PLANEAMIENTO Y PLANIFICACION ESTRATEGICA

PREGUNTA N 1

CASO IBM

APELLIDOS Y NOMBRES : Ortega Vergara Augusto

CDIGO DE ALUMNO : 10120042

PROFESOR : JOSE LUIS, BENDEZU VELARDE

Lima, 13 de Diciembre del 2016

 PRESENTACION
- Rod, estamos muy contentos con tu trabajo. La divisin Unix se ha convertido en una de las
principales de la empresa. Has conseguido incrementos substanciales de facturacin, y el
rendimiento de la unidad es extraordinario. Enhorabuena.

- Muchas gracias, Sam. Estoy muy satisfecho con el trabajo realizado. He tenido la oportunidad de
crear un gran equipo. Sin ellos, no habra sido posible este xito.

- Sin duda, eres uno de los mejores ejecutivos que en este momento tiene IBM dijo Palmisano.
Por ello hemos pensado que es imprescindible para IBM que prestes tus servicios en otra posicin
crtica. Quiero proponerte un nuevo reto.

- Estoy a tu disposicin, y a la de IBM, Sam, dijo Adkins, ilusionado con la felicitacin del presidente
de IBM, e intuyendo una potencial promocin.

- Bien, Sam Pero, cmo puedo ayudarte?, -dijo un titubeante Rod Adkins-. Yo no s nada de
este tipo de computacin distribuida o pervasiva. Tengo experiencia comercial en PCs, mucha
experiencia. Conozco el mercado mundial de PCs como nadie. Es un producto muy maduro, pero
ah s que podra ayudarte de verdad. Y, en los ltimos aos, he dirigido con xito, como tu mismo
has dicho, la divisin Unix. Pero, exactamente, qu puedo hacer con eso de la computacin
distribuida?

- Quiero que lideres una nueva divisin sobre computacin distribuida, Rod, - dijo con semblante
serio el presidente de IBM.

- Pero, no te acabo de entender vas a reestructurar la corporacin? No visualizo el nuevo

organigrama. Quiz quieres de decir que paso a dirigir la divisin de servicios, potenciando el
tema de computacin ubicua? O la divisin Unix absorbe la de servicios?

- No, Rod, es muy simple, crearemos una nueva divisin.

- Pero, con qu recursos? Dijo Adkins, con indisimulada preocupacin.

- Con el recurso ms importante: el talento. El talento que t provees.

- Y, qu presupuesto? Qu personal?, dijo Rod Adkins, cada vez ms nervioso.

- El presupuesto se asignar una vez se defina el business plan. De momento, contars con un
capital de arranque (quiz 100Ks) para iniciar los trabajos de investigacin de mercados y
desarrollo tecnolgico. Tendrs un assistant y un despacho.
- Sam, tendr que pensrmelo. Este es un cambio de enfoque radical en mi vida.

- Nos vemos en una semana, Rod. No podemos esperar ms. Me har mucha ilusin que uno de
nuestros mejores hombres dirija esta nueva oportunidad.

Rod Adkins cogi el coche e inici el camino a su casa. Estaba atnito. Despus de espectaculares
resultados en la divisin Unix, su presidente le estaba ofreciendo pasar a dirigir una start-up, un
nuevo proyecto embrionario. De tener 35.000 empleados, pasaba a tener uno solo. De unas
ventas de 4.000 millones a un presupuesto de 100.000 dlares. Qu estaba pasando? Era una
propuesta sincera? Era un castigo, una degradacin por una prdida de confianza? Era un
despido encubierto? Toda su vida, desde sus humildes orgenes en Miami, Advine haba sido un
luchador. Su lema personal era moverse adelante, moverse rpido , y esto era lo que haba
guiado su trayectoria ascendente en IBM desde 1981, pero en este momento, el desconcierto por
la inesperada propuesta le tena totalmente bloqueado.
 Preguntas

Qu Debera Hacer Askins?

Cul Era La Estrategia De IBM?

Cmo Una Organizacin Madura Genera Nuevas Oportunidades y Como Las Debera
Gestionar?
 Desarrollo de las preguntas

Qu Debera Hacer Askins?

En el ao 2000, IBM estableci un programa denominado Oportunidades Emergentes de Negocio

(EBO-Emerging Business Opportunities), el cual identifica los negocios a desarrollar y que despus
de cinco aos seran aquellos negocios de IBM que seran rentables. IBM asigna a un ejecutivo
destacado y con experiencia el manejo del programa hasta que ste se convierte en una unidad de
negocios de la empresa.

Yo creo que Askins debera aceptar la propuesta puesto que la decisin de IBM no era en absoluto
una proposicin deshonesta ni un despido encubierto. Al contrario, el programa de Emerging
Business Opportunities que quera hacer IBM era en ese entonces uno de los mejores ejemplos de
corporate entrepreneurship que se encuentran en la literatura de Management. Para IBM,
mantener una divisin consolidada, un negocio maduro, es como mantener un edificio con buenas
bases: hay que realizar pequeos ajustes en la estructura de la empresa, pero esta decisin
tomada no supone grandes retos para IBM y su directorio. El verdadero reto que se tiene es lanzar
nuevos negocios al mercado, nuevas aventuras empresariales partiendo de cero. Y para ello, se
decidi escoger el mejor talento de la organizacin en ese entonces Rod askins . Como se vio
despus esta decisin tuvo grandes frutos por mencionar uno de estos al cabo de tres aos, la
nueva divisin creada y encargada a Adkins hoy en da factura 2.400 millones de dlares anuales.

Cul Era La Estrategia De IBM?

Todas las startups necesitan innovar para poder ser competitivas en el mercado, mejorar sus
productos, servicios y adaptarse a las necesidades de sus clientes. Pero no es fcil encontrar los
mecanismos internos para desarrollar la innovacin. La primera dificultad estriba en la necesidad
de inversin, lo cual dadas las circunstancias de las startups para encontrar financiacin resulta un
reto complicado. En segundo lugar, el proceso de desarrollo de las polticas de innovacin internas
requiere un personal cualificado y la visin directiva sobre el enfoque del propio negocio. Por
ltimo, es importante la gestin interna del conocimiento, para el apoyo al desarrollo de los
procesos de innovacin. Para este ltimo punto, la gestin del Big Data se ha convertido ya en la
fuente principal de conocimiento para la gestin de la innovacin empresarial.

El emprendimiento interno o intraemprendimiento es fundamental para desarrollar innovacin

porque ya no se trata slo de un empleado que es aficionado al emprendimiento y se le ocurre
una idea para aplicar a la compaa, sino que se trata de una cultura de empresa que permite el
desarrollo del talento emprendedor para mejorar la competitividad de la propia empresa gracias al
impulso de los procesos internos de innovacin.
Este tipo de cultura intraemprendedora permite que el empleado no se perciba a s mismo como
un mero instrumento de la empresa, sino como un generador de ideas y mejoras. El entorno se
humaniza en el momento en que todos pueden proponer ideas y mejoras para la empresa y el
ambiente de trabajo se hace ms colaborativo y enriquecedor.

Pero por qu todas las startups deberan tener un intraemprendedor social? La principal razn
tiene que ver con las habilidades y los talentos de este tipo de emprendedor. La capacidad de
detectar fallos del sistema y reconocer oportunidades de negocio en las necesidades sociales, es
un factor clave para desarrollar innovacin. Esta cualidad es propia del emprendedor social, cuyo
estilo de vida le hace estar al tanto de diferentes realidades sociales, se preocupa por los
problemas de la gente y es capaz de encontrar soluciones empresariales.

En segundo lugar, estos intraemprendedores sociales, conocen bien el negocio y se interesan por
generar un entorno colaborativo de trabajo. Poseen un liderazgo humano que se reconoce en la
necesidad de generar relaciones de confianza muy positivas para el trabajo en equipo.

Por ltimo, el intraemprendedor social se relaciona con el trabajo del directivo de responsabilidad
social corporativa. El DIRSE es propiamente un intraemprendedor social, un lder interno que se
preocupa por la gestin responsable de la empresa. De manera que, al preocuparse por el impacto
de la empresa en los diferentes grupos de inters, puede reconocer vas de mejora, impulsar
proyectos de desarrollo y cohesin social interna y externa.

En definitiva, podramos describir al intraemprendedor social como un agente de cambio interno

de la compaa, una bisagra que mantiene fresca a la empresa y la conecta con su realidad ms
inmediata, lo que para una startup supone la mejora de su competitividad, la responsabilidad con
su entorno y la bsqueda de la sostenibilidad a largo plazo.

Cmo Una Organizacin Madura Genera Nuevas Oportunidades y Como Las Debera Gestionar?

Yo creo que una organizacin generara nuevas oportunidades si utiliza una nueva estrategia que
debera involucrar dar prioridad al marketing ms que vender. Anteriormente, IBM haba estado
ms ocupada vendiendo sus productos. Los diferentes canales de la empresa haban estado
observando este detalle. Ahora todo el nfasis estaba en las estrategias de marketing de mercado.
El comportamiento del cliente debera estar bajo una profunda consideracin para la empresa,
ahora creo que esto debe cambiar abruptamente en los prximos aos. Todos los cerebros detrs
de la empresa deberan buscar la causa detrs de este cambio. Adems, la pregunta debe ser, de
qu manera estos cambios en la estrategias de mercado podran ser respondidos que labora
actualmente en la empresa? Pienso que Debido a esto, la nueva estrategia se debe establecer en
base a los siguientes principios:

IBM debe estar ms preocupada por los clientes y debe ser impulsada por ellos en vez de serlo por
las nuevas tecnologa que tambin es un factor importante pero ms que nada los clientes.
El marketing, siendo el objetivo primordial a mi parecer, debe ser juzgado slo sobre la base de la
naturaleza de negocio que la compaa ha estado haciendo estos aos y no por la comunicacin y
la publicidad.

Con este nuevo objetivo en mente la empresa deba ser ms focalizada en sus clientes a travs de
los canales en forma de segmentos que se incorporaban.

Entonces se dio la crisis tecnolgica que implicaba que tendra que haber una nueva estrategia
para reducir costos.

ESTRATEGIA ADOPTADA

El primer tipo de operacin era la que involucraba el tipo de comprador (ya es el dueo de uno o
ms PCs) con el objetivo de comprar ms y por lo tanto tiene algn conocimiento sobre los
dispositivos.

El segundo tipo de transaccin involucraba compradores que eran expertos en tecnologa.

Por ltimo, el tercer tipo de transaccin fue la ms complicada, consistente en personas que llevan
a cabo cambios complejos en negocios, involucrando compradores expertos y no expertos.

Luego, los tres tipos de operacin se dibujaron en un grfico.

Una vez hecho esto, IBM deseaba encontrar las vas correctas de entrar al mercado. Y as, se
introdujo el concepto de rutas. Estas rutas, tambin llamadas Rutas al Mercado (RTM), fueron
siete. Estas rutas no se rigen o estn a cargo de un canal en particular, pero como su nombre lo
indica, ese canal acta como el canal lder.

LAS RUTAS

La primera que se utiliza para abordar y tratar los asuntos ms complejos (el tercer tipo de
transaccin) est siendo controlada por Global Service (ha cambiado de nombre y ahora el nuevo
nombre es 'Business Consulting Services ").

La segunda ruta se rige por los proveedores de software independientes (ISV).

La Divisin de Sistemas de Informacin (SI) controlaba en gran parte la tercera va. Consista tanto
en hardware (HW) como software (SW).

La cuarta ruta era controlada por los ISVs y SIs regional. La quinta ruta siendo controlada por
especialistas. La sexta ruta era a travs de los proveedores de soluciones. Eran tambin los socios
comerciales clave para IBM. Finalmente, la sptima ruta estaba siendo controlada directamente a
travs de la TeleWeb.

El paso siguiente consisti en el anlisis y la comparacin de la utilidad esperada de los clientes y

el costo del dinero gastado en proporcionarles los servicios necesarios. Esto se hizo con el fin de
decidir sobre la asignacin de fuentes tales como los servicios telefnicos directos o equipos de
venta directa a los clientes. El paso seguido hizo a IBM observar las capacidades de los diferentes
canales.

Con el fin de mantener la buena calidad, los canales tenan que ser juzgados en base a lo que
tenan que ofrecer. Las diferentes rutas al pblico / mercado que se administran por diferentes
canales tuvieron que ser evaluadas en su potencialidad. Por ejemplo, la tendencia hacia las
soluciones de consultora y de negocios iba en aumento en comparacin con la venta de productos
de tecnologa.

Esto permiti a IBM establecer la prioridad correcta de acuerdo con su potencial. Con la ayuda de
la estructura as organizada, IBM formul su estrategia de marketing.