Administrao de marketing 12 edio o caso Dell

Temos um modelo de negcios tremendamente claro, diz Michael Dell. No h

nenhum mal-entendido sobre qual a proposta da empresa, o que ela oferece e por
que boa para os clientes. Atualmente, a Dell a maior empresa de computadores
nos Estados Unidos. Trata-se de uma empresa extremamente proativa. Os compradores
acessam o site, projetam seu prprio computador e emitem uma ordem de pagamento
o que significa que a Dell receber o dinheiro adiantado e poder us-lo para pagar
os suprimentos necessrios montagem da mquina. Como os computadores so
feitos sob encomenda, a Dell possui um estoque para quatro dias. lder no setor, Ela
entrega os componentes minutos antes de eles serem necessrios. Em sua fbrica em
Austin, no Texas, um PC pode ser montado, receber o software, ser testado e embalado
em oito horas. E, como os custos da Dell so menores, se quiser ela pode determinar
preos inferiores aos da concorrncia. Entretanto, a velocidade apenas uma parte da
equao Dell. O atendimento a outra. Na verdade, foi por ter se afastado de seu bem-
sucedido modelo de negcios que a empresa descobriu a importncia do atendimento
ao cliente. Em 1993, ela comeou a tentar vender a grandes varejistas, principalmente
porque todo mundo fazia isso. Os clientes ficaram insatisfeitos com o atendimento
desatencioso do varejo, e a Dell acabou por abandonar esse canal. Mais importante
ainda, Michael Dell decidiu que havia mais coisas a fazer alm de montar um micro.
Ele sabia que sua empresa tinha dois tipos de cliente: o comprador empresarial e o
consumidor. Enquanto o consumidor comprava guiado sobretudo pelo preo, o
empresarial exigia um relacionamento cuidadosamente desenvolvido. Assim, como a
maioria das empresas de sucesso, a Dell investiu a maior parte de seus recursos na
construo de relacionamentos com seus clientes mais lucrativos. Os clientes
corporativos representam 80 por cento do seu volume de negcios, e a empresa
gerencia essas contas com uma equipe de vendas de primeira linha. Ela tambm
instala softwares personalizados e faz o monitoramento de estoque para clientes
empresariais. Por meio do Premier Dell.com, pginas Web customizadas no site da Dell,
a empresa criou um sistema de pedidos que funciona 24 horas por dia. Nessas pginas,
os grandes clientes podem receber informaes relativas a suas preferncias e
necessidades. Elas podem ser acessadas de qualquer lugar do mundo, por qualquer
subsidiria das empresas; e os funcionrios, no apenas os compradores, podem
utilizar o Premier Dell.com para comprar computadores de acordo com uma poltica
automatizada. a rede definitiva, proclama Michael Dell, e uma maneira fabulosa
de interagir com os clientes. A maioria das empresas adota o modelo de produo
para estoque. um jogo de adivinhao que elas sempre perdem, pois acabam
produzindo de mais ou de menos. No setor automobilstico, os carros ficam no ptio das
revendas por 60 dias, retendo capital de giro. Por que as montadoras e outras
empresas no abandonam esse modelo ineficiente e adotam o modelo sob
encomenda da Dell? Michael Dell j proferiu inmeras palestras a convite dos
fabricantes de automveis. A concluso parece ser que a Dell trabalha com cerca de 50
fornecedores para montar um PC de mil dlares, enquanto uma montadora pode ter de
usar 900 fornecedores para montar um carro de 20 mil dlares. Alm da complexidade
tcnica, o setor automobilstico enfrenta barreiras legislativas e limites impostos pelas
revendedoras.
Questes para discusso
1. Quais so os fatores-chave para o sucesso da Dell?
2. Em que pontos a Dell est vulnervel? Com o que deveria tomar cuidado?
3. Que recomendaes voc faria aos executivos de marketing da Dell?
4.faa a analise SWOT da empresa Dell cruzando oportunidade com os pontos fortes da
empresa
Fontes: Michele Marchetti, Dell computer, Sales & Marketing Management, out. 1997,
p. 50-53; Evan Ramstad, Dell fi ghts PC wars by emphasizing customer service: focus
wins big clients and gives IBM and Compaq a run for their money, Wall Street Journal,
15 ago. 1997, p. B4; Saroja Girishankar, Dells site has business in crosshairs,
Internetweek, 13 abr. 1998, p. 1; The Internetweek interview Michael Dell, chairman
and CEO, Dell Computer, Internetweek, 13 abr. 1998, p. 8; Dale Buss, Custom cars
stuck in gridlock, The Industry Standard, 23 out. 2000, p. 90-97; A revolution of one,
Economist, 14 abr. 2001; Betsy Morris, Can Michael Dell escape the box?, Fortune, 16
out. 2000; Gary McWilliams, Dell Computer has a midlife crisis, Wall Street Journal, 31
ago. 2000; Dell increases its market share as PC sales slow, New York Times, 22 jan.
2001; Leah Beth Ward, Dell sales overtake Compaq, Dallas Morning News, 24 jan.
2000.