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Com a globalizao dos mercados a concorrncia tornou-se mais acirrada, exigindo das
empresas um desempenho de classe mundial, o qual deve ser dedicado a atender o cliente.
Em decorrncia, as grandes companhias tiveram que adequar sua qualidade altura dos
novos e exigentes padres mundiais.
A qualidade total ou TQC - Total Quality Control tornou-se condio fundamental para a
competitividade e sobrevivncia das empresas.
O TQC no um conceito novo, mas sim uma nova filosofia, que influencia
decisivamente na maneira de conduzir os negcios.
Apesar de seus princpios terem surgido na Amrica, antes da II Guerra Mundial, sua
aplicao concreta aconteceu com bastante sucesso no Japo, quando, ao final da guerra,
os japoneses deram incio ao processo de melhorias contnuas em suas indstrias,
utilizando-se do trabalho pioneiro de Shewhart, Juran, Deming, Feigenbaum, Crosby, e
outros.[7]
Naquela poca, aquele que projetava as mquinas, treinava as pessoas para operarem
e consertarem, intervindo apenas em casos mais complexos. At ento, o operador era o
mantenedor - mecnico. Somente no ultimo sculo, quando as mquinas passam a serem
movidas, tambm, por motores eltricos, que surge a figura do mantenedor eletricista.
Na era moderna, aps a Revoluo Industrial, Fayol prope seis funes bsicas na
empresa, destacando a funo tcnica, relacionada com a produo de bens ou servios, da
qual a manuteno parte integrante. [8]
Segundo Monchy, "o termo "manuteno" tem sua origem no vocbulo militar, cujo
sentido era "manter, nas unidades de combate, o efetivo e o material num nvel constante".
evidente que as unidades que nos interessam aqui so as unidades de produo, e o
combate antes de tudo econmico. O aparecimento do termo "manuteno" na indstria
ocorreu por volta do ano 1950 nos Estados Unidos da Amrica. Na Frana, esse termo se
sobrepe progressivamente palavra "conservao"." [9]
2 - EVOLUO DA MANUTENO
Alm disso, com a evoluo da tecnologia no ps-guerra, foram sendo instalados novos
equipamentos e vigorosas inovaes foram sendo executadas.
Desta forma, no se pode afirmar que nesta poca o equipamento estivesse sendo
utilizado de maneira eficiente. Mas levando-se em considerao a passagem para uma era
de evoluo da alta tecnologia, foi um fato inevitvel para fazer face s inovaes
tecnolgicas, ao investimento em equipamentos e ao incremento da produo.
- a Logstica e a Terotecnologia;
Nas ltimas duas dcadas, surge o conceito da era da manuteno baseada nas
condies, isto , a partir da manuteno preditiva, acompanha-se o estado das mquinas,
o que permite prever com antecedncia a provvel ocorrncia de falha.
(Fonte: Apostila do Curso de Formao de Multiplicadores - TPM. So Paulo: IM & C -
Programas Especiais de Desenvolvimento Profissional, Out/93, p. 3.)
3 - IMPORTNCIA DA MANUTENO
O gerenciamento destas atividades deve ser o mais adequado possvel, para tornar o
seu custo tolervel.
Segundo Tavares, "a partir da reviso em 1994 da Norma ISO 9000 a atividade de
manuteno passou a ser considerada como um requisito de controle de processo, tendo
sido literalmente citada, conforme indicado a seguir :
4 - DEFINIES DE MANUTENO
Para Monks, "A manuteno uma atividade desenvolvida para manter o equipamento
ou outros bens em condies que iro melhor apoiar as metas organizacionais. As decises
de manuteno devem refletir a viabilidade do sistema a longo prazo." [23]
Contudo, a definio dada por Monchy coaduna-se melhor com o momento atual das
empresas que buscam a competitividade e a qualidade total, seno vejamos a reprise da
definio: "A manuteno dos equipamentos de produo um elemento chave, tanto para a
produtividade das indstrias, quanto para a qualidade do produto ..."
Monchy estabelece tambm uma analogia entre a sade humana com a sade da
mquina conforme a figura 4.
5 - FORMAS DE MANUTENO
Segundo Viana, "manuteno corretiva a atividade que existe para corrigir falhas
decorrentes dos desgastes ou deteriorao de mquinas ou equipamentos. So os consertos
das partes que sofreram a falha, podendo ser: reparos, alinhamentos, balanceamentos,
substituio de peas ou substituio do prprio equipamento." [27]
Vantagens:
Desvantagens:
Dentre as definies ora expostas a de Viana parece ser a mais completa, pois alm de
contemplar as demais, acrescenta: " ... introduzir o fator qualidade no servio de
manuteno ... ".
Vantagens:
Desvantagens:
Monchy, para a manuteno preditiva, escreve que "a manuteno de condio uma
forma evoluda da preventiva, colocando o material "sob superviso contnua"". [35]
Mirshawka coloca a manuteno preditiva como "a manuteno preventiva baseada no
conhecimento do estado/condio de um item, atravs de medies peridicas ou contnuas
de um ou mais parmetros significativos. A interveno de manuteno preditiva busca a
deteco precoce dos sintomas que precedem uma avaria. So denominaes equivalentes:
manuteno baseada na condio ou manuteno baseada no estado ou manuteno
condicional." [36]
Como pode ser visto, de uma forma ou outra, mais ou menos detalhadas, as definies
dos autores convergem para pontos de vista semelhantes.
Vantagens:
Desvantagens:
O Japo assimilou todos estes conhecimentos, que se cristalizaram como TPM - Total
Productive Maintenance, ou seja, a "Manuteno com a participao de todos." [38]
Estgio 4 - TPM
Segundo Hamrick, a Manuteno Produtiva Total (TPM) foi concebida primeiro nos
Estados Unidos, mas aperfeioada no Japo. A TPM dirigiu sua ateno para a reduo de
custos do equipamento no seu ciclo de vida, combinando manuteno preventiva com
melhorias sustentveis e projeto de manuteno preventiva. O TPM significa uma
manuteno autnoma da produo que tenta otimizar a habilidade do operador e o
conhecimento do seu prprio equipamento para aumentar ao mximo a sua eficincia de
operao.
Ele estabelece um esquema de limpeza e manuteno preventiva para prolongar a vida
til do equipamento. Procura, tambm, envolver todos os funcionrios, desde a alta
administrao at membros das equipes individuais que participam do sistema. [39]
Para Nakajima, significa montar uma estrutura onde haja a participao de todos os
escales, desde os da alta direo at os postos operacionais de todos os departamentos,
ou seja, uma sistemtica PM (Preveno da Manuteno), com envolvimento de todos.
Trata-se da efetivao de um "Equipment Management", isto , a administrao das
mquinas por toda a organizao. [41]
Segundo o que dizem Jostes e Helms, a manuteno produtiva total (TPM), descreve
uma relao sinergstica entre todas as funes organizacionais, mais particularmente entre
produo e manuteno, para melhoramento contnuo da qualidade do produto, eficincia
operacional, e da prpria segurana. A essncia do TPM que os operadores dos
equipamentos de produo participem dos esforos de manuteno preventiva, auxiliem os
mecnicos nos consertos quando o equipamento est fora de operao e, juntos, trabalhem
no equipamento e no processo de melhoria do grupo de atividades. [43]
Em harmonia com a definio do TPM, cada uma das letras possui um significado
prprio como segue:
Verifica-se, portanto, que "a manuteno produtiva total o envolvimento dos operrios
nos trabalhos de preveno e correo dos defeitos em seus equipamentos". [46]
- elaborar o projeto LCC (Life Cycle Cost) de novos equipamentos e entrada imediata
em produo.
Para atingir a eficincia global do equipamento, o TPM visa a eliminao das perdas,
que a prejudicam. Tradicionalmente a identificao das perdas era realizada ao se analisar
estatisticamente os resultados dos usos dos equipamentos, objetivando a determinao de
um problema, s ento investigar as causas. O mtodo adotado pela TPM examina a
produo de "inputs" como causa direta. Ele mais pr-ativo do que reativo, uma vez que
corrige as deficincias do equipamento, do operador e o conhecimento do administrador em
relao ao equipamento. Deficincias de "input" (homem, mquina, materiais e mtodos) so
consideradas perdas, e o objetivo do TPM a eliminao de todas as perdas. [48]
Ao serem zeradas cada uma das perdas apontadas na figura 6, tornar-se- efetivo o
rendimento operacional mximo. Na prtica, dificilmente isto ocorre, pois, conforme
Nakajima, "um ndice de rendimento operacional de 85 % suficiente para encher de orgulho
qualquer diretor de produo", e ainda, para se conhecer este ndice, ele prope a equao
abaixo:
[49]
6.4 - O TPM COMO NDICE DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
RP I NP RI NN NA
(%) (%) (%) (%) (%) (%)
MRP II - Planejamento de recursos de
25,2 10,4 21,7 3,5 24,3 14,9
manufaturados
Kanban - Sistema de acionamento da produo 26,4 9,9 16,5 2,5 28,1 16,6
Just-in-time junto ao fornecedor 24,0 14,4 36,8 4,0 15,2 5,6
Just-in-time junto ao cliente 19,6 10,7 31,2 5,4 20,5 12,6
Benchmarking 22,5 12,5 35,8 2,5 20,8 5,9
Desenvolvimento de fornecedores com qualidade
38,8 25,6 27,1 4,6 1,5 2,4
assegurada
Manuteno Produtiva Total (MPT) 12,1 24,1 41,4 1,7 17,2 3,5
Sistema de Qualidade - ISO 9000 16,9 39,2 33,8 0,0 4,6 5,5
Desdobramento da funo qualidade (QFD) 12,4 16,8 38,9 0,9 20,3 10,7
Programas de qualidade (TQM, TQS, TQC) 21,6 42,4 24,0 1,6 8,0 2,4
Controle estatstico do processo (CEP) 37,4 24,4 22,1 4,6 6,9 4,6
Clulas de produo 27,1 16,1 17,8 1,7 18,6 18,7
Clulas administrativas 15,3 11,7 27,9 0,0 27,9 17,2
Anlise de valor 25,0 8,3 33,3 5,0 21,7 6,7
CAE, CAD, CAM Engenharia / Desenho /
47,6 8,7 20,6 0,8 9,5 12,8
Manufatura assistidos por computador
Automao industrial 38,1 12,7 22,2 0,0 15,1 11,9
Outros 18,2 9,1 9,1 9,1 27,3 27,3
Total 25,2 17,5 27,1 2,8 16,9 10,5
RP = Utiliza ou utilizou com resultados positivos; I = Em fase de implantao;
NP = No utiliza, mas tem planos de utilizar;
RI = Utilizou com resultados insatisfatrios;
NN = No utiliza e no tem planos de utilizar;
NA = No se aplica empresa.
Numa anlise mais apurada dos requisitos desta norma, observa-se que a utilizao da
metodologia TPM, de uma forma mais ampla e conceitual, aponta para a necessidade de
controles, registros e acompanhamentos do processo de fabricao, que coincidem com
aqueles preconizados pela QS-9000, o que poder ainda via a ser muito til na viabilizao
de outras exigncias da norma.
Desta forma, pode-se concluir que a aplicao do TPM s vir favorecer, beneficiar e
garantir o cumprimento, com sucesso, as exigncias do Sistema de Qualidade QS-9000, j
que suas filosofias vm de encontro, uma outra.
7 - gerenciamento;
(Fonte: Suzuki, Tokutaro. TPM in Process Industries. Portland (OR - USA) Productivity
Press, Inc., 1994, p. 12.)
6.6.2 - AS DOZE ETAPAS PARA IMPLANTAO DO TPM
A deciso da alta direo de adotar o TPM dever ser divulgada para todos os
funcionrios, pois todos devero se preparar psicologicamente para colaborar na consecuo
das expectativas e metas a serem atingidas com o programa em questo.
Em reunio de diretoria ou com as gerncias a alta direo dever declarar sua deciso
pela introduo do TPM.
Nesta etapa, no apenas o setor de produo, mas todos os demais setores, como
pesquisa e desenvolvimento, projetos, rea tcnica de produo, vendas, compras,
contabilidade, pessoal, administrao e outros, devero tambm receber treinamento
introdutrio, o qual nada mais que um esclarecimento e conscientizao sobre o TPM.
3a etapa - Estrutura para Implantao do TPM.
O objetivo desta etapa criar uma estrutura matricial para promover o TPM, que junte a
estrutura horizontal formada por comisses e equipes de projetos com a estrutura formal,
hierrquica e vertical. Alm disso, deve-se gerenciar participativamente atravs de pequenos
grupos multifuncionais.
O TPM deve ser parte integrante das diretrizes bsicas da administrao da empresa,
bem como dos seus planos de mdio e longo prazos. Alm disso, as metas do TPM devem
fazer parte das metas anuais da empresa e sua promoo deve ser feita de acordo com as
diretrizes e metas da empresa.
importante definir claramente a postura que se deseja para cada nvel hierrquico,
decorridos 3 a 5 anos aps a introduo do TPM. Deve-se tambm estabelecer metas para a
incorporao dos conceitos e das principais sugestes para execuo, obtendo o consenso
de toda a empresa sobre estas questes.
Deve-se fazer uma previso do tempo necessrio para alcanar um nvel que permita
empresa concorrer ao prmio PM (Preveno da Manuteno), assim como definir os
objetivos a serem alcanados nessa poca (tais como metas relativas reduo de quebras,
aumento do rendimento geral dos equipamentos, etc.)
Para isso, necessrio efetuar um levantamento criterioso de cada item da meta, dos
ndices atualmente verificados, e monitor-los.
Como meta para o TPM alcanar um nvel que permita o recebimento do prmio PM,
devem-se propor metas ambiciosas, como a reduo do ndice de defeitos de 10 para 1, ou a
elevao da produtividade em 50 %. Alm disso, importante a criao de um "slogan" que
eleve o moral de todos os funcionrios e seja facilmente compreendido. Inclusive por
pessoas de fora da empresa.
Elaborar um plano de metas (Plano Diretor) que englobe desde os preparativos para a
introduo do TPM, at a etapa de avaliao para o prmio PM. Durante o desenvolvimento
do Plano Diretor deve-se medir sua promoo tendo em mente o propsito de alcanar o
nvel esperado de avaliao, em base anual.
preciso programar uma cerimnia para lanar o desafio de eliminar as seis grandes
perdas, com garra e disposio, e conseguir o apoio de todos os funcionrios s diretrizes
emanadas da Diretoria.
Como equipamento piloto, deve ser escolhido aquele que seja um gargalo de produo,
ou onde estejam ocorrendo perdas crnicas nos ltimos 3 meses, pois assim, aps a
introduo das melhorias pretendidas, ser possvel obter resultados altamente positivos.
Dentre os temas para melhoria, deve-se escolher qual das 6 grandes perdas (quebras,
"setup" e ajustes, perdas devidas ao ferramental, operao em vazio e paradas
momentneas, reduo da velocidade, defeitos no processo e incio de produo, e queda
no rendimento), aquela que melhor atende necessidade de reduo de perdas.
Cada setor ou seo deve selecionar um nico equipamento piloto, pois no se deve
atuar sobre muitos ao mesmo tempo.
sempre recomendvel que se inclua, como membro da equipe, alguma pessoa que
domine o mtodo de anlise de PM.
O objetivo desta etapa fazer com que a atitude segundo a qual, cada pessoa se
encarrega de cuidar efetivamente de seus prprios equipamentos, seja definida para todos
os trabalhadores da empresa. Ou seja, a habilidade de executar uma manuteno
espontnea deve ser adotada por cada operador.
Deve-se evitar pintar corredores e equipamentos sem que antes sejam eliminadas as
sujeiras, ferrugens, lixo, vazamentos de leo e outros.
Esta uma etapa designada aos rgos de engenharia da empresa, tanto no que se
refere aos processos, como no que se refere determinao ou construo de mquinas,
buscando o mximo rendimento operacional global.
A aquisio de uma nova mquina deve levar em conta tambm estes conceitos de PM,
alm dos fatores econmicos e financeiros, variveis que, em funo dos equipamentos
atualmente disponveis no mercado, nem sempre so atendidas satisfatoriamente.
Conforme foi visto neste captulo, existem diversas formas de manuteno industrial.
Estas formas, de modo geral, so convencionais e excluem a participao dos operadores da
produo nos servios de manuteno.
A exceo fica por conta do TPM, nova forma de gesto, onde a participao dos
operadores da produo fundamental na manuteno de suas mquinas.
Robinson e Ginder [53] sugerem que, para a cultura norte americana, se faa uma
reengenharia do TPM, apesar de diversas companhias terem obtido sucesso com o modelo
do JIPM, enquanto que outras, mesmo sofrendo prejuzos, tm resistido, por sua rejeio
automtica a qualquer coisa japonesa.