Un modelo de negocio

CANVAS DE MODELO DE
NDICE fundamentado en la
innovacin se basa en
NEGOCIOS
NDICE.............................................................................................................................................. 1
encontrar y fomentar
INTRODUCCIN.................................................................................................................................. 2
nuevas formas de crear,
(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)
ALCANCES Y BENEFICIOS.................................................................................................................... 3
entregar y captar valor
TERMINOLOGA.................................................................................................................................. 3
BMC (BUSINESS MODEL CANVAS) Alexander Osterwalder
PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR..............................................................................................4

1. SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES DE CLIENTES......................................................................................... 5

2. PROPUESTAS DE VALOR........................................................................................................................................ 6
3. CANALES............................................................................................................................................................... 7
4. RELACIONES CON CLIENTES.................................................................................................................................. 8
5. FUENTES DE INGRESO........................................................................................................................................... 9
6. RECURSOS CLAVE............................................................................................................................................... 10
7. ACTIVIDADES CLAVE........................................................................................................................................... 11
8. ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE..................................................................................................................... 12
9. ESTRUCTURA DE COSTES.................................................................................................................................... 13

CASOS DE XITO.............................................................................................................................. 18

CASO DE XITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAA................................................................................................... 18

CONCLUSIONES................................................................................................................................ 21

REFERENCIAS.................................................................................................................................. 22
 INTRODUCCIN
Uno de los mayores retos despus de tener esa idea
innovadora es el cmo desarrollarla y materializarla y no
solo basta con definir la idea emprendedora, adems
debe elegirse, desarrollarse y tambin innovar en el
modelo de negocio para lograr el xito deseado.
Pensando en lo difcil que es llevar a cabo generar un El lienzo
modelo de negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, es una
reconocidos conferencistas y expertos en innovacin especie
aplicada a los negocios, en su libro Generacin de de
modelos de Negocio (2011), crearon el lienzo o canvas
del modelo de negocio, una forma prctica para la
generacin de modelos empresariales.
El lienzo consiste en la conexin esquemtica de nueve
mdulos que refleja la lgica de una empresa para
Figura 1. Mdulos para el lienzo de modelo de negocios
alcanzar sus ingresos, cubriendo las cuatro reas
principales: Cliente, oferta, infraestructura y viabilidad anteproyecto aplicable posteriormente a la estructura,
econmica. procesos y sistemas de una empresa. Es una
herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en
el modelo de negocio y as mismo ayudar a desarrollar la
estrategia de la empresa.
Los nueve mdulos se muestran en la figura 1.

Eficien Val Estos mdulos se dibujan en un plano, ubicando a la

izquierda del lienzo los mdulos que se enfocan en
eficiencia y a la derecha los enfocados al valor, haciendo
relacin con el cerebro humano, cuyo lado izquierdo se
asocia con la lgica (generacin de eficiencia, procesos a
mejorar) y el derecho con las emociones (generacin de

Figura 2. Plano de los mdulos para el lienzo de modelos de 2

negocio.
valor, espacio para innovar), como se muestra en la
figura 2.

3
ALCANCES Y BENEFICIOS
Esta herramienta est dirigida a toda empresa, nueva o
ya establecida, que requiera validar, disear o
reinventar su modelo de negocio, adems de poder
analizar la competencia interna y externa.
Aunque inicialmente se plantea para la innovacin en
los modelos de negocio, su alcance puede llegar a
productos o servicios, pues una vez analizados todos
los mdulos se generan ideas en todas direcciones.
Se presenta en un lenguaje compartido que permite
describir y gestionar modelos de negocio para el
desarrollo de nuevas estrategias,
aplicndose a todas las reas de la
empresa.
Se trata de una herramienta prctica que
fomenta la comprensin, el debate, la
creatividad y el anlisis de los integrantes
de la empresa. Su presentacin grfica permite generar
participacin de forma gil y sintetizada

TERMINOLOGA
En el desarrollo del tema se incluyen
definiciones relacionadas con cada parte; sin DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la
embargo, a continuacin se darn algunos situacin actual de un proyecto, empresa o hasta de
trminos importantes para la comprensin del una situacin personal. Se trata de identificar las
texto. ventajas competitivas en funcin de las caractersticas
propias y las del entorno en estos cuatro factores:
Lienzo o Canvas: segn la Real Academia oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Espaola, es una tela preparada para pintar
sobre ella, en este caso se trata del espacio (papel, Fortalezas Debilidades
Recursos y capacidades
pared, pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que
Capacidades distintas escasas
permite construir el modelo de negocio, de acuerdo a Anlisis
Ventajas naturales Resistencia al cambio
como lo establecen los autores Osterwalder y Pigneur. Internos
Recursos superiores Problemas de motivacin del
personal
Oportunidades Amenazas
Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el
Anlisis Nuevas tecnologas Altos riesgos - Cambios en el
20% del esfuerzo genera el 80% de los resultados. En Externo Debilitamiento de entorno
este caso, el 20% del total de clientes genera el 80% s competidores
de los ingresos. Posicionamiento

4
 estratgico
Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

5
Listado de siglas en ingls y espaol utilizados
para la construccin del lienzo. Outsourcing: trmino ingls muy utilizado para
Ingls Espaol referirse a la subcontratacin, de forma que se
K.P.= Key Partners AsC Asociaciones o Alianzas movilizan recursos a una empresa externa por medio
= Clave de un contrato.
K.A.= Key Activities AC =
Actividades Clave
V.P.= Value Propositions PV = Propuestas de
Valor
C.R.= Customer RCl = Relaciones con Clientes
Relationships
C.S.= Customer Segments SM = Segmentos o sectores
de Mercado
K.R.= Key Resources RC = Recursos Clave
CH= Channels C= Canales
C.S.= Cost Structure EC = Estructura de Costos
R.S.= Revenue Streams FI = Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: segn Osterwalder y Pigneur

(2011) es una especie de anteproyecto de una
estrategia que se aplicar en las estructuras, procesos
y sistemas de una empresa.

PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A
CONSIDERAR
Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste
en conectar esquemticamente nueve mdulos para
ayudar a desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver
la figura 2). A continuacin se establece la forma de
cmo analizar cada mdulo para luego poder
interrelacionarlos. Si bien es cierto el anlisis de cada
mdulo es individual, la secuencia de anlisis lleva su
lgica, sintetizando as el plan de negocios.

6
1.

7
1 SEGMENTOS DE MERCADO SECTORES
Es muy importante que la empresa defina muy bien el
mercado al que se dirige o quiere dirigirse para poder
estudiar a fondo las necesidades especficas del sector
objetivo, pues al ser el cliente la base del negocio debe
conocerse perfectamente.
Existen varios tipos de segmentos de mercado:
Mercado de masas: pblico en general
Nicho de mercado: segmentos especficos y
especializados
Mercado segmentado: segmentos con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
Mercado diversificado: dos segmentos con
necesidades y problemas muy diferentes.
Mercados multilaterales: dos o ms segmentos de
mercado independientes
DE CLIENTES.
a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los
que se dirige la empresa.
Para quines creamos valor?
Cules son nuestros clientes ms importantes?
hay varios segmentos de mercados
interrelacionados?
b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de
los ingresos en el 20% del total de clientes.
c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la
empresa.
8
 2. PROPUESTAS DE VALOR
Las propuestas de valor son los bienes o servicio que se a. Defina cules y de qu tipo son las propuestas de
ofrecen. Las ventajas o valores valor de la empresa
que la empresa ofrece sobre Qu valor proporcionamos a nuestros clientes?
otras para satisfacer las Qu problema de nuestros clientes tratamos de
necesidades o problemas de un solucionar?
segmento de mercado Qu necesidades satisfacemos?
determinado son los que Qu paquetes ofrecemos a cada segmento de
ayudan a que el cliente escoja a mercado?
uno u otro. Qu ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseo,
Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o personalizacin?
cuantitativos b. Qu elementos nos hacen competitivos: novedad,
Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del rendimiento, personalizacin, el trabajo
mejora del rendimiento, reduccin de costos, reduccin hecho, diseo, marca/estatus, precio, reduccin de
de riesgos, y similares. costos, reduccin de riesgos, accesibilidad,
Valores cualitativos: Diseo, experiencia del cliente, comodidad, utilidad?
novedad, personalizacin, marca-estatus, accesibilidad,
comodidad-utilidad, y similares.

valores
valores
cuantitativo
cuantitativo
s
s
? Valores
cualitativos
cualitativos

Necesidade
Necesidade
s de
Clientes

9
PROPUESTA DE VALOR
 3. CANALES
Con los canales las empresas interno mayor
establecen contacto con los Sitio Web propio Venta al por menor
clientes, (canales de Ventas por Internet Sitios Web de socios
comunicacin, distribucin y
venta). Adems, los canales pueden abarcar varias fases:
Son medios para dar conocer Informacin: Cmo damos a conocer los servicios y
las propuestas de valor, ayudando a los clientes a producto?
evaluar las propuestas que se les ofrece y Evaluacin: Cmo ayudamos al cliente a evaluar
permitindoles comprar. nuestras propuestas de valor?
Los canales pueden ser propios o contratados Out- Compra: De qu forma pueden los clientes comprar
sourcing. Los propios a su vez pueden ser directos e nuestros productos o servicios?
indirectos, con las siguientes consideraciones: Entrega: De qu forma se hacen las entregas a los
Canales Directos Canales Indirectos clientes?
Con personal y/o Alianzas o asociaciones Postventa: Qu servicios de postventa se ofrecen?
recurso propios de la con otras empresas Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que
empresa permita una experiencia extraordinaria para el cliente y
Gananci Mayor margen Menor margen la mayor captacin de ganancias para la empresa.
as
Puesta costo elevado costo menor a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa
en De qu forma se comunica la empresa con los
clientes actualmente?
Marcha
Campo Puede ser limitado campo de accin es Cmo se relacionan los canales de la empresa entre
s?
de mayor
Cules tienen mejores resultados? Cules son los
accin
ms rentables?
Ventajas Puede controlar 100% Aprovecha ventajas de
Qu canales prefieren nuestros segmentos de
sus canales otras empresas para mercado?
beneficio propio Se integran nuestros canales a las actividades diarias
Ejemplos Equipo comercial Distribucin al por de nuestros clientes?

10
b. Analice hasta qu fases abarca cada canal

Medios para promocin

Vas para que el cliente evale
Formas para comprar
Cmo entregamos al cliente?

Tenemos servicios postventa?

Cul es el costo de nuestros canales?

EMPRESA

11
 4. RELACIONES CON CLIENTES
La empresa debe tener Captacin (atraer eficientemente la atencin de
claramente definida qu tipo de clientes, aunque puede presentarse una sola
relacin tiene y desea con cada compra).
segmento de mercado. Se pueden Fidelizacin (que la compra del cliente sea
establecer varios tipos de relacin recurrente).
con los clientes Estimulacin de ventas (aumento de las ventas)
Asistencia personal: se basa en la interaccin
humana. El cliente puede comunicarse con un
representante real del servicio.
Asistencia personal exclusiva: un representante real a. Analice las relaciones con clientes actuales de la
del servicio se dedica especficamente a un cliente empresa
determinado. Qu tipo de relacin espera el cliente con nuestra
Autoservicio: la empresa no mantiene una relacin empresa?
directa con el cliente, se limita a proporcionar los
medios necesarios para que el cliente se atienda.
Servicios automticos: es un autoservicio con
Venta sugestiva
procesos automticos. Los mejores servicios

?
automticos pueden simular una relacin personal.
Comunidades: Las empresas crean comunidades Fidelizacin

en lnea, privadas o pblicas. Permiten

Captacin
intercambiar conocimientos, conocer mejor a los Asistencia personal
clientes.
Asistencia personal exclusiva
Creacin colectiva: las empresas recurren a la
colaboracin de sus clientes para crear propuestas Autoservicio
de valor. Servicios automticos

Comunidades
Los fines u objetivos de cada relacin pueden ser:
Creacin colectiva

12
 Qu tipo de relacin hemos tenido o tenemos con los
clientes?
Cmo se integran las relaciones actuales a nuestro
modelo de negocio?
5. FUENTES DE INGRESO
Se debe conocer detalladamente
cul es el flujo de caja que genera
cada segmento de mercado y qu
tipos de ingreso se reciben (por
pagos puntuales de clientes,
pagos peridicos por el suministro
de una propuesta de valor o un servicio postventa de
atencin al cliente). Cada tipo de fuente puede tener una
fijacin de precios diferente (fijo o dinmico) lo que
puede influir en los ingresos que genere., a travs de los
diferentes tipos:
Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre
algo fsico
Cuota por uso: vender el uso de un servicio
determinado.
Cuota por suscripcin: vender un acceso a un servicio.
Fijacin
de precios
Fijos
lista de precios fija
segn caractersticas del
producto o servicio (cantidad o
calidad)
segn segmento de mercado
(tipo y caractersticas)
segn volumen (segn
cantidad adquirida
b. Defina los tipos de relaciones actuales y los
deseados.
c. Defina el objetivo de cada relacin establecida:
Prstamo/alquiler/leasing: vender concesin temporal
Concesin de licencias: vender un derecho de uso de
una propiedad intelectual
Gastos de corretaje: ingresos por servicio de
intermediacin en nombre de dos o ms partes.
Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un
producto
a. Analice las fuentes de ingreso:
Por qu valor estn dispuestos a pagar nuestros
clientes?
Por qu pagan actualmente?
Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes fuentes de ingresos al
total de ingresos?
b. Defina qu tipos de fuentes de ingreso tiene la
empresa
c. Analice los
mtodos de
fijacin de
Dinmicos precios. Es
Negociacin (habilidad y poder
de negociacin) 13
Gestion de la rentabilidad
(segn inventario y momento)
Mercado en tiempo real (oferta-
demanda)
Subastas (licitacin)
importante para determinar cuantitativamente los
ingresos generados.

10
 6. RECURSOS CLAVE
Es necesario establecer
minuciosamente cules son
los recursos necesarios y
cules se tienen para crear y
ofrecer las propuestas de
valor, distribuirlas y
comunicarlas.
Humanos: en algunos modelos la parte humana tiene
ms importancia que en otros.
Econmicos: se requiere recurso y garanta econmica
para realizar las operaciones de toda empresa. (dinero
en efectivo, lneas de crdito, cartera de opciones
sobre acciones)

Adems, se debe definir cules son propios, alquilados, a. Defina cules son los recursos clave con los que
o en sociedad para establecer cul es la mejor va y contamos y cules necesitamos para cada mdulo:
cuantificar su inversin. propuestas de valor, canales de distribucin,
Los recursos se clasifican en: relaciones con clientes, fuentes de ingreso, etc.
Fsicos: activos fsicos (instalaciones , plantas,
vehculos, maquinas, b. Clasifique los recursos clave
sistemas, puntos de venta,
redes de distribucin) Propuestas de valor
Intelectuales: difciles de
desarrollar (marcas,
Econmicos
informacin privada, patentes,
derechos de autor, Humanos
asociaciones de clientes,
bases de datos de clientes) Recursos Clave Produccin

Fsicos
Canales de comunicacin

Intelectuales

Distribucin
11
 7. ACTIVIDADES CLAVE
Se debe prestar especial a. Establezca cules son las actividades que requieren
atencin a las actividades especial atencin. Las que hacen la diferenciacin del
vitales para que el modelo de
trabajo.
negocio funcione. Estas
actividades clave son las que b. Defina el tipo de actividad clave en cada mdulo:
conducen o no al xito. De su
buena funcionalidad depende
que la propuesta de valor se dirija por los canales
adecuados, se establezcan las relaciones necesarias con
los clientes y se perciban los ingresos esperados.
Las actividades claves se presentan interna y
externamente de la empresa y todas deben
evaluarse. stas pueden presentarse en todos
los mdulos o solo en algunos: Creacin de plataformas &
Produccin: predominante en modelos de Construccin de redes
negocio de empresas que fabrican.
(Diseo, fabricacin, entrega de producto,
adaptacin, personalizacin, entrega).
Resolucin de problemas: nuevas Modelo de negocio Produccin

soluciones para los problemas individuales

de cada cliente. (Gestin de informacin,
formacin continua, consultora).
Plataforma / red: los modelos basados en Resolucin de problemas
plataformas dependen 100% de las
actividades relacionadas con ellas.
(Gestin de plataformas, prestacin de
servicios, promocin de plataformas, redes, soporte).

12
13
8. ALIANZAS ASOCIACIONES CLAVE
Las asociaciones hoy en da toman un lugar importante
en el xito de cualquier modelo de negocio. Deben
establecerse, eso s, las ms estratgicas y las que
generen ms contribuciones de inters al negocio.
El establecer alianzas le trae a la empresa altos
beneficios si se hacen de la forma correcta, persiguiendo
varios fines:

Optimizacin y economa de escala (relacin cliente-

proveedor, optimiza asignacin de recursos y
actividades)
Reduccin de riesgos e incertidumbre (principalmente en
mercados altamente competitivos e inciertos)
Compra de determinados recursos y actividades (para no
invertir en recursos que pueden obtenerse de otras
empresas)

Adems, las empresas pueden establecer diferentes

tipos de asociaciones:
Alianzas estratgicas entre empresas no competidoras
Coopeticin: asociaciones entre empresas
competidoras
Joint ventures: unin de empresas para hacer nuevos
negocios
Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de
suministros

a. Analice las redes de negociacin de la empresa,

desde proveedores hasta los socios y revise si

14
 contribuyen positivamente en el modelo de negocio
planteado.
Quines son socios clave?
Quines son proveedores clave?
Qu recursos clave adquirimos de nuestros socios?
Qu actividades clave realizan los socios?
b. Establezca las relaciones ms beneficiosas, sus
fortalezas y debilidades (FODA o DAFO).
9. ESTRUCTURA DE COSTES
Es fundamental conocer a
plenitud los costos de la
operacin, pues sin importar el
modelo, es siempre
imprescindible tratar de minimizarlos. Al identificar
actividades, asociaciones y recursos clave se hace ms
fcil determinar los costos inherentes que implica la
puesta en marcha del modelo de negocio de la
empresa.
Los costos tienen las siguientes caractersticas:
Costos fijos: no varan en funcin del volumen
producido (salarios, rentas, instalaciones).
Costos variables: varan proporcionalmente al
volumen de produccin (materia prima, combustible,
materiales de oficina).
Economas de escala: reduccin de costos por alto
volumen de produccin. Costo unitario se disminuye
a medida que el volumen de produccin aumenta.
Mximo aprovechamiento de los recursos
(produccin masiva, compra al por mayor de
insumos)
Economas de campo: se generan ventajas en costos
por la ampliacin del campo de accin. Compartir
operaciones y recursos con un tercero para distintos
fines (nuevas rutas de venta en zonas no habituales)
Existen dos grandes estructuras de costos:
15
 Segn costos: su objetivo es reducir gastos donde
sea posible. Estructura de costos reducida, con
propuestas de valor de bajo precio, uso mximo de
sistemas automticos y alto grado de externalizacin
(contratacin outsourcing).
Segn valor: se centran en la generacin de valor.
Creacin de valor a un precio ms alto con un costo COSTOS
alto.

a. Identifique las actividades clave ms costosas

GANANCIA
b. Identifique los recursos clave ms costosos
c. Identifique cules son los costes ms importantes S
inherentes al mapa completo del modelo de
negocio?

16

En resumen, el canvas le permitir discutir, disear,
descubrir, mejorar e innovar el modelo de negocios de
una empresa analizando los nueve bloques
anteriormente descritos y visualizndolos en el plano
pre-estructurado.
As, con el canvas se puede generar un mapa del
modelo de negocios en una visualizacin ms fcil y
agradable, tanto para nuevos negocios como para
empresas ya establecidas.

QU
CMO QUIN

2. Propuestas de 4. Relaciones con 1. Segmentos de

8. Alianzas clave 7. Actividades clave
valor clientes mercado

Nos revelan Nos detallan las Los bienes y servicios Nos determinan el Aquellos para los
quienes pueden acciones que que crean valor para los tipo de relacin que que creamos valor.

Qu hace la empresa?
ayudarnos a realmente son clientes. tenemos o Usuarios y clientes
mejorar nuestro necesarias para Cada segmento de necesitamos con los que pagan por un
modelo de obtener un buen mercado tiene su propia clientes. bien o servicio.
negocio. desempeo. propuesta de valor
6. Recursos clave 3. Canales

Nos describen la
Nos muestran cuales
interaccin con los
activos son
clientes y el cmo se
indispensables para la
entregan las
empresa
propuestas de valor

17
 9. Estructura de costos 5. Fuentes de ingreso

Cmo gana dinero la empresa?

Luego de entender la organizacin del negocio es ms Nos dicen cmo percibimos valor y con cuales
fcil obtener la estructura de costos, sabiendo a este mecanismos de fijacin de precios el modelo captura
punto cules son los puntos ms importantes de los 8 ingresos.
mdulos anteriores.

CUNTO

18
 Habiendo analizado los nueve mdulos, se cuenta ya con la base para continuar con realizacin del lienzo de modelo
de negocio.
Considere:
a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fcil acceso, en un tamao considerable para poder
agregar todas las anotaciones.
b. Colocar todas las anotaciones de cada mdulo
c. Esbozar el modelo de negocio.
A continuacin algunos ejemplos de canvas realizados:
Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

19
Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

20
Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en Espaa

21
Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-
aconsejas/

22
Considere adems que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generacin de ideas, de
anlisis o identificacin de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.
En el libro Generacin de modelos de negocio (2011) sus autores Osterwalder y Pigneur proponen varios
modelos patrn que podran seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la
siguiente tabla, tomada del libro:

Desagregacin de Plataformas GRATIS como Modelos de negocio

La larga cola
modelos de negocio multilaterales modelo de negocio abiertos
Un modelo integrado Los recursos de I+D y las
Slo se ofrece una
combina la gestin de actividades clave se
propuesta de valor de
infraestructuras, la La propuesta de valor se Una propuesta de valor concentran en la empresa:
contexto coste y valor elevados a
innovacin de productos y dirige nicamente a los para cada segmento de Las ideas slo se conciben
(antes) los clientes que pagan
las relaciones con los clientes ms rentables. mercado. internamente
por el servicio o
clientes bajo un mismo Los resultados slo se
producto.
techo. explotan internamente
La empresa no capta
clientes nuevos
Los costes son muy
potenciales que estn
elevados. Se mezclan
La creacin de propuestas interesados en unirse a
varias culturas
de valor para segmentos la cartera de clientes El elevado precio
reto empresariales opuestas en El proceso de I+D es car
de mercado poco rentables actual (por ej: disuade a los clientes.
una sola entidad, lo cual
resulta demasiado cara. desarrolladores de
tiene como resultado
videojuegos que quieren
renuncias no deseables.
llegar a los usuarios de
las consolas).
La empresa se divide en
tres modelos La nueva propuesta de Se ofrecen varias Se recurre a socios externos

independientes, aunque valor, o la propuesta propuestas de valor a para aprovechar recursos y

Se aade una propuesta
complementarios, que se adicional, se dirige a un diferentes segmentos de actividades de I+D. Los
solucin de valor que da acceso
ocupan de: amplio abanico de nichos mercado con fuentes de recursos internos de I+D se
(despus) al segmento de mercado
Gestin de de mercado que antes eran ingresos diferentes, una convierten en una propuesta
de una empresa
poco rentables y que, en de las cuales es gratuita de valor y se ofrecen a
infraestructuras
Innovacin de productos conjunto, son rentables (o muy barata). segmentos interesados.
Relaciones con clientes

23
 La mejora de las Los segmentos de Promover I+D a fuentes
herramientas de gestin y La mejora de la gestin de Un intermediario que mercado que disfrutan externas puede ser ms
TI permite separar y operaciones y TI permite explota una plataforma de la propuesta gratuita econmica y reducir el plazo
fundamen coordinar modelos de ofrecer propuestas de valor en dos o ms segmentos estn subvencionados de comercializacin.
to negocio diferentes con un personalizadas a una de mercado aade por los clientes que Innovaciones sin provecho
coste inferior, eliminando extensa cartera de clientes fuentes de ingresos al pagan, que quieren pueden generar ingresos si
as las renuncias no nuevos con un coste bajo. modelo inicial atraer al mayor nmero se venden fuera de la
deseables. posible de usuarios. empresa.
Publicidad y peridicos
Google Metro // Flickr // Cdigo
Banca privada Consolas de videojuegos abierto // Red Hat //
Procter & Gamble
Empresas de Sector editorial (Lulu.com) de Nintendo, Sony, Skype (en vez de
ejemplos GlaxoSmithKline
telecomunicaciones LEGO Microsoft empresa de
InnoCentive
mviles Apple telecomunicaciones)
iPod, iTunes, iPhone Gillette Cuchilla y hojas
de afeitar
Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

CASOS DE XITO
Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M,
Ericsson, IBM, Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Pblicas y Servicios Gubernamentales de Canad, entre
otros.
A continuacin se presenta un ejemplo de cmo una cadena de hoteles europea construy su lienzo.

CASO DE XITO: Room Mate Hotels, Madrid Espaa

(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)
Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales caractersticas del modelo de negocio de Room Mate
Hotels. La siguiente figura muestra el lienzo resultado del anlisis hecho por todos en el hotel:

24
25
 A continuacin las principales anotaciones para cada mdulo del lienzo:

Segmentos de clientes desayuno natural hasta las 12; las mejores camas del
mercado con almohadas extra; wifi gratis; etc.
Matrimonios con hijos fuera del hogar Ubicacin cntrica y guas con sugerencias de qu
familiar visitar.
Cliente Joven entre 25 y 35 aos en pareja o con Precio mejor que la competencia.
amigos
Ejecutivos en viaje de negocios

Canales de distribucin y comunicacin

Departamento de comunicacin
propio con propuestas
Propuesta de Valor originales y diferentes
plataformas.
Hoteles no son personalizados, Tematizacin diferente de las
sino que adquieren campaas: Hotel dulce hotel; callejeros.
personalidad. Realizan sus propias noticias a travs de su
Hoteles nicos; no siguen un departamento de comunicacin, trasladando
patrn de cadena estndar; individualizando la sus acciones innovadoras: Distribuir comida fra rpida
experiencia. para los clientes que llegan de madrugada; Realizar la
Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: publicidad en fachada ms grande del mundo,
duchas de diseo con cantidad de amenities (Peq. promocionando marcas como Coca-Cola Light.
artculos de aseo personal en los cuartos de bao); Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un
espacio no utilizado generalmente en marketing

26
 Campaa de publicidad para poner nombre a sus
hoteles, siendo contraportada de Expansin.

Recursos Clave

Fsicos: infraestructura de los hoteles.

Relaciones con los clientes
Humanos: mediante la
gestin del talento interno,
Trato amigable donde no existe un
as como la atencin al
no. cliente.
Podemos personalizar nuestra visita Intelectuales: personalizacin de
a la ciudad contratando guas tursticos. los hoteles y campaas novedosas.
Contacto con los Community Manager las 24 horas del
da en redes sociales para tener acceso directo al
cliente y para dar resolucin inmediata a las
reclamaciones.
Solucin a las reclamaciones en menos de 4 horas.

Actividades clave

Servicios bsicos de hostelera con

una apuesta por el diseo.
Flujo de ingresos Gestin del Talento.
Gestin innovadora de los canales
41% de la venta directamente On- de comunicacin.
Line Comunicacin, motivacin,
39% venta directa telfono o email. innovacin mediante Recursos Humanos.

27
 Red de patners (alianzas)

Acciones de Cobranding con pintores, disc

jockeys, etc.
Intercambio de productos.
Intercambios publicitarios
(ejemplo campaa Coca-Cola,
arriba aludido).

Estructura de costos

Gastos de personal reducidos por polivalencia del

personal.
Gastos de infraestructura reducidos por menor oferta
de servicios accesorios.

28
CONCLUSIONES
Es una herramienta atractiva, dinmica y divertida al usar tcnicas visuales.

Establece una comunicacin con un lenguaje comn entre todas las reas.

Se puede aplicar a empresas de cualquier tamao, recientes o con muchos aos de establecida, de servicio o
producto.

Es una metodologa abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.

Permite tener una visin integral del sistema, mejorando la competitividad.

Esta metodologa permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio,

conociendo qu hace la empresa y cmo genera sus ingresos haciendo lo que
hace, de forma tal que mejora sus resultados.

No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de

negocio se pueden dar mejoras o innovacin a solo nivel organizacional,
repercutiendo en los resultados.

REFERENCIAS
Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generacin de modelos de negocio. Barcelona:
Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.
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