Flexisegurança
FLEXISEGURANÇA
Uma questão de atitude
Helder Figueiredo
Director de Recursos Humanos
á uns tempos atrás circulou pela internet uma
H história de um português que foi fazer um es-
tágio numa fábrica na Suécia. Contava o português
que ao deslocar-se para a fábrica, ele e o colega
sueco que o acompanhava chegaram cerca de meia
hora mais cedo. O sueco deixou o carro estaciona-
do no parque da fábrica a uns bons 70 ou 80 me-
tros da entrada, ao que o português perguntou “mas
se tens lugares vagos perto da entrada da fábrica
porque é que estás a deixar o carro tão longe?”. A
resposta foi elucidativa “Nós temos tempo, por isso
podemos fazer o percurso a pé e deixar os lugares
vagos para os colegas que chegam mais em cima da
hora”.
Esta história é uma boa lição sobre a diferença de
atitudes, e o impacto que as mesmas têm numa so-
ciedade.
Falar de flexisegurança num País como Portugal,
com uma mentalidade laboral ainda muito arreiga-
da a valores como a competitividade pelo baixo
custo da mão-de-obra, é apenas uma forma de pas-
sar o tempo.
Num País onde a lei protege a incompetência, onde
é necessário ser altamente criativo para poder dis-
pensar os colaboradores que não têm condições pa-
ra ser competitivos, num mundo que cada vez mais
exige às empresas que sejam competitivas, falar em
flexibilizar as relações de trabalho só pode ser mes-
mo um exercício de retórica.
Andamos todos a enganar-nos uns aos outros.
Andamos todos a querer mostrar seriedade sem ser-
mos sérios. No “Estado” (as aspas são deliberadas)
ensinam-nos a protelar a precariedade com contra-
tos sucessivos, tentando adiar ad eternum a falta de
vínculo.
O Código do Trabalho introduziu a novidade de po-
der renovar mais uma vez os contratos a termo cer-
to, por um período mínimo de 1 ano e máximo de 3.
24 Directório de Serviços e Soluções de Recursos Humanos – Anuário RH 2007
O que eu mais ouvi, pelos finais de 2003 foi a frase
“agora podemos ter as pessoas a termo até 6 anos”.
Isto não é flexibilizar, isto é aumentar a precarieda-
de de emprego, aumentar o período em que se pode
sempre utilizar a espada do medo de não renovar o
contrato, para manter ao serviço as pessoas não nu-
ma perspectiva de valorização mas sim de falta de
alternativa.
Sinceramente... e para quem está familiarizado com
a gestão de recursos humanos, só ao fim de 6 anos
é que se vai avaliar uma pessoa para saber se pas-
sa ao quadro ou não? Então o que se anda a fazer
durante os primeiros 6 anos? Não se avaliam as
pessoas? Não se estabelecem objectivos? Não se
definem planos de desenvolvimento pessoal? Não se
procura conhecer melhor as pessoas para as renta-
bilizar colocando-as nos postos mais adequados às
suas competências? E estas são apenas algumas das
questões que continuam por responder na maior
parte das nossas organizações.
Andamos há anos a apregoar que “as pessoas são
o nosso maior activo”, mas no fim de contas o que
fazemos é deixar essas mesmas pessoas no limbo
entre a renovação do contrato ou a caducidade do
mesmo. Isto porque se passamos a pessoa ao qua-
dro logo se instala o medo “e se o tipo depois co-
meça a portar-se mal... não o podemos pôr na rua”.
Também já vi muitas pessoas esperarem paciente-
mente, que nem cordeirinhos, até ao fim do conheci-
do “período experimental” para começarem a evi-
denciar o que são verdadeiramente, ou seja, a da-
rem razão aos empregadores para não lhes renova-
rem os contratos, ou seja, a culpa não é só de um
dos lados.
De quem é a culpa?
Enquanto a nossa atitude como sociedade não se in-
verter, de nada vale andarmos a falar de flexisegu-

rança, porque isso é assunto para sociedades mais
avançadas, que não olham para a relação laboral
como uma luta entre 2 adversários, mas como uma
parceria com ganhos para ambas as partes.
Desenvolver relações ganhar-ganhar é o grande
passo que deveríamos dar durante os próximos 10
anos pelo menos. Nas escolas já deveriam há muito
haver actividades e estratégias que conduzissem a
uma sociedade em que fosse valorizada a parceria,
o “tu ganhas, eu ganho, nós ganhamos ainda
mais”.
Em vez de competição, deveríamos apostar na coo-
petição, competir para ganharem ambas as par-
tes... e só depois deste ser um dos pilares das nos-
sas atitudes enquanto sociedade, então sim falar de
flexisegurança, ou seja, flexibilizar as relações la-
borais num ambiente de segurança para quem tran-
sita de uma ocupação para a outra, ganhando com
isso a possibilidade de crescer através de mais trei-
no, aquisição de novas competências, e com uma
boa cobertura de risco por parte da sociedade.
Se avançarmos já para um modelo como a flexise-
gurança corremos o risco de fazer tudo errado. Não
é possível, sem a preparação adequada, querer im-
plementar de imediato os aspectos positivos de um
modelo que demorou anos a ser consolidado.
Com o índice de fuga ao fisco e à segurança social
que ainda temos, com o sentimento de que os suces-
sivos Governos não conseguem estancar a hemorra-
gia do crescimento da Despesa Pública (utilizando
de forma inadequada o dinheiro dos impostos), com
a atitude continuada de procurar ‘buracos’ nas Leis
(ainda somos um País de chico-espertos), considero
que o caminho a seguir não deve ser imposto por
decreto.
Devemos apostar como estratégia de País num bom
sistema de educação que eduque as nossas crianças
para atitudes de sucesso, num bom sistema fiscal
não só com capacidade de fazer cumprir, mas tam-
bém cumprindo a boa utilização dos dinheiros que
são de todos, e acima de tudo moralizando pelo
exemplo, e valorizando as pessoas.
Se uma pessoa é valorizada, dará o melhor de si,
elevando a sua auto-estima e capacidade de auto-
-motivação.
Se nas empresas valorizarmos as pessoas, dando-
-lhes a possibilidade de obterem formação e treino,
Anuário RH 2007 – Directório de Serviços e Soluções de Recursos Humanos
Flexisegurança
avaliando as suas competências, definindo objecti-
vos de desempenho e planos de desenvolvimento,
proporcionando-lhes oportunidades de crescimento,
certamente estaremos a contribuir para valorizar a
sociedade enquanto um todo.
Prefiro 100 vezes proporcionar boa formação a 20
Colaboradores, e correr o risco de perder para ou-
tra empresa 2 ou 3 desses Colaboradores, do que
não proporcionar essa formação com medo que se
vão embora.
Escolhendo a primeira opção, pelo menos fico com
17 Colaboradores com formação, e assim todos ga-
nhamos. Ganho eu que fico com pessoas bem for-
madas, ganha a concorrência que obteve pessoas
com mais competências, e ganha o País porque va-
loriza as suas pessoas.
Se esta fosse a atitude de todos, aí sim poderíamos
avançar para uma sociedade onde houvesse flexibi-
lidade laboral e segurança para as pessoas que
saiam de um emprego para outro.
Por enquanto acho que estamos a falar de uma uto-
pia... mas temos que começar a trabalhar ontem nas
premissas que nos levarão a um amanhã diferente e
melhor.
Curriculum Vitae
Helder Figueiredo
Director de Recursos Humanos
Licenciado em Gestão de Recursos Humanos no ISLA - Instituto
Superior de Línguas e Administração de Santarém.
Foi Director de Recursos Humanos da FNAC Portugal; Gestor
de Recursos Humanos da Construtora do Tâmega, SGPS,
SA; Senior Consultant da Accenture - Consultores de
Gestão, SA; Secretário-Geral do Núcleo da Região do
Sorraia da NERSANT, AE.
Membro dos Corpos Sociais da APG - Associação Portuguesa
dos Gestores e Técnicos dos Recursos Humanos
25