquema medular de la empresa, difcilmente generar los
resultados esperados an cuando los ejemplos de xito sobren.
Ahora bien, los empleados identificados con la empresa la sienten parte de s. Estn
en constante bsqueda de la calidad y de mejoras en los procesos, conocen y se
involucran en todas aquellas reas y actividades en donde puedan agregar valor.
Piensan en el futuro y se sienten responsables de ayudar a construirlo. El tiempo es
un factor secundario, sin caer en la adiccin por el trabajo, administran y controlan
el tiempo de acuerdo a las prioridades. Observan los cambios como una forma de
renovarse, por lo que si no observan su presencia lo promueven. Hablan de la
empresa con sentido de propiedad, se observan como parte del equipo, fomentan el
liderazgo y lo asumen de acuerdo al caso. Usualmente destacan porque van ms
all de lo requerido, saben que el xito de la empresa depende de la energa que se
imprima a sus procesos.
Dicho en otras palabras, las personas comprometidas sienten que deben cumplir
con su trabajo, internalizndolo como un sacrificio ineludible y necesario, saben que
tienen que hacerlo porque no poseen otro recurso y ello es suficiente razn para
cumplir con la tarea. Los empleados identificados con la empresa quieren
relacionarse con el proceso, para ellos el trabajo no es una obligacin sino un
aporte, una manera de contribuir con el xito.
Es muy comn observar como las empresas hacen alarde de sus valores, misin y
visin, exponindolas a sus clientes con la finalidad de expresar la orientacin y la
base moral que poseen. Cuando el talento humano observa que tales declaraciones
coinciden con sus expectativas, que no son solo un estandarte para impulsar las
ventas, sino que en realidad existe una profunda conviccin, ste suele compararlo
con sus valores y sus metas, busca la coincidencia entre cada una de ellas y es all
precisamente donde nace la identificacin.
La propuesta versa sobre un modelo muy sencillo: las organizaciones que asuman
el Zeigeist Gerencial se orientarn a un esquema circular compuesto por
especialistas de las diferentes reas, por tanto la circunferencia estar dividida en 5
sectores, correspondientes a Administracin, Finanzas, Mercadeo, Produccin y
Ventas. La alta gerencia -hoy en da concebida como de mayor rango- pasa a ser un
participante activo, por tanto es de esperarse que los dems cargos sufran igual
transformacin, dejando de ser importante la denominacin de los puestos de
trabajo y su nivel dentro de la estructura.
En el esquema de las organizaciones ONO Tapscott & Caston nos hablan del
compromiso como caracterstica de la motivacin, el Zeigeist Gerencial prefiere
utilizar el concepto de involucramiento. La estructura se abre como un universo, la
presencia del supervisor desaparece y los integrantes formarn parte de lo que se
conocer como el control intra disciplinario, la misma capacidad de autogestin
llevar al nuevo modelo al perfeccionamiento de sus procesos y funciones, el
carcter de especializacin lo fortalecer trayendo como consecuencia inmediata el
dominio del mercado por sus ventajas competitivas. Por tanto el individuo no estar
comprometido con la empresa, no existir un sentimiento de adhesin por
compromiso, ste ser la empresa, no como un complemento (as planteado en las
estructuras anteriores), sino como un todo.
El ser humano como un ejemplo del Zeitgeist Gerencial
Es difcil imaginar una empresa sin lderes directos y hasta puede considerarse
absurdo tal planteamiento si se evala a la ligera. No obstante puede recurrirse al
xito de los equipos de alto desempeo dentro de las organizaciones planas, stos
-aunque semiautnomos- logran alcanzar sus metas sin la necesidad de supervisin
o la presencia de un lder exclusivo. Si se logra reunir personal que se autogestione,
no resultar posible hacerlo en las organizaciones en general?
Si bien estudiamos las caractersticas que resaltan Tapscott & Caston en cuanto a la
diferencias de la organizacin piramidal y la ONO, es fcil entonces ampliar el
escenario y agregar al Zeigeist Gerencial para observar ms claramente las
diferencias entre ellas.
Organizacin
Piramidal Plana (ONO) Circular (Zeigeist)
Interrelacin
Estructura Jerrquica Interconectada
La comunicacin en el Zeitgeist
Darle valor a las cosas es algo intuitivo y si se quiere gentico del ser humano. Se
tienen registros fsiles de las cosas que eran valiosas para el hombre en la ms
temprana era de su aparicin y, con el paso del tiempo, su inters por clasificar se
ha hecho cada vez ms evidente.
Pero quin dijo que se puede evaluar el desempeo? quin le otorga la autoridad
a una persona o grupo de ellas para decir que algo esta bien o es deficiente? por
qu los administradores consideran que la evaluacin es necesaria? se puede ser
objetivo al evaluar?
Tal vez, la idea de evaluar las acciones de las personas, su proceder, xitos y
fracasos en el ambiente laboral est ms vinculada a un pensamiento religioso
ancestral que a un proceso verdaderamente administrativo. Un ejemplo de esta
afirmacin se encuentra vvidamente representado en el Libro de los Muertos de la
antigua civilizacin Egipcia quienes representaban como el alma de las personas era
sometida a una evaluacin antes de establecer si era digna o no de entrar al otro
mundo. Las acciones del recin fallecido eran sopesadas por Anubis y si su proceder
benvolo y exitoso pesaba ms que sus defectos y errores contaba con la dicha y la
gloria en el ms all. Esta lnea de pensamiento era muy similar a la que posean
los Sumerios, la primera civilizacin en desarrollar avances importantes en los
conceptos religiosos, sociales y administrativos y cuya cultura se difundi en buena
parte de los antecesores del pueblo Egipcio. Al parecer esta concepcin de ser
evaluado por sus acciones despus de la muerte es asimilada por el pueblo hebreo,
quienes se desempeaban como esclavos de los egipcios, y posteriormente fue
acuada en el pensamiento religioso de la doctrina cristiana quien promueve el
juicio final donde sern ensalzados los juntos y condenados los infractores.
Si bien es cierto que existen empresas que han multiplicado hasta por cuatro los
periodos de evaluacin, no es menos cierto que tales procesos siguen manteniendo
el estigma de la subjetividad porque se orientan a establecer patrones
comparativos de lo que se percibe del evaluado en rubros como: trabajo en equipo,
la comunicacin, supervisin, etc. Elementos que no deber ser valorados, bajo
ningn concepto, por esquemas ajenos a la visin de competencias.
Como se sabe, las competencias son talentos y destrezas que poseen los
individuos, estas varan de una persona a otra, si bien es cierto que todos poseen
las mismas competencias no es menos cierto que estas se presentan en mayor o
menor escala de acuerdo a su desarrollo.
Ahora bien, si se observa desde una perspectiva escptica se podr advertir que la
valoracin de la persona pareciera haberse reducido a un solo factor y los otros se
han desestimado, por lo que tambin podran otorgarle una visin plana esta
manera de observar la Evaluacin del Desempeo. Pues no. He aqu el cambio de
la visin plana a una perspectiva multidimensional: Las personas deben ser
evaluadas, preferiblemente a 360 pero no sobre la base de lo que el entorno cree
que es, sino sobre la base de lo que el individuo realmente aporta, es aqu donde
entra nuevamente la formula propuesta en 1995 y expuesta en el artculo Los
nuevos modelos y el Recurso Humano: Cuando el ngulo cambia la perspectiva
donde se expresa que:
Bajo esta concepcin la evaluacin vendr dada por las respuestas que el Recurso
Humano ofrezca cuando su rol sea de Proveedor y su valoracin estar justificada
cuando su rol sea el de un Cliente. Cmo puede hacerse esto sin caer en la
subjetividad? Cuando los roles estn debidamente definidos en una empresa as
como los objetivos que se han planteado por cada nivel de conocimiento o cargo,
lo que se espera es obtener una respuesta eficaz, eficiente y efectiva a un servicio o
a la elaboracin optima de un producto, estos son hechos cuantificables,
mensurables y comparables que permiten establecer la calidad de los mismos, si la
respuesta es correcta, se ajusta a la expectativa y genera valor agregado es
necesario ahondar en otros factores?
Otro punto importante a destacar sobre este tema es que las evaluaciones
tradicionales es que las mismas suelen hacerse desde una hasta cuatro veces al
ao, como ya se seal, lo cual las ubica todava ms en el concepto acadmico y
tradicional que en la visin de negocio y de empresa que se tiene en el presente. Si
en el pasado revisar la contabilidad de una empresa anualmente llev a la quiebra a
muchos inversionistas qu hace pensar a las organizaciones que los resultados de la
gestin de su personal pueden esperar tres meses para saber si se estn desviando
o no, cuando cualquier desviacin puede inducir la perdida de confianza en el
producto o en el servicio. En la actualidad y gracias al avance de la tecnologa se
puede evaluar la capacidad financiera de una empresa da a da e incluso hora tras
hora; este fenmeno informtico puede ser trasladado al campo laboral si a cada
actividad se le asigna un cdigo y si cierto nmero de esos cdigos son asociados a
un nivel de conocimiento o cargo y por ende a la persona que lo ocupa, tal y
como se contabilizan las cuentas en una operacin contable, esta asociacin de
cdigos y actividades gozaran de la firma electrnica del responsable y la
aceptacin de la calidad y satisfaccin de quien lo requiere, lo cual podra ser
valorado diariamente y otorgarle un sentido de continuidad y ranking a los
resultados individuales ofreciendo una verdadera visin objetiva a las respuestas
individuales que se han exigido.
Nota del autor: Respetando el estilo con el que suelo escribir mis artculos, en el
contenido del siguiente trabajo se hablar del autor en tercera persona an
cuanto las reflexiones y propuestas aqu planteadas son de mi autora y del
producto de mis investigaciones en las ciencias administrativas.
Ttulos tan prometedores como Los Once Mandamientos de la gerencia del Siglo
XXI de Mattew J. Kiernan y Las 7 cybertendencias del siglo XXI de Chuck
Martn, entre otros de la misma calidad y alcance, inspiran en quienes los leen una
sensacin de tranquilidad al observar que aquellos que saben, los verdaderos
expertos, han descifrado el futuro administrativo, gerencial, tecnolgico y social,
segn el caso, y lo han puesto a la mano de cualquiera que se interese en ello. Y
as es. Quienes se preocupan por ofrecer una visin ms amplia y humana
tambin se esfuerzan por encontrar formulas y recetas que faciliten el
entendimiento de los nuevos paradigmas y, obviamente, su adaptacin a la
cultura organizacional y al pensamiento gerencial que impera en el presente.
Pero antes de entrar en materia es fundamental sealar que no siempre las cosas
simples, en apariencia, son simples en contenido, pues en la mayora de los casos
tales expresiones exigen una madurez y capacidad de comprensin superior a
otros elementos donde se emplean mayores recursos para ser explicados y
difundidos, por lo que es importante hacer a un lado los paradigmas que se
posean en cuanto al tema que aqu se expone y se concentre el pensamiento en lo
esencial de sus postulados y explicaciones, pues es la nica manera de observar
de manera holstica lo que se desea expresar con la finalidad de modificar el
desempeo de las personas y a travs de ellos el de la organizacin donde laboran
mejorando as el concepto de la gerencia que se posea hasta el siglo pasado y
ofreciendo dos pilares fundamentales para gerenciar en este nuevo siglo.
Ejemplos similares ocurren con los proveedores y el recurso humano que se posee
en las empresas, se les encasilla de tal manera en los conceptos tradicionales que
resulta prcticamente imposible comprender que cada individuo cumple de
manera constante los roles de cliente y proveedor y mantienen de manera nica y
personal su condicin humana que es utilizada para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Al obviar esta condicin trignima del cliente quienes gerencian al personal estn
visualizando solo una parte de lo que realmente han de cuidar y desarrollar a lo
largo de la operacin administrativa, es lo mismo que ocurre con el ejemplo del
iceberg: la masa ms pesada y grade no est a la vista pero ello no significa que
no existe y que no pueda impactar a la empresa.
Ahora bien, cmo es posible medir el impacto que este principio tiene en la
empresa? La respuesta se encuentra asociada a varios factores administrativos y
gerenciales. En primer lugar debe entenderse que un gerente que se sienta
insatisfecho, y as lo exprese, con las herramientas que posee dentro de la
organizacin, entendindose por ellas humanas, presupuestales y tecnolgicas no
puede transferir impulso a los procesos que en ella se generan, ello impacta al
clima organizacional y por ende a la empresa. Las organizaciones deben hacer
estudios objetivos de los elementos que ofrecen y/o de los cuales carecen y cmo
ello impacta la visin interna del negocio y la manera en que se siguen
posprocedimientos establecidos. Lo anterior no significa la inversin o el gasto
para lograr niveles de satisfaccin haciendo uso del dinero, pues es sabido que
tales medidas son momentneas y efmeras pues una vez aplicadas pierden su
impacto en el corto plazo, por lo que se debe orientar el estudio a una visin
medular que
facilite la seleccin correcta del los individuos que la integran y la nivelacin de las
expectativas del personal pre-existente a travs del uso de la coestima como
herramienta.
Una vez realizado esos pasos, la organizacin debe orientarse a gerenciar con
base a las expectativas de sus primeros clientes (ellos mismo) para as poder
ofrecer lo que realmente se posee.
Gerenciar en el siglo XXI exige poseer una visin ms amplia de aquello que
creamos conocer.
Valorar a las personas no ha de ser considerado un clich o una frase digna de ser
escrita, repetida y citada para parecer ante quienes se enfrentan a ella verdaderos
entes sensibles a su contenido y extensin. Se trata de una actitud particular,
propia y personal que se ha de desarrollar, madurar y poseer sin que importe para
ello el nivel de conocimiento o cargo que se posea en una empresa.
Una gerencia que se preocupe por dar valor a su gente es una gerencia de
impacto que entiende y practica la responsabilidad social que posee con el entorno
y por lo tanto genera en quienes la experimentan identificacin con ella y
compromiso consigo mismos.
Reflexiones finales
"Errar es de humanos", o por lo menos eso reza un dicho popular que atribuye al
hombre, justamente, una de las caractersticas que lo identifica y diferencia de
algunas deidades de aparente perfeccin.
Los errores siempre han sido vistos como muestras de incapacidad, falta de
atencin, desconocimiento e inexperiencia, entre otras cosas de corte similar,
hasta el punto de generar decisiones terminales que sirvan de ejemplo al comn
para que eviten a todo riesgo la posibilidad de equivocarse.
Resulta simplista e incluso risible que en circunstancia donde se detecte una falla
se recurra a sealar al culpable de manera pblica y notoria, sin que la presencia
del equivoco sirva como un llamado para revisar el proceso e incluso los
elementos de entrada y salida. Adems, al momento de reprender, cuestionar,
suspender o incluso despedir al empleado inculpado, lo nico que realmente se
logra es generar un clima de culpabilidad, miedo, resentimiento o angustia entre
los dems miembros del equipo, pues tal situacin no evitar efectivamente que
se incurra de nuevo en el hecho.
Cabe destacar, como hecho curioso, que las empresas que poseen como cultura
maximizar los errores presentan una notable incapacidad al momento de
reconocer el xito ajeno o de sus propios colaboradores, pues, al parecer, obviar
el xito y destacar el error facilita la implementacin de polticas orientadas a
ofrecer el mnimo de beneficios a sus empleados.
Si bien es cierto que el individuo es responsable de lo que hace, pues tiene como
base su experiencia y conocimiento, no es menos cierto que las condiciones en las
que opera son dinmicas y cambiantes y por lo tanto nadie, absolutamente nadie,
est excepto de equivocarse.
Ello ofrece una visin particular a los errores y los mismos sern mayores o
menores, malignos o benvolos de acuerdo al "cristal con que se mire" (o al nivel
jerrquico que se posea). En condiciones ideales un error debe ser visto como una
falla en el proceso, no como una incapacidad. La mayora de los errores ocurren
por el apremio con que se realizan los pasos de una operacin, por la poca
informacin que se maneja al momento de tomar una decisin o por la manera en
que se observa un escenario en particular. El exceso de confianza tambin
conlleva a errores (recuerde a Napolen y la Batalla de Waterloo), pero ello no
significa, en el campo administrativo, que la persona ha de ser crucificada por ello,
de ser as casi nadie llegara a ocupar cargos de importancia en las empresas.
Resulta gracioso y a la vez desalentador: Si el jefe se equivoca existen mltiples
razones que justifican la falta (reuniones, juntas, proyectos) pero si es el
subalterno pareciera no existir motivo alguno para ello qu otra cosa que no sea
su trabajo debe poseer mayor atencin? Y este pensamiento se repite de idntica
manera desde el ms alto nivel de mando hasta el ms sencillo.
Es obvio que hay errores de errores, situaciones en las cuales el dao causado no
tiene precedentes y resulta casi irreparable. Es cierto, los hay. Pero la pregunta es
no se merece una segunda oportunidad? O debe cargar todo la vida con el peso
de haberse equivocado?
Hay una mxima inalterable: "se debe aprender de los errores", las experiencias o
los intentos fallidos generan a la vez un conocimiento que no se habra alcanzado
de no haberse equivocado en el primer intento. Se dice que Thomas Alba Edison
se equivoc muchas veces antes de inventar la bombilla, que el celebre fsico
Albert Einsteins pas largas horas de ensayos y errores antes de concluir que en
la celebre formula: e = m.c2. Cuantos cohetes no explotaron antes de que el
hombre pisara la luna? Sera ideal decir que nada de ello ocurri y que de
inmediato se lleg al punto exacto de cada ejemplo, pero la verdad es otra. Y
sobran los ejemplos.
Se dice que una vez, ante un inclemente incendio que caus la perdida total de su
casa, a causa de un error involuntario, Thomas Alba Edison expres: "Hay algo
valioso en el desastre, se quemaron todos nuestros errores, gracias a Dios
podemos comenzar de nuevo".
Imagine llamando a una empresa donde el saludo inicial lo haga pensar que est
llamando a la casa del vecino, en lugar de a una empresa seria y responsable;
este ejemplo es muy comn porque las empresas no estandarizan sus
procedimientos desde los ms sencillos. Que tal si todo el personal contesta de la
misma forma de acuerdo a un estndar y con requerimientos mnimos que deben
cumplir?, repercute en la imagen de la empresa para empezar.
Para que un estndar pueda ser aplicado debe llevar una serie de pasos muy
especficos y claros, cuyo conjunto denominamos procedimiento. El procedimiento
est definido por tareas especficas que buscan cumplir un cierto objetivo y que
seguido paso a paso repercutir en el resultado deseado independientemente de
quin lo realice.
Se debe continuar con una capacitacin para todo el personal para que
comprendan el concepto y las ventajas de estandarizar las operaciones, seguido
del entrenamiento de los temas especficos mediante enseanza terico-prctica
donde los participantes deben realizar el procedimiento para entenderlo
perfectamente.
Por ltimo se debe evaluar en forma peridica para asegurar la calidad del servicio
y detectar posibles malos entendidos o actitudes contrarias al procedimiento o
hasta errores de planeacin en el procedimiento, para poder tomar accin y
corregir. Se recomienda realizar evaluaciones del tema con su estndar y
procedimiento, adems de evaluar al personal aplicndolo en la realidad cada mes
durante tres meses.
Todo este proceso de estandarizacin puede llevar varios meses, pero el reto es
poder aplicar un tema por semana para poder darle un seguimiento adecuado a su
implementacin y permitir que sea asimilado correctamente por el personal.
Informacin Legal