Documenti di Didattica
Documenti di Professioni
Documenti di Cultura
CAPÍTULO VI
PROGRAMACIÓN DE LA OBRA
6.1 INTRODUCCIÓN.
Operación y Mantenimiento.
Esta etapa está comprendida entre el momento en que se tiene la idea del proyecto y la
toma de decisión de iniciar la inversión. Consiste en un juego iterativo de preparación y
evaluación en el cual se diseña, evalúa, ajusta, rediseña, etc. Esta etapa tiene por objeto
definir y optimizar los aspectos técnicos, financieros, institucionales y logísticos de su
ejecución La etapa de pre- inversión se compone de cuatro fases, que dividen y delimitan
los pasos sucesivos de preparación y evaluación. Las fases son las siguientes:
Identificación.
Perfil.
Prefactibilidad.
Factibilidad
Una vez aprobada la realización del proyecto, se procede a realizar los diseños definitivos.
Debido a que su elaboración suele generar una serie de pequeños cambios en el diseño del
proyecto, puede ser necesario actualizar los presupuestos, sin embargo, es importante
anotar que, de ser bien realizado el estudio de factibilidad, los cambios que se introduzcan
en esta fase no deben ser significativos.
Tan pronto se tengan los diseños definitivos y los presupuestos actualizados, se procede a
preparar el informe de presupuesto. Los evaluadores económicos y sociales se limitarán a
verificar que lo definido en el anteproyecto se cumpla.
Por otra parte, una de las partes importantes de un “diseño final”, aparte de lo que significa
el presupuesto y los evaluadores económicos, es la programación que se tiene que realizar
del proyecto, en este caso la programación de obra, se tiene que realizar un plan de trabajo
que se verá con más amplitud en un subtítulo posterior.
Es la evaluación que es efectuada después de que un proyecto es ejecutado, tiene como fin
determinar hasta dónde el proyecto ha funcionado según lo programado y en qué medida ha
cumplido sus objetivos. Esta evaluación que se realiza es permanente, es decir, este control
se realiza en relación a lo programado en la obra.
Plazo de acuerdo con el programa de trabajo, este plazo debe ser igual o
menor a los especificado en el pliego de condiciones.
Por otra parte, desde el punto de vista de la factibilidad o no de un proyecto, se puede decir
que un proyecto se considera no factible, cuando al planificarlo existe la probabilidad de
que sobrepasen los límites de plazo y recursos para cumplir la calidad especificada, según
se esquematiza en la figura 13. Un proyecto no se considera técnicamente factible si no se
cuenta con los equipos y/o mano de obra y/o los materiales que garanticen cumplir los
requerimientos de calidad especificados.
DEMANDA
POR
RECURSOS Nivel de recursos máximo
Zona
no
Nivel de recursos a precio normal factible
Atraso
permitido
Figura 14. Relación recursos – duración (Alarcón, 1995)
Supongamos que se trata de una obra ejecutada por propuesta en la cual el plazo de
ejecución está fijado (Licitación, Capítulo IV), los costos deberán ser los mínimos posibles,
tanto en la adquisición de equipos como de personal con el plazo dado, o por el contrario,
se tendrá que elevar los costos para cumplir con el plazo especificado.
Generalmente, cuando se trata de programar una obra, se eligen dos o tres métodos de
construcción para cada etapa de la obra basándose en la propia experiencia, en obras
similares y en las especificaciones de la obra que se está realizando.
Se determinan los costos para cada una de las soluciones o programas de trabajo, las
inversiones en equipo y los plazos de ejecución. Comparando los resultados obtenidos para
las distintas soluciones, se elegirá una de ellas o una combinación de ellas como la más
conveniente. Los cálculos de costos para las distintas soluciones mencionados
anteriormente no se hacen con todo detalle, sino con vista a obtener resultados comparables
entre si, ya que se trata solo de determinar, en forma rápida, cual es el método de trabajo
mas económico.
Elegido en definitiva el sistema de trabajo se repetirán los cálculos con todo detalle
determinando además los materiales, operarios, equipos, etc., que se usaran en la operación
y se confeccionara el plano de ubicación de la instalaciones, programa de avance y demás
programas de detalle que completan el programa de trabajo y determinan como deben ser
efectuada cada operación en la obra. A continuación se indica dichos programas.
Este programa indica el tiempo de uso que tendrá el equipo, lo que justifica su adquisición
o no. Sirve de base para determinar la inversión en equipos y repuestos, el tiempo de
ocupación de los operadores, la fecha en que el equipo debe llegar a la faena, etc.
En la ejecución de la obra, los equipos que se utilizan son muchos, por ejemplo,
dependiendo del tipo de obra, en el caso de un puente se utilizará un cargador frontal, un
volquete, etc. Pero teniendo en cuenta la programación de trabajo del equipo, se tiene que
considerar qué tiempo trabajará cada tipo de equipo. Por ejemplo, en el caso de un
mejoramiento vial, en una primera instancia se utilizará equipo de excavación como ser una
El organigrama es una representación gráfica de las partes que componen una organización
y que forman un todo único. Cuando numerosas personas deben trabajar juntas hay muchas
oportunidades para que se produzcan malos entendidos y roces por falta de una
determinación precisa de las funciones, responsabilidades, campos de acción de cada uno y
líneas de comunicación. En el organigrama dichas responsabilidades y obligaciones quedan
bien definidas, las líneas de comunicación son tanto horizontales como verticales y
funcionan en ambas direcciones. Generalmente se establecen entre los supervisores líneas
de comunicación informales, que no se indican en el organigrama y que a veces son más
eficientes que las formales.
El organigrama de la obra deberá ser conocido por todo el personal, debido a expansión o
contracción de las actividades o a cambios de personal puede ser necesario introducir
cambios en la organización, en consecuencia, debe revisarse cada cierto tiempo e introducir
las modificaciones necesarias.
Las funciones a realizar en una obra, sea esta grande o pequeña, son prácticamente las
mismas. Por ejemplo, en el caso de las licitaciones, es necesario adjuntar un organigrama
de trabajo para la obra, en la cual se tiene que especificar las especialidades que tiene cada
obrero, o especialista, esto siempre depende del tipo de cada obra. A continuación se
presenta el organigrama de personal de una obra, como ejemplo se tomará la construcción
de un puente vehicular.
ORGANIGRAMA DE PROYECTO
Gerencia General
Residente de
Obra
Especialista en
T opógrafo
Estructuras
Laboratorista
Proyecto:
Puente Vehicular
Capataz
Brigada Nº 1 Brigada Nº 2
Infraestructura Superestuctura
Responsable Responsable
- 3 Albañiles - 3 Albañiles
- 3 Encofrad. - 3 Enofradores
- 3 Enferradores - 2 Operad. (Grúa)
- 4 Peones - 5 Peones
En la figura se puede apreciar que para la ejecución de este proyecto, se necesitan dos
partes importantes desde el punto de vista del personal en el proyecto, las cuales son dos
brigadas de personal con un capataz y responsable de grupo cada una, dado el caso, que se
trata de la construcción de un puente vehicular las tareas se subdividen en dos partes que
Para que un programa de trabajo se pueda cumplir, es indispensable contar con los fondos
necesarios para hacer en las fechas previstas las adquisiciones del equipo, las instalaciones
anexas, pago de sueldos, adquisición de materiales, etc. El programa de trabajo será, por lo
tanto, la diferencia entre las sumas invertidas en las obras y las recibidas por parte de la
entidad Contratante o financiadora por cancelación de los estados de pago, de dichos
montos se tiene el capital de trabajo que se necesita para cada mes.
Si en la obra es indispensable tener un programa de trabajo para saber cuando, con qué y
cómo se ejecutaran las obras, es también importante, durante la construcción de esta, saber
si se esta realizando de acuerdo a lo programado. Para ello es necesario establecer un
sistema de control que mantenga informado al Director de Obra, periódicamente, del
avance efectuado en cada una de las actividades o ítems, a fin de que cualquier atraso o
deficiencia en alguna de ellas pueda ser corregido a tiempo, ya sea aumentando el número
de trabajadores, cambiando el equipo o corrigiendo en esa parte el programa de trabajo, si
se constata que hubo un error de planeación y se pueda, por lo tanto, mantener en sus líneas
generales el programa primitivo y cumplir con los plazos de entrega. Si estas correcciones
no se hacen a tiempo es muy probable que no pueda continuarse con el programa de trabajo
primitivo y deba estudiarse uno nuevo, cuya aplicación significará ciertamente trastornos y
mayor costo de las obras.
Si en una obra se pagara a los operarios las semanas completas sin llevar ningún control de
los días faltados o de las horas no trabajadas, se diría que la obra esta totalmente sin
control. Las máquinas o equipos que trabajan en una obra tienen costo de operación
muchísimo mayor que el costo de un operador, por lo tanto, con mucha mayor razón
debería decirse que una obra esta sin control si ni se lleva un control de los rendimientos
obtenidos y las horas trabajadas para cada una de las máquinas que operan en la obra. Cada
equipo deberá tener una hoja de vida para llevar el control de costos y la producción diaria
obtenida y los totales por mes. Por ejemplo en el caso de la fabricación de hormigón en
cualquier tipo de obra, se deberá obtener diariamente el consumo de cemento, el tiempo de
revoltura de la mezcladora, el peso de cada agregado, la humedad de la arena, tiempo
perdido, fallas, etc. Los gastos que estos controles originaran, son siempre una fracción del
valor de las economías que se obtienen en la operación de equipo y en los otros trabajos
relacionados con el. Por último, toda esta información tienen un gran valor para el estudio
de los presupuestos de nuevas obras.
Para hacer una comparación, la primera debe calcular sus costos y fijar su precio de venta
antes de la ejecución de la obra, basado en supuestos no siempre son bien conocidos y
dichos precios permanecen invariables durante toda la obra aunque ellos resulten inferiores
a los costos reales, es decir, produzcan perdidas, en cambio la segunda establece sus costos
y, por tanto, el precio de venta de los productos que elabora después de experimentar un
proceso de elaboración que, generalmente, es repetitivo y puede, en cualquier momento, en
que se haya producido una variación de los costos, aumentar sus precios de venta hasta que
ellos remunerativos.
En consecuencia, debe ser realista, simple y fácil de comprender por el personal que va a
usar la información que ella proporcione y ser entregada puntualmente en las fechas
establecidas. El atraso en su entrega puede significar un atraso igual en la toma de
decisiones con perjuicio para la obra.
6.5.1 CARACTERÍSTICAS.
Las dependencias final-final se representan alineando los finales de los bloques de las
tareas predecesora y dependiente. Por ejemplo, se podría dar el caso de que se tengan
construcciones antiguas en las cuales antes de realizarse el replanteo o la instalación de
faenas, se tenga que demoler determinadas estructuras. Es así que puede darse el caso de
tener dos diferentes ítems como ser, por una parte la demolición de Hormigón Ciclópeo y
por otra parte la demolición Hormigón Armado, que si bien, para que se de el caso de una
dependencia final – final, debería haber una similaridad en los volúmenes de trabajo. Esto
para dar inicio a una siguiente actividad o ítem, por ejemplo, el replanteo de la obra. En la
figura 17. se da el caso de una dependencia final – final.
El cronograma de Gantt se usa también durante la construcción de una obra para llevar un
control periódico del avance de faenas. Se procede indicando una línea que marca el
programa y por otra parte la otra línea que indica la obra ejecutada en porcentaje del total
por hacer.
Para entender mejor el procedimiento que se realiza para introducir los datos y ver todas las
virtudes que tiene dicho software, se realizará un ejemplo para mejor entendimiento del
lector.
Ejemplo
Se tiene la siguiente obra, con el listado correspondiente de ítems:
6.6.1 CALENDARIO.
Semana estándar de trabajo. Cuáles días son hábiles y cuáles no. Esto se
identifica para TODAS las semanas del proyecto.
Día estándar de trabajo. Horario de trabajo hasta de tres jornadas por día.
Dentro de esta pantalla se debe crear un calendario nuevo para así mantener intactas las
definiciones originales del Estándar de Project, oprimiendo el botón Nuevo... para mostrar
la siguiente ventana:
Se define un nombre para el calendario (el nombre de la empresa o del proyecto, por
ejemplo), se escoge el calendario preexistente Estándar en la casilla “Hacer una copia del
calendario” y se presiona Aceptar para regresar a la pantalla anterior, donde se determinan
las definiciones faltantes.
Semana estándar. Para marcar un día como hábil o no hábil durante todo el
tiempo, se hace clic sobre el nombre del día para sombrear toda la columna;
luego, se marca en el botón correspondiente si se trata de un período No
laborable, Laborable o Predeterminado según el calendario vigente (el Estándar).
Día estándar. Para definir el horario para todos los días laborables, se marcan los
nombres de los días arrastrando el cursor sobre ellos para sombrearlos. Cuando se
haya completado el sombreo, se llenan los campos de los turnos o jornadas con
las horas específicas.
En esta ficha se puede si la semana inicia en domingo o lunes. Project asumirá el día
indicado como el número uno de la semana (importante en proyectos donde se quiere
independizar el Gantt de las fechas). Igualmente indicar el mes en que inicia el año
contable.
Las horas predeterminadas de entrada y salida serán las que Project asuma si no se
especifican otras. Es decir, se asignarán esas horas para iniciar y terminar una jornada
laboral. Se tienen que ajustar según los horarios de trabajo; si no se hace, habrá necesidad
de un engorroso ajuste manual posterior.
Longitudes de jornada laboral y semana laboral, independiente de los horarios dados en los
calendarios, Project usará estos dos datos para todos sus cálculos internos, especialmente
para asignación de recursos y control de costos y trabajo.
Es importante ser consistente con las definiciones que se hicieron en el calendario, pues el
Project NO verifica estos datos.
En el menú Archivo - Propiedades se encuentra la ficha Resumen, donde podemos dar unos
datos que Project usará continuamente como predeterminados en encabezados de reportes,
pantallas, gráficos, etc.
Se utiliza la opción Proyecto - Información del proyecto para abrir el cuadro que contiene
la información general del proyecto:
Para llenar las actividades y la duración de cada actividad se debe tener en cuenta los
rendimientos de la mano de obra de cada ítem. Se tiene entonces:
Factores de tipo técnico que obligan a que una determinada actividad no pueda
realizarse antes de que otra termine, o haya avanzado una cantidad
determinada.
Necesidades de recursos que obligan a que dos actividades que usan el mismo
recurso NO sucedan simultáneamente o que una actividad esté limitada a
suceder dentro de un intervalo de tiempo específico en que el recurso está
disponible.
que una actividad o grupo de actividades está sujeta a una fecha específica de
iniciación y una terminación limitada
Para enlazar dos actividades seguidas coloque el cursor sobre la actividad predecesora,
haga clic para sombrearla, mantenga el botón del ratón presionado, arrastrelo para sombrear
la actividad siguiente y termine haciendo clic sobre la herramienta de encadenar.
Para encadenar varias actividades seguidas pueden sombrearse todas arrastrando el ratón
sobre ellas con el botón presionado y luego encadenar mediante la herramienta.
Si las actividades no están seguidas, coloque el cursor sobre la actividad predecesora, haga
clic para sombrearla, desplace el Gantt hasta encontrar la actividad sucesora, presione la
tecla CTRL y con ella presionada, haga clic sobre la actividad y termine presionando la
herramienta de enlazar.
El Microsoft Project, también permite describir estos enlaces en porcentaje, pero estos se
refieren siempre a la actividad predecesora; por ejemplo, un 30% retardará el inicio de la
sucesora un lapso de tiempo igual al 30% de la duración de la predecesora; un -40% hará
que la sucesora inicie cuando la predecesora está en el 60% de avance y le falta un 40%
para finalizar.
Los ajustes que se hagan en este paso deben estar juiciosamente estudiados con base en las
restricciones técnicas y financieras de la obra.
Los hitos se utilizan para mejorar el control de la obra y deben colocarse tantos como se
consideren necesarios y funcionales. Para colocar un hito simplemente se inserta una
actividad en el sitio que se desea, con el nombre que se quiera y específicamente se le
coloca la duración en cero. Project colocará esta actividad en el Gantt con un formato
diferente.
El hito juega una papel de controlar puntos específicos del proyecto, para continuar con la
ejecución de la obra, todas las tareas anteriores al hito deben haber concluido.
Un recurso es cualquier elemento que debamos utilizar para realizar una tarea, que es
limitado en cantidad y que afecta la programación del proyecto, es decir todos los
elementos que se utiliza en las tareas, tanto como materiales (cemento, arena, grava,etc.),
mano de obra (albañiles, peones, ayudantes, etc.) y mano de obra calificada
(superintendente, geólogos, etc.)
La forma más rápida de definir recursos es mediante el uso de la hoja de recursos, que
recibe todos los datos básicos en una sola vista. Para obtener la hoja de recursos use el
menú Ver - Hoja de recursos, que colocará la siguiente vista en la pantalla:
Ahora, es posible asignar los recursos a cada tarea mediante la ventana de información de la
tarea en el menú de herramientas – información de la tarea.
Para determinar la Ruta crítica del proyecto se va al menú ver-más vistas. Que muestra el
siguiente cuadro:
Para determinar la Ruta crítica del proyecto se va al menú ver-más vistas. Que muestra el
siguiente cuadro:
Esta presentación permite al director de Obra determinar cuáles son las actividades a las
que se tiene que tener un especial cuidado, desde el punto de vista de control del tiempo de
ejecución de esta.
El papel más importante del software, es ofrecer al Director de Obra las herramientas
necesarias para un control permanente y seguro.
Entrar al proyecto los datos necesarios con respecto a las decisiones tomadas y
producir los informes sobre las actividades a desarrollar de forma inmediata.
Los ejecutores de las actividades reportarán a la Dirección de Obra el avance real de cada
una de las tareas para cada fecha de corte determinada por la misma gerencia. La mejor
forma de presentar este avance es mediante expresiones porcentuales del total de la
actividad. De acuerdo con estos informes, el archivo del proyecto se modificará entrando
los datos necesarios sobre los formularios de información de actividades.
En cualquier situación de la obra existen tres tipos de actividades (las que ya terminaron,
las que están en proceso y las que no han empezado), cada uno de las cuales requiere
diferentes datos de avance:
Si terminaron antes o después de lo previsto, se digita la fecha de fin real para que Project
llene el avance con 100%, calcule la fecha de iniciación y mueva la tarea a su sitio
correspondiente.
Si cambió la duración prevista, se digita primero la fecha real de finalización (para indicar
que la tarea ya terminó) y luego se coloca la nueva duración para que Project pueda
recalcular el trabajo ejecutado.
Si se encuentran dentro del plan, los campos de avance y las fechas reales de inicio y fin no
se tocan, aunque es posible afectar su duración y las asignaciones de recursos. Si la
actividad ha debido comenzar, debe reprogramarse a partir de la fecha de corte.
Si la tarea inició según el plan previsto, basta con entrar al campo de avance y colocar el
porcentaje reportado por los ejecutores. Si inició antes o después, se digita la fecha real de
inicio en el campo correspondiente y luego se coloca el porcentaje de avance.
6.6.10 SEGUIMIENTO.
Según cómo transcurra la ejecución de la obra, se tienen informes acerca del avance de la
obra, es así que se tiene, a manera de ejemplo el siguiente informe hipotético:
Para cumplir el primer paso del proceso de seguimiento se colocan en Project los datos del
informe de avance. Determinemos la fecha de corte para este punto de control activando la
opción Proyecto - Información del proyecto y cuando aparezca el cuadro, haga clic sobre
la flecha de la derecha en el campo Fecha de estado para abrir el calendario, como se ve
enseguida:
Por ejemplo, se sitúa el cursor sobre la actividad EXCAVACION MANUAL, que ya está
terminada y cuyas fechas de comienzo y fin coinciden con el plan. Se presiona en la Barra
de Seguimiento el botón del 100% de avance y verifique los resultados en su diagrama de
Gantt:
Note que la tarea aparece ahora con una barra negra en el centro, indicando que está
terminada y que se inició y terminó según el plan. Mantenga el cursor en la tarea y presione
ahora el botón Actualizar Tareas en la Barra de Herramientas de seguimiento par a abrir el
siguiente formulario, donde puede verse que Project ya llenó los campos de inicio y fin
REALES con las mismas fechas de la programación actual, el % completado está en 100%,
la duración real es igual a la programada y la duración restante es 0 días.
El siguiente caso es el de la tarea ZAPATAS, que ya se terminó pero que inició, con un día
de atraso con respecto al plan. Se ubica el cursor sobre la tarea, seguidamente se presiona el
botón Actualizar Tareas, sitúese en el campo Comienzo de la sección “Estado real”, haga
clic sobre la flecha para mostrar el calendario y escoja la fecha del 19 de marzo, esto,
debido a que se tiene un retraso de un día. Como la actividad se completo en un cien por
cien, en el campo de % se coloca 100% y se verifica siguiente:
La actividad de las zapatas de Hormigón Armado quedó con una duración de 4 días, pero la
barra se desplazó un día, por lo tanto se extendió hasta la siguiente semana y la barra negra
aparece de extremo a extremo lo que quiere decir que la actividad quedó concluida.
Esto hace que el plazo de la obra se desplace en un día, podría darse el caso de que el
retraso no sea solamente de un día y que no sea la única actividad que tenga retraso, lo cual
se tiene que tomar previsiones para tal caso.
Las siguientes dos actividades se iniciaron según el plan y sus porcentajes de ejecución son
del 85% y del 25%, respectivamente. La tarea VIGAS DE AMARRE fue desplazada por
Project al 19 de marzo para respetar la relación tipo C-C con las ZAPATAS, pero como se
inició según el plan, como se vio anteriormente en actualizar tareas, es necesario colocar en
el campo Comienzo de la sección Estado real, la fecha 18 de marzo y luego colocar el 85%
en el campo de % completado.
Los REFUERZOS... sólo necesitan que se coloque el cursor sobre el nombre de la actividad
y se presione el botón del 25% de avance. Hasta aquí, el Gantt mostrará:
Con las operaciones anteriores quedan listos el seguimiento y los cambios manuales para
las actividades cuya ejecución fue reportada, pero en algunos casos también puede hacerse
seguimiento automático como se verá seguidamente
Presiona Aceptar para que Project calcule los avances de las tareas seleccionadas, y se
presenta los siguientes resultados:
Para finalizar, se le solicita a Project reprogramar las actividades pendientes o que estén en
progreso a partir de la fecha de corte, utilizando la opción Herramientas - Seguimiento -
Actualizar Proyecto, que abre un formulario cuyos campos se diligencian así:
Para finalizar se presiona el botón Aceptar, con lo cual el Gantt quede totalmente
actualizado a la fecha de corte. La parte más importante de esta actualización que se refiere
a la actividad de vigas de amarre la cual disminuye el porcentaje de ejecución, que tuvieron
que ser aplazadas por Project. El diagrama final de Gantt quedará:
Todos estos cambios que ocurren en la realización misma de la obra, en relación con la
planeación que se hizo de esta, el Director de Obra tiene que prever todos estos
contratiempos que se tiene en la obra y en lo posible tomar las debidas decisiones para la
conclusión de la obra en el plazo previsto.
eficiencia como la efectividad, ya que de nada sirve construir una inmensa cantidad de obra
si esta no tiene una determinada calidad de construcción.
Es así que se puede definir como eficiencia como la buena utilización de los recursos y la
efectividad, como el logro de las metas deseadas. Por lo tanto en una empresa de
construcción el objetivo principal es ubicarse dentro de la alta eficiencia y alta efectividad
ya que solamente con estos dos puntos se puede llegar a un rendimiento o productividad
alto.
En la ejecución de una obra, son muchos los factores que afectan la productividad de la
obra, lo importante para el Director de Obra es saber identificar todos estos factores, tanto
los negativos como los que ayudan en la productividad de la obra. A continuación, en la
figura 21. se presentan los factores que inciden en la productividad de la obra.
EMPEORA
PRODUCTIVIDAD
AYUDAN
Figura 21. Factores que influyen en la productividad en la construcción.
Para lograr una buena productividad, es necesario obtener la aportación de todos los que
pueden de una u otra manera afectarla, es decir, de todos aquellos que tengan que ver con la
ejecución del trabajo. En el caso de la mano de obra, es necesario que estén presentes tres
elementos básicos para que ésta sea productiva:
El obrero debe saber hacer un buen trabajo, lo que tiene relación con la
capacitación y entrenamiento del mismo.
6.7.1 EL TRABAJO.
Trabajo contributorio: Aquel trabajo de apoyo, que debe ser realizado para
que pueda ejecutarse el trabajo productivo. En esta categoría se tiene como
ejemplo lo siguiente: leer planos, retirar materiales, ordenar o limpiar, etc.
Uno de los problemas más serios con relación a las pérdidas que se producen en obra, viene
de parte de un inadecuado control en el avance de obra, es decir todas las actividades no
contributorias que no se detectan en el avance de obra, de las cuales se puede nombrar las
siguientes:
a) Esperando instrucciones.
b) Retirando herramientas.
c) Esperando herramientas.
d) Retirando materiales.
e) Esperando materiales.
f) Solicitando equipo
g) Interrupciones personales.
h) Esperando por inspección.
Es así, que en la ejecución de una obra, existen diferentes factores que inciden en la
productividad de esta. A continuación se hace referencia a los que se consideran los más
importantes.
a) Medición de la Productividad.
Toma de datos.
Análisis y procesamiento de la información.
b) Evaluación de la productividad.
Diagnóstico.
Identificación de problemas.
Determinación de cursos de acción.
Evaluación de alternativas.
Determinar las razones que hacen que una obra o actividad sea más productiva
que otras similares o iguales.
Servir de marco de referencia para las otras etapas del ciclo de mejoramiento de
al productividad.
Como se dijo anteriormente, uno de los factores importantes de los cuales se tiene como un
factor que ayuda a la productividad en la construcción es el fenómeno del aprendizaje, que
consiste en que cuando se produce algo, a medida que el número de ciclos o repeticiones
aumenta, el tiempo o costo por repetición disminuye. Este proceso trae consigo un aumento
de la productividad a medida que se va repitiendo la producción de una determinada unidad
de obra.
Para resumir esta sección, se deben evitar las interrupciones durante la construcción, ya
actuar positivamente sobre todos los factores mencionados que favorecen el aprendizaje en
todos sus niveles.
Cuando ha sido posible apreciar, los distintos niveles de aprendizaje no son aislados sino
que dependen significativamente de los otros niveles, por lo tanto, al actuar positivamente
sobre algún factor, se está favoreciendo el aprendizaje en forma global.