34 Sessantanni di vita vissuta
da output di dati. Era la prima forma di integrazione tra la fase di rileva-
zione e quella di elaborazione elettronica dei dati.
In quegli anni non era prevedibile lutilizzo delle tecnologie elettro-
niche per una produzione competitiva di macchine da ufficio, ma le
cose saranno destinate a cambiare. Nel 1958, a Londra, al grande show
di macchine da ufficio Olympia fu presentato un prototipo rudimentale
di macchina per calcolo da tavolo che effettuava le quattro operazioni.
Lo shock era stato tale che nellambito del gruppo del Laboratorio Elet-
tronico Olivetti fu creato un team di progettisti, guidato dallingegner
Piergiorgio Perotto, con il compito di studiare nuovi prodotti nel settore
delle macchine da ufficio. Precedentemente un primo risultato era stato
la progettazione di ununit di moltiplicazione elettronica, UME, inse-
rita nelle fatturatrici per potenziarne le prestazioni. Unaltra iniziativa
interna al laboratorio fu lo sviluppo di una linea di dispositivi elettronici
per le macchine utensili prodotte a Ivrea per il gruppo: nacquero cos le
prime macchine a controllo numerico in Italia3.
Allepoca comunque non cera la percezione dellentit di competenze
e relativi investimenti che sarebbero stati necessari per sviluppare le appli-
cazioni software degli elaboratori di ogni livello n dellimpegno finanzia-
rio per organizzare le strutture di vendita e di supporto in field per questi
elaboratori. Know-how e mezzi finanziari che in quel momento soltanto
IBM possedeva, anche grazie alle grandi commesse federali e militari che
riceveva, legate ai progetti militari e spaziali statunitensi dellepoca.
I vincoli e i limiti per non aver considerato questi aspetti sarebbero
emersi poco dopo, negli anni Sessanta e Settanta, ma Adriano Olivetti,
come si desume anche dal suo discorso dell8 novembre 1959 in occa-
sione della presentazione dellELEA 9003 al mercato (si veda il riquadro
alla pagina precedente), aveva una visione dellinformatica tale che gi
allepoca prevedeva limpatto globale che la sua introduzione avrebbe
avuto in termini non solo di progresso industriale, ma anche sociale.
3
Fin dalle sue origini, accanto alla produzione di macchine per ufficio lOlivetti
progetta e produce macchine utensili. Gi in occasione dellesposizione universale di Tori-
no del 1911 nello stand Olivetti che presenta la M1, prima macchina per scrivere prodotta
in Italia, sono esposte anche macchine utensili di precisione e attrezzature per gli stampi
necessari alla produzione di parti e componenti della M1. In questo modo lOlivetti vuole
sottolineare la seriet di un progetto che non si limita a sviluppare le macchine da vendere
sul mercato, ma che studia e produce anche i macchinari necessari per costruirle (www.
storiaolivetti.it/default.asp, giugno 2014).
Mario Tchou e il team ELEA 9003
Nella villetta di Barbaricina (ledificio era una tipica costruzione toscana
che si sviluppava con un capannone, probabilmente in origine un depo-
sito di macchine agricole), la mia scrivania fu inserita nella colombaia,
ossia in una stanzetta di dimensioni minime (vi entravano a stento due
scrivanie). A pian terreno e al primo piano vi erano altri uffici e soprattut-
to i laboratori: il capannone era stato adibito allassemblaggio del primo
prototipo di macchine a valvole termoioniche. Ero il pi giovane di un
team di personaggi eccezionali e fu l che cominci lesperienza profes-
sionale pi bella della mia vita.
Il mio superiore era Remo Galletti, responsabile dello sviluppo delle
tecnologie elettroniche, che mi inizi alla progettazione dei circuiti logici
e di amplificazione a transistor (la mia laurea quindi era servita!). Allepo-
ca in commercio si trovavano pochi transistor ed erano molto costosi
(per la maggior parte prodotti da Philips, e alcuni prototipi di SGS). Se
nelle prove se ne guastava uno erano drammi! Ben presto diventai uno
specialista in questa tecnologia e passai sotto il comando di Lucio Borriel-
lo al progetto di un convertitore di dati da nastro in carta (prodotto dalle
macchine contabili di Olivetti) a nastro magnetico, che poteva memoriz-
zare una quantit di dati superiore di molti ordini di grandezza e che era
fra i principali supporti di dati e programmi dellunit centrale di calcolo.
Allinizio non mi fu assolutamente chiaro quali fossero gli obiettivi
dimpiego dei circuiti a transistor su cui stavo lavorando; del resto, il cal-
colatore che il gruppo stava assemblando era realizzato a valvole termo-
ioniche, era molto voluminoso e scaldava come una stufa! Comunque,
il prototipo fu realizzato, si chiamava Uno V (Uno a Valvole) e serv a
Ivrea per gestire alcuni magazzini. Con questo progetto avevo acquisito
36 Sessantanni di vita vissuta Mario Tchou e il team ELEA 9003 37

Roberto Olivetti LELEA 9300 progettato

con Mario Tchou da Olivetti insieme a designer
del calibro di Ettore Sottsass
e Toms Maldonado

i primi rudimenti di funzionamento logico di un calcolatore, anche se le

funzioni del sottosistema che stavamo progettando si limitavano a risol-
vere il problema della conversione dati da un supporto fisico a un altro.
Rispetto al principale concorrente, IBM, lelaboratore si poneva nella
Nel 1957, si decise di costruire un prototipo a transistor, che nel frat-
fascia con caratteristiche superiori a quanto fornito dalla mitica linea
tempo erano divenuti pi disponibili grazie a varie industrie, soprattut-
1400 dellazienda americana e competeva con lIBM 7070 il cui ingresso
to americane. Mi venne proposto di cambiare nuovamente lavoro e di
sul mercato era stato annunciato per lo stesso periodo. In seguito avrem-
partecipare, con Giorgio Sacerdoti1, al progetto della logica di funzio-
mo compreso che tali caratteristiche ne limitavano lutilizzo a poche de-
namento di quello che poi sar conosciuto con il nome di ELEA 9003,
cine di grandi gruppi industriali, grandi banche e ministeri, e che non
il primo calcolatore interamente a transistor2 (forse il primo allo stato
sarebbe stato lelaboratore ideale per sostituire i centri meccanografici
solido annunciato sul mercato mondiale). Accettai subito in quanto mi
di Olivetti-Bull. Inoltre, lELEA 9003 inizialmente non aveva software
rendevo conto che mi si offriva lopportunit di impossessarmi del know-
applicativi (andavano sviluppati usando il linguaggio macchina, difficilis-
how di base dellinformatica. Fu un periodo entusiasmante: lavorando
simo da maneggiare) e non era dotato di assembler o compilatori che per-
al progetto scoprivamo di continuo la possibilit di nuove prestazioni
mettessero limpiego di linguaggi pi simili ai naturali (Fortran e Cobol,
che avrebbero aumentato le performance dellelaboratore. Mi trovavo al
linguaggi standard per applicazioni scientifiche e commerciali, erano ai
centro di un processo di innovazione continua.
primi vagiti). Quindi, per ogni cliente occorreva faticosamente sviluppa-
1
Giorgio Sacerdoti era responsabile della progettazione logica dellELEA 9003. re programmi ad hoc con assembler rudimentali. Per la loro struttura logica
Ho collaborato con lui per molti anni. Aveva una personalit molto complessa che gli si utilizzarono dunque i programmi gi sviluppati per i centri meccano-
permise di raggiungere straordinarie realizzazioni nella vita e nello studio incluso, a grafici Bull (se ne occuparono Elserino Piol e Marisa Bellisario). Queste
quanto si raccontava, il comando di una divisione di indiani nella campagna dItalia.
Pilota di alianti, fu colpito allet di ventanni da una paralisi che gli tolse luso delle gam- limitazioni avrebbero condizionato la diffusione dellELEA 9003, di cui
be. Una condizione che non limit mai la sua attivit lavorativa e che non gli imped di si installarono 50 esemplari e tutti in Italia.
viaggiare in tutto il mondo. Aveva unintelligenza straordinaria, di cui era assolutamente Nei mesi successivi passai allingegnerizzazione dellelaboratore, os-
consapevole, con convinzioni molto ferme sia negli argomenti tecnici che organizzativi.
Discutendo con lui si aveva sempre limpressione di essere giudicati, ma era una persona sia alla trasformazione del prototipo ai fini della produzione. Erano poi
di grande bont danimo. necessari programmi di diagnosi per eventuali guasti e divenni quindi
2
Per una descrizione dettagliata del progetto di Franco Filippazzi, si veda Giorgio anche programmatore. Infine, dopo la consegna ai primi clienti (ricordo
Sacerdoti, Progetto ELEA: il primo computer Made in Italy, negli Atti del Convegno Interna-
zionale sulla Storia e Preistoria del Calcolo Automatico e dellInformatica Siena, 10-12 Marzotto e Banca Monte dei Paschi di Siena), divenni laddetto unico
settembre 1991. di un call center ante litteram per gli installatori e i gestori di questi primi
38 Sessantanni di vita vissuta
centri di calcolo: quando i tecnici presso i clienti non capivano qualcosa
o temevano malfunzionamenti, mi chiamavano e io dovevo fornire le
spiegazioni necessarie. Ricordo in quel periodo anche il complesso la-
voro di strutturazione delle varie parti fisiche del calcolatore progettate
insieme ai grandi designer Ettore Sottsass e Toms Maldonado: questul-
timo gestiva la scuola di architettura di Ulm e disegn il pannello di
controllo che alla fine appariva come una pittura astratta. Veniva spesso a
trovarci anche Luciano Berio, che con il calcolatore sperimentava i primi
tentativi di musica elettronica.
Erano trascorsi soltanto tre anni dal mio ingresso in Olivetti e il per-
corso di esperienze professionali che avevo maturato fino a quel mo-
mento era stato straordinario per il solo fatto di aver partecipato al team
guidato da Mario Tchou, per me un capo indimenticabile e sempre rim-
pianto. Il merito principale di questo ingegnere italo-cinese stato quello
di saper selezionare, motivare e guidare un gruppo molto eterogeneo per
esperienze, formazione, nazionalit, ma con obiettivi e meriti condivisi,
capace di sviluppare una leadership tecnologica e culturale nel processo
dinnovazione. La forza di questo team poteva contare anche sulla gran-
de determinazione nel raggiungimento di obiettivi eccezionali che, al di
l delle competenze tecnologiche, richiedono di accettare dosi elevate di
rischio, misurandosi con la competizione internazionale in termini di
prestazioni e rapidit di esecuzione.
Ci permise la realizzazione di una progressiva invenzione di saperi,
funzioni e prodotti, allora ancora sconosciuti, dallutilizzo di compo-
nenti allo stato solido, non ancora sperimentati altrove, allo sviluppo di
software operativi e applicativi, di memorie magnetiche di vario tipo, di
scelta, sviluppo e collegamento di unit periferiche di input/output dei
dati e loro trasmissione sulle linee di comunicazione, fino alle tecniche
di diagnostica e manutenzione.
Il successo del team fu condizionato molto dalle scelte sulla sua
composizione: la combinazione di personalit provenienti dal mondo
dellindustria e da quello accademico consentiva infatti di concepire e
realizzare rapidamente linnovazione. In secondo luogo, si trattava di
personalit che, avendo maturato esperienze internazionali, potevano,
sulla base di quanto era gi stato realizzato allestero, garantire la fattibi-
lit di certe soluzioni tecnologiche. Si trattava poi di giovani selezionati
per apertura mentale e cultura generale e, infine, ma non ultimo, erano
Mario Tchou e il team ELEA 9003 39
persone scelte per caratteristiche personali, stile di vita e interessi cultu-
rali compatibili.
Ricordo la straordinaria motivazione: lavoravamo in una struttura
basata interamente sullautorevolezza, priva di conflittualit, diretti da
un uomo con una personalit affascinante, che ci guidava solo attraverso
ragionamenti informali dandoci limpressione di avere assoluta fiducia in
noi. Sapevamo di essere parte di un progetto straordinario: eravamo un
gruppo di assoluto privilegio, unico in Italia, che partecipava alla crea-
zione di qualcosa di assolutamente innovativo. Vivevamo il senso di re-
sponsabilit che ci derivava dal parteciparvi come una necessit interiore;
il successo del progetto dipendeva anche dalla crescita della personalit
di ciascuno, dalla propria credibilit e dalla stima verso gli altri membri
del team. Non ci consideravamo tanto colleghi quanto amici, dentro e
fuori lambiente di lavoro, sempre aperti alla collaborazione, ad accettare
consigli e correzioni al proprio progetto e programma di lavoro.
Mario Tchou ci proteggeva dalle interferenze della struttura direttiva
di Ivrea, che sentivamo non sempre amichevole e comunque molto scet-
tica sui risultati del nostro lavoro. Era consapevole del rischio elevatissi-
mo che quella sfida realizzare un elaboratore con una tecnologia che
non era mai stata utilizzata rappresentava e laveva assunta con deter-
minazione, e se lavesse vinta avrebbe realizzato un prodotto di grande
successo. Cos stato.
Non ho mai dimenticato quellinsegnamento, che nelle esperienze
successive mi ha sempre dato il coraggio per cercare soluzioni innovati-
ve, anche quando erano contrastate dallambiente in cui lavoravo3.
Molti fra quanti furono educati dalla stessa esperienza hanno poi svi-
luppato iniziative di grande successo, assumendo ruoli significativi in
Finmeccanica, Fiat, Italtel, Telettra, Electrolux, Enel e molte altre impre-
se. Hanno creato un substrato culturale e tecnologico che stato uno dei
principali motori dinnovazione e di sviluppo competitivo del paese in
3
stato cos con la linea GE100, di cui inizialmente Giorgio Sacerdoti non era
convinto, con il personal computer M24 che, accettando lo standard IBM per il sistema
operativo, andava contro la cultura Olivetti del not invented here, con liniziativa Eltrac
(Elettronica per i veicoli commerciali) di Iveco, che ignorava completamente lutilit
dellinformatica nella gestione dei sottosistemi dei veicoli, con la progettazione del con-
tatore elettronico Enel contro lo scetticismo di tutto il vertice, con leccezione di Franco
Tat.
40 Sessantanni di vita vissuta Mario Tchou e il team ELEA 9003 41

settori produttivi e di servizio fra i pi diversi. Si pu inoltre dire, senza abbia giocato un ruolo importante per il nostro successo, che nellinno-
presunzione, che da questo gruppo si sviluppata la maggior parte delle vazione spesso determinato pi dalla visione e dalla motivazione che
iniziative che hanno diffuso in Italia lutilizzo dellelettronica e dellin- dallesperienza.
formatica. Non si mai parlato di budget. Penso che uno dei ruoli di Mario
A distanza di anni ho cercato di approfondire i principi di team mana- Tchou fosse di ottenere da Ivrea i finanziamenti necessari per ultimare il
gement per ottenere risultati eccezionali. Del resto, oggi, con la comples- progetto, che daltra parte prima che il prodotto entrasse in produzione
sit delle gestioni aziendali in uneconomia globale e a rapida evoluzione impegnava relativamente poche persone (non mi sembra si sia superato,
tecnologica, tutte le multinazionali stanno rivalutando il team work come a fine progetto, il numero complessivo di 50), inclusi operai montatori
base fondamentale di successo. Yair Coen, esperto israeliano di gestione dei prototipi, staff di segreteria eccetera, e che quindi aveva un bilancio
di team (operava nella famosa Unit 8200 dellesercito, che riuniva le modesto come spese di personale allanno.
menti pi innovative per strategia e tecnologia), definisce necessarie le
seguenti caratteristiche: personalit non di genio ma con caratteristiche
di leadership, combinazione di intelligenza creativa ed emozionale, mo-
tivazione di tutti su obiettivi ambiziosi e stringenti, prossimit del luogo
di lavoro che permetta uno stretto contatto fisico, tecnologie condizio-
nate dalle esigenze di mercato e, soprattutto, tolleranza degli errori:
impossibile essere creativi con la paura addosso.
Mi sembra che il team di Barbaricina realizzasse tutte queste condi-
zioni. Vorrei in proposito aggiungere che occorre una relazione attiva tra
i membri e il compito di chi guida il gruppo di promuoverla e di esser-
ne partecipe, orientandola al raggiungimento dellobiettivo comune. Nel
team di Barbaricina Mario Tchou rappresentava tutto questo garantendo
che il progetto avesse la copertura finanziaria necessaria. Il suo era un
approccio molto soft e informale, non lho mai sentito alzare la voce, n
mai mi apparso teso o preoccupato. Discuteva landamento del pro-
gramma con i membri del team, ma prendeva le decisioni necessarie al
momento giusto affinch i programmi si realizzassero nei tempi e con i
costi previsti4.
Avevamo sempre la sensazione, di fronte alle difficolt, che si potesse
(ed era cos!) arrivare entro breve tempo a una soluzione. Lavoravamo
senza tensioni e con grande motivazione. Eravamo giovani (i pi vecchi
superavano di poco i trentanni), con il futuro davanti. Credo che questo

4
Franco Filippazzi, che nel gruppo era il progettista della memoria a nuclei di ferri-
le, ricorda un solo caso in cui il team si riun formalmente con Tchou: fu per prendere la
decisione strategica di arrestare lo sviluppo del calcolatore a valvole elettroniche e svilup-
pare il prototipo definitivo completamente allo stato solido: Naturalmente la decisione
finale fu presa da Mario Tchou.
112 Sessantanni di vita vissuta
un accordo globale con il gruppo francese CGE che includeva joint ven-
ture in altri settori industriali. Era una cifra congrua se si considera che
allepoca il consolidato Italia pi estero di Telettra era di 1700 miliardi di
lire, con un utile netto di 162 miliardi. Il fatturato delle consociate estere
Telettra era di 500 miliardi e i dipendenti del gruppo 9000, di cui oltre
3000 nelle consociate estere. Il mancato accordo di fusione fu esiziale
anche per Italtel in un momento in cui i fornitori di prodotti per teleco-
municazioni si stavano concentrando in poche imprese, in un mondo
che si andava globalizzando.
Infatti, per quel che riguarda Italtel, nel 1995 STET vendette il 50%
della sua partecipazione a Siemens che, per evitare sovrapposizioni di
mercato, ne blocc lespansione allestero (in particolare in Russia e
Cina). Successivamente Siemens rivendette la sua quota a Cisco e a un
fondo di private equity. Oggi Italtel, o quel che ne rimane, un gruppo
in una situazione molto critica, con perdite elevate malgrado molteplici
ristrutturazioni finanziarie e drastiche riduzioni del personale.
Le attivit di Telettra, invece, per alcuni anni dopo la loro cessione ad
Alcatel si mantennero con un buon andamento, soprattutto nella proget-
tazione, e senza conseguenze sugli organici. I problemi nacquero con la
joint venture Lucent-Alcatel, che port gradualmente a uno spostamento
di attivit dallEuropa agli Stati Uniti.
Oggi le attivit ex Telettra di Chieti e Rieti sono state dismesse, lo sta-
bilimento di Trieste lavora ancora e le attivit di progettazione a Vimer-
cate nel settore dei ponti radio e delle reti ottiche sono in forte riduzione
di organico per la decisione di Lucent-Alcatel di trasferire lattivit in
California. Lattivit di Telettra Spagna stata invece smembrata e inclusa
in altre attivit di Alcatel nel paese, e cos Telecom do Brasil. In conclu-
sione, il fallimento della fusione tra Telettra e Italtel, che con maggiore
flessibilit e determinazione nella trattativa il governo italiano avrebbe
potuto facilmente concludere, fece s che lItalia perdesse il ruolo che
aveva sviluppato con successo, anche a livello internazionale, sia con Te-
lettra sia con Italtel nella produzione di apparati per le reti di telecomu-
nicazione. Al contrario, il governo francese intervenne con decisione per
lo sviluppo internazionale del gruppo Alcatel, che rilev prima le attivit
di ITT nel settore e poi concluse la fusione con il gruppo statunitense
Lucent, che tra laltro includeva i famosi laboratori Bell (gi di ATT).
Lesperienza Projecta
Quando lasciai Olivetti nellaprile 1984 decisi di realizzare uniniziativa
personale che mi permettesse di utilizzare le mie esperienze a favore dellin-
dustria italiana, in particolare nel settore ICT, ma non solo. Avevo avuto
compiti a tutti i livelli dellorganizzazione e della gestione dimpresa (anche
i due anni vissuti in Fiat come direttore centrale, che mi avevano permesso
di analizzare il funzionamento di molti settori industriali). Avevo inoltre
sperimentato i pro e i contro di molte culture dimpresa costruite e con-
solidate in decenni di operativit sui mercati (nazionali e internazionali).
Creai quindi una societ, la ESSE.EFFE SpA (il nome deriva dalle
mie iniziali), per affrontare analisi aziendali e nuove iniziative. Nei primi
due anni di attivit ebbi lopportunit di affrontare diversi casi sia di
ristrutturazioni complete dimprese di medie dimensioni per riportarle
alla profittabilit, come il gruppo SAIAG, sia di avviamento di nuove ini-
ziative di grandi gruppi, sia di consulenza strategica e organizzativa nei
settori pi svariati: dal tessile alla siderurgia, ai settori dei cavi di energia
e telecomunicazioni.
Con il successo dei mandati che avevo ricevuto, decisi di far nascere da
ESSE.EFFE SpA una nuova societ, Projecta, con la quale mi ripromet-
tevo di affrontare problemi dinnovazione attraverso un utilizzo creativo
dellICT, in particolare: lintroduzione dellinformatica nei prodotti e nei
processi di funzionamento, la costruzione di nuove strategie societarie
soprattutto nei settori ad alto contenuto tecnologico considerando anche
lo sviluppo di nuove iniziative societarie, joint venture, merger & acquisi-
tion, ladeguamento del management e delle strutture di funzionamento
allevolvere dellenvironment competitivo (globalizzazione, evoluzione
tecnologica, nuovi mezzi informatici e di telecomunicazione).
114 Sessantanni di vita vissuta
Per affrontare questi temi costituii un team molto variegato per com-
petenze, ma in massima parte composto da ex collaboratori provenienti
dalle mie esperienze in Olivetti, General Electric, Honeywell, Telettra,
integrandolo con nuove competenze.
Projecta sinseriva in un settore di attivit che nasceva in quel periodo
con lo sviluppo di grandi gruppi globali fornitori di software applicativo
e soluzioni alle imprese, derivati in massima parte da imprese che gi
fornivano servizi di auditing e di consulenza strategica e operativa, come
McKinsey, Accenture, Ernst&Young, Cap Gemini. Un altro protagonista
del settore era SAP, che svilupp un software middleware per il controllo
della gestione dimpresa attraverso i suoi processi caratteristici. Queste
imprese divennero colossi mondiali poich gran parte delle multinazio-
nali di servizio e industriali affidavano a loro i grandi progetti di software
applicativi divenuti molto complessi e, talvolta, anche le loro strategie
dinnovazione. Esse crearono, a livello globale, centinaia di migliaia di
nuovi posti di lavoro.
In questo difficile contesto, Projecta si ritagli una nicchia con clienti
non solo italiani ma anche internazionali, tra cui Nokia, Vodafone, Zenith
Data Systems. Questo fu possibile perch in Projecta realizzammo unotti-
ma competenza sia in informatica sia nelle telecomunicazioni, nei prodot-
ti e nei servizi, molto apprezzata dai clienti del settore ICT, grazie anche al
contributo di Pietro Masarati, che aveva apportato la sua lunga esperienza
nelle reti di telecomunicazioni e nellelettronica di comunicazione civile e
militare sviluppata fino a posizioni di alta dirigenza, in particolare in SIP
(oggi Telecom Italia), STET e in altre imprese tecnologiche dellIRI.
La credibilit della nostra offerta, al di l della nostra autorevolezza
personale derivante dalle nostre passate realizzazioni ed esperienze, era
legata principalmente a due fattori: la conoscenza approfondita delle tec-
nologie e del mercato ICT, che ci permetteva di valutare credibilmente la
validit dellofferta, e la fattibilit dei piani di sviluppo dei clienti, la loro
effettiva situazione competitiva e dei rischi e delle opportunit esisten-
ti nel mercato anche suggerendo e/o favorendo joint venture, merger
& acquisition nonch la capacit di individuare i fattori condizionanti
il funzionamento dimpresa, che approcciavamo come un sistema che
doveva garantire la coerenza tra strategia, management e processi ope-
rativi caratteristici. Ci rendeva particolarmente efficienti le nostre ana-
lisi e le diagnosi. Avevamo anche sviluppato una specifica metodologia
Lesperienza Projecta 115
chiamata TOP (tecnologia, organizzazione, processi), che si applicava ai
processi fondamentali dimpresa per la loro ottimizzazione in termini di
informatizzazione, efficienza e, a seconda dei casi, flessibilit, rapidit di
esecuzione, costi organizzativi e operativi connessi (in linea con quanto
sviluppato e largamente applicato da SAP).
Con riferimento a quanto indicato nelle linee di offerta della societ,
ricordiamo alcuni interventi particolarmente significativi per far com-
prendere come lICT potesse essere veramente uno strumento dinnova-
zione e creazione di nuove iniziative.
La costituzione nel 1990 della societ Televas con azionisti Mon-
tedison e STET per fornire a Standa allora di propriet Montedi-
son servizi a valore aggiunto nei rapporti con i fornitori.
La costituzione di una societ tra ESSE.EFFE e Iveco (ELTRAC,
Elettronica per i Trasporti Commerciali) per sviluppare il software
delle centraline di controllo dei vari sottosistemi dei veicoli, con
la conseguente possibilit di ottimizzarne il funzionamento sulla
base delle caratteristiche del percorso e permettendo la diagnosi
anche a distanza di guasti con collegamenti online dai veicoli ai
centri di manutenzione. Dopo oltre 15 anni di attivit la societ
venne assorbita da Iveco con i suoi oltre cento progettisti, avendo
compiuto la funzione di introdurre nel gruppo competenze che
non esistevano.
Lo sviluppo a fine anni Novanta per conto di Enel del progetto
del contatore elettronico (oggi in funzione in Italia in quasi tutte
le utenze), convincendo le strutture tecniche di Enel, indissolu-
bilmente legate al vecchio contatore elettromeccanico. I nuovi
contatori collegati in rete e capaci di misurare molti parametri
sono diventati un componente necessario per lo sviluppo in corso
dellintelligent grid, che permette di ottimizzare la distribuzione dei
carichi, gestire i malfunzionamenti, ottimizzare i consumi e diffe-
renziare le tariffe.
Altri interventi da ricordare: un piano per sviluppare il know-how opto-
elettronico in Pirelli (a met anni Ottanta), vari progetti di ristrutturazione
organizzativa e strategica, pianificazione di nuove iniziative in societ qua-
li Elettronica e Selenia (poi Alenia) nel settore dei sistemi elettronici di di-
116 Sessantanni di vita vissuta

fesa e/o comunicazione, cos come in Galileo, Telecom Italia, Italtel, HP,
Urmet, Siemens Data, Nokia Data, Zenith Data System (societ americana
produttrice di personal computer acquistata da Bull negli anni Novanta),
Memorex, Nortel, Cable & Wireless, Colt, Ducati sistemi e molte altre.
Particolarmente importante stato il supporto tecnico-organizzativo
alle offerte per la progettazione e gestione della rete radiomobile per
Vodafone nella gara vinta da Omnitel, allepoca concorrente ma succes-
sivamente acquisito dalla stessa Vodafone, e per Enel nella gara vinta da
Wind.
Lesperienza Projecta durata circa 15 anni e non si esaurita per
cambio generazionale dei pi vecchi membri del team: i pi giovani pro-
seguono con societ derivate da Projecta, come Solving Efeso, che opera RIFLESSIONI PER IL FUTURO
anche a livello internazionale verso imprese industriali e di servizio, e Re-
solving Strategy Finance, attiva verso il mondo finanziario delle banche e
delle societ di assicurazioni.
Per ultimo, personalmente sono stato tra i finanziatori, e sono tuttora
azionista, di Ubiquity (start-up nel 1999), il cui CEO, Dario Calogero,
aveva partecipato allesperienza Projecta. Ubiquity un operatore di te-
lecomunicazioni (OLO other licensed operator), focalizzato nellofferta
di servizi di messaging sia su rete mobile sia web e in progetti digitali
multicanale e multimediali. I clienti principali sono banche e societ
editoriali.

1984: i partner di Projecta