CAPITULO 6.

1. Porque razn lo que medimos es ms importante para el proceso de

control que la manera en que lo medimos?
Qu medimos Lo que se mide es probablemente ms importante para el proceso
de control que la forma en que se mide. Por qu? Porque seleccionar criterios
equivocados puede crear serios problemas. Adems, lo que se mide a menudo
determina lo que los empleados harn. Qu criterios de control podran utilizar
los gerentes? Algunos de los criterios de control pueden ser empleados para
cualquier situacin administrativa. Por ejemplo, todos los gerentes tratan con
personas, por lo que se pueden medir criterios como las tasas de satisfaccin,
rotacin y ausentismo.
2. Qu constituye un rango de variacin aceptable?
Cierta variacin en el desempeo pueden esperarse en todas las actividades
siendo fundamental por tanto establecer y determinar un rango de variacin
aceptable, toda la desviacin que exceda este rango se vuelve significativa y
necesita la atencin del gerente los cuales han de preocuparse por determinar y
establecer especial el tamao y la direccin de la desviacin, al estar interpretando
en el caso de ventas, las variaciones un error puede ser preocupante como
exagerado por lo que el final establecemos que cualquier variacin de lo encima
de lo esperado requerir de completa atencin.
3. Qu tipo de control es preferible: preventivo, concurrente o correctivo.
Por qu? Qu tipo cree usted que se utilice con ms frecuencia?

Es preferible el Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la

fase de la accin de ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y
bajo las condiciones requeridas. Por lo tanto, es el que tiene lugar durante la
produccin de un bien o un servicio. La constatacin de que se cumplen los
estndares de calidad a lo largo del proceso, las condiciones de calidad
exigidas o los rendimientos correctos son ejemplos de control concurrente.

Porque, Evala las actividades actuales del trabajo, se basa en las normas del
desempeo e incluye reglas y reglamentos para guiar las tareas y las
actividades de los empleados. En manufactura los empleados vigilan las
mediciones que satisfacen las normas de calidad. Otros controles concurrentes
incluyen las formas en las cuales las organizaciones incluyen en sus
empleados. Los valores culturales de una organizacin inciden en el
comportamiento de los empleados.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades
del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

4. Cul es el reto de monitorear los costos de inventario? Y de poner en

marcha un sistema de inventarios justo a tiempo?

El sistema de inventario justo a tiempo, conocido tambin por sus siglas en

ingles JIT que significa just in time, es un mtodo que define la forma en que
se debera de optimizar la produccin. Esta poltica establece que se debe
tener un mantenimiento de los inventarios al mnimo nivel posible para que los
suministradores entreguen lo necesario justo en el momento necesario para
completar el proceso productivo. El sistema de inventario justo a tiempo no es
un medio para que los proveedores hagan demasiadas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes cantidades de
existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de produccin
que orienta a la demanda. El concepto parece sencillo, pero al momento de
aplicarlo en la prctica es complejo. Una de las ventajas del sistema de
inventario justo a tiempo es que reduce los niveles de inventarios necesarios
en todo el proceso de la lnea de produccin y como consecuencia, los costos
de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje. Otra ventaja del sistema de inventario justo a
tiempo, es que minimiza perdidas por causa de las mermas o suministros
obsoletos. As como, exige el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores. Se podra decir que una de las ventajas del sistema de
inventario justo a tiempo, es que limita la posibilidad de reduccin de precios
de compra si es que las compras son de bajas cantidades, depende de las
relaciones que se tengan con el suministrador. Otra desventaja seria el peligro
de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden
causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva

5. en trminos de las caractersticas de un sistema de control efectivo?

Dnde piensa que falla la mayora de ellos? Por qu?
 El objetivo del auditor es obtener suficiente evidencia apropiada de auditora
respecto a los riesgos evaluados de representacin errnea de importancia
relativa, mediante la planeacin e implementacin de respuestas apropiadas

Procedimiento Sustantivo: Un procedimiento de auditora diseado para detectar

representaciones errneas de importancia relativa a nivel de aseveracin.

Pruebas de controles: Un procedimiento de auditora diseado para evaluar la

efectividad operativa de los controles para prevenir, o detectar y corregir,
representaciones errneas de importancia relativa a nivel de aseveracin.

Durante el proceso de una auditora de estados financieros, el auditor debe

evaluar y disear los procedimientos que den respuesta a los riesgos significativos
identificados de errores en su auditora, que afecten a los estados financieros
auditados en su conjunto, o bien, a una aseveracin en especfico.

Un riesgo significativo es la alta posibilidad de que ocurra un error de importancia

identificado y evaluado que, en caso de ocurrir, afectara a los estados financieros
o a una aseveracin, de manera significativa. Por lo tanto, en opinin del auditor,
se requiere de una respuesta adecuada en su auditora, mediante la aplicacin de
procedimientos especficos.

En el trabajo realizado en la planeacin de auditora, el auditor identific:

Transacciones significativas y los procesos que las inician, procesan y

registran

Riesgos de negocio que tienen implicaciones significativas en los estados

financieros

Riesgos de fraude

6. Por qu un supervisor debe controlar por excepcin?

La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin

fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la
realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los
equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en
forma directa o indirecta intervienen en la consecucin
de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades
de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante
su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
 Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes,
capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente
altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y
retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia,
siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona
que cumple esta misin.

7. Cmo disminuye un supervisor la resistencia a los controles?

Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas en

el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2 funciones:
en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el
departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo
como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar
decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego
decidir qu hacer al respecto. En su rol de juez, los supervisores observan lo que
sucede a travs del proceso de conversin y luego compara estas observaciones
con los estndares de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que
se establecieron durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.La mayora de los supervisores conocen
claramente cules son sus diversas obligaciones. Una de ellas es estar siempre
bien informado de todo cuanto sucede a su alrededor. Gran parte de
su informacin la obtiene mediante sus observaciones personales mientras
cumple con sus deberes. Sin embargo, lo que ve o aquello de lo que se entera
hablando con los empleados quiz no sea todo cuanto deba conocer. Necesita un
flujo incesante de datos importantes, para que pueda revisarlos, analizarlos,
compararlos y descubrir as si desempea bien su trabajo. Debe planificar su
propio sistema de control, evitando el control excesivo, pero mantenindose en
una situacin donde est haciendo un trabajo requerido.
No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno.
Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y
previsin que casi cualquier otra clase de trabajo. El xito del supervisor en
el desempeo de sus deberes determina el xito o el fracaso de
los programas y objetivos del departamento. Cuando el supervisor funciona como
es debido, su papel en el control puede resumirse o generalizarse en dos
categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en
su funcin real, son simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no
puede ejercer una sin la otra. Estas facetas son seguir los principios de la
supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin. Ambas tienen que
contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.
8. Qu hace un supervisor para minimizar el problema de que las personas
intenten verse bien respecto de los criterios de control?

Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,

guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La
funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar
los objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La
direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones
interpersonales de los administradores en todos los niveles de la
organizacin, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeacin y
la organizacin puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientacin que debe darse a las personas
mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin adecuadas.
Para dirigir a los subordinados, el administrador debe en cualquier nivel de
la organizacin en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que
no existen empresas sin personas, la direccin constituye una de las ms
complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la
ejecucin, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La direccin es
un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La
direccin debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de
los subordinados, adecundolos a los planes y cargos establecidos y
comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que
enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
CAPITULO 7.

1. en qu paso del proceso de toma de decisiones opina que la

creatividad ayudara mas en qu paso seran ms tiles las
herramientas de anlisis cuantitativo?

La toma de decisiones, pues, es un tema de inters no slo para los ejecutivos y

empresarios sino para todos los seres humanos. Algunas veces estas decisiones
tendrn una trascendencia muy grande y otras sern meramente triviales. Una
conferencia de Alberto Wilensky, autor de libros sobre estrategia y marketing, se
titulaba Toma de decisiones Pquer o Ajedrez; este sugestivo ttulo refiere
sutilmente a que muchas veces los ejecutivos toman decisiones apostando a la
intuicin, como una partida de Pquer, y no con un proceso serio de decisin
como cuando un gran maestro de Ajedrez efecta una magistral jugada. Tal y
como lo hace el maestro de ajedrez, la mejor decisin es la que considerada el
proceso lgico de anlisis dndole cabida a la intuicin. El anlisis lgico se
produce a travs del hemisferio izquierdo de nuestro cerebro, y es el hemisferio
derecho el que da lugar a la intuicin y a la creatividad.
Diversos autores han abordado este importante tema, aunque
quizs el ms famoso de todos ellos ha sido Herbert Simn,
premio Nbel 1978, con su clsica clasificacin de las decisiones en programas y
no programas. Otros han sido Kenichi Ohmae con su modelo para la toma de
decisiones considerando la intuicin en los negocios, Edward de Bono con su
enfoque hacia la creatividad mediante el pensamiento lateral, Tony Buzan con su
aporte Los mapas mentales, y as muchos otros. No debemos abordar la toma
de decisiones sin hacer uso de nuestra ms poderosa herramienta: el cerebro. Los
impulsos carentes del anlisis y del proceso cientfico para toma de decisiones son
muy peligrosos y nos pueden conducir a costosos errores. El mensaje principal es
el que tena el fundador de IBM Tomas Watson en su escritorio: Piense! Son
muchos los mtodos sugeridos para la toma de decisiones y es de gran utilidad
estudiarlos, pero lo ms importante es tomar un tiempo para el anlisis y para que
nuestro hemisferio derecho cerebral aporte la creatividad y la intuicin que
producir la mejor decisin.
 2. Calcule su promedio de calificaciones estimado para este semestre
usando el anlisis de valor esperado.
3. Como es que ciertos estilos de decisiones encajan mejor con
puestos especficos? De ejemplos?
La Toma de Decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opcin de
entre muchas otras, este es un proceso que no solo se da en las empresas sino
tambin en la vida cotidiana, o acaso al momento de seleccionar a tu proveedor
lo haces al azar?, o acaso al iniciar tu negocio no tomaste alguna decisin que
cambio tu vida?

Por lo tanto la toma de decisiones estn en todo lugar, no solo en el mundo

empresarial sino tambin en la vida cotidiana, para iniciar, cambiar o concluir algo,
siempre tomamos antes una decisin, entonces la vida si es una Toma de
Decisiones, pero:

Sabemos escoger bien nuestras decisiones?

Poseemos algn patrn para tomar nuestras decisiones?
El azar es parte de una decisin?
Es normal guiarse de la intuicin para tomar una decisin?

4. De qu modo el aumento del compromiso afecta la toma de

decisiones de un ejemplo?
Nuestras vidas estn directamente marcadas o dirigidas por la toma de
decisiones; ante estas decisiones siempre tenemos varias opciones. Observamos,
analizamos y basados en diferentes aspectos llegamos a una decisin que
entendemos es la ms adecuada. Lamentablemente, nadie nos da a escoger que
condiciones de salud queremos para nosotros o nuestras familias; cuando estas
llegan comienza una nueva marejada de toma de decisiones que afecta
directamente nuestra salud y la salud de nuestros seres queridos. Quin es el
mejor mdico?, cul y cmo consigo el tratamiento ms adecuado?; y en muchos
casos a dnde tengo que llevar a mi hijo?
5. Que racionalizaciones emplea la gente para justificar una conducta
cuestionable?
 La racionalizacin es un mecanismo de defensa que consiste en justificar las
acciones (generalmente las del propio sujeto) de tal manera que eviten
la censura. Se tiende a dar con ello una "explicacin lgica" a los sentimientos,
pensamientos o conductas que de otro modo provocaran ansiedad o
sentimientos de inferioridad o de culpa; de este modo una racionalizacin o un
transformar en razonable algo que puede facilitar actitudes negativas ya sean
para el propio sujeto o para su prjimo.

Un ejemplo es el caso de una persona que emplea humor custico en una

relacin interpersonal, y lo justifica interpretndolo como "juego" o "diversin", y
no como una crtica o actitud agresiva. Es importante hacer notar que, para ser
considerada racionalizacin, el sujeto debe creer en la solidez de su
argumento, no emplendolo como simple excusa o engao consciente.

6. Qu punto de vista de lo tico considera dominante en las firmas

empresariales justifique su respuesta?
Qu es la Filosofa Empresarial? Es una pregunta a la cual se pueden dar
variadas definiciones, las cuales no importa quin las d ni en qu libro o
artculo se puedan leer, lo importante es el sentido o alcance que pueden tener
stas para la vida profesional de una persona dentro de una empresa.

La empresa se debe manejar con tica y valores. Por qu? Es una pregunta
que comnmente se hace y generalmente no se aplica. La tica sin valores no
puede manejarse y viceversa.

Donde al parecer de la autora, no se debe de perseguir como finalidad de una

empresa el hecho del ganar dinero nicamente, sino el buscar el servir a la
comunidad, por mencionar uno de los parmetros mencionados. Los valores
dominantes son los que a primera vista producen el efecto al principio, es decir,
lo que busca por lo general la empresa es cumplir las metas y buscar buenos
resultados, y el valor ascendente: la realizacin de principios. Donde no se
debe de ver por separado cada uno, los dos deben ir juntos.

7. Cuando deben utilizar los supervisores grupos para la toma de

decisiones Cundo deben de tomar ellos las decisiones?

actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin de

todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma de
decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de decisiones
hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe, supervisor, etc,) sino
porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia
de un mayor nmero de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que
cuando la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a
lograr los resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los
trabajadores el que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

VENTAJAS

Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.

Una mayor variedad de puntos de vista.

Se facilita la aceptacin de la solucin final.

Se reducen los problemas de comunicacin.

DESVENTAJAS

La presin social que se genera.

El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los dems.

Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:

intereses personales, polticos, etc.

La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una decisin

ms rpidamente.

8. Compare la tcnica del grupo nominal y las juntas electrnicas?

En la tcnica del grupo nominal se restringe la discusin o la comunicacin entre
personas durante el proceso de toma de decisiones, de ah el
adjetivo nominal. Los miembros del grupo estn todos presentes, como en la
junta habitual de una comisin, pero trabajan independientemente. En concreto, se
presenta un problema y se siguen las siguientes fases:
Los miembros se renen en grupo, pero antes de que inicie una discusin,
cada uno escribe por su cuenta sus ideas sobre el problema.

Despus de este periodo en silencio, cada miembro presenta al grupo una

idea. Todos esperan su turno y sealan su idea hasta que se presentan y
anotan todas. No hay ninguna discusin hasta que se acopien todas las ideas.

El grupo analiza las ideas para aclararlas y las evala.

Cada miembro, en silencio y por su cuenta, clasifica las ideas. La idea que
tenga la
mayor puntuacin total es la que determina la decisin final.
La principal ventaja de la tcnica del grupo nominal es que permite al
grupo reunirse formalmente, pero no restringe las reflexiones independientes,
como en el grupo de interaccin.
El mtodo ms reciente de toma de decisin en grupo mezcla la tcnica del
grupo nominal con tecnologa de cmputo avanzada. Se llama grupo asistido
por computadora o junta electrnica. Si se tiene instalada la tecnologa, el
concepto es simple. Hasta 50 personas se renen en una mesa en forma de
herradura en la que slo hay terminales de computadora. Se presentan los
asuntos a los participantes para que tecleen sus respuestas en la pantalla. Los
comentarios individuales, lo mismo que la suma de los votos, se despliegan en
una pantalla de proyeccin.
Las principales ventajas de las juntas electrnicas son el anonimato, la
franqueza y la velocidad. Los participantes pueden escribir annimamente
cualquier mensaje y con oprimir la tecla de retorno parpadea en la pantalla
para que todos lo lean. Tambin permite ser brutalmente francos sin castigo.
Adems es rpido porque se eliminan las plticas laterales, no hay digresiones
y muchos participantes pueden hablar a la vez sin atropellarse. No hay duda
de que el futuro de las juntas de grupos incluye un uso intenso de esta
tecnologa.
Todas estas tcnicas de toma de decisiones en grupo tienen sus ventajas y sus
desventajas. La eleccin de una en lugar de otra depender de los criterios que
se quieran subrayar y del equilibrio entre costos y beneficios.