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Comportamento organizzativo Prof. F. Garraffo Laurea Triennale in Economia Aziendale E-mail: garraffo@unict.it
Comportamento organizzativo
Prof. F. Garraffo
Laurea Triennale in Economia Aziendale
E-mail: garraffo@unict.it
Ricevimento: Lunedì 12-13.30 – Mercoledì 12-13-30
Dipartimento Economia e Impresa
Università degli Studi di Catania

Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo

Dipartimento Economia e Impresa Università degli Studi di Catania Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo 1–1

1–1

Motivazione
Motivazione

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Motivazione Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–2

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Job Performance
Job
Performance
Organizational Commitment
Organizational
Commitment
Motivazione
Motivazione
Strong positive
Strong positive
Moderate Positive
Moderate Positive

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Strong positive Moderate Positive Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–4

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Evidenze empiriche sulla Motivazione
Evidenze empiriche sulla Motivazione
•   La motivazione ha una correlazione forte con la job performance. Ø   In
•   La motivazione ha una correlazione forte con la job
performance.
Ø   In particolare, è fortemente correlata alla task performance.
Individui motivati tendono ad esprimere uno sforzo maggiore
nello svolgimento del compito rispetto ad individui meno motivati
•   Motivazione e citizenship behavior.
Ø   Meno informazioni si hanno sulla relazione con i citizenship e
counterproductive behavior
•   Motivazione e organizational commitment.
Ø   Le persone che percepiscono elevati livelli di giustizia
organizzativa manifestano più alti livelli di affective commitment
e normative commitment

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commitment e normative commitment Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–5

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Di cosa discuteremo
Di cosa discuteremo
•   Cos’è la motivazione •   Quali sono le cause della motivazione •  
•   Cos’è la motivazione
•   Quali sono le cause della motivazione
•   Quali sono i processi decisionali che accrescono il
livello di motivazione
•   Quali azioni è possibile mettere in atto per
accrescere il livello di motivazione dei dipendenti
•   Come funzionano i sistemi di valutazione e
ricompensa dei dipendenti

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di valutazione e ricompensa dei dipendenti Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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La motivazione
La motivazione
•   Motivazione è un insieme di forze di origine interna (dell’individuo) o esterna che
•   Motivazione è un insieme di forze di origine
interna (dell’individuo) o esterna che influenzano
lo sforzo espresso dal dipendente nel proprio
lavoro e che ne determinano la Direzione,
l’Intensità, e la Persistenza (DIP).
Ø   La motivazione è critica per la job performance
Ø   La job performance è largamente determinata da:
motivazione e abilità/capacità del dipendente

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e abilità/capacità del dipendente Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–7

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Motivazione e Sforzo: profili DIP
Motivazione e Sforzo: profili DIP
•   Direzione Ø   Cosa il dipendente fa o non fa (attività riguardanti il
•   Direzione
Ø   Cosa il dipendente fa o non fa (attività riguardanti il
proprio compito, relazione per il proprio supervisore,
meeting con i colleghi, … .oppure socializing,
cyberloafing, moonlighting, etc.)
•   Intensità
Ø   Quanta energia mentale e fisica esprime o non esprime
•   Persistenza
Ø   Per quanto tempo lavora o non lavora sul proprio
compito (fino a portarlo a termine, per un po’ non
importa il risultato finale, il minimo indispensabile, etc.)

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finale, il minimo indispensabile, etc.) Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–8

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Esercitazione
Esercitazione
Da un pò di tempo a questa parte, dopo la laurea, vi siete dedicati alla
Da un pò di tempo a questa parte, dopo la laurea, vi
siete dedicati alla consulenza per la gestione delle
risorse umane, soprattutto nelle PMI. E’ un lavoro che
vi diverte, perchè vi porta a conoscere tante imprese,
con problematiche diverse e con possibilità di fornire
suggerimenti sempre diversi e sfidanti alle persone
che incontrate (imprenditori, manager, responsabili di
funzione, etc.).
Un giorno vi squilla il cellulare, non credete alla vostre
orecchie,… è un vostro caro amico che non sentite da
tempo, anche perchè da altri avete saputo che fa … .

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perchè da altri avete saputo che fa … . Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo -

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Esercitazione
Esercitazione
… .l’imprenditore. Ha una bella azienda di distribuzione nella zona di Piano Tavola, vicino a
… .l’imprenditore. Ha una bella azienda di
distribuzione nella zona di Piano Tavola, vicino a
Catania. Si scusa subito con voi dicendovi che non
vi ha cercato in passato perchè ha sempre le
giornate piene d’impegni e di questioni da
gestire … .(il tempo degli imprenditori per le
chiamate agli amici è sempre raro … .)
Questa volta però vi cerca perchè ha un problema
in azienda… .

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perchè ha un problema in azienda… . Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di

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Esercitazione
Esercitazione
Nel magazzino della… lavorano 8 dipendenti, tutti con almeno 10 anni di esperienza in azienda
Nel magazzino della… lavorano 8 dipendenti, tutti
con almeno 10 anni di esperienza in azienda
(alcuni anche 30), che si occupano dello scarico
merci in arrivo, del collocamento negli scaffali e
della preparazione degli ordini clienti.
Tutte brave persone, questo non si discute, ma il
problema è il loro scarso rendimento. Precisiamo,
2 di loro lavorano come pazzi, 4 vanno così così, i
rimanenti 2… è come se non ci fossero …

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2… è come se non ci fossero … Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università

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Esercitazione
Esercitazione
Il responsabile del magazzino gli ha proposto di adottare misure punitive e d’installare telecamere per
Il responsabile del magazzino gli ha proposto di
adottare misure punitive e d’installare telecamere per
controllare il loro lavoro.
Il vostro amico non è convinto delle proposte del
responsabile di magazzino e Vi chiede una mano
d’aiuto.
Non sa come far crescere la produttività dei
magazzinieri più lenti e precisa subito, nel corso
della telefonata, che non è certo il momento per
assumerne un altro.
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Esercitazione
Esercitazione
Non ci pensate un attimo e decidete di aiutare il vostro amico. Mettete a punto
Non ci pensate un attimo e decidete di aiutare il
vostro amico.
Mettete a punto un piano di attività che, da qui a
un mese, presumibilmente, vi consentirà di
costruire una proposta per aiutare il vostro amico a
migliorare la produttività dei magazzinieri.

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la produttività dei magazzinieri. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–13

1–13

Esercitazione: domande
Esercitazione: domande
Cosa inserireste nel vostro piano di attività per costruire la proposta? Cosa suggerireste al vostro
Cosa inserireste nel vostro piano di attività per
costruire la proposta?
Cosa suggerireste al vostro amico per accrescere
la produttività dei magazzinieri?

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la produttività dei magazzinieri? Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–14

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Teorie sulla motivazione
Teorie sulla motivazione
•   Teorie sul contenuto: si concentrano sulle cause che determinano un certo livello di
•   Teorie sul contenuto: si concentrano sulle cause
che determinano un certo livello di motivazione
(COSA)
•   Teorie sul processo: si concentrano sui processi
che attivano certi livelli di motivazione (COME)

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certi livelli di motivazione (COME) Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–15

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Teorie sul processo
Teorie sul processo
•   Gestione per obiettivi (goal setting theory) •   Aspettativa-valenza (expectancy theory) •  
•   Gestione per obiettivi (goal setting theory)
•   Aspettativa-valenza (expectancy theory)
•   Giustizia organizzativa (equity theory)

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Giustizia organizzativa (equity theory) Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–16

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Che cosa è importante per la motivazione?
Che cosa è importante per la motivazione?
•   La consapevolezza delle proprie capacità (self-efficacy) e la competenza portano a più elevate
•   La consapevolezza delle proprie capacità (self-efficacy) e
la competenza portano a più elevate performance nel
task (le persone che nutrono un senso di sicurezza
interiore e capacità di affrontare la sfida tendono ad
avere prestazioni superiori rispetto a coloro che nutrono
dubbi sulle loro capacità)
•   Obiettivi difficili e impegnativi sono la seconda più
importante fonte di motivazione
•   La motivazione creata da elevati livelli di aspettativa,
strumentalità e valenza è la terza più potente variabile
motivazione per la task performance
•   La percezione di giustizia organizzativa è la variabile col
più debole effetto sulla task performance.

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debole effetto sulla task performance. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–17

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Teoria della gestione per obiettivi (Goal Setting Theory) •   La Gestione per obiettivi considera

Teoria della gestione per obiettivi (Goal Setting Theory)

Teoria della gestione per obiettivi (Goal Setting Theory) •   La Gestione per obiettivi considera gli
•   La Gestione per obiettivi considera gli obiettivi come la fonte primaria della Direzione,
•   La Gestione per obiettivi considera gli obiettivi
come la fonte primaria della Direzione, Intensità
e Persistenza dello sforzo del dipendente.
Ø   Assegnare obiettivi, specifici e impegnativi, risulterà in
più alti livelli di performance
Ø   Si occupa di chiarire quali caratteristiche rendono gli
obiettivi uno strumento che orienta la task performance

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strumento che orienta la task performance Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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Goal Setting Theory
Goal Setting Theory
•   Per quale motivo gli obiettivi influenzano il comportamento dei dipendenti (in particolare la
•   Per quale motivo gli obiettivi influenzano il
comportamento dei dipendenti (in particolare la
DIP dello sforzo)?
Ø   Gli obiettivi stimolano la creazione di strategie
personali su come portare a compimento il task - i
piani di apprendimento e gli approcci alla soluzione
dei problemi utilizzati per raggiungere prestazioni
efficaci nel compito
Ø   Assegnare obiettivi specifici e impegnativi orienta e
permette l’auto-valutazione individuale/collettiva — il
processo cognitivo col quale gli individui monitorano I
progressi propri o del gruppo o dell’organizzazione

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o del gruppo o dell’organizzazione Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–19

1–19

Obiettivi e Task Performance
Obiettivi e Task Performance
Obiettivi e Task Performance 1–20

1–20

Goal Setting Theory
Goal Setting Theory
•   Moderatori della relazione Obiettivi-Task Performance Ø   Feedback: aggiornamento sui progressi del
•   Moderatori della relazione Obiettivi-Task
Performance
Ø   Feedback: aggiornamento sui progressi del
dipendente circa il raggiungimento dei suoi obiettivi
Ø   Complessità del task: quantità e qualità delle
informazioni e delle azioni da mettere in atto per
compiere il task, così come cambiamenti del compito
Ø   Coinvolgimento: grado col quale una persona
accetta l’obiettivo ed è determinata a raggiungerlo

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ed è determinata a raggiungerlo Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–21

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Obiettivi: quali caratteristiche?
Obiettivi: quali caratteristiche?
S.M.A.R.T.
S.M.A.R.T.
•   Specific •   Measurable •   Achievable •   Rilevante •   Timed
•   Specific
•   Measurable
•   Achievable
•   Rilevante
•   Timed

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•   Rilevante •   Timed Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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Iniziative per accrescere il coinvolgimento sugli obiettivi
Iniziative per accrescere il coinvolgimento sugli obiettivi
Iniziative
Iniziative
Cosa
Cosa
Ricompense
Ricompense
Gli obiettivi sono legati a ricompense materiali o immateriali Comunicare gli obiettivi agli altri dipendenti
Gli obiettivi sono legati a ricompense materiali
o immateriali
Comunicare gli obiettivi agli altri dipendenti
per accrescere nel singolo la percezione della
loro importanza
Sostegno del supervisore nel raggiungimento
degli obiettivi
Pubblicità
Pubblicità
Supporto
Supporto
Partecipazione
Partecipazione
Definizione condivisa degli obiettivi
Definizione condivisa degli obiettivi
Risorse
Risorse
Risorse materiali e immateriali per supportare e rimozione dei vincoli che possono ostacolare il raggiungimento
Risorse materiali e immateriali per supportare
e rimozione dei vincoli che possono
ostacolare il raggiungimento degli obiettivi

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il raggiungimento degli obiettivi Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–23

1–23

Esercitazione: domande
Esercitazione: domande
Cosa inserireste nel vostro piano di attività per costruire la proposta? •   Colloquio con
Cosa inserireste nel vostro piano di attività per
costruire la proposta?
•   Colloquio con l’imprenditore e col responsabile
del magazzino
•   Osservazione dell’organizzazione del lavoro dei
magazzinieri
•   Analisi degli strumenti a supporto del loro lavoro

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degli strumenti a supporto del loro lavoro Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di

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Esercitazione: domande
Esercitazione: domande
Cosa suggerireste al vostro amico per accrescere la produttività dei magazzinieri? •   Obiettivi di
Cosa suggerireste al vostro amico per accrescere
la produttività dei magazzinieri?
•   Obiettivi di performance di gruppo
•   Divisione del lavoro all’interno del magazzino
•   Software per la misurazione delle performance
•   Report mensili sui risultati raggiunti dai singoli
comunicati al gruppo
•   Premio trimestrale basato sul raggiungimento
degli obiettivi

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basato sul raggiungimento degli obiettivi Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–25

1–25

Domanda
Domanda
•   Quanto della vostra motivazione è dovuta al desiderio di superare gli esami all’Università
•   Quanto della vostra motivazione è dovuta al
desiderio di superare gli esami all’Università con
un voto alto?
•   Cosa accadrebbe alla vostra motivazione se il Dipartimento Economia e Impresa adottasse una
•   Cosa accadrebbe alla vostra motivazione se il
Dipartimento Economia e Impresa adottasse una
politica di grade secrecy o segretezza del voto
(impedendo a terzi di conoscere i vostri voti)?

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a terzi di conoscere i vostri voti)? Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di

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Domanda
Domanda
•   Alcune Università statunitensi hanno adottato questa politica nei loro corsi MBA Conseguenze: •
•   Alcune Università statunitensi hanno adottato
questa politica nei loro corsi MBA
Conseguenze:
•   Gli studenti dei corsi di laurea, non coinvolti in
questa iniziativa, hanno avuto performance
superiori agli studenti degli MBA
•   Gli studenti degli MBA hanno diminuito il loro
impegno di tempo del 22%
•   Le imprese hanno dovuto reintrodurre i test
attitudinali e di verifica delle conoscenze nelle
selezioni del personale

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conoscenze nelle selezioni del personale Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–27

1–27

La gestione della motivazione attraverso i sistemi di valutazione e ricompensa Comportamento organizzativo - Prof.

La gestione della motivazione attraverso i sistemi di valutazione e ricompensa

motivazione attraverso i sistemi di valutazione e ricompensa Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo -

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i sistemi di valutazione e ricompensa Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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Sistemi di valutazione
Sistemi di valutazione
Con la valutazione delle performance l’organizzazione misura e valuta ciò che il singolo o il
Con la valutazione delle performance
l’organizzazione misura e valuta ciò che il singolo o
il gruppo ha realizzato e come lo ha realizzato in
relazione agli obiettivi della propria posizione/area/
funzione

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della propria posizione/area/ funzione Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–29

1–29

Ciclo continuo dei sistemi di valutazione
Ciclo continuo dei sistemi di valutazione
•   Il sistema di valutazione dovrebbe essere congegnato secondo un ciclo continuo condiviso •
•   Il
sistema
di
valutazione
dovrebbe
essere
congegnato
secondo
un
ciclo
continuo
condiviso
•   Chi valuta e chi è valutato lavorano assieme per
stabilire gli obiettivi, verificare i progressi e
controllare i risultati.
•   Diversamente, un processo di valutazione top-
down trasformano la valutazione in un evento che
perde gran parte del proprio significato.

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perde gran parte del proprio significato. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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Sistemi di ricompensa
Sistemi di ricompensa
•   Questi sistemi raccolgono l’insieme degli strumenti impiegati per ricompensare il dipendente quando raggiunge
•   Questi sistemi raccolgono l’insieme degli
strumenti impiegati per ricompensare il
dipendente quando raggiunge gli obiettivi
individuali, di gruppo o organizzativi
•   Le ricompense si distinguono in:
Ø   individuali
Ø   di gruppo
Ø   organizzative

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Ø   di gruppo Ø   organizzative Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di

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Individuali A cottimo Una unità di compenso è riconosciuta per ogni unità prodotta, venduta o
Individuali
Individuali
A cottimo
A cottimo
Una unità di compenso è riconosciuta per ogni unità prodotta, venduta o per ogni servizio
Una unità di compenso è riconosciuta per ogni
unità prodotta, venduta o per ogni servizio
prestato.
Lo stipendio base cresce sulla base della
valutazione della performance.
Per merito
Per merito
Bonus
Bonus
Il bonus è corrisposto per il raggiungimento di obiettivi individuali ma lo stipendio base non
Il bonus è corrisposto per il raggiungimento di
obiettivi individuali ma lo stipendio base non
cambia.
Premi e riconoscimenti
Premi e
riconoscimenti
Premi tangibili (prodotti, viaggi, giorni premio, targhe, buoni spesa, etc. etc.) o intangibili (apprezzamenti)
Premi tangibili (prodotti, viaggi, giorni premio,
targhe, buoni spesa, etc. etc.) o intangibili
(apprezzamenti) corrisposti al raggiungimento
degli obiettivi
corrisposti al raggiungimento degli obiettivi Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo -

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al raggiungimento degli obiettivi Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–32

1–32

Di gruppo Condivisione dei guadagni Bonus ricevuto per obiettivi di gruppo (obiettivi di area di
Di gruppo Condivisione dei guadagni
Di gruppo
Condivisione dei
guadagni
Bonus ricevuto per obiettivi di gruppo (obiettivi di area di business, dipartimento, funzione, etc.) con
Bonus ricevuto per obiettivi di gruppo (obiettivi
di area di business, dipartimento, funzione,
etc.) con criteri controllabili dai dipendenti (costi
del lavoro, impiego di materiali, qualità del
servizio, etc.). Lo stipendio base non cambia, il
bonus dev’essere conquistato ogni anno.
Organizzative Profit Sharing
Organizzative
Profit Sharing
Bonus ricevuto come conseguenza di profitti superiori ad un livello minimo prestabilito. Il livello di
Bonus ricevuto come conseguenza di profitti
superiori ad un livello minimo prestabilito. Il
livello di bonus cresce all’aumentare dei profitti
superiori ottenuti. Lo stipendio base non
cambia, il bonus dev’essere conquistato ogni
anno.
non cambia, il bonus dev’essere conquistato ogni anno. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo -

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bonus dev’essere conquistato ogni anno. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–33

1–33

Sistemi di ricompensa
Sistemi di ricompensa
•   I bonus e la condivisione dei guadagni tra i componenti di un gruppo
•   I bonus e la condivisione dei guadagni tra i componenti
di un gruppo sono i tipi di ricompensa più efficaci per
accrescere la produttività a livello individuale
•   Malgrado ciò, gli incentivi per merito (aumento di stipendio a livello individuale) rappresentano
•   Malgrado ciò, gli incentivi per merito (aumento di
stipendio a livello individuale) rappresentano lo
strumento più comunemente utilizzato nei sistemi di
incentivazione delle imprese

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sistemi di incentivazione delle imprese Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–34

1–34

Teoria aspettativa-valenza (Expectancy Theory) •   La motivazione dipende dai livelli di: Ø   Aspettativa

Teoria aspettativa-valenza (Expectancy Theory)

•   La motivazione dipende dai livelli di: Ø   Aspettativa del dipendente sulla prestazione
•   La motivazione dipende dai livelli di:
Ø   Aspettativa del dipendente sulla prestazione che
deriverà dai suoi comportamenti
Ø   Valenza delle ricompense strumentalmente legate
alla sua prestazione
•   Ricostruisce il processo cognitivo di scelta del
dipendente dinanzi a differenti alternative di
comportamento/risposta (Direzione).
Ø   Individua i tre elementi che aiutano a capire verso
quale direzione si orienteranno gli sforzi del
dipendente

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si orienteranno gli sforzi del dipendente Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

1–35

I tre elementi (fasi) del processo cognitivo di scelta •   Aspettativa (Expectancy) •  

I tre elementi (fasi) del processo cognitivo di scelta

•   Aspettativa (Expectancy) •   Strumentalità (Instrumentality) •   Valenza (Valence)
•   Aspettativa (Expectancy)
•   Strumentalità (Instrumentality)
•   Valenza (Valence)

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•   Valenza (Valence) Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–36

1–36

Expectancy Theory: Aspettativa
Expectancy Theory: Aspettativa
•   Aspettativa (Expectancy) rappresenta il convincimento che, relativamente ad un certo compito, l ’

Aspettativa (Expectancy) rappresenta il convincimento che, relativamente ad un certo compito, lesercizio di un alto livello di sforzo risulterà in una elevata prestazione Ø Laspettativa è misurabile con la probabilità percepita (variabile tra 0 e 1) che un certo sforzo risulterà in uno specifico livello di performance Quale fattore modella la nostra aspettativa? Ø Consapevolezza delle proprie capacità (Auto- efficacia Self-efficacy): la percezione che una persona ha delle proprie capacità, necessarie per mettere in atto comportamenti efficaci nel proprio lavoro

che una persona ha delle proprie capacità, necessarie per mettere in atto comportamenti efficaci nel proprio

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comportamenti efficaci nel proprio lavoro Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–37

1–37

Domanda
Domanda
•   Cosa alimenta la vostra self-efficacy agli esami? Ø  Esami precedenti Ø  Esami dei
•   Cosa alimenta la vostra self-efficacy agli esami?
Ø  Esami precedenti
Ø  Esami dei colleghi
Ø  Incoraggiamenti/opinioni/persuasione di colleghi,
familiari, amici, fidanzata/o, etc.
Ø  Spunti emotivi: fiducia in sé stessi, pressione
psicologica, calma, tensione, ansia …

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psicologica, calma, tensione, ansia … Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–38

1–38

Expectancy Theory: Aspettativa
Expectancy Theory: Aspettativa
•   Fonti della Self-efficacy Ø   Precedenti esperienze: successo o insuccesso in compiti simili
•  
Fonti della Self-efficacy
Ø   Precedenti esperienze: successo o insuccesso in compiti
simili
Ø   Esperienze vicarie: osservazioni e discussioni con colleghi
che portano a termine compiti simili
Ø   Persuasione verbale: amici, colleghi, supervisori che
convincono il dipendente circa le sue capacità
Ø   Spunti emotivi: fiducia, paura, ansietà che influenzano …

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paura, ansietà che influenzano … Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–39

1–39

Expectancy Theory: Strumentalità e Valenza
Expectancy Theory: Strumentalità e Valenza
•   Strumentalità rappresenta il convincimento che una prestazione superiore risulterà in una certa ricompensa
•   Strumentalità rappresenta il convincimento che una
prestazione superiore risulterà in una certa ricompensa
•   La strumentalità è misurabile con la probabilità percepita
(variabile tra 0 e 1) che performance superiori
porteranno a certe ricompense
•   Valenza riflette l’aspettativa circa la ricompensa
associata con la prestazione
Ø   Può essere positiva, negativa o zero.

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  Può essere positiva, negativa o zero. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di

1–40

Expectancy Theory
Expectancy Theory
Che cosa rende le ricompense “a valenza positiva” per il dipendente? •   In linea
Che cosa rende le ricompense “a valenza
positiva” per il dipendente?
•   In linea generale, le ricompense saranno a
crescente “valenza positiva” quanto più
tenderanno a soddisfare i bisogni del
dipendente
Il processo cognitivo dell’Expectancy Theory … .
Il processo cognitivo dell’Expectancy Theory … .

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cognitivo dell’Expectancy Theory … . Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–41

1–41

Expectancy Theory
Expectancy Theory
•   Le forza motivazionale diretta a fornire una prestazione/ attività può essere descritta secondo
•   Le forza motivazionale diretta a fornire una prestazione/
attività può essere descritta secondo la seguente
equazione:
Forza Motivazionale = S à P x Σ [(P à R) x Valenza]
Forza Motivazionale =
S à P
x
Σ [(P à R) x Valenza]
Forza Motivazionale = S à P x Σ [(P à R) x Valenza] Aspettativa Strumentalità •
Forza Motivazionale = S à P x Σ [(P à R) x Valenza] Aspettativa Strumentalità •
Forza Motivazionale = S à P x Σ [(P à R) x Valenza] Aspettativa Strumentalità •
Aspettativa Strumentalità
Aspettativa Strumentalità
•   La forza motivazionale sarà uguale a zero se anche solo una dei tre
•   La forza motivazionale sarà uguale a zero se anche solo
una dei tre convincimenti (Aspettativa, Strumentalità,
Valenza) è uguale a zero

Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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Teoria della giustizia organizzativa (Equity Theory) •   Equity theory si preoccupa di capire come

Teoria della giustizia organizzativa (Equity Theory)

Teoria della giustizia organizzativa (Equity Theory) •   Equity theory si preoccupa di capire come reagiscono
•   Equity theory si preoccupa di capire come reagiscono i dipendenti quando percepiscono un
•   Equity theory si preoccupa di capire come
reagiscono i dipendenti quando percepiscono un
senso di ingiustizia all’interno
dell’organizzazione
•   Riconosce che la motivazione dipende anche da
tali percezioni

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dipende anche da tali percezioni Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–44

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Equity Theory
Equity Theory
Secondo l’equity theory ciascun dipendente: 1. crea un proprio “libro mastro” dei risultati e delle
Secondo l’equity theory ciascun dipendente:
1. crea un proprio “libro mastro” dei risultati e delle
ricompense che ottiene dal proprio lavoro
2. compara i propri risultati e le proprie ricompense
con quelli ottenuti dagli altri pari all’interno
dell’organizzazione (colleghi che per il dipendente
sono di riferimento per valutare la giustizia
organizzativa)

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per valutare la giustizia organizzativa) Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–45

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Equity Theory
Equity Theory
Risultati della comparazione Ø   Se tale comparazione è bilanciata il dipendente percepirà un senso
Risultati della comparazione
Ø   Se tale comparazione è bilanciata il dipendente
percepirà un senso di equità
Ø   Se la comparazione segnala un disequilibrio o
sbilanciamento a proprio favore o sfavore ciò stimolerà
un disagio da diseguaglianza organizzativa
Ø   Il disagio potrà essere alleviato solo se sarà ristabilito
l’equilibrio
La valutazione della giustizia o equità organizzativa è il
risultato di un processo soggettivo fondato su un
“calcolo cognitivo”

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fondato su un “calcolo cognitivo” Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–46

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Evidenze empiriche
Evidenze empiriche
Una ricerca su 1500 dipendenti appartenenti a diverse organizzazioni ha rilevato che: -   il
Una ricerca su 1500 dipendenti appartenenti a
diverse organizzazioni ha rilevato che:
-   il 65% vorrebbe avere un altro lavoro
-   il 57% di questi perché si sente sotto-pagato
-   in realtà, la ricerca ha rilevato che solo il 19% era
realmente sottopagato
-   addirittura, il 17% in realtà era pagato più di altri
pari che lavoravano nella medesima
organizzazione

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lavoravano nella medesima organizzazione Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–47

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Teorie sul contenuto
Teorie sul contenuto
•   Gerarchia dei bisogni •   Achievement-potere-affiliazione
•   Gerarchia dei bisogni
•   Achievement-potere-affiliazione

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•   Achievement-potere-affiliazione Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–48

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Teorie sul contenuto
Teorie sul contenuto
•   Entrambe sono fondate sull’ipotesi che un bisogno nasce quando ci si rende conto
•   Entrambe sono fondate sull’ipotesi che un bisogno
nasce quando ci si rende conto della differenza tra
individui.
•   La consapevolezza della differenza genera una tensione
e
uno sforzo che sono utilizzati dall’individuo per ridurre
annullare tale differenza.
•   Nel nostro caso, quando l’organizzazione collega un
incentivo allo sforzo che l’individuo deve compiere per
assolvere il compito, fornisce la ricompensa utile per
ridurre la differenza con gli altri.
o

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ridurre la differenza con gli altri. o Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di

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Gerarchia dei bisogni
Gerarchia dei bisogni
•   E’ fondata sulla scala dei bisogni di Maslow •   La motivazione si
•   E’ fondata sulla scala dei bisogni di Maslow
•   La motivazione si sviluppa in sequenza secondo
una scala gerarchica di cinque livelli predefiniti di
bisogni

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di cinque livelli predefiniti di bisogni Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania

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Gerarchia dei bisogni
Gerarchia dei bisogni
•   Secondo Maslow, gli individui cominceranno a cercare di soddisfare un bisogno superiore solo
•   Secondo Maslow, gli individui cominceranno a
cercare di soddisfare un bisogno superiore solo
nel momento in cui avranno soddisfatto quello di
livello inferiore
•   Alla base c’è l’idea che la motivazione possa
essere accresciuta e orientata perché gli
individui agiscono fondamentalmente per
soddisfare le proprie esigenze.

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per soddisfare le proprie esigenze. Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–52

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Achievement-potere-affiliazione
Achievement-potere-affiliazione
•   Si basa sui motivi/moventi che stanno alla base della motivazione di ogni individuo
•   Si basa sui motivi/moventi che stanno alla base della
motivazione di ogni individuo
•   I moventi sono reti di emozioni disposte secondo una
gerarchia di intensità e importanza.
•   Esistono tre tipi di moventi:
Ø   Successo-riuscita (need for achievement)
Ø   Potere (need for power)
Ø   Affiliazione (need for affiliation)
•   L’idea è che ogni persona presenti uno di questi motivi-
moventi in forma dominante, con conseguenze sul
comportamento motivato

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conseguenze sul comportamento motivato Comportamento organizzativo - Prof. F. Garraffo - Università di Catania 1–53

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